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Cesare Sfondrini

Il Settore Bancario e la sua evoluzione in Italia
Uno studio con particolare riferimento all’evoluzione dei servizi, le modificazioni organizzative e le dinamiche ICT

30 marzo 2010

Autore: Cesare Sfondrini Propriet` a letteraria riservata Copyright©Cesare Sfondrini Tutti i diritti riservati L’autore pu` o essere contattato via mail all’indirizzo cesare.sfondrini@tin.it Il libro pu` o essere scaricato e letto per uso personale senza alcun costo. L’autore sar` a grato a chi vorr` a segnalare errori e/o miglioramenti all’opera. Il libro pu` o essere distribuito liberamente alla condizione che non venga in alcun modo modificato. Ogni citazione del libro all’interno di altre opere deve essere preventivamente autorizzata dall’autore. Quella che state consultando ` e opera di ingegno. Se ritenete che sia stata per voi utile e ritenete corretto remunerarla contattate l’autore. Ogni comunicazione scritta pu` o essere inviata a: Cesare Sfondrini -- Via del Popolo, 34 -- 27058 Voghera (PV) Author: Cesare Sfondrini Copyright ©Cesare Sfondrini All rights reserved The author can be contacted via mail at the following address: cesare.sfondrini@tin.it The book can be downloaded and read for personal utilization free of charge. The author will be grateful to which will be so kind to show up errors or any indication to make the work better. The book can be freely distributed with the constraint that it must be left unmodified. Every quotation of this book title --- or parts of it --- must be previously authorized by the author. What you are reading for the italian law is considered ‘‘work of genius’’. If you think it worths money, please contact the author to arrange for a donation Every written communication can be sent to: Cesare Sfondrini -- Via del Popolo, 34 -- 27058 Voghera (PV) -Italy

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Ringraziamenti

Ringraziamenti
Le ragioni che mi hanno spinto alla produzione di questo lavoro sono molteplici. Il primo motivo ` e che, dopo alcuni anni di lavoro in una primaria azienda italiana quale esperto ict, mi sono reso conto di come non esistesse un saggio che sinteticamente proponesse l’evoluzione del settore bancario in Italia con particolare riferimento all’impatto sull’utilizzo delle tecnologie dell’information technology e delle telecomunicazioni. Ho potuto constatare che l’analisi strategica del settore ` e spesso focalizzata sulle dinamiche di business immediate e/o su esigenze operative molto specifiche come le definizioni dei budget assegnati su specifici temi dal settore in esame. Il secondo motivo ` e dato dalla personale insoddisfazione nata con la lettura di vari report e documenti di settore, sia focalizzati sull’ict sia sul settore bancario; la sensazione che ho provato ` e stata simile alla percezione che si ha quando si inizia la visione di un film giallo iniziato da una buona mezzora, parte iniziale in cui, come noto, compaiono gli elementi determinanti che ti consentono di comprendere pienamente alcune rilevanti sfumature degli avvenimenti che seguono: mi mancavano importanti informazioni per il corretto framing di quanto andavo leggendo. Ho iniziato quindi a interessarmi ai vari aspetti importanti del settore Bancario e sono emersi alcuni temi rilevanti: l’evoluzione del quadro normativo che, conducendo le Banche a divenire imprese ed eliminando forti vincoli alla loro operativit` a ha, di fatto, pesantemente modificato il “fare banca” nel contesto Italiano ed Europeo; questo ha impattato anche sulle funzioni tipiche del mondo Bancario e, rendendo possibile il modello di Banca Universale, ha consentito di delinearne i nuovi servizi erogabili incontrando le esigenze del mercato; indipendentemente dall’assetto istituzionale scelto (Banca universale vs. Gruppo) diventava chiaro che le grandi dimensioni, unite alla internazionalizzazione delle attivit` a, andavano costituendo un elemento strategicamente importante per le banche italiane, a tal punto da essere costantemente incitato dall’organo di gorverno, la Banca d’Italia; d’altro canto ` e ben noto che in situazioni di forte discontinuit` a la strategia gioca un ruolo fondamentale per incontrare le nuove esigenze del mercato e, in ambito Corporate e retail banking, una delle sue leve ` e la definizione di un’organizzazione adatta agli scopi che ci si prefiggono. A questo punto i dati specifici sull’evoluzione del settore e le relazioni con le
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30 marzo 2010 Cesare Sfondrini iv . i nuovi servizi di pagamento come il Mobile payment. l’accentramento e sviluppo della funzione MKTG nelle Banche e il coordinamento e l’integrazione delle attivit` a multicanale sui Clienti: la loro trattazione avrebbe portato il libro ben oltre l’originale obiettivo di costituire un breve saggio sulle evoluzioni del settore bancario in Italia. Nadia Temperini. iniziative e ipotesi d’offerte per i Clienti del settore. Milano. Ho quindi deciso di dare origine a due output distinti: una pubblicazione classica — il libro che state ora leggendo — e un documento di lavoro separato. Alberto Lo Paro. da “vivere” con i colleghi. con la sua quarantennale esperienza in ambito bancario. devo un riconoscimento particolare ad Alessandro Odorico e Paolo Casnati che hanno rivisto minuziosamente il saggio dandomi indicazioni precise e pertinenti. dedicandogli tempo durante i fine settimana: Milena Pulvirenti. come un ulteriore elemento di evoluzione “visto” rilevando gli eventi dell’ultimo anno. mi ` e venuta la curiosit` a di verificare con alcuni amici e colleghi se il documento potesse avere utilit` a anche per la front line che opera a stretto contatto con i Clienti. Elena Penna. Vincenzo Vozza. Sicuramente ci sono parecchi temi che non sono qui approfonditi quali i servizi bancari per l’estero. Mentre il risultato del mio lavoro diventava progressivamente pi` u articolato e complesso. L’ultima ragione che mi ha portato a lavorare secondo questa logica ` e stata il fatto che ritengo che l’Information Technology ` e oggi pi` u che mai tecnologia per abilitare nuovi processi e incrementare l’efficienza di quelli esistenti: punti essenziali nelle strategie di tutte le banche a cavallo della prima decade del terzo millennio. Federico Morena. mi ha confortato sulla solidit` a dell’infrastruttura complessiva dell’opera. Paternesi che. ovvero qualcosa in evoluzione continua perch´ e possa diventare in futuro un giornale di bordo colmo di idee. Il feedback da loro ricevuto ` e stato decisamente positivo tanto da suggerirmi di pubblicarlo.Ringraziamenti tecnologie della comunicazione e dell’informazione potevano essere inseriti in un contesto pi` u ricco e strutturato. Una menzione a parte merita il Dr. Desidero ringraziare alcuni amici e colleghi che hanno letto interamente il documento. Tutti gli errori sono ovviamente di mia responsabilit` a.

Il paradigma fondante di questi cambiamenti dettati dagli organi regolatori consiste nel ritenere il mercato deregolamentato il naturale strumento di regolazione e controllo di un sistema economico comunque complesso che sia volto a massimizzare efficienza e competitiv` a. agli operatori e manager del settore. Per chi ha interazioni con le Banche quale fornitore di sistemi complessi che impattano sui meccanismi di funzionamento operativo della banca. Nelle ultime decadi si ` e spesso ripetuto che l’evoluzione del Sistema Banche non poteva essere disgiunta dalla crescita dei servizi offerti: ho ritenuto quindi opportuno dedicare uno spazio specifico al tratteggiare i servizi pi` u diffusi su cui le Banche inevitabilmente competono v . o pi` u interessata a fornire consigli ai lettori su come investire attraverso il sistema bancario i propri denari: in entrambi i casi siamo lontani dalle esigenze di chi vuole capire le relazioni tra funzionamento delle Banche e fabbisogni tecnologici. A partire dai primi anni ’80 i Sistemi Bancari Europei sono stati oggetto di modificazioni significative dettate da importanti cambiamenti normativi. Il lavoro si articola in cinque capitoli e un’appendice: Primo Capitolo Ripercorre l’evoluzione del quadro normativo in Italia mettendo in evidenza i cambiamenti pi` u significativi. D’altro canto la letteratura esistente ` e o troppo specialistica e utile. la conoscenza dei cambiamenti del Sistema Bancario ` e rilevante. quindi. tra i quali il passaggio delle Banche da entit` a con valenza sociale ad attori competitivi in un sistema di libero mercato: il Gruppo Bancario e/o la Banca Universale costituiscono le principali istanze a risultato dei cambiamenti qui descritti Secondo Capitolo Spiega in modo semplice ma ragionevolmente preciso le principali funzioni delle Banche — la funzione creditizia e la funzione monetaria.Strutturazione e Logica del Libro Strutturazione e Logica del Libro ` a tutti intuitivamente nota l’importanza del Sistema Bancario quale E motore essenziale di crescita e sviluppo nei paesi occidentali.

conseguenteQuinto Capitolo La capacit` mente.Strutturazione e Logica del Libro Terzo Capitolo Un importante fenomeno che ha caratterizzato il mondo Bancario Europeo nelle ultime decadi ` e l’incremento del livello di concentrazione del sistema. mantenendo per` o sempre in evidenza gli impatti operativi — organizzazione. Nel capitolo si cerca di quantificare il fenomeno e di osservarlo criticamente anche dal punto di vista della sua valenza strategica Quarto Capitolo Chi scrive ritiene che il successo in qualsiasi attivit` a economica e produttiva sia in ultima analisi una sfida per le capacit` a di tutte le donne e gli uomini che la affrontano: ` e il fattore umano il vero fattore critico di successo in ogni impresa economica. clienti e sistemi — che l’evoluzione delineata comporta. L’organizzazione allora ` e elemento chiave tanto pi` u rilevante quanto pi` u coerente con le strategie che si vogliono uitlizzare per competere. Ad un primo veloce sguardo questo sembra essere una normale risposta alla ricerca di economie di scala a fronte delle nuove pressioni competitive imposte dal quadro normativo rafforzata dalla Globalizzazione a cui stiamo assistendo in tutti i settori produttivi. Il capitolo mette in evidenza dati significativi disponibili attraverso importantissime istituzioni Italiane quali la Banca d’Italia e l’Associazione Bancaria Italiana Appendice Per chi lavora qule fornitore nel settore bancario non ` e sempre agevole avere sott’occhio alcuni dati dimensionali delle nostre Banche: nella breve appendice sono riportati alcuni dati patrimoniali delle principali Banche Italiane e la dinamica degli sportelli bancari in Italia Una considerazione generale: il mio obiettivo non era quello di predisporre un testo di riferimento con grande quantit` a di dettagli e ricco di spunti richiamanti la dottrina e il suo sviluppo. vi . Si ` e cercato di dare concretezza al tema organizzativo identificando le evoluzioni in relazione ai segmenti di clientela gestiti a di innovare i propri processi e. sono cos` ı importante da essere alla base della sopravvivenza stessa delle banche. quanto piuttosto di proporre un quadro organico e di alto livello su quanto ` e accaduto/sta accadendo nel settore Bancario. il coordinamento dello sviluppo e del mantenimento dei propri sistemi ict.

5. . . . . . . .1 I vincoli imposti alle Banche dalla legge del 1936 . . . . 19 2. 3 1. . . . . . . . . . .2. . . . . . . .1 La banca: definizione e funzioni . . . . . . . . .4. .Indice Ringraziamenti Strutturazione e Logica del Libro Indice Elenco delle Figure Elenco delle Tabelle iii v ix xi xiii 1 Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business 1 1.4 La funzione dei servizi . . . . . . 24 2. . . 28 2. . . . . . . . . .4 La banca come intermediario mobiliare . . . . . . . . . . . . . . .3 La funzione monetaria . . . 15 2. . . .1 I Servizi di Pagamento . . . . . . .3. . . . 28 vii . . . 1 1. . . . . . . 9 1. . 6 1. . . . . . .2. . . . . . . . . .1 Tendenze nel mercato dei servizi di pagamento al dettaglio . . . . . . . . . . .5 Breve Descrizione dei Servizi Bancari .1 1985: la Banca diventa “Attivit` a d’Impresa” . . . . . . . . .5 Le sfide (im)poste dal nuovo quadro normativo . . . . . . . .2 La funzione di intermediazione creditizia . 22 2. . . . 10 2 Le Funzioni della Banca 15 2. . . . .3. . 26 2. . .1 1991: la nascita delle SIM e l’esclusione delle Banche . . . . . . .2 L’influenza delle direttive Europee . . . . . . . . . . .3 Gli interventi normativi degli anni ’90 . . .2 Il processo di integrazione in Europa dei servizi e dei sistemi di pagamento al dettaglio . . . 3 1. . . . 18 2. . 3 1.4. . . 6 1. . . 3 1. . . . . .2 1996: l’apertura del mercato mobiliare alle banche . . . . . .2 Direttive CEE: il principio del mutuo riconoscimento e la sfida della Banca Universale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. .6 Processi gestiti dal corporate banker . . . . . 4. . . . . . .5. .1 La Banca come Azienda di produzione . . . .3 2. . . . .5 Il grado di internazionalizzazione del sistema. 3.3. . 4. . . . . . . . . . 3.2 Strategia di diversificazione e assetto istituzionale . . 4. .1 Definizione dell’attivit` a e sua importanza economica per la Banca . 4. . .1 La propriet` a dei gruppi bancari e delle banche 3. . .1 Interdipendenza tra attivit` a: la complessit` a da dominare 4. . . . . . . .2. . . . . . . . . . . . . . . .1 Modello di Gruppo . I Servizi su Titoli e la raccolta Indiretta . . .2 Le operazioni di aggregazione . . . . . . . . . . . .3. . . 3. . . . . .5 Il corporate banking . . . . . . . . .5 Le future sfide per il retail banking . 4. . . . . . . . . . .5. . . . .2 Aree di attivit` a e organizzazione: lo schema dell’analisi 4. . . . . . . . . 4. .1. . . .4. . . . . . . . . . . . . . . . . .1 La definizione delle aree di attivit` a . . . .3. .3 Il grado di concentrazione del sistema . . . 3. . . . . . .4. . . . 3.3 I risultati del processo . . . 4. . . . .5 I compiti del corporate banker . . 4. .6. . . . . . . . . . . 4. . . . . . . . . . . . 4. . . . . .1 I benefici della concentrazione . . . . . . .2 Elementi della sua progettazione organizzativa .3 Segmentazione. . . . .2. . . . . . . . . . . . . . . .4 I costi dei conti correnti . . . . . . . . . .6 Il problema dell’espansione internazionale . . . . . .5. . . . . . 3. . . 4. . . .1 Definizione dell’attivit` a . . . . . . . . . .3. .5. . . . . . . . . . . . . . . .6. . . . . . . 4. . . .4 I Servizi di Custodia . . . aree di attivit` a e strategie competitive . . 4. . . 4. . e l’importanza dell’essere locali . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 L’orientamento strategico alle relazioni . . . . . .4. . . .2 Modello di Banca Universale . . . .5.6 Il caso UniCredit Group .5. . . . 4. . .2 2.2 L’evoluzione dei modelli organizzativi del corporate banking . . . . . . . . . . . . .2.5. . . . . . .4 Il ruolo di corporate banker . . .Strutturazione e Logica del Libro 2. . .3 Focus sulla diversificazione produttiva .3. . . . .2. . . . . . . . . . . .2 Fattori critici di successo . . . . . . .4 Il retail banking . . . . . . . . . . . . . . 4. . .4 Evoluzione dei modelli organizzativi nel retail banking 4. . . . 4. . . . . 3. . 3. . . . . . . . . 32 32 38 43 43 44 45 47 48 51 52 52 54 55 56 59 59 61 62 62 64 64 64 66 67 67 68 71 74 79 80 80 81 83 85 86 88 89 89 90 3 Processi Aggregativi e Concorrenza 3. Tipici Servizi alle imprese . . . . . . . . . . .1 Elementi del suo sviluppo . 4. . . viii .3. . . . . . 4. . . . . . . . . . . .5. 4 Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche 4.2 Il processo di concentrazione del sistema bancario . . . .3. . . . . . . . . . . . . . 4. .4. . . . . .5. . . . . . . . .3. . . . . .4. .2 . 3. . . . .1 Modalita di crescit` a: interna ed esterna .

. . . . . . . . . . . . . . . . .1 La spesa in ICT delle Banche Italiane . . . . . . . . . . . . . . .1 La prima sintesi . . .6. .3. . . . La fusione di Capitalia in Unicredit .3 Processi fondamentali (Operations) . . . Commerciali e Customer Service 5.2 Processi Marketing. . . . . . 5. . . . .4 Processi a supporto . 5. . . .2. . . . . . . . . . . ix . . . . . . A Alcuni dati dimensionali delle Banche Italiane B Glossario C Lista Acronimi Bibliografia . 5. . Il Modello di Business . . .3 Le priorit` a ICT per il 2009 . . . . .6. . . . . . . . . .6. . . . . . 5. . . . . . . . . .Indice 4. . . . . 5. . . .1 Processi Direzionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 4.2. . . . . .3 4. . . . . . . . .2 Spesa ICT: la vista per processi . . . . 92 92 94 97 97 99 100 101 103 109 116 116 121 125 129 131 5 La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 2009–10 5.2. . . . . . . . . . .5 La struttura . . . . . . . . . . . . . . 5. .2.

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. 10 ottobre 2009) . . . . . . . . 10 ottobre 2009) . . . . . 99 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Valore totale prelievi e versamenti e percentuale utilizzo cassa vs. . . 121 A. . . . . . . . . . .1 4. . . . . . . . . . . . .1 49 50 53 54 86 92 93 93 95 Modello funzionale: le macroaree tipiche in ambito Bancario (fonte abilab. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . incorporazioni e trasferimenti di controllo (fonte Banca d’Italia 2005) .3 Dinamica 2008–2009 numero sportelli per banca (fonte: plus 24 il Sole 24 ore. .1 Il modello pi` u complesso di corporate relationship UniCredit: l’esito delle acquisizioni/accordi . . . . . . 123 xi . 112 5. . . . . . . . . . . . .3 Distribuzione prelevamenti e versamenti per settore in Italia (Fonte Banca d’Italia) . .4 Dinamica del Grado di Concentrazione del Sistema Bancario Italiano . . . . . . . . UniCredit: Schema logico delle Divisioni . . . .2 4. . . . . . . . . . . .Elenco delle figure Elenco delle figure Fusioni. . . . . . ©abi lab) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . UniCredit: Organigramma della Capogruppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Struttura del sistema finanziario Italiano (fonte Banca d’Italia 2008) . . 3. 3. . 113 5. . . .4 Indagine Priorit` a di investimento ict per le banche (abi lab. . . 122 A. . . 9 rispondenti) . . . . .2 Stato Patrimoniale: totale attivo principali banche .3 4. . . . . . atm . . . . . . . .4 4. . . . . .3 Indice di Concentrazione del Sistema Bancario Italiano . . . . . . . . . .5 5. . . . . . . 3. . . . . . . . 3. . . . . . . .1 Dinamica Numero Sportelli Bancari (fonte: plus 24 il Sole 24 ore. . . . . . . . . UniCredit: Segmentazione e organizzazione . . . . . . . . . 117 A. . . . 4. . . . . . .

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.1 3. Lista dei conglomerati italiani . . . . . . . . . 98 Scomposizione della spesa per processi (fonte abilab) . . . . . . . . . . 23 51 55 84 Scomposizione spesa ict (fonte abilab) . . . . . . . . .2 5. . . . . . . . . .1 5. . Presenza del Sistema Bancario Italiano all’estero . . . . 100 5. . 99 Ripartizione della spesa sulle differenti voci di compliance (fonte abilab) . . . . . . . . . . . . . . . . . . Segmentazione per il customer relationship banking . . .4 Ripartizione costi ict per grandi Aree operative (abi-cipa. . . . . . . . . . . . . dati di 20 gruppi) . . . . . .3 Strumenti di Pagamento e loro utilizzo . . . . .1 3. . . . .1 5. . . . . . .Elenco delle tabelle Elenco delle tabelle 2. . . . . . . . . 103 xiii .2 4. . . 2007.

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Capitolo 1 Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business Il sistema finanziario italiano ha negli ultimi lustri attraversato una fase di profondi mutamenti quali la globalizzazione dei mercati finanziari. la creazione di un mercato unico europeo a livello sia di attivit` a creditizia che di servizi di investimento. settoriale e territoriale nello svolgimento dell’attivit` a creditizia. 1 della suddetta legge. tendente a realizzare una segmentazione funzionale. 1. n. . . la raccolta del risparmio tra il pubblico e l’esercizio del credito sono funzioni di interesse pubblico”. secondo cui “. . il progresso tecnologico. distinguendo e separando il credito ordinario dal credito speciale al fine di evitare il ripetersi di commistioni di interessi tra banche ed imprese. desumibile dall’art. 12 marzo L 1936. la disintermediazione dell’attivit` a bancaria. sono i principali fattori che hanno reso necessario modificare il modus operandi degli intermediari finanziari intervenendo sull’assetto normativo Nazionale. le inevitabili spinte di armonizzazione dei diversi sistemi normativi nazionali. 375). unite ad una continua evoluzione della precedente legge Italiana del 1936. che ` e stata uno dei pilastri su cui per decenni si ` e fondato il nostro ordinamento bancario.1 I vincoli imposti alle Banche dalla legge del 1936 Uno degli aspetti di maggiore interesse di questo intenso processo di trasformazione ` e senza dubbio rappresentato dal superamento definitivo dei principi posti dalla legge bancaria del 1936 (RD. ˆ la specializzazione temporale. principi rappresentati da: ˆ la natura pubblica dell’attivit` a bancaria.

la crisi industriale dei primi anni ’30 trascin` o con s´ e una serie di dissesti di vaste proporzioni anche all’interno del settore bancario e l’elemento di trasmissione furono proprio i rapporti di partecipazione delle banche in imprese coinvolte in profonde crisi dovute alla necessit` a di operare una rapida conversione della produzione bellica in quella civile. come credito a breve. utilizzassero forme di raccolta tipicamente a breve. il graduale allentamento del vincolo inerente l’erogazione dei prestiti a medio-lungo verificatosi tra la fine degli anni ’50 e la fine degli anni ’80. A causa dell’insufficienza del sistema dei crediti speciali di fronte alla grande espansione della domanda di credito a protratta scadenza e della progressiva dissociazione qualitativa fra l’offerta di credito e la domanda di finanziamenti. Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business ˆ elasticit` a della legge. credito a medio-lungo termine o partecipazione al capitale. nel senso che le banche detenevano quote nelle imprese e queste a loro volta potevano partecipare al capitale delle banche: si configurava il modello della banca mista. che prevedeva un massiccio ricorso alla regolamentazione secondaria. La normativa in oggetto sia per la sua natura flessibile. che assistevano la finanza di impresa in ogni sua forma. normare la natura delle relazioni tra banche imprese. ˆ rapporti proprietari fortemente intrecciati. ha consentito di guidare il sistema Bancario Italiano per mezzo secolo. si verific` o una progressiva apertura delle banche di credito ordinario al medio termine che comport` o. 2 . mediante l’utilizzo della flessibilit` a normativa sopra citata. L’esplicito obiettivo della legge bancaria del ’36 era stato quello di prevenire il ripetersi della profonda e diffusa instabilit` a sperimentata all’inizio di quel decennio dovuta essenzialmente a: ˆ presenza di aziende bancarie a vocazione commerciale. escludere la possibilit` a e la necessit` a che gli intermediari operassero una significativa “trasformazione delle scadenze” i. ll disegno concepito dal legislatore del 1936 mirava a: 1.Capitolo 1.e. consentendo un adattamento continuo dell’ordinamento bancario alle mutevoli condizioni del sistema creditizio senza dover ricorrere a modifiche della norma primaria. Per questo motivo. per fornire crediti a lungo alle imprese 2. sia per la definizione di una regia forte attuata attraverso la Banca d’Italia. quali i depositi.

Si introduceva cos` ı formalmente.lgs. avvertita dalle stesse autorit` a monetarie.2. n. n. 1992 : il D. avrebbe dovuto rappresentare il modello organizzativo di riferimento per tutte quelle banche che avessero voluto proiettarsi in uno scenario europeo. una banca autorizzata in qualsiasi paese membro della cee poteva esercitare una gamma molto vasta di attivit` a1 : ˆ in tutti gli stati membri della comunit` a (mutuo riconoscimento e autorizzazione unica) ˆ secondo la normativa e la supervisione del paese d’origine (home country control).3 Gli interventi normativi degli anni ’90 Le tappe fondamentali di tale processo sono state: 1.2. la banca universale che.2 Direttive CEE: il principio del mutuo riconoscimento e la sfida della Banca Universale Parallelamente nello stesso Giugno 1985 la cee introduce una nuova direttiva contenente i principi di mutuo riconoscimento. nelle intenzioni del legislatore. 2. nota come “Legge Amato– Carli”. autorizzazione unica e home country control. 481 del 14 dicembre 1992. 1. ln base a tali principi. soprattutto diventava chiara l’evoluzione del mercato in ottica concorrenziale con opportunit` a e minacce ben oltre il solo mercato nazionale.2 1. 1. di recepimento della ll Direttiva Comunitaria sugli enti creditizi (Dir. 1 Purch´ e contemplate fra quelle contenute nella lista allegata alla direttiva stessa 3 .2. 218 del 30 luglio 1990. 89/6415/cee). L’influenza delle direttive Europee 1. 350 del 27 giugno 1985 che formalmente l’attivit` a creditizia cessa di essere in Italia funzione di interesse pubblico per divenire attivit` a d’impresa. 77/780/cee) avvenuto con Decreto del Presidente Repubblica n. di aggiornare rapidamente l’intero sistema normativo interno onde evitare possibili forme di discriminazione a danno dei nostri intermediari: si apriva il filone delle riforme che ha permeato gli anni ’90.1 L’influenza delle direttive Europee 1985: la Banca diventa “Attivit` a d’Impresa” ` solo con il tardivo recepimento della prima direttiva cee sulle banche E (Dir.1. Emergeva cos` ı la pressante necessit` a. 1990 : la Legge n. N. almeno a livello comunitario.

si ribadiva il carattere imprenditoriale dell’attivit` a bancaria.lgs n. 385 del 1 settembre 1993. Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business 3. in grado di ampliare la gamma dei servizi offerti senza disperdere i benefici della specializzazione. sia a medio-lungo termine (si parla al riguardo di despecializzazione istituzionale) ˆ l’introduzione del concetto di ente creditizio polisettoriale operante nel medio lungo termine ha anticipato concettualmente una funzione creditizia non vincolata dalle scadenze Con il D. Attribuendo agli istituti di credito di diritto pubblico la facolt` a di assumere la forma giuridica della societ` a per azioni si mirava a connotare l’attivit` a creditizia con un modello giuridico organizzativo disciplinato dal diritto comune. I punti qualificanti di tale legge possono essere cosi sintetizzati: 1.A. Il contributo che la legge “Amato-Carli” ha fornito al processo di despecializzazione dell’attivit` a creditizia in Italia ` e stato notevole: ˆ l’adozione generalizzata del modello societario ha condotto all’omogeneizzazione normativa ed alla rimozione di gran parte delle discipline speciali caratterizzanti gli operatori creditizi sia a breve. gi` a affermato con il recepimento della Direttiva n. In pratica si prendeva atto che l’attivit` a bancaria era diventata pi` u complessa e richiedeva l’ampliamento dell’offerta verso una gamma di prodotti/servizi sempre pi` u ampia ed articolata. pur permanendo i principi di specializzazione temporale dell’attivit` a creditizia e di separatezza tra banca e impresa. migliorando la configurazione strutturale e dimensionale del sistema creditizio ed accrescendone notevolmente la capacit` a concorrenziale. aumento della patrimonializzazione delle banche attraverso incentivi fiscali alla rivalutazione dei cespiti aziendali.p.Capitolo 1. 2. n. 77/780/cee. 4.. 481 del 14 dicembre 1992 avviene il definitivo superamento del discrimine temporale tra aziende ed istituti speciali di credito e si realizza una profonda riforma del sistema creditizio. 1993 : il D. 3. regolamentazione di gruppi bancari polifunzionali. trasformazione degli enti creditizi pubblici in S. stimolo ad un aumento della concentrazione del sistema bancario.lgs. Con la Legge “Amato-Carli” del 1990 si ` e cercato di ovviare ad alcune peculiari carenze del nostro sistema creditizio e di sfruttare i benefici derivanti dalle nuove istanze comunitarie. noto come Testo Unico delle leggi in materia bancaria e creditizia (tub). eliminando gran parte delle 4 .

2 . contemporaneamente cerca di evitare il potenziale svantaggio competitivo cui avrebbero potuto essere soggette le nostre Banche rispetto alle concorrenti europee prive dei nostri vincoli storicamente determinati. Poich´ e la formula del gruppo polifunzionale non viene superata.” 5 2 .lgs. leasing. forfaiting. il ruolo di Banca Universale: ciascun ente pu` o offrire direttamente al mercato l’intera gamma dei prodotti finanziari che beneficiano del mutuo riconoscimento. innescando in tal modo meccanismi concorrenziali in grado di elevare l’efficienza allocativa ed operativa del sistema. La raccolta di risparmio tra il pubblico e l’esercizio del credito costituiscono l’attivit` a bancaria. – servizi di negoziazione. si pu` o affermare che la scelta dell’ambito operativo e dell’assetto organizzativo ` e stata in definitiva rimessa alla libert` a economica L’Art 2 del decreto recita semplicemente: “Attivit` a Bancaria 1 . Quali ulteriori punti essenziali messi in evidenza dalla legge in oggetto troviamo: ˆ l’eliminazione delle precedenti categorie giuridico-istituzionali attraverso: – unificazione dei modelli statutari delle aziende di credito in quello di societ` a per azioni – accorpamento degli intermediari stessi nell’unica categoria degli “enti creditizi” ˆ l’introduzione di una effettiva despecializzazione operativa rafforzata dalla facolt` a concessa agli enti creditizi di esercitare direttamente. 2 del D.1. se desiderato. ma rimane praticabile. L’esercizio dell’attivit` a bancaria ` e riservato alle imprese autorizzate.3. “una o pi` u delle altre attivit` a ammesse al beneficio del mutuo riconoscimento”. Questa estensione ha consentito alle imprese bancarie italiane di entrare nel campo dei finanziamenti non tradizionali e di servizi quali: – factoring. denominate enti creditizi. senza pi` u doversi necessariamente articolare in una pluralit` a di soggetti con distinta personalit` a giuridica. Il superamento del principio della specializzazione sollecita l’assunzione di regole di comportamento rigorosamente finalizzate al perseguimento del reddito. Gli interventi normativi degli anni ’90 segmentazioni e delle barriere operative che ancora lo caratterizzavano. 48l/19922 . – servizi di consulenza – gestione dell’intermediazione mobiliare Di fatto si permette cos` ı alle realt` a creditizie italiane di poter svolgere. n. in aggiunta all’attivit` a bancaria a loro riservata dall’art.

e si configura pertanto come un operatore polifunzionale in grado di “fare mercato” e di assicurare.4 1. pu` o operare sia in proprio che per conto terzi. 385/1993 (o tub — Testo Unico Bancario). temporale ed operativa. poich´ e oltre ad introdurre le sim prevedeva ulteriori disposizioni molto importanti: 1. sono: ˆ la natura imprenditoriale dell’attivit` a bancaria3 ˆ la despecializzazione istituzionale.4. oppure. ˆ la neutralit` a della vigilanza. perdendo il carattere di vincolo normativo e configurandosi come la risultante di una scelta imprenditoriale.Capitolo 1. in termini di operatori borsistici. qualora non avessero voluto o potuto costituirne una. avevano la possibilit` a di continuare 3 Con il tub il termine “Ente Creditizio” viene sostituito da “Banca” 6 . a quale requisito di efficienza per il sistema creditizio ˆ la concorrenzialit` nel suo complesso. ereditati dai precedenti Decreti legislativi. 1.lgs.1 La banca come intermediario mobiliare 1991: la nascita delle SIM e l’esclusione delle Banche Con la Legge n. Francia. la specializzazione creditizia ha dunque assunto una connotazione del tutto nuova. Con il D. entrato in vigore dal gennaio 1994. alle figure previste dalla normativa cee ed alle riforme realizzate da altri Paesi europei. la sim (Societ` a di Intermediazione Mobiliare) che. grazie alle proprie capacit` a operative e risorse finanziarie. si ultima il quadro normativo arrivando al completo rinnovamento della precedente legge del 1936 e successive modificazioni. La Legge n. quali Gran Bretagna. spessore e liquidit` a al mercato. 1/1991 ` e stata introdotta nel mercato italiano una nuova tipologia di intermediario. I principi fondamentali alla base del tub. Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business dei singoli imprenditori bancari e alla loro valutazione delle opportunit` a di mercato. nel senso che potevano o costituire una sim. ` importante sottolineare che tale decreto di recepimento della II Direttiva E Comunitaria rappresenta l’asse portante su cui ` e stato costruito il successivo Testo Unico delle leggi in materia bancaria e creditizia. Belgio e Spagna. Con l’introduzione della sim quale market maker il nostro ordinamento si ` e allineato. gli agenti di cambio diventavano una categoria “ad esaurimento”. 1/1991 rappresenta un elemento cardine dell’evo1uzione normativa del nostro mercato borsistico. a differenza dell’agente di cambio. Dopo oltre mezzo secolo di legislazione bancaria. n.

1/1991 ha il grande merito di aver disciplinato nel nostro mercato mobiliare i soggetti coinvolti e le attivit` a di: ˆ negoziazione. con esclusione della negoziazione sia per conto proprio che per conto terzi. tutte le negoziazioni dovevano essere fatte in Borsa. visto che non sarebbero pi` u stati banditi concorsi per agenti di cambio.1. 2. il che ha consentito un salto di qualit` a nella tutela dei piccoli risparmiatori. fino al raggiungimento del limite di et` a. ˆ dealer (compravendita per conto proprio con o senza l’intervento di broker). le banche potevano svolgere tutte le attivit` a previste per ogni tipo di societ` a di intermediazione. cosi. dopo di che la categoria sarebbe scomparsa di fatto. che comunque doveva essere esplicitamente autorizzata Si evince. dal momento che l’esercizio professionale e nei confronti del pubblico di tale attivit` a era riservata in via esclusiva alle sim. l’unica deroga si aveva nel caso in cui l’operazione si fosse potuta realizzare ad un prezzo migliore per il cliente. ˆ market making (quando si vende e si compra per proprio conto con regolarit` a) ˆ underwriting (quando l’intermediario si impegna a collocare sul mercato i valori emessi da terzi). 7 . ˆ l’istituzione di un albo dei promotori finanziari. con gli stessi limiti precedenti all’entrata in vigore della legge in esame. ˆ brokerage (quando le transazioni avvengono per conto di altri). Ulteriori disposizioni ritraibili dal dettato normativo della Legge n. 1/1991 riguardavano: ˆ l’istituzione di un Consiglio di Borsa presso ogni Borsa Valori. In tal modo. che la Legge n. regolando cosi le reti di vendita dei prodotti finanziari. quotati in Borsa o negoziati nel mercato ristretto. 3.4. risulta individuato lo stesso concetto di intermediazione mobiliare. ˆ l’estensione alle societ` a di intermediazione dell’obbligo del controllo contabile e della certificazione dei bilanci. di valori mobiliari diversi dai titoli di Stato o garantiti da esso. La banca come intermediario mobiliare ad operare.

