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Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Maestra en Ingeniera de Sistemas e Informtica


Unidad de Post Grado

GUIA PARA TRABAJO FINAL

Administracin y Organizacin Empresarial

Docente: Dr. Daniel Ortega Loayza

Lima Peru
2004

Dr. Daniel Ortega Loayza

INTRODUCCIN
El desarrollo del curso de Administracin y Organizacin Empresarial Proporciona
un conjunto de teoras, principios y tcnicas administrativas bajo el pensamiento
sistmico, que permitan manejar conceptos y decisiones empresariales, reconocer
las variables del entorno y la estructura de una organizacin.
Se enfoca a las empresas como organizaciones inteligentes en una sociedad del
conocimiento e informacin en constante cambio.
El trabajo aplicativo que se implementar ser el reflejo del enfoque sistmico
como se ha planteado el curso.

Dr. Daniel Ortega Loayza

______________________________
I. ANTECEDENTES DEL CURSO
El contenido del curso, proporciona una serie de herramientas que consisten en un
conjunto de teoras, principios y tcnicas administrativas, estas herramientas
permitirn manejar conceptos y decisiones empresariales, reconocer las variables
del entorno, identificar la estructura de una organizacin. A partir de estas premisas
se podr ver a una organizacin con un enfoque Sistmico como quiera de que en
la actualidad se vive en una sociedad del conocimiento e informacin en constante
cambio.
La figura siguiente esquematiza el proceso y contenido del curso de Administracin
y Organizacin Empresarial.
CURSO
Administracin y
Organizacin
Empresarial
Proporciona

Conjunto de
Teoras

Principios

Tcnicas
Administrativas

Que permita manejar

Conceptos y
decisiones
empresariales

Reconocer las
variables del
entorno

Enfoque sistmico de una empresa


como organizacin inteligente

Dr. Daniel Ortega Loayza

Estructura de una
organizacin

En una sociedad del


conocimiento
e
informacin
en
constante cambio

-------------------------------------------------II. CONCEPTOS BSICOS


2.1. Administracin
Es saber cmo hacer algo, hacer cosas en vista de las realidades de una situacin.
Aun as, los administradores trabajaran mejor si hacen uso de los conocimientos
organizados acerca de la administracin. Estos conocimientos constituyen una
ciencia. Por lo tanto en la prctica la Administracin es un Arte; los conocimientos
organizados en los que se basa la prctica son una Ciencia. En este contexto,
ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios 1.
2.2. Teoras sobre Administracin
2.2.1. Administracin Cientfica
Reconocido como padre de la administracin cientfica, su principal inters
fue la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la
produccin y salarios ms altos a los trabajadores, a travs de la aplicacin
del mtodo cientfico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la
generacin de armona y cooperacin grupales, la obtencin de la mxima
produccin y el desarrollo de los trabajadores.
Inst a la seleccin cientfica de los trabajadores

y a la armnica

cooperacin entre trabajadores y administradores, Creo la grfica de Gantt.


La esencia de la filosofa de Taylor era que:

1
Las leyes
Cientficas

Gobiernan cunto
puede producir un
trabajador por da

Es descubrir
esas leyes

2
La Funcin de la
Gerencia

Aplicarlos en la
operacin de sistemas
productivos
La funcin del
trabajador

Cumplir los deseos de


la gerencia sin
cuestionarlos

ADMINISTRACIN una perspectiva global 11a Edicin; Harold Koontz, Heinz Weihrich

Dr. Daniel Ortega Loayza

2.2.2. Teora Moderna de la Administracin Operacional.


Conocido como padreo de la teora administrativa moderna, Dividi las
actividades industriales en seis grupos: tcnicas, comerciales, financieras en
seis grupos: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y
administrativas. Advirti la necesidad de enseanza de la administracin,
formul el proceso administrativo y 14 principios de la administracin, como
los referidos a la autoridad y responsabilidad, la unidad de mando, la cadena
escalar (jerarqua) y el espritu de cuerpo.
2.2.3. Teora clsica de la Administracin
Henry Fayol fund la teora clsica.
La Teora clsica consiste en la divisin de los rganos que comprenden la
organizacin. Los autores de la teora clsica coincidan en que la
organizacin y administracin deban tratarse de forma cientfica.
La teora clsica, puede dividirse en dos maneras:
Verticalmente:
Segn los niveles de autoridad y responsabilidad, el grado de autoridad
aumenta a nivel que sta asciende.
Horizontalmente:
El departamento o la seccin de un mismo nivel jerrquico son responsables
de una actividad especfica. (departamentizacion)
Fayol define la
administracin como:
Fayol dice que toda empresa
Cumple 6 funciones:

Planear
Organizar

Funciones administrativas

Dirigir

Funciones tcnicas

Coordinar

Funciones comerciales

Controlar

Funciones financieras
Funciones contables
Funciones de seguridad

Dr. Daniel Ortega Loayza

2.2.4. Teora de Sistemas


La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo
cooperativo en una organizacin formal. Propuso un muy completo enfoque
de sistemas sociales de la administracin
2.2.5. Teora de las Relaciones Humanas
Denominada tambin Escuela Humanstica, fue desarrollada por Elton Mayo;
se da ante la necesidad de combatir la fuerte tendencia a la explotacin por
medio de mtodos rigurosos, es decir buscaba desarrollar una nueva
filosofa empresarial donde deba primar el mtodo de trabajo y la tecnologa
2.2.6. Teora Neoclsica de la Administracin
El trmino teora neoclsica es, en realidad, un poco exagerado.
Los autores aqu considerados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold
Koontz, Cyril O`Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralp Davis,
George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar a los autores de la
escuela de la administracin por objetivos), de hecho no presentan
puntos de vista divergentes, ni se preocupan por alinearse dentro de una
orientacin comn.
PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA TEORA NEOCLSICA

1. nfasis en la prctica de la administracin.


2. Reafirmacin de los postulados clsicos.
3. nfasis en los principios generales de administracin.
4. nfasis en los objetivos y en los resultados.
5. Eclecticismo.

Dr. Daniel Ortega Loayza

2.3. Comparacin de las teoras de Taylor con las de Farol


Taylor

Fayol

Administracin
cientfica

Teora
clsica

nfasis
en las tareas

nfasis
en la estructura

Aumentar la eficiencia de la
empresa a travs de la forma y
disposicin de los rganos
componentes de la Organizacin
y de sus interrelaciones
estructurales

Aumentar la eficiencia
de la empresa a travs
del aumento de eficiencia
en el nivel operacional

Comparacin de las teoras


de Taylor con las de Fayol

2.4. Comparacin de la Teora Clsica y de las Relaciones Humanas

TEORA CLSICA
Estudia la organizacin como una
mquina.
Enfatiza las tareas y la tecnologa.
Inspirada en sistemas de ingeniera.
Autoridad centralizada.
Lneas claras de autoridad.
Especializacin y competencia tcnica.
Divisin del trabajo.
Confianza en reglas y reglamentos.
Clara separacin entre lnea y staff.

TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS


Estudia la organizacin como grupos de
personas.
Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de sicologa.
Delegacin plena de autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura.
nfasis en las relaciones humanas entre los
empleados.
Confianza en las personas.
Dinmica grupal e interpersonal.

2.5. Enfoques prescriptivos y normativos de la administracin


ASPECTOS
PRINCIPALES
Enfoque de la
organizacin
Concepto de
organizacin
Principales
representantes
Caracterstica
bsica de la
administracin
Concepcin del
hombre

Dr. Daniel Ortega Loayza

TEORA CLSICA
Organizacin formal
exclusivamente
Estructura formal
como conjunto de
rganos y tareas
Taylor, Fayol, Gilbreth,
Gantt, Gulick, Urwick,
Mooney, Emerson,
Sheldon
Ingeniera humana y
ingeniera de
produccin
Homo economicus

TEORA DE LAS RELACIONES


HUMANAS
Organizacin informal
exclusivamente
Sistema social como conjunto de
roles sociales
Mayo, Follet, Roethisberger,
Dubin, Cartwright, French,
French, Zalesnick, Tannenbaum,
Lewin, Viteles, Homans, Maler
Ciencia social aplicada
Hombre social

