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CONTENIDO

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN..
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN.
1.3 JUSTIFICACIN...
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 GENERAL..
1.4.2 ESPECFICOS
2. MARCO REFERENCIAL
2.1 ANTECEDENTES.
2.2 REFERENTE TERICO..
2.2.1 GENERALIDADES DEL LIDERAZGO
2.2.2 TEORIAS DEL LIDERAZGO.
2.2.3.1 TEORIA DE LOS RASGOS.
2.2.3.2 TEORIA DE LAS CONDUCTAS
2.2.3.3 TEORIA DE CONTINGENCIA...
2.2.3 ESTILOS DE LIDERAZGO...
2.2.3.1. AUTCRATA..
2.2.3.2 PARTICIPATIVO............
2.2.3.3 RIENDA SUELTA....
2.3 REFERENTE CONCEPTUAL..
3. DISEO METODOLGICO
3.1 TIPO DE INVESTIGACIN.
3.2 MTODO DE RECOLECCIN DE LA INVESTIGACIN
3.3 POBLACIN...
3.4 MUESTRA...
4. CRITICA Y CODIFICACIN.
4.1 DE ENCUESTA AL PERSONAL OPERATIVO
4.2 DE ENCUESTA A LOS SUBDIRECTORES DE OFICINA.
5. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS..
5.1 DE LA ENCUESTA AL PERSONAL OPERATIVO.........
5.2 DE LA ENCUESTA A LOS SUBDIRECTORES
ANEXOS.

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1 DESCRIPCIN DE PROBLEMA


En la actualidad cada vez es mas notoria y evidente necesidad de existencia de lderes dentro
de las empresas en lugar de los jefes dictadores que existan en el pasado. Cada vez con
mayor empuje se habla de los derechos de los trabajadores, lo que implica un trato cordial y
amable entre compaeros y una relacin respetuosa entre superior y subordinado.
En los ltimos aos tanto hombres como mujeres han demostrado en muchas ocasiones sus
altas capacidades administrativas y sus habilidades para liderar grandes grupos
impartindoles la motivacin necesaria para que ejecuten su trabajo y desarrollen sus
capacidades de manera eficiente y eficaz; en otras palabras se ha comprobado la efectividad
de la implantacin del liderazgo para organizar, dirigir y controlar grupos de trabajo
manejando cordiales relaciones entre todos en general.
Hoy por hoy la globalizacin que se experimenta alrededor del mundo ha conllevado a la
eliminacin de las medidas arancelarias, al libre comercio y a la desaparicin de trabas
administrativas para la inversin y comercializacin de productos y servicios; todo esto a su
vez ha llevado a las organizaciones y empresas a entrar en una lucha para alcanzar una alta
competitividad que les permita posicionarse dentro del mercado. As se hace necesaria las
existencia de un verdadero liderazgo dentro de las organizaciones como estrategia para
lograr un alto rendimiento en cada uno de los colaboradores que hacen parte del personal, lo
que contribuye notablemente a que las empresas sean o no competitivas.
Surge entonces la necesidad quienes llevan la delantera en las organizaciones y en especial
aquellas personas cuya funcin es manejar un personal determinado utilicen el liderazgo
como base en su administracin para lograr la satisfaccin tanto del personal como propia y
en ultimas instancias los tan anhelados beneficios para todos.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
De qu manera se desempean como lideres los subdirectores de oficina en el Banco
Davivienda ?
1.3 JUSTIFICACIN
Esta investigacin es motivada por la creciente necesidad de la existencia de lideres en
quienes ostentan el poder dentro de las empresas para que los empleados se sientan
estimulados a trabajar y a producir al mximo, no por la presin constante de un jefe sino
con el nimo de lograr beneficios para todos.
Lo anterior es posible si se crea una fuerte cultura corporativa y si el encargado del personal
aplica su liderazgo eficientemente de tal manera que logre en cada empleado un sentido de
pertenencia y un grupo armnico de trabajo donde se distribuyan las actividades a realizar de
forma equitativa entre todos los miembros.
Es entonces donde surge el inters por observar en qu medida se presenta este fenmeno en
la empresa seleccionada en Cartagena, teniendo en cuenta que en los cargos bsicos se
concentra la actividad operativa y es la parte de la empresa en la que se necesita con mayor

frecuencia, en el da a da un trabajo en equipo. Si se presenta el liderazgo mencionado


dichos equipos ejecutarn cada uno sus tareas correcta y eficientemente sumando las partes
para un todo que redundar en beneficios para todos en las oficinas. Adems si los
subdirectores a evaluar dentro de la empresa ejercen un liderazgo adecuado se notar la
influencia de este lder quien transmitir sus ideas con la sagacidad necesaria para que los
seguidores las acepten y se sientan motivados a respaldarlas y efectuar el cambio1 .

1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo General:
Determinar como es el desempeo como lderes y en qu medida se manifiestan las
caractersticas propias liderazgo en los subdirectores de oficina del Banco Davivienda.
1.4.2 Objetivos Especficos:
- Evaluar los aspectos que favorecen y desfavorecen el desempeo como lderes de los
subdirectores en el Banco Davivienda en Cartagena y determinar de qu manera es esto
percibido por los subalternos.
- Identificar cules son las actitudes de empleados frente al liderazgo que desempean los
subdirectores y conocer cuales de stas son aceptadas y cules rechazadas para establecer un
patrn de conducta generalmente aceptado que permita a los subdirectores desempearse
mejor es su cargo.

