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rico Oda

Ccero Marques

Gesto das Funes Organizacionais

Gesto das Funes


Organizacionais

Gesto das Funes


Organizacionais

Gesto das Funes


Organizacionais

Autores

rico Oda
Ccero Marques
2. edio
2008

Sumrio
Administrao: definio e contextualizao | 7
O que Administrao? | 7
Tendncias de mercado | 8
Organizao | 9
Tipos de organizaes | 9
A evoluo da sociedade humana | 11
Sociedade Primitiva | 11
Sociedade Agrcola | 12
Sociedade Industrial | 12
Sociedade do Conhecimento | 13
Os novos paradigmas da Sociedade do Conhecimento | 14
O papel das organizaes na nova economia | 14

Evoluo da Administrao | 19
Primrdios | 19
Abordagens clssica e cientfica | 20
Abordagem humanstica e comportamental | 24
Abordagem sistmica e contingencial | 27
A Administrao contempornea | 30

A nova Sociedade do Conhecimento | 35


A informao como motor da economia | 36
A economia globalizada: mercados, finanas, informaes | 37
Competio: flexibilidade, agilidade, qualidade, produtividade | 39
A interdependncia: associaes, parcerias, terceirizao, tica | 40
Na prtica: como esto as organizaes na Sociedade do Conhecimento | 41

O pensamento estratgico | 47
A definio de estratgia | 48
O pensamento estratgico: viso de futuro | 48
A necessidade da estratgia | 50
A estratgia empresarial | 50
Na prtica: a estratgia nas empresas atuais | 51

A Administrao estratgica | 53
A identidade institucional | 53
Princpios de atuao | 56
Fatores-chave de sucesso | 56
Anlise ambiental: SWOT | 57
Implantao e acompanhamento do plano | 61
Avaliao de resultados da administrao estratgica | 63
Reviso do planejamento estratgico | 63
Na prtica: o desenvolvimento baseado na estratgia | 63

Atividades empresariais e especialidades administrativas | 65


Ambientes de negcios | 65
As organizaes e suas atividades | 67
Especialidades administrativas | 68

Funes Administrativas: planejar | 73


Funo planejar | 74

Funes Administrativas: organizar | 81


Funo organizar | 81

Funes Administrativas: dirigir/coordenar | 91


Funo dirigir | 91
Direo e coordenao | 92
A comunicao e o seu processo | 93
Teorias da motivao humana | 94
Liderana | 95
Cultura organizacional | 96

Funes Administrativas: controlar | 99


Funo controlar | 99
Evoluo do processo de avaliao de desempenho | 100
O BSC (Balanced Scorecard) | 101
O perfil do novo administrador: generalista versus especialista | 104
As novas competncias, habilidades e atitudes | 105
As disciplinas da Administrao | 105

Gabarito | 111
Referncias | 117

A disciplina de Introduo Administrao tem como objetivo apresentar os principais fundamentos e conceitos da Administrao a serem aplicados por diretores, gerentes, coordenadores e supervisores em seu diaa-dia, ou seja, voltada a todos que tenham como atividade a gesto de
recursos fsicos e de pessoas. Para isso, dividimos este livro em dez etapas, com o seguinte contedo:
1. O que Administrao apresenta as tendncias de mercado, conceitos e fundamentos de organizao, tipos de organizao, a evoluo da sociedade humana e o papel das organizaes.
2. Evoluo da Administrao a evoluo do pensamento da
Administrao condensado em quatro abordagens: Clssica e
Cientfica, Humanista e Comportamental, Sistmica e Contingencial
e Contempornea.
3. Administrao da Sociedade do Conhecimento a informao, a economia globalizada e seus reflexos, competio, flexibilidade, agilidade, qualidade e produtividade e a interdependncia (associao, terceirizao e parcerias).
4. O pensamento estratgico da Administrao fundamentos de estratgia, viso de futuro, estratgia empresarial.
5. Administrao estratgica aborda o negcio, a viso e a misso,
princpios de gesto estratgica, anlise ambiental, plano estratgico, implementao e acompanhamento, avaliao de resultados e
reviso do planejamento estratgico.
6. Atividades empresariais e especialidades administrativas apresenta o ambiente de negcios interno e externo, as organizaes e suas
atividades (primrias ou agrcolas, secundrias ou industriais e tercirias ou servios). As especialidades administrativas financeiras,

produo, recursos humanos, marketing, logstica e organizao,


sistemas e mtodos.
7. As funes administrativas planejar, organizar, dirigir e controlar.
Funo planejar: diferenciao, posicionamento, estratgias, estratgias genricas.
8. Funo organizar a organizao e seus processos, departamentalizao e suas formas de representaes grficas (organogramas,
fluxogramas, arranjo fsico e formulrios).
9. Funo dirigir e controlar as principais atividades de direo e coordenao, a comunicao e seu processo e cultura organizacional.
10. Funo controlar a necessidade e a evoluo do processo de controle, o Balanced Scorecard e suas quatro perspectivas (financeira,
cliente e mercado, processos internos e aprendizagem e conhecimento). O perfil do novo administrador, genrico ou especialista, novas
competncias e habilidades, gesto de recursos humanos, recursos
materiais, recursos financeiros e recursos de informao.
importante compreender que o contedo desta obra procura abranger
de forma geral os processos de gesto.
Ccero Fernandes Marques
rico Oda

Administrao: definio e
contextualizao
Ccero Marques*
rico Oda**

O que Administrao?
A palavra administrao tem sua origem etimolgica no latim, (ad- tendncia, direo para; e
minister: aquele que serve ou ministra, subordinao ou obedincia) com o significado de para servir,
subordinao ou que presta servio a outro.
Administrao uma atividade de natureza complexa que envolve a conjugao dos esforos das
pessoas, dentro das organizaes, para que se atinjam os objetivos estabelecidos para as mesmas, ao mesmo
tempo em que se satisfazem as necessidades humanas (RAZZOLINI FILHO; ZARPELON, 2003, p. 20).
Pode-se, de forma objetiva e sintetizada, definir Administrao como uma cincia social, que rene teorias e tcnicas para a gesto de recursos humanos, naturais, financeiros e informacionais. Tem por
objetivo gerar riquezas e promover o desenvolvimento econmico e de bem-estar da sociedade.
uma cincia social aplicada porque estuda o comportamento da sociedade e dos indivduos que
a compem, pesquisando e analisando como ela se organiza e atua no esforo de se desenvolver no
aspecto socioeconmico.
Ao longo do sculo XX, houve notvel desenvolvimento do conhecimento humano com aplicao nas organizaes. Os conceitos e prticas administrativas tambm evoluram nessa poca. Dessa
forma, possvel perceber que a administrao o espelho de sua poca.
* Mestre em Engenharia da Produo rea de Concentrao em Engenharia da Avaliao e Inovao Tecnolgica pela Universidade Federal
de Santa Catarina (UFSC). Especialista em Marketing Empresarial pela Universidade Federal do Paran (UFPR). Bacharelado em Administrao
pela Fundao de Amparo e Desenvolvimento da Pesquisa (Fadeps). Professor universitrio e consultor empresarial.
**

Mestre em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Ps-graduado em Engenharia de Produo pela
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Especialista em Sistemas de Informaes pela CDE/FAE. Bacharel em Administrao pela FAE.
Graduado em Engenharia Civil pela UFPR. Professor universitrio e consultor empresarial.

Gesto das Funes Organizacionais

Tendncias de mercado
Para compreender melhor o mercado e direcionar os destinos das empresas, fundamental entender as tendncias que o compem. As que mais se destacam atualmente so:
::: Teoria do Conforto Total (TCT): a grande tendncia contempornea. Consiste no fato de o
consumidor sempre buscar a maior convenincia e facilidade, em tudo e de todas as formas
possveis. O maior representante dessa tendncia o controle remoto, que se aplica a tudo: nos
televisores, nos portes de garagem, nos aparelhos de som e nas cortinas, entre outros. Muitos
produtos so desenvolvidos para atender a essa perspectiva: fazer menos esforo ou o menor
esforo possvel. O consumidor paga mais para ter maior comodidade, sempre que identifica
valor, ele paga mais e paga feliz, aumentando as vendas e a rentabilidade das empresas;
::: qualidade de vida: atualmente, h grande preocupao em buscar meios para ter uma vida
mais saudvel, com o surgimento das academias de ginstica, a prtica de caminhadas, as
restries aos fumantes, a pesquisa de vacinas, exames preventivos, entre outros. Essa uma
tendncia mundial, que resulta no aumento da longevidade das pessoas; hoje, temos expectativa de vida superior a de 50 anos atrs;
::: meio ambiente: a preocupao com a ecologia est diretamente ligada sobrevivncia
da humanidade. Questes como poluio e aquecimento global so discutidas em todo
o mundo, por pessoas de todos os nveis. Como todas as matrias-primas tm origem na
natureza, fundamental que as empresas se preocupem com essas questes, pois podero
desaparecer ou arruinar sua imagem por danificar ou comprometer parte do ambiente no
qual esto inseridas;
::: conectividade e mobilidade: alguns paradigmas como espao e tempo esto sendo quebrados. Graas evoluo da tecnologia da comunicao associada informtica, possibilitou-se
o estabelecimento de contatos e a realizao de transaes de um lugar para outro, a qualquer
tempo. Se no possvel comunicar-se com algum no momento, deixa-se recado tanto pelo
telefone quanto pela internet; o importante perceber que est havendo uma forte utilizao
desses meios e que estes esto se conectando, o que traz muitos benefcios, novos mercados
e riscos para as empresas, como novos concorrentes;
::: globalizao: conseqncia direta da conectividade e da mobilidade; um processo de
integrao que ocorre entre os pases e as pessoas do mundo, tanto pelo aspecto pessoal
quanto pelo econmico. Hoje, poucos so os pases e regies que no interagem com os
outros; essa uma tendncia consolidada, que possibilita a uma empresa buscar clientes em
todo o mundo. Como resultado, v-se que as trocas entre pases e continentes esto cada vez
mais intensas;
::: responsabilidade social: a responsabilidade assumida pelas empresas perante a sociedade. Dessa forma, fundamental respeitar as leis vigentes, os contratos e questes como
o trabalho infantil, ter transparncia em relao aos tributos, promover e difundir os valores
dessa tendncia.
importante que o gestor entenda e pondere sobre essas tendncias, para que uma organizao
se mantenha competitiva e alinhada ao pensamento dos consumidores em geral, ampliando as oportunidades e garantindo, assim, sua manuteno e seu crescimento.

Administrao: definio e contextualizao

Organizao
Organizao um termo que passou a ser utilizado h pouco tempo. Seus primeiros registros
vm do sculo XIX, principalmente da Frana. Mooney e Reiley (1939, p. 1) assim o conceituaram: a
forma de toda associao humana para consecuo de certo objetivo comum. No sentido formal, significa ordem; seu corolrio, um procedimento sistemtico. Organizao esforo associado.
A partir dessa definio, muitos autores desenvolveram seus conceitos e aplicaes, como Hampton (1992, p. 8): Organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologias para atingir
um determinado objetivo. Mais recentemente, Daft (2002, p. 11) descreve organizao como entidades
sociais que so dirigidas por metas, so desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e so ligadas ao ambiente externo.
Observando esses conceitos, percebe-se que o termo organizao amplo e pode conter vrios
sentidos. Etimologicamente, o termo organizao vem da palavra grega organon, que significa rgo,
a qual se percebe sua aplicao para os rgos (governos, empresas e outros) criados pelos homens
para desempenhar determinadas funes e atingir objetivos definidos. As organizaes so vistas como
entidades sociais porque so constitudas por pessoas e se voltam para atingir objetivos e alcanar
resultados: proporcionar lucros para as empresas ou satisfao social para os governos. So estruturadas intencionalmente para dividir o trabalho, sendo que seu desempenho papel de seus membros.
A palavra organizao significa um empreendimento humano elaborado e programado para atingir
determinados objetivos.
Esse conceito se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, governos, clubes, hospitais e outros.

Tipos de organizaes
H muitas formas de se classificar as organizaes. A seguir, apresentada uma classificao com
base no domnio ou deteno do capital e sua aplicao:
::: organizao pblica: a pessoa jurdica de capital pblico, instituda por uma entidade estatal, visando ao bem comum. Em funo do capital, o governo pode criar empresas de capital
pblico como os Correios e a Caixa Econmica Federal e empresas de capital misto, nos
quais uma parte do capital de investidores privados, cabendo ao Estado, por ser majoritrio,
sua direo como ocorre com a Petrobras e o Banco do Brasil, entre outras;
::: organizao privada: a empresa que tem como objetivo o lucro, formada por empreendedores e investidores. De acordo com o aporte e objetivos, pode ser individual, de responsabilidade limitada ou sociedade annima (com aes na bolsa de valores); dependendo da
legislao, pode ter outras configuraes;
::: organizao e sociedade sem fins lucrativos: qualquer associao formada pelo capital de
seus interessados ou associados, e que tenha finalidade de lazer, assistencial ou outra, que no
o lucro; assim, encontramos as ONGs (organizaes no-governamentais), as igrejas, os clubes
sociais e as sociedades beneficentes. Diversas dessas organizaes so tambm chamadas de

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Gesto das Funes Organizacionais

terceiro setor no confundir com setor primrio (agricultura), secundrio (indstria) e tercirio (servios).
O administrador, com base nos objetivos organizacionais, avalia os diversos fatores e desenvolve
as estratgias necessrias para alcan-los. No entanto, esse profissional no tem apenas funo terica,
ele responsvel pela implantao de tudo o que planejou e, portanto, vai organizar, ou seja, definir e
adequar a empresa, por meio de programas e mtodos de trabalho, para executar o planejado. Porm,
para que o processo seja eficiente, necessrio direcionar as pessoas para que elas ajam segundo procedimentos estabelecidos.
Outra funo do administrador fazer com que a produtividade e os resultados sejam alcanados. Ele tambm ter a responsabilidade de controlar os processos e, para isso, necessrio que fiscalize
cada etapa produtiva, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produo, para
evitar desperdcios e prejuzos para a empresa.
Aps a avaliao e o controle, sempre surgem oportunidades de melhoria e, com isso, o ciclo de
produtividade se inicia novamente. Assim, importante o estudo e a compreenso de cada uma das
funes administrativas. Como visto, o incio desse processo a avaliao do mercado. Portanto, esse
estudo comear com uma anlise das principais tendncias atuais de mercado. Administrar, portanto,
consiste em conduzir organizaes, tendo como objetivo maior a produtividade e os resultados.
Por gesto de recursos entendem-se as seguintes funes:
::: planejar: com a especificao qualitativa, dimensionamento quantitativo, estimativas financeiras e previses temporais dos recursos envolvidos, para a consecuo de um objetivo;
::: organizar: com a otimizao quantitativa, econmica e temporal da aplicao de recursos,
para obteno de um produto ou servio, com zelo pela qualidade do resultado final;
::: controlar: com a verificao da correta aplicao dos recursos e dos requisitos especificados e
obtidos dos produtos e servios, conforme planejados;
::: avaliar: com a comparao dos requisitos especificados e os resultados (recursos aplicados,
produtos e servios obtidos), com a anlise de causas e efeitos de desvios relativos qualidade, quantidade, aos custos e prazos, com o intuito de aprimorar o prprio processo.
Os recursos bsicos geradores de riqueza a serem utilizados pelas organizaes e empresas e que
devem ser administrados de forma integrada e otimizada so:
::: recursos humanos: ou mo-de-obra, com a correta utilizao de suas habilidades e competncias, tanto fsicas como intelectuais, induzindo a motivao ao trabalho;
::: recursos naturais: ou matria-prima e insumos componentes; desde a sua obteno, tratamento, transformao, armazenamentos e movimentaes, at a obteno do produto ou
servio final;
::: recursos financeiros: ou capital; necessrio para compra e remunerao dos demais recursos,
cuja unidade monetria utilizada como mensuradora de resultados, no regime capitalista;
::: recursos informacionais: ou tecnologias de informao; para possibilitar a obteno de informaes dos diversos aspectos referentes atuao da empresa, construindo o conhecimento
necessrio e suficiente para poder tomar as decises que garantam o sucesso da organizao.

Administrao: definio e contextualizao

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A partir desse conceito de Administrao, podemos analisar seu desenvolvimento no tempo, desde os primrdios da sociedade humana.

A evoluo da sociedade humana1


Para uma melhor compreenso e contextualizao da importncia da Administrao, deve-se conhecer a histria da sociedade humana sob a tica especfica do seu desenvolvimento socioeconmico,
proporcionado pela produo de riquezas.
Em sua obra A Terceira Onda, publicada em 1985, o americano Alvin Toffler divide e analisa a sociedade humana em quatro diferentes estgios de civilizao, separadas entre si por trs grandes conjuntos de alteraes, que denominou ondas. As quatro Eras analisadas a partir dessa premissa so: a
Sociedade Primitiva, a Agrcola, a Industrial e a do Conhecimento.

Sociedade Primitiva
Nos seus primrdios, a Sociedade Primitiva era composta de humandeos, reunidos em grupos de
indivduos, que buscavam principalmente a autopreservao e o prprio sustento, por meio de atividades extrativistas de coleta, de caa e de pesca.
A espcie humana diferenciou-se dos demais animais pelo domnio do fogo e de armas, mediante o uso de sua inteligncia, ainda que rudimentar. O fogo permitiu superar suas limitaes de criatura
diurna, sujeita s ameaas de predadores noturnos, alm de possibilitar um maior aproveitamento de
vveres, antes rapidamente perecveis, pela conservao obtida com o uso do fogo. As armas possibilitaram a superao das suas limitaes anatmicas de fora fsica, permitindo dominar inimigos naturais
dotados de maior poder fsico.
Como seres gregrios, formavam tribos em migrao permanente na busca de alimentos e abrigo, o que no os permitia reunir e manter excedentes de produtos, tanto pela dificuldade de obteno
como de transporte. O poder era exercido pelos indivduos ou grupos mais bem dotados de fora fsica
e habilidade, em que o mais poderoso era o mais forte, seja individualmente (lder) ou coletivamente
(maior tribo).
Nessa poca, a informao j proporcionava certo poder, pois indivduos que detinham conhecimentos exclusivos podiam exercer um poder de dominao sobre os demais.
O recurso predominante dessa Era foi o poderio e a fora fsica (individual ou coletiva), com a sua
aplicao mais adequada, dependendo da habilidade e da competncia na utilizao do potencial fsico da mo-de-obra ou dos recursos humanos.

1 Este breve panorama histrico pode incorrer em algumas generalizaes histricas, justamente pela breviedade das exposies dos
argumentos. importante saber que as mudanas histricas ocorrem de forma processual e raramente se do em pouco tempo.

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Gesto das Funes Organizacionais

Sociedade Agrcola
Resultante das alteraes promovidas pela primeira onda de Toffler, a Sociedade Agrcola teve
incio quando o ser humano constatou ser possvel obter abrigo, vveres e seu sustento a partir da explorao de um determinado local, extraindo deste os recursos necessrios sua sobrevivncia.
Isso promoveu a fixao do homem terra, estabelecendo novos valores e paradigmas da civilizao. Estima-se que essa onda tenha se iniciado por volta de 8000 a.C.
Com a atividade de explorao da terra, alm da quantidade de vveres e recursos necessrios ao
seu consumo prprio, o homem passou a obter excedentes de produo, o que deu origem primeira
atividade econmica do escambo, trocando o produto que lhe sobrava por outro que porventura necessitasse. A troca de excedentes de produo por armas, roupas e outros produtos deu origem noo de
valores dos bens e ao comrcio que conhecemos hoje. Pela necessidade de fracionamento e portabilidade desses ativos e valores nasceu a moeda.
Essa Era foi caracterizada pela necessidade e ambio dos homens em deter as maiores extenses
territoriais possveis, pois isso representava maior poderio e riquezas. Foi nessa poca que se deram as
iniciativas de descobrimentos e de posse de novas terras, com as grandes navegaes e as guerras
para invadir e dominar terras alheias. Isso representava o aumento dos limites de extenso territorial e,
conseqentemente, maior poder e desenvolvimento econmico-social da sociedade a que pertenciam,
originando o conceito de naes.
A informao e o conhecimento tambm se fizeram presentes nessa sociedade, mediante conhecimentos e decorrentes poderes transmitidos, de forma seletiva e restrita, pelas sucessivas geraes de
castas dominantes dos nobres e religiosos, que detinham o poder de comando por saberem mais que
os outros.
O poder dessa Era foi determinado pelo domnio e explorao de extenses territoriais, pois representavam a fonte do fator predominante do desenvolvimento econmico-social da poca, os recursos naturais.

Sociedade Industrial
A segunda onda, conjunto de eventos que deu origem Sociedade Industrial, teve seu princpio
na tomada de conscincia dos indivduos de uma gama de informaes veiculadas pela mquina tipogrfica de Gutemberg, por volta do ano de 1450.
A popularizao das informaes, impulsionou o uso da sua criatividade e o aumento da capacidade dos indivduos para criar novas ferramentas e mquinas, o que deu origem ao fenmeno denominado Revoluo Industrial.
O desenvolvimento verificado pelo novo patamar de conscincia, inteligncia e conhecimento
dos indivduos, alm do desenvolvimento econmico, propiciou condies para o surgimento de novas
classes emergentes de indivduos: a burguesia e o proletariado consciente. Essa conscincia expandiuse ao campo social e poltico, dando origem a alteraes de poder e domnio, muitas vezes radicais,
como a Revoluo Bolchevique (1917).

Administrao: definio e contextualizao

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As mquinas e ferramentas inventadas nesse perodo possibilitaram a fabricao de bens de consumo em alta escala, que geraram uma nova modalidade de riqueza pela acumulao de capital, que
possibilitava a sua prpria reaplicao e multiplicao.
A informao, representada principalmente pelo saber fazer, j detinha uma parcela significativa
de representao do poder, mas a preponderncia era do capital, pois a posse dele que viabilizava
todas as iniciativas empreendedoras. Nascia o capitalismo.
Essa Era, prpria da Sociedade Industrial, teve seu incio no sculo XVIII perdurando at a primeira
metade do sculo XX, tendo como fator predominante o poderio financeiro, em que a gerao de riquezas e o desenvolvimento econmico e social das naes eram determinados pela posse e domnio de
recursos financeiros.

Sociedade do Conhecimento
A partir da Segunda Guerra Mundial (1939-1945), o domnio de informaes transformou-se definitivamente no fator preponderante de deteno do poder. O conflito demonstrou que uma disputa
depende fundamentalmente do domnio de informaes do oponente, do meio ambiente e dos recursos envolvidos em cada lado. A partir dessa constatao, houve investimentos macios no desenvolvimento de tecnologias aceleradoras do tratamento e processamento de informaes, que resultassem
rapidamente em conhecimentos que poderiam determinar a vitria ou a derrota, produzindo os prottipos de equipamentos que deram origem aos computadores digitais.
A terceira onda de Toffler, que deu origem Sociedade do Conhecimento, iniciou a partir da segunda metade do sculo XX, com a utilizao dessas tecnologias da informao por naes, empresas
e indivduos em todas as suas atividades, estabelecendo os novos paradigmas e valores que passaram
a determinar o seu desenvolvimento socioeconmico.
A sociedade atual caracteriza-se pelo poder exercido pelos que detm a informao e o decorrente conhecimento, utilizando-os como fator preponderante na gerao de riquezas. Com o cenrio
econmico mundial mostrando o acirramento na competio de mercados, os indivduos, empresas
e pases necessitam saber o que, como, onde, quando e quem para exercer suas atividades. Tero
maiores probabilidades de obter sucesso aqueles que detiverem mais conhecimento sobre o meio ambiente, mercado, concorrncia, produtos e servios existentes e necessrios. O fator determinante da
sociedade atual, caracterizando-se como o maior gerador de riquezas e impulsionador da economia
contempornea, constitudo pelos recursos informacionais.
Com a anlise temporal da evoluo da sociedade humana, sob o aspecto de gerao de riquezas
e de desenvolvimento econmico-social, podemos deduzir que parcelas da civilizao atual continuam
a exercer atividades tais como extrativismo, agricultura, pecuria, indstria e comrcio. Entretanto, o
recurso mais escasso de cada poca que tem determinado a preponderncia, o domnio e o poder de
cada uma das Eras.
Na Sociedade Primitiva o poder e a prosperidade eram dos guerreiros mais habilidosos e das tribos mais fortes; na Sociedade Agrcola eram os senhores feudais que tinham o domnio das maiores extenses territoriais; na Sociedade Industrial os dominadores eram os bares da indstria e banqueiros,

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Gesto das Funes Organizacionais

donos do capital; e na atual Sociedade do Conhecimento, o poder pertence aos indivduos e naes que
dominam e utilizam o conhecimento proveniente da Tecnologia da Informao.
Atualmente, quem detm uma informao ou saber valioso e nico pode, com relativa facilidade,
conseguir os demais recursos financeiros, naturais e humanos para viabilizar e ter sucesso em um empreendimento.

Os novos paradigmas da Sociedade do Conhecimento


As tecnologias de informaes digitais geram novos negcios e moldam o cenrio econmico
atual, com a computao e telecomunicao permeando todas as atividades humanas, desde a popularizao da telefonia, da televiso e da fotografia at a democratizao de acessos prpria informao
promovida pela internet, possibilitada pela convergncia dessas tecnologias.
Essa convergncia de tecnologias de computao e de telecomunicao e suas diferentes combinaes resultam em ferramentas que amplificam o poder da inteligncia individual e coletiva que,
somadas enorme facilidade de armazenamento e acesso a informaes, aceleram o ciclo virtuoso de
gerao de novos conhecimentos.
Esse cenrio atual de mudanas constantes de contextos poltico, social, tecnolgico e econmicoobriga os indivduos e empresas a um aprendizado permanente, somente vivel mediante o uso das
prprias tecnologias digitais que originaram esse estado de coisas.
Surgem, ento, os novos paradigmas que norteiam indivduos, empresas e naes, na Sociedade
do Conhecimento:
::: agilidade: todos os acontecimentos se sucedem em velocidade muito superior s pocas anteriores, muitas vezes de forma simultnea, o que exige uma agilidade de deciso e ao cada
vez maiores;
::: flexibilidade: as estruturas no perduram muito tempo, devido necessidade de adaptao
a novos contextos e exigncia de mercado;
::: qualidade: os nveis de exigncia do mercado e dos consumidores crescem com a comparabilidade possibilitada pela disseminao de informao;
::: produtividade: obrigatrio produzir mais com cada vez menos, decorrente da competitividade de mercados, reflexo da diminuio de distncias e barreiras e pelo prprio aumento
quantitativo da populao mundial.

O papel das organizaes na nova economia


Para assegurarem sua prpria sobrevivncia e desenvolvimento, as empresas e organizaes moldam-se a essa nova realidade dinmica e multidimensional, formulando objetivos que extrapolam o

Administrao: definio e contextualizao

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simples resultado econmico-financeiro e desempenhando importantes papis nos aspectos tcnicos,


sociais e at polticos da sociedade.

Aspecto tcnico-cientfico
A pesquisa e o desenvolvimento cientfico, antes restritos s instituies superiores de pesquisa
e ensino, so patrocinados ou efetuados pelas prprias empresas, pela urgncia em obter diferenciais
que lhes promovam a competitividade.

Aspecto social
A responsabilidade social e ambiental passa a ser uma prioridade das empresas que buscam
a permanncia em seus mercados de atuao, pois a conscincia das pessoas com que se relacionam aumentou, e elas no admitiriam empresas predadoras, poluidoras e irresponsveis com o
meio ambiente.

Aspecto poltico
O poder das organizaes e empresas, como agentes de desenvolvimento e de bem-estar de uma
comunidade em que atuam ou venham a atuar, confere-lhes uma importncia poltica mpar, com responsabilidade direta sobre ndices econmicos e sociais de uma comunidade e at mesmo de naes.