TEORA
NEOCLSICA
Organizacin formal e
informal
Sistema social con
objetivos a alcanzar
racionalmente
Drucker, Koontz,
Jucius, Newman,
Odiorne, Humble,
Gelinier, Schleh, Dale
Tcnica social bsica
Hombre
organizacional y
administrativo

2.6. La Administracin por Objetivos (APO)


ACTIVIDADES ADSMINISTRATIVAS BSICAS
Planeacin
Planeacin

Organizacin
Organizacin

Se combinan en
sistemtica en un:

Direccin
Direccin

Control
Control

forma

Sistema Administrativo integral APO


Se basa en una filosofa con nfasis en
el autocontrol y la auto direccin
Que
persigue
deliberadamente el:
Cumplimiento eficaz y
eficiente
De:
Objetivos
organizacionales

Objetivos Individuales

2.6.1. CARACTERISTICAS DE LA APO


1.

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

2.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.

3.

Interrelacin de los objetivos departamentales.

4.

Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis


en la medida y el control.

5.

Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.

6.

Participacin actuante de la direccin.

7.

Apoyo intenso del staff durante los primeros periodos.

2.7. Administracin Basada en Actividad (ABM)


Es un nuevo modelo que se centra en la gestin de las actividades como va para
mejorar el valor recibido por el cliente y el beneficio alcanzado proporcionando
dicho valor.
Esta disciplina incluye anlisis de cost drivers (Inductor de costos), anlisis de las
actividades, y medida de los rendimientos.
El ABM

tiene en el ABC (costo basado en actividades) su mayor fuente de

informacin.
Filosofa del costeo ABC.

Dr. Daniel Ortega Loayza

El concepto bsico detrs de un sistema de costeo ABC es que el costo en un


producto es igual al costo de los materiales directos y envases mas la suma del
costo de todas las actividades requeridas para producir el producto
Es una herramienta de administracin de costos que mejora las decisiones de una
organizacin al enfocar la atencin en aquello que las organizaciones hacen, en
cmo lo hacen, por qu lo hacen, y a que costo lo hacen.
Analiza y costea las actividades para mejorar los procesos de trabajo de una
organizacin.
2.8. Administracin Basada en - Actividad Activity Based Management (ABM)

Actividades de la
organizacin basados
en una gestin
tradicional

Gestin
basado en
actividad ABM

Cambian a
travs de:

en

Actividades que
mejoran el valor
hacia el cliente

Su principal fuente de
informacin es:
Se centra en la:
Cliente

Costeo
Basado en
Actividad
ABC
El concepto
bsico es que el :

Valor recibido
por el Cliente
Como
va
Gestin de Para
Actividades mejorar
el:

Cliente
Beneficio
alcanzado
proporcionando
dicho valor

Costos de un producto
Es igual a:

Costos de
materiales directos
y envases

Dr. Daniel Ortega Loayza

Costos de todas las


actividades requeridas
para producirlo

2.9. Funcin de la alta direccin en la direccin, diseo y efectividad de la


organizacin

Ambiente externo
Oportunidades
Amenazas
Incertidumbre
Disponibilidad
recursos

Diseo organizacional
de

Director
general
equipo de
alta direccin

Administracin
estratgica
Definir
misin,
objetivos
oficiales

Seleccionar
objetivos,
estrategias
competitivas

Forma
estructural
Tecnologa de
informacin y
sistemas de
control
Tecnologa de
produccin
Polticas de recursos
humanos,
incentivos
Cultura
organizacional

Ambiente Interno
Puntos fuertes
Puntos dbiles
Competencia distintiva
Estilo del lder
Desempeo anterior

Dr. Daniel Ortega Loayza

Resultados de
la efectividad
Recursos
Eficiencia
Logro de
objetivos
intereses
valores
competitiv
os

Vnculos
interorganizacionale
s

----------------------------------------------------------------------------------

III. DESCRIPCION DEL CONTENIDO


DEL TRABAJO FINAL

A partir de los conceptos desarrollados, y la investigacin de cada participante de los


equipos el trabajo final se deber contener una evaluacin de Administracin con un
enfoque sistmico.
La implementacin del contenido de cada uno de los puntos del trabajo final ser
ampliada con los conceptos y teoras desarrolladas por los diferentes autores, de manera
somera contendr lo siguiente:
1. TITULO DE LA APLICACIN
CAPITULO I
1.1. PLANTEAMIENTO METODOLGICO
-

