You are on page 1of 48

TAM ZAMANINDA

ÜRETİM

(JIT – Just In Time)

TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JIT – Just In Time)

TAM ZAMANINDA ÜRETİMİN DOĞUU

Japon şirketleri, 1973 petrol krizi sonrasında girdikleri darboğazdan kurtulmak ve düşen

karlılık düzeyini yükseltmek amacıyla, yeni yöntem arayışlarına girmişlerdir. Bu çabalar

sonucunda TOYOTA firmasının geliştirdiği Tam Zamanında Üretim ( Just In Time) doğdu. Bu
sistem, çeşitli tüketici istekleri ve sürekli artan uluslararası rekabet koşullarında

olgunlaştırıldı. Günümüzde bu sistem, tüm sanayi şirketlerinin uygulamayı hedeflediği bir

model haline geldi.

TAM ZAMANINDA ÜRETİM NEDİR?

Değişik uygulamalar temelinde Tam Zamanında Üretim ( JIT ) sistemine çeşitli tanımlar

getirilebilir. Bu tanımların bazıları, sistemi yalnızca stokların azaltılmasıyla sınırlar. Oysa, JIT
bundan çok daha geniş kapsamlıdır. Yalnızca imalatla ilgili etkinliklerde değil, malzeme

temininden depolamaya, bakım onarımdan mühendislik tasarımına, satıştan üst yönetime
kadar üretim sisteminin diğer alanlarında da etkisini hissettirir. Çünkü JIT, tüm kuruluştaki

zaman ve kaynak kayıplarının önlenmesi ve yok edilmesi yoluyla iş verimliliğinde önemli
ölçüde ve sürekli iyiyleştirmeyi amaçlayan bir stratejidir. Daha genel bir ifade ile, JIT felsefesi,

tüm birimlerin katılımıyla en az maliyet ve en yüksek müşteri memnuniyetini sağlayacak
sürekli iyileştirmeyi amaçlayan bir stratejidir.

Önce sat sonra üret şeklinde özetlenebilecek bu ilkenin işleyişinde mamul-yarı mamul

malzemeden oluşan gereksiz stoklar ortadan kalkıyor.

Stoksuz üretim veya 0envanter gibi isimlerle de bilinen JIT, tüm üretim kaynaklarının
optimum kullanımı ilkesine dayanır. Bu sistemde kapital, ekipman ve işgücü gibi girdiler, en

uygun bileşkelerde kullanılır. Müşterinin kalite ve teslimat konusundaki gereksinimlerinin en
düşük maliyetlerle karşılandığı bir sistemin geliştirilmesi amaçlanır.

JIT’in hedefi üretimde üretkenliği engelleyen, müşterilere gereksiz maliyetler yükleyen veya

firmanın rekabet gücünü tehlikeye sokan her türlü ögeyi ortadan kaldırmaktır. JIT: sisteminin
geçmiş uygulamaları yok etmek gibi bir iddiası yoktur. Kendi içinde entegre bir sistem

olmasına rağmen, uygulamada kuruluşun bütün birimlerini içine alması gerekmeyebilir.

Ancak JIT, yan sanayi ilişkilerinden teslimata kadar, üretimle ilgili her aşamada, geleneksel
yaklaşıma ters düşebilecek yeni kavram ve davranış değitiklikleri gerektiren bir sistemdir.

JIT’İN UNSURLARI, ESASLARI, TEKNİKLERİ, VE YARARLARI

JIT’in üç temel ana esası;

1- Savurganlığı ve kaçağı elimine ederek önleme,

2- Toplam kalite kontrolü,

3- Personel ve işçi politikalarıdır.

JIT’in esaslarının özelliklerini vurgulamak ve belirtmekte fayda vardır.

1- Ürün dizaynı aşamasında yaşanan üretim problemlerini göz önünde bulundurarak,

mükemmel bir arz ve ürün dizaynı kesişmelerini sağlamak,

2- Hammadenin alımının zamanında olmasını sağlayacak iş bağlantılarını yapmak,

3- İleri görüşlülük, ileride neler olabileceğini iyi gözleyebilmek ,

4- Kanban metodunu kullanmak,

5- Arz-talep dengesini, arza göre ürünün üretiminin zamanını ve siparişin hazırlık aşamasını

iyi ayarlamak,

6- Etkili bir çark sistemini, yani hammadde ve malzemeden ürüne ulaşan çark sistemini daha

hızlı ve etkili olarak sağlamak.

Kullanılan JIT üretim metodlarında bulunan bazı önemli unsurlar vardır;

1- Bir takım, tek tip üretim çizelgesini kurma,

2- Çalışma alanlarını birleştirerek çekme metodunun uygulanması,

3- İş merkezleri arasında uyumlaştırmanın sağlanması,

4- Satın alma ve üretimin küçük miktarlarda yapılması,

5- Hızlı, çabuk, ucuz tesis kurma ve ayarlamalar,

6- Birden fazla becerisi olan ve elastiki yeteneğe sahip işgörenler,

7- Yüksek kalite sevgisi ve düzeyi,

8- Öncelikli ve etkili bakım,

9- İlerlemeye yönelik çalışma.

JIT’in esasları başarılı bir çok ülkede ve firmada kullanılmıştır. Firmalar bu metod sayesinde

dünya standartlarında rekabete ulaşmayı başarmıştır. Bu başarılar bazen sıfır yatırımla, sıfır
stokla ve stoksuz üretimle, stok yapmadan elde edilmittir.

JIT’I kullanarak başarı elde etmiş firmaların teknikleri;

a- Personeli takım çalışmasına sevk edip, disiplini ve kalite konusunda tüketici teşviği
sağlayarak, herkesin kendi işiymiş gibi çalışmasını sağlamak,

b-Tam bir kalite kontrolü sağlamak. Bu da her işgörenin üretiminin kalitesinden kendisinin

sorumlu olmasıdır.

c- Tam zamanında üretimi çok düşük bir stok seviyesi ile gerçekleştirmek için de, malların
ihtiyaç olacak zamandan biraz önce üretimini sağlamaktır.

İşletmerin üretim sistemlerinde JIT’in kullanılması durumunda bir takım faydalar sağlanması

mümkün olacaktır. JIT’in uygulanmasıyla elde edilecek yararları şu şeki,lde özetlemek
yararlıdır.

- Yatırım ve uygunsuz çalışma ortamından hızlı bir düşüş, Malın üretimi ve sonrası satışında

bekletme zamanı az olacağından fazla yer ihtiyacı olmaması,

. Entegrasyon.Merkezi üretim şekli sayesinde.Daha ufak iş çarkları oluşur. üretim sorunları ve üretim esasları çabuk halledilebilir. birim üretim maliyetlerinin düşmesinive üretimde standartlığı sağlar. işletmenin karlılığını sağlayabilmesi çeşitlilik ekonomisidir. Atık maliyetinin düşmesinin nedeni ise az miktarda üretim olacağından. . . Bu denli değişken ve çeşitli talep değişikliklerine uyum göstererek müşterinin tam tatmini ile beraber.Malın kalitesi artar ve atık maliyetleri azalır. . Bu yapının sağlanması da esnek teknolojik yatırımlarda mümkündür.. Örneğin: satış-üretim entegrasyonunu gerçekleştirmiş olan TOYOTA firması müşterilerine satın alacakları arabaların birçok özelliğini saptama olanağı vermektedir. .Ufak üretimler sayesinde hem üretilen malın. işlerini tanır. hem de stoklanacak hammadde ve malzemenin bakım ve benzeri maliyetleri düşük olur. . talebin miktar ve niteliklerindeki istikrarsızlık sorunuyla karşı karşıyadır.sermaye yoğun teknolojilere yapılan yatırımlar. .Üretim maliyetleri azalır. yapılacak bir hatada atık da az olacaktır. birbirlerine yardımcı olur. üretim. Otomasyon. mümkünse ortadan kaldırılmasıyla firmanın bütünleşmiş bir yapıda olmasını ifade eder. servis dolayısıyla rekebet gücünü arttırır. Bunlar da takım çalışmasının esaslarındandır. satın alma fonksiyonlarının entegrasyonu işletmenin ürün. işgücü verimliliği artar ve ürün kalitesi gelişir.Tüketici hizmetlerinde gelitme olur. Üretim tesislerinde esnek üretim sistemlerinin devreye sokulması ve satış. insan gücünün makine ile ikame edilmesidir. .Bir arada çalışma sayesinde de işgörenler birbirlerini görür. Günümüzde firmalar üretimin otomasyonu ve entegrasyonu ile ilgili programlar üzerinde durmaktadır. iletişim hızlanır. Bu da sermaye yoğun bir yapı gerektirmektedir. işletme içindeki fonksiyonel birimler arasındaki fiziksel ve bürokratik stokların azaltılması.Günümüzde birçok üretim sistemi.

istenilen kaliteye gelinceye kadar yapılan çalışmalar için harcanan süre. 2. Özellikle işçiler uzmanlıklarına göre bölümleştirildilerse. Kontrol süresi: Ürünün istenilen kalitede bulunması. işlem görme. yarı mamul. 4. Bu da hatalı parça oranını düşürür. Depolama süresi: Yarı mamul ve mamullerin işlem görme ve veya sevk edilme için stok kapsamına alınıp bekletildiği süredir. . mamuldeki hatayı görmeleri kolaylaşır. Ayrıca ürüne değer katmayan herşey firedir. ihtiyaç duyulduğu anda ( tam zamanında ) üretilir ya da elde edilir.Müşteriler ve sunucular.Malzeme.İşçiler büyük partiler yerine küçük partilerle çalıştığında. üretim sürecinin uzantısıdır. mamul. JIT’İN İLKELERİ 1. önlemek gerekir. eğer bu seviyede değilse. işçi ve alan dışında kalan herşeydir. işçi bir öncekinden kendisine ulaşan parçadaki hatayı anında görüp buna anında müdahale edebilir.Her üretim birimi. kontrol gibi unsurlar için beklediği süredir. malzeme. taşıma. hem sunucudur. Taşıma süresi: Ürünün biryerden diğer yere taşınması için geçen süre. JIT felsefesinde firenin tanımı. JIT’İN AAMALARI Tam zamanında üretim ( JIT ) sisteminde hammadde girişinden. İşleme süresi: Ürünün üzerinde çalışıldığı süre. hem müşteri. ürün oluşumu ve çıkışına kadar geçen süre beş aşamadan meydana gelmektedir. üretilecek miktar için gerekli olan minimum düzeyde ekipman. 5. Bekleme süresi: Ürünün.Sürekli olarak basite giden yollar aranmalıdır. 3.Problemi çözmek yerine.

devamlı kontrol altında tutulmalıdır” prensibi yerine JIT felsefesinde “insanlar düşünüldüğünden daha akıllıdır ve kendilerine üstlerinden daha yüksek standart koyarlar” prensibi benimsenmiştir. Bunlar: .işçilere yaptıkları iş için değil. Sürekli eğitim. işçi kendini ürün oluşumunda önemli hisseder ve işe daha iyi uyum sağlar.Tam zamanında üretim bir yatırım projesi olarak ele alınmak ve işletme bazında. İNSAN POLİTİKALARI VE UYGULAMALARI Klasik yönetimdeki “insan tembeldir. sıfır makine ayarlama zamanı. ÖNERİLER 1. işletmenin eleman sayısını artıracaktır. maliyeti düşürmektedir. yatırım giderleri. Yani güvensizlik yerine güven. Bu elemanlar. İş garantisi sayesinde. işleme süresi dışındaki süreleri kaldırarak.Bu aşamalardan sadece işlem süresi ürünün değerini arttıran ve bununla ilgili çalışmaları kapsayan basamaktır. iş garantisi. denetim yerine az kontrol kabul edilmiştir. Bu nedenle sıfır stok. sıfır temin zamanı ve sıfır malzeme taşıma üzerinde durulur. İşçilere verilen güven ve öz kontrol sayesinde. olası yararları ile birlikte değerlendirilmelidir. sorumluluk verme. yapabilecekleri işler için ücret ödenir. İşçinin birçok işi yapabilmesi ise en çok sürekli eğitimle sağlanır. Diğer dördü maliyeti arttırır. 2. firmanın artan pazar payı içerisinde satış organizasyonlarında kullanılabilir. Bu nedenle JIT’in hedefi.Tam zamanında üretim bir sürekli iyileştirme olarak görülmelidir. bu da iş garantisini getirir. Ayrıca bu yaklaşımla uzmanlaşma yerine genel beceriler önem kazanmış ve çok yönlü işçiler ortaya çıkmıştır. KAYNAĞINDA KALİTE Kaynağında kalite kavramı aşağıdaki yedi madde ile daha iyi açıklanabilir. katılımla yabancılaşmayı yok etmek gibi sorunlar ortadan kalkar. İş esnekliği dolayısıyla .