Atividades
1.

Dentro do seu crculo de conhecimento, identifique profissionais e/ou empresas que ainda hoje
atuem nas atividades principais de cada uma das quatro Eras do livro A Terceira Onda, de Toffler:
Sociedade Primitiva:
Sociedade Agrcola:
Sociedade Industrial:
Sociedade do Conhecimento:

2.

Relacione os novos paradigmas da Sociedade do Conhecimento (primeira coluna) com os


resultados de sua aplicao na empresa (coluna da direita).
a) Agilidade

) Empresa com produtos e servios melhores que os da concorrncia.

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Gesto das Funes Organizacionais

b) Flexibilidade
( ) Empresa com custos e preos inferiores aos da concorrncia, podendo
oferecer mais por menos.
c) Qualidade
( ) Empresa que trabalha com diversos produtos, adequados individual-
mente a cada consumidor.
d) Produtividade ( ) Empresa mais rpida nas respostas s necessidades do mercado e do
consumidor.

Assinale a seqncia obtida das respostas, na ordem, de cima para baixo:


a) B, C, D, A
b) C, D, A, B
c) B, C, A, D
d) C, D, B, A
e) A, D, B, C

3.

Assinale V para verdadeira ou F para falsa nas frases abaixo, a respeito do papel das empresas na
Nova Economia, de acordo com o seu entendimento:
((

As empresas substituram completamente as instituies de pesquisa e Ensino Superior


nos estudos e desenvolvimentos cientficos, como fonte de diferenciais competitivos de
mercado.

((

A responsabilidade social um atributo fundamental para as empresas se firmarem no


mercado e nas comunidades em que atuam, pela sua interferncia na qualidade de vida.

((

O poder poltico das organizaes empresariais tem aumentado consideravelmente devido


sua influncia no desenvolvimento econmico-social de uma cidade, estado ou nao.

Assinale a seqncia correta das respostas, na ordem, de cima para baixo:


a) V, V, F
b) F, V, V
c) V, F, V
d) F, F, V
e) F, F, F

Ampliando conhecimentos
Para saber mais sobre a Sociedade do Conhecimento, suas tendncias e o papel das empresas e
organizaes nessa nova realidade podem ser consultadas as seguintes obras:

Administrao: definio e contextualizao

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HOPE, Jeremy; HOPE, Tony. Competindo na Terceira Onda: os dez mandamentos da era da informao.
Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Aborda a estratgia, o valor para o cliente, a gesto do conhecimento, organizao em rede, foco
no mercado, contabilidade gerencial, controle e empowerment, ativos intelectuais, produtividade e a
transformao permanente.
TAPSCOTT, Don; LOWY, Alex; TICOLL, David. Plano de Ao para uma Economia Digital: prosperando
na nova era do e-business. So Paulo: Makron, 2000.
Aborda as novas regras da concorrncia empresarial, a transformao em diversos setores de atuao, a viabilizao de empresas ligadas em rede e a governana corporativa no sculo XXI.
NAISBITT, John. Megatendncias. So Paulo: Abril, 1983.
Relata as dez grandes transformaes que j ocorreram ou esto ocorrendo na sociedade
moderna.

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Gesto das Funes Organizacionais

Evoluo da Administrao
O propsito de compreender a essncia da evoluo do pensamento administrativo no passar
dos anos, pelos estudos dos principais autores e suas teorias, o de possibilitar suas aplicaes, devidamente contextualizadas s organizaes da Sociedade do Conhecimento, quando as circunstncias
assim determinarem.

Primrdios
A Administrao a gesto de uma organizao composta de indivduos, aplicando os recursos
disponveis com a finalidade de atingir determinados objetivos. Sempre foi assim ao longo do tempo.
Quando os homens se associavam, o responsvel pela liderana estruturava o grupo e dividia as
atividades complexas em tarefas mais simples, a serem executadas em determinado prazo.
Dos registros antigos, em xodo 18, Jethro, sogro de Moiss, teve uma funo prxima a um consultor de administrao, na concepo contempornea do termo, quando recomendou uma estrutura
organizacional de sua tribo, com a diviso de tarefas e de responsabilidades com chefes de mil, de cem,
de cinqenta e de dezenas de indivduos.
Antes disso, os Sumrios, na Mesopotmia, 5000 a.C., registravam e dividiam suas atividades comerciais. A construo das pirmides no Egito certamente exigiu um processo de planejamento e controle da execuo sofisticado. Isso tambm foi necessrio na construo das Muralhas da China, onde
tambm foi implantado um sistema de governo para o imprio, chamado de Constituio de Chow
(1100 a.C.), que determinava os servios e os deveres de todos os servidores do imperador, desde o
primeiro ministro at os criados domsticos, alm de estruturar o controle de arrecadao dos impostos e tributos, e suas aplicaes. Tambm na China, os oito regulamentos das Regras de Administrao
Pblica de Confcio j estabeleciam a utilizao de princpios para a gesto de um povo.
Na Grcia, diversos filsofos se preocuparam com a Administrao como Scrates, que a considerou como habilidade pessoal associada ao conhecimento e experincia. Plato, em seu texto A
Repblica, props uma forma democrtica de gesto de uma cidade. Aristteles, seu seguidor, escreveu
A Poltica, que falava sobre a plis e distingue as diferentes formas de gesto pblica: a monarquia ou

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Gesto das Funes Organizacionais

governo de um s, a aristocracia ou governo da elite e a democracia ou governo do povo; salientando


que as trs formas poderiam se deteriorar.
O Imprio Romano foi um grande exemplo da gesto organizada, pela sua implantao das vias
(estradas) que davam acesso Roma, alm do abastecimento pelos aquedutos de coleta de distribuio
de gua e pela organizao exemplar de seus exrcitos, que possibilitou sustentar o imprio por mais
de mil anos.
Durante a Idade Mdia, surgiram as primeiras corporaes com estruturas similares s atuais empresas, exigindo conhecimento cada vez maior e preocupao com a administrao delas. Associados
com o crescimento das cidades e o incremento do processo de industrializao, promovida pela utilizao de teares, metalurgia e, principalmente, a mquina a vapor inventada por James Watt em 1776, foram desenvolvidos processos que ampliavam a capacidade de produo de bens em srie, aumentando
a necessidade de gesto.
A partir do final do sculo XVIII, a industrializao se disseminou no que se chamou Revoluo
Industrial, despertando o interesse pelo maior aprofundamento e estudo da Administrao, proporcionando o desenvolvimento do pensamento sobre a gesto das organizaes.
A histria da Administrao como cincia inicia com uma abordagem tcnica, quantitativa e impessoal do trabalho e seus resultados, sem maiores consideraes com o ser humano, suas necessidades e anseios. Em um movimento pendular e reacionrio que vai ao outro extremo, sucedida por outra
abordagem, que privilegia o trabalhador e suas necessidades para, finalmente, se equilibrar em uma
viso sistmica do todo, considerando todas as variveis com as suas devidas importncias.
Nos textos a seguir, os pesquisadores da cincia da Administrao de todas as pocas foram agrupados em trs grandes abordagens, com o objetivo de compreender o desenvolvimento temporal do
conjunto e a contribuio de cada autor, permitindo entender e aplicar seus conhecimentos nas organizaes. Esses agrupamentos permitem resumir e simplificar o estudo da histria da Administrao,
mas os conceitos podem ser encontrados de forma mais detalhada, reunidos em diferentes critrios e
formas, em outras obras. O importante o entendimento dos conhecimentos e contedos relevantes,
desenvolvidos por cada pesquisador a seu tempo.

Abordagens clssica e cientfica


A Era da Industrializao, que provocou uma maior necessidade de gesto, teve duas fases.
A primeira, ocorreu entre 1780 e 1860. Foi considerada a fase do carvo e do ferro, pois um era
fonte energtica e outro matria-prima bsica. Nesta poca, os artesos se transformaram em operrios, provocando grandes migraes para as cidades com indstrias. Os transportes foram revolucionados com o vapor em trens, navios e veculos terrestres, e as comunicaes se transformaram com o
telgrafo. A segunda fase, entre 1860 e 1919, teve a eletricidade e os derivados de petrleo como novas
fontes energticas e o ao como nova matria-prima; as mquinas utilizadas no processo de fabricao
foram automatizadas, exigindo operrios mais especializados e menos braais. As grandes inovaes da
poca foram o automvel, o avio, o telefone e o rdio. O capitalismo se consolidou com o surgimento
das grandes corporaes como a Ford, Standard Oil, United States Steel, General Eletric, Siemens, Dupont, Volvo, Renault e outras.

Evoluo da Administrao

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O predecessor de todos os estudos modernos a partir do sculo XVIII foi o economista escocs
Adam Smith (1723-1790). Em sua obra Riqueza das Naes, Smith disse que a prosperidade de uma nao resultado do trabalho dos indivduos, executado segundo seus interesses particulares. Lanando
as sementes de uma economia liberal, com as primeiras preocupaes sobre a eficincia e produtividade, afirmou que isso se configuraria na mo invisvel de mercado. Esses princpios precipitaram e
impulsionaram os estudos analticos e cientficos para a melhoria do trabalho.
Dentre os estudiosos, destaca-se Frederick Winslow Taylor (1856-1917), engenheiro mecnico
norte-americano que teve como foco principal o estudo do posto de trabalho, as tarefas e a sua produtividade. Taylor foi um dos pioneiros da Administrao Cientfica, com seus estudos e publicao de
livros, tais como Um Sistema de Pagamento por Pea (A Piece-Rate System), em 1895; Administrao de
Oficinas (Shop Management), em 1903; e Princpios da Administrao Cientfica (The Principles of Scientific
Management), em 1911.
As pesquisas de Taylor visavam eliminar os desperdcios e as perdas sofridas pelas indstrias e, assim, elevar os nveis de produtividade, com a aplicao de mtodos e tcnicas cientficas. Efetuou estudos
sobre racionalizao do trabalho do operrio mediante observao dos tempos e movimentos das suas
atividades, analisando cada tarefa e decompondo seus movimentos e processos de trabalho, concluindo
que o operrio mdio produzia menos que potencialmente era capaz. Esses estudos permitiram:
::: eliminar o desperdcio de esforos e de movimentos inteis, com a adaptao dos operrios
tarefa;
::: definir mtodos e estabelecer normas para a execuo do trabalho, facilitando o treinamento
dos operrios e melhorando a eficincia e o rendimento da produo, pela especializao das
atividades;
::: distribuir uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta ou de excesso de
trabalho;
::: estabelecer uma base uniforme para salrios eqitativos e prmios de produo (TAYLOR,
1970, p. 91).
Props tambm a ampliao da tarefa de gesto, com a definio dos princpios de administrao
do trabalho, estabelecendo a diviso de autoridade e responsabilidade dentro da empresa e a distino
entre tcnicas do trabalho e princpios da gesto.
No livro Princpios de Administrao Cientfica, para a coerncia da aplicao dos seus enunciados,
estabelece que a racionalizao do trabalho operrio deve ser acompanhada de uma estruturao geral
da empresa. Prope substituir a improvisao e o empirismo prtico pela cincia, com a cooperao
ntima da administrao com os trabalhadores.
Os Princpios de Administrao Cientfica, para Taylor, so:
::: Princpio do planejamento;
::: Princpio do preparo;
::: Princpio do controle;
::: Princpio da execuo (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006, p. 56).
Como um dos diversos seguidores de Taylor, Frank Bunker Gilbreth, juntamente com sua esposa,
a psicloga Lillian Moller Gilbreth, publicou em 1911 o livro Estudo dos Movimentos (Motion Study), com

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Gesto das Funes Organizacionais

a anlise dos movimentos humanos elementares. Os dois tambm publicaram, em 1912, o livro Introduo Administrao Cientfica (Primer of Scientific Management), priorizando o estudo dos movimentos
em detrimento dos tempos, a nfase de Taylor. Em 1916, j preocupados com o trabalhador, publicaram
o Estudo da Fadiga (Fadigue Study), complementando a administrao cientfica com a viso da psicologia industrial.
Contemporneo de Taylor, Henry Fayol (1841-1925), engenheiro de minas e terico de gesto,
de origem francesa, nascido em Constantinopla, efetuou estudos com nfase nas organizaes e sua
estrutura como um todo, centrando a ateno no papel da gesto e nas qualificaes dos gestores. O
seu trabalho foi importante por introduzir o papel dos gestores como supervisores do trabalho dos subordinados e por analisar a forma mais eficaz para uma empresa se organizar nos seus diversos nveis.
Fayol foi o pai da idia da organizao estrutural das empresas por funes, identificando seis
funes ou reas bsicas de uma empresa: produo, comercial, financeira, contabilidade, administrativa e segurana. Estruturou as atividades gerenciais em: Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e
Controlar (POCCC). Os Princpios Gerais de Administrao, segundo Fayol (1970, p. 40), so:
::: diviso do trabalho: produzir mais e melhor, obtendo o mximo rendimento, individual e
coletivo, nos trabalhos, tendo como conseqncia a especializao das funes e a separao
dos poderes;
::: autoridade e responsabilidade: o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. No
se aceita autoridade sem responsabilidade, recompensa ou penalidade, que acompanham o
exerccio do poder;
::: disciplina: consiste na obedincia, na assiduidade, na atividade, na presena e nos sinais exteriores de respeito, demonstrados segundo as convenes estabelecidas entre a empresa e
seus agentes;
::: unidade de comando: para a execuo de um ato qualquer, um agente deve receber ordens
de um s chefe;
::: unidade de direo: um s chefe e um s programa conjunto de operaes que visam ao
mesmo objetivo, para a unidade de ao, coordenao de foras e convergncia de esforos
de uma empresa;
::: subordinao do interesse particular ao interesse geral: o interesse de um agente ou um
grupo de agentes no deve prevalecer ao interesse da empresa;
::: remunerao do pessoal: prmio pelo servio prestado. Deve ser eqitativa e, tanto possvel, satisfazer, ao mesmo tempo, ao pessoal e empresa; deve encorajar o zelo, recompensando o esforo til e evitando excessos de remunerao. Em 1907, considerou-se a participao
dos operrios no lucro da empresa;
::: centralizao: a centralizao em si no um sistema de administrao, pode ser adotado ou
abandonado vontade dos dirigentes ou das circunstncias, o importante encontrar o limite
favorvel empresa, seu porte e a ocasio;
::: hierarquia: os nveis de chefes, que vo da autoridade superior aos agentes inferiores, por
onde passam todas as comunicaes superiores a todos os agentes, orientando os objetivos
e outras informaes;

Evoluo da Administrao

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::: ordem: um lugar para cada pessoa ou objeto e cada pessoa ou objeto em seu lugar;
::: eqidade: resultado da combinao de benevolncia com justia;
::: estabilidade do pessoal: um agente precisa de tempo para iniciar-se em uma nova funo e
chegar a desempenh-la bem, admitindo-se que seja dotado das aptides necessrias;
::: iniciativa: possibilidade de conceber e executar um projeto ou ao;
::: unio do pessoal: a harmonia e a unio do pessoal de uma empresa so grande fonte da vitalidade para ela. necessria para evitar a diviso de pessoal e o abuso nas comunicaes.
Outro empreendedor da escola Clssica e Cientfica foi Henry Ford (1863-1947), que foi seguidor de Taylor e aplicou a Administrao Cientfica linha de produo na indstria automobilstica,
potencializando a produo em srie. O seu primeiro carro, o modelo A, construdo em 1896, com 600
unidades vendidas no primeiro ano, viabilizou e deu origem sua empresa, em 1903. Em 1908, iniciou
a fabricao do modelo T, que vendeu 15 milhes de unidades entre 1908 e 1927. Os seus primeiros
investimentos em internacionalizao foram na Frana (1908) e no Reino Unido (1911).
Com a aplicao da linha de produo, estabeleceu os seguintes princpios:
Princpio de produtividade o mximo de produo em um determinado perodo de tempo.
Princpio de intensificao aumentar a velocidade de giro do capital, visando pouca imobilizao.
Princpio de economicidade reduzir ao mnimo o volume de matria-prima em transformao,
definindo que tempo energia humana e o estoque intil representa capital imobilizado. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006. p. 75).
Com a filosofia de produo em massa, a preos baixos, pagando altos salrios e com organizao
eficiente do trabalho, obteve maior rapidez de fabricao, reduzindo o tempo de montagem de cada
carro em sua linha de produo, de 10 a 11 horas para 84 minutos.
Para Ford (apud CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006. p. 72), as condies de trabalho para a
Administrao cientfica so:
a) Adequao de ferramentas e equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa.
b) Arranjo fsico otimizado de mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo.
c) Melhoria do ambiente fsico de trabalho para evitar que problemas de rudo, ventilao, iluminao e conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador.
d) Projeto e uso de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, contadores e
utenslios para reduzir movimentos inteis.
Concomitantemente, na Europa do incio do sculo XX, surge a escola burocrtica, uma teoria
administrativa paralela s demais, aplicada a organizaes complexas, tais como governos. Max Weber
(1864-1920) foi seu grande representante, dando nfase organizao como um todo, buscando a racionalidade impessoal no sistema administrativo, fundamentado nos tipos de relacionamentos humanos.
Com formao em Sociologia, elaborou o estudo da burocracia nas organizaes, principalmente
governamentais, considerando o modelo organizacional burocrtico como o ideal, com regras rgidas e
estruturado por sistemas de controle e hierarquias em que predominam normas impessoais e racionais.

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Gesto das Funes Organizacionais

O livro Teoria da Organizao Social e Econmica (The Theory of Social and Economic Organization) expe
as principais caractersticas da sua Sociologia da Burocracia:
a) O homem organizacional o homem flexvel para o desempenho de vrios papis simultneos dentro da organizao, tipo de personalidade adequada sociedade moderna. Resistente s frustraes, dedicado de forma irrestrita ao cumprimento de suas tarefas;
b) Diviso do trabalho desmembrar as atividades complexas em tarefas simples, de modo que
qualquer pessoa possa executar num tempo mnimo;
c) Hierarquia da autoridade cadeia rgida de comando;
d) Racionalidade os membros da organizao so selecionados com base na qualificao tcnica para um desempenho adequado, as promoes ocorrem por desempenho e capacitao.
e) Regras e padres as decises gerenciais so guiadas por regras, disciplina e controles, relacionados conduta dos deveres oficiais, aplicados de forma impessoal tanto aos empregados
da organizao como aos clientes e usurios fora dela;
f ) Compromisso profissional os administradores trabalham por salrios fixos e no so donos
dos negcios que administram, so treinados visando a melhor qualificao e alcance da eficincia organizacional;
g) Registros escritos para estabelecer a continuidade organizacional e uniformidade de ao,
possibilita registros de detalhes das transaes da organizao;
h) Impessoalidade todos os funcionrios devem seguir as mesmas regras e serem avaliados da
mesma forma, de maneira a no permitir aos superiores consideraes pessoais ou emocionais para ajustar avaliaes. (MAXIMIANO, 2006, p. 134).

Abordagem humanstica e comportamental


A abordagem humanstica e comportamental da Administrao, como reao nfase anterior
concentrada apenas nos aspectos tcnicos e formais, enfatizou os aspectos sociolgicos e psicolgicos
do trabalho.
Essa abordagem privilegia o lado humano das organizaes e nasceu como oposio viso mecanicista e operacional da abordagem Cientfica e Clssica, evidenciando a existncia de outros aspectos humanos do trabalhador, importantes para a produtividade nas organizaes.
Os primeiros estudos voltados ao homem nas organizaes pelo seu contexto social foram efetuados pela norte-americana Mary Parker Follet (1868-1933). No incio do sculo XX, no seu livro Administrao Dinmica (Dynamic Administration), Follet explanava sobre o trabalho em grupo e a responsabilidade
individual. O humanismo do seu trabalho era o oposto das vises puramente cientficas de Taylor e outros, voltados somente ao trabalho, e no ao homem. Follett baseou-se nas pessoas como componente
central das organizaes, explorando os conceitos de gesto do conflito e de tcnicas de liderana, desenvolvendo os primeiros conceitos de gesto participativa e de responsabilizao individual.

Evoluo da Administrao

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Muitos autores consideram a Experincia de Hawthorne, de Elton Mayo (1880-1949), como incio
da abordagem humanstica e comportamental. Essa experincia consistiu em uma pesquisa desenvolvida na fbrica da Western Electric Company, em Hawthorne (Chicago-EUA), onde foram desenvolvidos
os principais conceitos e fundamentos da escola humanstica. O principal objetivo desse estudo era
estabelecer as ligaes entre a motivao e o resultado final do trabalho dos empregados, concluindo
que fatores humanos influenciam decisivamente no desempenho das tarefas.
Iniciou quando a Western Electric Company, aplicando os diversos princpios e tcnicas de gesto
cientficas, verificou muita insatisfao e discrdia entre seus funcionrios e convocou um grupo do Conselho Nacional de Pesquisa da Academia Nacional de Cincias, liderado por Elton Mayo, em 1924, para
estudar o problema. Esse grupo efetuou uma srie de experincias para pesquisar a relao entre o ambiente fsico e o desempenho. Interrompido pela Primeira Guerra Mundial, retornou e foi concludo em
1932, analisando a relao existente entre a intensidade da iluminao e a produtividade, com mulheres
que executavam um trabalho manual no setor de montagem de rels telefnicos daquela indstria.
As concluses da experincia de Hawthorne, que iniciou estudando os fatores fisiolgicos no trabalho e desvendou a importncia dos relacionamentos e comportamentos sociais e emocionais dos
trabalhadores, geraram os princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas, que veio a se formar
logo em seguida:
a) Nvel de produo resultante da integrao social do trabalhador, sua disposio para o
trabalho e seu nvel de produo maior quanto mais integrado socialmente no grupo de
trabalho ele for;
b) Comportamento social trabalhadores no agem ou reagem isoladamente, mas como membros de grupos. Eventuais desvios de comportamento por um indivduo podem ser retaliados
pelo grupo que participa;
c) As recompensas e sanes sociais as pessoas so avaliadas pelos prprios grupos em que
participam, sendo consideradas como boas colegas se o seu comportamento se alinha s normas e padres estabelecidos pelo grupo, caso contrrio elas so consideradas pssimas colegas ou desleais;
d) Grupos informais a empresa uma organizao social composta de diversos grupos sociais
informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal estabelecida pela
direo. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensa e sanes sociais;
e) As relaes humanas a compreenso da natureza das interaes sociais dentro das organizaes, em face do grande nmero de grupos, que permite ao administrador melhores
resultados de seus subordinados;
f ) O contedo do trabalho o contedo e a natureza do trabalho tm enorme influncia sobre
o moral do trabalhador, onde a repetitividade e especializao do trabalho no a forma mais
eficiente de diviso do trabalho, pois durante a experincia, percebeu-se que os operrios
mudavam de lugar vrias vezes para quebrar a monotonia.
g) nfase nos aspectos emocionais os fatores emocionais no-planejados e mesmo irracionais
do comportamento humano passam a merecer mais ateno. (CHIAVENATO, 2003, p. 64).

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Gesto das Funes Organizacionais

A experincia de Hawthorne estabeleceu a definio do Homem Social:


a) Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com diferentes sentimentos, desejos e temores;
b) As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias por
meio dos grupos com os quais interagem;
c) O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de superviso e
liderana;
d) As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. (CHIAVENATO, 2003, p. 65).
Outros pesquisadores desenvolveram estudos com base nessas concluses, dentre eles destacam-se Abraham Maslow (1908-1970) e Douglas McGregor (1906-1964). Maslow foi um psiclogo
comportamental norte-americano que ficou conhecido pela publicao da Hierarquia das Necessidades
Humanas, em 1943, estabelecendo a existncia de uma pirmide de necessidades no ciclo de vida das
pessoas, constituda por necessidades fisiolgicas (calor, abrigo, comida), de segurana, de socializao,
de auto-estima e de auto-realizao.
Auto-realizao
Auto-estima
Necessidades sociais
Necessidades de segurana
Necessidades fisiolgicas
Pirmide das necessidades humanas (MASLOW)

Douglas McGregor, nascido em Detroit, doutor em Psicologia por Harvard, desenvolveu as teorias
de motivao X e Y. A teoria X considera que as pessoas so preguiosas e necessitam de motivao,
encarando o trabalho como um mal necessrio para ganhar dinheiro. A Y diz que as pessoas gostam,
querem e necessitam trabalhar. O argumento contra as teorias X e Y o fato delas serem opostas e
mutuamente exclusivas. Para contornar isso, antes da sua morte, McGregor estava desenvolvendo a
teoria Z, que consolida as teorias X e Y nos princpios de emprego para a vida, preocupao com os empregados, controle informal, decises por consenso e bom fluxo de informaes do topo para baixo na
hierarquia. O seu livro mais conhecido O Lado Humano da Empresa (The Human Side of Enterprise).
Uma teoria relevante da segunda metade do sculo XX, desenvolvida por Leland Bradford, o
Desenvolvimento Organizacional (DO), seguidora da Teoria Comportamental, mas j direcionadas para
a abordagem sistmica. O conceito de DO aborda os conceitos de mudana ambiental e de capacidade
adaptativa da organizao essa mudana, considerando basicamente quatro variveis:
a) o meio ambiente, focando eventos como a sua turbulncia, as exploses do conhecimento, da tecnologia, das comunicaes e o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais;

Evoluo da Administrao

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b) a organizao, com impacto da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;
c) o grupo social, com os aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos;
d) o indivduo, ressaltando as motivaes, atitudes, necessidades (CHIAVENATO, 2003, p. 189).
Os autores do DO adotam uma posio contrria ao conceito tradicional de organizao como sistemas mecnicos, salientando as diferenas fundamentais existentes para os sistemas orgnicos propostos.

As diferenas entre sistemas mecnicos e sistemas orgnicos de DO


Sistemas mecnicos
:: nfase exclusivamente individual e nos cargos da
organizao, com hierarquia formal;

Sistemas orgnicos
:: nfase nos relacionamentos entre e dentro dos
grupos;

:: relacionamento do tipo autoridade;

:: confiana e crena recprocas;

:: obedincia;

:: interdependncia e responsabilidade compartilhada;

:: adeso delegao e responsabilidade dividida;

:: participao e responsabilidade multigrupal;

:: rgida diviso do trabalho, superviso hierrquica;

:: tomada de decises descentralizada;

:: tomada de decises centralizada;

:: amplo compartilhamento de responsabilidade e de

:: controle rigidamente centralizado;


:: soluo de conflitos por meio de represso;
:: soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou

controle;
:: soluo de conflitos por meio de negociao ou de
soluo de problemas.

hostilidade.

Abordagem sistmica e contingencial


A escola cientfica ou clssica prega uma gesto que concebe o homem apenas como pea de
uma grande mquina, a empresa, atravs do uso racional da sua fora de trabalho. A escola burocrtica,
foi caracterizada pela rigidez e a impessoalidade e, por outro lado, a escola das relaes humanas teve
como fundamento as pessoas e as relaes humanas. Diante dessa ambigidade, Amitai Etizioni, Blau e
Scott, entre outros, criam uma linha de pensamento para fazer a ligao entre as duas escolas, gerando
o que alguns autores chamam de Escola Estruturalista.
Essa linha de pensamento procurava utilizar os conceitos das escolas anteriores para racionalidade da diviso do trabalho, considerando a existncia de pessoas e grupos informais; surge, a partir
desses conceitos, a utilizao do objetivo como fator agregador do pensamento, que seria mais tarde
plenamente utilizado pela Escola Neoclssica.

CARAVANTES (2006, p. 167).

Pesquisadores de DO consideram que alterar a estrutura organizacional no suficiente para


mudar uma organizao e que a nica maneira vivel de evoluir uma organizao, assegurando a sua
sobrevivncia e o seu desenvolvimento, modificar a cultura e o clima. Entende-se por cultura os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham, e o clima como o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica de cada uma.