2. MARCO REFERENCIAL
2.1 ANTECEDENTES

En enero de 2001 Estadounidenses realizaron una encuesta a mas de 3000 latinos que
cuestionaba acerca de las cualidades ms influyentes segn su opinin en el liderazgo
(Latino leadership.org.)1 y se obtuvieron principalmente 4 caractersticas que deben
presentarse en un verdadero lder, denominadas las cuatro C del liderazgo. La encuesta fue
realizada en Washington D.C, New York City, Miami, Chicago, San Antonio y Los Angeles
las cuatro C del liderazgo.
Los resultados obtenidos de la encuesta realizada y que tienen bastante importancia para la
presente investigacin fueron que en un 58,9% las personas consideran que la cualidad que
ms se destaca en un verdadero lder es su CARCTER, dado que debe primar la honestidad
e integridad junto con una gama de valores como el cumplimiento.
Por otro lado y ocupando el segundo lugar en respuestas est la COMPETENCIA, es decir,
el hecho que sean inteligentes y calificados, con un 11,8% y en menor proporcin se
contest la COMPASIN que supone una humildad abnegada a pesar de su posicin
privilegiada y el sentido comunitario, es decir que se identifique y sirva a su comunidad con
sentido de pertenencia, que ayude a la gente.
Este trabajo encontrado servir mucho a la presente investigacin dado que se pretende
buscar en los subdirectores de oficina las cualidades propias del liderazgo que presentan en
ellos y ver en que medida impactan esas cualidades el desempeo laboral y el trabajo en
equipo. Adems habiendo sentado este precedente de cualidades se puede preguntar cules
de estas consideran ms importantes y cul o cules son caractersticas de los subdirectores.

2.2 REFERENTE TERICO


2.2.1 GENERALIDADES DEL LIDERAZGO.
Sobre el liderazgo se pueden encontrar una amplia gama de definiciones y teoras dado que
ha sido un tema bastante estudiado y discutido por diferentes autores , sin embargo citaremos
slo 3 ejemplos que concuerdan con el enfoque que se desea darle a la investigacin en
conjunto: .
- En Principios de Administracin (Terry, 1998), se habla de una administracin basada en
un liderazgo cuando la define como: lograr que se hagan cosas a travs de otras personas a
quienes se les imprime motivacin2 .
- En el libro Liderazgo (Lussier, 2001) se define asumido como un proceso en el cual
influyen lderes sobre seguidores y viceversa para lograr objetivos en una organizacin a
travs del cambio3.
- Por su parte en Administracin de Recursos Humanos Idalberto (Chiavenato, 1998) lo
define de la siguiente manera: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos"4.

Aunque son muchas definiciones se podra afirmar que en trminos generales muchas de ellas
convergen en diferentes puntos comunes y se pueden conjugar definindola como un proceso
natural de influencia entre una persona y sus seguidores. Las definiciones citadas estan
conforme a lo que pretende buscar la investigacin ya que se desea conocer en qu medida los
subdirectores de Davivienda ejercen un liderazgo a travs de una influencia interpersonal que
motive a los empleados o subalternos a cumplir con sus funciones, con completo sentido de
colaboracin y pertenencia generando un valor agregado en su labor.
De acuerdo a la etimologa la palabra 'leader' proviene del ingls 'to lead' y significa conducir,
dirigir (Roberts, 1996)5. Se emplea para referirse al que conduce al grupo o al equipo de
trabajo. Hoy por hoy en las empresas se necesitan lideres en lugar de jefes, que tengan la
capacidad de conducir a su equipo a la consecucin de los objetivos establecidos de la mejor
manera.
Por lo general, se considera el liderazgo como un proceso claramente diferenciado del
managment o gerenciamiento, dado que se dice que los lideres generan cambios basados en
ideales, valores e intercambio de emociones y pensamientos; Los gerentes, por su parte te
guan por la obligaciones y objetivos preestablecidos siguiendo criterios racionales. Los
gerentes valoran el orden, la estabilidad y la eficiencia, los lderes toman en consideracin la
innovacin, adaptabilidad y flexibilidad; Estas diferencias permiten identificar las actuaciones
de los subdirectores que hacen parte de la muestra a encuestar para clasificarlas como jefes o
como lideres, teniendo en cuenta que una persona no es lder por el cargo que ocupe sino por
las acciones que ejecute.
El liderazgo es importante en las organizaciones ya que constituye la base para que un jefe
pueda guiar y dirigir un grupo de personas a su cargo. Una organizacin con una buena
planeacin, control y direccin puede no sobrevivir si en ella no hay verdaderos lderes; por
el contrario una empresa sin planeacin, sin un buen manejo de la direccin y del control
puede triunfar gracias a unas buenas tcnicas de liderazgo.
Conocer conceptos establecidos formalmente con respecto a la Administracin y el
Liderazgo permite buscar estas caractersticas en las personas que ocupan el cargo en
subdireccin para determinar hasta qu punto se limitan a administrar siguiendo unos
patrones previamente establecidos y hasta qu punto esa administracin se encuentra
siguiendo lineamientos espontneos que le permitan constituirse como un verdadero
liderazgo.
El libro El Secreto, un cuento de negocios6, plantea la idea que existen muchas personas
ocupando cargos administrativos que no ejercen el liderazgo, incluso gerentes o presidentes,
y en contraste, existen operarios que son excelentes lideres de grupos. Esta teora es esencial
en esta investigacin ya que permitir realizar observaciones objetivas a los subdirectores de
oficina que son quienes se encargan del manejo de la personal operativo y determinar si
realmente ejercen el liderazgo o slo se limitan a mandar dada su posicin dentro de la
empresa.
2.2.2 TEORAS DEL LIDERAZGO
Con respecto al liderazgo han surgido importantes teoras a lo largo de la historia. Las teoras