İşçi sorumluluğu: Kaliteden sorumlu olan kişiler. kalite kontrol departmanı işçileri ve formenlerdir. Dur ve problemi sapta: Buna göre işgücünün belirsizlik içeren noktalardaki problemlerle başbaşa bırakılarak. Yeni müşteri tanımı: Her iş istasyonu aynı zamanda kontrol noktasıdır.Dur ve problemi sapta 6. Yeni bakım çantası: Uygun yerleşim ve montaj hattı işçileri için parçaların belirgin yerleştirilmesi işleri kolaylaştırır ve daha az yorucu hale getirir.Yeni müşteri tanımı 4. belirsizliğin kaynaklarını ortadan kaldırırlar bu durum.Yeni bakım çantası 5. İşçi sorumluluğu artırma yolunda küçük parti miktarlarının önemli bir etkisi vardır. . bir önceki operasyonun müşterisi durumuna gelir. hatalı parçayı yapan işçiye yada işçi grubuna verilmelidir.Görünebilir (saydam) yönetim Her seferinde mükemmel parça: Her seferinde mükemmel parça üretmek için Poka Yoke adı verilen adı verilen otomatik hata yakalayıcılarla. güvenlik stoğu mantığınıda ortadan kaldırır.İşçi sorumluluğu 3. Üretim sırasında bir hata ortaya çıktığı taktirde işçiler tüm hattı durdurma yetkisine sahiptir ve hatalı parçayı yeniden işletme görevi.Makinalar her zaman hazır 7.Her seferinde mükemmel parça 2.1. Büyük partilerde işçiler bir miktar hatalı parçayı sorun olarak görmeyebilirler oysa küçük partilerde işçi sorumluluğu ve yardımlaşma artar. işçi ve formenlerde düzensizliğin. hatalı parçaların bir sonraki iş istasyonuna gitmesi engellenir. Böylece bir operasyon.

Böylece makinalar üretime her zaman hazırdır. Kalite konusunda sorumluluk üretime verildikten sonra. endirekt işçi ihtiyacını azaltacak ve bu azalmanın sonucu boşta kalanlar. destek işlerine kaydırılabileceklerdir. Bu değerlendirme. Son olarak kaynağında kalite tekniği olarak işçiler X ve R gibi (Pareto analizi) istatistiksel kalite kontrol diyagramlarını kullanırlar. elinde atıl eleman ve ekipman bulunduğunu düşünerek bir kaç sarı ışık yanana kadar hattan işçi çeker. 100 parçada hatalı sayısı olarak ifade edilir. Görünebilir (saydam) yönetim: Birtakım sesli ve ışıklı arçların kulanımı ile. Bir işçinin birden fazla işi yapması. Kabul tablosu girdi olarak “ kabul edilebilir kalite seviyelerini ” içerir. JIT’te parça parça kontrol edilir. Örneğin: Kawasaki motor fabrikasındaki bir uygukamada. kırmızı ışık yakar. . Bu sistemde uzmanların yerine çeşitli işleri yerine getirebilecek joker elemanlar tercih edilir. Sayısal olarakta hayli küçülmüş olan bu departman hata nedenleri üzerine yoğunlaştırabilir. Bunun yerine tedarikçinin kalite sertifikasını parçayı direkt üretime sokmak için yeterli görüyorlar.Makinalar her zaman hazır: Bunun için önleyici bakım ve günlük makina kontrolü yapılır. Kalite ile ilgili gelişmeleri ve prosedürleri takip edebilir. tedarikçilerin kalite konusunda bilinçlenmesine yol gösterebilir. problemler işçilerin hemen görebileceği duruma getirilir. Yani sekiz saatlik vardiyalar dörder saatlik bakımlarla sarılmış durumdadır. JIT’ te populer iki vardiya sistemi 4-8-4-8-4 şeklindedir. Hattı durduracak kadar ciddi bir problem varsa. son ürünün kontrolü ile ilgilenirler. Hiç sarı ışık yanmaması durumunda yönetici bu durumdan memnun olmadığı gibi. Japonlar giriş kontrolüne de karşıdırlar. sarı ışık yakarak diğerlerini yardıma çağırır. Yine kontrol sorumluları. işçi iş esnasında yardıma ihtiyaç duyarsa. JIT sistemi kabul örneklemesine karşıdır. kalite kontrol bölümünün ne ile meşgul olacağı konusuna gelince. Bunun sebeblerini şöyle açıklayabiliriz. Satın alma birimi ile yakınlaşarak. Öncelikle parti kelimesi JIT’teki düşük envanter mantığına ters düşer. Oysa son yıllarda Japonlar bu hatalı sayısını milyon içinde ele alıyorlar. Diğer sistemlerdeki üç vardiya sistemi burada kullanılmaz.

Kalite ve verimliliği geliştirmek amacıyla düzenli bir şekilde biraraya gelen küçük gönüllü işçi ekiplerinden oluşur.Açık tartışma ve ortak amaçlar.Çözüm alternatiflerini geliştirme ve yönetime sunma GEREKLİ KOULLAR: 1.Problem analizi f. .İnsiyatif 2.Birbirinden etkileşim 3. YOĞUNLATIRILMI YERLEİM Yoğunlaştırılmış yerleşim alan ve kaynak gereksinimini azaltırken.Gönüllülük b. Bu da esneklik kazandırır. toplam üretkenliği ve kaliteyi arttıran tek ürün ailesine adanmış bir üretim yerleşimidir.KALİTE ÇEMBERLERİ (QUALITY CONTROL CIRCLE) Kalite konusunda anlamlı gelişmeler elde edebilmenin en önemli nedeni. işçi katılımı ve eğitimidir.Vardiya içi toplantı c. Kalite çemberleri. Japonlar çok amaçlı.Bölgesel problemlerle ilgilenmek d. Japonların bir icadıdır. QCC NASIL ÇALIIR? a. Amerika’da ilk QCC denemesi 1974’te olmuştur.Veri toplama e. büyük makineler yerine kendi geliştirdikleri ucuz. küçük ve özel amaçlı makinelerden çok sayıda bulundurmayı tercih ederler. gelişimi sağlamak için gerekli olan insan politikalarını ve uygulamalarını yansıtan bir metottur.

Çekme sistemlerinin kurulması Sunucu / müşteri. GRUP TEKNOLOJİ Benzer parça ailelerinin tek tek ve tam üretimi için. bir işçinin birden fazla işi yapabilmesini mümkün kılar ve materyal akışını kolaylaştırır. alan gereksinimi. akış amaçlı bir yerleşim vardır. frezleme. Bölümler mümkün olabildiğince U şeklinde bir araya getirilerek parçaların gereksiz taşınmaları önlenmiş olur. Hedef makinelerin mümkün olduğunca U biçiminde dizilimi sayesinde en az sayıda işçiyle kontrolün gerçekleşmesi ve malzeme taşınmasının ortadan kaldırılmasıdır. Böylece bölümler arası stoklar. temin süresi ve karmaşıklık azalır ya da ortadan kalkar. Süreç / ürün İle ilişkiler geliştirme Ara stoklarda azalma Ara stok Üretim probleminin ortaya çıkmasını önleyici faktördür.Geleneksel yaklaşımda tornalama. üretim sürecinde mümkün olan tüm operasyonların birbirine bağlandığı bir makine yerleşimidir. montaj gibi birbirinden fiziksel olarak ayrı bölümler mevcuttur ve parçalar bu bölümler arasında gezinir. . JIT yerleşiminde ise. Hammadde Testere Torna Freze İşçi Hareketi Bitmiş ürün Pres Torna Isıtma stoğu Yukarıdaki gibi bir makine yerleşim biçimi.

Prosesin mühendislerce .Çok makina operatör .Uzun dönemli ilişkiler 2-İmalat personeli / yönetim .Makinelerin boş .Kalite geliştirme grupları geliştirilmesi .Bir operasyona .Makinaların hazır kalmaması bekletilmesi .Çalışanları tüm operasyon yoğunlaşma ve tamir-bakım için eğitimi yoğunlaşma ve tamir-bakım için eğitimi .Sabit sipariş .Çok .Uzak / Dağınık .Tek makina operatör .Geleneksel Yaklaşım JIT Yaklaşımı 1-Temin kaynakları Yan sanayi .Yakın / birleştirilmiş operasyon .Az / Tek .

Gerektiği kadar üretim .Haftalık / aylık partiler .Giriş kalite kontrolü .Üretilebilenin en fazlası .Depo / ambarda stoklama .Siparişe göre teslimat .Gerektiği zaman çekme .Az ve sık (günlük / saatlik) ..Malzemeyi itme/ çizelgeleme .Gerektiğinde teslimat .Açık yönetim 3-Teslimat .Esnek tesis yerleşimi .Giriş kalite kontrolü yok .Karmaşık kontroller .Kullanım noktasına teslim İmalat hattı .Sabit tesis yerleşimi .

Problemin geliştirilmesi .Sıfır hata kalite düzeyi .Az ara stok .Kontrol edenin sorumluluğu .Her operasyonda kontrol .Son operasyonun kontrolü .Kabul edilebilir .Basit üretim kontrolü ( kanban ) 4-Kalite .Giriş kontrol ve onayı .Hatanın yapıldığı noktada giderilmesi ..Daha küçük partiler .Kişisel kontrol / operatörün sorumluluğu .Kalite güvenliği .Yüksek ara stok .Yan sanayi sertifikasyonu .Büyük partiler .Karmaşık üretim kontrolü .Problemin tespiti ve çözümü .