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Gesto das Funes Organizacionais

A Teoria Geral de Sistemas (TGS) foi lanada em 1937 por Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972), a
partir da constatao de que certos princpios gerais e alguns especficos eram vlidos e aplicveis a
diferentes ramos da cincia. Essa teoria foi aplicada na cincia da Administrao na dcada de 1960, por
sintetizar e integrar as teorias anteriores. So pressupostos da TGS:
a) H uma afinidade geral em tudo no sentido de integrao cientfica, natural e social.
b) Essa integrao parece se basear numa Teoria Geral de Sistemas exata, nos campos no-fsicos
da cincia.
c) Com o desenvolvimento de princpios unificadores que atravessam transversalmente o universo das cincias individuais, essa teoria contribui para a unidade da cincia.
d) A TGS pode levar integrao, fundamental na educao cientfica. (MAXIMIANO, 2006, p. 354).
Nessa teoria, entende-se como sistema qualquer entidade, conceitual ou fsica, composta de partes inter-relacionadas, interatuantes ou interdependentes, voltada a realizar determinados objetivos.
A finalidade da TGS na Administrao o de detalhar o sistema organizacional como um todo,
com seu ambiente, sua finalidade, sua estrutura e os recursos disponveis para as aes empresariais.
O enfoque sistmico considera trs elementos interdependentes no esquema de um sistema organizacional: entradas, processos e sadas, com realimentaes (feedbacks) de informaes para aperfeioar o prprio funcionamento, cercados pelo meio ambiente, provocando mudanas que afetam o
sistema como um todo.
Meio Ambiente

Entrada

Processo de Transformao

Sada

Algumas foras externas, provenientes do meio ambiente onde atuam, podem interferir no desempenho do sistema organizacional como um todo: empresas concorrentes, o Estado nas reas poltica e legal, a economia e o sistema financeiro, o desenvolvimento tecnolgico, a educao e a cultura, e
a preocupao da sociedade com a ecologia.
Estudiosos da Administrao consideram a Teoria Geral de Sistemas um marco, por possibilitar a
integrao de muitas reas do conhecimento e proporcionar as vises e estudos do todo ou das partes
e aspectos especficos das organizaes.
Na abordagem sistmica, destaca-se a escola da Qualidade Total, aplicada nas empresas e na sociedade como um todo. A preocupao com a qualidade existe desde a Antiguidade, na inspeo visual
de qualidade dos produtos realizada de forma artesanal e em pequena escala pelos prprios artesos
fabricantes. Com o desenvolvimento da industrializao e o aparecimento da produo em massa, passou a ser baseado em sistemas de inspees mais rigorosos, nos quais um ou mais atributos e funcionalidades do produto eram examinados, medidos ou testados, a fim de garantir sua qualidade.

Evoluo da Administrao

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Nessa escola, o pesquisador W. Edwards Deming (1900-1993), para impedir que os produtos defeituosos fossem produzidos, prope o estudo analtico da variabilidade dos problemas relacionados
qualidade mediante amostragens estatsticas, em substituio ao trabalhoso processo de inspeo de
100% das peas. Aps a Segunda Guerra, em 1945, Deming foi encarregado de reestruturar a indstria
japonesa, realizando palestras sobre o controle da qualidade. Os japoneses aprenderam a lio, mas o
Ocidente ignorava os seus ensinamentos. Seu principal livro foi Saia da Crise (Out of the Crisis).
Outro estudioso da qualidade foi Joseph M. Juran, romeno, nascido em 1904, formado em Engenharia Eletrnica. Em seu livro Manual de Controle de Qualidade (Quality Control Handbook) ensina que a
qualidade no pode ser delegada, mas tem que ser o objetivo de cada empregado e de seu grupo.
Em 1953, visitou o Japo, observou as prticas japonesas e formou os gestores e engenheiros no
que designou de gesto da qualidade. Estabeleceu o que se conhece hoje por Trilogia de Juran:
I. Planejamento da qualidade, com a especificao e desenvolvimento de produtos conforme o
cliente necessita;
II. Controle de qualidade, mantendo o processo planejado para atingir as metas operacionais;
III. Melhoramento da qualidade, com o estudo, criao e obteno de nveis superiores de desempenho.
(CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006, p. 184).

A fase seguinte foi a de Garantia da Qualidade, quando o conceito da preveno se expandiu,


incluindo conceitos, habilidades e tcnicas gerenciais, com grandes movimentos, tais como programa
Zero Defeitos, Tcnicas de Confiabilidade, Quantificao dos Custos da Qualidade e Controle Total da
Qualidade.
O programa de Zero Defeitos foi desenvolvido e lanado por Philip Crosby (1926-2001) em 1979,
quando lanou a obra Qualidade Grtis (Quality is Free), um clssico do movimento da qualidade que
vendeu mais de 2,5 milhes de cpias e foi traduzido para 15 lnguas. Em 1996, lanou um novo livro,
intitulado Qualidade Continua Gratuita (Quality is Still Free), apresentando um programa de zero defeito
que pode reduzir o custo total da qualidade. Isso est resumido em seus princpios de gerenciamento
da qualidade:
::: Qualidade conformidade s exigncias.
::: Preveno no inspeo.
::: No existe problema de qualidade.
::: Padro de desempenho deve ser zero defeito. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006, p. 195).
O resultado dessa preocupao foi o Controle da Qualidade Total (Total Quality Control TQC), nascido nos EUA e aperfeioado no Japo. um sistema de gerenciamento que envolve todos os conceitos
e tcnicas relevantes qualidade. O seu significado :
::: total o controle de qualidade dito total por envolver todas as pessoas e ser exercido em
todos os lugares da empresa, envolvendo todos os nveis e todas as unidades;
::: qualidade o produto ou servio o conjunto de caractersticas, intrnsecas ou extrnsecas,
concretas ou abstratas, que fazem com que o consumidor ou usurio o prefira, e deve ser garantida em seu desenvolvimento, projeto, produo, distribuio e ps-venda;

30

Gesto das Funes Organizacionais

::: controle o processo est sob controle quando as causas de no-conformidade esto dominadas, ou seja, o processo produz os resultados desejados. Seu significado diferente de
fiscalizao ou limitao.
Complementando a viso sistmica, a abordagem Contingencial, como se refere o prprio nome,
ensina a administrar sobre as imprevisibilidades do mercado, convivendo com a incerteza e a dvida,
situao comum na poca atual. O ambiente empresarial est cada vez mais competitivo e turbulento,
os cenrios presente e futuro esto cada vez mais difceis de serem previstos, exigindo dos gestores a
capacidade de adaptar rapidamente a organizao a novas circunstncias. Os pesquisadores da Teoria Contingencial se preocuparam em estudar o assunto para tentar explicar como melhor administrar
num ambiente de mudana permanente.
A abordagem Sistmica e Contingencial utilizada para a anlise do todo, considerando o comportamento das organizaes em contexto de mudanas, com diversos autores se destacando nos estudos de aspectos e de estilos especficos de gesto, todos voltados para que as empresas possam ter
sucesso no ambiente da nova economia prpria da Sociedade do Conhecimento.

A Administrao contempornea
Atualmente, o estudo da cincia da Administrao abrange um imenso leque de setores e ramos de atuao das organizaes, analisando e propondo solues para seus diferentes aspectos e
peculiaridades. Dentro da viso sistmica em um ambiente altamente diversificado, surgem diversos
pesquisadores especializados e generalistas atuais, como Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), filsofo
e administrador austraco. Ele o principal pensador das teorias da Administrao no sculo XX e incio
do XXI, considerado o pai da Administrao Moderna. Sua obra abrangente, tendo escrito sobre tudo
o que os executivos fazem, pensam e enfrentam, sendo discutida, analisada, estudada nas empresas e
nas universidades. Doutor em Direito Pblico e Internacional na Universidade de Frankfurt (Alemanha),
Drucker dividiu o trabalho dos gestores em seis tarefas: definir objetivos, organizar, motivar, comunicar,
avaliar e desenvolver pessoas.
Escreveu o primeiro livro, O Conceito de Corporao (Concept of the Corporation), em 1946, baseado em estudos sobre a General Motors, mas foi com Prtica da Administrao (The Practise of Management), em 1954, que props a gesto como disciplina.
Com o livro A Era da Descontinuidade (The Age of Discontinuity), publicado em 1969, profetizou a
chegada dos trabalhadores do conhecimento. Todas as teorias da administrao atuais partem da obra
de Drucker, mesmo aps ele declarar em 1995: a maioria das organizaes est sendo administrada
de modo muito similar ao que eram quando comecei a estud-las pela primeira vez. Possumos muitos
instrumentos novos, mas poucas idias novas (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006, p. 237).
Foi um escritor profcuo, destacando e firmando a importncia histrica da Administrao nos
seus livros mais recentes: Desafios Gerenciais para o Sculo XXI, Administrando em Tempos de Grandes
Mudanas e Sociedade Ps-Capitalista. Nos ltimos anos, dedicou-se ao tema da gesto de organizaes
no-lucrativas, pois declarava que, em ltima instncia, a viso e a responsabilidade moral que definem o administrador. Drucker considerava que o administrador do futuro deve ser capaz de:

Evoluo da Administrao

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::: Administrar por objetivos.


::: Assumir maiores riscos e por um perodo mais longo.
::: Tomar decises estratgicas.
::: Formar uma equipe integrada, com membros que tenham a capacidade de administrar e medir seu prprio desempenho e os resultados em relao aos objetivos comuns.
::: Comunicar informaes de forma rpida e clara.
::: Enxergar a empresa como um todo e de integrar sua funo nesse contexto total.
::: Conhecer diversos produtos de diferentes setores. (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2006,
p. 374).
C. K. Prahalad, professor de Estratgia e Gesto Internacional na University of Michigan, nos Estados Unidos, escreveu com Gary Hamel o livro Competindo para o Futuro (Competing for the Future).
Esse livro foi considerado uma das melhores obras de gesto da dcada, versando sobre as
competncias essenciais das empresas e constatando que os administradores preocupam-se com o
futuro das suas empresas em apenas 3% do tempo, sendo o resto gasto em tarefas urgentes, mas no
importantes.
Considerado como sucessor de Drucker, pesquisa atualmente a gerao de riqueza nas camadas
mais desfavorecidas da sociedade.
Henry Mintzberg, engenheiro canadense nascido em 1939, considerado um dos maiores estrategistas atuais, concentrou a sua obra em trs temas principais: a elaborao de estratgias; a distribuio
do tempo e processos mentais dos gestores; e o desenho das organizaes para se adaptarem s necessidades. dele a frase: A estratgia no se planeja, se constri. Publicou diversos livros: A Estruturao das Organizaes (1979); A Natureza do Trabalho Gerencial (1980); Potencializando dentro e em Torno
das Organizaes (1983); Mintzberg na Gesto (1989); O Processo Estratgico (1995) e Safri de Estratgia
(1998). Esse ltimo, um compndio que analisa as teorias de todos os autores relevantes que escreveram sobre estratgia empresarial moderna.
O conceito de reengenharia, introduzido por Michael Hammer e James Champy no best-seller
Reengenheirando a Corporao (Reenginnering the Corporation) foi publicado em 1993, provocando movimentos de reestruturaes empresariais. A leitura dessse livro faz com que gestores repensem e redesenhem radicalmente os principais processos estratgicos de uma organizao que agrega valores,
tais como o servio ao cliente, o desenvolvimento de novos produtos, o tempo de resposta, com o uso
de tecnologias de informaes, a fim de aumentar a produtividade pela reduo de custos e o grau de
satisfao do cliente.
Jack Welch, o ex-presidente da General Electric GE, mais pragmtico que terico, aplicou a metodologia Seis Sigma, no somente como uma forma de melhorar a qualidade de produtos, mas de toda
organizao, como uma estratgia de negcios. Seis Sigma (ou Six Sigma, em ingls), criado pela Motorola, pode ser definido como uma filosofia que, com um conjunto de tcnicas, conduz empresas a um
nvel excelente de desempenho, que se aproxima concretizao de um produto, servio ou transao
com zero defeito, possibilitando alcanar o nvel de 3,4 produtos defeituosos em um milho.

32

Gesto das Funes Organizacionais

Atividades
1.

Para firmar o assunto, escolha uma organizao de seu conhecimento e analise a abordagem
predominante da sua Administrao, justificando a sua resposta com argumentos concretos:
a) Abordagem Tcnica e Cientfica.
b) Abordagem Humanstica e Comportamental.
c) Abordagem Sistmica e Contingencial.

2.

As abordagens e as escolas da Administrao, com seus diversos autores e em diferentes pocas:


a) j existiam, na Antiguidade, quando egpcios construram as pirmides e os chineses, a Muralha
da China, com uma viso sistmica do todo e do meio ambiente.
b) pesquisaram e estudaram a melhor maneira de gerenciar a produo de riquezas e do
bem-estar da sociedade, com nfases diferentes ao trabalho, ao trabalhador e empresa como
um todo.
c) foram muito similares e sempre buscaram somente a qualidade total de produtos e servios,
com o uso de tcnicas estatsticas e quantitativas.
d) sempre tiveram o seu foco principal no ser humano, suas necessidades individuais e de
socializao, considerando os resultados empresariais como conseqncia disso.

3.

Assinale, nas frases abaixo, V para verdadeiro ou F para falso, a respeito dos diversos estudiosos
da Administrao e suas pesquisas:
((

Fayol, autor principal da abordagem humanstica, privilegia os mtodos quantitativos de


mensurao do trabalho, com o estudo de tempos e movimentos, relevando para segundo
plano as necessidades do trabalhador.

((

Elton Mayo, em sua Experincia de Hawthorne, estabeleceu a definio do trabalhador


como criatura social, com necessidades complexas, mais tarde ordenadas por Maslow na
sua pirmide das necessidades humanas.

((

O Controle de Qualidade Total, desenvolvido dentro da viso sistmica por Deming e Juran,
busca obter a conformidade do produto ou servio envolvendo todas as pessoas e recursos
da empresa, em todos os seus nveis e unidades.

((

A Administrao contempornea aplica os conhecimentos obtidos por todas as escolas e


abordagens, com ponderao contingencial a cada situao, de modo a obter os resultados
empresariais respeitando os anseios de todos os que tenham relao com a mesma.

Assinale a seqncia correta das respostas da segunda coluna, na ordem, de cima para baixo:
a) V, V, F, V
b) F, V, V, V
c) V, V, V, F

Evoluo da Administrao

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d) F, F, V, F
e) F, F, F, F

Ampliando conhecimentos
Para saber mais sobre a Administrao e sua evoluo, bem como sobre a administrao contempornea, podem ser consultadas as obras abaixo:
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Analisa detalhada e separadamente todas as escolas abordadas de forma resumida nesse captulo.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo
digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
Tambm aborda analiticamente cada uma das escolas e trata das teorias e estruturas empresariais contemporneas.

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Gesto das Funes Organizacionais

A nova Sociedade
do Conhecimento
A Sociedade do Conhecimento resultante da aplicao e do desenvolvimento intensivo do uso
das Tecnologias de Informaes (TIs) digitais na maioria das atividades humanas modernas, tanto nas
ditas produtivas como a fabricao de bens e a prestao de servios, incluindo as governamentais,
como educao, sade e segurana, e atingindo at as atividades corriqueiras e de lazer dos indivduos,
tais como viagens, televiso, vdeo, telefonia, fotografia, jogos eletrnicos, leitura e outras.
Para o ser humano contemporneo, enquanto o automvel e o avio expandem as limitaes
das pernas, o rdio e o telefone estendem o alcance de seus ouvidos, a televiso e o vdeo ampliam o
poder de sua viso e a informtica e a telecomunicao possibilitam alargar e globalizar a sua mente. O
homem contemporneo pode se conectar com outros ao redor do mundo, busca e pesquisa novos conhecimentos quando e onde estes estiverem, efetua transaes sem limitaes geogrficas e temporais
e constri cenrios futuros com estratgias e planos limitados somente pela sua imaginao.
As TIs esto presentes e aplicadas nos negcios de forma intensiva, sofisticando e promovendo diferenciais significativos em produtos e servios atuais que, mesmo fisicamente parecidos, apresentam funcionalidades mltiplas, antes inexistentes. Isso feito para agregar valor e aumentar a sua
competitividade na oferta diversificada de um mercado globalizado. Tambm aceleram a pesquisa e o
desenvolvimento, resultando em invenes e combinaes inditas de aparelhos e processos, que se
transformam rapidamente em inovaes mercadolgicas, despertando e criando novas necessidades
no consumidor e provocando uma obsolescncia tecnolgica acelerada. So exemplos dessas tecnologias os automveis, com alto grau de eletrnica embarcada, vendidos a preos muito superiores aos
comuns; aparelhos telefnicos mveis com cmera fotogrfica; tnis com processadores para regular
o amortecimento das pisadas; transaes comerciais e financeiras eletrnicas via internet; redes de comunicaes sem fio interligando computadores; aparelhos de televiso digitais, de plasma e LCD (Liquid
Crystal Display); e outros.

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Gesto das Funes Organizacionais

A informao como motor da economia


Como os produtos primrios na Era Agrcola e os bens industriais na Era Industrial, a informao
se configura hoje como o ativo mais valioso na nova economia, responsvel pelo conceito de ativo
intangvel de patrimnio intelectual, composto por conhecimentos e competncias essenciais, criados
pelo aprendizado permanente e aplicao de inteligncia competitiva.

Tomada de decises rpidas e corretas


Para os gestores das empresas contemporneas modernas, tomar decises de forma gil e correta
uma das suas principais competncias, impondo-lhes as habilidades de obter, selecionar e relacionar
informaes importantes, para minimizar a probabilidade de erros nas decises. Pode-se afirmar que a
informao a matria-prima imprescindvel construo do conhecimento, que permitiu aos gestores
tomar decises para direcionar sua empresa aos rumos e iniciativas que assegurem o sucesso.
A informao, como recurso produtivo, dotada de duas caractersticas que a diferenciam dos
demais recursos: a rpida perecibilidade e a replicabilidade. A perecibilidade ou obsolescncia da informao a perda de seu valor no tempo, bem caracterizada pelo fato de que ningum l o jornal
de ontem para se atualizar, e de que nada vale saber operar uma mquina ultrapassada, a no ser por
interesse histrico.
No entanto, a replicabilidade, caracterstica que a diferencia fundamentalmente dos demais recursos produtivos limitados e finitos (mo-de-obra, matria-prima e capital), traduzida como a sua capacidade de rpida multiplicao, o fato de a informao e o conhecimento poderem ser facilmente
disseminados ou repassados sem que suas fontes se esgotem.
O melhor exemplo disso a escola, onde o professor transmite um ensinamento a seus alunos
sem que ele deixe de t-la, e os alunos, mediante diferentes relacionamentos com outras informaes
anteriormente obtidas, podero construir mltiplos e diferentes conhecimentos.

Aprendizagem permanente
Na nova economia, a simples posse de mo-de-obra qualificada, de matria-prima de alta qualidade
e a disponibilidade de capital no garantem mais a sobrevivncia nem o sucesso de um empreendimento.
Antes, se faz necessrio obter as informaes sobre o que e por que fabricar ou fazer, alm de
como, onde, quando e com quem ser fabricado o produto ou sero prestados os servios.
Com as informaes corretas, como um produto original com grande potencial de venda em
determinado pas, pode-se obter o capital que permitir comprar as matrias-primas e contratar a mode-obra necessrias para implantar e desenvolver um empreendimento.
Frente nova realidade, na qual idias e conhecimentos passam a valer mais que ativos tangveis
e a pesquisa e o desenvolvimento de novas tecnologias imprimem uma evoluo acelerada, o ambiente
de atuao empresarial se altera e se apresenta diferente a cada dia, com caractersticas e diversidades
antes inexistentes.

A nova Sociedade do Conhecimento

| 37

Para se adequar a esse cenrio progressista, organizaes e pessoas necessitam estabelecer um


processo organizado e sistemtico de aprendizagem continuada e permanente, de forma a no comprometer a sobrevivncia e, principalmente, a viabilizar o uso das inovaes na potencializao de suas
atividades.

A economia globalizada: mercados, finanas, informaes


A nova interdependncia eletrnica est transformando o mundo em uma aldeia global
(McLUHAN, apud LIMA, 2000, p. 14). Essa frase, que deu origem ao conceito de globalizao. Foi publicada em 1962 na Universidade de Toronto (Canad), por Marshal McLuhan, filsofo canadense, com o
intuito de sintetizar o fenmeno de estreitamento das relaes humanas provocado pelas tecnologias
de comunicao na poca.

Aldeia global
O conceito de aldeia global, definido por McLuhan, est nas razes das redes de conexes atuais,
que deixam as distncias cada vez mais curtas, com as comunicaes facilitando as relaes sociais,
culturais e econmicas de forma rpida e eficiente.
Esse fenmeno se estendeu a boa parte das atividades organizadas da humanidade, nas dimenses polticas, sociais e econmicas, com os pases expandindo-se e exercendo suas influncias alm de
suas fronteiras, as pessoas se conectando em comunidades sociais mundiais e as empresas e organizaes atuando em qualquer lugar de interesse econmico e comercial.
Globalizao , ento, um processo econmico e social, que estabelece interao e integrao
entre os pases e as pessoas ao redor do mundo. Por esse processo, as pessoas, os governos, as empresas
e organizaes trocam idias, realizam transaes comerciais e financeiras e disseminam aspectos culturais por todos os cantos do planeta, mediante compra e venda de produtos e servios, investimentos
financeiros e intercmbio de informaes.

Uma rpida histria da globalizao


Historicamente, a internacionalizao iniciou-se na Europa do sculo XV, com os primeiros processos de trocas pacficas entre os povos e o crescimento dos mercados proporcionado pela Era das
Navegaes e descobertas, estabelecendo relaes comerciais e culturais de diferentes continentes,
expandindo-se posteriormente com o progresso da Revoluo Industrial.
Politicamente, no transcurso do sculo XX, trs grandes projetos, ideologicamente diferentes, disputaram a liderana global: o comunista, iniciado com a Revoluo Bolchevique de 1917 e reforado
pela Revoluo Maosta na China, em 1949; o nazifascismo, surgido em 1919 na Itlia e na Alemanha e
aniquilado na Segunda Guerra Mundial, em 1945; e o projeto liberal-democrata, liderado pela Inglaterra
e pelos Estados Unidos da Amrica.

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Gesto das Funes Organizacionais

Cessada a Segunda Guerra Mundial (1945), a aliana existente entre os Estados Unidos e a Rssia
se deteriorou, dando incio a um confronto que gerou a Guerra Fria (1947-1989), um conflito ideolgico
e econmico mundial, que despertou uma acirrada competio armamentista e tecnolgica.
Com a queda do socialismo na Unio Sovitica, a globalizao consolidou-se no final do sculo XX, simbolizada pela queda do Muro de Berlim em 1989, quando vrios pases importantes, como
a China e Rssia, mesmo se mantendo politicamente socialistas, abriram seus mercados economia
mundial. Vrias empresas capitalistas, com os seus mercados habituais saturados, foram em busca de
novos consumidores nesses mercados recm-liberados do socialismo.
Uma das principais caractersticas da globalizao de mercados o esforo para o barateamento
do processo produtivo das indstrias. Isso decorre do fato de muitas delas produzirem suas mercadorias
em vrios pases, com o objetivo de reduzir os custos. Escolhendo locais onde a mo-de-obra, a matriaprima e a energia so mais baratas, um produto pode ser projetado nos Estados Unidos, produzido na
China, utilizar matria-prima do Brasil e ser comercializado em todo o mundo.

Reflexos da globalizao: novas tecnologias e novas fronteiras


A intensificao da concorrncia mundial fez com que as empresas utilizassem cada vez mais
recursos tecnolgicos para sofisticar o produto, baratear seu preo, ampliar a sua comercializao e
agilizar a sua entrega.
Ao mesmo tempo em que possibilitaram a comparabilidade de produtos e servios por parte
dos consumidores, as tecnologias digitais de telecomunicao foram aplicadas nas empresas para estabelecer contatos comerciais e financeiros de forma rpida e eficiente, mediante a utilizao da internet,
redes de computadores, meios de comunicao via satlite, telefonia mvel e outras.
Os agentes financeiros, tais como bancos, casas de cmbio e agncias financeiras, criam sistemas
rpidos e eficientes para facilitar as relaes econmicas, favorecendo a transferncia de capital de investimentos, pagamentos e transferncias bancrias, que podem ser feitos em fraes de segundos
pela internet, telefone fixo ou celular.
Dentro desse cenrio, pases formaram blocos econmicos, com o objetivo principal de aumentar as relaes comerciais entre seus membros, dando origem Unio Europia, ao Mercado Comum
da Amrica do Sul (Mercosul), ao Acordo de Livre Comrcio da Amrica do Norte (Nafta) e outros. As
naes que participam desses blocos econmicos, alm do maior relacionamento entre si, conseguem
mais fora nas relaes comerciais com outros pases e blocos reforados por acordos de cooperao bilateral no comrcio, na cincia, na cultura e intercmbios diversos. Esses blocos e acordos se consolidam
cada vez mais, estabelecendo vrias configuraes do mapa-mundi distintas, com diferentes fronteiras
comerciais, culturais e polticas.
A globalizao extrapola as relaes comerciais e financeiras, atingindo o comportamento das
pessoas, que cada vez mais descobrem na internet uma maneira rpida e eficiente de entrar em contato
com pessoas de outros pases ou, at mesmo, de conhecer e at adotar valores e caractersticas culturais
e sociais de outras partes do planeta.
Junto com a televiso e a telefonia mvel, a rede mundial de computadores quebra barreiras
e vai, cada vez mais, ligando as pessoas, igualando e espalhando as idias, formando assim a grande
aldeia global.

A nova Sociedade do Conhecimento

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Competio: flexibilidade, agilidade, qualidade, produtividade


A acelerao da economia gera muitos efeitos positivos, mas tambm alguns outros incmodos
e perversos:
::: obsolescncia: a acelerada velocidade das transformaes ambientais e das novidades tecnolgicas exigem a modernizao constante e transformam organizaes e bens ainda servveis
em estruturas e produtos ultrapassados e obsoletos; e, acima de tudo, dota as organizaes e
indivduos de um prazo de validade, caso no se reciclem constantemente;
::: descartabilidade: o aumento de produtividade e a diminuio de custos tornam os produtos
cada vez mais descartveis;
::: volatilidade de vnculos: os princpios tradicionais, como fidelidade comercial e ligaes
emocionais dos consumidores com produtos, so enfraquecidos com a velocidade e o excesso
de ofertas, com novos patamares de qualidade.

Flexibilidade e agilidade
Como citado anteriormente, as constantes alteraes e evolues dadas sobre os produtos e servios, decorrentes da demanda dos consumidores e da concorrncia acirrada, geram um processo de
obsolescncia acelerada, tornando os conhecimentos de poucos anos atrs simples registros histricos.
Como exemplo, podemos citar a evoluo do telefone celular que, logo aps a sua implantao, passou
de analgico para digital, incorporou as fotografias e vdeos aos servios de voz, e est viabilizando a
convergncia da telefonia com a televiso e a transmisso de dados.
A evoluo de ruptura provocada por criaes inovadoras, segundo as quais novos conhecimentos no se conectam obrigatoriamente com os anteriores, pode apresentar situaes completamente
inditas e desconhecidas. Um exemplo disso so os discos de vinil, que foram substitudos pelos CDs e
estes pela msica MP3 via internet.
Ento, a flexibilidade e a agilidade dos indivduos e das organizaes, definidas pela capacidade
de se anteciparem, remodelando-se permanentemente para no perder a competitividade, so caractersticas imprescindveis para explorar comercialmente as novidades convergentes de mltiplas dimenses, ainda a serem exploradas nas suas interaes, como a telefonia e a televiso pela internet.