pueden agruparse en tres enfoques bsicos que se relevan a lo largo de la historia:


2.2.2.1 TEORAS DE LOS RASGOS: Pretenden encontrar las caractersticas sociales,
fsicas, intelectuales o de personalidad que poseen los lderes y que los distingue del resto de
la poblacin. Estos rasgos son innatos a la persona. Este tipo de teoras estn superadas en
nuestros das porque ya no se considera el liderazgo como algo innato sino como un conjunto
de caractersticas que se pueden aprender.
2.2.2.2 TEORAS DE LAS CONDUCTAS: Consideran que el liderazgo se debe a una serie
de conductas que realiza el lder y no a los rasgos que posee. Lo que supone que se puede
entrenar a las personas para llegar a ser lderes.
2.2.2.3 TEORAS DE CONTINGENCIA: El nfasis se encuentra en los factores
situacionales. No es suficiente con que el lder tenga unas caractersticas o unas conductas
determinadas, sino que entran en juego otros factores como son las caractersticas de los
seguidores, las circunstancias ambientales, etc.
2.2.3 ESTILOS DE LIDERAZGO
En cuanto a los estilos de liderazgo hoy da se habla de tres tipos o estilos bsicos de lderes:
2.2.3.1 EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y
la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata
observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones
que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
2.2.3.2 EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo; seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Un lder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa
tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos, sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
2.2.3.3 EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL: el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Este lder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.

Conocer estos estilos del liderazgo planteados por la Teora de las Relaciones Humanas
permitir tambin saber en que medida la muestra elegida aplica el liderazgo. Referente a
esto, cabe mencionar que un lder autcrata, segn las caractersticas mencionadas no es
realmente un lder pues impone rdenes en la misma medida en que lo hara un jefe y para
ser lder autcrata no se necesita sino ocupar un buen nivel en la escala jerrquica ya que no
implica que los liderados o subordinados realmente lo elijan y deseen seguir su ejemplo. Por
otro lado el lder rienda suelta tampoco ejerce realmente el liderazgo dado que se relaja y se
limita a delegar, por decirlo de alguna manera., aquellas funciones que slo le competen a el
como lder.
Los estilos de liderazgo competen a esta investigacin porque se pretender evaluar los
subdirectores de oficina del Banco Davivienda para determinar en que medida en que
aplican el liderazgo participativo y las caractersticas que presentan bien sea de jefes o de
lideres en sus actuaciones cotidianas.

2.3 REFERENTE CONCEPTUAL


Autcrata: Persona que ejerce la autoridad de forma ilimitada. Un autcrata, en una

posicin de lder es una persona que comete abusos gracias a una posicin de poder
privilegiada.
Control: Proceso enfocado en la prevencin de las desviaciones en la calidad y cantidad de
los recursos utilizados en la organizacin. Incluye todos los esfuerzos realizados por la
gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales coincidan con los
planificados. Garantiza que se promueva la efectividad, eficiencia, proteccin y
conservacin de los recursos y el cumplimiento de las leyes, reglamentos o polticas de la
empresa.
Direccin: Coordinacin de las operaciones mediante la cooperacin y el esfuerzo de los
subordinados para obtener altos niveles de productividad mediante la comunicacin,
motivacin y supervisin.
Efectividad: Resultado de combinar la eficacia con la eficiencia para conseguir el logro
oportuno y adecuado de unos objetivos planteados con anterioridad de manera grupal o
individual.
Liberal: Partidario de la libertad individual en materia poltica, econmica y de
pensamiento.
Liderazgo: direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de
otra colectividad/ Cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control
de otros individuos/ Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos.
Motivacin: Impulsos, deseos, anhelos y oras fuerzas que un administrador o lder imprime
en los subordinados miembros de la organizacin al proporcionarles un ambiente amable,
adecuado y reconfortante que los induzca a contribuir en la consecucin de unos objetivos y
metas previamente establecidas.
Organizacin: Son todas las fuerzas o actividades hechas por una asociacin de personas
que tienen un orden jerrquico de autoridad y reguladas por un conjunto de normas,
objetivos y metas.
Planeacin: Surgimiento de ideas, que conllevan al establecimiento de metas y visiones a
futuro que permite definir estrategias corporativas tcticas que reduzcan el riesgo y propicien
el desarrollo en una empresa.
Trabajo en Equipo: Unin de los esfuerzos de un grupo liderado que despus de organizar
una serie de tareas y objetivos propuestos a alcanzar dentro de una organizacin, se
esfuerzan conjuntamente, poniendo cada uno dedicacin para as lograr un bien comn.
3. DISEO METODOLGICO
3.1 TIPO DE INVESTIGACIN. La investigacin se puede clasificar como cuantitativa y
tambin cualitativa. Es cuantitativa porque pretende comparar y establecer el nmero