Otomasyon. otomatik malzeme taşıma sistemleri ve esnek üretim sistemleri bu kapsama alınabilir. Otomasyona yönelik tasarımlarda. bir partinin üretiminden diğerine.OPERASYONA YÖNELİK TASARIM Ürün ve işlemlerin birlikte tasarlanabileceği şekilde üretim işlemlerini anlayan ve basitleştiren sistematik bir yaklaşımdır. insan gücünün makine ile ikame edilmesi olup. üretim hattındaki işçilere devredilerek üretim gecikmesiz olarak sağlanabilmekte ve düşük maliyetle çeşitlilik sağlanabilmektedir. Esnek otomasyon. robotlar. teknolojik yatırımların verimli işletimi firma içinde bir öğrenme sürecinin oluşturulmasına yer verilmelidir. üretimi durrdurmaksızın ve ek maliyet almaksızın çabuk yapılabilmesi ile sağlanılabilmektedir. ekonomik miktar ölçüsü Kalite büyüklüğünü 1’e indirmek . Otomasyon basamaklari Ellesimülasyon Mekanizasyon Yarı otomasyon Tam otomasyon ( bilgisayarla bütünleşik üretim) AYAR ZAMANLARI AZALTIMI Makinanın bir üründen diğerine geçme zamanının azaltıldığı sistematik süreç olan ayar zamanları azaltımında. Ayar Zamanı Azaltımının Amaçları Küçük kalite büyüklüklerine erişmek EOQ reddi ( EOQ=SSM-standart sipariş miktarı. Bir çok düzeyde karar verme yetkisi. küçük kalite büyüklüklerine erişmek prensiptir.

işçilerin gereksiz zaman kaybı önlenir. disiplinli. hammadde hazırlanması gibi. bazı işler tamamlanır.makina ayarları üzerinde SMED uygulamasıyla makine üzerinde yapılan bazı çalışmalar. Ayar zamanının azaltılmasında iş sahasının temiz. Aynı anda kalıbın farklı yüzeylerinde paralel işlemler yapılarak. Dış ayarlar. her bölümdeki elemanın kendi sorumluluğunu bilmesi gerekir. İç ayarlar. yeni kalıbın makineye taşınması. yeni kalıp makineye monte edilmeden yapılan ayarlardır. Bu sistem – tek rakamlı dakikalarda kalıp değiştirme –ile ifade edilmektedir. SMED sistemi ayarı iç ve dış ayar olarak ikiye ayrılır. parçalarda standartlaşma sağlanır. İç ve dış ayarların birbirinden ayrılması İç ayarların dış ayarlara çevrilmesi Makina ayar işlemlerinin bütününün ayrıntılı analizlerinin yapılması şeklinde aşamalar belirlenmiştir. Örneğin. Bunun yardımıyla bir üründen diğerine geçmeden.İlk denemede iyi parça elde etmek Burada uygulanan temel sistem SMED sistemidir. Makina ayar zamanları saat birimi ile ifade edilirken. makine yanında oluşturulan özdeş bir yapıda çözümlenebilir. makineyi durdurmadan yapılabilecek işler saptanır. . düzenli olması. son zamanlarda Japonya’nın bu alandaki çalışmalarıyla dakikalara inen zaman birimleri söz konusudur. merkezlenmesi gibi kalıp montajında ve sonrasındaki işlemlerdir. SMED sisteminde. kalıbın tutturulması.

JIT kapsamındaki kapasite ile düzgün üretim arasında bir yüzde belirlenmiştir. Eğitilen Pazar sayesinde. Buna göre JIT’te normal kapasitenin % 80’ine denk gelen düzgün üretim seviyesi elde edilmelidir. nakliye gibi ürüne değer katmayan maliyetler engellenir. Homojen üretim akışı ile ilgiligereksinmelerin hızlı iletişimi için kaynak dağılımında kullanılan bir planlama metodudur. her gün üretmek için kullanılır. Bu da paketleme.DÜZGÜN ÜRETİM Düzgün üretim her üründen. Ayrıca uzun vadede pazarın eğitilmesi ile düzgün üretime ulaşılabilinir. belirlenmiş kalitedeki malzemeyi hedefleyen uzun dönemli ortaklık söz konusudur. sıfır envanter sistemi JIT’i destekleyici unsurlarda kurulabilir. her üründen dengeli sayıda ve her gün üretme stratejisini. % 20’lik kapasite ile dalgalanmalar karşılanabilmeli ve bu dalgalanmaların etkisi gecikme yaratmayacak şekilde kapatılmalıdırr. tek satıcıyla. paket açma. Firmalar aynı tedarikçi ile ilişkide kalarak belli bir malzeme kalitesini yakalar ve böylelikle güven stoğu gibi maliyet getirici durumlar ortadan kalkar. önce sat sonra üret. düzgün üretimi yaratacaktır. SATICI İLİKİLERİ Maliyetlerin düşürülmesi ile birlikte. güvenilir tedarikçilerin varlığı durumunda malzemelerin kontrolsüz üretime girmesi durumu yaratılabilir. Çünkü pazarın eğitilmesi ile taleplerin belli ölçütler için tahminlenmesi. Tüm bu kavramlar dikkate alındığında ilgili imalat yönetim sistemleri: . Bunun yanı sıra uzun süreli çalışılan. dengeli sayıda.

JIT kapsamında çekme sistemine KANBAN denir ve JIT’teki üretim planlaması bu sayede yapılır. Burada kullanılan JIT üretim planı. üretimin yetki kartlarıyla kontrol altında tutularak. Sadece en az stok. . Üretim planının bulunduğu son istasyona. düzgün üretimi sağlayacak biçimdedir. Kanban.Kanban sistemleri (çekme) Sıfır envanter sistemleri Toplam kalite kontrol Malzeme ihtiyaç planlaması İmalat kaynak planlaması (İtme) ÇEKME SİSTEMİ Kontrol için yenileme sinyallerinin kullanıldığı gerçekleşen tüketim ile yönlendirilen bir işletim sistemidir. aylık. fazla üretimin engellenmesidir. haftalık. Önceki istasyonlarda üretim planından kanban kartı ile üretim emirleri alınır. dengeli üretim hızı ile sağlanacak olan beklemeleri ortadan kaldırmak bu planda önemlidir. günlük olabilir. düzgün üretime göre belirlenen üretim sırası ürürn çeşidi verilir. Bu planlar yıllık.

Yoksa. İstasyonlar arasındaki bu alış verişteki fazlalık veya eksiklik şeklinde olabilecek bir aksaklık. Bu nedenle üretim hemen kesilmelidir. Böylelikle ilgili kişilerin dikkati zaman kaybı olmadan hemen hata üzerine çekilir. Bu sistemin olmadığı durumlarda hataya anında müdahale için işçiye gerektiği taktirde makineyi durdurma olanağı sağlanmalıdır.denilen. Hatalı parça yan sanayiden geliyorsa. Yalnızca bir sonraki istasyonun çektiği miktarda üretim yapılmalıdır.Hatalı parça üzerindeki problem çözülmeden üretime devam edilemez. Üretimi eşitlemek. sistemi tıkar. bir sonraki istasyon çekecek mal bulamaz ve gecikme söz konusu olur. Kanbanın temelini oluşturan gerektiği kadar üretimim durumunu sağlamak için yalnızca bir sonraki istasyon gerekli miktarda malı çekilebilir. . Bir önceki istasyon bir sonrakine düzenli üretim çerçevesinde belirlenen malı zamanında vermelidir. Bunun için makinalarda hatalı üretim hainde üretimi hemen durduracak – pake-yoke. bu geri göderilir ve yenisi istenilir.Kanban Uygulamasındaki Kurallar Hatalı parçalar bir sonraki istasyona gönderilmez. işlemez hale getirir.sistemler oluşturulmuştur. Bunun için her istasyon bir sonrakini besleyecek kadar kapasiteye sahip olmalıdır. Devam edilmesi hali hatalı üretimin devamı sayılır.

Üretim planını. Üretim kartı ise iş merkezi. Kanban atölyelerinde kullanılan tüm iş emirleri. Kanban akışı. hammadde ) sağlayamama riski oluşuyor. kanban büyük değişikliklere tepki vermez. Bu yan işletmeler de kanban yaklaşımını kullanırlar.Kanban üretimin ince ayarı olarak ele alınmalıdır. Yani atölyede dolaşan kağıt sayısı da azalır. Genelde ulaşım ve üretim olmak üzere iki çeşit kanban kartı bulunur. Örneğin. iş biletleri. işletmeye uygulayan. maliyet unsuru olan bu formların kaldırılmasıyla gereksiz giderler önlemmiş olur. bundan sonraki sapmalar tespit edilsin. yarımamul. Proses dengeli ve mantıklı olmalıdır. Bu durumda ürünün kalitesine birşey katmadığı halde. KANBAN SİSTEMİNİN İLEYİİ Kanban yaklaşımında işletmeye gerekli hammadde. ulaşım kanbanı bu ikinci montaj sahasından çıkarılır ve bu kart malzeme taşıyıcı işçiye çıkarılanın yerine yeni birisinin getirilmesi amacıyla verilir. rotalama kağıtları gibi formların yerini alır. sistemin bir sonraki operasyon için kulanılan miktarı tamamlamak şeklindedir. Hatalı parça üretimini engelleyecek prosesler düzenlenmelidir. bir montaj hattı işçisi stok alanından bir başka montaj sahasına alındığında. parti büyüklüğü. O halde düzgün üretim sağlanmalı ki. . mamul temin eden yan sanayi işletmenin kendi iş merkezi olarak ele alınır. Ulaşım kartı parçanın nereden nereye hareket edeceğini belirtir. yarımamul. Çünkü hatalı parça bulunması halinde bu bir sonraki istasyona göderilemiyor ve gerekli malı ( mamul. gereken malzemeler ve standart zamanlar gibi bilgileri içerir.

Bunun yanı sıra kanban sistemi en fazla beş yıl içinde başka alanlarda da gelişmeyi sağlar. Ancak üretimin tümü kanbanlarla kontrol edilemez. Bu şekilde işleyen kanban zinciri son üründen geriye doğru yan sanayi işletmesine kadar devam eder. yan sanayi problemleri.Bu iş merkezinde yapılan işin tamamlanması ve konteynırın bu merkezden ayrılmasıyla üretim kambanı çıkarılır ve iş merkezindeki işçiye verilir. İşçilerin. Kanban sistemi sayesinde. proplemin çözümüne yönelik öneriler geliştirilmesi olanağının bulunması. İşçi bu şekilde yeni konteynırı doldurmak üzere çalışmaya başlar. Kontrol edilir kalan parçalar klasik planlama yöntemleriyle çizelgelendirilir.son üründe kullanılan tüm parça ve alt montajların % 60 – 70’I kanbanlarla planlanır ve kontrol edilir. hurda kayıpları olabilir bu problemin çözümü işçiler açısından katılımcı süreci oluşturur. Anlaşılacağı üzere bu yaklaşımda işçiler sistemin iyileştirilmesine yönelik öneriler geliştirmek yetkisindedir ve bu özendirilir. Toyota’da genellikle büyük bir süreç için kalite kontrol çemberleri kullanılır.bunlar iş gücü verimliliğinde % 30’luk artış envanterde % 60’lık azalma. atölye içindeki ürün hareketi ve üretimi başlatacak malzeme akışı kontrol edilir. Örneğin. kanban sisteminin basitliğidir. Bu üretim kanbanının iş emri olarak kullanılması demektir. Buradaki problemler büyük üretim partileri. kalite kontrol red oranında % 90’lık azalma şeklindeki gibi sayılabilir. Kanban sisteminin uygulanabilmesi için aşağıdaki kurallar uygulanır: . Bu sayede işçi kendisinin de yönlendireceği bir sistemde çalışarak iş tatminini elde eder.