In particolare le banche potevano quindi svolgere tutte le attivit` a di intermediazione mobiliare. si andava a limitare fortemente l’operativit` a delle banche. per quanto riguarda la vigilanza. quindi di “far passare” attraverso i mercati regolamentati la totalit` a degli scambi. Il conseguente impatto per le banche era significativo: infatti. Infatti. con la costituzione di sim “di emanazione bancaria”4 a livello consolidato ci` o consentiva di attrarre nella sfera di competenza del gruppo con holding bancaria i ricavi derivanti dall’accesso diretto al trading di tutti gli strumenti finanziari sui mercati regolamentati. Alla Banca d’Italia spettava il compito di verificare il rispetto degli obblighi di informazione. come gi` a sottolineato in precedenza. per cui. della negoziazione di valori mobiliari diversi dai titoli di Stato o garantiti dallo Stato. in via generale. impedendo loro di “sposare in casa” i flussi di domanda ed offerta. senza possibilit` a di intervento diretto della banca. ad eccezione. Lo svolgimento di tali attivit` a di intermediazione doveva avvenire in modo tale da garantire la separatezza organizzativa e contabile non solo fra le stesse. pratica che 4 Cio` e controllate dalle banche stesse 8 . gli istituti di credito potevano operare nel campo dell’intermediazione mobiliare secondo due alterative: ˆ costituendo una sim ˆ organizzando al proprio interno una struttura separata dedicata a tale attivit` a. in un’ottica di gruppo polifunzionale. Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business ˆ la previsione. Per cogliere l’opportunit` a di questo peculiare business le banche si attrezzarono. sia a disposizioni dettate per le singole attivit` a di intermediazione mobiliare. la Consob era destinata al controllo delle sim e la Banca d’ltalia a quello delle banche. cio` e di compensarli all’interno senza farli transitare sul mercato. ma anche dalle altre attivit` a tipiche della banca. quotati in borsa o nel mercato ristretto. regolarit` a delle negoziazioni. in quanto attivit` a riservata alle sim. nonch´ e l’osservanza delle regole di vigilanza prudenziale da parte delle banche nell’esercizio dell’attivit` a in titoli. Un ultimo importante punto dettato dalla normativa consiste nella disposizione dell’obbligo della concentrazione degli scambi. visto che veniva posto l’obbligo di concentrare. volta ad incrementare la trasparenza in tutte le fasi dell’intermediazione mobiliare. del principio della divisione dei poteri secondo i soggetti e le finalit` a. Inoltre le banche per poter svolgere le attivit` a di intermediazione mobiliare dovevano avere la preventiva autorizzazione da parte della Banca d’Italia e si dovevano impegnare al rispetto delle norme stabilite per le sim relative sia a regole di comportamento generali. correttezza.Capitolo 1.

laddove la nozione di “servizi di investimento” si sostituisce a quella di “attivit` a di intermediazione mobiliare” prevista e disciplinata dalla Legge n. Il D. proprietario dei titoli. all’esercizio di tutti i servizi di investimento. senza pi` u esclusioni. le banche vengono equiparate alle imprese di investimento nella possibilit` a di accedere. Oltre al mutamento terminologico (viene infatti ripresa la dizione utilizzata nella direttiva Eurosim n. ha infatti introdotto novit` a di grande rilevanza per quanto concerne la disciplina dei mercati mobiliari e degli intermediari in essi operanti. si assiste ad una riduzione numerica delle attivit` a riservate e ad un miglioramento qualitativo delle singole definizioni. 1/1991 all’accesso diretto da parte dei nostri istituti di credito all’attivit` a di negoziazione sui mercati regolamentati di tutti gli strumenti finanziari quotati. La banca come intermediario mobiliare determinava differenze di prezzo non giustificate dalle effettive condizioni di negoziazione. quali: 1. per il nostro ordinamento una delle novit` a pi` u importanti introdotta dalla direttiva Eurosim ha riguardato la possibilit` a concessa alle banche di accedere direttamente ai mercati mobiliari.lgs. i servizi di investimento tipici sono: 9 . Inoltre. In pratica. in contrasto con il precedente limite posto dalla Legge n. la separazione organizzativa ed amministrativa tra il portafoglio titoli di propriet` a ed il portafoglio della clientela impediva il formarsi di ulteriori scambi a condizioni fuori mercato. n. 2. la libert` a di stabilimento e di prestazione di servizi in base al principio del mutuo riconoscimento.lgs.2 1996: l’apertura del mercato mobiliare alle banche Con il 1 settembre 1996. si assiste ad una modifica importante del quadro normativo relativo agli intermediari bancari. e la sua posizione di mandatario del cliente sul medesimo contratto. In particolare. la trasformazione in senso privatistico dei mercati esistenti. 93/6/cee. purch´ e in possesso dei requisiti richiesti per la relativa autorizzazione. 1/1991. noto come decreto Eurosim. 415 del 23 luglio 1996.4. nei quali era fin troppo chiaro il conflitto di interessi tra ente creditizio.93/22).4. l’accesso diretto delle banche ai mercati regolamentati. che ha recepito e ha dato attuazione alle norme contenute nelle direttive n. n. 415/1996. 1. 3.1.93/22/cee e n. rappresentata dalla caduta della riserva di legge che la Legge n. 1/1991 aveva posto a favore delle sim relativamente alla possibilit` a di negoziare direttamente sui mercati regolamentati tutte le tipologie di strumenti finanziari quotati. data di entrata in vigore del D. Alla luce del decreto Eurosim. novit` a che spesso costituiscono una diretta attuazione delle previsioni comunitarie.

nel rispetto di appropriati coefficienti di liquidit` a. collocamento di strumenti finanziari (nelle sue diverse forme). Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business 1. delle banche e delle imprese di investimento. recependo appieno una filosofia di mercato. costituente ormai un fattore penalizzante per i nostri intermediari nei confronti dei concorrenti internazionali. temporale. con la possibilit` a di offrire. quindi. non certo l’obbligo. con il conseguente netto incremento del grado di concorrenza al suo interno. ` e la direttiva n. con la direttiva n. pone le norme relative alla loro disciplina prudenziale. di adottare il modello della banca universale. 4. 93/6/cee sono stati disposti analoghi requisiti a copertura dei rischi di mercato. In particolare. poi. Occorre poi sottolineare come la direttiva Eurosim. 2. sono previsti singoli e specifici requisiti patrimoniali. finanziamenti regolati da leggi speciali o 10 . accanto al requisito patrimoniale a copertura del rischio di credito (coefficiente di solvibilit` a). Le singole banche.Capitolo 1.5 Le sfide (im)poste dal nuovo quadro normativo In sostanza. 5. negoziazione per conto proprio. ricezione e trasmissione di ordini nonch´ e mediazione. rispettivamente. ll principale effetto della nuova disciplina comunitaria ` e stato quindi quello di creare un vero e proprio mercato unico dei servizi di intermediazione mobiliare a livello europeo. tassi di cambio o corsi azionari. oltre ad occuparsi dell’accesso degli intermediari mobiliari al mercato unico europeo. La normativa dettata rappresenta un tentativo per riavvicinare le regole in vigore in materia di vigilanza sulle imprese di investimento e quelle relative agli enti creditizi. le norme del tub hanno abbandonato definitivamente l’orientamento che considerava gli enti creditizi pi` u come istituzioni al servizio della politica economica che come imprese. In particolare. 93/6/cee che integra e completa l’insieme delle misure di vigilanza prudenziale stabilite a livello europeo nei confronti. risultano abilitate ad operare direttamente sia a breve che a lungo termine. in modo da garantire una uniformit` a di trattamento tra le diverse istituzioni operanti sui mercati mobiliari. Per ogni tipologia di rischio. gestione su base individuale di portafogli di investimento per conto terzi. 1. introducendo per le istituzioni creditizie la facolt` a. ` e stata definitivamente superata la logica delle specializzazioni (settoriale. istituzionale). 3. negoziazione per conto terzi. A quest’ultimo proposito. collegati all’eventualit` a di subire perdite in relazione a sfavorevoli variazioni dei prezzi di mercato quali tassi di interesse.

Il processo di revisione ha portato spesso all’adozione di un modello “misto”. trading. Gruppo e soluzioni “miste” In primo luogo. oltre che per quelle soggette a riserva di legge. nonch´ e in relazione alle ` bene ribadire che la previsione competenze professionali disponibili. Le nuove disposizioni hanno garantito. partecipazioni nelle imprese industriali. gestioni fiduciarie ecc. un’ampia libert` a di scelta circa le strategie ed i modelli istituzionali ed organizzativi da adottare da parte degli enti creditizi.). E nel tub di un modello di intermediazione despecializzato non implica l’adozione obbligata del modello organizzativo della “banca universale”. prima. di fronte al problema strategico di scegliere tra l’opportunit` a di mantenere od adottare la struttura del gruppo polifunzionale e quella di optare per il modello di banca universale. l’apertura dell’ordinamento finanziario al modello di banca universale attuata con il recepimento della II Direttiva cee. la scelta ` e stata effettuata dalle singole imprese bancarie sulla base delle caratteristiche operative e dimensionali che le contraddistinguono e del posizionamento strategico prescelto. sostenendo gli eventuali costi di trasformazione. che non viene superata. possono assumere. rappresentandone non l’alternativa. Le sfide (im)poste dal nuovo quadro normativo riservati in precedenza agli istituti di credito speciale. infatti. ˆ Gruppo polifunzionale vs. Di fatto. nel senso che nella grande banca multidivisionale si ` e concentrata l’attivit` a bancaria tradizionale e quelle pi` u contigue. svolgendo direttamente attivit` a parabancaria anche in quei settori dove in precedenza potevano operare solo attraverso specifiche societ` a controllate. chiamati ad ampliare il proprio grado di diversificazione. e confermata dal tub poi. chiamate a scegliere in funzione non solo del posizionamento strategico da esse programmato. ma anche del proprio assetto proprietario e dimensionale. mentre per le attivit` a finanziarie. in termini di scelte strategiche il tub ha costituito un punto di partenza per le nostre banche che sono state poste di fronte ad una serie di scelte di grande rilievo. come l’intermediazione a medio-lungo termine ed il credito al consumo. pi` u lontane dal business tipicamente bancario (merchant banking. ma una sorta di possibile estensione verso ulteriori spazi di attivit` a. lo schema del gruppo polifunzionale viene ad innestarsi su quello gi` a multidivisionale della banca ad ampia operativit` a.5. 11 . In tal modo. Dall’analisi comparativa dei suddetti due modelli non ` e stato finora possibile stabilire a priori la superiorit` a di un modello sull’altro: pertanto. opererano intermediari specializzati distinti ma controllati dalla banca stessa.1. costituendo questo un’alternativa alla formula del gruppo polifunzionale. ha posto i nostri enti creditizi. bens` ı arricchita da una maggiore flessibilit` a operativa ed organizzativa. con una conseguente valorizzazione dell’autonomia imprenditoriale delle banche. seppur entro limiti ben definiti. Inoltre.

comprensibili se si pensa al grado di novit` a della normativa esaminata. partecipazioni al capitale di imprese industriali.Capitolo 1. “banca di riferimento” che conosce profondamente il cliente e lo assiste in tutta la gamma delle sue necessit` a finanziarie in un rapporto esclusivo e diretto: il modello “una sola banca per ciascuna impresa” ` e molto lontano dalla prassi corrente del frazionamento dei rischi. oltre a fornire alle istituzioni creditizie la possibilit` a di svolgere un ruolo importante nella ricapitalizzazione dell’apparato produttivo e nello sviluppo del mercato dei capitali. d` a loro la grande opportunit` a di reimpostare il rapporto banca-impresa secondo modalit` a pi` u vicine a quelle tipiche del modelli europei. siano decisamente pi` u severe rispetto a quelle previste nella seconda direttiva. Si tratta. ma l’obiettivo deve essere quello di ridurre il numero dei rapporti di affidamento se si vuole divenire interlocutori pi` u validi dell’impresa soprattutto nei momenti di difficolt` a5 ˆ L’incremento del rischio Le nuove attivit` a e i nuovi modelli cui sono chiamate le Banche Italiane implicano un potenziale incremento del rischio cui si dovr` a rispondere con un duplice sforzo: crescita patrimoniale e dimensionale e sviluppo di tutte le competenze necessarie per affrontare le nuove sfide ˆ Il sistema di vigilanza Un’operativit` a a 360 gradi. Dal momento che si pu` o rilevare come le nuove regole fissate dalle autorit` a monetarie in tema di partecipazioni. quale ` e quella tipica di una banca universale. Un possibile modello a tendere potrebbe essere quello della hausbank tedesca. pur ampliando le possibilit` a operative delle istituzioni bancarie. si evince che le cautele italiane. occorre passare dalla cultura dello sconto e delle garanzie alla valutazione dei progetti di investimento. a date condizioni. per le banche italiane. comporta necessariamente un ampliamento degli spazi di autonomia Si veda anche all’interno della sezione “Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche” la parte sul Corporate Banking 12 5 . sono tali da garantire da ogni possibile rischio di un nuovo rapporto perverso fra banca e industria ˆ Opportunit` a di reimpostare il rapporto Banca-impresa L’estensione dell’operativit` a delle banche al settore delle partecipazioni industriali. Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business ˆ Acquisizione di partecipazioni al capitale di imprese industriali Con il tub si sancisce la possibilit` a per le banche di acquisire. modificando e affinando i criteri di selezione e riducendo la prassi dei “fidi multipli” in modo da poter seguire meglio l’evoluzione del rapporto creditizio. di compiere un salto culturale: ferma restando la validit` a del principio secondo il quale il banchiere non pu` o sostituirsi all’imprenditore nelle scelte strategiche.

La moderna formula di prevenzione dei dissesti bancari deve fondarsi. la presenza all’interno degli stessi enti creditizi di condizioni sufficienti affinch´ e i maggiori rischi connessi alla despecializzazione per scadenze ed alla partecipazione al capitale delle imprese siano circoscritte in modo da non inficiare la loro stabilit` a ed il mantenimento dell’equilibrio finanziario. a patto di avere sufficienti requisiti patrimoniali ed organizzativi. in relazione all’ambito delle nuove attivit` a in cui si intende entrare.approvato in via definitiva nel Febbraio 1998). gli enti creditizi potranno scegliere liberamente le proprie combinazioni produttive. caso per caso. ma semplicemente un cambiamento negli strumenti con i quali perseguirlo. i rapporti tra banche e sim possono svilupparsi in modo difforme a seconda delle scelte che le banche possono effettuare tra diverse 13 . ciascuna banca si ` e trovata di fronte all’esigenza di effettuare una scelta strategica tra due diverse possibilit` a: esercitare tali servizi di investimento direttamente oppure affidarsi ad altri soggetti. Ovviamente. La nuova normativa prevede. Ecco quindi che l’obiettivo prioritario diviene quello della competitivit` a all’interno del sistema finanziario.1. la scelta di un’operativit` a in ambito mobiliare diretta dipender` a dal fatto che la banca ritenga pi` u proficuo portare al proprio interno l’offerta dei servizi di investimento e. Ovviamente. che erano state in precedenza costituite vista l’impossibilit` a per le banche di accedere direttamente in Borsa al fine di far rientrare i proventi del business mobiliare nell’area consolidata dei risultati economici di gruppo. Le sfide (im)poste dal nuovo quadro normativo dell’impresa bancaria. con la revisione e l’aggiornamento delle istituzioni di vigilanza. laddove in passato era quello della stabilit` a ad essere privilegiato. in tal caso.5. in ottica preventiva. 56 del tub). la banca non potr` a che decidere la dismissione della propria sim. in modo da eliminare strumenti ritenuti obsoleti ed introdurne di nuovi. pi` u adeguati alla mutata situazione dei mercati creditizi e delle imprese che in tali ambiti operano. economico e patrimoniale a valere nel tempo. questo non significa minor interesse da parte delle nostre autorit` a creditizie verso quest’ultimo obiettivo. che la Banca d’ltalia accerti “che le modificazioni degli statuti delle banche non contrastino con una sana e prudente gestione” (art. sul presidio dell’equilibrio patrimoniale e finanziario della banca e collega la possibilit` a operativa alla struttura dell’attivo e del passivo della stessa. tipicamente le SlM di emanazione bancaria partecipate in via totalitaria o comunque controllate dalla banca stessa. inseriti in un ambito di vigilanza prudenziale. infatti. qualora gi` a presente. In pratica. sicch´ e spetter` a a quest’ultima verificare. Da qui l’esigenza di un’ampia verifica dell’intero sistema dei controlli da parte delle autorit` a creditizie. Parallelamente. In altre parole. con il recepimento della direttiva Eurosim e con l’emanazione del Testo Unico in materia di Intermediazione Finanziaria (tuf .

una parte del ricavo da commissione (si parla in questo caso di “retrocessione”’) e parteciper` a agli utili della sim in proporzione al capitale detenuto. che possono essere cos` ı sintetizzate: 1. in tal caso la sim “di gruppo” opera avendo come concorrenti le altre sim che svolgono i medesimi servizi.Capitolo 1. ma non volendo trascurare del tutto l’attivit` a di intermediazione mobiliare. la banca pu` o decidere di operare nel segmento della intermediazione mobiliare continuando ad avvalersi della propria sim (partecipata in via totalitaria o comunque controllata dalla banca stessa). sulla base di accordi preventivi. Evoluzione della Normativa ed Impatto sulle Strategie di Business opzioni strategiche. nel secondo caso. in tal caso le sim che scelgono di svolgere i medesimi servizi di investimento si pongono come soggetti concorrenti. 3. la banca otterr` a solo la retrocessione di parte dei ricavi da commissione che la sim incasser` a dalla clientela della banca richiedente servizi di investimento 14 . pu` o o partecipare in via minoritaria al capitale di una sim controllata da altri soggetti o caratterizzata da una struttura societaria “diffusa”. oppure stipulare con essa un accordo di tipo commerciale: nel primo caso la banca otterr` a. la banca pu` o decidere di svolgere direttamente i seivizi di investimento ritenuti interessanti dal punto di vista reddituale e coerenti con l’attivit` a creditizia e gli altri servizi svolti. la banca pu` o decidere di concentrare la propria attenzione nel segmento dell’intermediazione creditizia. 2.

a sviluppare il sistema economico nel suo complesso. detti accessori o collaterali. Da quanto detto si evince che la peculiarit` a fondamentale dell’attivit` a bancaria risiede nell’esercizio congiunto della funzione creditizia e della funzione monetaria. che la banca cosi intesa possa raccogliere il risparmio presso il pubblico ed esercitare il credito mediante altre forme tec- . contribuendo all’offerta e alla circolazione della moneta con propri debiti particolari. ˆ una funzione creditizia. la banca offre una vasta gamma di servizi. pi` u in generale. alle aziende la cui gestione ` e caratterizzata da disavanzi finanziari.1 La banca: definizione e funzioni La banca viene concepita come un’azienda di produzione che opera sistematicamente. accettati come mezzo di pagamento. ovviamente. Accanto alle citate funzioni principali. Pertanto la banca svolge in modo coordinato e congiunto: ˆ una funzione di mobilizzazione delle risorse finanziarie. trasferendo risorse finanziarie a titolo di credito. che contribuiscono a migliorare il regolamento degli scambi e. istituzionalmente e a proprio rischio nel campo dell’intermediazione finanziaria. tipicamente nella forma tecnica del prestito. Ci` o non esclude. ˆ una funzione monetaria. rilevando le disponibilit` a finanziarie che si formano nelle aziende dei vari settori dell’economia.Capitolo 2 Le Funzioni della Banca 2. raccogliendo risorse finanziarie presso il pubblico — nella forma di depositi rimborsabili a vista — ed erogando risorse finanziarie a titolo di credito. svolta dalle proprie passivit` a (depositi) che vengono comunemente accettate quali mezzi di pagamento.

Le Funzioni della Banca niche anche molto diversificate e a pi` u protratta scadenza. etc. valori mobiliari ˆ partecipazioni alle emissioni di titoli e prestazioni di servizi connessi ˆ consulenza alle imprese in materia di struttura finanziaria. senza alcuna limitazione in ordine alla durata ed alla natura degli strumenti finanziari attivi e passivi negoziati. Conformemente al dettato della seconda direttiva comunitaria in materia bancaria (direttiva n. il factoring. contratti su tassi di cambio e tassi d’interesse. La lista di cui sopra facendo riferimento al mutuo riconoscimento non completa tutte le attivit` a possibili per la Banca1 sia perch´ e la normativa Europea ` e in continua evoluzione sia perch´ e la Banca d‘Italia pu` o consentire l’esercizio di attivit` a non ammesse al mutuo riconoscimento.Capitolo 2. 89/646/cee). 16 1 . strumenti finanziari a termine e opzioni. Il Testo Unico Bancario definisce la banca come l’unico operatore abilitato all’esercizio congiunto del credito e della raccolta di fondi direttamente presso il pubblico. le banche possono svolgere tutte le attivit` a ammesse al mutuo riconoscimento cos` ı definite: ˆ raccolta di depositi o di altri fondi con obbligo di restituzione ˆ operazioni di prestito (compreso il credito al consumo. come evidenziato dalle recenti evoluzioni del quadro normativo. etc. cambi. di strategia industriale. La lista costituisce comunque una indicazione significativa delle potenzialit` a di “Banca Universale” insite nelle decisioni cee in ambito bancario.) ˆ leasing finanziario ˆ servizi di pagamento ˆ emissione e gestione di mezzi di pagamento ˆ rilascio di garanzie e di impegni di firma ˆ operazioni per proprio conto o per conto della clientela in: strumenti di mercato monetario. ˆ servizi di intermediazione finanziaria del tipo money broking ˆ gestione o consulenza nella gestione dei patrimoni ˆ custodia e amministrazione di valori mobiliari ˆ servizi di informazione commerciale ˆ locazione di cassette di sicurezza. purch´ e disciplinate appositamente.

offerti con modalit` a distributive di tipo standardizzato su mercati altamente competitivi.2. Gli effetti immediati dei nuovi assetti normativi sono stati: ˆ l’incremento della scala dimensionale perseguito negli anni pi` u recenti dagli intermediari bancari mediante aggregazioni di vario tipo ˆ l’evidenza di molteplici scelte di diversificazione produttiva e distributiva. Come ` e intuibile. retail banking Si riferisce ad un modello di attivit` a al dettaglio. Trattasi di servizi scarsamente personalizzabili. presentano elevato valore aggiunto e un forte grado di personalizzazione e di interazione nel rapporto banca-cliente. 3. genericamente riferibili all’attivit` a di gestione. corporate & investment banking dedicata all’assistenza finanziaria alle imprese di dimensione rilevante e con forma giuridica di societ` a. anche in questo caso la banca offre prodotti altamente personalizzati. sia le operazioni che incidono sulla composizione e sulla titolarit` a del capitale. La banca: definizione e funzioni Di fatto la normativa vigente consente alla banca di optare tra combinazioni di attivit` a molto diversificate che vanno dall’attivit` a minimale di raccolta di risparmio/offerta di credito. passando attraverso combinazioni intermedie con vario grado di specializzazione. 2.1. lungo le dimensioni di tipo di prodotto. I servizi in questione. In base alla combinazione segmento di clientela. consulenza e distribuzione dei prodotti del risparmio gestito. proprio o di terzi. delle imprese. alla combinazione massima identificabile nella fattispecie organizzativa della banca universale. tecnologia utilizzata. private banking volta al soddisfacimento dei bisogni della gestione finanziaria — secondo criteri di personal financial planning —di persone fisiche individuali e famiglie contraddistinte da livelli elevati di reddito e/o di ricchezza personale. rivolta a segmenti di clientela — famiglia. Si tratta di un’area particolarmente ampia e complessa di attivit` a che comprendono sia il reperimento e la gestione dei finanziamenti (corporate finance). che richiedono una buona dose di consulenza. Non trascurabile appare il crescente peso che sta assumendo nell’ambito dell’intermediazione finanziaria l’offerta congiunta di prodotti bancari e 17 . bisogni/servizi e aree di intermediazione vengono definite le seguenti principali aree di attivit` a: 1. impresa. altro — classificati quali minori relativamente alla dimensione dello scambio. segmento di clientela. secondo logiche di relationship banking. incentrato sulla raccolta di depositi e sulla concessione di prestiti in svariate forme tecniche.

in nome e per conto proprio. l’innovazione e la sofisticazione del prodotto. che va sotto il norme di bancassicurazione. Alcune importanti considerazioni permettono di caratterizzare meglio la funzione in oggetto: 1. In altre parole all’atto di apertura di un deposito da parte di un Cliente. trasferisce risorse finanziarie — a titolo di credito — dalle unit` a in surplus monetario alle unit` a in deficit. In tale ambito. Le Funzioni della Banca prodotti assicurativi.Capitolo 2. e che nasce dal rapporto sinergico. lucrando una semplice provvigione od una commissione per il servizio reso 18 2` . la banca deve considerarsi un’azienda di produzione che opera sistematicamente nel campo del credito. mediante un processo di trasformazione economica delle condizioni e di assunzione a proprio carico dei rischi connessi2 2. 2. ha permesso di offrire alla clientela non solo prodotti vita tradizionali. In effetti. le risorse acquisite (figurando come creditrice). in specie del ramo vita. Quando per esempio la Banca accorda una E forse pleonastico osservare che trattasi quindi di attivit` a ben diversa dall’intermediario puro: se cos` ı fosse essa metterebbe direttamente in relazione chi dispone di fondi in eccedenza e chi invece tali fondi vuole utilizzare. la quantit` a di denaro appoggiata sul Conto Corrente dal cliente si configura come una passivit` a nello stato patrimoniale della banca 3. i fondi raccolti dalle unit` a in avanzo a determinate condizioni contrattuali vengono trasferiti a titolo di credito alle unit` a in deficit. La banca svolge una funzione di intermediazione creditizia quando. la Banca stringe rapporti di credito attivo ogniqualvolta impiega in attivit` a finanziarie. nell’ambito del ciclo produttivo della banca. nell’ambito della propria attivit` a. bens` ı anche polizze con caratteristiche marcatamente finanziarie all’interno della gamma di prodotti del risparmio gestito e mediante lo sfruttamento comune tra banca e compagnia di assicurazione delle infrastrutture tecnologiche e dei canali di distribuzione. la banca stringe rapporti di credito passivo quando scambia con le unit` a in surplus proprie passivit` a contro moneta (figurando come debitrice). variamente declinato a livello organizzativo e produttivo.2 La funzione di intermediazione creditizia La funzione creditizia e la funzione monetaria devono considerarsi condizioni necessarie e sufficienti affinch´ e ci si possa riferire all’attivit` a bancaria nell’accezione tradizionalmente riconosciuta. spinta dalle richieste del mercato. queste funzioni vengono esaminate distintamente ma risultano strettamente interdipendenti ed inscindibili nell’ambito dell’attivit` a delle istituzioni bancarie. tra intermediari bancari e assicurativi.

3 La funzione monetaria La banca esercita.2. i tempi e le modalit` a di restituzione iii. potenzialmente.3. Si sta intendendo qui la necessit` a dell’esistenza della Banca vedendola come attore del sistema economico. a connesse alle dimensioni contenute degli avanzi finanziari (b) difficolt` delle unit` a in surplus. potrebbe essere diretto 19 3 . quantit` a dei capitali offerti e domandanti ii. dai punti 2 e 3 di cui sopra ` e evidente che la banca si inserisce attivamente nello scambio creditizio interponendosi tra le unit` a in surplus e le unit` a in deficit nel trasferimento delle risorse finanziarie 5. accanto alla funzione di intermediazione creditizia. che comportano inevitabilmente difetto di accordo circa le condizioni contrattuali relative a i. si fa riferimento alla difficolt` a del soggetto investitore a reperire elementi di valutazione teorici ed empirici della solvibilit` a del debitore e/o a sostenere i relativi costi di informazione. l’entit` a del prezzo negoziato (d) riduzione strutturale del rischio complessivo dovuta alla naturale diversificazione delle transazioni operate dalla banca rispetto a quelle percorribili direttamente tra unit` a di surplus e di deficit. la necessit` a del ruolo attivo di un terzo attore nella transazione3 . ` e reso praticamente necessario per diversi fattori riconducibili a: (a) sensazione di rischio che l’investitore prova nei confronti dell’investimento diretto. La funzione monetaria linea di credito ad un’impresa il denaro prestato costituisce attivit` a nello stato patrimoniale della banca 4. In definitiva la Banca si configura cos` ı come azienda di produzione in quanto la materia prima — segnatamente i fondi raccolti — subisce una trasformazione economica a livello di condizioni negoziate (quantit` a. e strettamente correlata a questa. una funzione di natura monetaria.) 2. forma giuridica. Pi` u in particolare. esercitato dalla Banca. in particolare come “terzo” attore all’interno di un rapporto tra unit` a di surplus e unit` a di deficit che. tassi di interesse etc. che non consentono una idonea diversificazione di tipo quantitativo e settoriale dell’investimento (c) asimmetrie esistenti circa le diverse esigenze finanziarie espresse dalle controparti. scadenze.

` e in grado di anticipare il momento della negoziazione del prestito che viene erogato mediante emissione di moneta bancaria. in senso lato. in quanto risulta un mezzo di pagamento particolarmente efficace. Le Funzioni della Banca Questa ` e resa possibile dalla circostanza che i debiti bancari — segnatamente depositi — si sono affermati come mezzi di pagamento nel regolamento degli scambi. nel regolamento degli scambi. i servizi d’incasso e di pagamento e la trasmissione di fondi a distanza. poich´ e meglio si adatta alle molteplici esigenze di pagamento. 5 Spesso il credito richiesto da un Cliente viene realizzato attraverso “caricamento” del Conto Corrente posseduto presso la Banca: in questo modo la Banca incrementa il proprio attivo del valore dell’incremento del conto: le risorse per farlo. sono i depositi presso la banca stessa (le passivit` a acquisite dalla banca nella gestione delle unit` a in surplus) e il grado di fiducia che il sistema ripone nella banca stessa 6 Il prestito pu` o servire per esempio per acquistare macchinari. La cosiddetta “moneta di banca” si afferma come un nuovo genere monetario. nella fattispecie. nei limiti consentiti dalle disponibilit` a di riserve di contante e dai vincoli di equilibrio economico. cio` e mediante il credito avente funzione monetaria. Nei tempi moderni la funzione monetaria esercitata dalla banca consiste. fungendo da surrogato di quella a potere liberatorio. senza dover necessariamente attendere il preliminare riafflusso di depositi. Infatti la banca.Capitolo 2. e diventa qualcosa che tipicamente va ad incrementare il deposito del fornitore del macchinario 20 . in primo luogo. assegni bancari. per esempio. Ci` o permette alle banche. trasferimenti elettronici dei fondi. tale circostanza fa si che le passivit` a a vista della banca vengano a loro volta generate (o si accrescano) per effetto della concessione di prestiti in conto corrente6 . le permette di acquisire attivit` a in contropartita di proprie passivit` a. L’uso della moneta bancaria o scritturale. Nell’ambito dello schema di funzionamento della banca si noti che l’esercizio della funzione monetaria. la moneta legale con propri segni di debito. fungendo da surrogati della moneta legale4 in circolazione. — assume cos` ı un ruolo preminente nei sistemi economicamente evoluti. oltre a consentire alla banca di inserirsi attivamente nel tessuto economico mediante la creazione di propri mezzi monetari. ossia banconote e monete metalliche. bonifici. nell’intervento attivo nel campo degli scambi monetari. segnatamente depositi5 . pi` u comodo e pi` u sicuro della moneta legale. etc. 4 Valuta a corso legale (currency): in senso stretto indica i mezzi di pagamento con potere liberatorio in circolazione in un dato paese. Questo avviene tramite l’offerta di svariati servizi quali. per facilitare il meccanismo dei pagamenti. La banca pu` o cos` ı offrire propri debiti con funzione monetaria in diretta contropartita dell’acquisizione di attivit` a patrimoniali. L’aspetto pi` u rilevante della funzione monetaria si collega tuttavia alla peculiare facolt` a della banca di surrogare. con la negoziazione di prestiti. di assumere una posizione attiva ed autonoma nel campo del credito. che si presenta sotto varie forme — assegni circolari.

con grave danno all’espansione dell’attivit` a creditizia. Se. senza ricorrere alla conversione dei medesimi. al contrario. sempre per pari ammontare. In ultima analisi la circolazione fiduciaria di debiti bancari con funzione monetaria pu` o essere assimilata ad una concessione di credito da parte del mercato nei confronti del sistema bancario. ` e possibile per la presenza dei depositi che sono “consentiti” dalla fiducia che il pubblico ripone nella banca riguardo alla capacit` a di quest’ultima di assolvere. le proprie passivit` a a vista in moneta a potere liberatorio. ` raro. con ordine di accreditamento in conto. venisse meno la fiducia da parte del pubblico. La funzione monetaria Tale evento si spiega per il fatto che nelle transazioni correnti mercantili e finanziarie raramente le imprese affidate utilizzano le linee di credito concesse mediante prelevamenti di moneta legale. quindi. La banca. ` e necessario che ricorrano talune condizioni che attengono direttamente alla composizione quali-quantitativa degli attivi bancari e 7 Potendo aprire linee di credito appoggiate su Conto Corrente 21 . l’attivit` a creditizia risulterebbe interamente condizionata dalla circolazione di mezzi di pagamento emessi da altre istituzioni. La funzione monetaria e la funzione creditizia risultino strettamente interdipendenti. tanto pi` u l’azienda bancaria potr` a dilatare il volume dei prestiti7 ˆ La funzione creditizia. se iscritta in un conto passivo della banca. d’altra parte. al contrario. ricorrendo di preferenza all’uso della moneta bancaria o scritturale. Quest’ultima operazione. Ci` o` e possibile perch´ e risulta ridotta la richiesta di rimborsi e la conversione in biglietti dei depositi che. in qualsiasi momento. deve tendere costantemente a creare “consensi di credito”. si riduce. su richiesta del creditore. se l’accreditamento avviene su un conto attivo per la banca. genera un accrescimento della raccolta (al lordo dei rapporti interbancari). i propri obblighi. ossia di trasformare. di modo che il pubblico sia disposto ad accettare debiti bancari come mezzo di pagamento. che il beneficiario che accetta il pagamento sotto E queste ultime forme richieda la conversione in moneta legale del proprio credito. tendono all’aumento per il continuo diffondersi della moneta bancaria quale sostituto di quella di tipo cartaceo. d’altro canto. preferendo trasferire il titolo ricevuto alla banca negoziatrice. anzi.3. traendo l’una impulso dall’altra ed esaltandosi reciprocamente: ˆ la funzione monetaria influisce direttamente sulla capacit` a creditizia della banca: quanto pi` u infatti la moneta bancaria sostituisce la moneta legale nelle preferenze del pubblico. Perch´ e ci` o accada. L’ampliarsi della funzione monetaria esercitata dai passivi bancari fa si che possa diminuire l’entit` a delle scorte di base monetaria. il volume dei prestiti.2.

inoltre. nonch´ e dal grado di efficienza dei sistemi di compensazione tra banche. 2.1 Tendenze nel mercato dei servizi di pagamento al dettaglio In Italia l’utilizzo di strumenti di pagamento alternativi al contante permane assai contenuto nel confronto internazionale: ˆ il numero medio di operazioni per abitante ` e risultato pari a 64 nel 2008. in aumento del 12. in particolare alla Banca D’Italia 9 In sintesi il mantenimento di un alto utilizzo di contanti nella regolazione di transazioni non ` e dovuto ad impedimenti di natura strutturale: si ritiene che sia legato principalmente a evitare la rintracciabilit` a della transazione e a fattori culturali 22 .3 carte per abitante e circa 20 pos ogni mille abitanti9 . ˆ fra le operazioni con carte bancarie (inclusi gli acquisti su pos) ` e oltretutto elevata. Figura 1). dell’ordine del 60 per cento.Capitolo 2. in particolare.6 per cento in ragione d’anno. ˆ le operazioni sul web con carte di credito sono risultate oltre 30 milioni nel 2008.3. rispettivamente 1. che il comportamento del pubblico in ordine alla richiesta di conversione in moneta a potere liberatorio dei crediti vantati nei confronti delle banche dipende direttamente anche dalla cultura finanziaria diffusa in un determinato contesto socio-economico. la quota dei prelievi di contante da sportelli automatici. tali da garantire il regolamento delle reciproche posizioni debitorie e creditorie in tempi veloci e secondo standard qualitativamente elevati.5 per cento sul 2007. ˆ in linea con la media europea risulta invece la dotazione infrastrutturale in termini di carte e pos. Non si pu` o tralasciare. ` risultato sostenuto l’aumento degli strumenti di pagamento postali E automatizzati: ˆ in termini di numero di operazioni 8` E questa una delle attivit` a pi` u rilevanti in capo al sistema di vigilanza e. Con riferimento ai prodotti e ai canali innovativi. nonch´ e alle caratteristiche qualitative delle altre attivit` a di bilancio in grado di garantire funzionali correlazioni tra entrate ed uscite8 . alla presenza di sufficienti riserve di liquidit` a. in crescita del 16. Le Funzioni della Banca riferibili. nel 2008 sono ancora significativamente aumentate le operazioni di pagamento via Internet con carte di credito e bonifici: ˆ il numero di bonifici effettuati online ammonta a 70 milioni. contro 161 operazioni per l’Eurosistema nel 2007 (cfr.

circolavano oltre 11 milioni di carte di pagamento postali. Conferme sull’interesse di tali soggetti a svolgere un ruolo di rilievo nell’offerta di servizi di pagamento innovativi provengono da un’iniziativa ricognitiva in via di svolgimento sul fenomeno dei mobile payments. quasi il 19 per cento in pi` u rispetto a un anno prima. Un impulso all’utilizzo di strumenti diversi da quelli cartacei potrebbe venire dalla diffusione di modalit` a di pagamento proposte da operatori che entreranno nel mercato cogliendo le opportunit` a offerte dalla nuova normativa europea.4 milioni di correntisti postali. soprattutto famiglie. Risulta che 23 . nelle attivit` a in rete trovano conferma nella terza indagine condotta dalla Banca d’Italia sulle imprese dei servizi.1: Strumenti di Pagamento e loro utilizzo – 19 per cento per bonifici e disposizioni di incasso – 15 per cento per le operazioni con carte di debito e prepagate ˆ Carte di pagamento postali – Alla fine del 2008 fra i 5. come le societ` a di telefonia. pi` u in generale. che nel 2008 ` e stata estesa anche alle imprese manifatturiere.2. Si tratta in primo luogo di operatori commerciali che dispongono di una rete diffusa di vendita.3. come le catene di supermercati. La funzione monetaria Tabella 2. Le tendenze verso un crescente utilizzo delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ict) nei pagamenti e. o di un canale di contatto capillare con la clientela.