Qualidade e produtividade
A volatilidade de vnculo dos consumidores com produtos e marcas, conforme citada anteriormente, somada ao aumento de comparabilidade entre produtos e servios, faz com que as exigncias
de qualidade e preos fiquem cada vez maiores, obrigando as empresas a adotarem medidas e processos de garantia de qualidade e de aumento de produtividade, diminuindo custos sem comprometer o
valor para o cliente.

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Gesto das Funes Organizacionais

O novo trabalhador do conhecimento


Os indivduos tambm correm riscos de se tornarem obsoletos e descartveis. Atualmente, a
internet, notebooks, palmtops e telefones celulares moldam um novo perfil de trabalhador do conhecimento, permitindo atuaes independentes de lugar e horrios e provocando reflexos diretos de seus
papis nas organizaes e empresas.
Hoje, quando se pergunta pelo endereo, no se refere mais ao pas, cidade ou local onde se pode
localizar uma empresa ou um indivduo, mas ao site da empresa e ao e-mail da pessoa. Reunies no
necessitam ser precedidas de deslocamento dos participantes a locais e horrios determinados, e relatrios de textos impressos em papel so substitudos por recursos multimdias, com apresentaes em
vdeo, contendo imagens e grficos dinmicos. Tudo isso exige um estado permanente de reciclagem
de conhecimentos, dificultando a construo de convices e posturas.
Os prazos cada vez menores e os nveis de qualidade extremos exigidos pelos consumidores,
com requisitos de personalizaes especficas, demandam das empresas uma postura proativa, com
flexibilidade e excelncia operacional sem precedentes nos processos de projeto, fabricao e entrega
dos produtos e servios colocados no mercado.

A interdependncia: associaes, parcerias, terceirizao, tica


Agilidade, flexibilidade e excelncia operacional, necessrias s empresas, estabeleceram novas
configuraes de relacionamento: as parcerias estratgicas, nas quais as organizaes se associam e se
integram na obteno de um objetivo comum, formatando cadeias e redes de parcerias e de terceiros,
composta de indivduos e/ou firmas especializadas em cada parte dos produtos e servios.

Associaes e parcerias
As associaes e parcerias entre empresas so resultados da constatao da impossibilidade de
isoladamente uma empresa obter e manter a excelncia em todas as atividades e componentes necessrios para viabilizar um produto ou servio, devido ao crescente grau de sofisticao exigido em
cada etapa ou parte dos mesmos. Com a aplicao dos princpios de diviso do trabalho de Taylor ao
conjunto de processos e componentes envolvidos no processo produtivo, formam-se parcerias de empresas especialistas em cada uma dessas partes. A somatria das competncias dos especialistas em
cada etapa o que determina a qualidade final do produto e do servio, a minimizao de seus custos
e a agilidade de sua entrega ao mercado.
Alm do interesse mtuo, para essas parcerias e associaes se concretizarem h a necessidade
de convergncia de valores e de princpios das empresas parceiras, principalmente nas dimenses tica, cultural e at social. Como exemplo de parcerias, pode-se citar um paciente com um quadro clnico
complexo de problemas que encaminhado para diferentes mdicos especialistas, associados de uma
clnica ou hospital. Outro exemplo diz respeito aos prprios computadores: vrias empresas especializadas fornecem as diversas partes componentes para a sua montagem, enquanto outras se encarregam
de sua comercializao, distribuio e assistncia tcnica.

A nova Sociedade do Conhecimento

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Terceirizao
um processo pelo qual uma empresa repassa alguns de seus processos e servios para terceiros,
liberando-se para se concentrar apenas no que julgar estratgico, ligado s atividades-fim do negcio
em que atua.
O processo de terceirizao consiste em estabelecer um relacionamento formal entre a empresa
que contrata e a que fornece o servio ou atividade, com a sua correta especificao, quantificao e
precificao. As atividades terceirizadas podem ser de:
::: processo secundrio ligado s atividades do negcio da empresa publicidade, venda, distribuio, assistncia tcnica;
::: substituio ou complementao de mo-de-obra direta por mo-de-obra indireta ou temporria, para atender sazonalidades ou processos nicos de prazo determinado vendas de
Natal, grande encomenda nica;
::: processos no ligados atividade-fim da empresa segurana e limpeza;
::: operaes de suporte empresa gesto de recursos humanos, contabilidade e pesquisas;
::: servios especializados consultorias em marketing, auditorias financeiras, assessorias jurdicas, projetos especiais de implantao de novos processos e de novas unidades de negcio.

Na prtica: como esto as organizaes


na Sociedade do Conhecimento
Os impactos promovidos pelas inovaes tecnolgicas obrigam as organizaes a repensar e remodelar os seus modelos de negcio, em ciclos cada vez menores. Hoje, a agilidade mais importante
que o tamanho, a inovao se sobrepe tradio, pois melhor ser mais moderno que mais conhecido; a sobrevivncia e a efetividade s podem ser asseguradas pela viglia e atualizao permanente por
parte das empresas.
Para as empresas atuais, ter as informaes sobre as variveis e a projeo de seus comportamentos futuros que interferem em sua atuao, somadas ao domnio das competncias essenciais que garantem a sustentao de seus negcios, determinam sua efetivao ou desaparecimento do mercado.
Autores da administrao contempornea estudam e propem diversas metodologias e ferramentas
estratgicas para implementar as novas estruturas empresariais, tais como as que seguem.

Reengenharia
Consiste no uso intensivo das tecnologias de informao para a reviso radical de todos os processos da empresa, redesenhando-os em vez de simplesmente automatiz-los, com o objetivo de reformular a maneira de conduzir os negcios. Foi proposta na dcada de 1980, por Michael Hammer, e

42

Gesto das Funes Organizacionais

divulgada em seu livro Reengineering the Corporation (1993), em parceria com James Champy, em que
se prope uma metodologia de implantao da reengenharia.
Houve muitas crticas relativas sua radicalizao de mudanas, principalmente ao uso destas
para simplesmente baixar custos e perda de identidade e desestabilizao da organizao. No entanto, foi considerada vlida na proposio do redesenho dos processos, contanto que aplicada de forma
gradual.

Downsizing (redimensionando para menor)


Como o prprio nome indica, foi um conceito inicialmente proposto para a rea de informtica, propondo a substituio do uso de grandes e dispendiosos computadores (mainframes), por
redes interconectadas de servidores e microcomputadores, que proporcionariam mais agilidade aos
sistemas de informaes e reduziriam custos da rea. Esse conceito foi estendido e aplicado para as
empresas e organizaes em geral, propondo desmembrar grandes estruturas empresariais, lentas e
dispendiosas, em pequenas unidades de negcios de operao menos custosa e mais gil, adequada
realidade atual.

Benchmarking (pesquisa e avaliao das melhores prticas e produtos)


O conceito de benchmarking, concebido na Xerox, em 1979, consiste na pesquisa e avaliao sistemticas das melhores prticas utilizadas pelos lderes de mercado, visando aprimoramento e redesenho do processo produtivo, no intuito de aumentar sua qualidade e produtividade. A prtica da simples
cpia ou mesmo de troca mtua de experincias positivas, criando padres de excelncia, cresce em
todos os ramos de atividades empresariais, impulsionada pelo incremento de competitividade e de
exigncia dos mercados consumidores.

Balanced Scorecard
Em 1990, o Instituto Nolan Norton, unidade de pesquisa da empresa de consultoria KPMG, patrocinou o estudo Measuring Performance in the Organization of Future, elaborado por Robert Kaplan e
David Norton. Inicialmente este estudo baseava-se em um conjunto de medidas de desempenho consolidadas, calculadas a partir da mensurao tradicional de resultados, efetuada somente pelos dados
financeiros, que prejudicava a capacidade das empresas de criar valor econmico para o futuro.
A partir da construo de um conjunto de indicadores organizados em quatro perspectivas da
empresa, Kaplan e Norton estruturam e propem um novo sistema de gesto e controle estratgico,
com nfase na mobilizao e explorao de ativos intangveis. As perspectivas so as que renem indicadores de desempenho de mercado, de processos internos, de resultados econmico-financeiros e de
aprendizagem e inovao.
Inicialmente concebido como uma ferramenta de controle, esse sistema foi expandido e transformado em um sistema de gesto estratgica, j implantado ou em implantao em diversas empresas e
organizaes ao redor do mundo, orientados pela empresa de consultoria dos dois autores.

A nova Sociedade do Conhecimento

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Texto complementar
Terceirizao
(NETO, 2005)

A terceirizao tem surgido como forma de melhorar a qualidade dos produtos e servios a
menores custos. Na maioria das vezes, as empresas terceirizadas nascem da prpria estrutura da
grande empresa, que converte seus funcionrios em novos empresrios. A terceirizao no se limita gerao espontnea de empresas a partir de uma empresa-me.
Qualquer empresa que esteja atenta s oportunidades do mercado e assuma uma postura
gerencial adequada ao processo pode prestar servios ou vender para terceiros. Para isso preciso
uma estrutura moderna e, ainda, qualidade, competitividade, desenvolvimento do senso de parceria e viso a longo prazo.

Aspectos positivos:
::: diminuio do desperdcio;
::: aumento da qualidade;
::: desmobilizao;
::: integrao na comunidade;
::: melhoria do perfil do administrador;
::: diminuio da corrupo interna e externa;
::: diminuio do poder poltico interno e externo;
::: aumento da especializao/lucro;
::: favorecimento da economia de mercado;
::: liberao da criatividade;
::: otimizao dos servios;
::: soma da qualidade na atividade-meio e na atividade-fim;
::: melhoria da administrao do tempo da empresa;
::: aumento do comprometimento da comunidade com a empresa e do pblico interno da
empresa;
::: melhoria na imagem institucional;
::: criao de empregos e empresas mais estveis;
::: aumento da agilidade da organizao;
::: aumento de empregos especializados/competitividade.

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Gesto das Funes Organizacionais

Aspectos negativos:
::: aumento do risco a ser administrado;
::: dificuldades no aproveitamento dos empregados j treinados;
::: demisses na fase inicial;
::: mudana na estrutura do poder;
::: falta de parmetros de preo nas contrataes iniciais;
::: custo das demisses;
::: m escolha de parceiros;
::: m administrao do processo;
::: aumento da dependncia de terceiros.
::: [...]

O que pode ser terceirizado?


A princpio, tudo pode ser terceirizado, segundo o ponto de vista empresarial. Todavia, em
face do carter limitativo do enunciado 33 do TST, da necessidade estratgica de as organizaes
manterem o controle da sua rea-fim, ponto pacfico que somente podem ser terceirizveis as
denominadas reas-meio, ou seja, aquelas atividades no-essenciais empresa.
Uma forma muito utilizada, atualmente, consiste em contratar de terceiros mo-de-obra especializada para a realizao das atividades no-essenciais da empresa, como limpeza, segurana,
manuteno, alimentao, publicidade etc.
Uma outra alternativa terceirizar reas de apoio administrativo, mas ligadas atividade principal. Nesse caso, citam-se empresas especializadas na gesto de hotis, recuperao de padarias,
criao de restaurantes, telemarketing, dentre outras. O mais comum, todavia, a terceirizao de
servios contbeis, jurdicos e de informtica. A Microsoft, por exemplo, optou por terceirizar seus
servios de atendimento ao cliente, ao contratar a Fulfilmnt Public Services (empresa especializada
em telemarketing).
H tambm a possibilidade de terceirizar a rea de distribuio das empresas, isto , a rea
de vendas. Isso pode ser feito atravs do licenciamento da marca, ou seja, da concesso da marca
de uma empresa para outra, em troca de um aluguel mensal; ou atravs da franquia, que, alm da
cesso de uso da marca e de fornecimento de bens, consiste na prestao de um servio de assessoramento contnuo, de modo a conseguir a transferncia de um know-how especfico.
A ltima alternativa o controle sobre terceiros. Isso necessrio quando a empresa possui
muitos parceiros e torna-se difcil administrar essas relaes. o que alguns denominam de quarteirizao, isto , a terceirizao da terceirizao. Essa modalidade vem sendo muito criticada, pois,
na verdade, um desvirtuamento da primeira, j que na segunda fica clara a inteno de ganhar
dinheiro s custas do esforo alheio.

A nova Sociedade do Conhecimento

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Como que se deve terceirizar?


Antes de se pensar em terceirizao, necessrio que os empreendedores tenham feito um planejamento estratgico, ou seja, tenham definido, antes de abrir a empresa, o que produzir, para quem
produzir, como e onde produzir. Assim, a empresa ter idia da sua misso e, conseqentemente, das
atividades acessrias para se alcanar esse fim, pois somente essas podem ser repassadas a terceiros.
O ponto zero do processo consiste em definir as reas em que ocorrer a terceirizao, ressaltando-se
que o objetivo no a reduo das despesas de pessoal, j que o aumento da produtividade e qualidade so mais que suficientes para reduzir os custos da empresa.
A primeira medida diagnosticar o grau de conscientizao dos empregados frente terceirizao. preciso mostrar-lhes a necessidade de terceirizar e os benefcios pretendidos. Tambm
fundamental a realizao de seminrios e palestras, a fim de ressaltar o lado positivo da terceirizao,
como a gerao de novas oportunidades de negcios, o aumento de rendimentos pessoais etc.
Para que na terceirizao haja parceria, confiana mtua essencial. E essa confiana exige uma
transferncia de know-how, e at de tecnologia, para que o parceiro alcance os graus de eficincia
e eficcia necessrios. Com o know-how adequado, a qualidade do produto ou servio aumenta.
Assim, a empresa tem de ser aberta ao terceiro, para que ele possa conhecer-lhe os segredos e, principalmente, absorver-lhe a cultura, pois muitas vezes vai trabalhar lado a lado com o empregado.
Estabelecer um tempo para que os resultados sejam avaliados e fazer ajustes no planejamento,
caso necessrio, regra bsica para qualquer negcio. Evite a ansiedade e os julgamentos precipitados.
Lembre-se: a pacincia uma virtude que deve ser cultivada, mas o imobilismo pode levar ao
fracasso. A ao deve ser rpida e precisa, a fim de preservar o interesse maior: a lucratividade do
empreendimento.

Atividades
1.

Para firmar o conceito de aldeia global, identifique, na sua casa ou empresa em que trabalha,
cinco produtos que sejam projetados, fabricados ou vendidos por outros pases e justifique
comprovando essa situao.

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Gesto das Funes Organizacionais

2.

Nas suas atividades ou nas de seus conhecidos, verifique e descreva a utilizao de pelo menos
trs novidades tecnolgicas surgidas nos ltimos cinco anos.

3.

Identifique trs empresas especializadas que prestam servios terceirizados a outras, descrevendo
resumidamente a empresa e os servios prestados pelas mesmas.

Ampliando conhecimentos
Para saber mais sobre as modernas tcnicas de gesto e sobre tica e responsabilidade social,
consulte a obra abaixo:
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo
digital. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2006.

O pensamento estratgico
Para atender os requisitos de agilidade, flexibilidade, qualidade e produtividade exigidos pelos
consumidores da Era do conhecimento, as empresas e suas diversas reas de marketing, produo e
operaes, materiais e suprimentos, logstica, financeiro, recursos humanos e outras, bem como suas
integraes, devem estar em permanente aprimoramento e modernizao.
O clima de tenso e ateno resultante da incerteza do que ir ou dever ser alterado nos processos e produtos de uma organizao s pode ser minimizado pela adoo de uma postura estratgica
de estar com o pensamento sempre frente dos acontecimentos. No cenrio econmico atual, as aes
administrativas devem ser sempre exercidas com uma viso de futuro pelos profissionais de gesto.
O pensamento estratgico, entendido como uma permanente atitude de planejar os passos seguintes, pesquisando as opes viveis e ponderando os possveis resultados antes de agir, propicia as
seguintes vantagens:
::: concentra a ateno de todos no que essencial, evitando a disperso de esforos, desperdcio de energia e frustraes de aes indevidas;
::: prioriza o uso da inteligncia organizacional na utilizao de recursos, gerando a reduo de
custos;
::: maximiza o uso e o aproveitamento do tempo, privilegiando a preveno em detrimento da
correo;
::: obtm melhoria dos resultados gerais da empresa, com maior gratificao profissional de seus
componentes e gestores.
O pensamento estratgico pode ser definido, ento, como a postura e o comportamento proativo
e inovador, individual e coletivo, necessrios para os gestores assegurarem a prosperidade das empresas e organizaes no cenrio atual, desenvolvendo opes de seu direcionamento e, conseqente,
estado futuro planejado.

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Gesto das Funes Organizacionais

A definio de estratgia
A palavra estratgia derivada do grego estratgs, que significa a arte do general. A expresso
corriqueiramente utilizada pelas pessoas, em todos os tipos de atividades humanas, com o significado
genrico de uma seqncia de aes a se executar para se atingir determinado objetivo e o conjunto
de recursos a utilizar no intento.
Na rea de negcios utilizada para designar a maneira e a forma de construir estados futuros
desejados de empresas e organizaes, mediante a prvia determinao de objetivos temporais a alcanar, pela realizao de projetos e aes, com a utilizao dos recursos disponveis.
Mintzberg, em seu livro Safri de Estratgia (2000, p. 16-20), aps estudar os mais relevantes autores e suas teorias sobre o tema, concluiu que existem cinco significados diferentes para explicar o
conceito Estratgia Empresarial, que designou de os cinco Ps da estratgia:
::: plano entendimento mais comum da estratgia como uma direo e um mtodo, com o
conjunto de aes para concretizar o futuro desejado;
::: padro considera a estratgia como a manuteno de um comportamento bem-sucedido
ao longo do tempo, aprimorando-o gradativamente;
::: posio a estratgia como a criao ou conquista de um posto ou posio especfica no
mercado e na sociedade;
::: perspectiva a estratgia representada e concretizada por uma maneira de como fazer, espelhando-se em melhores prticas para atingir o objetivo;
::: play (jogada) significado limitado e especfico da estratgia como uma manobra ou ao
especfica para ganhar vantagens diante da concorrncia.
Alm do entendimento isolado de cada um dos cinco significados, eles podem ser combinados
entre si, em doses diferentes, gerando incontveis variedades de significados diferentes, que podem
ser encontrados e aplicados nas empresas e organizaes. Para sermos, por exemplo, os melhores do
mercado automobilstico (posio), alm de continuarmos a projetar produtos de qualidade (padro),
precisamos desenvolver servios agregados aos produtos (plano), tal como fazem os restaurantes (perspectiva), de forma rpida e inesperada pelos nossos concorrentes (play).

O pensamento estratgico: viso de futuro


Quando um indivduo se dispe racionalmente a executar uma ao simples (por exemplo: viajar
de frias), a sua mente dispara automtica e rapidamente a seguinte seqncia de eventos:
::: estabelecer o objetivo final a alcanar (para onde ir);
::: caso haja, analisar as opes para a ao, comparando os prs e contras de cada uma (praia,
campo ou outra cidade);
::: escolher a opo mais adequada e construir mentalmente a seqncia de passos a executar (ir
para a praia de carro, partindo dia X, pescar, velejar, voltar dia Y);

O pensamento estratgico

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::: analisar os elementos e recursos envolvidos, seus estados e suas disponibilidades (carro revisado, local para se hospedar, roupas adequadas, equipamento de pesca, aluguel de barco,
carto de crdito);
::: estabelecer suas dificuldades e viabilidades de obteno (custos de combustvel, disponibilidade de hospedagem, custos do barco);
::: especificar os recursos necessrios e onde obt-los (montantes financeiros necessrios, emprstimo, hotel ou apartamento de aluguel).
Logo aps esse processo mental, seguem os seguintes passos concretos:
::: providenciar os recursos necessrios (abastecer o carro, reservar hotel, fazer emprstimo no
banco);
::: executar a ao conforme projetado (partir de frias);
::: gerenciar os desvios, se houver (o carro enguiou, chama o guincho, leva para a oficina, conserta o carro, continua a viagem, verifica que o hotel reservado no era bom, vai para outro).
Aps a ao, caso seja necessrio e til, prossegue com as seguintes etapas:
::: verificar o resultado obtido (fazer as contas);
::: comparar com o objetivo estabelecido inicialmente (as frias foram reduzidas, gastou mais
que o previsto no carro);
::: registrar a informao para aperfeioar a ao, para a prxima vez que a executar (comprar um
novo carro, verificar melhor os hotis).
De maneira similar, mas consideravelmente mais complexa devido quantidade de variveis e
inter-relaes envolvidas, os indivduos e organizaes atuantes no ambiente empresarial devem desenvolver o uso do pensamento estratgico na previso do futuro do negcio, para se alinhar modernidade das empresas de ponta no mercado atual.
O pensamento estratgico essencial a qualquer empresa que pretenda alcanar e garantir um lugar
de destaque no seu mercado e que, para isso, precisa que seus gestores pensem estrategicamente quando
tomarem as decises e na execuo das atividades, prevendo as aes, de forma a obterem resultados.
O estudo de Collins e Porras, contido no livro Feitas para Durar (1996), concluiu que as empresas
visionrias, cujos objetivos estratgicos no se focam s nos lucros, mas se voltam para a excelncia do
negcio e desenvolvimento da sociedade e do meio ambiente, conseguem mais sucesso do que as que
perseguem os simples resultados econmicos. As que no adotam o pensamento estratgico possuem
maiores chances de serem simples figurantes no mercado, reagindo ao sabor dos acontecimentos, sempre um passo atrs dos concorrentes.
Podemos, ento, afirmar que o pensamento estratgico o processo mental sistmico de estar
sempre pensando e agindo um passo frente dos demais, com o pleno conhecimento dos produtos e
processos da organizao e do ambiente atual que a envolve, levando em considerao o seu passado
e seu futuro.
Deve ser difundido para todas as reas e para os diferentes nveis da empresa, incentivando os
indivduos a praticarem todas as aes de sua competncia. Como afirma Peter Drucker (2001, p. 20), o
melhor meio de uma empresa prever seu futuro constru-lo.

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Gesto das Funes Organizacionais

A necessidade da estratgia
Qualquer plano melhor do que nenhum, pois para quem no sabe onde quer ir, qualquer lugar
o destino (dito popular). A incerteza do ambiente econmico-social atual, devido ao fato de que no
se tem mais a convico da evoluo gradativa segundo a qual o passado indicaria o futuro provvel,
agravada pelas constantes de ruptura provocadas por inovaes radicais revolucionrias da sociedade
humana.
Esses fatos so potencializados pelo crescimento geomtrico da populao mundial, que alcanou o primeiro bilho (estimado) de habitantes em 1850, o segundo bilho em 1925, o terceiro em
1962 e entramos no sculo XXI com mais de seis bilhes, o que influenciar a demanda de produtos e
servios.

Primeiro bilho de pessoas em 1850


2 bilhes em 1925 (decorridos 75 anos)
3 bilhes em 1962 (decorridos 37 anos)
4 bilhes em 1975 (decorridos 13 anos)
5 bilhes em 1985 (decorridos 10 anos)
6 bilhes em 1993 (decorridos 8 anos)

Estimativa do IBGE.

Quadro: Crescimento da populao mundial

Alm de todas essas constataes, as organizaes e empresas, definidas como grupos de indivduos reunidos para uma determinada finalidade, necessitam de um plano para:
::: fixar a direo comum a todos, para a motivao e mobilizao dos envolvidos;
::: focalizar esforos individuais e coletivos, evitando a disperso de energia;
::: determinar o uso correto de recursos finitos, evitando desperdcios;
::: definir e dimensionar a organizao e as estruturas necessrias e suficientes;
::: prover coerncia e consistncia em posturas, aes e resultados alinhados ao plano.

A estratgia empresarial
A concretizao pela operacionalizao da administrao estratgica empresarial feita mediante um processo contnuo e sistemtico, compreendendo, basicamente, as seguintes etapas:
::: avaliao do ambiente externo: levantamento e anlise do meio onde a empresa atua, explicitando todas as entidades intervenientes e suas influncias;
::: diagnstico interno: levantamento dos pontos positivos e negativos da empresa, definindo
e detalhando-os imparcialmente;
::: planejamento: estabelecimento de objetivos, estratgias, projetos e as linhas de aes viveis para atingi-los;

O pensamento estratgico

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::: execuo e controle: efetuar aes planejadas, com monitorao peridica dos seus resultados parciais;
::: avaliao e reviso: comparar sistematicamente o planejado com o executado, efetuando as
correes necessrias.
Essas etapas devem ser desenvolvidas de forma cclica e permanente, sempre antecipando as realizaes e estados futuros da empresa, repetindo-se frente nova realidade obtida no ciclo anterior.

Na prtica: a estratgia nas empresas atuais


A maioria das organizaes bem-sucedidas so as que pensam a longo prazo e aplicam a administrao estratgica. Raras so as que progridem, crescem e perduram sem adotar essa orientao.

Atividades
1.

Para firmar o conceito de administrao estratgica, formule seus prprios objetivos pessoais e
profissionais, com as suas possveis linhas de ao para alcan-los.

2.

Entreviste um executivo de uma grande empresa sobre a existncia de planos estratgicos em


seus negcios.

Ampliando conhecimentos
MINTZBERG, Henry et al. Safri de Estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
Esse livro traz o estudo de todos os autores e teorias relevantes de estratgia empresarial, classificando-os em dez escolas de planejamento.
HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administrao Estratgica. So Paulo: Pioneira, 2002.
Analisa a competitividade estratgica, dinmica competitiva, estratgia internacional, governana corporativa, estrutura e controles organizacionais, empreendedorismo e inovao corporativa.

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Gesto das Funes Organizacionais

A Administrao estratgica
Todas as flores do futuro esto nas sementes de hoje.
Provrbio chins

A identidade institucional
Como toda pessoa fsica, uma empresa (pessoa jurdica) tambm conhecida e reconhecida por
caractersticas distintivas prprias e pelo seu comportamento empresarial peculiar, definido por determinados atributos que devem ser construdos de forma proposital e planejada.

Como exemplo de identificao, podemos citar o fato de que, quando se olha um logotipo de
uma grande empresa, surge na mente a imagem do que aquela corporao representa para o observador que, por relacionamento aos seus produtos e servios ou comentrios sobre o seu desempenho,
conclui que a empresa :
::: grande (ou no), atuante no ramo X veculos, alimentos, energia, comrcio, indstria etc.;
::: tica e correta (ou no), tratando os clientes, fornecedores e funcionrios com respeito;
::: inovadora (sempre apresentando novidades) ou tradicional (com produtos e servios confiveis);

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Gesto das Funes Organizacionais

::: voltada a cliente A (ou B ou C), vendendo (ou fabricando) produtos de boa (ou baixa) qualidade e a preos baratos (ou caros).
Esse conceito maior da empresa frente aos consumidores e sociedade resultante da sua postura e comportamento e das experincias particulares que o referido observador tenha vivido ou ouvido
a respeito dela.
Ento, a imagem da empresa perante o mercado deve ser construda, por intermdio de determinados comportamentos e caractersticas observveis, objetivos ou subjetivos, e que devem ser moldados por seus responsveis e dirigentes, de forma inteligente e planejada. Essas caractersticas e conceitos se constroem pela definio de seu negcio, misso/viso, princpios de atuao e fatores-chave
de sucesso.