Bu uygulamada GM yan sanayi kuruluşlarını coğrafi konumlarını dikkate alarak . Tüm konteynırlar standart miktarlarda parça içerirler ve her bir parça için standart konteynırlar kullanırlar. Kanban bir çekme sistemidir. Kanban sisteminin envanter düzeyi ile temin sürelerinin azaltılmasında önemli rol oynadığı kabul edilmektedir. Daima kullanıcı depertman kendinden bir önceki departmandan parçalar temin eder. General Electric. Japon Toyota firmasında uygulanan kanban sistemi: American Motor firması. Kanban kartı olmaksızın parça temin elde etmek mümkün değildir. Ters yönde bir malzeme hareketi söz konusu olamaz ancak kanbanlar ve malzemenin hareketi ters yönlüdür. satın alınan parçaların çoğu kez düşük kalitede olması ve işçilerden gelen tepkiler uygulama çalışmalarını zorlaştırmıştır. Westinghouse. ABD’de işletmelere girdi temin eden kuruluşların uzak yerde bulunuşu.Her konteynırın bir kanbanı olmalıdır. Bu bağlamda General Motors firması kanban uygulamasında GM şeklinde bir uygulama geliştirmiştir. Bu başarısızlığa sebeb olan sorunlardan biri temin kuruluşlarının durumuyla ilgilidir. Fakat çeşitli firmaların bunu uygulamasında farklılık olmuştur. Üretim kanbanları ile belirtilenin dışında üretim yapılmaz. RCA firmalarıda uygulamış ama Toyota kadar başarı alınamamıştır.

Tam zamanında üretim yaklaşımında amaç envanterin azaltılmasıdır. Burada bahsedilen temin süresi atölye için herhangi bir parçanın üretimi için iş emrinin verilmesi ile parçanın tamamlanması arasında geçen süredir. GM firması bu uygulama sonuçlarını işletmenin elde ettiği sayısal sonuçlarla ifade edersek. GM montaj bölümünde 1982’deki 22 olan envanter devir sayısı 1984’te 28’e yükselmiştir. Temin süresinin uzunluğu direkt olarak süreç içi envanter düzeyini etkiler. Kanban sisteminde. Ayrıca GM yan sanayi kuruluşlarınında bir örnek istatiksel kalite kontrol yöntemlerini uygulanmasını sağlamışlardır. Kanbanın başarılı olmasındaki en önemli öğe ana üretim planındaki değişmelerin minimum düzeyde olmalıdır. Bu ise sürekli olarak temin sürelerinin süreç içi envanterin ve tezgah hazırlık zamanlarının azaltılmasıyla sağlanır. Ancak bu azalma sürekli bir amaç olarak benimsenir ve aşamalı olarak bu amaca ulaşılır.gerekli bazı değişmelerle kanbanı uygulamaştır. Böylelikle kendi firmalarındaki satın alınan parçaların kalite kontrol işlemi kaldırılmıştır. bu kavramın gerçekleştirilmesinde kullanılan araçlardan birisidir. Sonuç olarak kanbanların sayısının azaltılması ve / veya konteynırlardaki miktarların – parti büyüklüğü – azaltılması amaçlanır. yan sanayi kuruluşları ile daha sıkı bir işbirliği kurarak satın alınan parçaların daha tasarım aşamasından itibaren bu kuruluşlar ile ortak çalışmaya başlamıştır. . Firmanın hedefi ise bu sayıyı yılda 100’e yükseltmektir. Üretim miktarları ve üretilen modellerde sürekli revizyonların yapılması halinde sistem başarısız olur. tam zamanunda üretim kavramı çok önemlidir. Bu durumda yan sanayi kuruluşları ürünün kalite ve maliyetine daha fazla özen göstermişler. Ayrıca GM. karşılığında da GM firmasıyla olan kontratlarının uzatılmasını istemişlerdir. Çünkü kanban.

Ulaşım kanbanı Parça No: 33311-3501 Bir sonraki iş merkezi:K123 Konteynır kapasitesi:50 Stok alanı:A-12 Çıkartılan kart sayısı : Bir önceki işmerkezi Y321 12’nin 7’si Stok alanı: A-07 Üretim Kanbanı İş merkezi No:Y321 Üretilecek parça No: 33311-3501 Konteynır kapasitesi:50 Adet Depolanacağı stok alanı:A-07 .

İşte bu bağlamda esnek üretim sistemleri gündeme gelmektedir. sermaye yoğun teknolojiyi geçişi gerektirmektedir. Buna rağmen.Gereken malzemeler: Malzeme no:33311-3501 Stok alanı:A-05 Parça no:33825-2474 Stok alanı:B-03 ÜRETİM YÖNETİMİ – ESNEK TEKNOLOJİ YATIRIMLARI Esnek üretimi sağlamak amacıyla üretimde olan değişmeler. mevcut rekabet koşularında. emek yoğun teknolojiden. talep miktarlarında üretimin standartlaştırılması olumsuzluk yaratır. Bu sistemin özellikleri: Otomasyon Bilgisayar kontrolü Entegrasyon Üretilebilir parça çeşitliliği . değişken tüketici eğilimleri.

sayesinde çalışmalar kolaylıkla incelenir. yönetim gibi fonksiyonlar üzerinde etkilidir. birim üretim maliyetlerinin düşük olması bakımından yararlar yaratır. Entegrasyon. sabit hazırlanma süresi ekonomik sipariş gibi miktarın belirlenmesi. işletme. Ama esnek teknoloji yatırımları bunu kullanmaz. Üretim yönetimi ise sırasıyla üretim stratejisi. bilgisayarın etkin kullamına yardımcı olacaktır. Makina arızaları Takım aşınmaları Makinanın iş yüklerindeki değişiklikler . ÜRETİMDE ESNEKLİĞE ETKİ EDEN FAKTÖRLER Üretim sisteminin teknolojik özellikleri Uygulanan üretim politikaları Benimsenen stratejik hedefler Uygulamada kazanılan deneyimler Tüm bu faktörler. yüksek kalitede. üretim planlama üretim kontrolünükapsar. planlama. Darboğazlar giderilir ve gerektiğinde ani müdahale sağlanır. Bilgisayar kontrolü. Tüm bunlar verimliliğini sağlar. Buna rağmen emeğin bol ve ucuz olduğu ortamlarda.Otomasyonu.üretim stokları ve üretim hatalarının en aza indirgenmesi. Özellikle düzgün üretimin sağlanmasında ve daha önce bahsedilen çekme sisteminin gereklerinden biri olan hatalı parçanın bir sonraki istasyona gönderilmemesindeki etkileri görülür. rekabet üstünlüğü gibi durumlar oluşturur. eldeki model en iyi şekilde proğramlı olarak kullanılmalıdır. O halde esneklikle ilgili yatırımlar üretim yönetiminde veriken süreçlere uygun olarak yapılmalıdır. Bir firmanın. üretim birimlerinin uyumunu. Esnek üretimde sağlanan ürün çeşitliliği ise pazar payının artması. performans.

PERFORMANS ÖLÇÜMÜ Duyarlılık. duyarlılık ve kararlılık şeklinde iki kavram ortaya atmışlardır. amaçlanan bir durumdur. üretim sisteminin karşılaştığı değişikliklerle baş edebilmesini sağlar.0 şeklinde). İlgili performans ölçütünün yarı mamul envanter düzeyi olduğunu ve bu düzeyin yükselmesinin darboğazlara neden olacağını varsayalım. Sistemi etkileyen değişikliğin bir makine arızası olduğunu düşünelim. Bu istenen. performansın kolaylıkla düzeltilip düzeltilemeyeceğini gösteren 1 – 0 değişkendir. Bu bağlamda performans ölçüleri devreye girmektedir. Bu şekilde olan Mondelbauw’un tanımlamasından sonra Gupta ve Buzacatt. bir değişiklik karşısında performansın bozulduğu durumda bir değişiklik için duyarlılık değişkeninin 1 değerini aldığı durumda. duyarlılık değişkeni 0 değerini alır. sistemi etkileyen bir değişiklik karşısında performansın bozulup bozulmadığını gösteren değişkendir ( 1. . Kararlılık. Esneklik.Talebin miktar ve kompozisyonundaki değişiklikler Envanter düzeyindeki değişiklikler Operasyon sürelerindeki değişiklikler Darboğazların oluşması Üretim teknolojisindeki değişiklikler Ürün yaşam çemberlerinin kısalması Rekabet koşullarındaki değişiklikler Gibi değişikliklerle mevcut üretim sistemi etkilenebilir. Makina arızasına rağmen yarı mamul envanter düzeyi yükselmiyorsa.

Genel olarak esneklikle ilgili. kalite kavramı yapının herhangi bir özelliğini temsil etmektedir. Örneğin. bir ipliğin kopma gücü yazı işlerinin doğruluk derecesi gibi. Performans değerleme Planlama Finansal değerleme Çok amaçlı karar verme modelleri performans ölçütlerinin belirlenmesinde temeldir. Performans ölçütlerinin seçilip değerlendirilmesi için. performans hedeflerinin seçilmesi gerekir ki esnek teknoloji yatırımları başarılı olsun. Kalite ve kontrol kavramlarını ayrı ayrı tanımladıktan sonra kalite kontrolü kavramını da şöyle açıklayabiliriz. KALİTE KONTROL Kalite kavramı literatürde çeşitli şekillerde açıklanmakla beraber. Bazen. önceden saptanmış politika ve kararlar dolayısıyla. sistem performansının değişikliklere rağmen korunabildiği veya değişikliklere uyum sağladığını ifade eder. yine önceden saptanmış işletme amaçlarına yönelen güçtür. kullanma uygunluğunu sağlayacak. KALİTE KONTROLÜNÜN AMAÇ VE ARAÇLARI . kısaca belli bir yapının etkinlik düzeyi olarak tanımlanabilir. kararlılığı yüksek olan sistemler esnektir. Yani kalite kontrolünde üretimi yapan modellerin örnekleme yoluyla sürekli teste bağlı tutulması söz konusudur. yani girişimin kalite fonksiyonunu yürütecek eylemler topluluğunun tümüdür. tesadüfi örnekler aralığı ile sürekli teste dayanarak muayene eden ve çıktıların kalitesini tüm üretim işlemi boyunca sürdüren ve geliştiren ekonomik ve etkili bir sistem olarak tanımlanabilir.Duyarlılık değişkenini 0 veya kararlılık değişkeninin 1 değerini alması. O halde duyarlılığı düşük. Kalite kontrolü. Kontrol ise.