5 milioni di euro.2 Il processo di integrazione in Europa dei servizi e dei sistemi di pagamento al dettaglio Da gennaio del 2008 l’area unica dei pagamenti in euro (Single Euro Payments Area. si evidenzia una tendenziale polarizzaˆ Tra le imprese pi` zione fra due modelli di diffusione delle tecnologie: – quello delle aziende che si servono delle innovazioni in prevalenza per migliorare l’efficienza gestionale (filiera produttiva) – quelle che le adottano soprattutto per i vantaggi che possono offrire per la commercializzazione dei beni e servizi. in coincidenza con l’entrata in 24 .3. ˆ Percentuali minori si registrano per le vendite. 2. Per il 1 novembre 2009. le procedure di incasso e pagamento in rete. sepa) ` e passata dalla fase progettuale a quella di realizzazione: si ` e avviato l’utilizzo del bonifico paneuropeo ed ` e entrato in vigore il quadro di riferimento formulato dall’Eurosistema per le carte di pagamento che prevede. Le Funzioni della Banca ˆ la quasi totalit` a delle imprese utilizza la rete per effettuare incassi e pagamenti. I risultati dell’indagine mettono in evidenza segnali positivi nell’utilizzo della fattura elettronica. I risultati dell’indagine. nel caso delle imprese manifatturiere questa percentuale sale a quasi il 36 per cento. ˆ La fatturazione elettronica svolge un ruolo cruciale per la realizzazione di processi automatizzati e integrati fra le imprese e le banche nel trattamento dei flussi commerciali e finanziari. per le quali solo il 27 per cento delle imprese dei servizi dichiara di aver regolato in rete oltre il 60 per cento delle proprie vendite. mostrano che: ˆ i servizi bancari di incasso e pagamento sono ampiamente utilizzati (da oltre il 90 per cento del campione di imprese intervistate) ˆ Oltre il 45 per cento delle imprese intervistate dichiara di aver regolato in rete pi` u del 60 per cento dei propri acquisti. in linea con l’ottica della sepa (Single Euro Payments Area). In entrambi i casi. visto che il 36 per cento delle imprese dei servizi e il 31 di quelle manifatturiere dichiara di essere in grado di ricevere fatture in rete. offrono nuove opportunit` a per la razionalizzazione dei processi interni e l’accesso ai mercati esteri. integrate con i servizi di fatturazione elettronica. la migrazione di carte e dispositivi alla tecnologia del microcircuito.Capitolo 2. tra l’altro. rivolta a un campione rappresentativo di imprese di servizi e manifatturiere con fatturato superiore ai 2. u innovative.

La funzione monetaria vigore della direttiva sui servizi di pagamento (direttiva ce 13 novembre 2007.8 per cento di quelli complessivi. 25 . che devono essere in grado di gestire gli strumenti della sepa. Con riguardo alle carte di pagamento. il tema ` e stato oggetto di ripetuti interventi anche da parte delle autorit` a europee (Parlamento. nell’intera area. In tutto l’Eurosistema la migrazione alla sepa procede tuttavia a ritmo lento per i bonifici e incontra seri ostacoli in vista del prospettato avvio degli addebiti diretti. ˆ il 70% degli atm ˆ l’80% dei terminali pos si va colmando il ritardo rispetto ai principali paesi europei ma ` e necessario uno specifico impegno per quanto riguarda. ` e in fase avanzata la diffusione dei nuovi standard di sicurezza e sono in corso iniziative volte alla costituzione di schemi di carte paneuropei che si affianchino a quelli gi` a operanti a livello internazionale. ` e previsto l’inizio dell’offerta degli addebiti diretti rispondenti ai requisiti della sepa. Nel settore delle carte di pagamento. il processo di migrazione riguarda i sistemi di compensazione e regolamento dei pagamenti al dettaglio (i cosiddetti Clearing and Settlement Mechanisms. Payment Services Directive. mediamente pari all’1. psd). Nel secondo semestre del 2008 i bonifici effettuati con standard sepa sono stati. e il modello elaborato dalla European Automated Clearing House Association (eacha). n.3. le carte di debito. Oltre alle banche. valore superiore a quelli osservati in Francia e in Germania. in particolare. in Italia l’analoga percentuale si ` e collocata sullo 0. Commissione e Consiglio) e si stanno intensificando i lavori per il recepimento della direttiva sui servizi di pagamento. che richiede lo sviluppo di collegamenti fra sistemi (“accordi di interoperabilit` a”). 64. step2).7 per cento. csm). Le difficolt` a con le quali procede la migrazione su base volontaria alla sepa sono state analizzate dall’Eurosistema nel sesto rapporto sullo stato di avanzamento della sepa pubblicato nel novembre 2008. chiamate ad adeguare i servizi offerti agli standard paneuropei.2. Nel mercato europeo sono presenti due modelli di sviluppo delle infrastrutture per il colloquio fra tutte le banche: quello basato sulla partecipazione diretta degli intermediari a un sistema centralizzato (al momento rappresentato dal sistema gestito dalla Euro Banking Association. invece. alla fine del 2008 in Italia risultavano conformi agli standard di sicurezza ˆ il 60% delle carte in circolazione.

l’aumentata concorrenza anche da parte di istituzioni non bancarie. accanto alle operazioni tipiche. vengono classificate come accessorie. la banca di deposito svolge un’attivit` a incentrata sull’offerta di una gamma piuttosto eterogenea di servizi. le mutate esigenze economiche degli operatori. La banca ha sempre svolto. hanno costretto le banche ad affrontare problematiche precedentemente impensabili tra cui la conservazione della propria quota di mercato nell’ottica del mantenimento di profitti adeguati. 11 Cfr. i bisogni di un mercato in continua evoluzione. Le Funzioni della Banca 2. secondo una ripartizione funzionale dell’attivit` a bancaria. di fatto. ma che sia volta comunque a dare un contributo positivo in termini di reddito alla gestione aziendale.Capitolo 2. si ` e soliti definire operazioni fondamentali quelle che riguardano le attivit` a di intermediazione. In particolare alcuni fattori esogeni. come il processo di disintermediazione. mentre quelle accessorie sono caratterizzate dalla circostanza di essere offerte gratuitamente al cliente o di essere pagate da quest’ultimo mediante il versamento alla banca di una provvigione o di una commissione. hanno avuto ripercussioni rilevanti anche sulle condizioni operative delle aziende bancarie.4 La funzione dei servizi Accanto alle funzioni “tradizionali” creditizia e monetaria. paragrafo “Breve Descrizione dei Servizi Bancari” per maggiori dettagli 26 10 . le operazioni fondamentali sono quelle per le quali la banca paga o riceve un prezzo sotto forma di saggio di interesse. mentre le operazioni che non sono attinenti direttamente alle negoziazioni di credito per cassa — attivo e passivo —. Secondo invece una concezione economico/contabile. Per Servizi Bancari intendiamo ogni attivit` a bancaria che non sia strettamente connessa all’intermediazione creditizia. ivi compresi i crediti di firma10 . ` evidente come la distinzione tra operazioni principali e operazioni E accessorie risulti comunque valida esclusivamente ai fini classificatori. ed in particolare nel mercato del credito. vale a dire che non rientri fra le operazioni tipiche ed istituzionali della banca di deposito. quando i rapidi mutamenti intervenuti nel sistema economico. ` evidente che la funzione dei servizi assume al riguardo un ruolo deterE minante sia come variabile di marketing e fattore di influenza sull’immagine Il credito di firma ` e un’operazione di prestito con cui la banca si impegna ad assumere o a garantire l’obbligazione di un terzo soggetto. Pertanto. l’attivit` a non creditizia delle banche comprende l’offerta di un insieme eterogeneo e composito di prestazioni11 . La funzione connessa all’offerta dei servizi che esulano dall’attivit` a di intermediazione creditizia si ` e andata affermando in tempi relativamente recenti. una serie di operazioni complementari: queste tuttavia hanno assunto un ruolo decisamente innovativo solo negli ultimi lustri.

2.4. La funzione dei servizi

aziendale, sia quale variabile strategica volta alla stabilizzazione di profitti decrescenti ed al contenimento, ceteris paribus, del divario tra le medie ponderate dei saggi attivi e passivi negoziati. Grazie alla vendita dei servizi accessori12 l’azienda bancaria pu` o, in primo luogo, incrementare i volumi operativi mediante l’offerta di un “’prodotto” pi` u completo: la banca ha l’opportunit` a, cos` ı, di entrare su nuovi mercati, consolidare la propria posizione su segmenti che gi` a occupa, procurarsi la fedelt` a e la simpatia del pubblico, anche in relazione all’utilizzo di prodotti tradizionali. Non ` e raro, infatti, che un operatore, attratto da un determinato servizio offerto dalla banca, ne diventi in seguito cliente abituale, intrattenendo con essa anche rapporti di natura creditizia. Non vanno comunque trascurati i ricavi strettamente correlati alla vendita dei servizi accessori che contribuiscono al mantenimento del margine di intermediazione su livelli adeguati e aiutano a sostenere la riduzione del margine di interesse. In definitiva tramite l’aumento dei ricavi da servizi la banca pertanto ` e in grado di dare maggiore elasticit` a al conto economico e di migliorare la propria efficienza. I ricavi in questione possono essere incrementati mediante l’ampliamento del numero dei servizi venduti e/o per mezzo di una maggiore razionalizzazione nella fissazione dei loro prezzi. Per agire sulla variabile relativa alla quantit` a, la banca deve cercare di produrre e quindi di vendere servizi al passo con i cambiamenti in atto, operando politiche di diversificazione e di innovazione della gamma di operazioni accessorie offerte alla clientela. Naturalmente tali servizi devono essere “progettati” ed offerti sul mercato secondo criteri di marketing, attuando nel settore bancario le politiche di mercato che le aziende industriali e commerciali in genere gi` a attuano da tempo. Si rende pertanto indispensabile, anche per la banca, una gestione market oriented, in grado cio` e di prevedere e di contrastare i cambiamenti dell’ambiente al fine di sfruttarne tempestivamente le eventuali possibilit` a. ` E auspicabile, d’altra parte, che le banche adottino adeguate politiche di offerta, e soprattutto di pricing, per l’intera gamma dei servizi innovativi, data la loro crescente importanza nell’ambito delle gestioni bancarie anche e soprattutto dal punto di vista reddituale. Si consideri inoltre che, data l’incapacit` a della domanda di valutare appieno il servizio offerto a causa dell’immaterialit` a dello stesso, la variabile del prezzo ` e un elemento rilevante nell’ambito del meccanismo di formazione delle preferenze ed ` e essenziale per indirizzare il giudizio e la scelta del consumatore. La determinazione di un prezzo adeguato al servizio offerto ` e comunque compito non facile, dal momento che l’unico elemento oggettivo e quantifica12

Ricavi rappresentati principalmente da commissioni e provvigioni 27

Capitolo 2. Le Funzioni della Banca

bile che lo determina — il costo — ` e caratterizzato, in ambito bancario, da gravi incertezze. Sono numerosi intatti i fattori che complicano la determinazione del prezzo dei servizi bancari, soprattutto per la difficile valutazione della struttura dei costi, nell’ambito della quale rilevante ` e la presenza di quelli comuni.

2.5

Breve Descrizione dei Servizi Bancari

Abbiamo visto che i servizi bancari costituiscono un’importante direzione di sviluppo per i Gruppi Bancari in quanto leva per recuperare marginalit` a complessive soddisfacenti a fronte della riduzione del margine di intermediazione. I principali servizi offerti alla clientela sono qui distinti in:
ˆ servizi di pagamento ˆ servizi di custodia ˆ servizi di gestione del risparmio ˆ servizi specifici per le imprese quali il “cash management” e il regolamento dei crediti commerciali.

2.5.1

I Servizi di Pagamento

Profonde innovazioni hanno caratterizzato i sistemi di pagamento durante gli ultimi anni, determinando, da un lato, significativi mutamenti nell’utilizzo degli strumenti tradizionali e contribuendo, dall’altro, alla creazione di nuovi mezzi di regolamento delle transazioni. In entrambi i casi gli obiettivi di tali cambiamenti sono riconducibili alla riduzione dei supporti cartacei e dei “tempi di lavorazione” delle informazioni in essi contenute, e alla diminuzione degli oneri legati all’utilizzo di determinati strumenti di pagamento. Tre sono le direttrici lungo le quali le banche hanno operato per il perseguimento degli scopi sopra indicati:
ˆ la completa automazione dei processi di lavorazione degli strumenti cartacei; ˆ il miglioramento delle procedure interbancarie e delle infrastrutture telematiche del sistema dei pagamenti; ˆ la diffusione capillare di punti di contatto con la clientela interamente automatizzati, destinati all’espletamento di operazioni di tipo standardizzato, nonch´ e lo sviluppo di strumenti di regolamento basati su ordini di addebito e di accredito preautorizzati.
28

2.5. Breve Descrizione dei Servizi Bancari

Anche ai servizi bancari si applicano le disposizioni normative e regolamentari previste per incrementare la trasparenza contrattuale. Un ulteriore impegno per le istituzioni creditizie italiane ` e poi venuto con l’elaborazione del Codice di comportamento del settore bancario e finanziario, da parte dell’Associazione Bancaria Italiana nel 1996. In forza di esso, le banche aderenti al codice devono adoperarsi per illustrare in modo completo e comprensibile i rischi connessi alla specifica tipologia dei servizi e degli strumenti di incasso e pagamento, evidenziare le responsabilit` a del cliente connesse all’utilizzo, allo smarrimento e alla sottrazione degli strumenti di pagamento, e comunicare con tempestivit` a l’eventuale impossibilit` a ad eseguire l’ordine impartito dal cliente. La funzione monetaria svolta dalle banche prevede la creazione di numerosi mezzi di pagamento, in larga parte ricollegabili ai conti correnti di corrispondenza intrattenuti dalla clientela ordinaria. Particolare attenzione sar` a dedicata in questa sede ad alcuni tra i pi` u diffusi servizi di pagamento al dettaglio e che hanno perci` o come tradizionale, ancorch´ e non esclusiva, controparte soggetti appartenenti al segmento delle famiglie. Ecco una lista dei principali servizi di pagamento:
ˆ Gli assegni circolari L’assegno circolare e un titolo di credito all’ordine emesso da un ente creditizio, a ci` o appositamente autorizzato, il quale si assume l’obbligo incondizionato di pagare a vista ad una determinata persona una certa somma di denaro disponibile all’atto dell’emissione. L’emissione di assegni circolari rappresenta in primo luogo un servizio che la banca mette gratuitamente a disposizione, sia della propria clientela, sia di tutti quei soggetti che, pur richiedendone 1’emissione, non intrattengono alcun rapporto con la banca: avendo come debitore una banca, il titolo di credito in oggetto viene spesso assimilato al denaro contante ma, rispetto a questo, ha il pregio di essere pi` u “maneggevole” e sicuro, soprattutto per importi di rilevante ammontare. Si noti che l’emissione di assegni circolari pu` o inoltre essere considerata una forma, sia pure “minore”, di raccolta fondi: la banca infatti ottiene la piena disponibilit` a di un determinato quantitativo di fondi, sia pure per un limitato periodo di tempo, compreso tra la data in cui viene emesso l’assegno circolare e quella in cui lo stesso viene presentato per l’incasso. ˆ I servizi di riscossione e pagamento Tra i servizi pi` u noti

– la riscossione delle retribuzioni e delle pensioni, – il pagamento delle utenze domestiche – l’esazione dei tributi.
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creare opportunit` a per la concessione di crediti al consumo. ˆ Le carte di credito La carta di credito nasce come strumento per il regolamento delle transazioni commerciali in quanto normalmente utilizzata per l’acquisto di beni o servizi presso esercizi convenzionati. come nel caso di regolamento di transazioni relative all’acquisto di beni e servizi — per tale ragione questa funzionalit` a` e spesso definita “anticipo contante” anzich´ e prelievo. si rivolgono a particolari fasce di clientela. di natura monetaria. consente al titolare di usufruire appunto di un credito per il periodo di tempo compreso tra la data dell’acquisto (o dell’anticipo) e quella in cui avviene l’effettivo addebito delle stesso: tale periodo pu` o essere ulteriormente dilazionato qualora l’emittente della carta di credito consenta al titolare il rimborso rateale (solitamente non oltre i dodici mesi) della somma dovuta. nel caso del pagamento delle utenze domestiche spesso gli accordi tra la banca e l’azienda di erogazione prevedono che l’accredito delle somme incassate da parte della banca avvenga dopo un certo numero di giorni dalla data di scadenza prevista con la conseguente disponibilit` a liquida per la banca stessa. La carta di credito viene cos` ı ad assolvere una duplice funzione: la prima. in molti casi. riconoscono al portatore uno status sociale di tipo elitario. emesse da alcune societ` a specializzate (ad esempio American Express e Diners Club). senza l’esborso di moneta legale o l’emissione di assegni bancari. si riconnette alla sua possibilit` a di utilizzo al posto della moneta legale. e l’addebito in estratto conto dell’importo prelevato ` e posticipato. Le carte di credito sono spesso classificate sulla base dell’ente emittente in: – Carte Travel&Enterteinment Le carte T&E. ampliare la raccolta di risparmio. pi` u sensibili alla qualit` a del servizio che al costo dello stesso. ma semplicemente attraverso l’apposizione di una firma su un documento di vendita (voucher). di incrementare la propria clientela. la possibilit` a di rateizzare il pagamento delle somme dovute.Capitolo 2. Le Funzioni della Banca In generale trattasi di servizi completamente gratuiti per i beneficiari e che possono consentire alla banca. che risulta essere abbastanza consistente. Tipicamente consente anche di prelevare contanti tramite sportelli bancari convenzionati o atm (Aulomaled Teller Machine) aderenti ad un circuito internazionale. con un potere di acquisto piuttosto elevato. di tipo creditizio. Tale genere di carte offre ai propri titolari livelli massimi di spesa piuttosto elevati e. mentre la seconda. ricevere nuovi incarichi connessi a pagamenti periodici. con rischio praticamente nullo. 30 .

dove gli esercenti. il sistema pi` u importante ` e CartaS` ı). o di un altro intermediario finanziario. riguarda prevalentemente la fase di gestione dei pagamenti. alle banche compete la fase distributiva vera e propria presso la clientela. – Le carte di debito La carta di debito. per agevolare l’acquisto di beni e di servizi sia presso la rete commerciale tradizionale.5.2. nonch´ e la definizione dei criteri di utilizzo dello strumento (determinazione dei plafond mensili di spesa. In quest’ultimo caso. – Carte commerciali Le carte commerciali vengono emesse da societ` a commerciali e di servizi e. Breve Descrizione dei Servizi Bancari – Carte Bancarie Le carte bancarie prevedono invece una relazione tra la banca emittente e il titolare della carta stessa. il rapporto diventa trilaterale tra il soggetto emittente. costituiscono uno strumento per incrementare le vendite e per fidelizzare la clientela. Personal Identification Number). – Carte prepagate I continui miglioramenti tecnologici avvenuti nel sistema dei pagamenti hanno condotto alla creazione di carte prepagate. Le istituzioni creditizie spesso personalizzano ulteriormente il rapporto con la propria clientela attraverso l’accorpamento in un’unica tessera anche di funzioni di carta di debito. fisicamente del tutto simile alla carta di credito. Nell’utilizzo attraverso i pos (Point of Sale) la sua funzione ` e invece propriamente monetaria: in questo caso essa consente di regolare una transazione commerciale in tutta sicurezza. rappresentato da una societ` a appositamente costituita per la gestione della carta di credito (in Italia. tasso applicato. dotati di appositi supporti tecnologici. ` e caratterizzata dal fatto che consente al detentore di attivare il collegamento con un terminale elettronico per effettuare una serie di operazioni autorizzate mediante l’inserimento di un codice (pin. senza l’utilizzo di moneta legale o di strumenti succedanei. “scaricano” dalla tessera l’importo corrispondente 31 . mentre alla societ` a emittente viene affidata la gestione tecnica del rapporto. La fidelity card conferisce un credito spendibile esclusivamente all’interno della rete distributiva della societ` a emittente e l’intervento della banca. la banca e il titolare della carta. possibilit` a di rateizzazione degli importi. ecc. proprio attraverso l’opportunit` a offerta di regolare in modo dilazionato i propri acquisti. attraverso l’addebito del conto dell’acquirente ed il contestuale accredito del conto del venditore. solo nel caso in cui l’ente creditizio non assuma la natura di emittente.).

Il servizio viene abitualmente richiesto da quei soggetti che gi` a risultano clienti della banca. ma in modo spesso eterogeneo. infatti. A differenza della raccolta diretta. articolandola 32 . non emessi dalla banca segnalante. per tale tipologia di intermediazione bancaria non esiste un’indicazione univoca delle forme tecniche che ne fanno parte: Banca d’Italia si ` e limitata a fornire.5. ricevuti in deposito a custodia. Due sono le fattispecie che il deposito pu` o assumere: ˆ aperto. tali da recare danno o pregiudizio alle persone o alle cose. Il servizio di custodia per eccellenza ` e la cassetta di sicurezza. nelle relazioni che accompagnano il bilancio.2 I Servizi di Custodia I contratti di deposito a custodia prevedono la consegna ad un’istituzione creditizia di beni (valori. quando la banca riceve in consegna beni chiaramente identificati ed elencati in appositi documenti (ricevuta o polizza di deposito). a condizione naturalmente che il plico non contenga cose infiammabili o pericolose. qualora il contenuto sia ignorato: in questo caso la banca riceve un pacco sigillato per il quale si impegna unicamente a garantire l’integrit` a dei sigilli stessi. titoli di credito o altre cose mobili) per i quali essa si assume l’obbligo di conservarli e di restituirli. mentre pi` u raramente accade il contrario: questa seconda ipotesi rappresenta comunque un’opportunit` a per acquisire nuova clientela. 2. L’unico elemento comune agli istituti ` e quello di sintetizzare l’attivit` a della banca. Le Funzioni della Banca all’acquisto. le banche hanno cercato di configurare autonomamente le caratteristiche di questa tipologia di servizi. Da molti anni il termine raccolta “indiretta” ` e utilizzato nella prassi bancaria per riferirsi ad un insieme di servizi su titoli. nel glossario in appendice alle relazioni annuali.Capitolo 2. Per tale ragione. poich´ e la banca richiede sempre l’apertura di un conto sul quale far transitare i movimenti di denaro originati dal deposito stesso. qualificandola come “titoli e altri valori di terzi. effettuata direttamente da parte dell’acquirente. sia attraverso la rete internet. mediante la digitazione del numero della tessera e dell’importo corrispondente. qualificandola come “indiretta”. una definizione generale dell’attivit` a. 2. ˆ chiuso.5. talvolta caratterizzati da alcune disomogeneit` a tra banche differenti. anche una serie di servizi connessi ai valori mobiliari e di gestione del risparmio effettuati per conto della clientela.3 I Servizi su Titoli e la raccolta Indiretta A partire dagli anni Ottanta le banche hanno iniziato a definire raccolta. dietro un compenso proporzionato al valore dei beni ricevuti. in amministrazione o in connessione con l’attivit` a di gestione di patrimoni mobiliari”.

In ogni caso. In particolare. eventualmente. oggetto di amministrazione o di gestione. Tali transazioni. Occorre precisare. che i servizi su titoli offerti dalle banche non si esauriscono nell’attivit` a di raccolta indiretta. il servizio di custodia e amministrazione 33 . risorse finanziarie con le quali alimentare ˆ l’attivit` a di concessione di prestiti ˆ il rischio di liquidit` a associato alle operazioni risulta trasferito sul cliente ˆ la contabilizzazione dell’attivit` a non avviene nel corpo principale dello stato patrimoniale ˆ i ricavi generati dalle operazioni alimentano il margine di intermediazione. 1 del testo unico bancario (tub). ad essa variamente legati ˆ la banca non ha la possibilit` a di ottenere. infatti. sono emessi da organismi diversi dalla banca anche se. ` e possibile identificare alcune caratteristiche di base che si trovano con una certa regolarit` a nell’ambito della raccolta indiretta: ˆ gli strumenti finanziari. intrecciando la definizione proposta da Banca d’Italia con le strutture di offerta degli intermediari bancari. L’art.5.2. nell’elencare le attivit` a ammesse al mutuo riconoscimento distingue chiaramente: ˆ la “raccolta di depositi o di altri fondi con obbligo di restituzione” ˆ le “operazioni per conto della clientela in valori mobiliari” ˆ la “gestione o consulenza nella gestione dei patrimoni” ˆ la “custodia e amministrazione di valori mobiliari”. e non il margine di interesse. L’uso dell’espressione “raccolta indiretta” appare improprio in quanto tali servizi non configurano un’effettiva forma di raccolta: infatti se la raccolta ` e intesa come momento strumentale del ciclo produttivo della banca. Breve Descrizione dei Servizi Bancari in raccolta diretta e indiretta e utilizzando il termine “raccolta totale” per riferirsi alla somma dei due aggregati. non ` e corretto definire la raccolta indiretta una vera forma di raccolta. bench´ e risultino prevalentemente riferiti ad essa. infine. ovvero la provvista genera dei flussi di liquidit` a disponibili a finanziare l’attivit` a di impiego della banca. si configurano pi` u come servizi rientranti nell’attivit` a di intermediazione finanziaria piuttosto che come vere forme di provvista destinate ad alimentare l’attivit` a di prestito. attraverso ˆ tali operazioni.

lgs. 513/98. Con i servizi di compravendita di strumenti finanziari e di custodia e di amministrazione degli stessi. che non generano raccolta indiretta. la banca incrementa la gamma di offerta a Il processo di dematerializzazione degli strumenti finanziari quotati e diffusi tra il pubblico. – il collocamento: tale operazione si sostanzia nell’utilizzo della rete di distribuzione dell’intermediario bancario al fine di proporre alla clientela la sottoscrizione o l’acquisto di strumenti finanziari. I servizi principali in questo ambito sono: ˆ I servizi di compravendita. la borsa valori). l’intermediario. tipicamente le obbligazioni bancarie e i certificati di deposito. in particolare. infatti. introdotto con il d. sulla base di un incarico conferito dall’emittente (che pu` o essere la stessa banca o un soggetto terzo) o dal proprietario degli stessi. detenuti dai clienti per finalit` a di investimento. quindi. l’esecuzione di ordini sui mercati regolamentati (ad esempio. le operazioni di compravendita di valori mobiliari effettuate per conto della clientela. la maggioranza dei titoli in circolazione. Queste transazioni possono risultare dallo svolgimento di differenti servizi di investimento: – la negoziazione per conto proprio: in questo caso la banca entra nel contratto quale diretta controparte dell’investitore nella vendita o nel successivo riacquisto di strumenti finanziari. – la ricezione e trasmissione ordini: questo servizio consiste nella ricezione degli ordini dalla clientela e nella loro successiva trasmissione ad un intermediario autorizzato alla loro esecuzione (se gli ordini hanno ad oggetto strumenti scambiati su un mercato) o al collocamento (se la disposizione ` e relativa a titoli in corso di collocamento presso il pubblico). Le Funzioni della Banca dei valori mobiliari viene offerto anche su strumenti finanziari emessi dalla stessa banca. che tradizionalmente affida poi alla banca ricorrendo al servizio di custodia ed amministrazione dei titoli stessi13 . bens` ı diretta. Attraverso una delle quattro modalit` a indicate il cliente acquisisce la propriet` a dei titoli. ha reso desueto il servizio di deposito a semplice custodia: attualmente. sulla base di ordini impartiti dal cliente. trasferisce titoli situati nel portafoglio di propriet` a. di custodia e amministrazione All’interno dei servizi su titoli vengono abitualmente ricomprese. ` e rappresentata da strumenti dematerializzati (cio` e non stampati fisicamente) ed oggetto di amministrazione accentrata presso la societa Monte Titoli 34 13 . in primo luogo.Capitolo 2. – l’esecuzione di ordini per conto dei clienti: questa attivit` a si riferisce al complesso delle transazioni realizzate sulla base di una indicazione di compravendita da parte dell’investitore e comprende.

i fondi pensione. di proprie azioni.gpf) al fine di incrementare il valore del patrimonio conferito.GPM) o in quote di organismi di investimento collettivo del risparmio (fondi comuni di investimento e sicav . Tali linee di gestione possono essere classificate in: 14 sicav ` e l’acronimo di Societ` a di Investimento a Capitale Variabile. le sicav14 e i piani di accumulo attuati a valere su tali strumenti. ˆ I servizi di gestione del risparmio Con l’espressione “servizi di gestione del risparmio” si fa riferimento a tutti gli investimenti finanziari posti in essere dalla clientela che implicano un’effettiva gestione delle sue disponibilit` a monetarie attuata direttamente dalla banca o da un altro intermediario da essa partecipato o con il quale sussistono accordi distributivi. – La gestione di patrimoni. dovr` a fornire al gestore tutti gli elementi informativi necessari per consentirgli di impostare una linea di gestione effettivamente personalizzata e conforme alla disciplina dell’adeguatezza dell’operazione. Trattasi di Societ` a per azioni che hanno per oggetto esclusivo l’investimento collettivo in valori mobiliari del patrimonio raccolto mediante l’offerta al pubblico. inoltre. consiste nel mandato rilasciato dal cliente alla banca di attuare per suo conto operazioni di investimento e di disinvestimento in valori mobiliari (gestione di patrimoni mobiliari . consentono alla banca di disporre di un notevole patrimonio informativo sulle attitudini e sulle preferenze manifestate dalla clientela in materia di risparmio e di investimenti finanziari. pertanto. di modificarne la composizione e di negoziarli al momento opportuno per conto del cliente. pu` o variare senza dover ricorrere alle speciali procedure contenute nel Codice Civile. Tali servizi. Il risparmio gestito comprende. Breve Descrizione dei Servizi Bancari favore della propria clientela. che potr` a essere utilizzato per operazioni successive. a sua volta. 35 .5. in via continuativa. Il loro capitale sociale. in molti casi. i fondi comuni di investimento. Quest’ultimo. in primo luogo. Il gestore si occuper` a di scegliere gli strumenti finanziari da inserire in portafoglio. per la banca ` e pi` u conveniente trasformare i valori mobiliari a custodia e in amministrazione in “raccolta indiretta” gestita. prevalentemente. le gestioni patrimoniali.2. esclusivo interlocutore per le operazioni di investimento. in termini di ricavi lordi. al fine di divenire il principale e. Appare tuttavia evidente che. La definizione della politica di investimento si traduce spesso nella scelta di una linea di gestione proposta dall’intermediario in relazione alle preferenze riscontrate. le polizze assicurative.

in base a una certa percentuale di retrocessione. il rischio di cambio (linea obbligazionaria su titoli esteri). creati su iniziativa di intermediari finanziari (banche. mentre l’adesione collettiva origina dalla decisione. anche assumendosi. rendimenti superiori a quelli dei titoli di Stato a breve termine (linea obbligazionaria area Euro). tende ad essere pi` u contenuto per gli altri clienti che vengono tipicamente inseriti in “linee di gestione” caratterizzate da un certo grado di standardizzazione. basato sulla corresponsione di una rendita vitalizia. in certa misura. tollerando anche rendimenti negativi nel breve periodo. ai quali ` e possibile aderire sia individualmente. 36 . alimentati dai contributi versati da parte dei lavoratori stessi e dei datori di lavoro: * aperti. * azionarie. qualora l’investitore intenda conseguire nel medio/lungo termine. – Le polizze assicurative del ramo vita collocate tramite banca configurano anch’esse una forma di risparmio gestito in quanto la compagnia di assicurazione investir` a le somme incassate a titolo di premio e dai risultati della gestione del fondo dipender` a. compagnie di assicurazione. che erogano un trattamento previdenziale integrativo a quello offerto dal sistema previdenziale pubblico. in linea con le attivit` a finanziarie risk free * obbligazionarie. di ricorrere ad un fondo aperto per realizzare l’obiettivo previdenziale. societ` a di intermediazione mobiliare). se il cliente vuole ottenere. L’adesione individuale deriva dalla scelta autonoma del singolo lavoratore. Sebbene il servizio in esame venga spesso definito gestione individuale dei patrimoni. Le Funzioni della Banca * monetarie. riservati in via esclusiva ai lavoratori appartenenti ad una determinata categoria professionale o settoriale. di fatto il grado di personalizzazione ` e elevato soprattutto per clienti con cospicui patrimoni. Quest’ultimo non conosce con certezza il rendimento che potr` a ritrarre dall’investimento effettuato. Esistono due tipologie di fondi pensione: * negoziali o chiusi. sia informa collettiva. un risultato economico marcatamente superiore a quello dei titoli di Stato.Capitolo 2. societ` a di gestione del risparmio. anzich´ e istituire uno specifico fondo negoziale. – Fondi pensione: contenuti pi` u strettamente previdenziali contraddistinguono invece i fondi pensione. in un orizzonte temporale di medio periodo. il rendimento netto per l’assicurato. se l’obiettivo prevalente ` e quello di conservazione del capitale e di un rendimento minimo. in sede di accordo collettivo di lavoro.

pertanto. non esiste separazione patrimoniale. L’obiettivo.2. ` e quello di agevolare l’accesso a tali forme di investimento anche a soggetti con limitate disponibilit` a. Breve Descrizione dei Servizi Bancari – sicav: ` e una forma di risparmio gestito simile ai fondi comuni aperti ed ` e rappresentata dalle societ` a di investimento a capitale variabile — comunemente note come “sicav”. I piani di accumulo in questione configurano tipicamente un risparmio gestito alimentato da risorse presenti sul conto corrente o che andrebbero probabilmente ad alimentare i depositi bancari. Le sicav. la citata . come accade tra societ` a di gestione e fondo comune. cio` e soggette ai servizi di custodia e amministrazione di valori mobiliari. nel contempo. Sono legate all’acquisto da parte degli investitori di quote dei fondi mobiliari chiusi. esse rientrano negli organismi di investimento collettivo del risparmio. che prevedono la sottoscrizione di titoli di piccole e medie imprese al fine di potenziarle e favorirne lo sviluppo e le cui quote non si smobilizzano mediante richiesta alla societ` a di gestione ma attraverso la negoziazione sul mercato di borsa.5. poich´ e ne condividono la finalit` a di incrementare il patrimonio attraverso la gestione “in monte” delle risorse raccolte. da un lato. riducendo pertanto il rischio di investire in fasi congiunturali in cui la quotazione del fondo risulta particolarmente elevata. il cui patrimonio coincide con la massa gestita. – Fondi mobiliari chiusi. quindi. bens` ı possiede titoli azionari della societ` a a capitale variabile. Si tratta di societ` a che hanno come oggetto esclusivo di attivit` a l’investimento collettivo del patrimonio raccolto mediante l’offerta al pubblico di proprie azioni. In questo caso. si differenziano dai fondi comuni perch´ e l’investitore non risulta titolare di una quota del fondo stesso. Le adesioni a tutte le tipologie di fondi fin qui citate possono avvenire in un’unica soluzione o mediante Piani di Accumulazione pluriennale Capitale(PAC) in base ai quali l’investitore fraziona nel tempo la sottoscrizione di quote del fondo attraverso versamenti periodici. Tutte le tipologie di risparmio gestito. ricercano autonomamente opportunit` a di investimento in terreni e fabbricati. 37 . d’altro lato. per molte banche rappresentano comunque una componente meno rilevante dal punto di vista quantitativo rispetto alle masse amministrate. tipicamente. Analogamente ai fondi comuni di investimento. nel contempo peraltro tale componente ` e quella che offre maggiori potenzialit` a di ricavo e. in titoli di societ` a immobiliari esistenti e. tuttavia. solitamente di ammontare contenuto. e dei fondi immobiliari che investono. modalit` a di partecipazione al fondo consente di acquistare quote con sistematicit` a. globalmente considerate.