Resumen Ejecutivo

Introduccin

Presentacin

Planteamiento del Problema

Antecedentes del Estudio

Fundamento Terico de la Investigacin


Marco

Conceptual

Sobre:

(Gestin

administrativa,

Generalidades,

Conceptualizacin, Importancia y Necesidad de la Gestin Administrativa,


Relaciones en la Empresa, Etc.)
Marco Terico se desarrollar Bajo un Enfoque Sistmico, Marco Filosfico
(Holista: el todo es ms que las partes)
-

Conclusiones y Recomendaciones

Anexos

Dr. Daniel Ortega Loayza

10

CAPITULO II
DEL CASO EN ESTUDIO
2.1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA
Utilizar mtodo de causa efecto

(rbol de problemas, pescado de Ichicahua,

Delphi, Tormenta de Ideas) u otros mtodos que el equipo viera por conveniente.
2.1.1. Formulacin del Problema Identificado
La formulacin debe seguir un proceso para su implementacin y desarrollo
Ver Cuadro N 1 en Anexos.
-

Problema de Desvio: Precisar Qu es? y Qu no es?

Problema de Implementacin: Es importante una evaluacin de los


recursos disponibles

Aprovechamiento de Oportunidades Puede arrancar con cierto


diagnstico de la realidad.

1.2.1. Identificacin de Objetivos


1.3.2. Diagnostico de la Realidad
Anlisis General de la Organizacin

Organizacin (Organigrama y sus variaciones, Niveles de dependencia,


Relaciones, rea logstica, Tamao de la empresa)

Operaciones (Importancia, Relacin con inventarios, Materia Prima,


Material en proceso, Productos terminados)

Locales (Ubicacin, Capacidad, medios, Personal, Actividades, Relacin


con produccin e inventarios)

Sistemas y Procedimientos (Renovacin, Produccin, Almacenaje,


Informacin, control).

1.4. Anlisis de Cursos de Accin


-

Concepcin

Evaluacin

Eleccin

1.5. Planificacin de la Implementacin

Especificacin (Quien, con qu, como, cuando, donde)

Comunicacin

Medidas de Control.

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11

2. ANLISIS GENERAL DE LA ORGANIZACIN


2.1. Evaluacin de las lneas de negocio o lneas de accin.Contemplar la descripcin y/o identificacin de las lneas de accin principales.
2.2. Anlisis de la Infraestructura.Se deber describir y diagnosticar las dimensiones, distribucin, equipamiento,
capacidad instalada y proyecciones de implementacin.
2.3. Anlisis de la Organizacin.Describir la estructura actual de la Organizacin, los sistemas de Flujo dentro
de la organizacin (Sistemas de Autoridad Formal, Sistema de Flujo Regulares,
Sistema de Comunicacin Informal), Mecanismo de Coordinacin, Tipo de
Organizacin
2.4. Anlisis del tamao de la Organizacin
Debe especificar informacin sobre el tamao actual de la Organizacin,
contenindose en alternativas para ver si esta organizacin pueda ser
modificada con fundamentos de la organizacin creadora de conocimiento.
2.4. Sntesis del Anlisis.

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3. DISCUSION DE ALTERNATIVAS
Se identificar el mtodo de evaluacin para la toma de decisiones lo siguiente:
3.1. Cualitativos
3.2. Cuantitativos
3.2.1. Uso de modelos
3.2.2. rbol de decisin
3.2.3. Curva de Aprendizaje
3.2.4. Programacin Lnea (modelo de transporte)
3.2.5. Anlisis Costo Beneficio
3.2.6. Modelo: Costo Volumen Utilidad
- Punto de equilibrio
- Punto de Cierre
- Margen de maniobra
- Margen de Seguridad
3.2.7. Decisiones sobre financiamiento
- Apalancamiento operativo
- Apalancamiento financiero
3.2.8. Inventarios
- Modelo lote econmico
3.3. La estructura de la Organizacin
La organizacin ser aplicada con un diagnstico llegando a dos posibilidades:
1. No Modificar la estructura
Implementar el enfoque actual de la Organizacin y Justificar.
2. Modificar la Estructura
En este caso se aplicar los fundamentos de la Organizacin creadora de
Conocimientos (Organizacin Japonesa)
Se describe la comparacin en el siguiente grfico:

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4.- TOMA DE DECISIONES

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: MODELO GENERAL


Formulacin del Problema
Problema
Desvio
Precisar qu es? y
qu no es?