Bu tür güçler kimliği belirlenemeyen faktörler grubundan oluşur.İstatistiksel kalite kontrolü Walter A. İstatistiksel kalite kontrolünün en önemli araçları “Shewhart kontrol şemaları” adı verilen şemalardır. 2. nedenleri ayrılabilen üstün bir tekniktir. Shewhart tekniği kalite değişiminde saptanabilen.Ölçülebilir kalite özellikleri için Shewhart kontrol şemaları: teknik dilde. Ortak şans. değişkenler için şemalar ya da X ve R ( ortalama ve açıklık) veya X veya ? ( ortalama ve standart sapma şemaları) olarak geçer. 1. 3. Prosesin tabiatında bulunan ihtimaller kaçınılmaz güçlerdir. Kabul örneklemesi PROSES KONTROLÜ VE KONTROL DİYAGRAMI (ÇEKME SİSTEMİNDE KULLANILMITIR) Bir mamulün birinden diğerine. Shewhant belli telefon şirketlerinde bu yöntemle telefon parçalarının kontrolünü yapmıştır. teknik dilde bu şemalar P- şeması olarak tanımlanır. tayin olunamaz veya kontrol edilemeyen sebep ile isimlendirilir. .şeması olarak bilinir. örnekten örneğe veya yığından yığına ölçülen kalitesi daima farklı olur. Fakat bu faktörler toplu olarak işlemde belli varyasyonlara neden olur. Shewhant tarafından bulunmuştur. Üretim işlemine ilişkin varyasyonlar iki ayrı tip güçten doğar.Hata oranı ( kusur yüzdesi ) için Shewhart kontrolü şeması. Proses ne kadar iyi planlanırsa planlansın ve çalışma koşulları yeterince denetlense de bu varyasyonlar mevcuttur. Bunlardan herhangi birinin tek başına etkisi çok küçüktür ve bu etki çıktıların kalitesinde fark yaratmaz.Ünite başına kusur sayısı için Shewhart kontrol şeması ki bu da teknik olarak C. Genellikle 4 ayrı teknik kalite kontrolünde istatistiksel kontrol metodları kullanılmaktadır.

Yani. Bu artışın prosesden elde edilen bireysel maddelerini ya gereğinden daha büyük ya da istenilenden daha küçük olduğunu gösterir. bu kartlardan sadece birinin kullanılmasını yeterli yapabilir. ortalama kalite yeterli olsa da. Alternatif olarak. Öte yandan ortalamanın denetimi önemsiz kalabiliyorsa R veya ? kartı kullanılabilir. çok hafif.İşlemin tabiatında değişiklik yaratan güçlerdir. . ans değişkenlerinin kontrolü olanaksızdır ve onları kontrol amacıyla para ve zaman harcaması gereksizdir. Bazı amaçlar. alet taşınması. operatörün dikkatsizliği. mamulde çeşitlilik amaçlıyorsa. Bu gücün nedenleri. Ortalama ve standart sapma için kontrol kartlarıyla yapılan denemeler kontrolün yeterince yapılamadığı durumların prosesin. Ancak bir prosesin kalitesini gösterme bakımından tek başına ortalama çoğunlukla yetersizdir. hammaddedeki varyasyonlar. tayinedilebilir. tayinedilebilir varyasyonlar önceden belirlenebilir. daima ortalamayı etkileyen nedenlerle birlikte olması yalnız X kartının kullanımını uygun yapar. İstatistiki kalite kontrolünün yapılması halinde. Kalite karateristikleri bir değişkenle ifade edilemediğinde bir proses hakkında harekete geçme konusunda temel olarak ortalamalarını kullanabilir. X – R KARTI VE / VEYA ? KARTININ ORTAK KULLANILMASI Kalite kontrolünde kullanılan istatistiksel kalite kontrol metodlarından biridir. X kartının proses varyabilite kartı ile birlikte kullanılması gerekir. çok ağır. gereğinden fazla kuvvetli veya zayıf olduğuna işaret eder. Bu tür gücün varlığı mevcut proses ile üretilen mamullerin kalitesinin ortalama değerini ve / veya dağılımını değiştirebilir. kontrol edilebilir nedenler denilmektedir. esneklik. çünkü bir prosesde ( üretim ameliyesinde ) ortalama kontrol altında kaldığı halde örnek değişkenliği artabilir. Bunlara genellikle özel. dalgalanan güç tedariki olarak sayılabilir.

o Mamul maliyetlerinin daha gerçekçi şekilde saptanması: Muhasebe sistemi. mühendislikte ve tasarımda yeni bilgisayar yetenekleri ve çalışma gruplarının yönetiminde yeni yaklaşımlar keşfedilmeye başlanmıştır. GELENEKSEL MUHASEBE İLE JIT MUHASEBESİNİN MALİYET VE YÖNETİM MUHASEBELERİ AÇISINDAN KARŞILAŞTIRILMASI Günümüzde gerek ülkeler arası. üretim. Ancak yeni imalat teknolojileri arasında yer alan ve yukarıda en son ifade edilen otomasyon. maliyet ve yönetim muhasebesini etkileyen en önemli teknolojik gelişme olmuştur. Söz konusu değişimlerin temelindeki nedenler aşağıdaki gibi sıralanabilir. mamul karışımı ve . gerekse işletmeler arası rekabet ortamında. Maliyet muhasebesi sistemleri yoğun işgücüne dayanan faaliyetler ile büyük ölçüde otomasyona dayanan maliyet merkezlerine uygulanması ve birbirlerine uyumlu hale getirilmesi için geliştirilmelidir. yöneticilerin temel mamul maliyeti bilgi kaynağı olmaktadır. yeni süreç ve akış teknolojileri. maliyet muhasebesi ve dolasıyla yönetim muhasebesi sistemlerini etkilemekte ve etkilemeyede devam edeceği şüphe götürmez bir gerçektir. Buna bağlı olarak. dikkatler imalat faaliyetlerine yöneltilmiştir. Bu geliştirilen teknolojilerin yanısıra sanayi işletmelerinde insan gücü yerine otomasyona gidilmesi. Bu nedenle mamul maliyetlerinin doğru olarak hesaplanması fiyatlama. Zira. yeni stok sistemleri ve malzeme elleçleme teknikleri. birçok imalat işletmesi farklı maliyetleme modeli gerektiren işgücü ve otomasyona dayalı bir maaliyet merkezleri karışımına sahiptir ve sahip olacaktır. GELENEKSEL MUHASEBE İLE JIT MUHASEBESİNİN MAALİYET MUHASEBESİ AÇISINDAN KARŞILAŞTIRILMASI Kalite ve üretim kontrol sistemi olarak geleneksel uygulamalardan farklı bir yapıya sahip ve esas itibarıyla farklı bir imalat türü olan JIT’e göre yeni maliyet muhasebesi yöntemleri geliştirilmektedir.

Personel ölçütlerinin değişmesi: JIT uygulamaları toplam maliyet yönetimini ön plana çıkarmış ve buda performans ölçü sistemlerinin değişmesine neden olmuştur. o Fiili maliyetlerin daha etkin bir şekilde kontrol edilmesi: JIT felsefesi ayrı ayrı ve bölümsel maaliyetler yerine bir bütün olarak işletmenin tümü ile ilgili toplam maliyetlerin azaltılmasını amaçlar. . Maliyetlerin direkt olarak izlenebilirliğinin sağlanması: Mamullerde doğrudan dağıtımı yapacak maaliyet türü sayısının artması. 1. o Muhasebe sistemi maliyetlerin azaltılması : JIT’in esasını oluşturan tüm faaliyetlerin basitleştirilmesi anlayışı muhasebe sistemine de yansıyarak söz konusu sistemin maaliyetini azaltmaktadır. maliyet tabanlı ödemelerin bulunduğu sözleşmeler ile ilgili daha etkin kararlar alınmasına olanak verir. GELENEKSEL MUHASEBE İLE JIT MUHASEBESİNİN YÖNETİM MUHASEBESİ AÇISINDAN KARŞILAŞTIRILMASI Geleneksel muhasebe ile JIT muhasebesinin yönetim muhasebesi açısından karşılaştırılmasını bir vaka analizi ile yapabiliriz. JIT’ın mamul maliyetlerini saptamada en önemli etkisi olmaktadır. Yukarıda belirtilen nedenlerin maaliyet muhasebesine etkileri aşağıdaki biçimde gerçekleşebilir. 2.

işletmelerin geçmiş performanslarını değerlendirmelerine ve geleceğe ilişkin kararlar almalarına yardımcı olması beklenir. devamlı olarak her bir iş merkezindeki sapmaları hesaplamak ve yeni standartları tespit etmek zorundadır. İşçilik ve genel imalat maliyetlerinin büyük bir kısmı stoklara yüklenmektedir. söz konusu firma kendi sahip olduğu alışılmış muhasebe sistemini geliştirmek için ideal bir pozisyondadır. Endirekt işçilik her dönemde hesaplara katılmaktadır ( Vergi muhasebesinde harici raporlama amacıyla kullanılan kayıtlar. safhalar arası stok seviyeleri dikkatli bir şekilde izlenmeli ve kontrol edilmelidir. Üretim hakkında karar verildiğinde üst yönetim. Birkaç yüz mamul ve birkaç sürece sahip olan ACME firması. katma değer faaliyetlerinin ölçülmesi üzerinde dikkatleri toplayan ve “JIT muhasebesi” olarak nitelendirilen basit ve masrafsız bir sistemi kullanmayı arzu etmektedirler. Geleneksel muhasebe o kadar karmaşık ve zaman alıcıdır ki. işçilerin kısa dönemde bir batık maliyet olmasından dolayı. Dahili gelir hizmeti montaj işçilik maliyetlerini kapitelize etmeyen bir firmaya ait bir sorundur ). genel imalat maliyetleri standart kapasiteye dayanan tam maliyet yöntemi kullanılarak kapitelize edilmektedir. Elektrikli monitor techizatı üreten ACME imalat şirketi (takma isim) JIT sistemine geçmeyi düşünen 40 yıllık bir firmadır. Firma yetkilileri. Yönetim muhasbesinden. . yönetim muhasebesi kayıtlarından ayrılmaktadır. ACME firması kendi muhasebe sisteminden elde ettiği bilgiye dayanarak belirli bir mamulün fiyatını asla kırmayacaktır. Daha sonra açıklanacağı gibi. Şöyleki bu durumda. ACME sürekli olarak değerlendirilmesi ve güncelleştirilmesi gereken hammadde ve işçilik standartları ve sapmalara dayanan geleneksel bir muhasebe sistemi kullanmaktadır. Bu uygulamalar. ACME gibi firmalar kompüterize edilmiş yönetim bilgi sistemlerine gereksinim duyarlar. Tamamlanmış bir birimi imal etme maliyetinin büyük bir kısmı satıcılar tarafından göderilen parçaların maliyeti olmaktadır. üretim artışı için önceden herhangi bir muhasebe sistemi kullanmaya istekli değildir. Ancak. Buna karşılık Quantum firması kendi toplam performansını ölçen basit standartlar kullanmaktadır. geleneksel muhasebe uygulamasını kullanan direkt maliyetlemenin üretim seviyesindeki artma ve azalmanın farklılaşan maliyetini doğru bir şekilde yansıtmadığını bilmektedir. Ayrıca. Biz JIT muhasebesi ile geleneksel imalat muhasebesi arasındaki bazı önemli farklılıklara dikkati çekmek için Quantum firmasının JIT yöntemine göre geliştirilen muhasebe sistemi ile diğer bir firma tarafından kullanılan sistemi karşılaştıracağız. Yeni bir firma olarak Quantum. Söz konusu sorun burada ortaya çıkmaktadır. direkt olarak yöneticilerin nasıl davranacaklarını ve firmanın nihai karlılığını etkiler.