subdirectores en Cartagena y las personas que cada uno de ellos tiene a su cargo o el numero
de funcionarios a liderar. Es cualitativa dado que se espera identificar en los subdirectores de
oficina de Davivienda Cartagena cules son las caractersticas del liderazgo presentes en
ellas y que les permiten ser asumidos como lderes as como tambin aquellas actitudes o
factores que se lo impiden.
Por otro lado se puede afirmar que la investigacin ser descriptiva ya que se presentarn
por escrito las observaciones y resultados encontrados comparando el liderazgo encontrado
con el referente terico para establecer las caractersticas de los dos diferentes estilos de
liderazgo presentes en los subdirectores y que pueden ser positivos o negativos en las
mujeres en un momento determinado.
3.2 MTODO DE RECOLECCIN DE LA INFORMACIN: La informacin se
recoger principalmente mediante una encuesta que se realizar a los subdirectores de
Davivienda en un numero determinado de oficinas y a algunos subalternos para indagar
cmo perciben la gestin o las tcnicas administrativas implementados por ellos. Tambin se
utilizar como fuente secundaria de informacin el diario de campo que permitir anotar las
observaciones realizadas dentro de la empresa, para de esta manera no limitar la
interpretacin a las opiniones o respuestas obtenidas al aplicar la encuesta a subdirectores y
operativos, sino tambin tomar para el anlisis los aspectos que se encontraron en el
ambiente laboral al visitar dicha empresa.
3.3 POBLACIN. La poblacin objeto de estudio de la presente investigacin ser la
totalidad de los recursos humanos existente en el Banco Davivienda en Cartagena.
3.4 MUESTRA. La muestra ser el personal operativo que labora en el rea de caja de las
oficinas Bocagrande Av. San Martn, Getseman, Manga, Matuna, St. Luca, Plazuela y
Turbaco; ser una muestra igual a 24 cajeros y 7 subdirectores de oficina.

3.4 OPERACIONALIZACIN
CATEGORA

DIMENSIN

INDICADOR

FUENTE

INSTRUMENT
O

Liderazgo

Criterios y
valores que
sustentan el
liderazgo en
subdireccin.

Visin del futuro;


grado en que conoce
sus fortalezas y
debilidades;
compromiso

Personas
que
ocupan
cargos
operativos

ENCUESTA

Estilo de
Liderazgo

Caractersticas
y evaluacin
de la prctica
del estilo de
liderazgo
particular de
cada
subdirector.

Tipo de liderazgo en
la gestin
administrativa;
caractersticas de la
funcin
administrativa;
capacidad de
gestin. negociadora

Subalterno
s de los
subdirecto
res

ENCUESTA

Gestin

Caractersticas
y evaluacin
de la funcin
administrativa
en los
subdirectores .

Tipo de gestin
administrativa;
definicin de
estrategias de
fortalecimiento
organizacional

Superior o
jefe de los
subdirecto
res

ENCUESTA

Comunicacin

Sistema de
comunicacin
( claridad y
oportunidad de
la
informacin)

Claridad de los
canales de
comunicacin para
el desarrollo del
talento humano;
cumplimiento
objetivos.

Subalter
nos.

ENCUESTA

3.4 PRESUPUESTO
CONCEPTO

COSTO

IMPRESIONES

74000

FOTOCOPIAS

8000

TRANSPORTE

15000

REFRIGERIOS
INTERNET

8000
60000

TOTAL

165000
4. CRITICA Y CODIFICACIN

4.1 ENCUESTA 1: AL PERSONAL OPERATIVO

10

1. Considera usted que el subdirector de esta oficina podra considerarse como un lder para
su equipo de trabajo o es simplemente un jefe?
A) Si = IIII IIII IIII I = 17
B) No = IIII III = 7
2. En caso que tu respuesta anterior haya sido negativa, que crees que le hace falta a tu jefe
para ser considerado un verdadero lder?
Esta pregunta permite que los encuestados expresen abiertamente las razones por las cuales
consideran o no que su jefe es un lder en su oficina. Las respuestas que se obtuvieron fueron
mayormente:
A) Buena Disposicin = II = 2
B) Decir las cosas amablemente = I = 1
C) No asumirse como jefes sino como lideres, como parte del grupo = III = 3
D) Entender que todos podemos equivocarnos = 1
3. Si la respuesta 1 fue afirmativa, Cul de las siguientes caractersticas manifiesta el
subdirector de la oficina con mayor frecuencia? Marque con una X
A) Carcter = IIII IIII = 10
B) Competencia = IIII II = 4
C)Compasin = IIII II = 1
D)Sentido Comunitario = IIII = 2
4. En cul de las siguientes categora ubicaras al subdirector de esta oficina? (Marque con
un X la respuesta seleccionada).
A) Autcrata = IIII II = 9
B) Participativo = IIII IIII II = 10
C) Rienda suelta = IIII I = 5
5. Si tuvieses que calificar la gestin de el subdirector de oficina de 1 a 10 entrara en el
rango:
A) De 1 a 3 = IIII I = 5
B) De 3 a 6 = IIII I = 5
C) De 6 a 8 = IIII = 4
D) De 8 a 10 = IIII IIII II = 10
Esta pregunta permitir determinar que tan buenos o que tan malos consideran los
encuestados a los subdirectores de oficina al calificar su gestin de 1 a 10.
6. Cul de las siguientes cualidades propias del liderazgo crees que necesita mayormente el
subdirector de tu oficina y que le hara mejorar notablemente?