O negcio
o campo de atuao da empresa, que existe independentemente da existncia da mesma, devendo ser definido a partir do ponto de vista do consumidor, considerando-se o conceito de sua atuao ampliada, voltada ao atendimento de necessidades e funes de mercado.
A sua determinao no pode ser confundida nem delimitada somente pela definio e alcance
de seu produto ou servio atual, devendo envolver todos os aspectos possveis, atuais e futuros, a serem
atendidos pelas atividades da empresa, para que esta possa atuar de forma ampla firmando o seu diferencial competitivo dentro do negcio.
::: O negcio da Kopenhagen no chocolate, pois a teria de competir no mercado a preos de
Lacta e Nestl. Foi definido com o conceito ampliado de presente, pois assim pode vender o
seu produto com alto valor agregado pelos formatos e embalagens diferenciados.
::: O Negcio da Nike no tnis, mas atitude, expresso pelo slogan Just do it, significando que
quem usa a marca est se diferenciando dos demais, o que permitiu expandir seus produtos
por toda rea de esportes e modas ligadas a aes arrojadas.
::: A Montblanc expandiu seu negcio de canetas para escrever sua vida com arte, o que a possibilitou atuar no mercado com relgios, jias, culos, pastas etc.
::: A HarleyDavidson desviou a ateno dos motoqueiros da tecnologia imbatvel das motos japonesas para o conceito de estilo de vida rebelde e com liberdade (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI,
2001).

Misso e viso
A misso de uma empresa o seu propsito e razo de existir dentro do campo onde atua, para
realizar a sua contribuio para a sociedade. o quem somos que d o rumo para todos que compem
a organizao. Ela deve ser declarada e divulgada com um formato atemporal e conciso para que sirva

A Administrao estratgica

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permanentemente como meio de identificao da empresa, orientando todas as aes e comportamentos de seus colaboradores e formando sua imagem perante o mercado.
::: McDonalds: Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo
e agradvel transmite a imagem de qualidade, rapidez, simpatia, limpeza e ambiente agradvel.
::: Caixa Econmica Federal: Promover a melhoria contnua da qualidade de vida da sociedade,
atravs da intermediao de servios financeiros direciona os seus servios financeiros para
o lado social.
::: Wall-Mart: Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos transmite a mensagem de produtos de qualidade com preos baixos (VASCONCELLOS;
PAGNONCELLI, 2001).
No h mquina mais poderosa para direcionar uma empresa para a excelncia e o sucesso duradouro do que uma viso atraente, compensadora, realizvel e amplamente compartilhada (NANUS,
2000, p. 32).
A viso de uma empresa se diferencia da misso por declarar um estado futuro explicitamente
desejado, muitas vezes com um prazo declarado (normalmente longo) para ser concretizado. , portanto, a declarao que transmite a idia de quem a empresa deseja ser.
::: Viso da Petrobras para 2010, formulada em 1999: Transformar-se em uma empresa de energia de classe mundial.
::: Audi: O carro do ano e do prximo sculo.
::: Bradesco: Sempre frente.
:::

Motorola: Possibilitar pessoas a fazer o que elas querem fazer (VASCONCELLOS; PAGNONCELLI, 2001).

Para que possam resultar em benefcios concretos, tanto a misso como a viso devem ser maciamente divulgadas, nos ambientes interno e externo da organizao. Estas tambm devem sofrer
revises e adequaes eventuais, para se alinharem s mudanas da sociedade, mas com o devido cuidado e cautela para refletir o real papel da empresa nesse mundo. Os benefcios da misso e da viso,
segundo Vasconcellos e Pagnoncelli (2001), so:
::: formam a parceria empresaempregado na construo do futuro comum;
::: a viso promove a inovao;
::: ambas geram uma bandeira e servem de bssola para a empresa;
::: reduzem a dependncia da empresa para com gnios e lderes;
::: a viso tira a empresa da zona de conforto, motivando e inspirando a equipe;
::: direcionam os objetivos a serem planejados e atingidos;
::: orientam os investimentos da organizao.

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Gesto das Funes Organizacionais

Princpios de atuao
Preceitos, crenas e valores so utilizados desde a Antiguidade pelas religies e movimentos sociais para motivar e guiar os passos e os comportamentos de seus seguidores, dentro de padres estabelecidos e expressos mediante mandamentos, dogmas, sacramentos, slogans e assim por diante.
Similarmente aos antigos, no caso das empresas atuais os princpios de atuao so as crenas
e os valores mandatrios, que os indivduos da empresa devem respeitar e defender no desempenho
de atividades e representaes da corporao, para formatar a imagem que ela deseja transmitir para
a sociedade.
Para que haja uma uniformidade na construo dessa imagem, torna-se imprescindvel a formulao e divulgao padronizada dos princpios de atuao da organizao, como um conjunto de regras e posicionamentos que guiam as posturas, aes e decises de cada um de seus colaboradores,
que tambm contribuem para a criao e sustentao da cultura e do clima organizacional. Devem
direcionar o relacionamento da empresa com tudo de importante que estiver no seu raio de atuao,
regulamentando suas atitudes em cada situao. Os princpios devem conter orientaes positivas a
respeito de:
::: satisfao e relacionamento com os clientes;
::: qualidade e custos de produtos e servios;
::: atualizao tecnolgica de produtos, servios e processos;
::: respeito e relaes duradouras com fornecedores e parceiros;
::: prestgio aos funcionrios, como detentores da inteligncia e fora da empresa;
::: tica e responsabilidade social com a comunidade e o meio ambiente de atuao;
::: resultados econmicos e sociais, para garantir a sua perpetuidade.
De acordo com Vasconcellos e Pagnoncelli (2001, p. 129), so exemplos de princpios:
::: respeitar os desejos dos clientes, superando as suas expectativas;
::: garantir o lucro de forma tica e responsvel, como meio de perpetuar a empresa no mercado;
::: o conhecimento o capital intelectual da empresa e deve ser sempre incrementado;
::: a qualidade e a produtividade so os compromissos dos produtos e servios.

Fatores-chave de sucesso
Toda empresa, atuante em determinado ramo de atividade, tem fatores e variveis que, a depender de seu estado, podem representar o sucesso ou o fracasso do negcio. Esses atributos so denominados fatores-chave de sucesso (FCS).
Por serem fundamentais vida da organizao, devem ser claramente explicitados para possibilitar a monitorao e o aperfeioamento permanente. Tais chaves direcionam as prioridades de atuao
e a medio de desempenho da organizao no mercado e de seus componentes como profissionais.

A Administrao estratgica

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Devem ser divulgados somente no ambiente interno da organizao.


Exemplos de FCS:
::: McDonalds: padro, qualidade, agilidade e higiene;
::: FedEx: pontualidade e integridade;
::: Empresa area de passageiros: segurana e conforto;
::: Bancos: credibilidade e rentabilidade;

Anlise ambiental: SWOT


A realidade como ela , no como desejamos que fosse.
Maquiavel

Antes de elaborar qualquer plano, deve-se ter pleno conhecimento do ambiente em que as aes
sero desencadeadas, para que no se proponha nada irreal e impossvel de ser realizado ou, pelo contrrio,
objetivos muito tmidos, fceis de ser atingidos e que no mobilizem todo potencial da organizao.
O diagnstico ambiental, denominado Anlise SWOT (Strenghts= foras, Weaknesses= fraquezas,
Oportunities= oportunidades e Threats= ameaas), efetua a identificao e o dimensionamento das
foras favorveis e desfavorveis, nas dimenses internas e externas da empresa e de seu negcio como
um todo, tendo como resultado:
::: anlise ambiental interna: so identificadas as variveis internas da organizao a serem prestigiadas/mantidas ou eliminadas/minimizadas;
::: pontos fortes (strenghts) ou foras: so os quesitos em que a empresa est bem, representando uma vantagem perante o mercado. Exemplos: a empresa est capitalizada, os produtos so
avanados, o pessoal est motivado;
::: pontos fracos (weaknesses) ou fraquezas: so atributos internos que podem e devem ser
melhorados para que a empresa elimine suas fragilidades. Exemplos: os funcionrios esto
sem treinamento e desmotivados, os produtos no tm competitividade, os custos esto
elevados;
::: anlise ambiental externa: so constatados fatores e contextos externos que existem independentemente da empresa existir;
::: oportunidades (oportunities): so contextos e eventos externos positivos para a atuao da
empresa, que podem ser aproveitados para alavancar sua atuao. Exemplo: o cmbio baixou
e as mquinas e os componentes ficaram mais baratos, o concorrente X fechou;
::: ameaas (threats): fatores e variveis externas que podem interferir de forma negativa no desempenho da organizao. Exemplo: surgiu um novo concorrente poderoso no mercado, a
matria-prima tornou-se mais cara, os servios de transporte esto em colapso.

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Gesto das Funes Organizacionais

A postura estratgica
Com base no diagnstico, constri-se a matriz de postura estratgica, tendo, em um dos eixos,
as foras e as fraquezas e, no outro, as oportunidades e ameaas, formando-se quatro quadrantes, que
devero ser devidamente ponderados com o peso das importncias e dimenses dos atributos predominantes nos dois eixos.
Matriz de postura estratgica, com o cruzamento da anlise interna e externa

Interna

Predominncia das

Externa

ameaas
Predominncia das
oportunidades

Predominncia de pontos

Predominncia de pontos

fracos

fortes

Sobrevivncia

Manuteno

Desenvolvimento

Crescimento

Para a definio da postura estratgica a ser concebida pela empresa, isto , um plano que seja
realisticamente vivel de se concretizar frente ao ambiente diagnosticado, efetua-se a anlise do quadrante predominante, que indicar o grau de ousadia ou timidez do plano a se elaborar e dos objetivos
a se atingir, com nfase nos seguintes posicionamentos do plano a se conceber:
::: se o quadrante predominante o de ameaas no ambiente externo com fraquezas do interno,
o plano deve ser concebido com nfase na sobrevivncia da empresa, com projetos e aes
para eliminar as fraquezas ou atenuar as ameaas;
::: se o quadrante for o de ameaas no externo e foras no interno, sem muitas oportunidades
nem fraquezas, deve-se adotar uma postura voltada manuteno da posio da empresa no
mercado, atenuando as ameaas e aumentando as foras;
::: se a predominncia for de oportunidades no externo e de fraquezas no interno, deve-se elaborar um plano que aproveite as oportunidades para eliminar ou minimizar as fraquezas, com
objetivos prioritrios de desenvolvimento da empresa;
::: se o quadrante predominante for o de oportunidades no ambiente externo e de foras no
interno, o quadro estar bastante positivo para a empresa adotar uma postura de nfase no
crescimento da organizao, com objetivos mais ousados e ambiciosos.

Elaborao do plano estratgico


Uma vez determinada a nfase do direcionamento e da natureza do plano a ser concebido, podese estabelecer os objetivos a serem atingidos em determinado prazo, com seus detalhamentos e estratgias para a sua realizao, compondo o contedo concreto do plano estratgico.

A Administrao estratgica

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Determinao de objetivos e prazos


Os objetivos a serem formulados podem ser classificados por diversos critrios, mas o mais usual
o que determina a magnitude de mobilizao (geral, parcial) para a sua concretizao, podendo ser
classificados em:
::: objetivos globais: devem ser explicitados os objetivos para a organizao, como um todo,
atingir e mobilizar toda a sua estrutura. Normalmente so referentes a crescimentos nos aspectos:
::: econmico: buscar aumento de resultados financeiros (lucros) e patrimoniais, com a conseqente valorizao econmica da empresa;
::: geogrfico: privilegia objetivos de crescimento de amplitude e alcance geogrfico da organizao, mesmo em detrimento dos lucros;
::: mercadolgico: investir no aumento da participao de seu produto/servio no mercado,
mesmo custa da margem de lucratividade, aumentando a sua parte no market share;
::: negcio: pesquisar, viabilizar e lanar novos produtos/servios, aumentando sua abrangncia
e seu escopo de atuao, expandindo o seu marketing mix;
::: inovao: lanamentos sistemticos e peridicos de novos produtos/servios e processos, investindo em Pesquisa e Desenvolvimento (P & D).
::: objetivos especficos: o plano pode conter tambm objetivos especficos, que no necessitam mobilizar toda a sua estrutura, mas que so estratgicos para a corporao, tais como:
::: lanamento de produtos/servios: determinados e desejados, mobilizando equipes especializadas para a sua concretizao;
::: conquista de alvos especficos (targets): como a entrada em novos mercados geogrficos e/
ou em ramos de atividades diferentes do atual;
::: domnio de competncias essenciais: com aprimoramentos e desenvolvimento de inteligncias, tecnologias e conhecimentos prprios e exclusivos.
::: fixao de metas em cada objetivo: todos os objetivos devem ser especificados e ter seus
estgios parciais quantificados de maneira detalhada, para possibilitar a mensurao dos seus
graus de realizao ou metas a serem atingidas nos perodos intermedirios do horizonte planejado. Para essa mensurao, necessria a construo de unidades e escalas de medida e,
a partir de uma base quantitativa inicial, projetar o nvel a ser alcanado com a realizao do
plano. necessria ento a determinao de:
::: indicadores de desempenho: unidade e respectiva escala quantitativa para medio de determinada atividade, ao, projeto ou objetivo a ser alcanado, devendo prever os procedimentos e instrumentos de sua mensurao;
::: sistemas de mensurao: mecanismos que contm os procedimentos de mensurao contnua do estado dos indicadores de desempenho, normalmente atendidos pelos sistemas de
informao das empresas;

60

Gesto das Funes Organizacionais

::: quantificao: determinao da situao atual ou inicial dos indicadores de desempenho e


a sua quantidade/valor na situao final desejada, estabelecendo os patamares parciais intermedirios.

Definio e elaborao de estratgias


Normalmente, a empresa dispe de um ou mais caminhos possveis para alcanar seus objetivos,
que devem ser analisados individualmente quanto a sua viabilidade e dificuldade, esforo e investimento necessrios e o perodo de tempo que cada opo exigir para concretizar o objetivo.
A escolha de uma ou a combinao dessas alternativas definir as estratgias gerais do plano e
os seus desdobramentos em estratgias funcionais, cuja responsabilidade recai sobre diferentes setores
de uma empresa.

Estratgias gerais
Os objetivos de crescimento de uma organizao podem ser concretizados por diversos caminhos e suas combinaes podem ser mltiplas, dentre os quais destacam-se:
::: investimentos prprios: a expanso de uma empresa pode ser concretizada mediante investimentos gradativos de seus recursos prprios; por exemplo, construindo novas unidades;
::: fuses: o crescimento financeiro e geogrfico de corporaes pode ser feito por fuso consensual de duas ou mais empresas, gerando uma terceira, maior e mais poderosa;
::: aquisies: uma empresa pode expandir seus negcios pela aquisio de concorrentes menores ou de unidades isoladas;
::: joint-ventures (parceria em empreendimento): acordos de parcerias de interesse mtuo,
tais como as franquias.

Estratgias funcionais
Os objetivos gerais devem ser operacionalizados, de forma orquestrada e sincronizada, por todas
as reas da organizao que, para tanto, estabelecero seus projetos, cada um com os seus objetivos
especficos a concretizar, recursos a utilizar, investimentos a efetuar e prazos a cumprir.
::: marketing: para um objetivo geral de crescimento, a rea comercial dever vender mais, necessitando determinar o produto a ser vendido, seu preo, seus pontos-de-venda, a promoo
necessria e equipes a serem mobilizadas, com as especificaes, quantidades e prazos alinhados aos objetivos;
::: produo/operao: para garantir a entrega de todos os produtos e servios que o marketing
vender, essa funo dever planejar e mobilizar todos os recursos produtivos necessrios (tecnologias, materiais e recursos humanos);

A Administrao estratgica

| 61

::: recursos humanos: dever elaborar planos para providenciar os recursos humanos necessrios s demais funes, com determinados perfis, em prazo, quantidades, habilidades e competncias especficas;
::: finanas: dever planejar o capital necessrio para os projetos, programando a sua disponibilidade de acordo com a necessidade, determinando e viabilizando as suas origens e aplicaes.
Por exemplo, se o objetivo geral de uma indstria crescer 20% em determinado perodo, o
marketing ter que se esforar para vender 20% a mais, a produo dever aumentar proporcionalmente a capacidade instalada, o RH precisar contratar e treinar os profissionais necessrios e o financeiro
precisar obter mais capital de giro para investimentos.

Estabelecimento de projetos e aes


A materializao das estratgias gerais e funcionais se realiza mediante sua efetivao por projetos e aes exeqveis e que devero ser detalhados em etapas e fases, contendo:
::: atividades e aes conjunto encadeado, seqenciado ou concorrente, de atividades com as
especificaes e quantificaes necessrias para a sua mensurao;
::: cronograma estabelecimento de datas e perodos de tempo para cada atividade e a quantificao parcial das mesmas em cada perodo intermedirio, considerando as interdependncias entre as mesmas;
::: recursos previso de providncias e datas para a disponibilizao dos recursos humanos, materiais, financeiros, tecnolgicos e intangveis, necessrios em cada uma das etapas do projeto.

Implantao e acompanhamento do plano


Enquanto concepo intelectual, o plano estratgico est no campo de desejos e anseios. Ele s
comea a se materializar quando inicia a sua implementao, operacionalizando-se e acompanhandose a realizao deste, tendo ao final a anlise de seus resultados.

Oramento empresarial
Como resultado da elaborao do plano estratgico, pela projeo dos montantes financeiros
envolvidos nos projetos e aes previstos, obtm-se o oramento empresarial de receitas a realizar e
dos investimentos e custos necessrios para a concretizao do que foi planejado.
A depender das prticas da empresa e do plano estratgico concebido, podem-se apresentar
duas dimenses: oramento corrente de receitas e desembolsos operacionais; oramento de investimentos e aplicaes, ambas contendo origens e destinos de valores a serem movimentados nos perodos

62

Gesto das Funes Organizacionais

planejados. O planejamento oramentrio uma das ferramentas essenciais para a implementao e o


controle da administrao estratgica.

Estruturao e operacionalizao
A realizao de um plano depende fundamentalmente das pessoas a serem designadas como
responsveis por cada uma das suas partes e etapas. Para que a definio da equipe e do responsvel
seja a mais correta possvel, devemos considerar os aspectos de perfil, de autoridade e de poder do
lder, necessrios aos componentes daquele grupo.
Uma equipe de projeto deve ser composta por profissionais que detenham habilidades e competncias necessrias para a conduo de todas as tarefas envolvidas nesse trabalho, alm de estar
imbuda e motivada pelo projeto. Esta equipe deve ser coordenada por um lder dotado de autoridade
interna e poder de negociao externa ao grupo. A coordenao refere-se ao cumprimento de metas e
prazos, a autoridade compreende a competncia tcnica na distribuio de tarefas e o poder, a condio e habilidade poltica e interpessoal do lder.

Controles
A estrutura de um plano estratgico, constituda pelos objetivos gerais e especficos, direcionados por estratgias gerais e funcionais, ser operacionalizada por projetos divididos em etapas e fases.
Estas so compostas por atividades e tarefas encadeadas e estas distribudas a equipes e profissionais
responsveis e motivados. Essa configurao necessita, ainda, de um sistema de controle congruente
com os seus diversos nveis.
Em cada um dos nveis dever haver o responsvel pelo desempenho da estrutura sob sua responsabilidade, mensurando periodicamente o desempenho de cada desdobramento dos objetivos,
zelando pela sincronizao temporal e verificando os trabalhos para que o resultado do todo no seja
comprometido.
Os controles e mensuraes devem ser de natureza:
::: qualitativa: verificando a especificao da qualidade dos resultados parciais e finais obtidos
em relao aos planejados;
::: quantitativa: com a medio quantitativa e de desempenho de metas atingidas em relao
s projetadas;
::: financeira: verificao dos valores financeiros realmente comprometidos e despendidos em
relao ao previsto no oramento empresarial;
::: temporal: constatando a obedincia a prazos e datas estabelecidos, recuperando atrasos havidos para no comprometer atividades dependentes.

A Administrao estratgica

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Avaliao de resultados da administrao estratgica


A administrao estratgica efetivada em trs tempos distintos: o planejamento, a execuo com
controle e a avaliao dos resultados obtidos. No planejamento, estabelece-se o futuro da organizao.
Na fase de execuo e controle, efetuam-se as aes, corrigindo eventuais erros de percurso. Na
avaliao, constata-se o grau de correo dos processos e se analisam os resultados obtidos, sob as ticas qualitativa, quantitativa e financeira.
A anlise do ndice de acerto das premissas adotadas em tempo de planejamento e a competncia na execuo das aes e seus controles serviro como base para a avaliao da eficcia da administrao estratgica e esta mesma anlise ser utilizada para embasar o aprimoramento dos prximos
ciclos, para que sejam cada vez mais precisos e efetivos. Dessa avaliao, tambm faro parte a anlise
dos desvios e das solues adotadas de forma a gerar alternativas mais viveis para a soluo dos futuros desvios similares. Todo planejamento sempre embute certo grau de impreciso, mas tambm de
aprendizagem.

Reviso do planejamento estratgico


Como um processo formal de materializao futura, o planejamento estratgico deve prever o
acompanhamento e a reviso peridica de sua execuo e, caso haja uma mudana de suas premissas,
deve-se providenciar o seu redirecionamento dentro da nova realidade.
A ocorrncia de um fato relevante que altere significativamente as condies de atuao da empresa ou de seu ambiente deve ser seguida de uma reviso no seu planejamento. O atentado de setembro de 2001, ocorrido com as Torres Gmeas, em Nova York, por exemplo, gerou conseqncias
que exigiram um planejamento estratgico: a reviso imediata de todo planejamento das empresas
de aviao e das fabricantes de avies, para enfrentar a diminuio brutal dos negcios, e de todas as
empresas envolvidas no transporte terrestre, para encarar um aumento substancial de movimento e de
equipamentos de segurana para atender uma demanda antes inexistente.

Na prtica: o desenvolvimento baseado na estratgia


Qualquer governo deve ter um plano estratgico plurianual, com objetivos claros e bem formulados, para serem atingidos em determinado prazo, para que a sociedade, as empresas e cidados possam elaborar os seus planos de longo prazo.
Para as empresas, no h forma de estabelecer o planejamento estratgico sem que saibam, com
relativa antecedncia e segurana, a sociedade futura projetada pelo governo, com as provveis condies

64

Gesto das Funes Organizacionais

em que o mercado e consumidores se encontraro no perodo abordado pelo horizonte do plano. Da


mesma maneira, os funcionrios de uma empresa no podero projetar o seu futuro profissional, se no
souberem qual o futuro planejado para a organizao.

Atividades
1.

Estabelea um plano estratgico particular, para realizar objetivos pessoais e/ou profissionais
para os prximos 12 meses, seguindo os conceitos e etapas estudadas.

2.

Pesquise, relacione e justifique abaixo trs benefcios concretos obtidos pelas empresas que
utilizam o planejamento estratgico na sua gesto.

Ampliando conhecimentos
Para saber mais sobre a Administrao e o planejamento estratgico, seus conceitos, sua elaborao e sua implantao nas empresas e organizaes, podem ser consultadas as seguintes obras:
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao Estratgica: conceitos. So Paulo:
Atlas, 2000.
Explica os conceitos adotados neste captulo.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico: conceitos, metodologia e prtica. 19.
ed. So Paulo: Atlas, 2003.
Esse livro contm a explicao detalhada da elaborao de um planejamento estratgico.
VASCONCELLOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratgias para Vencer! Rio
de Janeiro: Campus, 2001.
Contm vrios exemplos reais e concretos de planejamento estratgico de empresas atuais.

Atividades empresariais e
especialidades administrativas
Existe um processo complexo que estimula as sociedades e economias na busca por melhorias,
provocando mudanas sociais e alteraes no comportamento das pessoas e dos mercados. As empresas so constantemente impulsionadas a se adaptar, e cada mudana faz com que todos recebam
mais produtos e servios. As empresas, por sua vez, identificam novas oportunidades e oferecem mais
produtos e servios, e dessa forma provocam ciclos cuja rotao se torna cada vez mais rpida. Esse processo exige agilidade das empresas, que passam a necessitar de estruturas organizacionais integradas e
flexveis para se manter competitivas.
Diante desse cenrio, importante analisar e compreender a atual realidade empresarial. Como
base para se conhecer esses assuntos, esta aula aborda as atividades econmicas, seu surgimento e
evoluo ao longo do tempo e sua influncia sobre os setores econmicos. Apresenta tambm os ambientes de negcios, as organizaes, suas atividades e as especialidades administrativas.

Ambientes de negcios
Ambiente tudo o que est ao redor, que interage e pode influenciar e interferir em uma organizao. Com o intuito de possibilitar o estudo de forma objetiva, o ambiente ser dividido em interno
e externo.

Ambiente externo
O ambiente externo ou macroambiente composto pelos seguintes sistemas: o poltico-legal,
o demogrfico, o econmico, o tecnolgico e o social. O objetivo de analisar os fatores ambientais
estabelecer uma base de informaes para que os gestores possam tomar decises diante de ameaas

66

Gesto das Funes Organizacionais

e restries; por isso, existe a preocupao das empresas em estudar esses fatores, que so amplos e
complexos. As foras que compem o ambiente externo so:
::: foras poltico-legais: so compostas por todas as constituies, leis, regulamentaes, sentenas judiciais, decises governamentais, eleies e estatutos, que tm influncia decisiva
tanto na vida dos cidados quanto na das empresas;
::: foras demogrficas: so representadas por todos os elementos que permitem identificar
uma sociedade, como o nmero de habitantes, a participao percentual por faixas etrias, as
faixas de renda, a participao dos sexos, o nvel de escolaridade, as condies de habitao,
a propriedade de bens e outros que representem uma cidade, um estado ou um pas; esses
dados so encontrados em censos demogrficos (realizados no Brasil pelo IBGE), e so informaes muito teis para qualquer gestor;
::: foras econmicas: so formadas por todos os elementos econmicos conhecidos, ou seja,
indicadores como o PIB (o produto interno bruto, que so as riquezas produzidas por um pas
em um ano, e que informa se a economia est em crescimento ou no), as taxas de juros (componentes que interferem diretamente no humor dos consumidores, pois quanto menores,
mais atraente e maior a possibilidade de se realizar negcios), as taxas de inflao, a variao
cambial e a disponibilidade de recursos de crdito, entre outros componentes que interferem
na anlise dessas tendncias;
::: foras tecnolgicas: compostas por todas as pesquisas e progressos cientficos que proporcionam maior conhecimento tecnolgico, gerando inovaes e melhorias que afetam diretamente o desempenho dos produtos e das empresas. uma rea que merece uma anlise
delicada, pois h momentos em que se desenvolve uma tecnologia que no ser usada por
muitos, ou seja, que logo ser ultrapassada em um determinado segmento, como ocorreu no
caso dos aparelhos de vdeo-cassete no passado;
::: foras sociais: representadas pelo conjunto dos fatores culturais e pelas expectativas de uma
populao, suas tradies, credos e formas de expresso artstica, como pintura, msica e dana, entre outros aspectos. Um exemplo para ilustrar essas foras o carnaval, que em algumas
regies do pas visto como uma grande festa popular, enquanto que em outras apenas um
feriado, e em outros pases um perodo normal, sem feriado.
A figura 1 apresenta as interaes desses fatores externos com a organizao.
Figura 1

Foras econmicas

Foras sociais

EMPRESA
(AMBIENTE INTERIOR)
Foras tecnolgicas

Foras poltico-legais
Foras demogrficas

Macroambiente

Atividades empresariais e especialidades administrativas

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Ambiente interno
Os ambientes internos das organizaes so compostos por todos os elementos que integram
suas estruturas os chamados recursos, que se dividem em:
::: recursos fsicos: formado por todas as instalaes e mquinas, constitudo pelo patrimnio
da empresa ou seu ativo fixo;
::: recursos humanos: conjunto de pessoas que trabalham em uma organizao, com seu conhecimento e sua capacidade de produzir;
::: recursos financeiros: compostos por todas as formas de capital monetrio (dinheiro) de uma
empresa;
::: recursos tecnolgicos: somatria das patentes, equipamentos, pesquisas e tecnologias desenvolvidas pelas organizaes; uma rea que representa um grande diferencial para as
mesmas.