Problema de Implementacin

Aprovechamiento de
Oportunidades

Es importante una evaluacin de Puede


arrancar
con
los recursos disponibles
diagnstico de la realidad

cierto

Identificacin de Objetivos
Diagnstico de la Realidad

Anlisis de Cursos de Accin


Concepcin
Evaluacin
Eleccin

Planificacin de la Implementacin
Especificacin (Quien, con que, como, cuando,
donde).
Comunicacin
Medidas de Control

Dr. Daniel Ortega Loayza

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5. SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA


La alternativa ser implementada con un enfoque sistmico, para ello se determinarn
los procesos a seguir, en el siguiente cuadro se muestra una aplicacin.
Katz y Kahn aplican la teora general de sistemas a la teora organizacional; dicen
interesados en ampliar la descripcin y explicacin de los procesos de la organizacin
hemos desplazado el anterior hincapi en los conceptos tradicionales de sicologa
individual y relaciones interpersonales llevndolos a los constructos de la teora de
sistemasNo nos satisface la teora clsica de la organizacin, dadas sus
suposiciones implcitas acerca del carcter cerrado de las estructuras sociales. Por
otra parte, la aparicin de la teora de sistema abierto ha proporcionado un marco de
trabajo mucho ms dinmico y adecuado
5.1. Aplicacin del enfoque sistmico en una organizacin

ENTORNO LEJANO
Organismos:
- Nacionales
- Internacionales

PENSAMIENTO MEDITATIVO
QUE GOBIERNE AL
CALCULATIVO

MATERIALES
ADECUADOS

TECNOLOGIA
ADECUADA

EQUIPO HUMANO
ADECUADO
SISTEMA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE
PLANEAMIENTO

PROCESOS

SISTEMA DE
APOYO

INFORMACION
ADECUADA

SISTEMA
OPERATIVO
SISTEMA DE
COORDINACIN

ENTORNO
CERCANO

AMBIENTE DE
CALIDAD TOTAL Y
CULTURA DE CONFIANZA

CLIENTES
EXTERNOS

Dr. Daniel Ortega Loayza

SISTEMA DE
CONTROL

RECURSOS
FINANCIEROS
ADECUADOS

ORGANIZACIN FLEXIBLE, QUE SATISFACE


EN FORMA EFICIENTE Y EFICAZ AL CLIENTE

15

5.2. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS


SITUACIN FUTURA
SITUACIN ACTUAL

TRANSFORMACIN
(METANOIA)

ORGANIZACIN FORMAL
(Burocrtica)

Dr. Daniel Ortega Loayza

ORGANIZACIN INTELIGENTE
(Trabajo en equipo)

16

6. IMPLEMENTACION DE LA DECISIN TOMADA


6.1. METANOIA: UN CAMBIO DE ENFOQUE
En la cultura occidental, la palabra mas precisa para describir lo que sucede en
una organizacin inteligente, una organizacin que aprende, es el vocablo
Metanoia.
La palabra Metanoia, se traduce por desplazamiento mental o cambio de
enfoque, trnsito de una perspectiva a otra.
El cambio de paradigma se enmarca en los siguientes procesos:
PARADIGMA TRADICIONAL DE
ADMINISTRACION AUTORITARIA
PIRAMIDAL

NUEVO PARADIGMA DE
ADMINISTRACION DEMOCRATICA
RED INTERRELACIONADA

PROCESO DE DELEGACION
PIENSA
TOMA DECISIONES

ESTRUCTURA
JERARQUICA
DE PODER

CAMBIO
(METANOIA)