bütün durumlarda kullanılan hammadde toplam üretim seviyesine bağlı olmaktadır. Kanban disiplini. mamullarin her satış seviyesindeki nisbi stok hareketlerinin bir ölçüsünü vermektedir. Yarı mamuller süreç tasarımı ile kontrol edildiği için. o Birim başına direkt imalat maliyeti: Quantum firması işçiliği batık bir maliyet olarak değerlendirdiğinden. JIT muhasebesine ait performans ölçüleri. Yarı mamuller fiziki olarak çalışmanın ilk kısımlarında bilgi verdiğimiz kanban süreci ile sınırlandığından. yalnızca küçük bir miktarda değişecektir. yarı mamul ve mamul mal miktarına bölümüdür. o Birim başına kullanılan süre: Toplam işçilik miktarını bir ay içindeki toplam çıktıya bölümüdür. o Quantum firmasının sipariş seviyelerinden daha fazla miktarda satıcılardan temin edilen parçaları listeleyen aşırı stok raporu: Bu istisnai rapor stok devir sayılarıyla genişletilmekte olup. Quantum firmasının JIT muhasebesinde. birim başına hammadde maliyetinin bir ölçüsü olarak hizmet eder. o Aylık çıktı oranı: Toplam süreç etkinliği ölçüsüdür. Stok devirleri. Birim başına çalışma süreleri. Quantum firmasının üretim sorunu veya aşırı yükleme trendinin bulunduğu hususunda uyarmaktadır. direkt ve endirekt işçilikleri kapsamaktadır. tek tek stok seviyelerini kontrol etmenin oldukça etkin bir aracıdır. Quantum firması tarafından yönetim amaçlarıyla kullanılan muhasebe ölçütleri aşağıdadır. yönetime. Toplam işçilik. üretim çalışanlarının kendi işleri ve diğer kişilerin işlerini ne kadar iyi öğrendikleri hususunda işletmeye fikir verir. o Stok devirleri: Satış değerinin hammadde. Diğer JIT muhasebesi ölçüleri ise şunlardır: . hammadde masraflarını ve çıktılarını izlemek suretiyle basit bir şekilde hesaplanabilir.

bir müşterinin belli bir mamulle ilgili sorunlarının ne kadar sık ortaya çıktığının ölçüsüdür. Burada daha az yer kullanımı daha büyük miktarda yarı mamul stoku anlamına gelmektedir. Bu da çıktı oranının tersidir. o Hizmet seviyesi: Müşteri tarfından ileri sürülen teslim tarihini veya sipariş miktarını karşılayan imalat süresi oranıdır. o G. Performans ölçüleri olarak adapte edilebilen diğer tüm kriterleri Quantum firmasına bildirdik. o Düz bir yerleşim hattı: İyi bir yarı mamul stoku göstergesidir. kalite testinin birinci aşamasından geçen ürünlerin yüzdesidir. Söz konusu kriterler aşağıdadır. o Kalite ölçüleri: Geçiş oranı ve başarısızlık alanı oranından ibarettir.M. o Dönüşüm süreci: Maliyetlerin yüklendiği stokun faaliyetsel bir ölçüsüdür. etkinliği: Endirekt imelet meliyetlerinin mamul dönüşüm süresine bölümüdür. hammadde ödemeleri ve gelir tahsilatı arasında daha az süreyi montaj dışında ve montaj esnasında daha az kuyruk oluşmasını ve daha az dönüşüm süresini yansıtır. Başarısızlık alanı oranı ise. Bu kolay bir şekilde gözlenmekte olup. Quantum firmasında stok bulundurma ya da satma alternetiflerinin karşılaştırılması aşağıdaki gibi yapılmıştır. işletmenin sipariş almasını ve genel olarak piyasanın ihtiyaçlarına daha fazla cevap vermesini sağlayabilir. Ayrıca daha kısa dönüşüm süresi. Geçiş oranı.İ. ( Bu toplam performans ölçüsü. Bu ise JIT sürecinde mamul dönüşüm süresi azaldığından. Dick Schonberger ve Tom Schmitt tarafından ileri sürülmüştür). . Daha düşük dönüşüm süresi. stok seviyelerine ilişkin bilgi çok çabuk bir şekilde yönetime ulaştırır. personel ve bilgisayar girişimlerine ait masrafların ( Quantum firması durumunda direkt işçilik ) ya yönetim tarafından izlenmesini ya da incelenmesini sağlar.

Şayet. Yarı mamullerinin büyük bir kısmı ise yan üründür. müteakip çalışma alanı darboğaz içerisinde olsa bile. belli bir çalışma alanının yöneticisi yalnızca standartlar ve sapmalar üzerinde inceleme yaparsa. Çalışma merkezi etkinliği yerine gerçek karı ölçen yeni yönetim muhasebesi yöntemleri. *** İkinci bir uygulama örneği olarak TOYOTA modelini ele alacağız. Otomasyon tekniği her zaman aşağıda belirtilen iki mekanizmayı içerir: 1. Geleneksel muhasebe. Şimdiye kadar. söz konusu stok değerinin nasıl tespit edileceği üzerinde güçlükle toplarlar. söz konusu firmanın üretim yöntemleriyle oldukça iyi bir uyum sağlamaktadır. Sonuç olarak.OTOMASYON Jıdoka İngilizce de karşılığı otomasyon olan bir terimdir. Akıllı karar alıcılar olarak çoğu yöneticiler dikketlerini işletmenin toplam karlılığı üzerinde değil. yarı mamul stokları artabilir. Üretim hatalarını bulmaya ( ortaya çıkarmaya ) yönelik bir mekanizma. Bu analizin seyri. Quantum firması başarısının gittikçe artan önemli bir unsuru. Bu işletmenin durumunu geliştirmek için muhasebe kadrosunda bulunan elemanlar diğer departmanların ihtiyaçlarını karşılamak istemektedirler. Quantum firması yönetiminin doğru işletme kararları almarında önemli bir role sahip olmaya devam edecektir. yarı mamul ve mamul mal stokunu büyük seviyelerde tutabilir. Otomasyon bir ölçüde otomasyon olgusunu içermekle berabar sadece tezgahlarla sınırlı kalmayıp manuel süreçleri ve operasyonları da içeren bir kavramdır. JIDOKA. Quantum firmasındaki JIT muhasebesi uygulaması. muhasebe departmanının küçük imalat ayrıntılarına girmek yerine maliyet ve kar rakamlarının önemli yönleri üzerinde konsantre olmasını sağlayabilecek toplam işletme pozisyonuna yöneltmekte ve dikkatleri burada toplatmaktadır. bir önceki çalışma alanı yüksek etkinliğe ulaşmayı sağlayacak kapasitede üretmek üzere yönlendirilebilir. bu firmanın dikkatini sürekli gelişmeler üzerinde toplaması olmuştur. Her iki durumda da otomasyon üretim hatalarını bulma ve düzeltmeye yönelik bir teknik olarak tanımlanabilir. Sonuç olarak. .

tam zamanında üretimin gerçekleştirilmesini ve talep dalgalanmalarına hızlı uyum sağlamasını gerçekleştirecektir. Bu ilke imalat ortamı genelinde iyileştirme . düzeltici önlemlerin alınmasını ve benzer hataların tekrarının önlenmesi anında sağlanacaktır. Otomasyon uygulaması ile sağlanan diğer kazançlar ise aşağıda sıralanmıştır. 1. 2. otomasyon yoluyla fazla envanterlerin ortadan kaldırılmasını. İnsana saygı kültürünün gelişmesi: Otomasyona dayalı kalite kontrol uygulamalarının denetiminde üretim sürecinde saptanan hata ya da problemlere anında müdahale edilmesi ilkesi yeralır. TOYOTA sisteminde otomasyon kalite kontrol içeren bir tekniktir. 2. tezgahların çalışmasını izleyen nezaret işçilerinin sayısının önemli ölçüde azalmasını sağlamıştır. Sonuç olarak manuel operasyonların büyük ölçüde tezgah operasyonlarından ayrılması mümkün olmuş. üretim hattının durması. probleme anında müdahale edilmesini. çünkü bu yaklaşım üretim hattından hatalı parçaların geçmesini kesinlikle engellemektedir. bu durum A tezgahında işi biten işçinin B tezgahına giderek buradaki işlemleri başlatabilmesini başka bir anlatımla bir işçinin birden fazla tezgahta çalışmasını sağlamıştır. üretim ya da tezgahın otomatik olarak durmasını sağlayan bir mekanizma. Bir üretim hatasıyla karşılaşıldığında. Talep değişmelerinin uyum sağlama becerisinin artması: Tüm tezgahların sadece hatasız parçalar üretmesi ve istenilen üretim miktarına ulaşıldığında otomatik olarak durması. Üretim hatalarının saptanması halinde. İşçilerin birden fazla tezgahı çalıştırabilmeleri ise işgücü sayısında ve dolayısıyla üretim maliyetlerinde önemli kazançlar elde edilmesini gerçekleştirmiştir. 3. İşgücü sayısındaki azalma nedeniyle maliyetlerin azalması: Belirlenen üretim miktarına ulaşıldığında ya da bir üretim hatası ortaya çıktığında otomatik olarak tezgahların durabilmesini sağlayan mekanizmaların tasarımı.

OTOMASYON VE TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ Bu bölümde TOYOTA üretim sisteminde otomasyonun nasıl uygulandığı incelenecektir. hattı durdurmak. o Saptanan hata ya da problemleri düzeltme yolları. çevrim zamanları çok kısalmış olabilir. o Üretim hattı ya da tezgahların otomatik olarak durdurulması amacıyla kullanılan özel araçlar. Bu durumun ortaya çıkmasının genelde iki temel nedeni vardır: i. i. faaliyetlerini hızlandırı ve bu yolla işçinin sorun çözme sürecine katıldığı ve insana saygının önem kazandığı bir örgüt kültürünün gelişmesini sağlar. . saptanan bir hata ya da sorun karşısında üretim hattını durdurmak için iki farklı yaklaşım uygulanır. o İşçilerin otomasyon uygulamasına uyum sağlamasında kullanılan teknikler. İşçiler tarafından yapılan değerlendirme doğrultusunda sorunları saptayıp. o Üretimin izlenmesi amacıyla kullanılan yöntemler. ii. otomatik olarak hattı durdurmak. ÜRETİMİ DURDURMA YÖNTEMLERİ Genelde. Otomatik araçlar yardımıyla hatayı saptayıp. Bu çerçevede ele alınacak konu başlıkları aşağıda özetlenmiştir. İşçi sayısının azaltılması (Shoninka) sonucunda. Üretim hattında çalışan her işçi üretim işlemlerinin standart operasyon çizelgesine uygun olarak yerine getirmesi durumunda hattı durdurma yetki ve sorumluluğuna sahiptir.