11

A) Saber decir las cosas y comunicar las ideas = IIII III = 7


B) Tacto, que exprese los objetivos de la organizacin y estimule a seguirlos = I = 1.
C) Reconocer cuando el equipo o algn trabajador en particular ha realizado adecuadamente
su trabajo y estimular a continuar as = IIII IIII = 8
D) Definitivamente, todas las anteriores = IIII IIII = 8
4.2 ENCUESTA 2: A LOS SUBDIRECTORES
1. Cuanto tiempo lleva usted desempeado el cargo de subdireccin en el Banco
Davivienda?
a) Menos de un ao = I = 1
b) Entre uno y tres aos = III = 3
c) Entre 3 y 6 aos= II = 2
d) Mas de seis aos = I = 1
2. Considera usted que el liderazgo ha sido la base de su gestin y que el personal que tiene a
su cargo podra considerarlo como un verdadero lder?
a) S, he implementado el liderazgo como base para mi gestin dentro del banco = II = 2
b) La verdad he tratado de ser un lder, pero no se como me perciba mi equipo= III = 3
c) No, creo que la autoridad es la mejor para alcanzar los objetivos = II = 2
3. Cree que la manera de cumplir con los objetivos, metas y procedimientos establecidos por
la alta gerencia es la mejor la empresa, para usted y para su grupo de trabajo?
a) Creo que s, trato de que los objetivos de la organizacin, del equipo y los mos propios se
cumplan para que todos logremos un nivel de bienestar y satisfaccin = II = 2
b) La verdad no estoy seguro, pero cumplo con los objetivos organizacionales y creo que mi
grupo se siente a gusto = III = 3
c) No se si el grupo se sienta a gusto, pero hago que los objetivos organizacionales se
cumplan y personalmente me siento a gusto cuando lo logro = II = 2
4. Cuando no se cumple alguna meta o se presentan inconsistencias en el sistema por errores
operacionales su manera de hacer frente a la situacin es:
a) Pasarles el comunicado y recalarles los procedimientos establecidos por el Banco = III =
3
b) Realizar un llamado de atencin verbal por el error cometido= II = 2
c) Presentarles un llamado de atencin por escrito, los procedimientos son claros y se
hicieron para cumplirlos = II = 2
5. Cuando se cumple la meta o felicitan a la oficina por el correcto cumplimiento de los
objetivos usted:
a) Felicito al equipo de trabajo, finalmente la mayor carga de la oficina esta en el equipo
operativo as que los estimulo a continuar haciendo bien su trabajo = III =3

12

b) Les informo sobre el comunicado para que continen as = II = 2


c) Les informo para que tengan en cuenta que la manera de hacer las cosas es como los gua el
subdirector que tiene mayor responsabilidad y experiencia que ellos = II = 2
5. ANLISIS E INTERPRETACIN
5.1 ENCUESTA 1: AL PERSONAL OPERATIVO
1.Considera usted que el subdirector de esta oficina podra considerarse como un lder para
su equipo de trabajo o es simplemente un jefe?
X

Fi

fi

Ni

ni

Si

17

0.70

17

0.70

No

0,29

24

0,99

24
FUENTE: Encuesta realizada a los cajeros.

Subdirectoes
20
15
10
5
0

B
Son Lderes?

La mayor parte de los encuestados considera que el subdirector de su oficina es un lder dado
que imparte la motivacin necesaria para cumplir los objetivos organizacionales, mientras
que 7 de los 24 encuestados piensa que el subdirector de la oficina es simplemente un jefe ya
que se limita a hacer cumplir los objetivos por la obligacin de llevarlos a cabo y conservar
un puesto de trabajo y sopor el deseo de contribuir al mantenimiento y proyeccin de la
empresa.
La respuesta de los encuestados obedece a la oficina a la que pertenezca cada uno a que cada
oficina posee un subdirector distinto por ende cada quien responder segn las condiciones
que se esten presentando en su caso.
En esta pregunta se podra decir que son considerados lderes los subdirectores de las

13

oficinas Getseman, Turbaco y Manga ya que la mayoria de los encuestados en estas oficinas
respondi SI, mientras que en oficinas como Plazuela y Santa Lucia se puede apreciar una
carencia de liderazgo por parte de los jefes. Sin embargo, en oficinas como Bocagrande y
Matuna se encontraron opiniones divididas con respecto al liderazgo de los subdirectores
dado que mas o menos la mitad de los encuestados respondi SI y mas o menos la mitad
respondi NO.
2. En caso que tu respuesta anterior haya sido negativa, que crees que le hace falta a tu jefe
para ser considerado un verdadero lder?