Per poter offrire in modo adeguato tali attivit` a di intermediazione. Le Funzioni della Banca il contributo pi` u sostanzioso al margine di intermediazione della banca. Quest’ultima del resto. mediante trasformazione in essa di parte delle risorse che la clientela normalmente investe. la banca deve sostenere oneri spesso ingenti legati all’acquisizione delle risorse umane e tecniche necessarie e. – CBI (Corporate Banking Interbancario): All’interno del corporate banking un’importanza crescente sta assumendo il cosiddetto corporate banking interbancario. inoltre. i flussi elettronici relativi a disposizioni di incasso e pagamento. tuttavia. mediante un collegamento telematico con una di esse (detta banca proponente). come il regolamento di un credito commerciale. ad esempio dei flussi di liquidit` a generati o assorbiti dall’attivit` a tipica. 2.Capitolo 2. La rilevanza dell’offerta di servizi all’impresa ` e assolutamente preminente per la banca in quanto le consente di intrattenere rapporti pi` u stretti con una tipologia di clientela che. all’approntamento di una struttura organizzativa idonea. compaiono ormai tipicamente specifici obiettivi da raggiungere in termini di collocamento di fondi comuni e polizze assicurative o di stipulazione di gestioni patrimoniali. Proprio l’ampia offerta di servizi qualificati pu` o permettere alla banca. in valori mobiliari. ben si combina con l’esigenza di diversificazione degli investimenti finanziari manifestata dalla clientela. La tendenza attuale ` e verso un’espansione del risparmio gestito perseguita.4 Tipici Servizi alle imprese Alcuni servizi bancari sono indirizzati in modo specifico o prevalente alla clientela imprenditoriale e al soddisfacimento delle sue peculiari esigenze di gestione. opera con un numero piuttosto elevato di intermediari. 38 . non a caso. tipicamente. se non di attenuare la pratica del multibanking. ha la possibilit` a di effettuare operazioni bancarie direttamente dalle proprie sedi. in una fase di progressiva riduzione della “forbice” tra tassi attivi e tassi passivi ` e incentivata a preservare il proprio risultato economico mediante la crescita dei ricavi da commissioni ’ e provvigioni connessi all’offerta degli strumenti in esame che. mediante collegamenti telematici con la banca. ˆ Corporate Management: il cash management In questi ultimi anni ha ricevuto un certo impulso un servizio destinato alle imprese. soprattutto. almeno di diventare la banca di riferimento per un’impresa. talora denominato corporate management. che ` e in grado di conoscere pi` u a fondo i suoi specifici bisogni e di proporsi anche in veste consulenziale. pi` u in generale.5. tramite il quale l’impresa. un servizio che consente ad un’impresa cliente di una pluralit` a di banche di scambiare. nei budget dei direttori di filiale. quella a cui viene appoggiata la parte pi` u consistente di lavoro. e transazionali. per cosi dire staticamente.

in questo modo. normalmente si tratta di imprese di media o grande dimensione che dispongono di un’organizzazione distributiva ripartita in diverse zone geografiche. Breve Descrizione dei Servizi Bancari le informazioni sui movimenti e sui saldi dei conti correnti riguardanti alcune o tutte le banche con cui intrattiene rapporti. ` e il pool account che permette una gestione accentrata e bilanciata dei flussi finanziari che promanano dalle imprese in esse inserite. in generale. Il CBI viene cosi a configurarsi come una forma di Cash Management. che vengono elaborate in tempo reale presso un centro di calcolo. ˆ Corporate Management: il pool account Una particolare tipologia di servizio destinato ai gruppi aziendali. ` e suscettibile di personalizzazioni in base alle specifiche esigenze della controparte imprenditoriale e fornisce una vasta gamma di funzioni finanziarie. In questa situazione l’impresa. La tempestivit` a con cui vengono messe a disposizione dell’impresa le informazioni riguardanti i movimenti bancari consente l’ottimizzazione dei flussi di cassa. attuare trasferimenti di fondi.2. Il funzionamento del pool account prevede l’accentramento in via automatica su un unico 39 . da quella cio` e a cui ` e appoggiata la parte pi` u consistente di lavoro. I destinatari del servizio in esame sono solo raramente piccole imprese. Il servizio di Cash Management ` e offerto tipicamente dalla banca di riferimento. L’obiettivo e quello di consentire ad una societ` a di un gruppo di svolgere in via continuativa un’azione di coordinamento delle attivit` a finanziarie delle altre societ` a che lo compongono. collegata alla banca da specifici strumenti informatici. e in grado di conoscere con esattezza in ogni momento il saldo dei propri conti correnti aperti presso le diverse banche con cui e in rapporto e pu` o ricevere avvisi di incasso. mediante teleprocessing.5. di fatto. fa pervenire alla banca le specifiche di ogni movimento effettuato con gli altri istituti. vengono centralizzati in un unico punto i rapporti di un’impresa nei confronti dell’intero sistema bancario. In sostanza. effettuare disposizioni di pagamento e. vale a dire un servizio finalizzato a informare l’impresa sulla situazione dei rapporti da essa intrattenuti con gli intermediari finanziari. il Cash Management ` e un servizio di gestione dei flussi di cassa mediante il quale ogni impresa. informative e commerciali. consentendo in ogni istante di disporre delle posizioni aggiornate con le operazioni registrate. Il corporate banking interbancario pu` o essere integrato con le procedure aziendali. che rappresenta una focalizzazione sul citato segmento di clientela del cash management.

che ` svolge le funzioni di gestore della tesoreria del gruppo. oltre alla gestione dei titoli cambiari. peraltro. ma semplicemente un’attestazione di ricevuto pagamento emessa dal creditore e consegnata alla banca con l’indicazione del debitore dal quale si deve incassare un credito relativo 40 . Naturalmente l’operazione. In questo caso la gestione accentrata ` e finalizzata all’ottenimento di un flusso informativo e non comporta effettivi movimenti contabili dai conti secondari al conto pool. Dall’angolo visuale degli utenti del servizio sussiste il vantaggio di disporre tempestivamente di una base informativa con cui non solo conoscere il saldo dei conti delle societ` a che compongono il gruppo. ˆ L’incasso di effetti per conto terzi e la procedura RIBA Un significativo numero di imprese non procede autonomamente all’incasso dei propri crediti cambiari. Il servizio in esame funziona a valere su due tipi di conti correnti: e intestato all’azienda che – il conto corrente principale o pool. La ricevuta bancaria non ` e un titolo di credito. quindi. Le operazioni che ogni giorno vengono contabilizzate sui conti secondari delle societ` a controllate sono automaticamente trasferite ed accentrate sul conto pool intestato al gestore della tesoreria che pu` o attuare le necessarie sistemazioni. Le operazioni in questione. presuppone che ogni azienda coinvolta fornisca alla banca istruzioni permanenti per lo svolgimento del servizio e le presenti la deliberazione degli organi competenti mediante la quale si manifesta la decisione di richiedere il servizio accentrato di tesoreria e si conferisce un apposito mandato all’azienda incaricata del ruolo di gestione della tesoreria. – i conti correnti secondari od ordinari. per essere legalmente ineccepibile. bens` ı d` a mandato alla banca di incassarli per ridurre i tempi della transazione. ma alla ricostruzione a fine giornata della situazione di liquidit` a dei gruppo. ma soprattutto accentrare le diverse posizioni aperte presso le dipendenze della banca rendendo quindi disponibile una posizione complessiva. che sono intestati alle diverse societ` a del gruppo. hanno per oggetto ricevute bancarie. Non si proceder` a. Le Funzioni della Banca conto corrente delle transazioni contabilizzate sui singoli conti correnti intestati a societ` a controllate. Un meccanismo parzialmente difforme si riscontra qualora la banca si impegni a fornire all’azienda cui ` e demandata la gestione della tesoreria del gruppo le informazioni necessarie a monitorare quotidianamente le condizioni di liquidit` a del gruppo. ormai residuale.Capitolo 2. ad alcuna operazione di giroconto dai conti secondari al conto pool.

invece. Breve Descrizione dei Servizi Bancari alla fornitura di beni e servizi con pagamento dilazionato. non potrebbe utilizzarla per elevare il protesto15 . sull’evolversi delle condizioni di pagamento. utilizzata come forma di regolamento di un credito commerciale. secondo una procedura definita RIBA (ricevuta bancaria elettronica).5. mediante tale servizio si perfeziona ed integra cos` ı quell’azione di monitoraggio nei confronti dell’impresa cliente che si rivela fondamentale per la riduzione dei rischi legati all’affidamento dell’impresa stessa16 . la banca gli consegna la ricevuta sulla quale ` e apposta preventivamente la quietanza da parte del creditore. La banca che ` e entrata in possesso della ricevuta bancaria. ci` o` e stato consentito da accordi assunti dalla quasi totalit` a delle banche italiane che hanno dato vita ad una sorta di “cassa di compensazione elettronica” valida per tutta l’Italia. la ricevuta dovrebbe essere restituita al creditore che. che l’incasso degli effetti implica per la banca. peraltro. ˆ Il regolamento dei crediti commerciali: rapporti interbancari diretti (rid). l’automatica predisposizione degli avvisi di scadenza.2. ma su supporti elettronici. inoltre. sebbene solitamente per brevi periodi. importo. Il debitore sottoscrive un modello con cui autorizza la sua banca ad addebitare il proprio conto corrente al ricevimento Attualmente la grande maggioranza delle ricevute bancarie non circola pi` u materialmente. L’incasso di effetti per conto terzi ` e un servizio che la banca svolge non solo a motivo della commissione corrisposta dall’impresa beneficiaria. la stampa delle ricevute direttamente presso la banca destinataria e la restituzione in forma elettronica al creditore delle ricevute non pagate 16 Si consideri. inoltra al debitore un avviso nel quale ` e indicato lo sportello presso il quale procedere al pagamento. La ricevuta bancaria deve indicare una serie di requisiti tra i quali nome e indirizzo del debitore. lo svolgimento continuativo di tale servizio consente alla banca di acquisire informazioni preziose sull’impresa che presenta gli effetti all’incasso. denominazione dell’emittente. Quando il debitore provvede. Tale accordo consente un’agevole gestione degli incassi commerciali che avviene secondo le seguenti modalit` a. 41 15 . Infatti. scadenza. e soprattutto per il contenuto informativo che ritrae da questa attivit` a. sulla sua clientela. un incremento della raccolta diretta in quanto tali somme vengono normalmente accreditate sul conto corrente del creditore. estremi della fattura cui si riferisce il credito. Ma. rapporti interbancari accentrati (ria) e bollettini bancari – rid: Il servizio rid consente alle imprese di attuare in modo quasi automatico il regolamento di un credito commerciale con l’ausilio della rete interbancaria e grazie a un preciso accordo raggiunto tra cliente e fornitore. La procedura consente la consegna in forma elettronica della ricevuta dal creditore alla banca. banca che effettua il pagamento per conto del debitore e che lo riceve per conto dell’emittente. il debitore non effettuasse il pagamento. qualora.

enti vari) il bollettino viene inviato dall’impresa al proprio debitore. le disposizioni di incasso sono inviate direttamente dall’impresa presentatrice alla propria banca e sono scambiate tra le banche mediante l’utilizzo della rete nazionale interbancaria. E per la gestione delle disposizioni di incasso che prevede che queste ultime siano presentate da parte delle banche creditrici presso un unico ente gestore che ne cura la trasmissione alle banche interessate. erogatori di servizi come Enel. invece. tali strumenti di pagamento presentano un costo molto contenuto a fronte della pressoch´ e totale certezza dell’adempimento di quanto dovuto 42 17 . invece.caso classico il pagamento delle utenze) ` procedura interbancaria – ria (rapporti interbancari accentrati). Per l’impresa. anche se non sono continuativi. ad esempio per acquisti con pagamento rateizzato. una rendicontazione di ogni accredito e le informazioni relative al soggetto che ha effettuato il pagamento. – bollettino bancario “Freccia”: strumento utilizzato per il regolamento dei rapporti commerciali. analogo a quello di conto corrente postale. inoltre producono ricavi generati dall’applicazione di commissioni per il servizio di incasso/pagamento e l’applicazione di giorni di valuta. in genere. si ripetono ciclicamente nel tempo e il cui importo pu` o essere non costante nel tempo (. Per la banca i servizi in questione consentono tempi ridottissimi per la lavorazione e l’invio all’incasso rispetto agli strumenti di pagamento tradizionali. Il rid viene utilizzato come uno strumento di pagamento. viceversa. il bollettino bancario “Freccia”. attraverso il sottosistema al dettaglio della compensazione17 .Capitolo 2. aziende municipalizzate. che pu` o effettuare il pagamento in contanti o per addebito sul suo Conto corrente Bancario. Grazie ad un sistema di codifica elettronica l’impresa creditrice pu` o avere dalla propria banca. associazioni. in tempi molto rapidi (2 giorni lavorativi). utenze e. pu` o essere utilizzato dalle aziende per richiedere pagamenti di piccolo importo presso qualunque sportello bancario su tutto il territorio nazionale. Telecom. per regolare rapporti commerciali che. condomini. Prestampato e precompilato dal creditore (imprese. il regolamento avverr` a. Le Funzioni della Banca di una “segnalazione di addebito” da parte della banca di uno specifico fornitore. Nel caso dei rid. Rai. canoni di leasing.

oppure per forme di crescita esterna. ˆ Fusione: sia che questa dia luogo alla costituzione di una nuova societ` a (fusione pura). attuabili per esempio attraverso l’estensione della rete di sportelli. nonch´ e la costituzione di una holding. In questo modo si viene a costituire un gruppo creditizio nell’ambito del quale le singole aziende partecipanti.Capitolo 3 Processi Aggregativi e Concorrenza 3. ˆ Holding: si ha la creazione di una holding quando i proprietari di una o pi` u aziende bancarie apportano partecipazioni totalitarie o di maggioranza delle stesse banche in contropartita di azioni della holding. quali l’acquisizione di partecipazioni. di controllo o anche minoritaria. pur facendo riferimento ad un unico disegno imprenditoriale.1 Modalita di crescit` a: interna ed esterna Le imprese bancarie possono optare per politiche di crescita interna. la fusione e l’incorporazione. Per quanto attiene la crescita esterna di seguito evidenziamo le principali differenze: ˆ Acquisizione di Partecipazioni: in questo caso una banca assume il controllo di un’altra impresa bancaria mediante l’acquisto della partecipazione totalitaria. ma tale da conferire un potere di indirizzo nelle scelte gestionali della partecipata. conservano la propria autonomia patrimoniale e la propria personalit` a giuridica. la banca acquisita perde l’autonomia patrimoniale e la personalit` a giuridica e dall’operazione risulta un’unica societ` a nella quale convergono tutti gli elementi patrimoniali precedentemente facenti capo alle diverse partecipanti alla fusione. in genere. Quest’ultima. si contraddistingue per un’elevata dimensione . sia che essa si realizzi tramite l’incorporazione di una o pi` u imprese da parte di un’altra (fusione per incorporazione).

consente un certo grado di libert` a circa la definizione della specifica area di insediamento. da un lato. Processi Aggregativi e Concorrenza e per una comprovata solidit` a. Anche se l’approccio appare oggi decisamente semplificato dal punto di vista normativo. paiono in grado di assicurare il conseguimento di significativi benefici.Capitolo 3. Osservazioni queste supportate anche da un’analisi condotta da Banca d’ltalia in cui emerge che: ˆ i nuovi sportelli generano risultati operativi corrispondenti solo ad un terzo di quelli prodotti dagli sportelli gi` a esistenti ˆ qualora l’apertura del nuovo sportello avvenga al di fuori dell’area tradizionale della banca. culturale e di servizio — tra le unit` a interessate dal processo di aggregazione. Trattasi in tutti i casi di scelte complesse e il cui onere ` e in generale rilevante per la banca. Le singole aziende partecipanti conservano la propria autonomia patrimoniale e la propria personalit` a giuridica. cosiddetta “Amato-Carli”) ˆ La crisi della redditivit` a bancaria. 3. L’apertura di nuovi sportelli se. dovuta in gran parte alla diminuita capacit` a del margine di interesse1 di sostenere da solo l’economicit` a aziendale Il margine di interesse sostanzialmente legato alla differenza tra gli interessi riconosciuti sui depositi e gli interessi richiesti a fronte delle varie operazioni creditizie 44 1 . non riesce a conseguire livelli di redditivit` a adeguati. In particolare: ˆ La trasformazione delle banche in SpA e il corrispondente processo di privatizzazione come effetto del recepimento delle direttive cee (Legge n. tecnologico. nella misura in cui esso si basa sull’attrarre la clientela servita da altri operatori. specie per quanto concerne la razionalizzazione della struttura dei costi. dall’altro implica l’intervento in segmenti di mercato gi` a presidiati da intermediari concorrenti. caratteristiche che. 218/90. certamente non ` e realizzabile in tempi rapidi e a basso costo. D’altra parte. almeno sul piano teorico. ai quali ` e legata da relazioni pi` u o meno consolidate. le forme di concentrazione implicano elevati oneri conseguenti alla necessit` a di giungere ad un’apprezzabile armonizzazione ed integrazione — sotto i profili organizzativo.2 Il processo di concentrazione del sistema bancario A partire dagli anni ’90 sono stati molteplici i fattori che hanno favorito il processo di concentrazione del sistema bancario italiano.

ˆ Economie di scala: l’esistenza delle economie di scala — spiegabile in virt` u della presenza nella produzione bancaria di costi fissi e di costi variabili. dell’efficienza e del posizionamento competitivo della banca: atteggiamento questo peraltro ampiamente supportato dalla Banca d’Italia. . Dalla met` a degli anni ’90 in poi il sistema creditizio italiano ` e divenuto protagonista di un processo di crescita indispensabile per far fronte ad un contesto operativo sempre pi` u complesso. L’approccio verso la crescita dimensionale ` e stato sostenuto anche dalle autorit` a di vigilanza europee che. tra cui il nostro. Il processo di concentrazione del sistema bancario ˆ l’esigenza di diversificare l’offerta.2. quale concreta via per il riallineamento delle diverse realt` a Europee sull’aspetto concorrenziale. almeno fino al raggiungimento di determinate dimensioni. a cui di norma si accompagna un 45 . Le operazioni di concentrazione vengono tradizionalmente associate al conseguimento di obiettivi di diversa natura. Ci` o si ` e tradotto in un progressivo interesse dei vertici bancari per la valenza strategica delle operazioni di concentrazione viste come leva importante per il rafforzamento della redditivit` a. superate le quali i pi` u alti costi della burocrazia aziendale porterebbero all’annullamento dei vantaggi attesi. quale la realizzazione di economie di scala e di scopo. L’opportunit` a di beneficiare di determinati risparmi di costo pu` o essere riferita in modo particolare: – alla variabile tecnologica: si ritiene che l’elevato costo di approvvigionamento di tale fattore produttivo risulti meno gravoso a fronte di maggiori dimensioni.1 I benefici della concentrazione . quale risposta ad un mercato sempre pi` u aperto e competitivo ˆ la maggiore articolazione della domanda di prodotti e servizi finanziari da parte della clientela ˆ la pi` u accentuata complessit` a della gestione bancaria ˆ l’importanza per le istituzioni bancarie di mantenere il vantaggio competitivo della presenza locale.2. La gestione di questa nuova complessit` a ha dunque richiamato l’attenzione sulla necessit` a di mutare le strategie aziendali e le strutture organizzative. per cui all’incremento dei volumi produttivi la prima classe di componenti negative di reddito cresce in misura meno che proporzionale — risulta pressoch´ e unanimemente condivisa. hanno invitato ad accrescerne il grado di concentrazione.3. 3. sensibili al problema del sottodimensionamento di alcuni sistemi bancari. .

In definitiva il processo di consolidamento in ambito bancario ha quindi tratto impulso da: ˆ necessit` a di abbattere i costi di produzione ˆ migliorare la qualit` a dell’offerta. di rafforzare il controllo della clientela servita. non solo di costo. anche in considerazione del maggiore costo che il cambiamento comporta aumentando i servizi fruiti. Processi Aggregativi e Concorrenza pi` u cospicuo numero delle operazioni poste in essere. costituiscono la ragion d’essere della crescita dimensionale. sono dovute alle sinergie ottenibili nel processo di ampliamento dell’offerta e di diversificazione dell’attivit` a. attraverso una gamma di prodotti e servizi maggior– l’opportunit` mente articolata. Questa fonte di economie di scala costituisce una delle principali motivazioni addotte dagli intermediari bancari che intendono procedere alle fusioni in quanto i mezzi tecnologici ed il corrispondente onere assumono un peso sempre pi` u rilevante. riuscendo cos` ı a sfruttare le possibili sinergie operative. se soddisfatta del rapporto con l’intermediario. nelle loro attivit` a e nel loro conto economico. un intermediario presente in differenti segmenti di mercato sostiene un costo nominalmente inferiore alla somma di quelli sopportati da pi` u produttori specializzati. ampliamento e diversificazione che. – Alla variabile informativa: per le informazioni ` e naturale constatare che.Capitolo 3. I vantaggi. in questo caso. si pensi all’attivit` a sui mercati internazionali. in quanto. difficilmente decide di rivolgersi ad un concorrente. la loro acquisizione e la loro elaborazione diventano meno onerose a mano a mano che aumenta il volume di attivit` a a cui ` e possibile riferirle ˆ Economie di scopo: le economie di scopo. attraverso: 46 . qualora esse presentino carattere generale. In effetti. possono riguardare: – il reperimento ed il trattamento delle informazioni relative ai clienti sono pi` u efficaci ed efficienti dal momento che la banca pu` o ripartire il corrispondente onere su un esteso numero di prodotti e servizi – la possibilit` a di accedere a segmenti di mercato per i quali la dimensione rappresenta un elemento cruciale. accrescendone il grado di fidelizzazione. rispettivamente. con indubbi effetti positivi in termini reddituali. dove il successo dell’intermediario dipende anche dalla sua capacit` a di mantenere un portafoglio diversificato e di operare con un rischio globale controllato a.

nei casi peggiori. parevano destinati a scomparire dal mercato del credito. un pi` u attento monitoraggio del credito erogato. nonch´ e una pi` u rispondente offerta rispetto ai bisogni che progressivamente si manifestano nello svolgimento della vita d’azienda. dando luogo a delle vere e proprie posizioni di leader in determinati segmenti di mercato. .2 . in quanto sicure prede di istituzioni maggiori nazionali o. stranieri. e l’importanza dell’essere locali Molti interrogativi sono sorti in merito agli intermediari locali che.3. pu` o condurre per effetti statistici all’abbattimento della rischiosit` a. di cui le banche locali godono nei confronti delle concorrenti di maggiori dimensioni e che spesso ha permesso di raggiungere apprezzabili risultati reddituali e non solo. specie di carattere informativo. Infatti la grande dimensione si associa ad un’operativit` a a livello internazionale. In effetti. allargandosi lo spettro delle relazioni creditizie e finanziarie. Il sistema creditizio italiano si caratterizza per una molteplicit` a di mercati bancari locali presidiati da operatori di contenute dimensioni. Il processo di concentrazione del sistema bancario – l’arricchimento del ventaglio di prodotti e servizi a pi` u elevato valore aggiunto – lo sviluppo di competenze qualificate nelle attivit` a di consulenza e assistenza della clientela al fine di assumere apprezzabili posizioni concorrenziali specie su scala internazionale ` e evidente come la dimensione di mercato. 2 In effetti il fenomeno pu` o essere visto come una forma naturale di relationship banking 47 . il forte radicamento nel territorio di insediamento e l’approfondita conoscenza della realt` a economica paiono favorire una pi` u accurata selezione del merito di credito dei richiedenti fondi.2. Si tratta in sostanza di unit` a produttive di piccole e medie dimensioni — peraltro componente rilevante dell’economia del paese — con le quali questa categoria di banche locali intrattiene stretti legami. in altri termini. . ` e particolarmente rilevante in un contesto di concorrenza globale chiaramente voluto dalle autorit` a attraverso l’emanazione delle direttive europee. grazie appunto al marcato radicamento territoriale e alle conseguenti strette e proficue relazioni con il pubblico2 . le banche locali hanno confermato un’attivit` a caratterizzata da buoni risultati in ordine al profilo economico e competitivo. Di qui il vantaggio. la cui clientela ` e tipicamente costituita da imprenditori attivi in uno specifico ambito territoriale. Nel corso del tempo.2. secondo le proiezioni dei primi anni ’90. 3. all’intrattenimento di rapporti con le imprese maggiori e al sostegno della clientela nella prestazione di una pi` u vasta gamma di prodotti e servizi finanziari e. legata al miglioramento dell’offerta in senso complessivo.

Ci` o ovviamente non significa che si possano ritenere completati gli sforzi di questa categoria di banche nella difesa/crescita delle proprie quote di mercato e soprattutto superate le minacce derivanti dalla globalizzazione degli intermediari finanziari. ex casse di risparmio e banche popolari). Relazione per l’anno 2005. che affiancando le ancora presenti fondazioni definiscono l’attuale compagine azionaria delle banche ˆ deciso indirizzo ad allineare il nostro livello di concentrazione agli standard delle principali realt` a europee Pi` u in particolare. dalla quale si evince che circa la met` a dei nuovi finanziamenti al settore privato ` e stata erogata dalle banche piccole e minori. Cfr. L’incremento della quota di mercato delle banche piccole ha interessato diverse classi di intermediari: ˆ le banche locali (banche di credito cooperativo. 3l maggio 2006 I dati presentati. ˆ le banche specializzate nel credito alle famiglie. 3. Processi Aggregativi e Concorrenza A conferma si consideri l’analisi Bankitalia sui dati relativi al periodo 1995?20053 . testimoniata da: ˆ passaggio del controllo dal soggetto pubblico a protagonisti diversi. Banca d’Italia. rappresentati per lo pi` u da banche e finanziarie dell’ue. sono ripresi dalle Relazioni Annuali della Banca d’Italia 4 3 48 . tra le quali hanno assunto un ruolo rilevante – gli intermediari nati in seguito alla trasformazione di societ` a finanziarie in banche – le filiali e le filiazioni di banche estere. con interessenze in 40 banche. la cui quota di mercato ` e aumentata nel segmento delle imprese (dal 20 al 32 per cento) e in quello delle famiglie (dal 22 al 39 per cento). tranne quando esplicitamente indicato. le fondazioni bancarie detenevano quote di maggioranza in 20 banche e partecipazioni comprese tra il 5 e il 50 per cento in 32 intermediari. non solo di minori dimensioni. come i gruppi bancari stranieri. Roma. gli investitori istituzionali e il mercato in genere.Capitolo 3. all’inizio del 20054 partecipavano in misura superiore al 5 per cento del capitale delle banche italiane 33 soggetti esteri. che hanno ampliato in misura considerevole i prestiti a favore delle imprese.3 I risultati del processo Il nostro sistema bancario si presenta notevolmente mutato in quanto negli ultimi quindici anni l’assetto proprietario e il grado di concentrazione hanno segnato una svolta radicale.

6%). dal 37 (32. di cui 21 hanno effettivamente iniziato a operare. principalmente banche di credito cooperativo e istituti non inclusi in gruppi bancari 49 . ˆ Sono fuoriusciti dal mercato bancario 28 intermediari.1. ˆ Nel corso dell’anno sono state costituite 28 nuove banche.66%+0. tra queste.3. Figura 3. ` e cresciuto il peso delle acquisizioni transnazionali: la quota delle banche italiane acquisite da soggetti esteri e quella di banche estere acquisite da intermediari italiani sono aumentate nel complesso dal 3% (1.39%-2. nel decennio 1996?2005 le operazioni di concentrazione sono state 439.99% . incorporazioni e trasferimenti di controllo (fonte Banca d’Italia 2005) Per quanto attiene l’attuale struttura del sistema finanziario alla fine del 2008: ˆ operavano in Italia 799 banche.2%) del periodo 1996-2000. 11 sono nate a seguito di operazioni di ristrutturazione infragruppo.92+2.3.12%+5.6) per cento dell’attivo del sistema bancario domestico. 7 in meno rispetto al 2007 (cfr.88+1.2) al 27% (23.1: Fusioni. Figura 3). I risultati del processo Come si desume dalla tabella seguente. Nel periodo 2001-2005 ` e diminuita l’importanza delle iniziative in ambito nazionale: la quota delle attivit` a del sistema bancario del nostro paese facente capo alle banche italiane incorporate o acquisite da altre banche domestiche ` e diminuita all’8% (dalla tabella 10. Per contro.

182 comuni (in cui risiede il 3. per i sei che svolgono in modo prevalente attivit` a bancaria sul territorio nazionale la Banca d’Italia ` e responsabile del coordinamento della vigilanza supplementare che si aggiunge a quella “settoriale” esercitata dalle rispettive autorit` a di vigilanza bancaria e assicurativa (cfr.146 ˆ cresciuto in rapporto alla popolazione (da 5. la riduzione riflette il perfezionamento di offerte pubbliche di acquisto totalitarie. 7 capogruppo sono banche popolari.7 sportelli per 10. da 33. I gruppi e le banche quotate rappresentavano il 63.229 a 34.Capitolo 3. Alla fine del 2008 in 2. 3 in meno rispetto all’anno precedente.2: Struttura del sistema finanziario Italiano (fonte Banca d’Italia 2008) Il numero di sportelli ` e: ˆ cresciuto in valore assoluto.6 per cento della 50 .1 per cento dell’attivo del sistema (64. Figura 3.6 alla fine del 2007 a 5. 7 non erano quotati in borsa. ˆ Tra i primi 20 gruppi per attivo consolidato.000 abitanti).3 per cento nel 2007). Processi Aggregativi e Concorrenza ˆ Sono attivi nove conglomerati finanziari. tra queste. L’aumento degli sportelli ` e per` o localizzato principalmente nel Nord del Paese. Figura 4) ˆ Nel 2008 erano quotate in borsa 26 banche. cui fa capo circa l’80 per cento delle attivit` a complessive di questa categoria di intermediari.

1: Lista dei conglomerati italiani popolazione italiana) non erano presenti sportelli bancari. UniCredit. Quattro gruppi tra i maggiori dieci (Intesa Sanpaolo. mentre la presenza di investitori istituzionali ` e ancora limitata. 3. SanpaoloIMI. I risultati del processo Tabella 3. in 1. Alla fine del 2008 erano 21 le filiazioni di societ` a e banche estere. due delle quali figuravano nei primi dieci gruppi bancari. UniCredit e Capitalia) non hanno invece comportato un mutamento significativo della compagine societaria.1 La propriet` a dei gruppi bancari e delle banche I principali azionisti dei gruppi bancari italiani hanno natura finanziaria. 5 societ` a non finanziarie e 3 fondi comuni di investimento. 11 fondazioni bancarie. Nel 2008 due tra i primi cinque gruppi facevano capo a banche popolari quotate con azionariato diffuso(nel 2000 comprendevano solo societ` a per azioni). Alla fine del 2008. Mediobanca e UBI Banca) presentavano relazioni partecipative incrociate (mediamente pari a circa il 6 per cento del capitale) o quote di capitale riferibili ad azionisti comuni (in media pari a circa il 3 per cento).3. 51 .3. gli azionisti di riferimento sono rimasti sostanzialmente stabili. Le aggregazioni che hanno interessato i gruppi pi` u grandi alla fine del 2000 (Intesa. Le operazioni di concentrazione e ristrutturazione realizzate negli ultimi otto anni hanno prodotto effetti rilevanti sotto il profilo degli assetti proprietari delle principali capogruppo bancarie.814 di questi vi era almeno uno sportello postale. 5 compagnie di assicurazione. Nel capitale di 41 banche erano presenti 33 azionisti esteri — in prevalenza comunitari — con quote superiori al 5 per cento. partecipazioni superiori al 2 per cento delle azioni ordinarie nei primi dieci gruppi bancari erano detenute da 14 intermediari finanziari. le fondazioni bancarie continuano a detenere quote di capitale significative.3.

8 per cento del totale. pari al 16. Un valore dell’indice superiore a 1.2 Le operazioni di aggregazione Nel 2008 non sono state realizzate operazioni di aggregazione tra banche di medio-grandi dimensioni. Nel 2008 le cessioni di sportelli tra banche hanno coinvolto 5. ha avviato un piano industriale di integrazione nei comparti della gestione del risparmio.000 e 1. ` e salito da 600 a 771.000. del credito al consumo. Delle 482 rimanenti cessioni. riflettendo soprattutto la ristrutturazione del gruppo UniCredit successiva all’acquisizione di Capitalia. Un valore di HHI compreso tra 1. il riassetto delle partecipazioni e l’accentramento dell’attivit` a di private banking di gruppo. Il valore di HHI ` e sempre positivo e al massimo pari a 10.375 nel 2007). 2 n HHI = i=0 (qi ∗ 100) dove qi ` e la quota di mercato dell’agente i-esimo. 5 52 . nato dall’aggregazione tra Banche Popolari Unite e Banca Lombarda e Piemontese. L’integrazione tra i gruppi Banco Popolare di Verona e Novara e Banca Popolare Italiana ha comportato la riorganizzazione della rete territoriale. 3. Oltre il 90 per cento delle operazioni ` e stato realizzato all’interno dello stesso gruppo bancario. anche grazie alla crescita del numero ` un indicatore di concentraIndice di concentrazione di Herfindahl-Hirschman (HHI) E zione usato soprattutto per misurare il grado di concorrenza presente in un determinato mercato. nel caso vi sia un solo agente nel mercato.3. ` e proseguita la razionalizzazione della struttura dei gruppi bancari a seguito delle concentrazioni realizzate in passato. con l’obiettivo di accrescere la propria offerta nei servizi specialistici a favore delle piccole e medie imprese e nel private banking.3 Il grado di concentrazione del sistema Le numerose operazioni di fusione e acquisizione effettuate negli ultimi anni hanno comportato un aumento del grado di concentrazione del sistema bancario: tra il 2000 e il 2008 l’indice di Herfindahl-Hirschman (HH)5 in base 10. calcolato sull’attivo totale delle unit` a operanti in Italia. Processi Aggregativi e Concorrenza 3. del leasing e della promozione finanziaria. nel maggio di quest’anno ` e stata promossa un’offerta pubblica di acquisto da parte del Banco Popolare.000.725 succursali (1. A causa del deterioramento della situazione tecnica di Banca Italease. Nei primi mesi del 2009 il gruppo Banca Popolare dell’Emilia Romagna ha acquisito il controllo del gruppo Meliorbanca.Capitolo 3. l’80 per cento ha riguardato i due maggiori gruppi nazionali in attuazione di provvedimenti dell’Autorit` a garante della concorrenza e del mercato. L’indice ` e dato dalla somma dei quadrati delle quote di mercato (espresse in percentuale) detenute da ciascun agente. Il gruppo UBI Banca. Durante lo stesso periodo il grado di concentrazione dei mercati locali del credito ` e invece diminuito.3.800 si registra in mercati concentrati.800 indica che il mercato ` e moderatamente concentrato.