Önceki operasyonlarda yapılan hatalı üretim nedeniyle sonraki istasyonlarda hattı durdurmak gerekebilir. ii. Ustabaşı. sadece “ iyi ” parçaların hattan akmasını sağlamak amacıyla hatalı parçaları saptamayı ve bu noktada hattı durdurmayı öğretmek zorundadır. ii. azalan ara stoklar nedeniyle önceki istasyondab hatalı parça gelmesi sıklığı artacaktır. Hat durduktan sonra. Bu uygulama ile Toyota sisteminde insana verilen değerden dolayı son derece insancıl bir çalışma ortamı yaratılmıştır. Örneğin. Bu sistemde.( 30 sayfada şekilde gösterildiği gibi ) Üretim hattının hatalı parçalar ya da standart operasyon çizelgesine uyumsuzluk nedeniyle durdurulması uygulamasında ustabaşı ya da nezaretçilerin sorumlulukları iki yönlüdür. hattı 10 saniye için durdurmak zorunda kalacaktır. Bu durumda hataları derhal farkedilerek hattın durdurulması yoluyla sorunun çözümü için gerekli önlemlerin alınması sağlanacaktır. ustabaşı hatanın nedenini bulup hatayı düzeltmek zorundadır. İşçi yargısına dayanarak hattın durdurulması yaklaşımında kilit nokta her işçinin hattı durdurma yetkisine sahip olmasıdır. Ancak hattın durdurulması nezaretçi ve mühendislerin dikkatini derhal bu noktaya çekecek ve işlem zamanının 80 saniyeden 70 saniyeye indirilmesi için gerekli iyileştirme çalışmalarının başlamasını sağlayacaktır. azalan bekleme zamanları nedeniyle hatalı parçanın düzeltilmesi yada envanterden hatasız parçaların getirilmesi mümkün olmayacaktır. Aksi halde işçi operasyonu tamamlayamıyacak ve hatalar ortaya çıkacaktır. i. herhangi bir istasyon için belirlenen çevrim zamanı 70 saniye iken operasyonu 80 saniyede tamalayabiliyorsa her çevrimde işçi. Bu şekilde eğer varsa üründeki tasarım hataları ya da önceki atlanan ya da ihmal edilen operasyonlar derhal ortaya çıkacaktır. işçilere öncelikle. . Bu sıklığın artmasında işgücü sayısında yapılan azaltmalar da rol oynayacak.

Amerikalı mühendisler işçilerin iş yapmamak yada işi yavaşlatmak için hattı durdurabileceklerini ve bu konuda işçilere güvenemiyecekleri görüşünü savunmuşlar. Azalan bekleme zamanları 1. Japon uygulamasının amerika ve avrupa ülkelerine tanıtımında en çok karşı çıkılan konulardan biriside işçi yargısıyla üretimi durdurma yaklaşımı olmuştur. insan faktöründen kaynaklanabilecek bazı hatalarla hattın gereksiz yere durdurulmasını yada durdurulması gerektiği halde üretime devam edilmesini engellemek amacıyla kullanılmaktadır. İşçi motivasyonunun düşük olduğu iş ortamlarında bu tür sorunların ortaya çıkacağı bilinmektedir. Ancak. Üretim işlemlerinin nedeniyle hatalı parçaların belirlenen çevrim zamanı düzeltilmesi ya da envanterden içinde bitirilememesi hatasız parçaların getirilememesi . Bu nedenle sadece insan yargılarına dayanan kalite kontrol sistemlerinin tüm iş ortamlarınında başarılı olma şansı düşük olacaktır. Bu konuda ortaya çıkabilecek sorunları önlemek amacıyla bir takım mekanik cihazların devreye sokulması ve bu cihazlar yardımıyla hattın otomatik olarak durdurulması yaklaşımı geliştirilmiştir. özelikle part-time ya da mevsimlik işçilele çalışıldığında bu sorunun daha da büyük boyutlara ulaşılacağı ileri sürmüşlerdir. İnsan yargısına yardımcı mekanik kontroller Üretim hattı üzerinde her hangi bir istasyonda işçinin belirlenen çevrim zamanı içinde operasyonu tamamlayamaması durumunda hattın otomatik olarak durdurulması için bazı mekanik cihazlar geliştirilmiştir. Bu cihazlar hattın durdurulması konusunda işçilere yardımcı olarak. 2.

hattın kendiliğinden durdurulması ve zaman yetersizliği nedeniyle oluşabilecek üretim hatalarının engellenmesidir. nezaretçi ve ustabaşılar tarafından çalışanlara anlatılması ve zaman içinde sistemin yararlarını görülmesi. Japon uygulamasının Amerika ve Avrupa ülkelerine tanıtımında en çok karşı çıkılan konulardan biriside işçi yargısıyla üretimi durdurma yaklaşımı olmuştur. Bu konuda ortaya çıkabilecek sorunları önlemek amacıyla bir takım mekanik cihazların devreye sokulması ve bu cihazlar yardımıyla hattın otomatik olarak durdurulması yaklaşımı geliştirilmiştir. temel ilke işçinin çevrim zamanı içinde işini tamamlayamaması durumunda. Mekanik cihazlarda. Ancak bu sistemin. İşçi yargısına dayanarak hattın durdurulması yaklaşımında kilit nokta her işçinin hattı durdurma yetkisine sahip olmasıdır. Ancak. Amerikalı mühendisler işçilerin iş yapmamak yada işi yavaşlatmak için hattı durdurabileceklerini ve bu konuda işçilere güvenemiyecekleri görüşünü savunmuşlar. Üretim hattının durdurulmasında “ Kusursuz ” sistemler: . işçileri üretim hattında oluşabilecek problemleri saptama ve düzeltme yükünden kurtarmak amacıyla geliştirilmiş olduğunun. özelikle part-time ya da mevsimlik işçilerle çalışıldığında bu sorunun daha da büyük boyutlara ulaşılacağı ileri sürmüşlerdir. İşçi motivasyonunun düşük olduğu iş ortamlarında bu tür sorunların ortaya çıkacağı bilinmektedir. Bu cihazlar hattın durdurulması konusunda işçilere yardımcı olarak. Bu sistemlerin. İnsan yargısına yardımcı mekanik kontroller Üretim hattı üzerinde her hangi bir istasyonda işçinin belirlenen çevrim zamanı içinde operasyonu tamamlayamaması durumunda hattın otomatik olarak durdurulması için bazı mekanik cihazlar geliştirilmiştir. Bu nedenle sadece insan yargılarına dayanan kalite kontrol sistemlerinin tüm iş ortamlarınında başarılı olma şansı düşük olacaktır. insan faktöründen kaynaklanabilecek bazı hatalarla hattın gereksiz yere durdurulmasını yada durdurulması gerektiği halde üretime devam edilmesini engellemek amacıyla kullanılmaktadır. oluşan tepkilerin giderilmesini sağlamıştır. üretim hatlarında kulanılması önceleri işçiler tarafından tepki ile karşılanmıştır. Bu uygulama ile Toyota sisteminde insana verilen değerden dolayı son derece insancıl bir çalışma ortamı yaratılmıştır.

Bu yöntem daha çok üründeki belirli bir özelliğin kontrolü ya da üretim sürecindeki belirli bir aşamanın doğru yapılıp yapılmadığını belirlemek için kullanılır. Ürün yada süreçte anormallik yada sapmayı saptayan dedektör ii. Bu amaçla. Bu yaklaşımda da sıklıkla elektrik gözlerden yararlanılır. Üretim hattını durduran bir engelleyici cihaz iii. . Tam kontrol yöntemi: Bu yöntem. sadece zaman içinde operasyonun tamamlanamaması durumunda üretim hattını durdurmazlar. mekanik kontrollerden farklı olarak işçinin gözünden kaçan üretim hatalarınıda saptayacak şekilde geliştirilmiştir. kusursuz sistemlerde kullanılan dedektörler kullanılan hata yakalama yakalaşımına uygun olarak üç temel sınıfta toplanırlar: Temas yöntemi: Bu yöntemde ürünün biçim ya da boyutlarında olabilecek herhangi bir farklılığı yakalamak üzere elektrik gözler kullanılır. temas yönteminin aksine bir operasyonun tüm aşamaların tamalayıp. Örneğin bir punta kaynağı operasyonunda bir sayaç otomatik olarak yapılan kaynak sayısını saptar ve eğer gerçekleştirilen kaynak sayısıyla yapılması gereken kaynak sayısında bir farklılık olursa bir zil çalar. Bu şekilde sürecin bütünüyle tamamlanmış olduğu kontrol edilir. Kusursuz sistemler. Kusursuz sistemler üç temel öğeden oluşur: i. Ancak bu sistemler. Örneğin bir istasyonda metal geçmelerin yuvaya takılma işlemini inceleyecek olursak değişik tipteki yuvalardan dolayı her yuvaya bir Kanban iliştirilerek farklı tiplerin karışması engellenmiştir. Gerek tezgah işlemleri gerekse manuel operasyonlarda yaygın olarak kullanılan bu sistemler yukarıda açıklanan mekanik kontrol cihazlarına büyük ölçüde benzerlik gösterir. Ustabaşı ya da işçinin dikkatini çekmek üzere bir lambayı yakan ya da bir zili çaldıran sinyal cihaz Kusursuz sistemlerin en önemli özelliği üründeki hataların belirlenebilmesidir. Ancak buna rağmen her ay birkaç tane uygun olmayan metal geçmenin takılmış olduğu belirlenmiştir. Bu durumda her kanbanın alt ucuna aliminyum folya iliştirilmiştir. Hareket aşama yöntemi: Bu yöntemde işçinin standart operasyon setinde olmayan aşamayı fazladan yapması gereklidir. tamamlanmadığını belirlemek amacıyla kullanılır.

bir tamir/ bakım işçisi ya da bir düz işçinin sorunun belirlendiği yere çağırılması amacıyla kullanılır. tüm montaj ve imalat hatlarının bir andon tahtası ve çağırma lambası vardır. Çağırma lambası genelde bir ustabaşı.İşçinin önüne yuvalar geldiğinde. işçi kanbanı alarak özel olarak hazırlanmış kanban kutusuna yerleştirir kanban kutuya yerleştiridiğinde bir sensor aliminyum folyenin pozisyonuna göre uygun metal geçme kutusunun üstündeki kırmızı ışığın yanmasını ve kutunun açılmasını sağlar. daha yaratıcı ve insana saygı ilkesinin egemen olduğu bir çalışma ortamının yaratılmasına da katkıda bulunurlar. . işçilerin yorucu ve monoton detaylarla uğraşmalarını engelleyerek. Kusursuz sistemlerin birçoğu üretim hattındaki bir anormalliği belirtmek amacıyla genellikle bir ışık ya da görsel bir sinyalden faydalanırlar. Çağrılacak kişye göre çağırma lambasında farklı renkte bir ışık yanacaktır. Yukarıda ana hatlarıyla ele alınan kusursuz sistemler sadece ürün kalitesini garantilemekle kalmayıp. Andon hat üzerinde tezgahların durumlarını gösteren ışıkların bulunduğu bir tahtadır. GÖRSEL KONTROLLER Otomasyonun uygulanmasında. üretim hattının durumu ve üretimin akışını izlemek amacıyla değişik görsel kontroller kullanılır. İşçi düğmeye bastığında soruna neden olan süreci gösterecek şekilde andon üzerinde bir kırmızı ışık yanar. Üretim hattında kullanılan diğer görsel kontroller şöyledir: o Andon ve çağırma lambası o Standart operasyon formları o Kanbanlar o Dijital panolar o Stok tabelaları Andon ve çağırma lambası: Otomasyon uygulamasında. TOYOTA uygulamasında her işçinin çalıştığı tezgahta bir arıza ya da gecikme durumunda üretim hattını durdurmasına yarayan bir düğme mevcuttur.