As organizaes e suas atividades


As organizaes so frutos das sociedades, e as atividades econmicas que as cercam evoluem
ao longo do tempo. Acompanhar o desenvolvimento histrico da economia e das prticas econmicas
permite compreender melhor a origem e o desenvolvimento dos trs setores ou atividades da economia, comentadas a seguir.
Como se ver, um setor econmico no superior ao outro; eles so interdependentes, ou seja,
um no existe sem o outro, pois se no existir o setor primrio, no haver o que transformar e muito
menos o que transportar, por exemplo.

Primrias ou agrcolas
Em sua fase inicial, a humanidade era extrativista e caadora, ou seja, coletava e caava seus alimentos. Com a inveno de certas ferramentas e tcnicas, ocorreu uma evoluo: o homem criou a
pecuria ao domesticar e criar rebanhos de animais; e criou a agricultura, ao conhecer o processo de
crescimento das plantas que germinam a partir de sementes. Por muito tempo, essas foram as principais atividades econmicas praticadas pelo ser humano.
Entende-se como setor primrio da economia o que atua nos segmentos rurais; esse setor o
conjunto de atividades econmicas que produzem alimentos e matrias-primas, incluindo a transformao de recursos naturais em produtos primrios. Muitos produtos do setor primrio so considerados matrias-primas que, ao serem levados para outras indstrias, so transformados em produtos
industrializados. Os negcios importantes nesse setor incluem a agricultura, a pecuria, o agronegcio,
a pesca, a silvicultura (extrao de matrias das florestas) e toda a minerao e indstrias pedreiras. Os
fatores preponderantes desse setor so as reas naturais para plantio, criao ou extrao.

68

Gesto das Funes Organizacionais

Secundrias ou industriais
Ao longo da Idade Mdia, o homem desenvolveu tcnicas e prticas que possibilitaram o aumento de sua capacidade produtiva, como rodas, alavancas, engrenagens e correias, construindo equipamentos e mquinas, como os teares. Esse processo, associado a novas fontes de energia, como o carvo
e o vapor e mais tarde os combustveis fsseis (gasolina, diesel) e a eletricidade , deu incio Era da
industrializao. Por ter surgido aps a agricultura, os estudiosos da economia denominam esse como
segundo setor.
O setor secundrio da economia formado por todas as espcies de indstrias, que agregam
valor matria-prima, tornando-a um produto manufaturado com maior utilidade para quem o usa.
Os insumos naturais produzidos pelo setor primrio so transformados em produtos de consumo ou
em equipamentos industriais a serem utilizados por outras empresas. um setor que tem como fator
preponderante o capital: para montar e manter uma indstria, so exigidos muitos recursos em equipamentos e em matrias-primas para movimentar o processo de transformao; por isso que se considera o setor secundrio como o mais pujante de muitas economias.

Tercirias ou servios
Continuando o desenvolvimento histrico da economia, aps a era da produo em massa surgem novas necessidades que devem ser satisfeitas, como fazer chegar os produtos aos consumidores, o que evolui dos mascates ao comrcio tradicional e deste aos super e hipermercados. Os servios
multiplicam-se e tornam-se mais sofisticados, produzindo novos servios como o transporte em seus
diversos modos (rodovirio, ferrovirio, areo, martimo e fluvial), os servios financeiros (bancos e financeiras), os seguros, a hospitalidade (hotis e hospitais), os correios, as operadoras de telefonia e as
distribuidoras de energia eltrica, entre outras.
O setor tercirio a principal fonte de renda de muitos pases desenvolvidos. o setor que mais
cresceu nas ltimas dcadas e utiliza tecnologia intensiva associada mo-de-obra qualificada.

Especialidades administrativas
A Administrao um vasto campo do conhecimento humano, e associa diversas cincias e tcnicas de reas como Matemtica, Estatstica, Psicologia, Direito e Economia, entre outras. Para atender
as necessidades e expectativas das empresas, tornou-se fundamental dividi-las em reas, como: financeira, produo, recursos humanos, marketing, logstica e organizao, sistemas e mtodos e outras que
possuem aplicao especfica.

Financeira
Compreende um conjunto de atividades relacionadas gesto dos recursos financeiros movimentados por todas as reas da empresa; a rea responsvel pela obteno dos recursos necessrios

Atividades empresariais e especialidades administrativas

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e pela formulao de estratgias para otimizar seu uso. As principais atividades executadas na rea
financeira so: planejamento financeiro (para o desenvolvimento de projetos e investimentos a mdio
e longo prazo), tesouraria (gesto de caixa, investimentos, crditos e relaes externas) e controladoria
(que desenvolve atividades internas como anlise de rentabilidade, assessoramento e relacionamento
com a contabilidade). No se deve confundir a funo de controladoria com a de contabilidade, que
uma rea independente e d suporte administrao financeira.

Produo
o processo pelo qual se criam produtos e servios. Os objetivos da produo que compreendem
o ajuste e a sincronia dos equipamentos e procedimentos para a obteno da capacidade mxima de
produo. Os produtos e servios devem estar de acordo com o especificado, nos prazos, com qualidade
e quantidade determinadas e com o menor custo possvel. So as principais atividades executadas na
gesto da produo: planejamento e controle da produo (PCP), superviso da produo e controle.

Recursos humanos
Tambm chamada de administrao de pessoal, originalmente cuidava de relaes trabalhistas
como contratao, registro, remunerao e demisso de empregados. Como a importncia das pessoas
nas organizaes aumentou, a funo foi ampliada quando seus profissionais passaram a participar
do desenvolvimento de polticas de recursos humanos baseadas nas estratgias definidas pela alta direo. Dessa forma, tornaram as estruturas de cargos e salrios mais flexveis em relao s realidades
nas quais as empresas atuam, e mais adequadas s variaes do mercado. Avaliao de desempenho,
planejamento de carreira, capacitao, treinamento e programas de incentivo, entre outras, so atividades exercidas por essa especialidade. Atualmente, alm de operar nas reas de gesto de pessoal, o
departamento de recursos humanos tornou-se uma consultoria interna das organizaes.

Marketing
uma especialidade que surgiu nas empresas, durante a dcada de 1970, quando a competitividade dos mercados se ampliava. Tem como finalidade tudo o que se relaciona ao mercado; o grande
olho da organizao para suas tendncias e desejo de seus clientes. Suas principais atividades so:
pesquisa de mercado (para identificar as necessidades e os potenciais de demanda e as tendncias de
mercado, auxiliando no desenvolvimento de produtos e servios e na recomendao de preos para
posicionar os produtos frente aos concorrentes), vendas (para desenvolver processos e equipes de vendas, bem como sua administrao), promoo (abrangendo todos os processos ligados comunicao,
propaganda, relaes pblicas, criao e participao de eventos, brindes, entre outros) e distribuio
(localizao de unidades comerciais, escolha de pontos-de-venda e gerenciamento dos canais de distribuio, como atacadistas, distribuidores, revendedores, marketing direto, entre outros). uma especialidade que se relaciona com o mercado, na busca de informaes importantes e na comercializao dos
produtos e servios da organizao.

70

Gesto das Funes Organizacionais

Logstica
uma rea recente nas organizaes, tendo origem nos exrcitos para dar suporte s operaes
de guerra. Originalmente chamada de administrao de recursos materiais, limitava-se a comprar, armazenar e movimentar materiais, principalmente nas indstrias e no setor pblico. Com a globalizao,
muitas empresas passaram a adotar prticas de distribuir tarefas para outras empresas, o que exigiu
uma nova rea que coordenasse a seleo de fornecedores, o gerenciamento das etapas dos processos
executados por outras empresas e a sincronizao com os transportadores e o uso de operadores logsticos (empresas especializadas em executar atividades de armazenamento e distribuio de mercadorias). Todas essas so atividades utilizadas nas importaes e exportaes, operaes que cresceram
muito com a globalizao.

Organizao, sistemas e mtodos


Foi certamente uma das primeiras atividades da administrao moderna, instituda pela chamada administrao cientfica de Taylor, em vigor desde o incio do sculo XX. Iniciou suas atividades pelo
estudo dos tempos e movimentos de cada cargo, visando ao aperfeioamento dos processos. Esses
estudos tomaram grande impulso com a industrializao. As principais funes dessa especialidade
esto em duas reas distintas: a estrutura de operaes e procedimentos com o estudo e a anlise das
rotinas, estabelecendo a documentao das tarefas e os processos por meio de manuais, organogramas e outros estudos de racionalizao do trabalho. A partir da dcada de 1990, com o uso cada vez
mais intenso de computadores nas empresas, essa rea passou a atuar tambm como elemento de integrao entre os profissionais de informtica e o resto da organizao; isso porque o desenvolvimento
de sistemas informacionais um processo de normatizao e racionalizao, que tem como objetivo
ampliar a capacidade operacional das empresas.

Atividades

Com o objetivo de fortalecer os conceitos e aplic-los prtica, escolha uma empresa qualquer e
responda as perguntas abaixo.

1.

Qual foi a empresa escolhida?

Atividades empresariais e especialidades administrativas

2.

Em qual ramo de atividade e em qual setor econmico ela melhor se enquadra?

3.

Como composto o ambiente externo dessa empresa?

4.

Quais so as especialidades da administrao encontradas nessa empresa?

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Ampliando conhecimentos
Para ampliar conhecimentos sobre os ambientes de negcios, ler as pginas 47 a 85 do livro Administrao Estratgica, de Michael Hitt, Duane Ireland e Robert Hoskinsson, no qual se encontra uma
viso mais completa para quem deseja conhecer melhor a estrutura de um sistema e o poder das foras
que atuam em um ambiente competitivo.
Para obter informaes sobre as especialidades da administrao, pesquisar nas pginas 110 a
156 do livro Teoria Geral da Administrao, de Luis Csar Arajo, que apresenta o contedo de forma
mais ampla.

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Gesto das Funes Organizacionais

Funes Administrativas:
planejar
A estratgia um modo de pensar o futuro de forma integrada
dentro do processo decisrio, por meio de um procedimento formalizado e articulador de resultados.
Henry Mintzberg

As funes administrativas, cujo estudo se desenvolveu ao longo do sculo XX, foram inicialmente sistematizadas por Henri Fayol e diversos seguidores. O principal objetivo do terico era estabelecer
as atividades a serem exercidas por um administrador; assim, chegou-se concluso de que as funes
bsicas desse profissional so: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Como administrar gerir um processo dinmico que envolve recursos humanos, financeiros, fsicos e tecnolgicos, em um mundo cada vez mais competitivo e integrado, necessrio pensar que esse
ciclo tem incio, desenvolvimento e fim, e que se reinicia continuamente. Planejar a primeira etapa
desse processo, que pode ser mais bem compreendido na figura abaixo.
Figura 1 Ciclo das funes administrativas

Planejar

Organizar

Controlar

Dirigir

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Gesto das Funes Organizacionais

Funo planejar
A funo planejar busca definir como a organizao ir atingir um objetivo claramente definido,
de longo ou mdio prazo. Contudo, preciso ter um conjunto de informaes para se escolher os caminhos mais adequados a serem seguidos.

Estratgias
A palavra estratgia foi inicialmente utilizada pelos gregos, significando um magistrado ou um
comandante-chefe militar; no sculo XIX, Carl von Clausewitz definiu ttica como o uso de foras armadas na batalha, e estratgia como o uso de batalhas para o objetivo da guerra. Durante o sculo XX, o
termo transferiu-se para as empresas, onde a competio se intensificava.
De forma simples, estratgia pode ser definida como a determinao de metas e de objetivos
bsicos de longo prazo em empresa, bem como a adoo de cursos de ao e a alocao dos recursos
necessrios consecuo dessas metas (CHANDLER JUNIOR, 1962); por outro lado, a formulao de
estratgias pode ser conceituada como planejar e escolher cursos de ao que conduzam efetivao
dos objetivos organizacionais.
A estratgia deve considerar os seguintes aspectos: o negcio em que a empresa est inserida, as tendncias do mercado, as decises, o nicho competitivo e as caractersticas da linha de
produtos e servios. Igor Ansoff
Para formular apropriadamente a estratgia organizacional, os gestores devem compreender os
diversos fatores envolvidos no processo. Como ponto de partida, uma ferramenta que pode ser utilizada a chamada anlise SWOT: strengths, weaknesses, opportunities e threats. Em portugus, isso significa: foras (pontos fortes), fraquezas (pontos fracos), oportunidades e ameaas.
Planejamento estratgico o processo de elaborao da estratgia, projetando os objetivos
e resultados esperados a longo prazo; considera a relao existente entre a empresa e seu ambiente
e deve ser abrangente, envolvendo toda a empresa. Antonio Lima Ribeiro

Estratgias competitivas
Ao longo do sculo XX, as empresas e a competio de mercado passaram por diversas fases. A
fase inicial foi chamada de produo, um perodo em que o processo de crescimento das cidades era
acentuado, com o deslocamento de populaes rurais para o meio urbano. Nessa fase, a preocupao
era produzir mais, reduzir os desperdcios e oferecer produtos de qualidade a um preo baixo.
Com o crescimento do nmero de empresas, em um volume acima da capacidade de demanda, foi
necessrio voltar-se para os produtos, buscando-se atender as novas necessidades dos consumidores.
Assim, na dcada de 1970, surge a fase das vendas: por meio de uma equipe de vendas agressiva,
o fundamental era vender.

Funes Administrativas: planejar

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Orientao

Enfoque

Produo

Produtos

Vendas

Vendas

Marketing

Clientes

Descrio
Produzir bens e servios, informar e deixar os
clientes virem at as empresas.
Produzir bens e servios, ir at os clientes e induzi-

(Churchill Jr., 2000)

As orientaes das empresas para o mercado so descritas no quadro a seguir:

los a comprar.
Identificar os desejos e necessidades dos clientes e
oferecer o que eles desejam.
Entender o cliente e o mercado, oferecendo o que

Valor

Valor para o cliente

estes desejam, como desejam, e relacionando-se


com eles, criando valor.

Evoluo do pensamento estratgico das empresas.

Novos entrantes
Clientes

Concorrentes

Fornecedores

(Porter, 1986)

As organizaes tm procurado estabelecer estratgias vencedoras. Michael Porter (1986) apresenta uma viso de contexto na qual os conceitos de estratgia so aplicados a um modelo dinmico,
em que o ambiente, o comportamento dos consumidores e os concorrentes so mutveis, denominada
de estratgia competitiva. Esse conceito pode ser mais bem compreendido com a figura abaixo.

Produtos
substitutos

Foras que atuam no mercado.

A formulao de uma estratgia competitiva deve considerar os quatro fatores bsicos que determinam os limites do que uma organizao pode realizar com sucesso: pontos fortes e pontos fracos;
valores pessoais; ameaas e oportunidades; e a expectativa da sociedade.
Os pontos fortes e os pontos fracos da organizao so o seu perfil de ativos e as qualificaes
em relao concorrncia, incluindo recursos financeiros, posturas tecnolgicas, identificao de marca
e assim por diante. Os valores pessoais de uma organizao so as motivaes e as necessidades das
pessoas responsveis pela implementao da estratgia escolhida, como os gestores.
Os pontos fortes e os pontos fracos, combinados com os valores, determinam os limites internos
da estratgia competitiva que uma organizao pode adotar com pleno xito (PATON et al, 2000).
Os limites externos so determinados pela empresa e por seu meio ambiente. As ameaas e as
oportunidades da organizao definem o meio competitivo, com seus riscos conseqentes e recompensas potenciais. As expectativas da sociedade refletem o impacto sobre a organizao de fatores como
a poltica governamental e os interesses sociais, entre outros (PATON et al, 2000). Esses itens devem ser
considerados antes de a empresa desenvolver um conjunto realista e exeqvel de metas e polticas.
Segundo Porter (1986), a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar a
empresa a seu meio ambiente e s foras que dirigem a concorrncia no segmento. Analisando as foras
que atuam sobre as organizaes, pode-se determinar trs estratgias competitivas genricas:

76

Gesto das Funes Organizacionais

::: liderana no custo total: direcionar a empresa para a produo em escala, reduzir os custos
ao mnimo, exigindo fortes relaes no fornecimento de matria-prima e projetos de produtos
simplificados, entre outros procedimentos;
::: diferenciao: procurar criar algo considerado nico no mbito do ramo de negcio; para
Porter (1986), os mtodos para esta diferenciao podem assumir muitas formas: projeto ou
imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, servios sob encomenda, rede de fornecedores,
ou outras dimenses;

Diferenciao

Custo

(Porter, 1986)

::: enfoque ou foco: atuar em um segmento delimitado ou restrito regionalmente, seja de


liderana em custo ou de diferenciao (de segmento, territrio ou outra caracterstica especfica), definindo melhor o alvo e favorecendo o melhor conhecimento e relacionamento
com o consumidor.

Foco
Estratgias competitivas.

A seguir, discute-se a importncia de conhecer os clientes e identificar suas necessidades, como


forma de desenvolver inovaes que as atendam.

Estratgias organizacionais: diferenciando a empresa


Para diferenciar empresas, produtos e servios, criar e transmitir idias, conceitos e valores
acrescenta-se a isso tecnologia, estilo e design , o que faz a diferena a marca, que alm de aumentar
o valor percebido, identifica e posiciona a empresa em relao aos concorrentes. So conceitos importantes para se entender esse ponto:
::: diferenciao: tornar o produto diferenciado para atender a determinado pblico, e ter algo
a mais que os concorrentes;
::: posicionamento: estar voltado para um pblico-alvo, seu segmento; a imagem estar posicionada no contexto scio-econmico-cultural do pblico-alvo;
::: segmento: parte de um mercado que pode ser atingida por um bem ou servio; a populao
a ser atingida caracterizada em termos socioeconmicos, culturais, religiosos, de idade, de
sexo e de ocupao, entre outros. Para se definir um segmento, pode-se utilizar um critrio ou
um conjunto de critrios, o que mais recomendvel, por exemplo, sexo, idade, nvel socioeconmico e localizao;
::: segmentao: diviso de um mercado segundo suas caractersticas (diferenas) ou homogeneidade (semelhanas).
Uma das formas de se obter a diferenciao no mercado por meio da qualidade percebida pelos
clientes, uma vez que para fazer frente a tantas ameaas, a empresa precisa criar produtos que atendam
s necessidades dos clientes, diferenciando-os da concorrncia e aumentando a percepo de utilidade
e valor dos produtos.

Funes Administrativas: planejar

| 77

Texto complementar
Anlise das foras competitivas na indstria de fcula de mandioca
Marina Ariente (*)

A cultura da mandioca tem importante papel no Brasil, tanto como fonte de energia na alimentao humana e animal quanto como geradora de empregos e de renda. Por sua vez, o amido
da mandioca (fcula, polvilho doce ou goma), carboidrato extrado da raiz da mandioca, de aspecto
branco, inodoro e sem sabor, utilizado na gerao de diversos produtos de vrias reas industriais.
Com os avanos tecnolgicos aparecem novas possibilidades de explorao desse produto.
Como a cadeia da fcula no tem participado, em posio de destaque, nos mercados brasileiro
e internacional, interessante analisar as cinco foras competitivas, segundo Michael Porter (1991).
O estudo consiste em um conjunto de procedimentos voltados avaliao das foras que atuam em uma indstria; como essas foras evoluem, medida que o mercado se modifica; e, como
reagem os competidores, compradores e fornecedores. A presso das cinco foras, que variam de
indstria para indstria, que vai determinar a competio e a rentabilidade de um negcio.

Anlise das foras competitivas:


1. Entrada de novos concorrentes as indstrias de amido de milho so fortes competidoras
das indstrias de fcula de mandioca.
2. Ameaa de substitutos o amido de milho, como substituto, diminui o consumo da fcula,
causando queda nas vendas e menor lucratividade para as indstrias.
3. Poder de negociao dos compradores Sadia, Perdigo, Seara, entre outros, so considerveis clientes das indstrias de fcula de mandioca. Em relao aos pequenos compradores, elas
contam com vantagens. Com alto poder aquisitivo, essas empresas realizam suas compras em
grandes quantidades e adquirem o produto desejado por um valor abaixo dos demais clientes.
4. Poder de negociao dos fornecedores o mercado das indstrias de amido de milho apresenta-se bastante concentrado, sendo composto, basicamente, por trs grandes empresas:
Corn Products do Brasil, Cargill Agrcola S.A. e National Starch Chemical. O mercado das indstrias de fcula de mandioca tambm conta com importantes fabricantes, por exemplo: Avebe
do Brasil Ltda., Halotek Fadel Industrial Ltda., Cargill Agrcola S.A., entre outros.

Observa-se, portanto, que os produtos competem em mercados com estruturas diferentes,


isto , enquanto no mercado de amido de milho as empresas implementam estratgias
competitivas que se assemelham a uma estrutura de mercado do tipo oligoplio concentrado, o mercado da fcula de mandioca aproxima-se de uma estrutura mais concorrencial.

5. Rivalidade entre concorrentes ocorre porque competidores sentem sua rentabilidade


pressionada para baixo, ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio no mercado.

78

Gesto das Funes Organizacionais

A rivalidade assume a forma de disputa de posio, utilizando tticas como concorrncia de


preos, lanamento de novos produtos, entre outros.
Uma das vantagens o potencial tanto para aumento da produtividade quanto para aplicao
na indstria alimentar. Salienta-se, dessa forma, uma rivalidade entre as indstrias concorrentes de
amido de milho com as de fcula da mandioca.
A anlise das foras competitivas revela que a fcula da mandioca tem rentabilidade pressionada pela entrada de novos concorrentes, rivalidade entre competidores, ameaa dos substitutos e
um grupo poderoso de fornecedores.
No obstante, a diferenciao da fcula, considerada uma barreira entrada de novas empresas, facilita para que as indstrias do setor da mandioca no fiquem em desvantagem em relao s
indstrias dos amidos substitutos.
A rivalidade entre competidores verificada, j que a produtividade de um produto pode apresentar queda, ocasionando poucos lucros. Os fornecedores, por sua vez, conseguem deter o mercado nacional e comandar boas negociaes.
O modelo de Porter, portanto, adequado para analisar o padro competitivo das indstrias
de fcula de mandioca em vrias etapas e, tambm, para a discusso de novas aes estratgicas
nas empresas. Sugere-se que esse modelo, embora apresente limitaes, pode ser aplicado em outros setores agroindustriais.
(*) Marina Ariente jornalista e mestranda em Administrao
pela Universidade Metodista de Piracicaba (Unimep).
Extrado de Jornal Eletrnico da ABAM. Ano IV, n. 13, jan./mar. 2006.
Disponvel em: <www.abam.com.br/revista/revista13/artigo.php>. Acesso em: 28 fev. 2007.

Atividades

Com o objetivo de fortalecer os conceitos e aplic-los prtica, escolha uma empresa qualquer,
busque informaes e responda s perguntas abaixo.

1.

Qual a empresa escolhida?

Funes Administrativas: planejar

| 79

2.

Qual a estratgia genrica que ela adota?

3.

Das foras competitivas, descreva os concorrentes da empresa e as eventuais ameaas que estes
oferecem.

4.

Das foras competitivas, identifique o poder de negociao dos clientes (compradores).

5.

Das foras competitivas, identifique os produtos substitutos e a influncia que exercem ou podem vir a exercer sobre os negcios da empresa.

6.

Das foras competitivas, identifique a ameaa da entrada de novos produtos (de novos
concorrentes) e a influncia que exercem ou podem vir a exercer sobre os negcios da empresa.

80

Gesto das Funes Organizacionais

Ampliando conhecimentos
Para ampliar seus conhecimentos sobre as estratgias genricas e as foras que atuam no mercado, leia o livro Estratgias Competitivas, de Michael Porter; e para saber mais sobre conceitos de posicionamento competitivo, ler as pginas de 59 e 82 do livro A Estratgia e o Cenrio de Negcios, de Pankaj
Ghemawat, para se obter uma viso geral sobre o assunto.

Funes Administrativas:
organizar
Organizao a arte de empregar todos os recursos disponveis
a fim de alcanar um determinado objetivo.
Henry Dutton

As funes administrativas seguem uma lgica natural. Inicialmente, so determinados os objetivos da organizao, de curto, mdio e longo prazo; com a anlise dos ambientes interno e externo,
define-se a estratgia e as aes necessrias para se atingir as metas. Assim, fundamental estabelecer
as adequaes que a organizao deve sofrer para poder atingir os objetivos propostos, seguindo a
orientao escolhida.
importante estar atento ao fato de que a palavra organizao possui dois sentidos: um que quer
dizer empresa ou instituio, e o outro que significa estabelecer uma ordem nas coisas. esta segunda
que diz respeito estrutura organizacional que ser vista a seguir, que se baseia no conceito de Edgar
Schein (apud LACOMBE, 2006, p. 118): Uma organizao a coordenao racional das atividades de
certo nmero de pessoas, que desejam alcanar um objetivo comum e explcito, mediante a diviso das
funes e do trabalho e por meio da hierarquizao da autoridade e da responsabilidade.
A funo organizar serve para adaptar e ajustar as instituies s orientaes propostas nas estratgias; a seguir, so apresentadas ferramentas que podem auxiliar na organizao de uma empresa.

Funo organizar
Toda organizao, para desempenhar suas funes, tem a necessidade de estabelecer uma estrutura por mnima que seja para desempenhar suas atividades; essa a chamada estrutura organizacional. Segundo Djalma de Oliveira (2006), estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

82

Gesto das Funes Organizacionais

A primeira questo a ser considerada no processo organizacional a centralizao ou a descentralizao. Descentralizar no somente dividir o trabalho por diversas pessoas em diferentes nveis hierrquicos, mas principalmente delegar autoridade e responsabilidade; por isso, a estrutura operacional
deve ser pensada antes de ser criada ou desenvolvida.
Quando uma empresa ou instituio inicia suas atividades, suas tarefas so executadas por um
nmero reduzido de pessoas. medida que ela cresce, surge a necessidade de ampliar o quadro funcional, o que ocasiona a diviso de tarefas e exige uma nova definio da estrutura operacional. O processo
de diviso das atividades, de forma organizada, chamada de departamentalizao.