3. l’ultima classe include 594 piccoli intermediari con operativit` a prevalentemente locale. La terza categoria ` e composta da 58 gruppi e banche individuali di dimensioni medio piccole (tra cui banche specializzate e filiazioni di gruppi esteri). La crescita dei gruppi bancari pi` u grandi. tenendo costante la composizione dei gruppi al 2008.3.3: Indice di Concentrazione del Sistema Bancario Italiano Classificando gli intermediari in base alla dimensione e all’appartenenza a un gruppo. 53 . la quota di mercato dei prestiti a famiglie e imprese dei primi cinque gruppi bancari ` e calata di circa 13 punti percentuali.3 per cento del totale attivo. 2. Figura 3. ` e possibile identificare 1. ha comportato processi di ristrutturazione che si sono riflessi in forti perdite di quote di mercato. realizzata per vie esterne attraverso operazioni di fusione e acquisizione. cui fa capo il 36. I risultati del processo medio di banche per provincia (da 25 alla fine del 2000 a circa 28 alla fine del 2008). Negli ultimi otto anni. A fronte di tale riduzione si ` e verificato un incremento delle quote di mercato delle banche estere e di minore dimensione. con operativit` a prevalentemente nazionale e una quota dell’attivo pari al 17. una prima categoria composta da due gruppi di grande dimensione (UniCredit e Intesa Sanpaolo) cui fa capo il 34.3 per cento 3. A essi si affiancano 3 gruppi di dimensione medio-grande. 4.8 per cento delle attivit` a totali del sistema (Figura 6).

anche grazie alla possibilit` a di sfruttare economie di scala. ˆ I costi variano in funzione della tipologia di intermediari presso cui il conto ` e attivo: non si discostano dalla media per le banche di credito cooperativo. ˆ I contratti sottoscritti negli ultimi anni offrono mediamente ai correntisti condizioni pi` u vantaggiose: quelli aperti a partire dal 2006 presentano costi inferiori del 20 per cento rispetto alla media. superiori alla rispettiva quota di depositi raccolti dalle famiglie.3. tali gruppi accentrano anche la maggior parte dell’operativit` a nel comparto dei servizi di corporate banking e di gestione di cassa per le imprese. nel 2008: ˆ il costo medio annuo sostenuto dalle famiglie per la tenuta di conti correnti ` e stato pari a circa 114 euro. Processi Aggregativi e Concorrenza Figura 3.7 per cento in meno rispetto alla media). misurate in termini di numero di clienti.Capitolo 3. Nei mercati dei servizi di home banking e delle carte di debito. maggiori per il resto degli intermediari (5 per cento in pi` u). 3.4 I costi dei conti correnti Secondo i risultati di un’indagine condotta dalla Banca d’Italia. i cinque gruppi bancari pi` u grandi hanno quote di mercato.4: Dinamica del Grado di Concentrazione del Sistema Bancario Italiano I primi cinque gruppi bancari offrono una pi` u ampia gamma di servizi e si avvalgono di una pi` u diffusa rete di distribuzione sul territorio. ˆ Quasi il 75 per cento dei costi ` e rappresentato da componenti di natura fissa (tra cui canoni e spese di comunicazione). I clienti che hanno 54 . risultano inferiori per le banche appartenenti ai cinque gruppi pi` u grandi (3.

quasi interamente concentrata sui due maggiori gruppi bancari.3. I paesi dell’Europa centro orientale rappresentavano. Per questi ultimi. I risultati del processo effettuato nell’anno oltre 200 operazioni (ad esempio bonifici e prelievi) hanno sostenuto una spesa complessiva pari a circa il doppio di quella dei clienti che ne hanno effettuate meno di 50. alle 21 filiazioni di banche estere presenti in Italia faceva capo una quota pari al 9. Alla stessa data. un livello all’incirca pari a quello del 2007.3. La quota di attivit` a presso questi paesi ` e pari al 5. L’operativit` a delle succursali di banche estere in Italia 55 . a fine 2008.0 per cento dello scorso anno.6 per cento (35. Tabella 3.8 per cento nel 2007).5 Il grado di internazionalizzazione del sistema. 3.3. l’esposizione verso soggetti residenti nell’area rappresenta in media una quota superiore al 9. un importante mercato estero per le banche italiane (Figura 7).7 per cento dell’attivo di sistema.4 per cento del totale (4.7 per cento nel 2007).2 per cento del totale.3 nel 2007). in crescita rispetto all’8. per la totalit` a dei gruppi bancari la quota ` e stata del 27.1 per cento (25. Nel 2008 l’incidenza media dell’operativit` a nei confronti di soggetti esteri da parte dei primi cinque gruppi bancari sul totale delle attivit` a finanziarie (crediti e titoli) ` e stata del 35.3 per cento dell’attivo di sistema.2: Presenza del Sistema Bancario Italiano all’estero Alla fine del 2008 le succursali di banche estere insediate nel territorio italiano erano 82 e detenevano l’11.

il che risulta rafforzato dal dettato della nuova legge sul risparmio (la n. 262 del dicembre 2005). Si tratta di riuscire a porre in essere delle valide controffensive rispetto al grande interesse che il nostro mercato suscita negli intermediari stranieri. Resta il potere congiunto. Ecco che risultano spiegate le precedenti spinte da parte dei vertici di Bankitalia ad intensificare il processo di concentrazione entro i confini nazionali. resta ancora debole la presenza a livello Internazionale6 . confidando sulla capacit` a imprenditoriale delle banche nazionali di assumere le migliori decisioni. in particolare in quelli dei mutui ipotecari e del credito al consumo. Analisi econometriche mostrano che l’ingresso delle banche estere ha accresciuto la concorrenza nei mercati locali del credito. Tra i fattori che finora hanno frenato queste iniziative ricordiamo le differenze riscontrabili tra i vari paesi in termini di regolamentazione e di cultura manageriale. non avrebbe altra scelta di aumentare le proprie dimensioni se non spostando al di fuori dei confini nazionali il raggio d’azione. con la quale si ` e provveduto a trasferire le funzioni antitrust all’Autortit` a garante della concorrenza e del mercato. I sostenitori delle operazioni transnazionali ritengono che un certo numero di grandi banche.Capitolo 3. le possibili reazioni negative da parte degli investitori e degli analisti. ` e cresciuta.3. Ci` o anche per ribadire che l’epoca della Banca Centrale “regista” delle strategie bancarie del paese ` e conclusa. la difficolt` a di conseguire economie di scala. 287/90) che lasciavano queste competenze a Banca d’ltalia. La vigilanza sulla concorrenza bancaria per gli abusi di posizione dominante e per le intese restrittive della concorrenza ` e passata da Banca d’Italia all’antitrust. avendo ormai gi` a raggiunto una quota di mercato rilevante nel paese d’origine. essenzialmente riconducibile all’ancora accentuata propensione al risparmio da parte delle famiglie italiane. Nel segmento dei mutui alle famiglie tale pressione competitiva si ` e accompagnata a una riduzione dei tassi medi e a un aumento dei finanziamenti in rapporto alle garanzie reali prestate. condiviso fra Bankitalia (sana e prudente gestione) e Antitrust (valutazioni sull’assetto concorrenziale del mercato) per autorizzare/vietare operazioni di acquisizione e di concentrazione nel settore 6 Il caso UniCredit (cfr paragrafo “Il caso UniCredit Group”) costituisce eccezione 56 . Per il sistema bancario italiano pertanto si pone l’urgenza di definire le strategie pi` u adeguate a garantire un ruolo attivo nelle operazioni di consolidamento a livello europeo.6 Il problema dell’espansione internazionale Anche se il processo di consolidamento del sistema Bancario Italiano sembra essersi concluso. 3. Processi Aggregativi e Concorrenza si ` e fatta nel tempo pi` u articolata: accanto alla consolidata presenza nel comparto all’ingrosso. a partire dalla met` a degli anni novanta. avendo la legge cancellato i commi della norma istitutiva dell’Antitrust (Legge n. l’attivit` a nei mercati al dettaglio.

I provvedimenti in tal senso sono emanati con un unico atto che deve contenere le motivazioni sull’approvazione/rigetto delle due autorit` a. 57 . si presenta tra le pi` u liberiste.3. 2004/25). A fronte di una generale tendenza dei partner europei a non riconoscere una maggiore permissivit` a all’Opa ostile. I risultati del processo bancario. La dimensione europea del fenomeno del consolidamento bancario e il ruolo che le banche italiane giocheranno devono infine essere considerati in funzione della direttiva ue in materia di Opa (direttiva n. che lascia la possibilit` a ai singoli stati di innalzare dispositivi di protezione delle societ` a attaccate o attraverso le norme o con modifiche statutarie delle aziende. contenuta nel tuf. occorre riflettere sull’opportunit` a di coordinare maggiormente la legislazione nazionale esistente che.3.

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1 La Banca come Azienda di produzione La necessit` a del ruolo di intermediazione esercitato dalla Banca ` e reso praticamente necessario per diversi fattori riconducibili a: 1. Pi` u in particolare si fa riferimento alla difficolt` a del soggetto investitore a reperire elementi di valutazione teorici ed empirici della solvibilit` a del debitore e/o a sostenere i relativi costi di informazione 2. che comportano inevitabilmente difetto di accordo circa le condizioni contrattuali relative a (a) quantit` a dei capitali offerti e domandati (b) i tempi e le modalit` a di restituzione (c) l’entit` a del prezzo negoziato 4. sensazione di rischio che l’investitore prova nei confronti dell’investimento diretto. difficolt` a connesse alle dimensioni contenute degli avanzi finanziari delle unit` a in surplus. asimmetrie esistenti circa le diverse esigenze finanziarie espresse dalle controparti. maggiore efficienza dovuta alla specializzazione richiesta dalle attivit` a di intermediazione riconducibile alle economie di scala. . alle economie legate alla curva d’esperienza e alla ottimizzazione di tutti i processi sottesi. che non consentono una idonea diversificazione di tipo quantitativo e settoriale dell’investimento 3.Capitolo 4 Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche 4. riduzione strutturale del rischio complessivo dovuta alla naturale diversificazione delle transazioni operate dalla banca rispetto a quelle percorribili direttamente tra unit` a di surplus e di deficit 5.

interessato negli anni Novanta dal passaggio dalla produzione di massa alle produzioni flessibili e personalizzate. Womack. che vede l’accrescersi dei processi automatizzati e delle autonomie individuali nella gestione dei processi. Nel mondo industriale.) Questo significa che la giustificazione dell’esistenza degli intermediari ` e strettamente legata alla strategia e all’organizzazione della banca. un fattore di efficienza ma ` e spesso causa di fenomeni di burocratizzazione e di crescita dei costi. Le performance degli intermediari diversificati sono fortemente legate ai modelli organizzativi che favoriscono lo sfruttamento delle potenziali economie2 . La convenienza sul piano economico dell’esercizio delle varie forme di intermediazione (in competizione con il mercato dei finanziamenti diretti) dipende dall’esistenza sia di opportunit` a di mercato. sia di condizioni economiche di governo dei processi di intermediazione. scadenze. In quest’ottica lo sviluppo delle forme diversificate di intermediazione finanziaria resta giustificato dai vantaggi competitivi connessi alle modalit` a di attuazione delle strategie di diversificazione. L’evoluzione organizzativa consente l’ampliarsi delle combinazioni produttive e nuove forme di intermediazione altrimenti non concretamente sperimentabili. Il cambiamento ` e dovuto alla trasformazione dell’organizzazione del lavoro. di per s´ e. L’evoluzione dell’intermediazione ` e resa cio` e possibile dall’innovazione tecnologica e organizzativa. Da questo ultimo punto di vista il profilo organizzativo risulta determinante in quanto i modelli strutturali e di organizzazione del lavoro adottati dagli intermediari consentono di giustificare il conseguimento di economie interne di costo attribuite dalla teoria dell’intermediazione alle dimensioni aziendali e alla diversificazione (economie di scala e di scopo). la grande dimensione non rappresenta pi` u. l’introduzione di nuove tecnologie e i modelli di organizzazione del lavoro e di gestione delle risorse umane. Cos` ı il modello burocratico di stampo “fordista” ha mostrato i suoi limiti nel favorire lo sviluppo dimensionale e negli anni Novanta ` e stato progressivamente sostituito dai modello della banca snella e a rete1 . Per una piacevole descrizione dei limiti del modello Fordista di veda “La macchina che ha cambiato il mondo” di James P. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche Come gi` a osservato in definitiva la Banca si configura come azienda di produzione in quanto la materia prima — segnatamente i fondi raccolti — subisce una trasformazione economica a livello di condizioni negoziate (quantit` a. Ci` o che fa la differenza nell’efficienza produttiva sono la configurazione dei processi produttivi-distributivi. Daniel Roos 2 In generale le performance degli intermediari sono anche influenzate dalle pressioni di mercato (secondo lo schema struttura del mercato → condotta → performance e dal tipo 60 1 . Jones. Daniel T. tassi di interesse etc. forma giuridica. I processi di diversificazione possono essere ricondotti all’eccesso di risorse e capacit` a (condizione necessaria) ma il perseguimento di economie di diversificazione non pu` o prescindere dalle soluzioni organizzative scelte per la gestione delle interrelazioni (sinergie) fra le attivit` a.Capitolo 4.

cio` e garantendo elevata autonomia delle singole attivit` a. Un esempio ` e dato dalle interdipendenze di clientela che suggeriscono la definizione di strategie di segmento e la divisionalizzazione per segmenti. anche perch´ e si ` e realizzato. La tendenza di tali istituzioni ad adottare modelli divisionali decentrati per aree geografiche e/o per divisioni di prodotto a elevata autonomia strategica e organizzativa ha favorito lo sviluppo di duplicazioni funzionali e organizzative.4.1 Interdipendenza tra attivit` a: la complessit` a da dominare Nello studio della strategia e dell’organizzazione degli intermediari finanziari si ` e verificato che un fenomeno chiave ` e dato dalle interdipendenze/interrelazioni tra le attivit` a3 . Analogamente nel settore finanziario lo sviluppo della diversificazione ` e avvenuto negli anni Settanta e Ottanta secondo logiche prevalentemente di tipo conglomerato. soprattutto attraverso la forma istituzionale del gruppo. i modelli strutturali delle grandi corporation avevano privilegiato lo sviluppo delle autonomie divisionali di prodotto4 . Infatti. ma. La gestione delle interdipendenze implica l’identificazione di strategie orizzontali e l’introduzione di modelli di organizzazione orizzontale. Nel modello degli intermediari a diversificazione universale (banca universale). gruppo aziendale. quando possibile. ma anche per il disegno degli assetti direzionali (macrostruttura): ne deriva la centralit` a della problematica del coordinamento tra attivit` a interdipendenti. la corretta gestione delle interrelazioni fra i fattori della catena del valore delle varie attivit` a consentono di conseguire i vantaggi di costo e di differenziazione che stanno alla base del vantaggio competitivo della diversificazione. il fenomeno delle interdipendenze si accentua in quanto occorre decidere se gestire o meno le interrelazioni e. per motivi dovuti alla regolamentazione. in presenza di condizioni di crescita dei singoli business molto favorevoli.1. la divisione del lavoro per fasi non solo si presenta problematica. accordi): la scelta dei modelli organizzativi resta comunque determinante 3 Per l’importanza delle interdipendenze nella progettazione organizzativa si veda il classico “Organizations in Actions” di Thompson 4 In un contesto di crescita ` e difficile giustificare il maggior costo della ricerca delle possibili sinergie rispetto ai vantaggi effettivamente conseguibili dalle sinergie stesse 61 .1. come gestirle. La Banca come Azienda di produzione 4. L’offerta di pi` u servizi nei confronti dello stesso segmento tipicamente offre la possibilit` a di gestire fattori produttivi e distributivi comuni. in caso affermativo. non risulta cosi efficiente ed efficace come accade nelle imprese manifatturiere. La conseguenza ` e che per gli intermediari. confermando cos` ı un di assetto istituzionale (impresa unica. L’esistenza di interdipendenze tra le funzioni aziendali ha implicazioni non solo per il lavoro operativo (microstruttura). L’interesse per la gestione delle interrelazioni fra business — le sinergie — si ` e accresciuto alla fine degli anni Ottanta nel mondo industriale con la maturit` a dei mercati e l’esigenza di ricercare modelli di gestione e organizzazione pi` u efficienti. In precedenza. quali imprese di servizi.

In generale occorre verificare di volta in volta se la natura delle attivit` a consiglia la gestione “interna” o la gestione “esterna” tramite. appunto. di mantenere un’elevata autonomia strategica e organizzativa delle singole attivit` a gestite dalle controllate. Ne consegue in modo definitivo che il profilo organizzativo risulta a questo punto cruciale in quanto. mentre a livello aziendale se ne mettevano in luce gli aspetti di efficienza in rapporto al contenimento dei costi operativi. all’efficacia del coordinamento/controllo delle attivit` a e all’allocazione delle risorse. Nella prospettiva delle autorit` a creditizie il problema veniva visto sul piano della stabilit` a. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche approccio non guidato dall’interesse per l’ottenimento di sinergie. 4.1 Modello di Gruppo Il ricorso al modello di gruppo appare coerente con la diversificazione in aree di attivit` a a bassa correlazione. in linea di principio. il conseguimento delle economie di scala e di scopo (livello dei costi) dipende dalla configurazione dei processi produttivi e distributivi. 4. La conseguenza ultima ` e la necessit` a dell’unificazione fra la visione gestionale e organizzativa degli intermediari per una realistica comprensione della loro condotta.2. In generale la scelta del modello di Gruppo corrisponde ad una decisione 62 .2 Strategia di diversificazione e assetto istituzionale Il problema delle modalit` a di gestione della diversificazione ha fatto sorgere in Italia un ampio dibattito sulle forme istituzionali pi` u coerenti. La soluzione del problema della scelta di assetto istituzionale della banca deve essere ricercata nei rapporti di coerenza con la strategia. focalizzando l’attenzione sul modello del gruppo bancario e sul modello della banca universale. L’assetto di gruppo consente. come si ` e accennato. in modo da salvaguardare il criterio della specializzazione produttiva nel contesto di strategie di diversificazione. ` e solo negli anni Novanta che tale interesse prende forma per via di: ˆ calo dei profitti dovuto alla maturit` a di alcuni settori del parabancario e delle attivit` a pi` u tradizionali dell’intermediazione creditizia e conseguente ricerca di risparmi di Costo ˆ ricerca della gestione unitaria delle relazioni con la clientela in rapporto alla necessit` a di nuovi orientamenti competitivi.Capitolo 4. societ` a controllate. L’affermazione dell’esistenza o meno di economie di scala e di scopo non pu` o essere disgiunta dalla considerazione dei modelli strategici e organizzativi che possono dare pi` u o meno rilevanza agli aspetti sinergici.

Nel nostro paese la capogruppo del gruppo bancario.2. limitando i costi organizzativi interni. L’attivit` a di controllo da parte della capogruppo non richiede strutture complesse quando viene circoscritta all’andamento dei profitti delle societ` a stesse. per le quali ` e cruciale puntare sull’imprenditorialit` a delle controllate (trascurando in tale fase le potenziali sinergie) ˆ la banca opera in mercati fortemente segmentati. Il gruppo consente una crescita dimensionale e la diversificazione in condizioni di maggiore flessibilit` a e decentramento. pur avendo sostanzialmente la responsabilit` a dell’attivit` a delle controllate. potendo contare sull’autonomia delle controllate e il coordinamento e controllo esercitato dalla holding. L’assetto del conglomerato pu` o essere anche opportuno quando: ˆ la banca abbia intrapreso la gestione di attivit` a innovative. livello di patrimonializzazione). per essere coerente. a prescindere dall’effettiva esigenza di integrazione. Il sorgere dei gruppi bancari pu` o essere visto come soluzione per ridurre i fenomeni di burocratizzazione che si accompagnano all’intensificarsi della complessit` a gestionale e organizzativa. La scelta del decentramento. si trova a operare nel rispetto dell’autonomia giuridica 63 . Per i Gruppi Italiani il problema dell’integrazione/sinergia si ` e comunque riproposto con la “disciplina dei gruppi bancari” che ha imposto alla capogruppo l’esercizio di un controllo strategico e gestionale delle controllate al fine del rispetto della vigilanza consolidata (controllo rischi. Strategia di diversificazione e assetto istituzionale che non ritiene strategicamente rilevante la gestione dell’interdipendenza tra le attivit` a su diversi “segmenti” di clientela. L’integrazione all’interno del gruppo pu` o comportare elevati costi organizzativi di coordinamento (agency cost). Il modello del gruppo consente alla capogruppo di assegnare ampie autonomie strategiche e operative alle societ` a di prodotto. nel presupposto che l’orientamento all’efficienza sia stimolato soprattutto dal mercato. Ci` o ha comportato che i gruppi. si dotassero di sistemi di controllo direzionale seguendo la logica di funzionamento divisionale.4. deve sottintendere le seguenti ipotesi: ˆ la diversificazione produttiva avvenga in aree a bassa correlazione (modello del conglomerato) ˆ esista una limitata convenienza a gestire le potenziali interrelazioni (economie di scopo) ˆ i mercati di riferimento siano efficienti e ostacolino il comportamento opportunistico del management.

pu` o essere dovuta alla normativa che non consente l’esercizio di certe attivit` a. subholding. Per tale motivo ` e opportuno distinguere l’assetto istituzionale dall’assetto organizzativo. 4. 4. pur presentando al suo interno un’articolazione (holding. Il gruppo come “assetto giuridico istituzionale”.Capitolo 4. suggeriscono alla banca madre di procedere all’incorporazione delle stesse.3.2. come la gestione unitaria delle relazioni di clientela.3 4.1 Segmentazione. Il considerare il gruppo un modello che risponde unicamente a esigenze organizzative ` e quindi riduttivo e fuorviante. ` bene sottolineare che la scelta del modello di gruppo pu` E o spesso essere attribuita a motivi non organizzativi: pu` o essere la conseguenza di strategie di acquisizione di intermediari per i quali si vogliono o si devono mantenere delle partnership. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche e patrimoniale di queste ultime. dove il vertice aziendale dispone di un pi` u equilibrato rapporto tra poteri e responsabilit` a. controllate). aree di attivit` a e strategie competitive La definizione delle aree di attivit` a La segmentazione dell’attivit` a di intermediazione finanziaria per aree di attivit` a costituisce un momento importante per la formulazione della 64 . entrate in una fase di maturit` a-declino. dirette a “sfruttare” le interrelazioni per migliorare le condizioni di efficienza e di efficacia operativa ˆ Le economie di scopo sono maggiormente perseguibili nell’ambito del modello della banca universale (impresa unica). pu` o derivare da esigenze di immagine di mercato che inducono al mantenimento delle societ` a controllate.2 Modello di Banca Universale In sintesi e a complemento del paragrafo precedente: ˆ il modello della banca universale offre l’opportunit` a di gestire al proprio interno attivit` a fra loro “correlate” in modo da sfruttare al meglio le interdipendenze ˆ l’integrazione pu` o essere sollecitata da fattori di mercato e da politiche aziendali. deve sempre affrontare il problema dell’assetto direzionale e degli strumenti di coordinamento e controllo. del resto rafforzata anche dall’evoluzione del ciclo vitale delle attivit` a parabancarie (factoring e leasing) che. Ne deriva una pressione a optare per il modello della banca universale. pu` o rispondere all’esigenza di realizzare in prospettiva dismissioni e cessioni. pu` o essere finalizzata alla ricerca di effetti finanziari e fiscali.

Questa si articola su due livelli fondamentali — a livello di banca nel suo complesso e a livello di singola area di attivit` a: ˆ A livello di banca la strategia riguarda la scelta delle aree in cui operare e il modo di gestire a livello centrale il portafoglio di attivit` a al fine di ottenere risultati superiori alla somma dei risultati delle singole aree ˆ A livello di singola area di attivit` a la strategia riguarda la problematica della creazione e del mantenimento di un vantaggio competitivo (strategia competitiva). E concetto di sbu sottende tipicamente una qualche forma di segmentazione della clientela 65 5 . In Europa. in quanto offre prodotti creditizi e finanziari a categorie di clienti con caratteristiche economico-finanziarie difformi: ˆ le famiglie (dove si forma la preponderanza del risparmio) ˆ le imprese e la pubblica amministrazione (dove si forma la preponderanza dei deficit finanziari). aree di attivit` a e strategie competitive strategia. e in particolare in Italia. Istituzioni senza fini di lucro Una strategic Business Unit (sbu) ` e un’unita operativa o centro di pianificazione che raggruppa una serie ben precisa di prodotti e servizi venduti a un gruppo uniforme di ` chiaro che il clienti e che deve competere con un gruppo di concorrenti ben definito. Una tassonomia delle aree di business basata sulla segmentazione dei Clienti ` e la seguente: ˆ individual banking: si tratta della clientela costituita dalle persone fisiche (individui) ˆ corporate banking: i Clienti sono le imprese ˆ institutional banking: raggruppa la clientela istituzionale costituita da pubblica amministrazione. a prescindere dalle dimensioni. Il concetto di SBU risulta rilevante anche nell’ambito dell’attivit` a finanziaria in quanto la diversificazione ` e un fenomeno che interessa le banche e gli intermediari finanziari. Segmentazione. ` e sostanzialmente un’azienda multi business. La diversit` a dei segmenti comporta l’attivazione di strategie particolari di segmento che evidenziano problemi di direzione strategica e operativa differenziati. La banca. L’operare con pi` u segmenti di clientela implica strategie di diversificazione delle combinazioni produttive.4. L’elemento che qualifica una sbu5 ` e dato dalla dimensione esterna (vale a dire i clienti e i mercati) in quanto strategia significa in primo luogo posizionamento del business in modo da soddisfare nel modo migliore le esigenze dei clienti. enti governativi. la logica strategica per aree di business si ` e sviluppata in ritardo rispetto all’esperienza del mondo industriale.3. superando l’offerta della concorrenza.

` dal quadro dei processi richiesti dalla logica competitiva che si pasE sa alla definizione della struttura. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche ˆ financial institutional banking: riguardante l’attivit` a indirizzata a banche. la logica dei processi. che qualifica l’attivit` a bancaria rivolta ai privati a maggiore ricchezza/reddito che ` e opportuno gestire in modo personalizzato ˆ nel segmento delle imprese (corporate) ` e consueta la sottosegmentazione basata su settori merceologici di appartenenza e/o sulle dimensioni. consentendo Per un’ottima introduzione alle logiche organizzative del Business Process Reengineering si veda M. ed ` e proprio dai processi che occorre partire per ripensare l’organizzazione dei business. A livello di business la logica strategica impone la sequenza: bisogni di segmento → offerta → processi → struttura .2 Aree di attivit` a e organizzazione: lo schema dell’analisi Analizzare la problematica organizzativa di specifiche aree di attivit` a significa comprendere quali sono i relativi fattori di successo e in che misura ` essenziale a tal fine essi siano rappresentati dai fattori organizzativi.3. societ` a e intermediari finanziari.Capitolo 4. Lo studio dell’evoluzione dei processi e dell’impatto sui modelli organizzativi costituisce il cuore dell’analisi delle implicazioni organizzative delle strategie competitive di segmento. ha assunto anche nel mondo bancario e finanziario un peso rilevante nella progettazione organizzativa. E entrare nella logica del funzionamento organizzativo e riferirsi ai processi. In Italia si ` e ormai affermata la classificazione della clientela in tre macrosegmenti: ˆ corporate ˆ retail ˆ private La tendenza alla divisionalizzazione implica che le banche che diversificano le proprie aree di affari sono propense a divisionalizzare la propria macrostruttura: ci` o comporta non solo l’introduzione di direzioni di business ma anche la progettazione degli assetti operativi. Hammer “Oltre il reengineering” 66 6 . come anche si vede dagli attuali livelli di spesa nel settore in Business Process Reengineering6 (bpr). 4. Alcune sottosegmentazioni sono tipiche: ˆ Nell’ambito dello individual (personal) banking si distingue: – il private banking.

Il retail banking di approfondire il profilo della microstruttura e dei modelli di organizzazione del lavoro. Nella banca diversificata e divisionalizzata l’attenzione deve essere posta sulle modalit` a con cui le divisioni di segmento (corporate. dovuto all’aumento dei rischi e alla riduzione dei margini.4.1 Il retail banking Definizione dell’attivit` a e sua importanza economica per la Banca La nozione di retail banking nasce in contrapposizione a quella di wholesale banking per sottolineare come la gestione bancaria possa seguire due grandi modelli. La crescita della competizione nell’ambito delle attivit` a tipiche di una Banca retail ` e dovuta a molteplici fattori: e una fonte importante. l’attivit` a al dettaglio. dall’altro lato l’attivit` a` e svolta con una clientela grande. Da un lato. retail e private) sono organizzate e sulle configurazioni che vengono ad assumere i processi di business.4.4 4. ha reso il retail un business fortemente attrattivo 67 . che alimenta operazioni di raccolta e di impiego di taglio elevato (attivit` a all’ingrosso). sostanzialmente di raccolta e impiego fondi. stabile e a basso costo per ˆ la raccolta al dettaglio ` finanziare l’attivit` a di impiego — osservazione questa particolarmente vera per il mercato italiano ˆ lo sviluppo di saldi finanziari negativi presso le imprese e la pubblica amministrazione ha accresciuto negli anni Ottanta e Novanta l’importanza dell’attivit` a retail dal lato della provvista. ` e rivolta a una clientela piccola e molto numerosa.4. 4. Ne ` e derivato un aumento della concorrenza nella raccolta del risparmio e dei fondi liquidi delle famiglie ˆ per le banche locali il retail banking rappresenta il business dominante ˆ per le banche nazionali l’area ` e di elevato interesse in quanto fonte di provvista per finanziare la politica di impiego nel corporate ˆ il calo della redditivit` a del corporate. La banca al dettaglio (retail bank) si posiziona come azienda di produzione che alimenta la propria raccolta di fondi (depositi in c/c e di risparmio) e svolge l’attivit` a di credito (prestiti al consumo e prestiti alla produzione) operando in modo specializzato con i segmenti delle famiglie e delle microimprese. in particolare imprese.

2 Fattori critici di successo La vista tradizionale del retail banking interpreta il target come mercato di massa —clienti piccoli e numerosi — e. pu` o considerarsi un vero e proprio business da cui pu` o derivare un margine di contribuzione positivo qualora il costo per interessi pagati sulla raccolta sia ampiamente compensato dai ricavi derivanti dalle commissioni per i servizi di pagamento. diretto a favorire la crescita del numero dei clienti e dei volumi.4. determina capacit` a produttiva in eccesso. La standardizzazione del servizio passa attraverso la standardizzazione dei processi. Questo comporta un andamento discontinuo delle economie 7 L’eccessivo uso di questa leva ` e stato uno degli elementi alla base dell’ultima pesante crisi del mercato finanziario globale 8 Il ristagno dell’attivit` a produttiva e il ricorso diretto al mercato finanziario da parte non solo delle grandi imprese. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche ˆ il retail offre interessanti prospettive dal lato degli impieghi (prestiti personali. Anche limitando il costo fisso del nuovo sportello (sportello leggero).Capitolo 4. – l’abbassamento dei costi che consente di operare con strategie di cost leadership. ma anche di quelle medio-grandi. in quanto nella banca al dettaglio le attivit` a produttiva e distributiva possone essere fortemente proceduralizzate e rientrare nella tipologia della produzione di serie. Le economie di scala per` o tendono a indebolirsi quando l’aumento delle unit` a territoriali. si osserva come la copertura di tale costo richieda un periodo di tempo non breve (anche diversi anni) tenuto conto della difficolt` a di penetrare mercati spesso “affollati”. I fattori di successo tradizionalmente considerati nell’ambito del retail banking sono: ˆ Sviluppo dimensionale ed economie di scala Si ` e andato consolidando il convincimento che alla base della competizione al dettaglio vi sia: – lo sfruttamento di economie di scala favorite dalla standardizzazione. hanno determinato un calo della tradizionale domanda di prestiti 68 . sia la riduzione di redditivit` a e il maggior rischio legato al finanziamento delle aziende. crediti al consumo) e dello sviluppo dei servizi di pagamento (carte di credito). pone particolare enfasi sull’obiettivo della standardizzazione dei prodotti e della “produzione” in serie quali leve per la riduzione dei costi. L’attivit` a creditizia nei confronti delle famiglie e delle microimprese7 si ` e sviluppata nei vari paesi per compensare sia il progressivo calo della domanda di credito da parte del settore imprese8 . 4. nonostante la sua “produzione” sia per commessa e non per il magazzino.

ha portato allo sviluppo degli sportelli leggeri. ˆ Relazioni fiduciarie e orientamento alle relazioni La ricerca di crescita dimensionale e la crescente maturazione del mercato hanno progressivamente portato le banche ad aumentare significativamente il numero di prodotti offerti alla clientela. il passaggio a una banca pi` u efficiente impone di ricostruire un nuovo rapporto il cui “costo” ` e ritenuto dall’utente superiore al differenziale di efficienza conseguibile11 .4. tuttavia.4. delle forme di integrazione fra banche (sportelli comuni) e delle forme di collaborazione con la distribuzione commerciale. Parallelamente si ` e diffuso l’utilizzo dei canali on-line e telefonici per ridurre l’accesso fisico allo sportello o il contatto con il front office. a prescindere dal livello di efficienza. L’elevata incidenza dei costi della rete territoriale. Ne deriva la criticit` a del mantenimento di “relazioni personali” anche se i servizi sono standardizzati. l’evoluzione delle tecnologie di distribuzione e produzione dei servizi costituisce indubbiamente un passaggio critico per conseguire realmente le economie di scala10 . Lo sviluppo dimensionale nel retail banking ha in realt` a costituito sempre un obiettivo strategico legato alla stabilizzazione della raccolta e degli impieghi9 . L’elevata frequenza con cui determinati clienti utilizzano lo sportello favorisce lo sviluppo di rapporti personali. Il retail banking di scala che risultano significative alla condizione che la crescita dei volumi/prodotti non comporti un aumento del numero delle unit` a territoriali. sfatare l’idea che nel retail banking le grandi dimensioni comportino sistemicamente una maggiore efficienza. convivendo banche di dimensioni diverse con performance molto simili 11 In realt` a l’approccio relationship oriented appare essenziale per il cross-selling e fondamentale per le banche che diversificano la “produzione” 69 . filiali innovative). l’industria del retail in ogni paese ` e molto frammentata. Un fattore considerato determinante per difendere le quote di mercato e per la crescita dei ricavi per differenziazione prodotti ` e la costituzione di relazioni fiduciarie che si consolidano tra la clientela e il personale di sportello (orientamento alle relazioni). Si noti infatti che: 9 le grandi dimensioni portano minori fluttuazioni statistiche favorendo sia la stabilizzazione della raccolta dei depositi sia la riduzione dei rischi derivanti da un portafoglio impieghi ampiamente frazionato 10 Le evidenze empiriche sembrano. ed ` e probabile che la clientela avverta un costo di uscita di tipo psicologico. dei canali automatici (atm. che costituisce il problema primario per le banche.

la vicinanza della banca al cliente per facilitare l’accesso al servizio ` e sempre considerato un importante fattore competitivo.Capitolo 4. peraltro sempre difficilmente quantificabile. la segmentazione tiene conto dell’attivit` a economica svolta: operai. La competizione da questo punto di vista si ` e fatta sempre pi` u intensa e lo sportello tradizionale sembra destinato a perdere di importanza. Per differenziare l’offerta. Heskett. studenti. artigiani. nel senso che questo fattore nella realt` a risulta sempre pi` u “pesato” dal Cliente attraverso la qualit` a dei servizi percepiti nel tempo13 ˆ Segmentazione e strategie di diversificazione La clientela retail pu` o essere al suo interno ulteriormente segmentata: – Mass market: costituito dalla clientela a limitata ricchezza e/o a basso reddito: * Ha esigenze finanziarie relativamente semplici * alimenta una domanda di servizi elementari e standardizzabili – Retail evoluto: costituito da una categoria di clienti superiore pi` u abbiente * Ha una cultura finanziaria pi` u evoluta * La gamma dei prodotti richiesta da questo segmento si allarga proprio per la maggiore cultura finanziaria e della maggiore disponibilit` a di spesa . Le strategie di differenziazione non sono di facile realizzazione perch´ e: si pensi al successo di Bancoposta che si ` e avuto nonostante la non positiva opinione sul servizio normalmente erogato dagli operatori dei servizi postali 13 Per una disamina concreta dei fattori critici di successo per le aziende di servizi si veda “The Service Profit Chain” di James L. pensionati. impiegati. agricoltori. – il mantenimento di relazioni personalizzate nel retail significa dedicare tempo al cliente da parte del front office di sportello. Schlesinger 70 12 . Earl Sasser. piccoli professionisti. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche – Non tutta la clientela ` e particolarmente sensibile all’orientamento relazionale12 . W. rispetto al ritorno economico della “relazione”. perch´ e eccessivamente costosa per la banca. Tale politica pu` o risultare non conveniente. e Leonard A. Lo sviluppo di rapporti a bassa personalizzazione favorisce il contenimento dei costi operativi attraverso lo snellimento e l’automazione dei processi e delle strutture. ˆ Comodit` a di accesso al servizio Seppur fatto scontato. commercianti.

Lo sviluppo dell’offerta ha subito un forte incremento fin dagli anni Ottanta. di polizze assicurative di varia natura e di servizi di risparmio gestito. di prestiti personali. In alcuni casi le differenze di costo possono essere imputate anche alla diversit` a dei modelli organizzativi adottati e al diverso impiego dell’information technology.4. Nell’ambito della stessa banca pu` o accadere che alcune attivit` a producano economie di scala mentre altre si accompagnino a diseconomie in rapporto a livelli produttivi non adeguati14 . Queste forme di differenziazione (non-price competition). Una modalit` a di differenziazione consiste nell’offerta di combinazioni di servizi (pacchetti di servizi). Poich´ e ogni prodotto presenta una propria curva di costo operativo in rapporto al crescere dei volumi e ogni banca possiede un proprio mix di prodotti. 4. quando la banca media offriva al cliente da 20 a 25 prodotti e servizi diversi: oggi non ` e infrequente che un catalogo possa contenerne alcune centinaia.3 Focus sulla diversificazione produttiva Si ` e osservato che la diversificazione di prodotto. costituisce un fronte dove poter cogliere opportunit` a di vantaggio competitivo (fattore di successo potenziale): ` e una caratteristica evolutiva del retail banking il progressivo allargamento della gamma dei prodotti/servizi con cui le banche cercano di accrescere le dimensioni e la redditivit` a.4. artigiani. L’offerta si ` e effettivamente nel tempo diversificata e arricchita: all’attivit` a tradizionale di raccolta dei depositi e di gestione dei sistemi di pagamento si ` e aggiunta l’offerta di carte di credito. Alcune considerazioni appaiono rilevanti: 14 Per ragioni strategiche pu` o essere opportuno per la Banca mantenere. Le convenzioni non prevedono solo particolari tassi e condizioni ma anche specifici pacchetti di servizi. caratterizzati da livelli produttivi diversi. si giustificano diversi livelli di efficienza a parit` a di dimensioni complessive. tendono. Un’altra via seguita ` e quella delle “convenzioni” con associazioni di categoria (commercianti. che ne fa venire meno la specificit` a.4. essendo la naturale risposta all’evoluzione delle esigenze del mercato. professionisti) o con singole imprese a favore degli associati e dei dipendenti. tuttavia. a perdere efficacia al crescere della loro diffusione. anche per lunghi periodi. Il retail banking * i prodotti al dettaglio tendono all’omogeneizzazione tecnica in rapporto alla diffusione della tecnologia * le innovazioni nel settore bancario sono facilmente imitabili. prodotti non remunerativi: in tal caso si assiste al fenomeno del sussidio incrociato 71 . di mutui ipotecari. che hanno anche lo scopo di realizzare una promozione “collettiva”.

ricorrendo all’unico canale dello sportello. non solo pu` o non alimentare economie di scopo e di scala ma pu` o determinare un aumento dei costi amministrativi a causa della maggiore complessit` a gestionale che eleva il fabbisogno di coordinamento e controllo. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche ˆ Diversificazione e (dis)economie di scopo15 L’ampliamento del ventaglio dei prodotti pu` o comportare un peggioramento della funzione di costo. Non ` e per` o un approccio universalmente attrattivo in quanto: – riguarda solo i segmenti (sottosegmenti) del retail interessati allo sviluppo di una relazione – se la diversificazione produttiva sottende l’obiettivo della banca di attuare politiche di cross-selling nel momento del contatto con il cliente. La ricerca di economie di scopo. ˆ Ruolo del cross-selling e il conflitto con i canali innovativi Il cross-selling rappresenta il beneficio ottenibile dalla diversificazione vedendo il fenomeno dalla parte dell’aumento di ricavi. Lo sviluppo di canali innovativi e telematici non significa che lo sportello tradizionale non possa mantenere un suo ruolo nell’ambito della diversificazione dei canali distributivi. Si vuole evidenziare il fatto che il semplice aumento del numero di prodotti/servizi veicolati attraverso un unico canale non implica necessariamente il raggiungimento di economie di scopo che dipendono dalla corretta progettazione organizzativa del sistema “produttivo” della banca 16 Si delinea in definitiva per le banche al dettaglio un quadro evolutivo di tipico compromesso tra flessibilit` a competitiva ed efficienza: l’orientamento alla fidelizzazione e al cross selling si contrappone a una logica competitiva basata sulla gestione efficiente delle singole transazioni 72 15 . Lo “sfruttamento” dei contatti con il cliente implica un’elevata qualit` a della condotta del personale. strumentale allo sviluppo di un’ampia gamma di servizi. interessa la parte pi` u sofisticata della clientela retail (affluent e piccole imprese) e non ` e un modello applicabile al mass market. L’approccio orientato alle relazioni porta alla crescita del numero dei prodotti acquisiti aumentando il grado di fidelizzazione del cliente: si noti per` o che il retail banking relazionale. con effetti negativi sulla clientela. pu` o comportare un intasamento da prodotti e un calo di produttivit` a e di motivazione del personale di vendita. in quanto il cliente pu` o essere fidelizzato solo se continua a mantenere una buona memoria storica delle transazioni. esso appare in particolare funzionale all’attivit` a di consulenza mobiliare e finanziaria e per servizi che richiedono un contatto personalizzato e diretto con l’utente16 . il ricorso a canali alternativi allo sportello riduce il ruolo della vendita incrociata normalmente attuata presso quest’ultimo.Capitolo 4. L’offerta di pacchetti ` e ormai un fatto consolidato del retail banking e indubbiamente essa facilita il cross-selling.