X
Disposicin

Fi
2

fi
0.28

Ni
2

ni
0,28

Decir las cosas adecuada/

0.14

0,42

Asumirse como compaeros

0,42

0,84

Todos se equivocan

0,14

0,99

7
FUENTE: Encuesta realizada a los cajeros.

Lo que les falta


d

Como se puede observar en la grfica lo que mas necesitan los subdirectores que carecen de
cualidades propias del liderazgo es asumirse como compaeros y no como jefes, ya que
segn lo que manifiestan los encuestados, por lo general estos subdirectores que no son
considerados lderes tienden a tener infulas de superioridad que en ocasiones llevan a
minimizar el trabajo que realizan los dems a sobrevalorar el trabajo que realizan ellos
mismos.
3. Si la respuesta 1 fue afirmativa, Cul de las siguientes caractersticas manifiesta el
subdirector de la oficina con mayor frecuencia?

14

Fi

fi

Ni

ni

Carcter

10

0.58

10

0,58

Competencia

0.23

14

0,81

Compasin

0,05

15

0,86

Sentido Comunitario

0,11

17

0,99

Cararcteristicas
c

La mayora de los subdirectores que presentan caractersticas propias del liderazgo


manifiestan con mayor frecuencia el CARACTER ya que todo lider debe manifestarlo para
inspirer respeto y autoridad al tiempo que induce el comportamiento de los demas hacia la
consecusin de las metas.
Esta cualidad primante en la mayora de los subdirectores de las diferentes oficinas
encuestadas del Banco Davivienda coincide con los resultados obtenidos en la encuesta que
se realize en America Latina denominada las cuatro C del liderazgo, donde la cualidad que
se presenta con mayor frecuencia en los latinos es de igual forma el CARACTER con un
resultado del 58,9 %.
Ocurre lo mismo con la COMPETENCIA, que en ambas encuestas ocupa el lugar numero
dos; Sin embargo en la encuesta realizada al personal operario de Davivienda encontramos
que el SENTIDO COMUNITARIO ocupa el tercer lugar mientras que en la encuesta
realizada en Latino America esta era la cualidad menos frecuente entre las cuatro.
4. En cul de las siguientes categora ubicaras al subdirector de esta oficina?
X

Fi

Ni

Fi

ni

Autcrata

0,25

0,25

Participativo

13

19

0,541

0,791

Rienda Suelta

24

0,208

0,999

15

Tipos de liderazgo
10
5
0

Fi
a

En esta pregunta encontramos que la mayora de los subdirectores implementa un liderazgo


participativo y en una menor medida son autcratas o rienda suelta. Los encuestados
manifestaron que solo frente a ciertas situaciones los subdirectores se muestran o demasiado
autoritarios o demasiado liberales para su gusto.
Seg los encuestados, es agradable tener jefes que implementen el liderazgo participativo ya
que esto les permite opinar y hacer parte del proceso de toma de desiciones acerca de cmo
efectuar ciertas operaciones en cada oficina.
5. Si tuvieses que calificar la gestin de el subdirector de oficina de 1 a 10 entrara en el
rango:
X

Fi

fi

Ni

ni

De 1 a 3

0,208

0.208

De 3 a 6

0.208

10

0,416

De 6 a 8

0.166

14

0,582

De 8 a 10

10

0.416

24

0,998

Calificacin Subdirector
10
5
0

c
Fi

16

La mayoria del personal operativo ubica a su jefe o lider de su equipo en el rango que va de
8 a 10, seguido de los rangos 1 a 3 y 3 a 6. Como se puede observar, se encuentran opinions
bastante divididas, esto obedece a la simpata que cada quien tenga con su jefe y a la oficina
a la que pertenezcan dado que en algunas oficinas como se observ en la primera pregunta,
los subdirectores no son percibidos como verdaderos lderes.
6. Cul de las siguientes cualidades propias del liderazgo crees que necesita mayormente el
subdirector de tu oficina y que le hara mejorar notablemente?
X

Fi

fi

Ni

ni

Saber decir las cosas y comunicar las ideas

0,208

0.208

Que exprese los obj. Y estimule a seguirlos

0.208

10

0,416

Reconocer cuando se ha hecho un buen trabajo

0.166

14

0,582

Todas las anteriores

10

0.416

24

0,998

Cualidades que necesita


a
d
b
c

La mayora de las personas les gustara que sus jefes presentaran las 3 cualidades con mayor
acentuacin, no es que no sepan decir las cosas o comunicar las ideas, o que no reconozcan
cuando ellos hacen un buen trabajo, en la mayoria de los casos se refieren a los momentos de
tension, o cuando las cosas no se vienen hacienda bien que requieren de estas cualidades. Los
encuestados manifestaron que an cuando en muchos casos cumplen con estas caractersticas
sera conveniente que las acentuaran y presentaran todo el tiempo.
5.2 ENCUESTA 2: A LOS SUBDIRECTORES
1. Cuanto tiempo lleva usted desempeado el cargo de subdireccin en el Banco
Davivienda?
2.
X
Fi
fi
Ni
ni
Menos de un ao