Departamentalizao
A mudana um fator inerente espcie humana; contudo, o que se v nos dias atuais a acelerao do processo de mudana, diminuindo o tempo de reao de qualquer empresa. Frases como
precisamos acelerar para ficarmos no mesmo lugar so cada vez mais ouvidas; sendo assim, as organizaes que no compreendem ou no conseguem interpretar esses sinais esto fadadas a sumir do
mercado, e em pouco tempo ningum se lembrar de sua existncia.
Conforme definio de Oliveira (2006), departamentalizao o agrupamento, de acordo com
um critrio especfico de homogeneidade das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
Assim, departamentalizar um modelo de estruturao de empresas por departamentos ou reas afins, que possibilite uma distribuio das tarefas de forma harmnica, na qual cada uma dessas
partes possa se especializar em uma funo.
Os tipos de departamentalizao mais utilizados so:
::: por quantidade de pessoas: tem como objetivo definir departamentos ou reas, dividindo a
empresa em grupos de pessoas de quantidades semelhantes, para manter o equilbrio entre
elas. muito comum em centrais de atendimento ao cliente, onde cada grupo de atendentes
ou operadores possui um supervisor e, dependendo do horrio, h um ou vrios grupos trabalhando;
::: funcional: a diviso mais comum; a departamentalizao realizada por especialidades,
como: financeiro, recursos humanos, marketing, produo e outros;
::: territrio ou localizao geogrfica: consiste em organizar a empresa em funo das localidades onde as unidades ou filiais esto situadas; por exemplo: filial So Paulo, filial Santa
Catarina, filial Amazonas etc;
::: produtos ou servios: a diviso que leva em conta os produtos ou servios oferecidos pela
empresa, muito comum em concessionrias de automveis: veculos novos, veculos usados,
oficina, peas e acessrios, entre outros;
::: por clientes: diviso da estrutura para atender a tipos diferentes de clientes, como masculino,
feminino, infantil, esportivo, social etc., existente em lojas de confeces e calados, por exemplo;

Funes Administrativas: organizar

| 83

::: por processos: vem a ser a ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no
espao, com um comeo e um fim, com entradas e sadas claramente identificadas; nas palavras de Davenport (2000, p.174), uma estrutura por ao. H organizaes que criam unidades
em funo dos processos adotados, como certas indstrias eletroeletrnicas que ajustam sua
produo de acordo com os processos de montagem;
::: por projetos: a departamentalizao ocorre pelos diferentes projetos de que a organizao
participa; comum em empresas de consultoria, em que cada grupo ou equipe atende com
exclusividade uma rea especfica;
::: matricial: um formato que permite maior flexibilidade para as organizaes; no simples
de se realizar, pois exige um processo de integrao operacional entre vrias reas de forma simultnea. Diversas empresas utilizam esse mecanismo, buscando uma diviso por reas
geogrficas e de especialidade. Toma-se como exemplo uma rede de supermercados, cujo
responsvel financeiro reporta-se tanto ao gerente da unidade quanto ao diretor financeiro,
assim como as outras reas se reportam a suas respectivas diretorias. Esse modelo permite que
a empresa seja gerenciada no todo e em cada filial simultaneamente, aumentando a agilidade
no acompanhamento e na tomada de decises; para diversos autores, a estrutura matricial
uma estrutura mista;
::: mista: um mecanismo de departamentalizao que utiliza mais de uma das formas acima
descritas para estabelecer as unidades operacionais de uma empresa.
Cada organizao deve adotar um modelo de departamentalizao especfico, que seja adequado s suas caractersticas e operaes.
Um dos primeiros a utilizar a departamentalizao por produtos foi Alfred Sloan, que dividiu sua
empresa a General Motors em unidades estratgicas de negcio, ou seja, reempreendendo a cada
nova oportunidade. Em seu livro Meus Anos na GM, publicado em 1964, Sloan conta que, na poca, para
aumentar a participao da empresa, a GM segmentou o mercado em oito reas ou divises: cinco unidades de marcas posicionadas, no-concorrentes entre si e trs de componentes de automveis. Esse
procedimento tornou cada unidade independente. A disputa entre as unidades ocasionou o crescimento global da organizao, e sua permanente busca pela melhoria.
Alm do que foi mencionado acima, podem ser acrescidas s estruturas organizacionais funes
especficas, que no atuam diretamente nas atribuies dos setores da empresa, mas contribuem no
apoio ou suporte como as assessorias, secretarias e outros. Elas so chamadas por diversos autores de
atividades de linha ou assessoria.

Instrumentos de representao grfica


Para representar as estruturas, os fluxos e os processos das organizaes, utilizam-se diversas ferramentas ou instrumentos de representao grfica, que possibilitam uma rpida visualizao do que
est sendo demonstrado. Essas ferramentas so apresentadas a seguir.

84

Gesto das Funes Organizacionais

Organogramas
O organograma uma representao grfica e sinttica de uma organizao, cujo objetivo
apresentar de forma direta seus departamentos, reas e unidades, assim como as subordinaes entre
as unidades e seus nveis hierrquicos.
As formas e modelos mais comuns de organogramas so os seguintes:
::: tradicional: esse organograma tambm conhecido como linear, militar ou piramidal, e tem
como caractersticas a direo nica e a chefia como fonte da autoridade, com cada subordinado recebendo ordens de um nico chefe. H diversas formas de representao desse tipo
de organograma, que simples e de fcil compreenso;

Organograma tradicional.

::: matricial: um instrumento grfico que representa empresas que possuem diversas unidades inter-relacionadas, combinando suas funes com as estruturas com base em projetos,
filiais e outros; tem como principal caracterstica ser multidimensional;
CLIENTE

Superintendente
hospitalar
Coordenador de
Projetos

Recursos
Humanos

Depto. Financeiro

Sistemas/
Mtodos

Enfermagem

Internao

Ambulatrio

Servios
Gerais

Informaes
hospitalares

Projeto
01
Projeto
02
Projeto
03
Projeto
17

Organograma matricial.

::: circular: serve principalmente para demonstrar o objetivo da organizao; este normalmente
o cliente ou um alvo especfico que fica no centro, com as demais unidades ao seu redor
para o qual todos devem estar focados.

Funes Administrativas: organizar

| 85

Organograma circular.

No h restries para se estabelecer a forma de organograma a ser utilizada. Cada organizao


deve adotar a que melhor representa sua estrutura. Certas empresas costumam inserir no organograma
uma breve descrio de cada unidade ou funo. Nesse caso especfico, eles so tambm conhecidos
como funcionogramas.

Fluxogramas
Pela definio de Djalma de Oliveira (2006), fluxograma a representao grfica que apresenta
a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.

Smbolo

Significado

Verbos usuais
Executar, criar, divulgar, copiar, inserir, emitir,

Operao

pr, produzir, remover, circular, providenciar,


classificar etc.

Transporte

Remeter, conduzir, enviar, destinar,


movimentar etc.

Arquivo

Arquivar, aguardar, armazenar, encerrar etc.

Espera

Esperar, aguardar, demorar etc.

Controle

Aprovar, inspecionar, controlar, assinar,


verificar, examinar etc.

(Oliveira, 2006, p. 263)

Para se desenvolver fluxogramas, utiliza-se uma simbologia que possibilita uma viso clara e objetiva da seqncia dos fluxos, favorecendo uma interpretao nica para quem est analisando o processo. A seguir, so apresentados os principais smbolos.

86

Gesto das Funes Organizacionais

Existem outras formas disponveis de fluxograma, alguns em rguas com os objetos pr-definidos.
Alm disso, atualmente encontra-se em editores de texto de computadores um cone especfico
para se elaborar fluxogramas.

Arranjo fsico
Segundo Cury (2005), arranjo fsico ou layout corresponde disposio dos diversos postos de
trabalho nos espaos existentes na organizao. Alm da preocupao em melhor adaptar as pessoas
ao ambiente de trabalho, envolve a arrumao dos mveis, das mquinas, dos equipamentos e das
matrias-primas.
De modo geral, o arranjo fsico tem como objetivo distribuir as mquinas, os mveis e os equipamentos de forma lgica e seqencial em uma instalao, buscando otimizar a dinmica da organizao considerando todos os fluxos existentes, como de pessoas, de materiais e de suprimentos, entre
outros.

Formulrios
Pela definio de Lerner (1982, p. 48), formulrio um documento que foi reproduzido por algumas tcnicas de impresso, possuindo determinados campos delineados para a coleta de dados e informaes necessrios a um ou mais sistemas administrativos. Os formulrios so documentos internos
organizao que tm o propsito de documentar, armazenar e distribuir informaes. Atualmente,
muitos formulrios impressos em papel esto sendo substitudos por documentos eletrnicos arquivados em computadores.
O importante estabelecer uma regra para o uso de formulrios, como adotar tamanhos-padro; com isso, evita-se a perda de documentos e facilita-se o arquivamento, pois os fichrios teriam
as mesmas ou pouco variadas dimenses. Para facilitar a operao, devem-se utilizar cores especficas
para cada destinao ou rea. Dessa forma, o fluxo de papis imediato, o que no exige leitura e interpretao para encaminhamento dos mesmos. As notas fiscais so um exemplo muito utilizado de
formulrio.

Manuais
Os manuais so importantes, principalmente em organizaes com muitas unidades ou com
grande rotatividade de pessoal, pois permitem que sejam estabelecidos padres de execuo das atividades, mantendo a operacionalizao da empresa como um todo.

Funes Administrativas: organizar

| 87

Texto complementar
O que aprender com a histria da empresa paulista DH&C, que reestruturou seus processos internos e tornou-se mais competitiva
Juliana Borges

Crescer um caminho natural para empresas dirigidas por empreendedores de viso, capazes
de transformar idias inovadoras em negcios rentveis. Crescer ajuda a aumentar a rentabilidade.
Crescer permite fazer parcerias com grandes empresas. Crescer... crescer bom, ponto. Mas,
como os donos de pequenos e mdios negcios sabem por experincia prpria, no existe expanso sem algum sofrimento. Uma das dores mais comuns do crescimento o agravamento de falhas
que no pareciam to graves no tempo em que a empresa era menor. Quando se chega a esse ponto, imperioso rever processos que no funcionam mais.
No uma tarefa fcil. Mudar processos um trabalho rido, demanda tempo, consome recursos e nem sempre traz benefcios imediatos. assim em empresas de todos os tamanhos. Pequenos
e mdios empresrios, que precisam estar permanentemente atentos a resultados, tm ainda mais
dificuldade para sair do dia-a-dia, organizar a casa e ajustar o que no vai bem e muitos adiam as
reformulaes necessrias. Por causa disso, vrias empresas incluindo negcios grandes e rentveis convivem para sempre com vcios de gesto. Elas no percebem que poderiam fazer muito
mais com os mesmos recursos, diz Paulo Rocha, consultor especializado em processos.
Assim, vale a pena parar um pouco para entender como a DH&C, empresa paulista que faturou 23 milhes de reais em 2006 com hospedagem e gerenciamento de servidores de grandes
empresas, conseguiu ser bem-sucedida nesse desafio. Desde que foi fundada, em 2000, a DH&C
vem crescendo a um ritmo mdio de 70% ao ano. Com a rpida expanso, algumas reas, como
o suporte tcnico, comearam a apresentar problemas com os quais tornou-se difcil de conviver.
Foi quando o engenheiro Dario Boralli, que em 1999 saiu da presidncia da Sun Microsystem para
montar a DH&C, colocou em andamento uma minuciosa reestruturao de processos. O trabalho foi
encerrado h pouco tempo, e levou mais de um ano. Da contabilidade ao suporte tcnico, todos os
70 funcionrios da empresa se envolveram de alguma forma. Os primeiros levantamentos mostram
resultados positivos. No caso do suporte tcnico, por exemplo, 70% das solicitaes passaram a ser
atendidas no primeiro telefonema. Antes, s 30% delas eram resolvidas imediatamente.
Esse trabalho consumiu boa parte dos 12 milhes de reais investidos na empresa em 2006.
Durante esse perodo, todos os gerentes da empresa trabalharam duro para se dedicar reestru-

88

Gesto das Funes Organizacionais

turao e tambm tocar o dia-a-dia, diz Boralli. Com ajuda de consultores, foi montada uma equipe
para coordenar o trabalho. Para pilotar a mudana, foi contratado Saulo Britto, formado em cincias
da computao, com MBA em gesto de processos de negcios e passagem por grandes empresas,
como BCP e Nextel. O primeiro passo foi identificar as reas em que a reestruturao era mais urgente. Levantamentos desse tipo mostram todo tipo de problema, alguns muito mais srios que
outros, diz Marcos Viveiros, da consultoria Top QuALLity. preciso mudar primeiro o que prioritrio. De uma lista de mais de 40 possibilidades, a equipe identificou trs processos que precisavam
muito melhorar negociao com o cliente, problemas que se repetiam com freqncia e atrasos
nas trocas de equipamentos internos.
Encerrada essa etapa, a equipe da DH&C mergulhou nos trs itens. Cinco comits setoriais
reuniam-se semanalmente por duas horas para fazer sugestes de como suas reas poderiam contribuir para melhorar os processos-chave. Depois, noutro encontro, cruzavam-se essas informaes
para ento deliberar as mudanas. Precisvamos entender onde estavam os problemas, por que
eles ocorriam e como solucion-los, diz Britto.
Esse check-up mostrou que, em vrios casos, a melhoria de um processo estava condicionada a
mudanas em outro. Parte das dores de cabea do pessoal do suporte tcnico, por exemplo, tinha
origem muito antes, no fechamento das vendas. Na ansiedade de fechar rapidamente um negcio, os
vendedores no especificavam o prazo mximo em que um problema seria resolvido pela DH&C.
A lacuna gerava frustrao do lado dos clientes, que no estavam dispostos a esperar, e do lado
da DH&C, que no conseguia planejar-se para atender a essa expectativa. Para contornar o problema, a equipe reuniu-se com o pessoal de vendas e listou todos os pontos que agora devem ficar
claros antes de fechar uma venda. Tambm ficou acertado que as condies negociadas devem ser
enviadas ao suporte tcnico logo aps a venda.
Problemas recorrentes eram outro inferno do suporte tcnico. Com freqncia, o pessoal da rea
tinha de refazer todos os passos para solucionar algo que j acontecera antes com outro cliente.
Resolver isso foi bastante simples e quase sem custos. Primeiro, criou-se uma rea que montou
um histrico das falhas sistemticas. Assim, sempre que um cliente enfrenta algum problema, os
tcnicos esto instrudos a primeiro consultar essa rea, que fornece a soluo que deu certo quando a falha apareceu pela ltima vez.
A terceira meta da equipe responsvel pela reestruturao era acelerar as mudanas de layout
e de equipamentos internos, bastante freqentes na DH&C. Na hora de trocar um servidor de lugar
ou substitu-lo por um novo, no faltava quem pensasse nos aspectos mais evidentes, como troca
de sistemas e configurao dos computadores. Mas, s vezes, ningum providenciava um simples
cabo de fora. Era um detalhe fundamental, que comprometia a operao e que podia tirar do ar o
site de algum cliente. Agora, o prprio Britto responsvel por coordenar as mudanas, para evitar
que pequenos esquecimentos causem grandes transtornos.
Os clientes da DH&C foram beneficiados pela maior eficincia proporcionada pela reviso dos
processos. Nossos problemas so resolvidos com mais agilidade e os erros caram drasticamente,
diz Leopoldo Ferreira, coordenador de tecnologia da rede de materiais de construo C&C, um dos
maiores clientes da empresa. Os resultados so to bons que estamos pensando em seguir o exemplo e melhorar nossos processos tambm.

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Rotina replanejada
Trs problemas que a DH&C atacou com a reviso de seus processos internos
Como era antes

Como agora

1. Negociaes

Na ansiedade de fechar um negcio,

Aspectos vitais para os clientes, como

incompletas

os vendedores no discutiam detalhes

horrios de atendimento e prazos para os

dos contratos, o que mais tarde gerava

servios de ps-vendas, foram includos em

insatisfao dos clientes.

todas as negociaes realizadas.

2. Tarefas sem um

Nas mudanas de layout e equipamentos,

Um gerente ficou encarregado de cuidar

responsvel

problemas simples, como a falta de extenso

de todas as mudanas fsicas da empresa,

eltrica, s vezes comprometiam a operao.

como troca de aparelhos telefnicos e


remodelamento de servidores.

3. Erros que se

Funcionrios das reas internas e do setor

Foi criado um sistema de armazenamento

repetem

de atendimento ao cliente perdiam muito

histrico dos erros cometidos e as solues

tempo na soluo de problemas que j

usadas para resolv-los. Problemas

haviam ocorrido antes.

recorrentes so estudados em separado.

Atividades

Com o objetivo de fortalecer os conceitos e aplic-los prtica, escolha uma empresa qualquer e
responda as perguntas abaixo.

1.

O que descentralizao?

2.

Para que serve um organograma?

Fonte: Reorganizar para Crescer. Exame e PME, 21 dez. 2006. Disponvel em:
<http://portalexameabril.com.br/revista/pme/edicoes/0006/m0119580.html>
Acesso em: 26 fev. 2007.

Funes Administrativas: organizar

90

Gesto das Funes Organizacionais

3.

Que tipo de organograma mais utilizado?

4.

Mencione os tipos de representao grfica que podem ser utilizados em uma empresa, assim
como suas principais funes.

Ampliando conhecimentos
Para ampliar os conhecimentos sobre os tipos de organograma, sugere-se a leitura do captulo
8 do livro Organizao e Mtodos, de Antonio Cury. J no livro Criando Organizaes Eficazes, de Henry
Mintzberg, so apresentadas diversas formas de organizar empresas, e sua leitura recomendada para
todos os que desejam atuar na rea, ou so responsveis pela direo de uma empresa.

Funes Administrativas:
dirigir/coordenar
A direo a essncia da administrao, pois proporciona a
realizao harmoniosa do esforo de cada um para a obteno dos
objetivos do grupo.
Harold Koontz e Cyril ODonnel

Depois de desenvolvido o planejamento no processo das funes administrativas, que visa utilizar os recursos disponveis pela organizao para atingir os objetivos propostos, preciso ajustar as
estruturas organizacionais para operacionalizar as atividades, dando suporte e possibilitando a execuo das aes propostas. Em seguida, necessrio direcionar as pessoas para que sejam orientadas
a executar suas tarefas de forma sincronizada aos fluxos de trabalhos adptados ao ritmo e qualidade
especificados.

Funo dirigir
A funo dirigir, de acordo com Lacombe e Heiborn (2006, p. 206) consiste em determinar as
atividades, funes e tarefas, bem como equilibrar, sincronizar e integrar as funes das pessoas e as tarefas das unidades organizacionais, de acordo com certa ordem e mtodo, para assegurar seu desenvolvimento harmnico. Atualmente, com cenrios dinmicos que exigem grande agilidade e flexibilidade
das empresas e das pessoas que nelas trabalham, essa funo essencial nas atividades de gerncia,
pois tratam das relaes entre as pessoas sem perder o foco dos objetivos organizacionais.
Ao gerenciar e coordenar pessoas importante lembrar que em cada organizao h diferentes
perfis de profissionais, nas mais diferentes faixas etrias e com diferentes nveis de motivao. Em tempos de acirradas disputas de mercado, as mudanas devem fazer parte do cotidiano de todos que atuam em uma empresa. A espcie humana est em um constante processo de mudana. Com a modernidade, essas mudanas acabaram se acelerando de tal maneira que, quem no consegue acompanhar as
mudanas que ocorrem no mercado, acaba presenciando o fim de sua empresa.

92

Gesto das Funes Organizacionais

Gary Hamel (2000) chama a ateno sobre as competncias-chave que, em muitos casos, no o
que a empresa faz ou vende, mas o que se relaciona intimamente com o conhecimento que possui.
O autor lembra que h revolucionrios em todas as empresas e em todos os lugares; o importante
deixar que surjam e apresentem suas idias e contribuam para o sucesso global. As pessoas so muito
resistentes s mudanas, pois em muitos casos encobrem coisas desagradveis que podem acontecer
a elas. Peter Senge prope desde a substituio de simples conceitos como troca de experincias para
aprendizado. Para Thomas Stewart organizaes que aprendem: organizao com capacidade para
criar, adquirir e transferir conhecimento, bem como para modificar seu comportamento para refletir
novos conhecimentos e discernimentos (apud LACOMBE, 2006, p. 494).
O gestor deve utilizar um conjunto de instrumentos e ferramentas para monitorar e auxiliar uma
organizao a efetivamente buscar os resultados. Fornecer informaes relevantes para se balizar e tomar decises, as quais possam manter o esprito e o foco empreendedor existentes na fase inicial, sem
perder o controle das operaes.
Dessa forma, essencial a preocupao dos administradores em equilibrar as tarefas distribudas
entre seus colaboradores, estabelecer sincronia entre elas para evitar que alguns tenham que aguardar
a concluso da tarefa de outros. Ao mesmo tempo, o gestor deve pressionar aqueles que esto em operao e sabem que esto aguardando o produto de seu trabalho, o que gera ansiedade e certamente
proporciona reduo da qualidade. Por fim, este agente deve visar sempre integrar as atividades para
manter a empresa como um todo, tal qual uma orquestra, na qual cada instrumento entra a seu tempo
formando uma grande harmonia.

Direo e coordenao
No basta ter pessoas qualificadas em gerir pessoas. fundamental determinar um conjunto de
ferramentas que possibilitem o pleno exerccio de cargos de chefia. Para que haja uma plena capacidade de desenvolver atividades de direo, necessrio ter habilidade ou conhecimentos especficos, que
resultam de entendimento, informao prtica e aptido para dirigir e coordenar pessoas. No entanto,
para estar formalmente institudo em um cargo de comando preciso estar investido de poder.
A delegao de autoridade o ato de atribuir a um subordinado a autoridade formal e a responsabilidade para que ele realize suas atividades. O poder para exercer certas funes , segundo Bateman
e Snell (1998), derivado dessa delegao, que o direito legtimo de tomar decises e de dizer a outras
pessoas o que fazer.
A superviso a responsabilidade pela coordenao dos esforos entre seus subordinados e pelas relaes do seu rgo com outros grupos da organizao. As responsabilidades so definidas formalmente, muitas vezes localizadas no organograma informando a posio hierrquica, a quem se reporta
e quem deve se reportar.
A padronizao do trabalho por meio de normas e mtodos preestabelecidos para determinar o
volume, a velocidade e a qualidade dos trabalhos que devem ser desempenhados pelos colaboradores
e de cada unidade indispensvel para a empresa.

Funes Administrativas: dirigir/coordenar

| 93

importante considerar que cada pessoa tem um ritmo prprio, cada qual possui um desempenho, alguns com maior velocidade e outros nem tanto. Dessa forma, fundamental a ao das chefias
para manter um ritmo de trabalho que possibilite a todos manter um fluxo contnuo das tarefas, evitando discusses entre os colaboradores.

A comunicao e o seu processo


Os processos de coordenao e chefia de pessoas exigem um elevado nvel de troca de informaes, tanto verbais quanto escritas entre pessoas. Uma qualidade essencial para ser um bom administrador saber se comunicar. Portanto, fundamental compreender o processo de comunicao e seus
agentes, funes e situaes em que esse processo corre risco. Uma informao recebida incorretamente far com que a realizao da tarefa seja incorreta.
Para compreender o processo de comunicao, Lasswell (1948, p. 37-51) descreveu o diagrama
apresentado na figura a seguir:
Rudo

Agente
emissor

Codificador

Decodificador

Mensagem

Agente
receptor

Teoria da Comunicao de Lasswell

Agente emissor aquele que deseja emitir uma mensagem ao agente receptor. Este decodifica, ou
seja, traduz aquela mensagem codificada pelo emissor, permitindo que informaes possam transitar
de uma pessoa outra ou de um sistema a outro.
Para compreender melhor o processo, imagine uma conversa entre duas pessoas. O emissor deseja transferir uma informao a um receptor, ele imagina uma mensagem. Essa mensagem um pensamento que ser transformado em palavras, compostas por letras de um alfabeto, que formam frases.
Se as pessoas estiverem prximas, o emissor poder utilizar a voz para transmitir a mensagem, que se
propagar atravs do ar que nos cerca (meio). Nesse exemplo o cdigo a lngua portuguesa.
No grfico, a palavra rudo representa toda e qualquer obstruo que possa perturbar o processo
de comunicao.
Dessa forma, para evitar que haja conflitos de informaes, necessrio que se faa uma avaliao para saber se a mensagem recebida foi a mesma que a enviada, principalmente em termos de
comando dentro de uma organizao.
A comunicao nas organizaes ocorre em vrios sentidos, como pode ser identificado na figura
a seguir. As comunicaes verticais so as mais usuais nas empresas e ocorrem de cima para baixo e de
baixo para cima.

94

Gesto das Funes Organizacionais

Presidente do IPL
Conselho de ao social

Seo administrativa

Administrador

Conselho administrativo

Diviso de servios administrativos e financeiros

Diviso de servios de
apoio ao estudante

Seo de
contabilidade

Seo de aproveitamento

Tesouraria

3
Setor de atendimento

Setor de apoio
financeiro

Setor de preveno social e


procuradoria

Setor de
atividades
esportivas e
culturais

Setor de sade

Setor de servios
de informaes
de programa de
apoio bibliogrficos e material
escolar

Setor de
alimentao

Exemplo de organograma.

1. comunicao vertical
2. comunicao horizontal
3. comunicao transversal
As comunicaes horizontais so aquelas que ocorrem entre pessoas de mesmo nvel, no necessariamente no mesmo departamento. As transversais so aquelas que ocorrem entre nveis diferentes e
entre pessoas de departamentos distintos.

Teorias da motivao humana


Diversos autores se preocuparam em estudar as teorias da motivao humana. Entre eles, podese destacar a Teoria das Necessidades Humanas, de Maslow (apud MAXIMIANO, 2002, p. 288). O autor
desenvolveu uma teoria na qual as necessidades humanas foram dispostas em cinco nveis:
::: fisiolgicas: so todas as necessidades ligadas diretamente sobrevivncia pessoal e da espcie, como alimentao, abrigo, vesturio e outros;
::: segurana: so as necessidades ligadas proteo contra ameaa ou privao;
::: sociais: so as necessidades de se relacionar com outras pessoas, de participao, de ser aceito por outros;
::: auto-estima (status): a necessidade de se destacar perante um grupo ou uma pessoa, busca
de respeito, considerao e prestgio;

Funes Administrativas: dirigir/coordenar

| 95

::: auto-realizao: est ligada satisfao de necessidades pessoais mais elevadas, como desenvolvimento de habilidades pessoais, tais como atividades artsticas e intelectuais.
A teoria dos dois fatores de Hezberg (apud MAXIMIANO, 2002, p. 293), classificou as motivaes
humanas em:
::: fisiolgicas: so todas aquelas necessrias preservao da pessoa e sua espcie;
::: motivadoras: so todas aquelas que faro uma pessoa realizar esforos para obter o que desejam.
A Teoria ERG, de Alderfer (apud MAXIMIANO, 2002, p. 290), identifica trs necessidades relacionadas ao trabalho:
::: existenciais (existence): constitudas pelos desejos materiais e fisiolgicos;
::: relacionamento (relatedness): relaes com outros, satisfazer por partilhas mtuas;
::: crescimento (growth): o que motiva as pessoas a transformar seu ambiente ou a si mesmas
de forma criativa ou produtiva.

Liderana
Para exercer a atividade de dirigir ou coordenar pessoas no basta ter poder, autoridade e compreender as necessidades humanas. Tambm importante ser um lder. Liderana a funo que envolve os esforos dos administradores para estimular o alto desempenho por parte dos subordinados,
de acordo com Bateman e Snell (1998, p. 335).
H muitos estudos sobre a liderana. Blake e Mouton (apud LACOMBE, 2006, p. 334) desenvolveram uma grade que possibilita compreender cinco estilos bsicos de liderana, possibilitando ao administrador ajust-los de acordo com a situao e os liderados envolvidos, conforme figura 3 a seguir.
Considerao pelas pessoas

mximo
Clube de
campo

Democrtica

Precria

Autoritria

mnimo
mnimo

mximo

Preocupao com o trabalho

Sinteticamente, os cinco estilos de liderana so:


::: precria: pouca preocupao com as pessoas e a produo, deixar fazer, o lder abdica de
seu papel;
::: clube de campo: muita preocupao com as pessoas e pouca com a produo;
::: autoritrio: muita preocupao com a produo e pouca com as pessoas;
::: democrtico: muita preocupao com as pessoas e a produo;
::: meio-termo: preocupao mdia com as pessoas e a produo.

96

Gesto das Funes Organizacionais

Cultura organizacional
um conjunto de significados compartilhados pelos membros de uma organizao, distinguindo
uma empresa de outras. No entanto, tambm pode ser negativo, aumentando o nvel de resistncia s
mudanas. Esses fatores ficam explcitos quando h fuso ou incorporao de uma empresa por outra,
podendo ocorrer conflitos de difcil cicatrizao.
Essa relao entre a organizao e as pessoas entre si permite avaliar o clima organizacional.
fundamental medir constantemente esse clima, pois quando ele favorvel possvel obter das pessoas um desempenho que superior soma dos desempenhos individuais. Quando esse fator torna-se
negativo, entretanto, faz com que a produtividade caia.