Nell’attivit` a retail l’elevatissimo numero di clienti che fanno capo a uno sportello non consente sempre agli addetti alla clientela di personalizzare i rapporti e di seguire direttamente i clienti. Le banche. che il servizio ` e personalizzato quando invece non ` e possibile realizzare e mantenere questo standard qualitativo. A riguardo ` e stato rilevato come la mancanza di comunicativit` a costituisca una delle principali cause di disagio avvertito dai clienti retail e di abbandono della banca. Ne pu` o risultare una contraddizione che fa percepire al cliente. D’altra parte per esaltare i vantaggi competitivi del prodotto occorre che la banca sviluppi una politica mirata. ne deriva la criticit` a della funzione di marketing del prodotto. una politica di ricerca e sostituzione che risulta molto pi` u costosa. 73 . Il retail banking ˆ Ruolo del marketing L’indebolimento delle opportunit` a di cross selling pone il problema dell’attivit` a promozionale dei singoli prodotti e impone la ricerca di forme alternative di comunicazione con la clientela. Un elevato tasso di abbandono implica per la banca. in quanto la preoccupazione vera della banca si dimostra nei fatti essere pi` u quella dell’efficienza produttiva (vendere) che assistere e seguire i clienti. pertanto. tendono a prestare attenzione al ruolo di assistente/addetto alla clientela come interfaccia con il cliente in quanto responsabile di momenti rilevanti quali l’apertura di un nuovo rapporto per presentare i servizi offerti dalla Banca.4. all’inizio del rapporto. ˆ Sviluppo e mantenimento della clientela: “relazione” e soddisfazione per i servizi fruiti Il mantenimento e lo sviluppo della clientela sono un obiettivo strategico della banca retail. spesso il cliente dopo il primo contatto verifica di essere sostanzialmente “solo” se non abbandonato a se stesso e non di rado “un numero”. il mantenere una stretta relazione con il cliente offre alla banca la possibilit` a di identificare i mutamenti dei bisogni di quest’ultimo e i tempi della loro manifestazione. come per qualsiasi azienda produttiva. secondo alcune stime. Bisogna per` o ricordare che la qualit` a della relazione ` e valutata dal cliente attraverso l’uso dei servizi e lungo tutto l’arco del rapporto. Una politica di mantenimento delle quote di mercato che sconta fenomeni di turnover della clientela non ` e economicamente conveniente. un maggior rendimento per la banca dell’acquisizione di nuovi clienti. Da questo punto di vista le banche italiane non hanno maturato fino a oggi una particolare esperienza. costituendo una politica sicuramente efficace: il trade off efficacia/efficienza riemerge prepotentemente. essendo le politiche promozionali pi` u centrate sull’immagine corporate della banca che sul singolo prodotto. D’altra parte.4. lo sviluppo di una relazione in profondit` a avrebbe.

Tale modello prevede la distinzione fra ruoli di front office e ruoli di back office. Ne deriva una spinta alla specializzazione della rete: rete per le imprese (corporate).4 Evoluzione dei modelli organizzativi nel retail banking Per le proprie caratteristiche. estero e Si intende qui la “routine organizzativa” quale patrimonio genetico di un’azienda. La diffusione degli sportelli quali principali unit` a operative territoriali ha rappresentato tradizionalmente. La costituzione di una rete per il corporate e per il private tende a ridimensionare l’attivit` a della tradizionale rete territoriale. mettendo in discussione anche i ruoli direttivi di sportello. Lo sportello tradizionale appare funzionale ad attivit` a ad alto valore aggiunto sia per le famiglie (gestione del risparmio/consulenza) sia per le imprese (crediti/consulenza). rete per privati ad alto reddito (private) e rete per il retail. ˆ approntare processi operativi capaci di: – standardizzare i servizi – contenere i costi operativi – gestire routine17 . Se quest’ultimo si sviluppa con gli sportelli automatici ` e evidente che si riduce per tale business il ruolo della rete tradizionale. ossia le procedure e le modalit` a operative che ne permettono il funzionamento (e. la politica delle risorse umane e le strategie di diversificazione e di internazionalizzazione) 74 17 . Ci` o che caratterizza la dinamica organizzativa del retail banking non ` e. Per i ruoli di contatto il criterio prevalente ` e quello delle operazioni bancarie (conti correnti e depositi di risparmio.g. titoli.4.Capitolo 4. comunque. la soluzione per configurare il punto di contatto tra banca e cliente. il retail banking risulta fortemente ancorato a due esigenze: ˆ realizzare una rete distributiva capillare in grado di operare a stretto contatto con l’utenza. la gestione scorte. solo l’evoluzione dei canali distributivi e il loro mix. e rappresenta ancora largamente. ma anche l’evoluzione dell’organizzazione del lavoro. Alcune considerazioni organizzative interessano le varie entit` a della catena produttiva e a supporto del retail banking: ˆ Il lavoro di sportello: – Modello tradizionale: ` e stato organizzato sulla base di una forte specializzazione delle mansioni in modo da favorire lo sviluppo delle competenze e standardizzare i processi e i servizi. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche 4. Questo strumento tende a essere integrato dai sistemi di erogazione automatici e da canali di accesso alternativi.

Le operazioni di cassa tramite l’operatore unico tendono a diminuire con il maggior uso che la clientela fa dei sistemi di self-service. valutazione dei fidi. * allargare la gamma dei sevizi offerti.4. Con riferimento all’esperienza italiana. La frammentazione dei ruoli e dei compiti porta a configurare assetti organizzativi di tipo gerarchico-funzionale: ogni sportello ha una direzione la quale si trova a rispondere alla direzione di sportello di rango superiore o a direzioni di area o. Si tratta di una forma di job enlargement che consente di velocizzare le operazioni. che riunisce in s´ e le tre figure tradizionali dell’addetto all’operazione. operazioni speciali). nei casi di banche di limitate dimensioni. effetti allo sconto. assume anche ruoli decisionali nella concessione dei crediti. La “gerarchia di rete”. Queste esigenze hanno un forte impatto sia sulla rete territoriale sia sull’assetto strutturale centrale. A livello di vertice l’assetto direzionale ` e di tipo funzionale e per prodotto. e cos` ı via). nella fissazione dei prezzi e nella gestione del personale. per i ruoli di back office la specializzazione riguarda l’attivit` a di contabilizzazione (terminalista) e tutte quelle fasi produttive che non ` e possibile gestire nel momento in cui il cliente richiede il servizio e che vengono pertanto rinviate nell’esecuzione (bonifici. Il nuovo modello ` e in grado di aumentare la produttivit` a del lavoro. – Prima evoluzione del modello: job enlargement del front office Chiare pressioni al cambiamento derivano da tre obiettivi che contraddistinguono l’evoluzione del retail: * contenere e ridurre i costi operativi. direttamente alla direzione generale. del terminalista (che contabilizza) e del cassiere. Si tratta di un assetto che tende ad appesantirsi con lo sviluppo dimensionale della banca. incasso assegni ed effetti. – Seconda evoluzione del modello: consulente finanziario e consulente globale Lo sportello tradizionale subisce un’ulteriore semplificazione con 75 . oltre a svolgere un ruolo di coordinamento e controllo. Il retail banking cambi. detto anche operatore unico di sportello. a del servizio (velocizzazione delle opera* migliorare la qualit` zioni e riduzione delle code allo sportello). verso la fine degli anni settanta si osservano alcuni primi cambiamenti radicali con l’introduzione della figura del terminalista-cassiere.4. di ridurre il back office e di ampliare il numero degli addetti alla clientela (linea commerciale). Lo snellimento dell’operativit` a si realizza con lo sviluppo dei sistemi di self-service (cash dispenser).

le unit` a sono di grandi dimensioni a livello operativo e di dimensioni minori nella linea intermedia. La figura del consulente consente di ridurre il back office dello sportello nel momento in cui tale ruolo ` e in grado di gestire i servizi dalla fase della loro richiesta al momento del loro perfezionamento (ciclo completo). fondandosi su capacit` a e conoscenze dei professionisti del nucleo operativo (standardizza76 18 . Si deve notare come queste figure professionali si trovino a gestire portafogli molto numerosi di clienti. dunque. La Burocrazia professionale ` e invece una soluzione organizzativa in cui si coniugano standardizzazione e decentramento. Ne deriva l’esigenza di ricavare nell’ambito dello sportello. comunque. Ne deriva una maggiore attenzione alla consulenza e ai servizi che richiedono una maggiore personalizzazione nell’ambito. assume nell’ambito del retail banking l’attivit` a in titoli per conto clienti (collocamento di quote di fondi comuni. spazi dedicati per la gestione di un’attivit` a pi` u complessa e riservata. La numerosit` a dei clienti non consente la personalizzazione e l’addetto cliente costituisce solo un punto di riferimento. L’evoluzione dell’organizzazione degli sportelli evidenzia. negoziazione titoli per conto clienti). di una definita gamma di prodotti. Al consulente-privati si contrappone il consulente-aziende. le tecnostruttura e gli staff di supporto sono focalizzati sul nucleo operativo. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche l’introduzione della figura del consulente finanziario.Capitolo 4. dalla seconda meta degli anni Ottanta. Il consulente dispone di una workstation con un supporto informatico tramite la quale ` e in grado di gestire l’intera procedura del servizio. Si tratta di un cambiamento generato dal crescente rilievo che. In tal modo il numero degli specialisti di prodotto presso ogni sportello si riduce. La figura del consulente appare anche significativa per l’accoglimento della clientela che intende aprire con la banca un nuovo rapporto. il passaggio dal modello della burocarazia meccanica a quello della burocrazia professionale 18 con un effetto di snellimento. di Secondo Mintzberg la burocrazia meccanica ` e un forma organizzativa in cui si trovano una struttura direzionale e di supporto molto articolata. La figura del consulente titoli tende a trasformarsi in quella di consulente globale nel momento in cui la banca percepisce l’opportunit` a di semplificare la gamma delle specializzazioni operative e di realizzare il cross selling puntando sull’unificazione dell’attivit` a di consulenza rivolta allo stesso tipo di cliente. tenuto conto che l’attivazione dei contatti ` e lasciata all’iniziativa del cliente e che i consulenti operano tipicamente all’interno dello sportello. Il futuro della rete tradizionale per il retail banking ` e legato ai servizi a maggiore valore aggiunto in rapporto ai maggiori costi operativi della rete stessa. in grado di intervenire su un’ampia gamma di servizi. restando privilegiata la specializzazione per segmento.

gli approcci commerciali. definire “che cosa” ` e per la banca l’area retail e quali devono essere i criteri di sottosegmentazione.4. ˆ L’assetto direzionale Anche a livello centrale la struttura ` e andata soggetta a semplificazioni per effetto del decentramento delle attivit` a operative e dell’assegnazione di maggiori autonomie decisionali presso la rete territoriale. Qualora lo stesso segmento utilizzi pi` u canali ` e probabile che sia necessario introdurre una logica matriciale che vede i responsabili di canale interagire con i responsabili di segmento. zione delle capacit). i piccoli operatori. tenendo sotto controllo l’efficacia e l’efficienza del canale o dei canali distributivi. implementazione e monitoring). la differenziazione e la promozione. Il responsabile di prodotto deve spingere l’innovazione. Il retail banking contenimento dei costi e di aumento della qualit` a del servizio. L’area retail riguarda sia le famiglie sia i piccoli operatori. Ai responsabili di segmento pu` o essere affidato il compito del coordinamento dei canali distributivi nel caso di una stretta correlazione canale-segmento. Una soluzione ` e quella di introdurre la figura di responsabili di segmento con compiti di presidio delle strategie di segmento. In tal modo i back office centrali si riducono. sportelli. Questi sono preposti all’attivit` a di marketing di prodotto (progettazione.4. I responsabili di segmento dipendono direttamente dal capo della divisione retail. Per approfondimenti si veda “La progettazione dell’organizzazione aziendale” di H. I responsabili di segmento analizzano il mercato di riferimento. Occorre quindi. Indubbiamente la differenziazione ` e necessaria per affrontare. Nelle banche dove per le limitate dimensioni/diversificazione non ` e necessaria la divisionalizzazione. in parte assorbiti dalle posizioni di front office. in parte collocati in una posizione intermedia (direzioni di area. definiscono il portafoglio dei prodotti. le politiche di prezzo. Mintzberg 77 . Tale approccio sottende una filosofia di marketing differenziato. capogruppo). la responsabilit` a della gestione dei segmenti pu` o essere assegnata alla direzione marketing. L’aumento della concorrenza e lo sviluppo di intermediari monoprodotto accrescono l’attenzione delle banche universali al dettaglio nel presidiare quei prodotti particolarmente significativi in termini di margine di contribuzione. da un lato. le famiglie e. I responsabili di segmento possono avvalersi di product manager. dall’altro. quelle distributive e promozionali e tengono sotto controllo l’andamento delle performance. A livello centrale un problema che deve essere affrontato ` e quello del presidio dei sottosegmenti.

per esempio. L’obiettivo dello snellimento dei processi spinge alla riduzione dei back office: la soluzione pu` o essere o quella dell’esternalizzazione (outsourcing) o quella dell’integrazione con il front office. pu` o essere economicamente conveniente attivare azioni di personal selling (visite dirette) attraverso la figura dello sviluppatore. Ne deriva una differenziazione tra chi valuta il credito retail e chi valuta il credito corporate (basato sull’analisi strategico-finanziaria). Ne deriva la necessit` a di disporre di supporti informativi alle decisioni. Lo sviluppo dei sistemi di self-service riduce i momenti di contatto con l’utenza: diventa di estrema importanza sviluppare canali di comunicazione alternativi allo sportello per la promozione dei nuovi servizi. Nuclei di sviluppo sono temporaneamente costituiti presso gli sportelli che richiedono azioni di stimolo della propria clientela. Anche il marketing telefonico pu` o essere uno strumento efficace. ˆ La direzione di marketing Particolare criticit` a assume a livello centrale la funzione di marketing con riferimento alla gestione dei singoli prodotti. che possono produrre significativi ritorni. i commercianti o i professionisti. L’ampia gamma dei prodotti che alimenta il retail banking. l’importanza della comunicazione di prodotto e della relativa promozione. la cui collocazione pu` o avvenire nell’ambito del marketing centrale o di 78 .Capitolo 4. Essendo il retail banking essenzialmente un mercato di massa. di valutazione dei rischi e di offerta dei prodotti. come. gli strumenti classici di promozione sono la pubblicit` a e il mailing. L’account officer deve essere messo in grado di svolgere direttamente attivit` a di consulenza ai piccoli operatori. Nel caso dei piccoli operatori la valutazione dei crediti pu` o essere affidata al credit scoring e alla valutazione delle garanzie (prestiti asset-based). forniti con l’assistenza delle direzioni di segmento/prodotto. Nei confronti di certi segmenti. anche se opportunamente segmentabile. nonch´ e la spinta alla differenziazione sono circostanze che premono per l’introduzione della figura di product manager prima definita. Gli addetti alla clientela possono avvalersi di nuclei di valutazione o affrontare essi stessi la valutazione. La segmentazione della clientelaimprese tra piccoli operatori e microimprese (retail) e grandi e medie imprese (corporate) spinge alla differenziazione dei processi di gestione dei rapporti. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche ˆ Le unit` a di produzione centrali L’accentramento di processi operativi al fine di realizzare economie di scala determina la formazione di unit` a produttive collocabili sotto la supervisione dei responsabili di segmento o dei product manager: Ne deriva che la direzione retail tende a governare direttamente taluni processi che vengono sottratti alla rete commerciale.

di poter produrre un aumento dei volumi intermediati per sportello e un evidente risparmio di “costi di struttura” a livello direzionale 79 19 . A questo riguardo la figura del consulente globale consente di realizzare l’offerta unitaria dei servizi. mutui.4. sono attualmente alle prese con il contenimento dei costi. la tendenza al decentramento operativo sulla rete degli sportelli provoca lo snellimento delle societ` a di prodotto in rapporto alle attivit` a decentrate (soprattutto distributive) sulla rete degli sportelli della banca holding. come si ` e accennato. ogni societ` a di prodotto (e. mentre le economie di scopo.g. Ne deriva che la crescita dimensionale attraverso le concentrazione non sembra costituire una condizione sufficiente per migliorare l’efficienza19 . gestione titoli) pu` o mantenere un’ampia autonomia dal punto di vista del ciclo produttivo-distributivo e delle relazioni con l’utenza. riducendo il numero degli sportelli. Il retail banking direzioni di segmento in rapporto alla criticit` a che taluni segmenti possono assumere.4. trattandosi di prodotti standard. che evidenzia la necessit` a di I miglioramenti si possono produrre nei casi in cui la concentrazione riguardi banche al dettaglio con reti di sportelli in buona parte sovrapponentisi con l’effetto. che sono banche fondamentalmente al dettaglio. non pare la soluzione istituzionale pi` u efficace: le economie di scopo possono risultare strategicamente limitate.5 Le future sfide per il retail banking La banca retail ha tradizionalmente basato la propria crescita sulla diversificazione dei servizi e sull’utilizzo di una comune rete territoriale (sportelli tradizionali). Vi sarebbero. Per contro. elevate pressioni verso la ricerca di nuovi modelli strategici e organizzativi nell’area retail. La formazione di costi operativi in eccesso rispetto ai margini. Le grandi banche italiane. il modello della banca universale. Se l’orientamento strategico che permea il retail banking ` e quello delle transazioni. risultano limitate. carta di credito. 4. La questione si pone in termini di rilevanza delle economie di scala e di scopo. Di fatto nel retail banking possano operare in modo competitivo intermediari specializzati su singoli prodotti che fanno dello sviluppo delle dimensioni e delle competenze due armi molto forti nei confronti degli intermediari che gestiscono un dettaglio diversificato.4. ˆ Assetto di gruppo Lo sviluppo del retail banking segue la strada del modello del gruppo bancario nel momento in cui la diversificazione produttiva avviene per linee esterne (acquisizione). Nell’ambito del modello del gruppo (holding bancaria che controlla le societ` a di prodotto). Questo modello di fully integrated bank non ha prodotto risultati sempre soddisfacenti in quanto ciascun prodotto non sempre riesce a sfruttare il potenziale di economie di scala. quindi. basato sull’offerta coordinata e personalizzata dei servizi.

il problema da affrontare ` e quello di gestire i “servizi di investimento” con riguardo sia alle politiche di offerta (quali servizi) sia alle logiche di segmentazione della clientela (quali clienti). 4. La progressiva riduzione del fenomeno inflazionistico ha elevato la propensione delle famiglie nei confronti del risparmio mobiliare e ne ` e derivata una modificazione del comportamento finanziario dei risparmiatori. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche procedere urgentemente a una riduzione degli organici. operazioni pronti contro termine). dai servizi di gestione dei portafogli mobiliari.Capitolo 4. L’attivit` a di intermediazione creditizia consente di beneficiare di un margine di interesse unitario superiore ai ricavi unitari per commissioni prodotte dai “servizi di investimento” e. che hanno ridotto l’accumulazione del risparmio in depositi bancari e aumentato quella in valori mobiliari20 . in particolare. Il nuovo mix produttivo modifica la struttura e il livello dei margini di contribuzione.5 4. La rilevanza assunta dall’asset management mette in discussione le strategie competitive e organizzative del retail banking. Il calo del margine di contribuzione complessivo ` e correlabile al fatto che l’attivit` a retail ha registrato negli anni Novanta una profonda modificazione della domanda e dell’offerta di prodotti/servizi. oltre a essere alimentata dallo sviluppo dell’automazione dei processi — che nel retail banking ` e un fattore non solo di efficienza ma anche di qualit` a e di efficacia —. impone radicali cambiamenti strategici. alla luce dell’attuale fase di trasformazione dell’economia e dei mercati. fondi comuni. Negli anni Duemila la raccolta indiretta si ` e consolidata come un multiplo della consistenza dei depositi bancari. deriva da un restringimento del margine di interesse a cui non si ` e accompagnato un adeguato aumento dei ricavi da servizi. Si tratta di un’area di affari che.5. La continuit` a della validit` a di queste osservazioni sar` a da verificarsi a valle dell’attuale crisi economica 80 20 . in particolare. che implica l’adozione di modelli operativi meno costosi. del cos` ı detto “risparmio gestito” (gestioni patrimoniali. Nel caso della clientela di massa i margini sono indubbiamente pi` u alti delle medie ma le tendenze (tenuto conto del mercato unico europeo) sono al ribasso.1 Il corporate banking Definizione dell’attivit` a ll corporate banking riguarda l’offerta di servizi creditizi e finanziari alle imprese. sia ai modelli distributivi (come). Ne ` e derivato un continuo e progressivo incremento della raccolta “indiretta” su quella “diretta” e. Lo scenario in cui le banche si trovano a operare ` e caratterizzato da: ˆ un forte aumento del rischio di credito dovuto all’incremento dell’incertezza strutturale dell’economia. A parte il calo dell’attivit` a di raccolta e impiego tradizionale.

al calo del margine di interesse. in realt` a. ˆ Fase II: delega della valutazione/controllo rischi alle filiali. u qualificati e rappresentati ˆ forti pressioni competitive nei comparti pi` dal segmento delle imprese in crescita e pi` u dinamiche Dal lato delle banche si osserva un progressivo e preoccupante calo di performance del business e la difficolt` a di fronteggiarlo nel breve periodo. ˆ richiesta di servizi innovativi di tipo non creditizio. L’indebolimento dell’equilibrio economico ` e dovuto all’aumento delle insolvenze.5. Ne deriva la conclusione che occorre un cambiamento radicale e soprattutto culturale che richiede tempi non brevi.2 L’evoluzione dei modelli organizzativi del corporate banking Possiamo distinguere 4 fasi caratterizzanti l’evoluzione del corporate banker: ˆ Fase I: la funzione fidi21 . la funzione fidi (Servizio crediti) delega alle filiali compiti di valutazione e di controllo dei rischi. In tal modo la filiale tende a diventare un’unita privilegiata nel rapporto con le imprese. Le banche devono. Con il crescere delle dimensioni. alla presenza marginale di ricavi da servizi. con un effetto di differenziazione organizzativa 21 Detta anche funzione creditizia o servizio crediti 81 . Nelle strutture pi` u semplici e poco diversificate la funzione di produzione che opera nell’offerta dei servizi alle imprese ` e tipicamente la “funzione fidi” che governa il sistema informativo di clientela a supporto della valutazione del rischio creditizio. Si tratta di fattori che non possono essere bilanciati facendo leva solo sulla riduzione dei costi (snellimenti operativi).5. La funzione di contatto si realizza presso le unit` a periferiche attraverso il ruolo dei direttori di filiale che svolgono compiti promozionali e di negoziazione. del modus operandi e dell’approccio al mercato. stabile e integrata con la strategia. 4. Le banche che per prime affronteranno il processo di trasformazione saranno quelle che potranno disporre alla fine di un vantaggio competitivo. Il corporate banking ˆ disintermediazione dell’attivo in seguito alla maggiore capacit` a di autofinanziamento delle imprese e alla possibilit` a di raccogliere fondi direttamente sul mercato dei capitali: ˆ aumento della sensibilit` a delle imprese per una finanza meno costosa.4. intraprendere un processo di cambiamento basato sul ripensamento dell’offerta complessiva. Il servizio crediti si riserva la gestione accentrata dei grandi clienti e dei grandi fidi.

tendono a relazionarsi direttamente con la clientela nel momento in cui si rende indispensabile il loro intervento a supporto delle filiali sia nell’attivit` a promozionale sia in quella di assistenza/consulenza. – Corporate Banker: evoluzione dell’account executive. di gestire in modo efficace la funzione “distributiva”. sulla capacit` a di offrire un’assistenza integrata e personalizzata. Il titolare di filiale ha anche la responsabilit` a dell’amministrazione della propria unit` a territoriale e si trova a svolgere svariati compiti direttivi e operativi. che costituisce il tramite anche verso le nuove unit` a di produzione. non essendo in grado. tuttavia. La risposta a tale situazione ` e stata per molte Banche Americane ed Europee l’introduzione di ruoli di gestione della relazione. leasing. A livello distributivo i contatti vengono mantenuti essenzialmente dal direttore di filiale.Capitolo 4. Tra le soluzioni che prevedono la costituzione di un nuovo ruolo troviamo: – Account executive: un solo funzionario. soprattutto. Per i grandi clienti le filiali operano comunque come supporto operativo-contabile. Queste nascono prevalentemente come unit` a centrali o come societ` a controllate. servizi di intermediazione mobiliare. con il compito di seguire/gestire un singolo cliente. Lo stesso ruolo di direttore di filiale pu` o entrare in crisi. oppure un gruppo coordinato di funzionari. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche nel momento in cui i contatti vengono tenuti direttamente dal centro anche per quanto riguarda le condizioni. che prevede l’unificazione di tutti i rapporti e una responsabilit` a basata sui risultati economici della relazione. – Corporate Banker e Direttore filiale: soluzione intermedia che implica il ricorso al corporate banker per i clienti di relazione “maggiori” e al direttore di filiale per i Clienti corporate pi` u semplici 82 . Queste. factoring e cosi via) modifica la struttura organizzativa della banca. la gestione dei contatti frazionata su pi` u ruoli (centrali e periferici) si mostra incoerente. che si arricchisce di nuove unit` a di produzione. ˆ Fase III L’offerta di nuovi servizi alle imprese (fidi a medio termine. per il carico di lavoro complessivo. ˆ Fase IV In presenza di logiche competitive basate non solo sul prezzo ma anche sulla qualit` a dei servizi e.

rende possibile una conoscenza approfondita dell’impresa da parte della banca con un effetto di maggior comprensione e compressione dei rischi. tende a ridurre gli ostacoli all’erogazione del fido.4. il valor medio dell’affidamento richiesto al singolo intermediario che. le quali implicano un pi` u elevato rapporto tra fabbisogno finanziario dell’impresa e credito concesso. in questo modo si riduce. imperniata sull’offerta di un’ampia gamma di servizi. 83 22 . dal fatto che questa ` e interessata a mantenere alta la customer satisfaction per favorire l’ulteriore sviluppo del cross selling.3 L’orientamento strategico alle relazioni In Italia uno dei principali problemi nella gestione creditizia del cliente corporate ` e la prassi del pluriaffidamento 22 in quanto: ˆ l’eccessiva frammentazione dei fidi non favorisce da parte di ogni banca finanziatrice la valutazione approfondita del merito creditizio ˆ determina una sostanziale perdita del controllo del rischio di credito ˆ il fenomeno ` e amplificato Il superamento del multiaffidamento risiede nelle relazioni preferenziali. L’effetto immediato ` e l’aumento del rischio complessivo a livello di sistema. Il cliente si trova a beneficiare di un’assistenza globale e integrata con minori costi di transazione rispetto allo shopping around. Questo aspetto non deve essere dato per scontato. garantito nell’acquisto di nuovi prodotti dalla “banca di relazione”. Il corporate banking 4. Si tratta di un approccio che implica preliminarmente la segmentazione della domanda anche perch´ e la relazione onde risultare Il pluriaffidamento ` e la pratica diffusa nelle aziende Italiane di utilizzare pi` u intermediari per la gestione aziendale: spesso il fine ultimo non ` e la riduzione del rischio ottenuto dalla diversificazione degli intermediari “fornitori” ma il moltiplicare il numero degli affidamenti potenzialmente richiedibili.5. che comporta una molteplicit` a di fornitori e maggiori oneri amministrativi. nel presupposto che la banca tenda a conservare e sviluppare nel tempo la relazione. La relazione favorisce la personalizzazione dei servizi e la riduzione del comportamento opportunistico dell’offerta. abituate a rapporti bancari qualificati da logiche di contrapposizione e orientati al breve. L’orientamento della banca a sviluppare con le imprese clienti una relazione di lungo periodo. rappresenta una strategia competitiva che punta sia alla differenziazione sia al contenimento dei costi. in sostanza. L’offerta di un’assistenza articolata (mix di servizi creditizi e finanziari) basata su una relazione consulenziale e di lungo periodo. L’approccio alle relazioni rappresenta un’efficace modalit` a competitiva se la clientela ne percepisce pienamente i vantaggi impliciti ed ` e consapevole degli effetti positivi che ne discendono.5. percependo un minor rischio. Il cliente viene a essere. a parit` a di fabbisogno complessivo. tenuto conto della cultura finanziaria delle imprese italiane.

L’orientamento alle relazioni sottende l’obiettivo della banca di proporsi alla clientela come main bank: questo permette alla banca di contenere il costo informativo del Cliente se rapportato al numero di prodotti offerti.1: Segmentazione per il customer relationship banking La matrice tipica si configura come nella tabella sottostante. In generale il rapporto di crb tende ad essere pi` u interessante per ambo le parti nella fase di sviluppo in quanto ˆ per la banca il rischio ` e relativamente alto ma esiste la possibilit` a di impostare una relazione profittevole di lungo periodo ˆ per il cliente c’` e la necessit` a di potersi affidare ad un’unica entit` a che salvaguardi le logiche strategiche dell’azienda e consenta di focalizzarsi sul core business 84 .Capitolo 4. In definitiva il customer relationship banking si basa sulla fidelizzazione della clientela-imprese attraverso un’offerta globale e integrata di servizi creditizi e finanziari che consente: ˆ economie informative ˆ maggiore trasparenza ˆ maggiore efficacia nella gestione dei rischi L’offerta tipica di servizi ` e costituita da: ˆ cash management ˆ servizi di credito a breve e a medio/lungo termine ˆ servizi di gestione del capitale (capital market) ˆ assistenza nell’accesso diretto al mercato finanziario ˆ sostegno nei processi di capitalizzazione La segmentazione della domanda avviene tipicamente su due criteri: ˆ dimensioni ˆ fase del ciclo di vita Tabella 4. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche vantaggiosa per la banca deve riguardare una clientela con una combinazione rendimento/rischio accettabile.

In tal modo. Il corporate Banker deve saper padroneggiare le tecniche di analisi per esaminare la problematica finanziaria del cliente. Il corporate banking 4. penetratore) evidenzia l’opportunit` a di realizzare qualche forma di specializzazione. per la valutazione dei crediti e dei rischi.5. account imprese. Il particolare ruolo che si trova a svolgere (conduttore. commerciale e relazionale: questo mix di competenze consente di rispondere all’esigenza della gestione unitaria e globale del cliente. Al crescere della complessit` a dei problemi finanziari che il corporate banker si trova ad affrontare. Infatti le valutazioni strategiche e finanziarie richiedono un’istruttoria articolata che ` e particolarmente impegnativa nella fase di elaborazione e 85 .4. Si tratta di una figura essenziale della gestione delle relazioni da tempo diffusa nei sistemi bancari esteri che assume denominazioni diverse che possono anche sottendere profili operativi difformi: responsabile di clientela-imprese. Si tratta di una figura professionale innovativa per il sistema bancario italiano e la sua introduzione ha implicato significative modifiche non solo strutturali ma anche di funzionamento dei processi operativi. il corporate banker pu` o prestare maggiore attenzione alle relazioni intensificando i contatti con la clientela e l’azione commerciale. per l’identificazione delle forme di assistenza pi` u coerenti con i problemi del cliente e per la gestione delle condizioni di prezzo. facilitatore.4 Il ruolo di corporate banker Sul piano organizzativo le difficolt` a maggiori risiedono nella realizzazione della figura professionale di corporate banker come ruolo preposto alla gestione unitaria della relazione. client relationship manager. si eleva il grado delle competenze richieste. coordinatore. In particolare per la valutazione dei fidi si prospetta la possibilit` a di introdurre la figura di analista finanziario. I vantaggi per le imprese sono evidenti: ˆ Unico riferimento all’interno della Banca ˆ Possibilit` a di fruire di servizi di credito personalizzati ˆ Avere accesso al credito a tassi di interesse mediamente inferiori ˆ Assistenza e accesso al credito anche in periodo di crisi Per la Banca i vantaggi sono: a e completezza ˆ Riduzione del rischio dovuto ad una migliore qualit` delle informazioni sul Cliente e sui suoi stakeholders ˆ Possibilit` a di cross selling Il corporate banker ` e una figura professionale che assomma in s´ e competenze tecniche di tipo finanziario.5.

quale ruolo complesso. pu` E o essere giocato con diverse sfumature sulla base della complessit` a delle esigenze del Cliente: gli estremi dello spettro sono rappresentati dal corporate banker che da solo riesce a rispondere in autonomia alle richieste (semplici) del proprio Cliente e. il Corporate Banker quale team leader e puro gestore della relazione. forme innovative di credito e strumenti di pagamento. Figura 4.Capitolo 4. 4. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche sistematizzazione delle informazioni.1: Il modello pi` u complesso di corporate relationship ` facile intuire che il corporate banker. Nell’attivit` a consulenziale e di perfezionamento delle operazioni diventa anche necessario l’intervento di specialisti di prodotto su temi quali finanza mobiliare.5.5 I compiti del corporate banker Si individuano cinque principali momenti: ˆ Valutazione del potenziale e acquisizione della relazione – Visita presso l’impresa e azione di acquisizione – Identificazione dei bisogni creditizi e finanziari del cliente 86 . finanza straordinaria. il lavoro in team favorisce un confronto che stimola l’approfondimento dell’analisi e la qualit` a della valutazione. all’estremo opposto. Il fatto fondamentale ` e che l’intervento degli specialisti rimane sempre mediato dal responsabile della relazione.

derivano indicazioni utili per l’individuazione di possibili interventi di finanza straordinaria e per l’attivit` a di consulenza in materia fiscale e strategica. ottenuta attraverso l’attivit` a di relazione con il cliente. La sequenza ideale implica una logica di tipo ricorsivo e circolare. La raccolta di informazioni sul comportamento delle banche concorrenti di cui l’impresa cliente si serve. ma ogni singola fase pu` o generare indicazioni per le altre: dall’analisi del rischio creditizio.4. che comporta la valutazione strategica efinanziaria dell’impresa cliente. L’attivit` a di monitoring offre elementi per la gestione dei prezzi. L’intervento degli specialisti di prodotto nella fase di definizione degli interventi di assistenza finanziaria pu` o favorire l’identificazione di nuove opportunit` a per lo sviluppo della relazione. la revisione del fido accordato e la gestione dell’offerta dei servizi.5. ` e un canale importante per il monitoraggio della customer satisfaction e per guidare la gestione della relazione 87 . Il corporate banking – Raccolta di informazioni su—l’azione della concorrenza e individuazione del potenziale di sviluppo della relazione – Presentazione e offerta dei servizi della banca ˆ Valutazione del merito creditizio – Analisi del rischio di credito – Valutazione del fido globale accordabile ˆ Definizione degli interventi di assistenza creditizia e finanziaria – Progettazione delle modalit` a di assistenza finanziaria – Coordinamento degli specialisti – Simulazioni e definizione delle operazioni ˆ Gestione dei prezzi – Negoziazione di prezzi e condizioni ˆ Monitoring della relazione – Gestione della relazione e cross-selling – Controllo e gestione della customer satisfaction – Controllo del rischio creditizio – Controllo della redditivit` a della relazione Nel complesso essi danno vita alla gestione unitaria della relazione la cui efficacia ` e influenzata dalla condotta del corporate banker nei singoli momenti.