0.14

0,58

Entre 1 y 3 aos

0.33

0,81

Entre 3 y 6 aos

0,5

0,86

17

Ms de 6 aos

0,14

0,99

Aos en subdireccin
3
2
1
0

Fi

La mayor parte de los subdirectores encuestados tienen entre 1 y 3 aos entre 3 y 6 aos
desempeando el cargo de subdireccin en Davivienda y una menor proporcin tienen o
menos de un ao o mas de seis.
2. Considera usted que el liderazgo ha sido la base de su gestin y que el personal que tiene a
su cargo podra considerarlo como un verdadero lder?
X

Fi

fi

Ni

ni

Si

0,28

0.28

No se

0,42

0,70

No

0,28

0,99

Liderazgo- Gestin
c

3. Cree que la manera de cumplir con los objetivos, metas y procedimientos establecidos por
la alta gerencia es la mejor la empresa, para usted y para su grupo de trabajo?
X

Fi

18

fi

N
i

ni

Si, trato q los objetivos de todos se


cumplan
No estoy seguro

0,28

0.28

0,42

0,70

No se, pero los objetivos de la org se


cumplen

0,28

0,99

Los subdirectores de las oficinas Plazuela y Santa Luca, que fueron la oficinas calificadas con
carencia de liderazgo por parte de los subalternos respondieron ante esta pregunta que no
saben si los objetivos o metas de su equipo de trabajo se cumplen pero que con certeza se
cumplen las metas organizacionales, y estas priman sobre las anteriores.
En cuanto a los subdirectores de las oficinas Getseman y Turbaco que fueron consideradas
por los encuestados como las que mejor implementan el liderazgo , coincidencialmente,
respondieron que procuran por que se cumplan tanto los objetivos organizacionales como los
de su equipo y los suyos propios en material de realizacin laboral e incentivan colaboran
promoviendo los ascensos entre ellos.
4. Cuando no se cumple alguna meta o se presentan inconsistencias en el sistema por errores
operacionales su manera de hacer frente a la situacin es:
X

Fi

fi
0,28

N
i
2

Comunicado y repaso procedimientos

Llamado se atencin verbal


Llamado de atencin por escrito

ni
0.28

0,42

0,70

0,28

0,99

Iconsistencia

3
2
1
0
a

c
Fi

Cuando no se cumplen los objetivos organizacionales o se presenta alguna inconsistencia en


el sistema debido a errores operativos los subdirectores de Turbaco y Getseman suelen pasar
el comunicado al personal operativo y recalcarle los procedimientos establecidos por el

19

banco, mientras que en Plazuela y Santa Luca prefieren ser mas radicales y pasar llamados
de atencin por escrito ante una minima falta segun lo manifiestan ellos mismos para que no
ocurran errors graves en ningn caso, pero esto podra considerarse como una falta de
compassion y compaerismo de su parte ya que los llamados de atencin por escrito afectan
gravemente al personal operativo.
En cuanto a las oficinas Bocagrande, Matuna y Manga se limitan a llamar la atencin en
forma verbal cuando se presenta un error.

5. Cuando se cumple la meta o felicitan a la oficina por el correcto cumplimiento de los


objetivos usted:
a) Felicito al equipo de trabajo, finalmente la mayor carga de la oficina esta en el equipo
operativo as que los estimulo a continuar haciendo bien su trabajo = III =3
b) Les informo sobre el comunicado para que continen as = II = 2
c) Les informo para que tengan en cuenta que la manera de hacer las cosas es como los gua
el subdirector que tiene mayor responsabilidad y experiencia que ellos = II = 2
X

Fi

fi
0,42

N
i
3

Felicitaciones

Les informo para que continen as


Les informo para que sepan que fue por el
subdirector

ni
0.42

0,28

0,70

0,28

0,99

Felcitan oficina
c
a
b

En este interrogante se encontr que las oficinas Manga, Turbaco y Getseman por lo general
felicitan a su equipo de trabajo cuando a su vez la oficina es felicitada por cumplir a
cabalidad los objetivos establecidos; Santa Luca y Plazuela se limitan a informarlo ya que
segn ellos la mayor responsabilidad est en los subdirectores y en Bocagrande y Matuna se
les informa para que continen as.

20

Resulta paradgico, segun manifiestan muchos de los encuestados, que en algunas oficinas
cuando se presentan inconsistencias y llamados de atencin el error es solo del personal
operativo, en cambio cuando la oficina es felicitada todo se debe a la gestin del subdirector
quien tiene la mayor responsabilidad sobre la gerencia.