D
DA
LI
BI
SA
ON

A
RID
TO
AU

SP
RE

TAREAS COMPLICADAS

NO PIENSA
SOLO REALIZA TAREAS

PRODUCTO FINAL
ORGANIZACIN TRADICIONAL
ESTRUCTURAS
SEPARADAS
POR NIVELES
JERARQUICOS
BASADA EN LA DIVISION DE FUNCIONES. NO
PERMITE LA
PARTICIPACION, FOMENTA LA SUBORDINACION
EL USO Y
ABUSO DEL PODER

Dr. Daniel Ortega Loayza

ORGANIZACIN DEL CONOCIMIENTO


ARMONIOSA ESTIMULA EL DESENVOLVIMIENTO
CRECIMIENTO PERMANENTE DE LA INTERACCION Y
LA MEJORIA CONTINUA DE TODAS LAS PERSONAS Y
SU INTEGRACION

17

6.2. Plan Estratgico (anlisis de problemas crticos),


Se utilizar el Anlisis FODA y otros mtodos que el equipo proponga en su
trabajo, esto conducir a la implementacin de un Plan estratgico:
Implementar un Plan estratgico.- (Mercados actuales son insuficientes
para cumplir las metas de crecimiento, Obsolescencia tecnolgica de algunos
productos actuales, los esfuerzos de mercadeo no responde a las
necesidades tecnolgicas de algunos productos actuales.
Que debe contener el plan estratgico?
Incluir los resultados del pensamiento estratgico y la planeacin a largo
plazo, sin embargo, el plan estratgico no necesariamente debe contener
todos los elementos mostrados en la siguiente figura.
El proceso de planeacin

Dr. Daniel Ortega Loayza

18

Hoja de trabajo para aclarar la misin de la organizacin


1a. En qu negocio(s) estamos?
1b. En que negocio(s) podramos estar?
1c. En que negocio(s) deberamos estar?
1d. En que negocio(s) no deberamos estar?
2. Por qu existimos (cul es nuestro propsito bsico)?
3. Qu es lo original o lo distintivo acerca de nuestra empresa?
4. Cuales son o deberan ser nuestras principales divisiones de mercado,
presentes y futuras?
5. Cuanto a cambiado nuestro negocio de lo que fue hace 3 a 5 aos atrs?
6. Cuanto cambiar nuestro negocio dentro de 3 a 5 aos?

Dr. Daniel Ortega Loayza

19

ANEXOS

Cuadro N 1

I. Formulacin del Problema


Problema de
Implementacin
Precisar Qu es? y
Es importante una
Qu no es?
evaluacin de los
recursos disponibles
A. Identificacin de Objetivos
B. Diagnstico de la Realidad
Problema Desvio

Aprovechamiento de
Oportunidades
Puede arrancar con
cierto diagnstico de la
realidad

II. Anlisis de Cursos de Accin


1) Concepcin
2) Evaluacin
3) Eleccin

III. Planificacin de la Implementacin


Especificacin (Quien, con que, como, cuando, donde).
Comunicacin
Medidas de Control

Dr. Daniel Ortega Loayza

20

Comparacin entre los estilos japons y occidental de creacin de


conocimiento organizacional.
ORGANIZACIN JAPONESA

Basada en los grupos


Orientada al conocimiento tcito
Fuerte en cuanto a socializacin y a
interiorizacin
nfasis en la experiencia
Podra sufrir de pensamiento grupal y de
sobre adaptacin a xitos pasados
Su intencin organizacional es ambigua.
La autonoma se da en el nivel grupal
Genera el caos a travs de la superposicin
de tareas
Fluctuacin frecuente de la alta direccin
Redundancia de la informacin
Logra la variedad de requisitos a travs de
equipos multifuncionales

Dr. Daniel Ortega Loayza

ORGANIZACIN OCCIDENTAL

Basada en los individuos


Orientada al conocimiento explcito
Fuerte en cuanto a su exteriorizacin y combinacin.
nfasis en el anlisis
Podra sufrir de parlisis por anlisis
Clara intensin Organizacional
La autonoma se da en el nivel individual
Genera el caos a travs de las diferentes
individualidades
Menor fluctuacin de la alta direccin Menor
redundancia de la informacin
Logra la variedad de requisitos a travs de las
diferencias individuales.

21