Se le banche italiane intendono perseguire tale orientamento. delle strutture specialistiche di supporto del sistema di valutazione dei rischi. Ci` o per effetto della differenziazione delle unit` a operative che presidiano le varie linee di credito e delle autonomie deliberative assegnate agli organi centrali 88 . l’introduzione del corporate banker rappresenta un momento fondamentale per innescare il cambiamento e rendere possibile il nuovo approccio.5. ne segue un impatto anche sulla macrostruttura della banca sollecitata ad assumere il modello divisionale. ˆ a livello centrale l’attivit` a complessiva deve essere guidata da un’apposita direzione preposta al coordinamento della rete dei corporate banker I processi gestiti dal corporate banker e le maggiori differenze rispetto ai modelli precedenti sono: ˆ Gestione della relazione Nei modelli tradizionali la relazione ` e tenuta da una pluralit` a di ruoli: il titolare di filiale i settoristi. del sistema informativo di marketing e del sistema di controllo di gestione. duplicazioni dei sistemi informativi sul cliente. difficolt` a di coordinamento della relazione. gli specialisti di prodotto. Il ruolo di responsabile di cliente favorisce l’unificazione della gestione della relazione migliorandone la qualit` ae riducendo i costi operativi. Attorno a questa figura si sviluppano una serie di implicazioni che impongono una trasformazione organizzativa di pi` u ampi portata che si estende su diversi piani implicando la revisione della rete distributiva. i responsabili dei tassi e delle condizioni. Proprio perch´ e il cambiamento interessa un’ampia serie di processi operativi. l’orientamento alle relazioni impone la differenziazione dell’organizzazione che presidia tale strategia. Ci` o provoca il frazionamento dei contatti. un eccessivo carico di lavoro del titolare di filiale qualora costituisca l’interlocutore privilegiato. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche 4.Capitolo 4. ˆ Valutazione Nei modelli tradizionali una pluralit` a di interlocutori si osserva anche per quanto riguarda il processo di valutazione del credito. Il cambiamento impone modifiche rilevanti dei ruoli tradizionali sia periferici sia centrali in quanto: ˆ a livello periferico viene meno il ruolo di direttore di sportello e di settorista fidi nella gestione delle relazioni di clientela.6 Processi gestiti dal corporate banker L’analisi svolta evidenzia la centralit` a del ruolo del corporate banker nell’attuazione dell’orientamento strategico alle relazioni con la clientela delle imprese e l’importanza di una corretta progettazione di tale ruolo.

89 . Ne deriva la moltiplicazione dei processi di valutazione e uno scarso apprezzamento del rischio complessivo. Ne pu` o derivare un indebolimento dell’azione commerciale: infatti una forte focalizzazione sugli aspetti tecnici rischia di risolversi in una penalizzazione dell’ascolto del cliente e della comprensione dei suoi bisogni complessivi. Il caso UniCredit Group e periferici. L’asse portante del controllo ` e rappresentato dal sistema informativo “sul cliente” nel quale devono confluire tutte le informazioni necessarie per il monitoraggio. Il ruolo di analista finanziario “globale” consente l’unificazione della valutazione e la formazione di una base di dati comune sul cliente.1 Elementi del suo sviluppo ˆ UniCredit nasce dall’unione di 7 grandi realt` a bancarie radicate profondamente sul territorio italiano: – Credito Italiano. Anche qui sono evidenti gli effetti sulla qualit` a della relazione e l’effetto riduttivo dei costi (economie informative) ˆ Offerta dei prodotti In presenza di una pluralit` a di ruoli di contatto risulta difficile configurare un’offerta coordinata dei servizi e tende ad affermarsi l’orientamento al prodotto. Un’attenzione circoscritta al rischio creditizio non favorisce la comprensione della potenzialit` a della domanda anche per quanto riguarda gli altri servizi offribili. 4. riteniamo interessante proporre alcuni elementi significativi dell’evoluzione di UniCredit negli ultimi anni.6. Quest’ultimo risulta enfatizzato qualora con il cliente si relazionino gli specialisti di back office (operatori di mercato). Il nuovo modello consente di superare i problemi e le disfunzioni che si accompagnano al frazionamento dei controlli e all’assenza di un vero e proprio responsabile della relazione globale. Ci` o presuppone che il responsabile di cliente disponga di un sistema informativo di controllo della performance della relazione e di autonomia nella negoziazione di tassi e condizioni. Il modello incentrato sul corporate banker che coordina i “consulenti di prodotto” consente di superare questi problemi. 4.6 Il caso UniCredit Group A conclusione degli elementi organizzativi delineati in questo capitolo.4. ˆ Controllo delle performance Uno dei punti di forza del nuovo modello centrato sulla figura del responsabile di cliente come sua interfaccia unica ` e costituito dalla possibilit` a di attuare un controllo globale dell’andamento economico della relazione.6.

uno dei maggiori gruppi privati del paese. * la principale banca bulgara Bulbank. – Cassa di Risparmio di Trento e Rovereto. * una delle principali banche commerciali della Repubblica Ceca. ˆ Il percorso evolutivo in Italia si snoda lungo le seguenti tappe storiche: – 1998: Credito Italiano e Rolo Banca 1473 si aggregano con Cariverona. per una partnership paritetica nei servizi bancari e finanziari. 90 . Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche – Rolo Banca. Cassa di Risparmio di Torino e Cassamarca – 1999: Il Gruppo aggrega anche la Cassa di Risparmio di Trento e Rovereto e la Cassa di Risparmio di Trieste – 2007: fusione di Capitalia in Unicredit ˆ Il percorso evolutivo in Europa Centrale e orientale si snoda lungo le seguenti tappe storiche – 1999: acquisizione del controllo di Bank Pekao. – Cariverona. Zivnostenska banka * raggiunto accordo con il Gruppo Koc in Turchia.Capitolo 4. – Cassamarca. – Cassa di Risparmio di Trieste. * la croata Splitska Banka (ceduta a Bank Austria nell’aprile 2002) * con l’acquisizione della divisione Global Investment Management da parte della Pioneer di Boston. si costituisce Pioneer Global Asset Management * la pi` u grande banca della Croazia Zagrebacka Banka * Demirbank Romania ora UniCredit Romania: banca rumena focalizzata sul segmento corporate.2 Elementi della sua progettazione organizzativa ˆ 2001: Nascono le 4 divisioni a seguito di un articolato progetto di riorganizzazione approvato nel 2001 e denominato S3 (3 segmenti) che ha portato all’assetto organizzativo strutturato in: – Retail. 4. – 2000: entrano * la slovacca Polnobanca ora UniBanka. – Cassa di Risparmio di Torino.6.

000 dipendenti circa Il Gruppo ` e posizionato al primo posto in Austria e al secondo in Italia e Germania. Ucraina. Ungheria. Romania e Repubblica Ceca. – UniCredit Banca d’Impresa alle medie e grandi aziende e gli enti – UniCredit Private Banking ` e dedicata a persone e famiglie con importanti patrimoni ˆ 2004: Istituzione delle quinta Divisione23 . Il caso UniCredit Group – Corporate. gi` u amministratore delegato di Unicredit. Il numero uno di Hvb. con – 28 milioni di clienti in 19 paesi – oltre 7. La fusione ` e strutturata attraverso uno scambio di azioni tra la banca milanese e quella bavarese: 5 azioni per ognuna di Hvb. Slovenia e nelle Repubbliche Baltiche 23 In seguito alla delibera del Consiglio di Amministrazione del 22 luglio 2004 91 .4. e si colloca tra i primi tre o i primi cinque gruppi bancari in Bosnia. Turchia.4 miliardi. ricopre il ruolo di ad del gruppo. denominata Global Banking Services.000 sportelli – 140. Il nome del nuovo istituto bancario rimane Unicredit. Unicredit e HVB insieme costituiscono una forza nuova nel settore bancario europeo. Bulgaria e Croazia. Dieter Rampl diventa il presidente del nuovo gruppo mentre Alessandro Profumo. Il nuovo Gruppo ` e uno dei leader nell’Europa Centro-Orientale e l’impegno in questa regione permette a UniCredit di offrire un importante contributo alla nascita e allo sviluppo dei mercati bancari qui presenti.6. Vanta inoltre una presenza significativa in Russia. Serbia. – Private & Asset Management – New Europe Alle prime tre fanno capo rispettivamente le tre nuove banche specializzate per segmento di clientela. Slovacchia. In particolare: – UniCredit Banca ` e rivolta alle famiglie e alle piccole imprese. E’ leader in Polonia. con la responsabilit` a di ottimizzare le strutture di costo ed i processi interni al Gruppo garantendo ulteriori sinergie e risparmi ˆ 2005: Nascita del Gruppo UniCredit come effetto della fusione tra UniCredit e la banca Hypo-Vereinsbank (Hvb). L’acquisto del 100% del gruppo di Monaco vale 15.

Con la fusione di UniCredit-Capitalia ` e stata creata la pi` u grande banca dell’eurozona e l’ottava banca nel mondo per capitalizzazione di mercato.6. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche 4. Unicredit Group pu` o ora contare su: 92 .Capitolo 4. L’operazione ha dato vita ad uno dei maggiori gruppi bancari del mondo con: ˆ 40 milioni di clienti. ˆ presenza in 23 paesi ˆ 170.000 dipendenti. ˆ oltre 9000 filiali.6.4 La fusione di Capitalia in Unicredit Il 1 Ottobre 2007 ha avuto efficacia la fusione di Capitalia in Unicredit.3 La struttura Alla luce di quanto sopra esposto la configurazione complessiva pu` o essere cos` ı illustrata: Figura 4.2: UniCredit: l’esito delle acquisizioni/accordi Lo schema logico delle divisioni ` e quindi cos` ı configurato: La logica dell’organigramma della Capogruppo ` e la seguente: 4.

Il caso UniCredit Group Figura 4.4: UniCredit: Organigramma della Capogruppo 93 .3: UniCredit: Schema logico delle Divisioni Figura 4.6.4.

4. private. Banca di Roma e Banco di Sicilia. Gli elementi principali su cui si basa il modello sono rappresentati dalla: ˆ individuazione di chiare linee di business. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche ˆ una rete di distribuzione capillare sul territorio nazionale con limitate sovrapposizioni. quali ict ed attivit` a di back office. quali retail. il factoring e l’asset gathering. Il modello si fonda sulla segmentazione dei bisogni dei clienti e sullo sviluppo di prodotti globali per questi segmenti attribuendo alle banche locali il fondamentale ruolo di costruzione della rete distributiva e delle modalit` a di relazione con i clienti. ˆ un rafforzamento della presenza in aree ad elevato potenziale di crescita nelle quali la penetrazione del Gruppo ` e stata in passato limitata. Germania. ˆ centralizzazione dei servizi di supporto. incrementando i business globali quali il risparmio gestito e l’investment banking ˆ la creazione di una banca Pan-Europea con una distribuzione geografica ben bilanciata e 4 mercati core (Italia. prestando grande attenzione al valore del radicamento nelle comunit` a locali 94 . corporate. cos` ı da supportare al meglio l’operativit` a quotidiana di tutte le divisioni ˆ Il gruppo ha deciso di seguire un approccio multi-locale per essere riconosciuto come palyer domestico in ognuno dei mercati in cui esso ` e presente. in grado di sfruttare su ˆ scala globale le potenzialit` a insite in tali business. ˆ realizzazione di fabbriche di prodotto specializzate.Capitolo 4.5 Il Modello di Business UniCredit ha adottato un modello di business di tipo divisionale per sfruttare al meglio le potenzialit` a offerte dalla propria struttura a rete e per cogliere pi` u efficacemente le opportunit` a di crescita. ˆ un rafforzamento della posizione di UniCredit Group sul territorio nazionale in segmenti interessanti come il credito al consumo. ˆ una combinazione di brand ampiamente riconosciuti quali UniCredit Banca. quali ˆ credito al consumo. investment banking e asset management. il leasing.6. mutui e leasing. Austria e cee). Con la fusione di UniCredit-Capitalia ` e stata creata la pi` u grande banca dell’eurozona e l’ottava banca nel mondo per capitalizzazione di mercato.

6.5: UniCredit: Segmentazione e organizzazione ˆ Al fine di migliorare il conseguimento di sinergie tra divisioni.4. al cui interno sono state ricondotte le divisioni che operano su business contigui. affidate a 3 Deputy ceo. Il caso UniCredit Group Figura 4. La scelta di questa architettura ` e finalizzata ad estendere 95 . aumentare la velocit` a di implementazione dei modelli di servizio e favorire la continua innovazione il Gruppo ha deciso di adottare una struttura organizzativa espressa in tre aree gestionali.

Capitolo 4. Le dinamiche evolutive dell’organizzazione delle banche

ulteriormente il modello divisionale e a favorire l’introduzione dei prodotti globali del Gruppo in tutti i paesi in cui UniCredit opera, oltre a migliorare ulteriormente l’armonizzazione dei servizi a supporto di tutte le divisioni. In particolare le logiche delle nomine24 sono: – un Deputy ceo con responsabilit` a sulle Divisioni Markets & Investment Banking, Corporate Banking e Private Banking – un Deputy ceo per le funzioni di Global Banking Services, cos` ı come per gli Affari Legali – un Deputy ceo con responsabilit` a sulle Divisioni Retail, cee e Poland Markets.
ˆ I Deputy ceo hanno il compito di sostenere l’AD nell’attuazione del modello divisionale attraverso le differenti aree geografiche e nell’esecuzione della strategia di Gruppo per le diverse linee di business.

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La comunicazione di Unicredit Group ` e del luglio 2007

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Capitolo 5

La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 2009–10
5.1 La spesa in ICT delle Banche Italiane

La tradizionale scomposizione di abilab1 della spesa ict del settore bancario italiano si articola in2 :
ˆ Servizi di elaborazione da societ` a del gruppo ˆ Banche dati e reti a valore aggiunto ˆ Spese telefoniche e trasmissione dati ˆ Servizi di elaborazione da societ` a esterne al gruppo ˆ Servizi da terzi: servizi professionali ˆ Software ˆ Hardware
Molti dei dati riportati in questo capitolo fanno riferimento al report 2009 intitolato “Scenario e trend del mercato ICT per il settore Bancario”. Dal sito www.abilab.it si rileva che “abi lab ` e il Centro di Ricerca e Sviluppo delle Tecnologie per la Banca promosso dall’Associazione Bancaria Italiana in un’ottica di cooperazione tra banche e intermediari finanziari, partner tecnologici e Istituzioni. Inizialmente sviluppatosi come un progetto nell’ambito del Settore Tecnologie e Sicurezza dell’abi, abi lab si ` e costituito nel 2002 sotto forma di Consorzio e si ` e affermato oggi come polo di ricerca e formazione sulle tecnologie per la banca. Il Consorzio si propone come strumento operativo di supporto all’interpretazione dei vantaggi derivanti dall’uso delle tecnologie, per l’ottimizzazione dei processi interni e la predisposizione di nuovi prodotti e servizi per la clientela, di cui le banche possano avvalersi in autonomia, nella piena salvaguardia dell’ambito competitivo. Promuove e coordina diverse attivit` a di ricerca, che si svolgono in un contesto di incontro e confronto tra 150 banche e 70 partner tecnologici consorziati.” 2 Spesa ict comprensiva degli investimenti effettuati nell’anno ma priva dei trascinamenti delle quote ammortamento sugli investimenti effettuati negli anni precedenti
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Capitolo 5. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 2009–10

Tabella 5.1: Scomposizione spesa ict (fonte abilab) Alcune osservazioni (con riferimento alla dinamica 2006’2007):
ˆ Gli incrementi registrati sui servizi di elaborazione sono legati alle operazioni di integrazione post fusione che hanno visto il rafforzamento/costituzione di societ` a strumentali di gruppo per sostenere il processo di concentrazione ˆ La crescita della spesa nel comparto HW ` e legata a:

– Sostituzione degli attuali dispositivi con atm evoluti – Investimenti per sostenere le basi informative richieste dai diversi interventi di compliance
ˆ SW e TLC sono rimasti sostanzialmente stabili

Per quanto attiene il 2008 e il 2009 si riportano integralmente le ipotesi e osservazioni di abi lab: Per quanto riguarda il 2008, non si ritiene che gli effetti della crisi economica abbiano influenzato le implementazioni in corso, mantenendo pertanto invariate le stime di leggera crescita (+3%) dei budget ict formulate a inizio 2008. Viceversa, il 2009 vedr` a una forte rifocalizzazione delle iniziative ict con un maggior peso dei progetti volti al conseguimento di efficienze e contenimento di costi. Da una rilevazione effettuata da abi lab a febbraio 2009, emerge che il 65% delle banche rispondenti non prevede una riduzione del budget ict per il 2009, mentre il ` possibile affermare restante 35% lavorer` a a budget decrescente. E che la crisi economica abbia portato ad adottare in questi mesi una concezione dell’ ict come leva per conseguire in vari settori aziendali riduzioni di costo e miglioramento dei processi in ottica di efficacia e quindi come ambito potenzialmente in grado di portare benefici in linea con le esigenze del momento. Vale la pena osservare che, alla luce degli andamenti macroeconomici che hanno caratterizzato il 2008 e la prima met` a del 2009, sembrerebbe che gli
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Per il corrispondente modello funzionale. di ridurne il costo. Spesa ICT: la vista per processi effetti della crisi in corso siano stati ben pi` u rilevanti di quanto ipotizzato da varie fonti alla fine del 2008: in altri termini le conclusioni sopra riportate sembrerebbero oltremodo ottimistiche.2: Scomposizione della spesa per processi (fonte abilab) La tassonomia qui utilizzata ` e quella definita da abi lab (©abi lab). la tabella seguente esprime la ripartizione della spesa IT nel 2007 rilevata dai dati relativi a 20 gruppi bancari Tabella 5. con il solo obiettivo. si pu` o far riferimento alla figura seguente Figura 5.5. ceteris paribus. che evidenzia le macroaree funzionali e istanzia la tassonomia di primo livello di cui sopra. 5.1: Modello funzionale: le macroaree tipiche in ambito Bancario (fonte abilab.2. anche di recente firma. In particolare nel ns.2 Spesa ICT: la vista per processi Con riferimento alla classica scomposizione per processi in ambito bancario. comparto si sta assistendo ad un fenomeno sistematico di richiesta di rinegoziazione di contratti. ©abi lab) 99 .

gestione controlli interni. Basilea. relazioni verso l’esterno ˆ Priorit` a: – Risk Management (driver normativo . gestione del rischio. allocazione delle risorse.2. pianificazone strategica.3: Ripartizione della spesa sulle differenti voci di compliance (fonte abilab) In termini di contenuti: ˆ Tassonomia processi direzionali: – Controllo di gestione. comunicazione interna. Normativa sulla Business Continuity Istruzioni banca d’Italia sui controlli interni La Legge sul Risparmio (n. gestione compliance. cosiddetto secondo “pilastro” del Nuovo Accordo sul Capitale) * Misurazione e Aggregazione rischi * Pianificazione e gestione del Capitale – Business Process Reengineering * Mappatura dei processi aziendali · Driver informativo/efficienza: miglioramento conoscenza funzionamento aziendale per individuare azioni per rendere efficiente il sistema · driver normativo: orientamento per processi imposto da leggi quali 262/2005.compliance vs.Capitolo 5. 262/2005) ha un forte impatto sull’operato e sulle responsabilit` a del Dirigente Preposto (dp) al quale viene assegnato un ruolo importante nell’esercizio di controllo amministrativo e contabile e responsabilit` a pi` u severe rispetto 100 3 . cosiddetta Legge sul Risparmio3 .1 Processi Direzionali Tabella 5. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 2009–10 5. definizione del budget.

101 . la gestione della documentazione correlata ai controlli 4 La disciplina sulla compliance ha reso obbligatoria per tutte le banche l’istituzione di una nuova funzione di controllo. i loro ruoli e i controlli ex-post sulle transazioni effettuate Per esemplificarne la complessit si tenga presente che il monitoring delle compliance richieste richiede la gestione per ciascun step di processo il rischio associato. Figura “Modello funzionale: le macroaree tipiche in ambito Bancario”) ` e evidente che la funzione marketing si articola in una parte rilevante strategica. la gestione dello storico delle verifiche. gli utenti coinvolti. Il terzo comma dell’art. Il maggiore impegno in tal senso ` e relativo alla strutturazione di tale funzione e alle modalit` a di integrazione nel complessivo sistema dei controlli. Commerciali e Customer Service I fenomeni di mercato e di Marketing6 maggiormente rilevanti per le Banche sono: ˆ Riduzione della fidelizzazione della Clientela – Cause * Maggiore competizione del sistema Bancario * Maggiore disponibilit` a da parte del Cliente finale (retail (mass + affluent) e small business) a cambiare banca a quelle esistenti. che opera seguendo principi e tecniche proprie della gestione dei rischi e contribuisce ad assicurare la conformit` a a tutte le normative rilevanti. Spesa ICT: la vista per processi – Compliance * Implementazione organizzativa della nuova “funzione di Compliance”4 (driver normativo.2. ed in una operativa focalizzata sul dettaglio del prodotto Bancario. il set di report da produrre. ove previsto. 154-bis recita: “Il DP alla redazione dei documenti contabili societari predispone adeguate procedure amministrative e contabili per la formazione del bilancio di esercizio e.2 Processi Marketing. facente parte dei processi direzionali. l’associazione delle procedure di controllo a ciascun rischio identificato. del bilancio consolidato nonch´ e di ogni altra comunicazione di carattere finanziario” I processi di financial reporting (budget.5. chiusure e consolidamento dei dati) dovranno essere gestiti con il supporto di sistemi informativi (erp e cpm) in cui definire le regole e i modelli. 5 possibile indicazione che ci sono spazi per forniture alternative 6 Nella mappatura funzionale (cfr.2. Disposizione di Banca d’Italia del Luglio 2007) ˆ Opportunit` a – Nell’ambito della gestione integrata del rischio una survay ibm mostra l’importanza attribuita dai manager bancari al tema “Infrastrutture e integrazione dei sistemi di gestione dell’informazione” – bpr * sistemi a supporto per l’analisi dei processi (tipicamente dipartimentali) * Coinvolgimento parziale dei sistemi informativi5 5. l’elaborazione del set di report sui controlli effettuati.

il valor medio del bonifico ` e passato da 1500 e(dato 2006) a 1944 e(dato 2007). obbligo pagamento via bonifico del modello di tassazione F24) 102 . alerting7 ) ˆ Presenza di “nuovi” target rilevanti di mercato – Giovani con considerevole attitudine all’utilizzo delle nuove tecnologie – Immigrati – Internet people ˆ Maggiore propensione al self-service specie se collegato ad un basso pricing dei servizi ˆ Opportunit` a – Innovazione dei canali * Face2face * A distanza: Internet8 . risveglio clientela inattiva. I dati vanno valutati anche sulla base di effetti normativi (e. i. 28% dei quali ha effettuato almeno 1 operazione. Cirio. 12.2 Mln di conti nel 2007. Dati che dimostrano l’accresciuta fiducia nel sistema Internet: 43% dei conti hanno effettuato almeno 1 operazione di pagamento. Argentina) o riconducibili alla crisi economica complessiva – (Re)Azioni bancarie * Miglioramento del rapporto con la clientela * Utilizzo efficiente dei canali innovativi * Qualit` a del servizio * Rivisitazione listino prodotti * Ricerca del contatto diretto con il Cliente. Mobile Banking – Focalizzazione del canale tradizionale (filiale) verso attivit` a di consulenza e vendita di prodotti finanziari 7 Per le campagne commerciali si ` e verificata una efficacia di chiamata del 22%: la chiamata si intende efficace quando ha generato un appuntamento in filiale per approfondire il tema oggetto di conversazione 8 Internet Banking: diffusione del 92%. per contatti proattivi con la clientela (promozione commerciale.g. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 2009–10 * Riduzione della fiducia nel sistema bancario anche a valle di fenomeni eccezionali (Parmalat.Capitolo 5. In particolare ben l’83% dei Call Center inbound sono utilizzati per azioni di outbound.e. diffusione informazioni. sondaggi.

La ripartizione dei costi sulle aree operative ` e descritta nella tabella seguente Tabella 5. incassi e pagamenti.3 Processi fondamentali (Operations) Sono i processi di gestione dei servizi bancari tipici.5. dati di 20 gruppi) Seguono alcune considerazioni specifiche per Area Clerical operations ˆ Gestione documentale10 I processi di lavoro delle banche sono tradizionalmente paper intensive.2. i cui risultati. e accessori. Dato che moltissime attivit` a che gestiscono producono documenti sono caratteristiche dell’operativit` a in filiale. hanno evidenziato i seguenti bisogni da soddisfare * la semplificazione dell’esperienza del cliente in filiale.4: Ripartizione costi ict per grandi Aree operative (abi-cipa. L’attenzione delle Banche per questo tema testimoniata dallo specifico Concorso Internazionale di Design. male calza al tema gestione documentale che coinvolge moltissimi processi all’interno della Banca. sicuramente operations della Banca. * attiva partecipazione della filiale alla vita della comunit` a di appartenenza E chiaro che la visione per processi complessivamente vantaggiosa per la comprensione degli impatti sul Business delle analisi qui effettuate. in questa categoria sono anche ricompresi credito. * la massimizzazione dell’interattivit` a fra cliente ed operatore bancario. * l’integrazione della filiale con l’ambiente esterno. organizzato nell’ambito del “Torino World Design Capital 2008”. integrati con le esperienze correnti in ambito Bancario. mettiamo in questa parte del documento le riflessioni sulla gestione documentale 103 10 ` 9 . 2007. quali la gestione conto corrente e la gestione deposito titoli. Spesa ICT: la vista per processi – Rinnovamento della filiale bancaria 9 5.2. * la soddisfazione delle sue diverse esigenze (velocit` a dell’operazione di routine o piena disponibilit` a e accuratezza nella consulenza) in un ambiente avvolgente e confortevole. soprattutto per quanto riguarda le attivit` a di sportello. L’elevata produzione di documenti cartacei impatta su numerose voci di costo. * la sua corretta e completa informazione attraverso diversi supporti e tecnologie. finanza.

dagli effetti dell’entrata in vigore di numerosi provvedimenti in materia di surroga e rinegoziazione (dal decreto Bersani al tetto per i mutui a tasso variabile) che hanno portato a una considerevole richiesta di sostituzioni e/o rinegoziazioni di mutui gi` a accesi.Capitolo 5. Tali avvenimenti hanno portato 104 . accanto ai progetti conseguenti all’introduzione di sistemi di rating interni ed esterni. Lo sviluppo delle Intranet con un occhio di riguardo agli sviluppi Web 2. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 2009–10 come la gestione logistica della carta (dalle filiali al back office ai centri di stoccaggio). L’automatizzazione della gestione documentale e la progettazione dei flussi sottesi costituiscono ormai tema di fondamentale interesse per le Banche sia nell’ottica di una maggiore efficienza. ˆ Gestione delle pratiche elettroniche di fido: proseguono gli interventi relativi agli strumenti per la gestione delle pratiche elettroniche di fido. dalla forte variazione dei tassi di interesse che dopo il picco di fine agosto sono tornati su valori pi` u contenuti a seguito dei numerosi interventi delle Banche Centrali e della crisi del mercato immobiliare internazionale. infine. con un’introduzione prevista da un ulteriore 12% dei partecipanti all’indagine. ˆ Intranet & Gestione Documentale Nelle Intranet bancarie l’ambito del document management ` e in generale consolidato e maturo e il novero di informazioni e servizi disponibili ` e in continua crescita. Dalla rilevazione annuale condotta dall’Osservatorio Intranet Banche su un campione di 17 banche emerge l’adozione di tale pratica da parte del 59% dei rispondenti. Infatti. si inseriscono le attivit` a relative al percorso di attuazione del secondo pilastro in materia di misurazione e aggregazione dei rischi. Inoltre il grado di utilizzo e di fruizione delle informazioni relative alla pratica elettronica di fido risulta medio-alto nella quasi totalit` a delle realt` a in cui ` e stata introdotta ˆ Mutui on line: il mercato dei mutui nel biennio appena trascorso ` e stato caratterizzato. sia per erogare un servizio migliore ai propri clienti. il cui utilizzo ` e in crescita.0 e alla gestione documentale costituisce tema di interesse centrale per l’organizzazione del lavoro nelle settore alle soglie del 2010 Credito ˆ Nuovo Accordo sul Capitale di Basilea: I principali investimenti continuano ad essere collegati ai progetti di adeguamento al Nuovo Accordo sul Capitale di Basilea. da un lato. scaduti i termini di conservazione. la ricerca di particolari documenti all’interno degli archivi e. la sua distruzione. dall’altro. la sua conservazione.

5 milioni). i clienti non ancora classificati hanno in questo momento l’operativit` a di trading bloccata.6 milioni). di cui il 10% visita i siti dedicati ai mutui. quantificati nella Rilevazione abi-cipa nel 19. valutando e confrontando le varie opportunit` a del mercato.mutuionline. L’adeguamento alla Direttiva in vigore ha comportato ingenti costi a carico delle banche. che costituisce un passo importante verso la costruzione di un mercato finanziario integrato efficace e competitivo all’interno dell’Unione Europea (ue) 105 11 . Questo adempimento ha comportato oneri non solo tecnologici.2. Uno dei casi di maggior successo in tale panorama ` e rappresentato dal sito Mutui Online (www. mentre i rimanenti navigano su siti dedicati al credito al consumo (4.2% del cashout ict finalizzato a interventi evolutivi di compliance. veri e propri network di mediazione del credito che mettono a confronto le varie offerte bancarie indirizzando il cliente verso il prodotto pi` u competitivo. Inoltre.it) ?tipico esempio di consumer mashup service ?che da solo raggiunge il 74% degli utenti in cerca dell’offerta di mutuo migliore. ` e ancora in corso il completamento di questa fase.5. Spesa ICT: la vista per processi a una generale maggior sensibilit` a della clientela che quindi sceglie in maniera pi` u consapevole l’offerta pi` u adatta. ma anche e soprattutto di formazione del personale di filiale e di tempo investito nella interazione con la clientela. L’attuale scenario vede quasi 12 milioni di italiani che utilizzano la rete a tale scopo. Alcune stime indicano in 40 minuti per cliente il tempo necessario per introdurre il tema della Direttiva e per la compilazione del questionario. infatti. una percentuale inferiore per il 2008 solo al cashout per l’adeguamento a Basilea II (22%). realizzato da Nielsen Online e CommStrategy. Markets in Financial Instruments Directive. sono molti i siti nati a questo scopo.3 milioni) e infine ai prestiti (1. naturalmente. ` e la direttiva 2004/39/CE del Parlamento Europeo e del Consiglio del 21 aprile 2004. alle carte di credito (3. Internet fornisce gli strumenti pi` u appropriati. Dal rapporto DigitalFinance. a livello di sistema. Finanza e Tesoreria Nel comparto della finanza il 2008 ` e trascorso all’insegna della mifid 11 : l’impegno sicuramente pi` u gravoso che ha visto il forte coinvolgimento degli intermediari finanziari anche a livello periferico ` e stato la somministrazione dei questionari al fine di profilare la clientela. come da previsione normativa. emerge come sia sempre pi` u diffuso l’utilizzo di Internet da parte degli italiani per la ricerca di prodotti finanziari (cresciuto del 20% relativamente ai soli mutui on-line da dicembre 2007 a giugno 2008). rendendo possibile una panoramica costantemente aggiornata dell’offerta del mercato e.

La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 2009–10 Incassi e pagamenti sepa (Single Euro Payment Area)e psd (Payments Service Directive): Prosegue il percorso di adozione da parte del sistema bancario europeo della normativa sepa. ˆ Mobile Financial Services Un ulteriore ambito di interesse nei sistemi di pagamento ` e rappresentato dai Mobile Financial Services (mfs). distributori automatici ma anche bonifici e ricariche telefoniche. in questo senso. Tra gli altri fattori limitanti la diffusione dei mfs. il cellulare. la diffusione del mobile banking sembra essere il presupposto necessario alla diffusione dei servizi di pagamento attraverso il canale mobile. ovvero la possibilit` a di usufruire da remoto di servizi informativi e/o dispositivi legati al mondo dei pagamenti: ticket.Capitolo 5. sia in termini di penetrazione che di redditivit` a. sia lato domanda 106 . secondo le ultime rilevazioni della Banca Centrale Europea. potrebbe indicare il fattore sicurezza come principale inibitore. primo fra tutti la percezione di un livello di sicurezza del canale non adeguato. in quanto l’elevata penetrazione del telefono cellulare in Italia. garantisce infatti un mercato potenziale in sostanza pari all’intera popolazione. Sussistono per` o una serie di fattori che limitano la diffusione dei servizi di pagamento mobile. Tutti gli operatori di mercato sembrano concordi nell’individuare nel mobile payment un mercato ad alto potenziale. associato alla scarsa penetrazione dei servizi di mobile payment. ` e possibile individuare una relazione di consequenzialit` a tra i servizi di mobile banking e quelli di mobile payment. ancora lontano dalla massa critica auspicata per la fine del 2010. In particolare. ovvero l’insieme dei servizi bancari e finanziari offerti attraverso il canale mobile. ma profondamente diversi per tipologia e modalit` a di erogazione. La diffusione dei servizi mobile rappresenta un’opportunit` a per il settore bancario.8% del totale delle transazioni registrate a livello europeo. Secondo un’indagine svolta da Capgemini nel 44% dei casi la sicurezza ` e definita come un fattore critico per l’utilizzo dei servizi mfs. i dati relativi alla crescita del mobile banking potrebbero far ragionevolmente presagire nel breve periodo a una sempre maggiore diffusione di mfs evoluti. Un’adeguata e massiva attivit` a di informazione potrebbe ridurre l’incidenza di questo fattore. accomunati dal medesimo supporto tecnologico di fruizione. Pur essendo per semplicit` a analizzati in maniera intergrata. a fine 2008 il numero di transazioni sepa compliant ` e stato pari all’1. vengono pertanto raggruppati in questa macrocategoria i servizi di mobile banking e quelli di mobile payment. considerando il livello di sicurezza raggiunto dal canale mobile in merito ai servizi di pagamento. in particolare di quelli legati al mondo dei pagamenti. Il dato. superiore al 100%. Il valore aggiunto offerto dai Mobile Financial Services ` e la mobilit` a.

I servizi di mobile payment.2. anche in presenza di dati di trend confortanti in questo senso. esercenti — rappresenta un ulteriore fattore inibente la diffusione dei servizi finanziari in mobilit` a. in particolare a livello di diffusione degli apparati per l’utilizzo dei servizi da parte del cliente finale. acquirenti. che potrebbe far presagire una crescita a breve nella penetrazione di questi servizi ` e il forte incremento registrato negli ultimi anni dalle operazioni di acquisto tramite pagamenti elettronici in Italia. Monetica L’utilizzo di modalit` a di pagamento diverse dal contante ha mostrato una crescita apprezzabile in Italia negli ultimi anni. In Italia. il 97% di essi ` e riconducibile a servizi di mobile banking. Da questa fotografia emerge come il mercato sia ancora in una fase iniziale. La complessit` a di coinvolgere tutti i numerosi attori presenti lungo la catena del valore di questo tipo di servizi — banche. E possibile evidenziare la prosecuzione del processo di sostituzione degli assegni (il cui utilizzo si ` e ridotto del 6%) con strumenti maggiormente automatizzati quali le carte di pagamento (con un incremento del 6. operatori. Secondo un’indagine di Capgemini sulle prime 100 banche italiane. intendendo in detta macro categoria sia i pagamenti remoti che quelli di prossimit` a. grazie al probabile ingresso di nuovi operatori. ormai consolidata dal punto di vista tecnico.1%) e le disposizioni di incasso e di pagamento elettroniche (+3. di cui si ` e parlato in precedenza. principalmente di tipo informativo. potrebbe inoltre portare cambiamenti strutturali anche significativi nel mercato dei pagamenti. rilevano la mancanza di uno standard tecnologico riconosciuto a livello comunitario e la limitata espansione degli strumenti di pagamento alternativi al contante. pur rimanendo il nostro Paese nelle ultime posizioni in Europa. D’altra parte ` e opinione diffusa che la maggiore auspicata penetrazione della tecnologia nfc (Near Field Communication). Il numero di transazioni ` e infatti passato dai 9 milioni nel 2004 ai 34 nel 2006 (fonte: Capgemini). L’entrata in vigore della normativa psd. Dall’annuale rapporto Assofin-Crif-Eurisko emerge una crescita del numero di operazioni effettuate con strumenti di ` inoltre pagamento bancari e postali diversi dal contante pari al 3.5%. Spesa ICT: la vista per processi che lato offerta. sono oltre 75 milioni 107 . coprono soltanto il 3%. un dato interessante.8%). produttori di dispositivi portatili e pos. sia un fattore incentivante alla diffusione dei servizi di m-payment.5. il 67% di esse offre mfs. ` e possibile prevedere un aumento della competizione e un conseguente miglioramento dell’offerta proprio nell’ambito dei servizi di m-payment. emittenti.

secondo stime Assofin. Le altre si suddividono in egual misura tra carte di debito e credito. In particolare crescono sensibilmente le carte opzione.g. Molti istitui di credito emettono tali carte per i loro clienti (e. creato per regolare i pagamenti elettronici con carte a microprocessore.6 milioni di operazioni con una crescita pari al 46%. contro il 37% di utilizzi fatti con le carte revolving 14 tradizionali. attribuibile alle carte multifunzione 13 .3 milioni (in aumento del 4% rispetto allo scorso anno) e alla possibilit` a di effettuare operazioni presso gli sportelli automatici delle banche.6% delle nuove emissioni nel corso del 2007. Subiscono quindi un rallentamento le carte revolving che.6%). prosegue la diffusione delle nuove carte di pagamento basate sullo standard emv che dovr` a essere completata entro il 31 dicembre 2010.9 milioni di pezzi in circolazione al 31 dicembre 2008 e che. ˆ Le carte a standard emv : in risposta ai principi generali di riferimento fissati dall’epc nel documento sepa Cards Framework. Un elemento fondamentale per sostenere la diffusione e il crescente utilizzo delle carte in Italia ` e anche la semplicit` a di fruizione del servizio grazie alla diffusione dei pos che hanno raggiunto quota 1. in particolare Smart Card. infatti. si ritiene avranno raggiunto i 13. 14 Le carte di credito revolving sono normali carte di credito che consentono di rimborsare a rate il saldo di fine mese. sella e tanti altri) anche se molte banche invece preferiscono mantenere separate le funzioni bancomat e carta di credito. Queste ultime hanno registrato un incremento del 30% rispetto all’anno precedente e ancora pi` u significativa risulta la crescita del loro utilizzo. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 2009–10 le carte attualmente in circolazione 12 di cui 5.3%).Capitolo 5. registrano un +7. tale ridimensionamento ` e condizionato dalla diminuzione dell’11. mentre le prime segnano un incremento molto pi` u contenuto (+1. stabilendo le regole per cui la Smart Card e il terminale interagiscono. Per ulteriori informazioni sulle caratteristiche di vari tipi di carte si faccia anche riferimento al paragrafo “I Servizi di Pagamento” della sezione “Breve Descrizione dei Servizi Bancari” 13 Le carte multifunzione Possono funzionare da carte di credito o da bancomat e fastpay.8 sono prepagate. fineco. permette alla carta e al terminale compatibile emv di operare insieme in modo sicuro. master card etc) e sui circuiti delle carte di debito (pagobancomat e bancomat). a crescere sono soprattutto le seconde (+10. La carta multifunzione all’occorrenza pu` o quindi funzionare sui circuiti classici delle carte di credito (visa. a fronte di un forte incremento nel 2004 e 2005. registrando nel 2007 49. L’importo delle rate pu` u essere spesso deciso dal cliente a partire da una rata minima (solitamente dal 5 al 10 %) 108 12 . che lasciano la scelta di rimborsare in un’unica soluzione o rateizzare il credito dovuto: il 63% delle transazioni effettuate nel 2007 risulta.7% nel 2007 e un +7% nel primo semestre 2008. Lo standard.