BIBLIOGRAFIA
1.Latino leadership.org. Reflecting an American Vista: The Character and Impact of
Latino Leadership, an NCLL national survey repor Copyright 2003 NCLL.
2 TERRY, George Y Franklin Stephen. Principios de Administracin. Ed. Continental,13.
Edicin, Mxico, 1998
3. ROBERT Lussier, Christopher F. Achia. Liderazgo, Mxico DF, 2001, Editorial Thomson
Learning.
4. CHIAVENATO, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Segunda edicin.
Santaf de Bogot: Ed: McGraw Hill, 1998.
5. ROBERTS, Edward A. y Brbara Pastor , Diccionario etimolgico indoeuropeo de la
lengua espaola, Alianza Editorial, Madrid, 1996.
6. El secreto
7 Teoras Admnistrativas
8. www.monografas.com

21

ANEXOS
ENCUESTA PARA EL PERSONAL OPERATIVO
LIDERAZGO EN LOS SUBDIRECTORES DE OFICINA
EN EL BANCO DAVIVIENDA
OBJETIVO: Determinar en qu medida se desempean como lderes y cules son las
caractersticas propias del liderazgo que manifiestan con mayor frecuencia los subdirectores
de oficina en el banco Davivienda segn el personal bajo su cargo.
A continuacin se presenta una encuesta que pretende indagar acerca el desempeo coo
lideres de los subdirectores de oficina en el Banco; por favor responde objetivamente,
expresando al encuestador tu opinin con respecto a las preguntas y realizando las
explicaciones que consideres pertinentes con respecto a tu desempeo acadmico.
Oficina: ____________________
1. Considera usted que el subdirector de esta oficina podra considerarse como un lder para
su equipo de trabajo o es simplemente un jefe?
Si _______________________ No _____________________
2. En caso que tu respuesta anterior haya sido negativa, que crees que le hace falta a tu jefe
para ser considerado un verdadero lder?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3. Si la respuesta 1 fue afirmativa, Cul de las siguientes caractersticas manifiesta el
subdirector de la oficina con mayor frecuencia? Marque con una X
Carcter ____

Competencia ___

Compasin _____

Sentido Comunitario ____

4. En cul de las siguientes categora ubicaras al subdirector de esta oficina? (Marque con
un X la respuesta seleccionada).
Autcrata ____

Participativo____

Rienda suelta_____

5. Si tuvieses que calificar la gestin de el subdirector de oficina de 1 a 10 entrara en el


rango:
___ De 1 a 3
___ De 3 a 6
____De 6 a 8
____De 8 a 10

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6. Cul de las siguientes cualidades propias del liderazgo crees que necesita mayormente el
subdirector de tu oficina y que le hara mejorar notablemente? (Rellene el cuadro de la
respuesta seleccionada).
Saber decir las cosas y comunicar las ideas
Tacto, que exprese los objetivos de la organizacin y estimule adecuadamente a seguirlos.
Reconocer cuando el equipo o algn trabajador en particular ha realizado adecuadamente
su trabajo y estimular a continuar as.
Definitivamente, todas las anteriores.

ENCUESTA PARA LOS SUBDIRECTORES


LIDERAZGO EN LOS SUBDIRECTORES DE OFICINA
EN EL BANCO DAVIVIENDA
1. Cuanto tiempo lleva usted desempeado el cargo de subdireccin en el Banco
Davivienda?
Menos de un ao
Entre uno y tres aos
Entre 3 y 6 aos
Mas de seis aos
2. Considera usted que el liderazgo ha sido la bese de su gestin y que el personal que tiene a
su cargo podra considerarlo como un verdadero lder?
S, he implementado el liderazgo como base para mi gestin dentro del banco.
La verdad he tratado de ser un lder, pero no se como me perciba mi equipo.
No, creo que la autoridad es la mejor para alcanzar los objetivos.
3. Cree que la manera de cumplir con los objetivos, metas y procedimientos establecidos por
la alta gerencia es la mejor la empresa, para usted y para su grupo de trabajo?
Creo que s, trato de que los objetivos de la organizacin, del equipo y los mos propios
se cumplan para que todos logremos un nivel de bienestar y satisfaccin.
La verdad no estoy seguro, pero cumplo con los objetivos organizacionales y creo que mi
grupo se siente a gusto.
No se si el grupo se sienta a gusto, pero hago que los objetivos organizacionales se
cumplan y personalmente me siento a gusto cuando lo logro.
4. Cuando no se cumple alguna meta o se presentan inconsistencias en el sistema por errores
operacionales su manera de hacer frente a la situacin es:
Pasarles el comunicado y recalarles los procedimientos establecidos por el Banco.
Realizar un llamado de atencin verbal por el error cometido.
Presentarles un llamado de atencin por escrito, los procedimientos son claros y se

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hicieron para cumplirlos.


5. Cuando se cumple la meta o felicitan a la oficina por el correcto cumplimiento de los
objetivos usted:
Felicito al equipo de trabajo, finalmente la mayor carga de la oficina esta en el equipo
operativo as que los estimulo a continuar haciendo bien su trabajo.
Les informo sobre el comunicado para que continen as.
Les informo para que tengan en cuenta que la manera de hacer las cosas es como los gua
el subdirector que tiene mayor responsabilidad y experiencia que ellos.

LIDERAZGO EN EL BANCO DAVIVIENDA

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LORENA VASQUEZ FORERO


MANUEL DE LA ROSA MATHIEU
ELKIN

RIDER HOYOS

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
INVESTIGACIN II
NOVIEMBRE 26 DE 2008

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