Kırmızı: Tezgah arızası Beyaz: belirlenen üretim miktarına ulaşıldığı için üretimin sonuna gelinmesi. Eğer bir işçi belirlenen çevrim zamanı içinde standart operasyonları tamamlayamazsa üretim hattını durdurarak. . israfın azaltılması ve hataların önlenmesinde önemli rol oynarlar.aparat değişimi v. Yeşil: Malzeme yetersizliği nedeniyle iş durması. Standart operasyon rotası (kalite ve güvenlik açısından yapılması gereken kontroller dahil olarak) iii. Bir ustabaşı ya da bakım-onarım işçisinin gecikmeye neden olan tezgahın başına gitmesiyle andon üzerindeki tüm ışıklar söndürülecektir. Çevrim zamanı ii. bu üç temel öğeyi içerecek şekilde hazırlanır ve tüm işçilerin görebileceği şekilde hat üzerindeki panoya iliştirilir. i.). Andon tahtalarında çoğunlukla kullanılan renk kodları ve bunların anlamları aşağıda özetlenmiştir. Standart süreç – içi. Sarı: Hazırlık operasyonu bekleniyor( takım. Mavi: Hatalı parça. Bu şekilde. çözümü için yardım isteyecektir. STANDART OPERASYON FORMLARI VE KANBANLAR TOYOTA uygulamasında standart operasyon kavramı üç temel öğeden oluşur.envater düzeyi Standart operasyon formları. standart operasyon formları diğer görsel kontrol cihazları ile birlikte standart operasyonların gerçekleştirilmesinde. Genellikle andonlar üzerinde üretim hattının değişik durumlarını gösterecek şekilde farklı renkte ışıklar kullanılır.s.

Bu bağlamda yürütülecek iyileştirme çalışmalarında izlenmesi gereken yol aşağıda verilmiştir: i. Kalite çemberleri çalışmaları sonucunda sorunların çözümlenmesi ve koşulların iyileştirilmesi . envanterlerin kontrolünde önemli bir görsel kontrol aracı elde edilmiş olacaktır. bu kod hem kanban hem de stok alnının üstündeki tabelada belirtildiğinde. Örneğin stok sahasına ulaşmış ve üzerinde kanban olmayan olan parçalar. Panolar olası gecikme ve sorunların anında belirlenmesinde son derece faydalıdır. Böylece paneli izleyerek. Operasyonların standardizasyonu ii. Dijital panolar: Dijital panolarda günlük üretim hedefi ve o zamana kadar gerçekleştirilen üretim miktarı sergilenir. Stok tabelalarında ayrıca standart stok miktarı da belirtildiğinden doğru parçaların. Hata ve sapmaların düzeltilmesi için gerekli iyileştirme çalışmalarının yapılması ise ustabaşı ve işçilerin sorumluluğunda kalmaya devam edecektir. Hataların saptanması iii. Standart operasyon formları gibi kanbanlar da üretim akışındaki anormalliklerin saptanmasında görsel kontrol araçları olarak kullanırlar. Ayrıca üretim sipariş kanbanlarının sayısı imalat hattında bulunan ürünlerin belirlenmesinde ve buna bağlı olarak fazla mesaiye gerek olup olmayacağının saptanmasında kullanılabilirler. gereğinden fazla üretimin bir göstergesi olabilirler ve derheal araştırılmaları gereklidir. Görsel kontrol sistemleri otonomasyonun sağlanmasında son derece etkili rol oynamakla beraber diğer kalite kontrol yöntemleri gibi sadece anormallik ve sapmaların belirlenmesini sağlayacaklardır. Nedenlerin araştırılması iv. doğru miktarlarda ve doğru yerde stoklanması sağlanacaktır. hatta çalışan herkes üretimin hızını ve o günkü üretim hedefine ulaşılıp ulaşılmayacağını belirleyecektir. Stok tabelaları: Stok sahasındaki her alana bir adres kodu belirlenip.

işçi sağlığı açısından önemli kazançlar elde edilmesini sağlayacaklardır. Robotlar sadece tehlikeli işlerde işçilerin yerini almakla kalmazlar aynı zamanda tekrarlı ve monoton işlerde işçilerin yerine geçerek işçilerin daha yaratıcı işlerde görev yapmasına olanak verirler. Bu noktada. kalite güvencesi. Robotlar tehlikeli çevre koşullarının söz konusu olduğu işlerde işçilerin yerini alarak iş güvenliği. esnek üretim ve insana saygı. Artan iş güvenliği ii. başka bir anlatımla hataların düzeltilmesine yönelik iyileştirme çalışmalarının da otonom bir şekilde gerçekleştirilmesinin sağlanmasıdır. Bu açıdan. TOYOTA üretim sisteminin matıksal bir uzantısı olarak düşünebilir. Artan ürün kalitesi iii. i.gibi hedefleri tümüyle uyum içindedir. v. Endüstriyel robotların sağladığı yararlar ise aşağıda verilmiştir. ROBOTLAR VE TOYOTA ÜRETİM SİSTEMİ Endüstriyel robotların kullanımı. Amerikan uygulamasında da olduğu gibi özellikle kaynak. ROBOTLAR Japon otomativ sanayi. robotların insana saygı hedefinin . Azalan üretim maliyetleri Özellikle iş güvenliği ve ürün kalitesi konularında robotların sağlayacağı yararlar son derece açıktır. Diğer taraftan robotların tekrarlı operasyonları hiçbir yorgunluk göstermeden ve gereken hassasiyet düzeyinde yerine getirebilmeleri kalitenin iyileştirilmesi açısından son derece önemlidir. Operasyonların. Robatların temel hedefleri ile sistemin – maliyet azaltımı. boya ve talaşlı imalat süreçlerinde yaygın olarak endüstriyel robot kullanımına yönelmektedir. Artan verimlilik iv. oluşturulan yeni koşullar doğrultusunda yeniden standardizasyonu. Aslında otonomasyon uygulaması ile ulaşılmak istenen nihai sonuç üretimin tümü ile otomasyona geçirilmesi. robotik konusunun TOYOTA üretim sistemindeki kullanımı ve olası etkileri üzerinde durmak yararlı olacaktır.

talebin olduğu zamanlarda talebin olduğu yerlere merkezleri taşımak olabilir. sosyal çevrede. pazarda. o Dördüncü strateji ise. BANKACILIK SİSTEMİ Bankalar geleneksel olarak endüstri sektörlerinin elinde bulunan paraların . o Üçüncü strateji ise. Bu da banka çalışanlarını ve müşterileri fazlasıyla memnun etti. Bu yüzden . birbirine borç verilmesini sağlayan kurumlardır. Daha önceleri faiz politikaları Merkez Bankası kendi tekelinde bulunduruyordu. Akşamları da mağazalar. periyodik aralıklarla yeni stratejiler oluşturmaktır. o İkinci tercih. Bu konuda dört temel seçenek vardır: o Birinci tercih.gerçekleştirilmesine önemli katkıları olmaktadır. bankalar da geç saatlere kadar açık kalabilir. işlem şeklini sabit tutmak yerine stratejiyi ihtiyaca ve müşteriye göre aylık. Örneğin yaz günlerinde hava çok sıcak olduğunda ve günlerin uzun olmasından öğle istirahati iki saat olabilir. kredi açma. leasing. 1970 ve 1980’lerde bankacılığın esasları. diğer tüm teknolojik gelişmelerde olduğu gibi bu aracın da insanlığın hizmetinde kullanılması ve bunun tersi olacak uygulamanın engellenebilmesidir. Yapı Kredi Bankası. sezonluk hatta günlük olarak belirlemektir. işlem faizi ve kredi kartı gibi işlemleri olumsuz etkişlemekteydi olumsuz şartlar altında bankaların hizmet üretiminde talebi arza göre ayarlanmaktansa. Bunların fonksiyonları ve hareket kabiliyetleri 1970’lerin sonları 1980’lerin başlarında daha da rahayladı. Emlakbank. Türkiyede bankacılık sisteminde genelikle İş Bankası. zamana ve ihtiyaca göre ayarlamak çok daha uygundur. Bu tekelleşme de diğer bankaların kur ayarlaması. Bankacılık sistemlerinde etkin bir değişiklik kaçınılmaz olmuştur. işletmeler ve fabrikalar geç saatlere kadar açık olacağından. Pamukbank ve Akbank egemen durumdadırlar. işlem şekli ihtiyacın tarzına ve zamanına bakmaksızın aynı doğrultuda devam eder. arzı talebin doğduğu yere. Yalnız bu uygulamada önemli olan. sabit merkezler yerine hareketli. Ziraat Bankası. ekonomide ve iş dünyasındaki değişikliklere uygun olarak gelişme sağladı.

. Böylece tam zamanında ve yerinde hizmet vermek sağlanabilmektedir. ancak gelişen dünyada bankalarımız kendi standartlarını uluslararası düzeyde oluşturmak durumundadırlar. Zaten JIT’in ana teması.bu çalışmada bankacılık işlemleri ile JIT’in ilişkisinin mümkün olup olmadığının araştırılması amaçlanıyor.yapılan çalışma sonuçlarına göre. diğer personel yoğun hizmet servislerine yardımcı olarak. disiplinle daha fazla olacaktır. JIT hammadde ve atık önlemede. SONUÇ Öne sürülen teze göre JIT’in kullanımı bankacılık sektöründe kuyrukları azaltacak müşteri kaybını önleyecek. JIT bankacılık sektöründe de rahatlıkla kullanılabilir. Sonuç olarak diyebiliriz ki. bu konuda insan üzerinde ve servis sektöründe de başarı elde edilebileceği görülmektedir. Çalışanların etkenliğini artırmak ve dolayısıyla servis kalitesini yükseltmek. belirli planlara ve standartlara dayalı olarak gerçekleştirilerek. tam kalite kontrolde daha çok yoğunlaşmakla birlikte. Ancak JIT takım çalışmasıyla daha etkili olunabileceği kanısı ağır basmaktadır. bankacılık sektöründe belirli bir standart bulunmamakta. tam zamanında ve yerinde uygun servisler hizmet verebilecektir. Yapılan anket çalışması sonuçlarına göre. Ayrıca aynen mal üretiminde olduğu gibi. daha mükemmel bir servis hizmeti sağlamak mümkün olacaktır. Bu sistemin kullanılmasıyla birlikte. ihtiyaç duyulan servis sayısını arttırabilir. istenilen kalitede ve miktarda müşterilere sunulmasıdır. uzun kuyruklar ve kırmızı ışıklar yerine. Çok işlevli iş görenler kuyrukları azaltabilir ve ayın belirli günlerinde yoğunlaşan hizmet taleplerini karşılayabilmek amacıyla. gerekli olan hizmetin gerektiği anda. JIT ile müşteriyi kuyrukta bekletmemek ve bankacılık kalitesini yükseltmek mümkündür. müşteri hizmetleri ve servis kalitesinde bir artış sağlayacaklardır. servis üretiminde de JIT’in uygulanması.