In tal proposito.7% e 12. a 13. 5. risulta elevata la percentuale di banche che preferisce estendere a tale ambito le funzionalit` a di applicativi tradizionali (33%).7% del totale e paragonabile alla spesa per processi direzionali e commerciali pari. il 60% degli atm e il 50% delle carte di pagamento. anche considerando il ruolo di traino ricoperto dalle carte rispetto alla crescita mondiale dei volumi dei pagamenti non-cash. l’ultima frontiera del mondo delle carte ` e rappresentata dalla gestione dei cosiddetti “micro pagamenti”. Spesa ICT: la vista per processi A fine 2008 in Italia. rispettivamente. attraverso l’utilizzo di carte contactless e di appositi che operano in modalit` a off-line. I principali criteri di selezione di una specifica soluzione tecnologica sono riconducibili alla copertura funzionale che essa pu` o offrire e alla facilit` a d’uso da parte degli analisti organizzativi (indicati entrambi dal 60% dei Si ricorda che un driver forte di questa attivit` a` e la compliance alle nuove direttive europee. In tale contesto ` e diffuso l’utilizzo di tool informatici a supporto della mappatura in ottica di disegno di processi e di manutenzione e diffusione delle informazioni raccolte: sebbene sia prevalente l’adozione di soluzioni dedicate (67%). temi di grande attualit` a per le banche. sono partite in questi giorni le prime sperimentazioni in Italia di una soluzione che si propone di rendere pi` u veloci e comodi i piccoli pagamenti.5. risultano migrati il 75% dei terminali pos.5%: non ` e da ritenersi categoria residuale n´ e in termini di valore n´ e in termini di potenzialit` a che potrebbe offrire per Telecom Italia (sistemi dipartimentali). Funzione Organizzazione Forte impegno sulla mappatura dei processi ˆ La funzione risulta responsabile dell’attivit` a nel 84% dei casi (nei casi 15 restanti il lavoro ` e in capo a Risk Mgmt e Amministrazione) ˆ La fase di mappatura ` e da poco iniziata ˆ Soluzioni per il bpm: le banche intendono acquisire e fare propri gli strumenti metodologici e tecnologici necessari al bpr.2. secondo i dati del Settore Sistemi e Servizi di Pagamento Retail dell’abi.2. La concentrazione ` e rivolta in particolare alla conformit` a agli standard tecnici. il cui rispetto comporta un monitoring per processi e non per funzioni 109 15 .4 Processi a supporto La spesa ict per i processi a supporto ` e pari al 13. alle regole di “interchange fee” nonch´ e agli schemi di governance. Infine.

il livello di soddisfazione rispetto a tali soluzioni risulta medio-alto per oltre il 60% del campione. Globalmente. Altri fattori considerati rilevanti in fase di valutazione sono legati all’integrabilit` a con le tecnologie esistenti e alla fruibilit` a degli output da parte degli utenti (50%). etc. la divulgazione delle informazioni relative riveste un ruolo importante per la diffusione di una cultura della gestione per processi all’interno della banca. etc. livelli di profondit` a. flessibilit` a per evoluzioni nell’utilizzo. ossia alla capacit` a di distribuire in maniera profilata e con differenti modalit` a di visualizzazione le informazioni rilevanti ai diversi attori aziendali.) che in oltre la met` a dei casi ottiene un basso gradimento. seguiti dalla modularit` a presentata dalla soluzione (40%). possibilit` a di personalizzazione. possibilit` a di seguire metodi customizzati. inducendo le banche a preferire strumenti con un pricing pi` u conveniente o che siano gi` a presenti in azienda (entrambi al 30%). Nel rimanente 11% dei casi gli utenti possono accedere solo alle informazioni e alla documentazione relative ai processi afferenti la propria unit` a organizzativa. architetture supportate. Per quanto riguarda infine le informazioni a corredo dei processi. Analizzando pi` u in dettaglio i dati. anche strategie di contenimento dei costi possono influire sulla scelta. oltre la met` a del campione prevede di rendere tali informazioni accessibili tramite il portale aziendale. Pi` u in dettaglio nel 34% delle realt` a analizzate tutti gli utenti potranno visualizzare il flowchart di processo. Nel 33% dei casi la mappa dei processi avr` a una visibilit` a ristretta alle sole strutture coinvolte nel progetto e un esiguo 8% dei rispondenti prevede di selezionare solo alcuni utenti in grado di accedere a tali informazioni. supporto delle metodologie pi` u diffuse. Con riferimento agli utenti che beneficiano della pubblicazione della mappatura. possibilit` a di attribuire metriche di misurazione.) raggiungono buoni livelli di soddisfazione.Capitolo 5. Una volta concluso il progetto di mappatura dei processi. formati grafici etc. In misura pi` u limitata. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 2009–10 rispondenti). controlli automatici sui diagrammi. wizard. nella larga maggioranza del campione analizzato (89%) non esistono meccanismi di profilazione nell’accesso poich´ e tutti gli utenti hanno visibilit` a dell’intera mappa. si sceglie di utilizzare strumenti di office automation. Infine nel 20% dei casi ` e stato considerato come valore aggiunto per la scelta dello strumento anche il servizio di consulenza e assistenza integrato nell’offerta. ` e possibile evidenziare come i livelli pi` u alti di gradimento facciano riferimento alle funzionalit` a di knowledge distribution. in fasi ancora iniziali del progetto. Anche le funzionalit` a di disegno e sviluppo dei processi (rappresentazione grafica. L’aspetto pi` u critico ` e riconducibile al supporto metodologico (in termini di disponibilit` a di template di processi standard. la met` a delle banche ha previsto che solo le strutture coinvolte nel progetto abbiano visibilit` a delle informazioni relative al proces110 . alla possibilit` a di passare facilmente da una modalit` a di visualizzazione all’altra. In tal senso. mentre nel 25% potranno accedere alla documentazione descrittiva del processo. Queste sono generalmente le situazioni in cui. alberi decisionali.

Gestione Contanti e valori ˆ Dati di utilizzo sistemi atm Alla fine del 2007 l’emissione netta delle banconote in euro in Italia era pari al 19% dell’intera circolazione dell’Eurosistema.5. Tale possibilit` a` e estesa a tutti gli utenti nel 30% dei casi. sia nella maggiore difficolt` a nel tracciarne le movimentazioni. 111 . ˆ Gestione delle risorse umane – Interesse per utilizzo ict sui processi core (amministrazione e gestione del personale. Le principali motivazioni dell’elevato utilizzo delle banconote sono identificabili sia nella concezione diffusa del contante come strumento di pagamento pi` u sicuro e con costo percepito minore rispetto agli altri strumenti. amministrazione delle competenze. mentre nel rimanente 20% sono stati definiti gruppi di utenti che hanno accesso alle informazioni di propria pertinenza. Spesa ICT: la vista per processi so. comunicazione interna) – Interesse per il supporto ict ai processi di crescita (gestione della formazione.2. anche per i pagamenti legati al mondo dell’economia sommersa. definizione dei percorsi di sviluppo) Funzione Sistemi informativi ˆ Tema organizzativo del Project Mgmt Office – Tema della gestione cross country di progetti Funzione sicurezza ˆ Problema organizzativo: definizione di un unico Responsabile ˆ Consapevolezza elevata dei rischi di sicurezza insiti nell’utilizzo dei sistemi ict ˆ Tema rilevante del “furto di identit` a elettronica” ˆ Sicurezza fisica: investimenti alti (2007 713 Meuro) ma non ci sono opportunit` a per noi sia per la specializzazione richiesta sia per la presenza di attori consolidati che offrono servizi in outsourcing] ˆ Business continuity: lo abbiamo gi` a affrontato e fornito in termini di infrastruttura di rete. Ora il sistema bancario ` e pi` u incentrato sulla fase della definizione dei processi e sui test (simulazioni di catastrofi etc) ’Rilevante il tema del crisis mgmt.

il confronto con il 2006 mostra un incremento pari all’8% per numero di pezzi e del 9% per valore. di cui 128 miliardi di euro in banconote e 3 miliardi di euro di monete. Si stima che la numerosit` a delle banconote in circolazione. di questi. l’80% ` e relativo a operazioni effettuate alla cassa. il dato risulta sostanzialmente invariato rispetto all’anno precedente. La ripartizione dei prelevamenti per settori di clientela evidenzia che la maggioranza di operazioni effettuate tramite casse/sportelli (71%) e la quasi totalit` a di quelle effettuate tramite atm (92%) ` e concentrata sulle famiglie consumatrici.2: Valore totale prelievi e versamenti e percentuale utilizzo cassa vs.7 miliardi di euro il totale delle operazioni effettuate mediante strutture bancarie. atm In termini di versamenti di contante. ha rilevato i macro flussi di contante relativi al mercato italiano negli anni 2006 e 2007. nell’ambito dell’iniziativa di sistema dell’abi per il miglioramento delle infrastrutture e dei processi di gestione del cash. riconducibili essenzialmente a societ` a di tipo commerciale/retail/GDO. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 2009–10 Uno studio di settore condotto da abi lab e ossif. che lo destinano essenzialmente alla compravendita diretta di beni e servizi.1 miliardi di banconote per un valore di quasi 84 miliardi di euro. contro i 2. ` stata riscontrata una immissione di denaro contante da parte della E Banca d’Italia nel 2007 pari a circa 2. L’entit` a del contante riaffluito dal mercato alla Banca d’Italia nel 2007 ` e stato pari a circa 2 miliardi di banconote per un valore di circa 75. Figura 5.1 del 2006. mentre il restante 20% ` e relativo ai prelevamenti da atm. sia pari a circa 2.3 miliardi di euro. sempre a dicembre 2007. ` e stato invece stimato in circa 362. Le stime riferite a dicembre 2007 indicano un circolante in Italia di circa 131 miliardi di euro.Capitolo 5. la quasi totalit` a di tali versamenti ` e stata effettuata tramite 112 . Il valore totale dei prelevamenti da strutture bancarie per il 2007 ` e stato stimato in 440 miliardi di euro. Il 21% dei prelevamenti tramite cassa/ sportello ` e legato a societ` a non finanziarie.2 miliardi.

5.2. Spesa ICT: la vista per processi

Figura 5.3: Distribuzione prelevamenti e versamenti per settore in Italia (Fonte Banca d’Italia) cassa, mentre la quota relativa agli atm ` e ancora poco consistente (565 milioni di euro, 0,2% del totale). La ripartizione dei versamenti per settori di clientela evidenzia come la maggior parte di essi (57% per i versamenti di cassa e 64% dei versamenti tramite atm) sia riconducibile essenzialmente a societ` a non finanziarie (commerciale, retail, GDO). Emerge dunque l’elevato volume di utilizzo del contante come strumento di pagamento tra le famiglie consumatrici (maggior quota di prelevamento di contante) e le imprese commerciali (maggior quota di versamento di contante). Un’analisi abi consente di stimare l’entit` a delle scorte di contante presso i singoli sportelli bancari al dicembre 2007 in circa 8 miliardi di euro; il dato relativo a dicembre 2006 si aggirava intorno ai 10 miliardi di euro. Si pu` o pertanto rilevare una progressiva riduzione del volume di contante in giacenza presso i singoli sportelli, fenomeno inquadrabile in un’azione di razionalizzazione e pianificazione degli stock di contante, unitamente a una sempre maggiore attenzione alla gestione della sicurezza e, in parte, all’aumento degli atm presenti sul territorio. Lo studio ha anche permesso di valutare lo stock medio di contante gestito da un atm, evidenziando come tale ammontare vari in funzione del modello (legato alla capacit` a di gestione delle banconote) e della localizzazione geografica (in citt` a in zona ad elevata frequentazione, in citt` a in zona a bassa frequentazione, in paese, in luogo isolato). ` possibile a tale proposito identificare due macro-segmenti di atm: E – atm a basso prelevamento: stock medio di circa 40.000 euro – atm a elevato prelevamento: stock medio di circa 80.000 euro Considerando un parco atm attivi pari a 43.840 unit` a a fine 2007 e una predominanza di atm a elevato prelevamento (circa il 70% del
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Capitolo 5. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 2009–10

parco attivo), lo stock totale di contante gestito internamente alle apparecchiature risulta essere pari a circa 2,9 miliardi di euro. L’attivit` a di ricircolo effettuato direttamente presso le banche ha riguardato 772,5 milioni di pezzi per un controvalore di 34,7 miliardi di euro (31% del totale). Il ricircolo presso societ` a di servizio ha riguardato quasi 2 miliardi di pezzi per un controvalore di 77,6 miliardi di euro (69% del totale). Il 35% del campione analizzato ha processato in autonomia le banconote, mentre nel 65% dei casi ` e emerso il ricorso ad operatori esterni, parziale (28%) o totale (37%). La gestione del contante all’interno degli istituti bancari ` e un processo complesso, che presenta allo stato attuale numerose opportunit` a di ottimizzazione, sia dal punto di vista della tracciabilit` a delle operazioni e del contante sia sotto il profilo delle modalit` a di gestione delle scorte a livello centralizzato e locale. Le nuove tecnologie consentono infatti una copertura informativa in tempo reale dell’intero ciclo di vita del cash all’interno della singola banca e a livello di sistema. Inoltre, la possibile estensione delle funzionalit` a di ricircolo del contante direttamente presso gli atm consentirebbe di limitare i costi logistici di movimentazione e gestione del cash.
ˆ Evoluzione atm : L’atm (Automated Teller Machine) rappresenta, accanto all’Internet banking e al tradizionale sportello bancario, un canale di contatto privilegiato con la clientela in virt` u dell’elevato utilizzo e della presenza capillare: a gennaio 2009 sono infatti oltre 44.800 gli atm in Italia. Anche attraverso la crescente integrazione con il sistema informativo della banca, l’atm mette a disposizione dei clienti servizi sempre pi` u evoluti sia di tipo informativo (saldo, movimenti ) che di tipo dispositivo (prelevamento, pagamento utenze, ricarica cellulare...). La crescita del grado di utilizzo, riscontrata in questi ultimi anni, unita all’opportunit` a di alleggerire il personale di sportello da attivit` a a basso valore aggiunto, hanno spinto le banche a indirizzare le operazioni di prelevamento e di pagamento verso il canale self-service e a introdurre progressivamente apparecchiature multifunzione.

Tali strumenti, oltre a garantire le funzionalit` a di un tradizionale atm, integrano servizi a valore aggiunto gi` a presenti su altri canali bancari (quali ad esempio l’home banking) con altri pi` u peculiari quali il versamento di contanti e di assegni. In particolare, gli atm di nuova generazione consentono operazioni di versamento, oltre che di prelevamento del contante; alcuni di questi apparecchi con funzionalit` a di Cash In/ Cash Out, possono essere dotati di un particolare meccanismo — Cash Recycling— che consente di rendere disponibili immediatamente
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5.2. Spesa ICT: la vista per processi

per il prelevamento, limitatamente ai tagli stabiliti come erogabili, le banconote versate di cui sia stata accertata l’idoneit` a in termini qualitativi e di autenticit` a. Questo meccanismo offre l’opportunit` a, laddove si realizzi una apprezzabile correlazione in termini di importi e di tagli tra versamenti e prelievi richiesti, di ridurre i costi legati al servizio di rifornimento e di scarico degli atm, con una contemporanea riduzione dei costi i giacenza del contante in eccesso e del rischio rapina associato a detto deposito. L’Osservatorio sulle carte di debito e di credito dell’e-Committee fornisce alcuni dati circa la diffusione delle funzionalit` a evolute rese disponibili da apparati atm multifunzione. Considerando come base il numero di atm installati, lo studio rileva che a fine 2007 il 28,4% di essi ` e Web based (con una crescita del 30% rispetto all’anno precedente), offrendo la possibilit` a di abilitare servizi informativi e dispositivi con le stesse logiche e la stessa velocit` a di aggiornamento dei canali di Internet banking. Per quanto riguarda l’abilitazione ai versamenti, ` e interessante notare che la diffusione del servizio ` e quasi raddoppiata rispetto al 2006, pur facendo registrare un livello di penetrazione contenuto (10%). Con riferimento ai dati rilevati dal Consorzio Bancomat a gennaio 2009, emerge che circa il 45% degli atm italiani risulta dotato di un kit antifrode, sistema che ha come obiettivo quello di prevenire la clonazione delle carte inserite; il 5% degli apparecchi ` e inoltre dotato di un kit volto ad impedire l’applicazione di frontalini. Risulta stabile e pari al 20% la quota di atm accessibili ai portatori di handicap, mentre il 10% lo ` e per i non vedenti, percentuale questa quasi raddoppiata rispetto al 2007. Lo studio condotto da abi lab e ossif sulla gestione del contante in Italia ha rilevato la situazione del mercato dei produttori di atm, che ad oggi risulta caratterizzato dalla presenza di quattro operatori principali che coprono la quasi totalit` a del parco macchine installato in Italia (dati al 31 dicembre 2007); l’azienda leader nel settore copre quasi il 50% delle installazioni. Il numero di modelli diffusi conferma l’elevato grado di concentrazione di questo mercato; il 25% degli atm ` e relativo a due modelli, mentre il 50% ` e coperto da sei modelli complessivi. In considerazione per` o delle recenti disposizioni normative in ottica sepa riguardo la tracciabilit` a delle operazioni effettuate e l’adeguamento del chip delle carte di pagamento utilizzate, la situazione riscontrata potrebbe evolvere rapidamente nel prossimo futuro. Secondo i dati contenuti nella Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio abi-cipa, la gestione del parco atm presenta livelli di esternalizzazione elevati; nel 63% dei casi le banche che gestiscono gli apparati internamente non manifestano l’interesse a esternalizzare il servizio, mentre il 13% affiderebbe la gestione degli atm a una societ` a di ser115

116 . continuano tuttavia a rappresentare pi` u dell’85% del totale delle operazioni rilevate. Le operazioni di prelevamento. Quest’anno.3 Le priorit` a ICT per il 2009 abi lab ha condotto una breve indagine volta a indagare le priorit` a ict delle banche italiane in termini di: ˆ investimenti stanziati per l’anno in corso ˆ attivit` a di indagine e scouting che saranno condotte nel 2009 per indirizzare eventuali investimenti futuri. si rileva l’assenza di una categoria di investimenti nettamente prevalente rispetto alle altre. Rispetto al valore totale dei prelevamenti da strutture bancarie nel 2007. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 2009–10 vizi esterna al gruppo di appartenenza. stimato intorno ai 345 miliardi di euro. la quota parte relativa a quelli effettuati presso atm risulta in media del 25%. infatti.1% sul totale). Con il crescere del numero di atm installato nel territorio. rispetto ai risultati conseguiti lo scorso anno.Capitolo 5. garantite dagli apparati tradizionali.000 nel 2007. Dal punto di vista dei versamenti. come era stato per la compliance nel 2008. con punte del 28% nelle regioni del Nord Ovest. cresce anche il numero complessivo di operazioni effettuate sul canale (quasi 800. l’analisi evidenzia una maggiore distribuzione delle priorit` a tra le differenti aree proposte. la quota imputabile agli atm ` e ancora molto ridotta (media nazionale dello 0. secondo quanto rilevato da sia ssb).3.1 La prima sintesi La sintesi di abi lab viene qui riportata integralmente: Complessivamente. 5. segno di una minore concentrazione del sistema su una tematica specifica. Questi alcuni parametri indicativi dell’indagine: ˆ effettuata nel Febbraio 2009 ˆ universo di indagine: – 22 banche/gruppi bancari – Copertura equivalente al 62% degli sportelli e stato chiesto di indicare quali sono i primi ˆ Su un set di 30 progetti ` 10 in ordine di priorit` a ˆ I progetti presentati come input dell’indagine sono stati classificati e le priorit` a di investimento valutate come indicato nella tabella seguente: 5.

in termini di architetture. in altre parole all’IT per l’IT: se infatti per le banche di maggiori dimensioni era pronosticabile la posizione di primissimo piano per l’integrazione dei sistemi post fusione/ aggregazione. si rileva l’interesse ad approfondire logiche service.oriented con 117 . Ancora con l’obiettivo di ridurre i costi di gestione. grandi e medie. si osserva per l’intero campione una buona attenzione sia in termini di investimento che di indagine per progetti di consolidamento e virtualizzazione. 9 rispondenti) Sul Miglioramento o adeguamento dei sistemi Informativi e delle TLC: Rispetto all’anno scorso. si osserva una generale maggiore centralit` a dei progetti legati al miglioramento dei sistemi.3.5. e di adeguamento dei posti di lavoro. anche in ottica cost-cutting. Infine. questi investimenti risultano pi` u significativi nel segmento delle banche maggiori. si osserva una generale attenzione verso iniziative volte all’integrazione voce-dati. con l’obiettivo di migliorare l’efficienza individuale. in particolare tramite l’introduzione del VoIP. Le priorit` a ICT per il 2009 Figura 5.4: Indagine Priorit` a di investimento ict per le banche (abi lab.

sia conseguente il ridisegno del modello organizzativo di filiale. come pure in generale del self-service. focalizzando l’attenzione verso la personalizzazione del servizio: in tal senso. La spesa ICT nel settore Bancario e le priorit` a 2009–10 l’obiettivo di rendere il software pi` u flessibile e collegato ai processi aziendali.0. si nota una tendenza a mettere il cliente al centro.Capitolo 5. si comincia a valutare l’opportunit` a di introdurre tecnologie biometriche per gli accessi fisici e logici alle risorse della banca. In termini di indagine e di analisi svolte internamente dalle banche per indirizzare le evoluzioni dei prossimi anni. Sui Canali: L’innovazione e il miglioramento delle occasioni di contatto con la clientela vede anche per il 2009 i principali progetti attivi sul fronte del rinnovamento dello sportello e della progressiva sostituzione del parco atm. trovano spazio le tecnologie che possono indirizzare il dialogo degli operatori della banca alle esigenze del singolo cliente e ai nuovi strumenti di interazione evoluta tramite il canale on-line. in particolare nelle priorit` a del segmento delle banche piccole e 118 . In questo contesto. vede pi` u attive le banche di maggiori dimensioni. Sui processi: La sempre pi` u diffusa esigenza di ottimizzare le risorse. mentre l’impegno sul fronte degli atm. anche in ottica 2. che porta ad accentrare maggiormente questo tipo di attivit` a anche con l’obiettivo di conseguire economie di scala e attivare modalit` a pi` u efficienti di gestione delle informazioni e della documentazione. Un tema all’attenzione delle banche — soprattutto di maggiori dimensioni — ` e l’accentramento dei back office. raggiungere pi` u elevati livelli di efficienza interna e offrire al cliente un servizio di qualit` a costituiscono i driver che stimolano in questo momento una pi` u elevata attenzione a progetti di reengineering dei processi e di attivazione di logiche di Business Process Management. nonch´ e di favorirne il riuso. Ancora un buon livello di attenzione ` e rivolto alla business continuity. Sulla sicurezza: L’orientamento alla multicanalit` a spinge le banche a considerare tra le proprie priorit` a gli strumenti atti a garantire elevati livelli di sicurezza ai clienti nell’accesso ai servizi bancari fruibili attraverso i diversi canali disponibili. il trend relativo allo sportello fisico interessa trasversalmente tutto il campione. sia a seguito di consolidamenti fra realt` a aziendali precedentemente distinte.

le tematiche di adeguamento alle normative assumono un minore peso relativo. mentre la categoria delle banche di minori dimensioni ` e significativamente impegnata sul fronte delle novit` a in termini di segnalazioni (antiriciclaggio.” 119 .). a dimostrazione della volont` a del sistema bancario di accrescere il proprio livello di resilienza agli eventi pi` u critici. In particolare la quasi totalit` a delle banche rispondenti ha segnalato l’adeguamento a sepa come priorit` a di investimento. ma anche di coordinamento e risposta in caso di incidenti rilevanti. pur continuando ad assorbire in termini assoluti una quota considerevole del budget ict.minori. vigilanza. etc. Sulla compliance: “Rispetto allo scorso anno.

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Alcuni dati dimensionali delle Banche Italiane Appendice A Alcuni dati dimensionali delle Banche Italiane In questa appendice sono riportati alcuni dati dimensionali delle pi` u importanti Banche Italiane. 10 ottobre 2009) Come ultimo dato rilevante si riporta la dinamica 2008–2009 degli sportelli per Banca: a parte le dovute eccezioni. Figura A.Appendice A.1: Dinamica Numero Sportelli Bancari (fonte: plus 24 il Sole 24 ore. si deduce una riduzione del fenomeno di crescita per espansione interna. 121 .

Appendice A. Alcuni dati dimensionali delle Banche Italiane Figura A.2: Stato Patrimoniale: totale attivo principali banche 122 .

10 ottobre 2009) 123 .Appendice A.3: Dinamica 2008–2009 numero sportelli per banca (fonte: plus 24 il Sole 24 ore. Alcuni dati dimensionali delle Banche Italiane Figura A.

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cambi. Mintzberg la burocrazia meccanica ` e un forma organizzativa in cui si trovano una struttura direzionale e di supporto molto articolata. Mintzberg la Burocrazia professionale ` e una soluzione organizzativa in cui si coniugano standardizzazione e decentramento.Appendice B. fondandosi su capacit` a e conoscenze dei professionisti del nucleo operativo (standardizzazione delle capacit` a). Glossario Appendice B Glossario Attivit` a bancarie definite dal Testo Unico Bancario raccolta di depositi o di altri fonti con obbligo di restituzione -operazioni di prestito -leasing finanziario -servizi di pagamento -emissione e gestione di mezzi di pagamento -rilascio di garanzie e di impegni di firma -operazioni per proprio conto o per conto della clientela in: strumenti di mercato monetario. strumenti finanziari e azioni -partecipazioni alle emissioni di titoli e prestazioni di servizi connessi -consulenza alle imprese in materia di struttura finanziaria. ` e il servizio offerto dalla Banca con cui l’impresa intrattiene il maggior volume d’affari che consiste nell’essere il punto di sintesi informativo sullo stato complessivo 125 . Cash Management Nell’ambito del panorama italiano dove le imprese tendono ad essere assistite da pi´ u Banche. di strategia industriale -servizi di intermediazione finanziaria del tipo money broking -gestione e consulenza nella gestione di patrimoni -custodia e amministrazione di valori mobiiari -informazioni commerciali -cassette di sicurezza -altre attivit` a secondarie Banca Universale Si ha quando la Banca decide di svolgere direttamente molte delle attivit` a consentite dal nuovo Testo Unico Bancario Burocrazia meccanica Secondo H. le unit` a sono di grandi dimensioni a livello operativo e di dimensioni minori nella linea intermedia Burocrazia Professionale Secondo H. la tecnostruttura e gli staff di supporto sono focalizzati sul nucleo operativo. valori mobiliari.

218 del 30 luglio 1990 famosa per aver introdotto la societarizzazione delle banche e la flessibilit` a nella concessione da parte loro ai Clienti di crediti a breve/medio/lungo periodo MiFID Markets in Financial Instruments Directive. Il valore di HHI ` e sempre positivo e al massimo pari a 10. nel caso vi sia un solo agente nel mercato. privati.Appendice B. HHI = n i=0 (qi ∗ 100)2 dove qi ` e la quota di mercato dell’agente i-esimo.800 indica che il mercato ` e moderatamente concentrato. sulla base della fiducia in loro riposta dal pubblico (imprese. Un valore dell’indice superiore a 1. la Banca si fa carico di erogare crediti alle imprese e. utilizzano operazioni e meccanismi di trasferimento denaro tra conti Bancari in sostituzione dello scambio effettivo di moneta legale a Economica Home Country Control Principio introdotto dalla Comunit` Europea con la direttiva del 1985 sulla base del quale una banca autorizzata in qualsiasi paese membro della cee poteva esercitare una gamma molto vasta di attivit` a secondo la normativa e la supervisione del paese d’origine ` un inIndice di concentrazione di Herfindahl-Hirschman (HHI) E dicatore di concentrazione usato soprattutto per misurare il grado di concorrenza presente in un determinato mercato. in seconda battuta. Legge Amato Carli Legge n. Un valore di HHI compreso tra 1. Glossario dell’impresa in relazione a tutti i conti/depositi/linee di credito che l’mpresa intrattiene con tutte le banche Funzione di Intermediazione Creditizia Unitamente alla funzione monetaria costituisce la funzione principale della Banca quale azienda di “produzione”: sulla base di una raccolta effettuata principalmente attraverso Depositi e cc. istituzioni).800 si registra in mercati concentrati.000. ` e la direttiva 2004/39/CE del Parlamento Europeo e del Consiglio del 21 aprile 2004.000 e 1. L’indice ` e dato dalla somma dei quadrati delle quote di mercato (espresse in percentuale) detenute da ciascun agente. che costituisce un passo importante verso la costruzione di un mercato finanziario integrato efficace e competitivo all’interno dell’Unione Europea (ue) Orientamento strategico alle Relazioni Approccio strategico di vendita nel quale la Banca definisce un unico punto di riferimento per il 126 . ai consumatori Funzione Monetaria Semplificando notevolmente trattasi della funzione svolta dagli intermediari Bancari che.

volto ad armonizzare la gestione complessiva dei conti di tutte le imprese costituenti il Gruppo Principio del mutuo riconoscimento e autorizzazione unica Direttiva cee del giugno 1985 che impone l’estensione alle altre nazioni della cee del riconoscimento gi` a in essere in una singola Nazione cee dell’attivit` a Bancaria di un intermediario. in via continuativa. di gestione del risparmio e servizi per le imprese ` l’acronimo di Societ` SICAV E a di Investimento a Capitale Variabile. tipicamente con assetto societario di Gruppo. I principali cambiamenti consistono nella societarizzazione delle banche (e conseguente abbandono della funzione pubblica) e nella despecializzazione delle Banche sulla base 127 .Appendice B. addebiti preautorizzati. Glossario Cliente — Corporate Banker per la clientela delle imprese e consulente finanziario per la private — con lo scopo di massimizzare il patrimonio informativo sull’impresa. bonifici. operazioni con carte di pagamento Testo Unico di Intermediazione Finanziaria Legge approvata definitivamente nel febbraio 1998 che definiva attori e attivit` a nel campo dell’intemediazione Testo Unico Bancario D. n. pu` o variare senza dover ricorrere alle speciali procedure contenute nel Codice Civile Strumenti di pagamento Si intendono gli strumenti di pagamento diversi dal contante quali assegni. di custodia. attraverso la quale la Banca si fa carico di incassare i crediti delle proprie imprese Clienti verso le imprese debitrici Servizi bancari Si intendono tutti i servizi che non sono ricompresi nella normale attivit` a di intermediazione creditizia svolti dalla banca e non riconducibili ad essa in termini di conto economico: sono tipicamente classificati in servizi di pagamento. riducendo cos` ı il rischio e/o massimizzando l’opportunit` a di cross selling (specialmente sul private) Pool Account Servizio erogato a grandi imprese. pertanto. Il loro capitale sociale.lgs. 385 del 1 settembre 1993 che sistematizza e armonizza i cambiamenti progressivamente apportati alla legge del 1936 dalla legge Amato-Carli del 1990 e dal recepimento delle direttive comunitarie avvenute nel 1992. Trattasi di Societ` a per azioni che hanno per oggetto esclusivo l’investimento collettivo in valori mobiliari del patrimonio raccolto mediante l’offerta al pubblico. Le relative autorizzazioni non devono essere nuovamente richieste nei nuovi paesi — al d fuori del paese di origine — dove l’intermediario andr` a eventualmente ad operare RIBA (procedura di Ricevuta Bancari) Procedura tipicamente utilizzata tra imprese. di proprie azioni.

Appendice B. Glossario della tipologia di crediti gestiti quale conseguenza dell’abbattimento dei relativi vincoli (le banche da questo momento possono erogare crediti a breve/medio/lungo periodo) Trasformazione delle scadenze Parte fondamentale dell’attivit` a produttiva degli intermediari per cui si compone la differenza tra la disponibilit` a di capitali esigibili a breve. tipicamente i depositi/cc e la necessit` a tipico delle imprese di capitali a medio lungo periodo Valuta a corso legale (currency) in senso stretto indica i mezzi di pagamento con potere liberatorio in circolazione in un dato paese. ossia banconote e monete metalliche 128 .

Lista Acronimi Appendice C Lista Acronimi ATM Automatic Teller Machine BPM Business Process Management BPO Business Process Outsourcing BPR Business Process Reengineering CIO Chief Information Officer CRM Customer Relationship Management CRO Chief Risk Officer CSO Chief Security Officer EMV European Mastercard Visa EPC European Payments Council HHI Herfindahl-Hirschman Index M&A Merger ans Acquisition MFS Mobile Financial Services MIFID Markets in Financial Instruments Directive NFC Near Field Communication PAC Piano di accumulazione pluriennale PMO Project Management Office POS Point of Sale PSD Payment Services Directive 129 .Appendice C.

Appendice C. Lista Acronimi RFID Radio Frequency Identification RIA Rapporti Interbancari Accentrati RIBA Ricevuta Bancaria RID Rapporti Interbancari Diretti SAAS Software as a service SEPA Single Euro Payments Area SICAV Societ` a d’Investimento a Capitale Variabile SLA Service Level Agreement SIM Subscriber Identity Module TCO Total Cost of Ownership TUB Testo Unico Bancario TUF Testo Unico in Materia di Intermediazione Finanziaria 130 .

131 . Bonazzi (2008). [8] M. L’azione organizzativa.D. Womack. [6] R. ABILab. Rizzoli. Milano. Myers (1997). S.E. La progettazione dell’organizzazione aziendale. D. [9] J. Confalonieri (1974). VV (2009). Il vantaggio competitivo. Torino. [2] AA.P. [7] H. Milano. Jones. Angeli. Banca Commerciale Italiana.C. [10] J. Bologna. VV (2008). Roma.Bibliografia [1] AA. Scenario e trend del mercato ICT per il settore Bancario. Il Mulino. Banca e Industria in Italia. La macchina che ha cambiato il mondo. [11] J. L’analisi Sstrategica delle Decisioni Aziendali. Relazione Annuale. Stiglitz (2001). [4] R. Torino. Principi di Macroeconomia. Porter (2004). Einaudi. Brealey. Milano. Thompson (1996). Storia del pensiero Organizzativo. Milano. [5] A. McGraw Hill. Roma.A. Il Mulino. ISEDI.M Grant (2006). Roos (1993). Mintzbrg (1996). Bologna.T. J. Bollati Boringhieri. [3] G. F. Principles of Corporate Finance. New York. Banca D’Italia.