Texto complementar
A importncia de recursos humanos na Merck e na Motorola
(CERTO, 1993, p. 245)

A Merck, empresa farmacutica sediada em New Jersey, que conquistou o primeiro lugar entre
as Empresas Mais Admiradas da Fortune por vrios anos consecutivos, atribui seu sucesso sua
prtica de atrair, desenvolver e manter uma boa equipe de funcionrios. E, de fato, as empresas
esto se conscientizando cada vez mais da importncia dos recursos humanos.
Talvez a maior mudana de atitude tenha ocorrido nas fbricas americanas. As funes desqualificadas e de tarefa nica que caracterizaram o trabalho nas fbricas durante a maior parte deste sculo esto desaparecendo rapidamente. Em seu lugar, surgem as equipes transfuncionais, s
quais se delegam poderes para cada membro das equipes, devendo ser generalistas capazes de
participar em vrias funes e tomar decises. Muitas dessas decises so tcnicas, envolvendo
maquinrio operado por computador e outros processos de produo.
Essa necessidade de funcionrios tecnicamente sofisticados colide com o sistema de escolas
pblicas dos EUA, onde 27,8% dos alunos acima de 15 anos abandonam a escola antes de terminarem o curso secundrio, e os que ainda no dominaram as habilidades de seu nvel so rotineiramente aprovados.
H muitos exemplos desse conflito. H vrios anos, quando a Motorola comeava a delegar
poderes a suas equipes de funcionrios, a administrao descobriu que apenas metade de sua fora
de trabalho conseguia resolver a equao 4+X=10.
Programas para remediar esse deficit custaram empresa $30 milhes no espao de cinco
anos um custo que, como aponta a administrao da Motorola, no precisou ser assumido por
seus principais concorrentes japoneses e suecos.

Funes Administrativas: dirigir/coordenar

| 97

A pesquisa da Associao Nacional de Fabricantes revelou que 50% das 360 empresas estudadas,
relataram srias deficincias de habilidades bsicas em matemtica e leitura entre seus funcionrios.
Como concluiu a Business Week, trata-se de um abismo crescente entre as habilidades que as
pessoas tm e as habilidades que os cargos exigem. Embora a raiz do problema possa ser o sistema
educacional americano, as empresas e a competitividade americana sofrem com isso.
Conseqentemente, muitas organizaes que esto atualizando seus processos tecnolgicos
ou adotando equipes transfuncionais tambm esto investindo grandes quantias de dinheiro em
programas remediadores de ensino de matemtica, leitura e escrita. Os observadores apontam que
os funcionrios tendem a prestar mais ateno em seus professores do que costumavam fazer em
suas aulas na escola primria ou secundria, porque o que esto aprendendo diretamente relevante para a manuteno de seus cargos.

Atividades
1.

Descreva a funo dirigir/coordenar.

2.

Quais os fatores que devem ser considerados para exercer as funes de direo e coordenao?

3.

Comente sobre a motivao no processo de direo.

98

Gesto das Funes Organizacionais

Ampliando conhecimentos
Para aprimorar os conceitos de liderana, recomenda-se o livro O que Podemos Aprender com os
Gansos, de Alexandre Rangel.
O livro O Monge e o Executivo: uma histria sobre liderana, de James C. Hunter, proporciona interessante reflexo sobre o tema.

Funes Administrativas:
controlar
Controlar vem a ser acompanhar ou medir alguma coisa,
comparar resultados obtidos com previstos e tomar medidas corretivas
cabveis.
Lacombe e Heilborn

Aps a determinao de objetivos, se faz uma criteriosa anlise dos fatores internos e externos,
estabelecendo uma estratgia, que decomposta por perodos. Com base nessa proposta, realizada uma adequao na estrutura operacional visando verificar a forma correta a atender as demandas
necessrias. Em seguida, definido um programa de aes que visa orientar e direcionar as pessoas a
atuarem de acordo com o planejado. Para encerrar esse ciclo, necessrio estabelecer uma avaliao
para mensurar se o que foi realizado foi o planejado. Em funo dos resultados obtidos, identificam-se
melhorias a serem adotadas e novas perspectivas que podem ser observadas e, assim, novos objetivos
so traados. Esse um processo contnuo das funes administrativas.

Funo controlar
A funo controlar fundamentalmente a determinao de medidas de desempenho que proporciona comparar as metas estabelecidas. Para sua execuo necessrio obter dados e informaes
que possibilitem estabelecer uma anlise desses indicadores de desempenho, na qual eventuais desvios possam ser corrigidos ou correes possam ser propostas.
Muitas pessoas associam o termo controlar a uma atividade de fora, limitativa e restritiva. No
entanto, seu significado e suas funes so mais amplas. Para realizar um processo de controle necessrio que juntamente com o planejamento se estabelea o que deve ser medido e avaliado.

100

Gesto das Funes Organizacionais

Evoluo do processo de avaliao de desempenho


O processo de controle evoluiu ao longo do tempo e essa evoluo est diretamente associada s
necessidades das organizaes e dos recursos disponveis. O processo de controle e sua avaliao desenvolveram-se juntamente com a histria da contabilidade, que est ligada necessidade de registros.
medida que as operaes de troca se tornam complexas, o controle vai se tornando cada vez
mais sofisticado. No sculo XIV, surge na regio de Toscana, na Itlia, um mtodo chamado de Partidas
Dobradas, publicado em 1494 pelo Frei Luca Paciolo, considerado o pai da Contabilidade, cujo principal
fundamento era o registro dos dbitos e crditos correspondentes aos valores positivos e negativos. A
partir da surgiram inmeras contribuies de diversos autores na evoluo dos registros e anlises dos
resultados financeiros e econmicos das empresas.
A medio de desempenho em tarefas foi documentada inicialmente por Taylor, em 1912, quando comparou o volume de produo por unidade de tempo, tempo mdio de execuo de tarefas,
entre outros. O planejamento emerge a partir de 1940, fundamentado em antigos tratados militares e
aplicado em empresas com a idia de se olhar para o futuro e como alcan-lo.
O computador revolucionou esse processo de avaliao do desempenho produtivo das organizaes. Os primeiros eram grandes, lentos e processavam pequenas quantidades de dados. Seu uso
inicial foi na Contabilidade e no departamento de pessoal (folha de pagamentos), que processavam
dados de fatos j ocorridos, uma venda (entrada de dinheiro), pagamento (sada) e no clculo e emisso da folha de pagamentos dos salrios, pois utilizavam dados j ocorridos, anotaes de faltas, horas
extras, entre outras coisas. Nessa fase, o planejamento era totalmente baseado em dados passados
para se projetar o futuro e s era possvel saber se os objetivos foram ou no alcanados aps a concluso final dos balanos.
Com o aumento da capacidade de processamento, associado capacidade de interligar diversos
computadores no momento em que se realiza uma atividade, surge uma revoluo, as tarefas so realizadas na hora em que os fatos acontecem, o que ficou conhecido por tempo real. Esse processo aplicouse em todos os segmentos de negcios. Os bancos, por exemplo, contabilizavam noite as entradas e
sadas ocorridas durante o dia em cada conta corrente. Com a evoluo, esse processo passou a ser realizado como hoje, cada operao documentada no momento da execuo. Com isso, foi possvel verificar se as projees feitas sobre os resultados estavam corretas. Alm disso, a diferena de tempo entre a
obteno de informaes e as concluses foram substancialmente reduzidas. No entanto, mesmo com
a evoluo dos computadores, muitas empresas ainda utilizam o sistema tradicional de planejamento:
projeta-se o perodo seguinte e, aps a concluso do perodo planejado, realiza-se a comparao entre
o previsto e o realizado, assim somente depois do ocorrido que se adotavam aes corretivas.
medida que o mercado se torna mais competitivo, h necessidade de se comparar o previsto com o realizado em perodos mais estreitos, quase dirios. Assim, a qualquer desvio de percurso
as medidas saneadoras devem ser imediatamente tomadas, mantendo as condies de se atingir os
objetivos propostos.
nessa linha que surge o BSC (Balanced Scorecard), que trouxe inovaes no processo de controle
dos dados de uma empresa, pois no s consegue avaliar em diferentes nveis o andamento das etapas,
mas tambm proporciona avaliar aspectos financeiros e no financeiros.

Funes Administrativas: controlar

| 101

O BSC (Balanced Scorecard)


Devido intensa competio empresarial, que tende a se tornar cada vez mais acirrada, surgem
perturbadoras inquietaes dos gestores sobre quais devem ser os procedimentos a serem adotados
para permitir que uma organizao sobreviva e possa ampliar seus horizontes. As causas dessas inquietaes so certamente derivadas do aumento da capacidade de produo, a automao, a velocidade
da comunicao e os transportes, com modais cada vez mais integrados.
Reduzindo significativamente o tempo entre o desenvolvimento de um projeto e a colocao do
produto no mercado, a concorrncia e o comportamento dos clientes obrigam a gesto do portflio
cada vez mais focada em resultados.
O pensamento estratgico evoluiu significativamente a partir de 1960, com os postulados de
Ackoff, Drucker, entre outros. Esses autores apresentaram a necessidade de se pensar no futuro e criar
mecanismos para prospectar os cenrios contemporneos e, a partir deles e das competncias internas,
escolher os melhores caminhos para direcionar a organizao.
Foram desenvolvidos mtodos e tcnicas derivadas do planejamento estratgico e acrescentados
outros, como a gesto por meio de processos, que rompeu com os tradicionais departamentos, como
pode ser observado na reengenharia proposta por Hammer e outros. As ampliaes das comunicaes,
associadas ao notvel desenvolvimento da informtica, tanto em hardware quanto em software, possibilitaram uma especial condio da Administrao em gerenciar os processos e os relacionamentos
com o mercado e fornecedores. Parece que a questo crtica melhorar a capacidade de monitorar a
execuo do planejado, ou seja, medir o desempenho da organizao e suas diversas fases.
grande a importncia da integrao do planejamento estratgico com o operacional, porm, o
que se observa uma confrontao realizada somente ao final de um perodo, normalmente ao longo
de um semestre ou um ano. Foram essas e outras consideraes que instigaram a busca pela identificao das ferramentas que possibilitassem o acompanhamento do realizado em relao ao planejado,
para que fosse possvel corrigir eventuais desvios de percurso. A aplicao do BSC permite o gerenciamento da estratgia que integra o ttico (oramentos financeiros e avaliaes mensais) e o estratgico.
Slack, Chambers e Johnston (1996) salientam que muitas vezes os gerentes de produo tendem a estar
geograficamente dispersos ou radicalmente envolvidos no processo que no denota tempo ou importncia ao processo de planejamento estratgico.
A literatura e aplicao do Balanced Scorecard so recentes se comparadas s outras ferramentas
para a gesto estratgica, j que comeou a ganhar espao no Brasil somente nos ltimos anos. Isto se
reflete em uma metodologia pouco disseminada e utilizada, merecendo um estudo mais aprofundado,
pois ainda est se consolidando e se adequando ao nosso cenrio industrial. Desenvolvido por Kaplan
e Norton (a servio da KPMG, nos EUA, no incio da dcada de 1990), o BSC teve como objetivo inicial
mensurar o desempenho das organizaes do futuro. Os autores foram levados a pesquisar esse assunto por acreditarem que os mtodos existentes para avaliao do desempenho empresarial, em geral
apoiados nos indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos ou no representavam a organizao por completo.
O BSC uma ferramenta completa que proporciona empresa um sistema de gesto estratgica
baseada em indicadores qualitativos e quantitativos de mensurao de desempenho, focadas no po-

102

Gesto das Funes Organizacionais

tencial de gerao futura de riquezas, priorizando a explorao do potencial de ativos intangveis, tais
como marca, clientes fidelizados, processos inovadores, capital intelectual e outros.
Agrega indicadores financeiros e no financeiros, balanceados segundo as perspectivas de todas
as partes interessadas e que proporcionam organizao uma rpida e abrangente viso atual e futura
do negcio. Seu foco est baseado em quatro perspectivas: financeira; cliente e mercado; processos
internos; aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira
Essa perspectiva indica se a implementao e a execuo da estratgia esto contribuindo para
a melhoria dos resultados financeiros. Alm disso, ela representa as metas finais para os objetivos das
outras perspectivas do BSC (clientes, processos internos e aprendizado). As empresas que esto num
estgio de crescimento rpido devem considerar os indicadores de crescimento em vendas, receita de
novos produtos, clientes e mercados. Para aquelas empresas que j esto num estgio de colheita ou
maturidade, os indicadores mais significativos seriam o retorno sobre o patrimnio, margem de lucro
e outros.

Perspectiva do cliente e mercado


Proporciona os elementos para que a organizao alinhe seus principais indicadores de sucesso
com o atendimento das expectativas dos clientes e das necessidades do mercado. Mede e acompanha
o valor entregue ao cliente por meio de seus produtos e servios. Exemplo de indicadores:
::: aquisio e reteno de clientes;
::: satisfao;
::: lucratividade de clientes;
::: imagem do produto ou marca.

Perspectiva dos processos internos


INOVAO
Identificar

OPERAO
Criar

Produzir

PS-VENDA
Entregar

Suporte
ps-venda

Norton (1997).

A estratgia executada por meio de processos, abrangendo:

Processo de Produo da Estatgia, Kaplen.

Tem o objetivo de aumentar a produtividade, a eficcia operacional, melhorar a qualidade e otimizar o tempo de sua execuo.

Funes Administrativas: controlar

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Perspectiva do aprendizado e crescimento


Essa perspectiva tem foco nos funcionrios, motivao, tecnologia e sistemas de informao.
Proporciona a infra-estrutura que habilita e capacita a organizao a executar e atingir os objetivos definidos nas outras perspectivas, alm de prover a capacidade de inovar, melhorar, aprender,
desaprender, adaptar e crescer para atender s constantes mudanas no cenrio competitivo.

Benefcios do BSC
Conforme cita Graeml (2000), os Balanced Scorecards ajudam as organizaes a mudarem os referenciais financeiros tradicionais para outros, associados misso da empresa, ou seja, possibilitam a
abertura a outras perspectivas.
Dados obtidos por vrias pesquisas realizadas na internet aos principais executivos indicam que
40% das 1 000 maiores empresas americanas posicionadas pela revista Fortune utilizaro o BSC a partir
de 2002. Os principais benefcios do BSC podem ser resumidos como:
::: traduzir os objetivos estratgicos em um conjunto de indicadores de desempenho;
::: ajudar a alinhar, focar e implementar a estratgia.
Os principais obstculos na implementao da estratgia residem nas seguintes barreiras:
::: barreira da viso (a estratgia no entendida por quem dever implement-la);
::: barreira pessoal (as metas, incentivos e competncias pessoais no esto vinculadas
estratgia);
::: barreira operacional (o processo oramentrio ocorre em separado ao planejamento estratgico);
::: barreira do gerenciamento (os sistemas de gerenciamento so projetados para o controle
operacional ou acompanhamento dos resultados).
relevante compreender que o BSC no consiste em uma panacia, um sistema de gesto que
por si s assegure o bom desempenho da organizao, mas uma ferramenta que, em conjunto com
processos organizacionais eficazes (incluindo coordenao, processos gerenciais e comunicao, dentre outros), pode levar as empresas a melhores resultados (GOLDSZMIDT, 2003). Na implementao do
BSC apresentam-se os desafios do seu projeto, a escolha dos indicadores e sua operacionalizao, assim
como a determinao das hipteses de causa e efeito (GOLDSZMIDT, 2003).
Acredita-se que o Balanced Scorecard possa oferecer contribuies significativas na conduo estratgica das organizaes do prximo sculo, aproximando a viso e o pensamento estratgico idealizado, dos objetivos e metas atingidos pela organizao. A idia eliminar essa diferena ou, pelo
menos, reduzir as distncias entre planejamento, acompanhamento e resultado.
O advento da Sociedade do Conhecimento com a presena macia de novas tecnologias em todos os aspectos econmicos, sociais, pessoais e profissionais exige a redefinio do papel do profissional de administrao, estabelecendo novas caractersticas e comportamentos para garantir a sua atua-

104

Gesto das Funes Organizacionais

o produtiva dentro dessa realidade que se apresenta. Nesse sentido, apresenta-se o perfil necessrio
para o administrador da nova economia, analisando as principais competncias, habilidades e atitudes
que sero exigidas dele para que faa sua organizao prosperar neste cenrio mutante e globalizado.

O perfil do novo administrador:


generalista versus especialista
Para qualquer profissional da nova economia, o passado j no mais um modelo a ser seguido
risca e, muitas vezes, no serve nem como ponto de referncia. Grande parte dos campos do conhecimento humano vm observando um desenvolvimento acelerado, ocasionando freqentes e significativos impactos na vida das pessoas e das organizaes, com novidades provenientes do desenvolvimento em ritmo acelerado ou da revoluo de ruptura, sem precedentes em pocas anteriores.
Falar com uma pessoa a qualquer momento e em qualquer lugar do mundo via celular; ver as
fotos no instante em que foram tiradas, no monitor da cmera digital; assistir a um evento no momento em que ocorre em outro lugar do mundo; ter o diagnstico imediato da taxa de glicose no sangue;
enviar produtos para outro pas em questo de horas; enviar uma mensagem eletrnica escrita, imediatamente recebida pelo destinatrio; pagar contas e transferir valores financeiros pelo telefone ou pelo
computador; tudo isso so alguns exemplos recentes de modificaes que alteraram ou substituram
processos anteriores.
Mais do que os demais, o profissional de administrao tem que atuar em um universo empresarial envolto por uma dinmica de mudanas expressivas, potencializadas pela competitividade de
mercado.
isso que determina o tempo, a qualidade e o valor como fatores viabilizadores de negcios, com
as empresas devendo proporcionar um rpido atendimento do mercado e promover uma satisfao
plena de necessidades dos consumidores condizente em relao aos custos.
A disponibilizao de enormes quantidades de informaes e da expanso da capacidade intelectual dos indivduos, derivada da utilizao intensiva de sistemas digitais de interconexo, demanda
um estado aguado de permanente ateno s novidades que possam alterar ou aprimorar suas atividades. Aliada habilidade de construo de novos conhecimentos, que at pode invalidar as convices anteriormente construdas, essa amplitude de informaes a dominar determina a necessidade de
uma viso panormica e generalista dos horizontes de interesse.
Ao mesmo tempo que impe uma viso sistmica do todo, a crescente complexidade dos produtos/servios e dos sistemas de trabalho exige especializaes extremas do profissional, para que possa
ter o conhecimento dos detalhes e a conscincia das importncias e das inter-relaes dessas especialidades dentro do contexto geral, e se antecipar s possveis alteraes desses conjuntos.
Dessa forma, o trabalhador atual deve ter e aprimorar competncia e conhecimento especfico
sobre uma determinada matria, sem se descuidar do domnio do conjunto em que se situa, assim
como deve desenvolver habilidades de trabalhar em equipe, pelo fato dos desafios atuais serem maiores que a capacidade de enfrentamento individual.

Funes Administrativas: controlar

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As novas competncias, habilidades e atitudes


A nova realidade, sem repeties e de conhecimentos tcnicos especficos e volteis, demanda
do administrador competncias e habilidades, alinhadas s inovaes tecnolgicas, aplicadas gesto
e ao negcio e, principalmente, uma forte atitude empreendedora, moldando os relacionamentos e
um comportamento proativo. Seguem algumas das competncias, habilidades e atitudes do administrador:
::: aprendizagem permanente: disposio para aquisio de novos conhecimentos, com mecanismos mentais de seleo, indexao e relacionamento de informaes, para a gesto do
conhecimento adquirido ou a adquirir;
::: tomada de decises: competncia e agilidade no relacionamento e interpretao das informaes, com discernimento de dimenses e prioridades das decises e aes, com disposio
para correr riscos calculados;
::: empreendedorismo ou empowerment: criatividade e inovao aplicada ao trabalho, sempre
visando aprimor-lo em qualidade, valor e prazo, buscando desempenho superior;
::: adaptabilidade situacional: capacidade de lidar com ambientes, lnguas e culturas desconhecidas, de diagnosticar rapidamente uma alterao ou uma nova situao e de determinar
e adequar seu papel nela;
::: trabalho em equipe: facilidade de compor e participar de trabalhos conjuntos, com profissionais de especialidades complementares;
::: liderana e delegao: aptido e ambio de liderar grupos de trabalho, com capacidade de
compor, gerenciar e controlar equipes em uma administrao participativa;
::: negociao e mudana: habilidade de conduzir negociaes e de atuar como agente de mudanas, identificando e respeitando culturas e valores de pases e oponentes, sem prejuzo dos
resultados desejados;
::: viso estratgica e multidimensional: capacidade visionria e analtica de reconhecer oportunidades de negcio, sob diversas ticas inusitadas e inovadoras, visualizando a empresa do
futuro e seu papel no contexto;
::: atuao tica com responsabilidade social: postura intransigente quanto tica no desempenho profissional, em relao a empresa, colaboradores, clientes e fornecedores, respeitando os limites e diretrizes de responsabilidade social com a comunidade e o meio ambiente onde atua.

As disciplinas da Administrao
Dentro dos saberes organizacionais, compreendendo as cincias administrativas e os conhecimentos tcnicos especficos, o administrador deve ter a conscincia do conjunto das diversas atividades
complexas envolvidas na boa gesto dos recursos envolvidos com a tarefa de produo de riquezas.

106

Gesto das Funes Organizacionais

A teoria e a prtica dessas atividades so abordadas e estudadas pelas diferentes disciplinas da


Administrao, possibilitando ao administrador direcionar sua ateno, tanto com a viso holstica como
com a viso especializada desses focos, para as necessidades e a importncia das mesmas, agrupadas a
seguir pela gesto dos recursos produtivos bsicos.

Gesto de recursos humanos


Esse grupo de disciplinas estuda o desenvolvimento e o comportamento dos indivduos e auxiliam a compreenso da conduta humana no ambiente organizacional. So elas:
::: Filosofia: para compreender os princpios basais da sociedade, seus relacionamentos e o papel do ser humano no universo, fundamentando as aes e atitudes do mesmo frente a diferentes situaes;
::: Psicologia: para o domnio da conduta de indivduos junto s empresas e organizaes, seja
como colaboradores e at como clientes delas;
::: Sociologia: para o entendimento do comportamento de agrupamentos de pessoas, seja para
exercer a liderana sobre grupos internos de trabalho, seja para desenvolver a capacidade de
analisar o mercado mediante segmentaes de mercados e clientes pelo seu perfil e conduta;
::: Direito: para compreender a aplicao das regras e leis que regem e disciplinam os diversos
aspectos de uma sociedade, com abordagens especficas do direito civil, societrio, comercial
e tributrio;
::: recrutamento e seleo: para a obteno no mercado, da fora de trabalho de uma organizao, segundo perfis e caractersticas desejadas;
::: treinamento e desenvolvimento: para preparar os funcionrios da empresa a enfrentar novos
desafios bem como capacit-los para o correto e produtivo desempenho de suas atividades;
::: controle e avaliao: para a constatao sistemtica do desempenho dos funcionrios da
empresa, avaliando as diferenas entre o desejado e o obtido, de forma a gratificar o mrito e
diagnosticar deficincias;
::: manuteno e benefcios: para motivar o engajamento ao trabalho dos funcionrios, mediante satisfao das necessidades de segurana e associativismo.

Gesto de recursos materiais


Esta rea do conhecimento estuda a aplicao das matrias-primas e componentes envolvidos na
produo dos bens ou prestao dos servios da empresa. Aborda a obteno destes, seu processo de
transformao em produtos/servios finais, com as atividades de transporte, armazenamento e conservao, compreendendo as seguintes matrias:
::: materiais e suprimentos: para o estudo dos seus processos de aquisio, armazenamento,
movimentao, embalagens;

Funes Administrativas: controlar

| 107

::: produo e operao: para planejar, analisar e determinar a melhor localizao geogrfica da
empresa, implantar e melhorar seus processos produtivos, estabelecer o melhor arranjo fsico,
otimizar o uso da sua capacidade produtiva e cuidar de sua manuteno e busca permanente
da produtividade e da qualidade nos seus produtos e servios;
::: expedio e transporte: para o encaminhamento correto dos produtos finais ao mercado,
zelando pela qualidade, integridade e prazos compromissados;
::: logstica integrada: para a integrao, estruturao e gerenciamento de cadeias produtivas,
modais de transportes, voltadas minimizao de custos e agregao de valores.

Gesto de recursos financeiros


Esta rea do conhecimento analisa a movimentao e a utilizao do capital, desde as suas origens, suas aplicaes em giro e seus destinos em investimentos e ativos, assegurando a sua rentabilizao e o retorno mediante o estudo das disciplinas:
::: gesto financeira: para gerir o capital destinado a financiar o desempenho operacional da
empresa, compreendendo a gerao, planejamento e realizao dos recebveis, exigveis, fluxo de caixa e o registro das operaes em uma contabilidade gerencial;
::: gesto patrimonial: efetua o planejamento, acompanhamento e registros da aquisio, depreciao, manuteno e alienao de ativos tangveis e intangveis, mveis e imveis da organizao;
::: contabilidade de custos: efetiva os clculos de margens de contribuio, rentabilidade e a
anlise de valor das atividades, produtos e servios, das diferentes unidades de negcio da
organizao;
::: contabilidade fiscal: elabora a escriturao de resultados econmicos e financeiros das atividades da empresa, com a finalidade de constatar o seu desempenho e efetuar a apurao de
tributos ao final de perodos determinados;
::: gesto tributria: efetua o enquadramento da organizao legislao tributria vigente, de
forma a otimizar o recolhimento de impostos e tributos de modo geral, dentro da legalidade;
::: planejamento e controladoria: com a projeo futura do desempenho da organizao, com
oramento contendo a previso das receitas, custos, investimentos, despesas e resultados,
dentro de um horizonte temporal determinado, exercendo o controle e a avaliao da realizao dos processos, atividades e valores planejados.

Gesto de recursos informacionais


Na Sociedade do Conhecimento e no mundo globalizado atual, para dotar a empresa de informaes para um processo gil e flexvel de tomada de decises, com relativo e aceitvel grau de preciso
e acerto, imprescindvel a utilizao das tecnologias de informao na gesto empresarial, que estudada com as seguintes disciplinas:

108

Gesto das Funes Organizacionais

::: sistemas e softwares: para efetuar estudos e anlises funcionais destinados correta especificao, obteno, adequao, utilizao e atualizao dos necessrios sistemas aplicativos de
gesto, softwares utilitrios e softwares bsicos;
::: equipamentos e hardwares: para possibilitar o adequado dimensionamento de necessidade
de servidores, estaes de trabalho e perifricos computacionais, com a gesto de suas obtenes, instalaes, manutenes e atualizaes;
::: telecomunicaes: para especificar formas e meios de agilizar e integrar a empresa em seu
meio ambiente interno e de conect-la adequadamente com o seu ambiente externo, providenciando e gerenciando os recursos e dispositivos necessrios;
::: banco de dados: analisa e estrutura os recursos necessrios gesto dos dados e informaes
da empresa, com ferramentas que assegurem a confiabilidade, a integridade e a agilidade na
aquisio, no tratamento e na recuperao dos mesmos;
::: integraes de sistemas e dados: para compatibilizar e integrar os sistemas da empresa com
os de seus fornecedores, clientes, bancos, governo e a sociedade em geral, inclusive com a
integrao e a utilizao da internet empresarial.

Texto complementar
Caso Brasal Refrigerantes cria novas aes e amplia seu market share
(FNQ EM REVISTA, 2007)

Satisfazer o cliente, entender o mercado. A partir dessas duas premissas, a Brasal Refrigerantes,
empresa sediada em Taguatinga/DF, criou uma srie de aes que a elevaram ao posto de franquia
com maior market share do Pas no setor e a ser considerada destaque no PNQ 2006, no fundamento
Clientes e Mercado. Com atuao no Distrito Federal e em algumas regies de Gois, Minas Gerais
e Tocantins, a Brasal atende 21 mil pontos de venda e gera 1 270 empregos diretos. Tem uma participao de 70,3% entre as distribuidoras de refrigerante nas reas em que atua. H dois anos, ela
tinha 63,2%.
Tnhamos uma fraqueza, que era no dar ao interior o mesmo foco que dvamos capital.
Quando oferecemos um atendimento mais profissional a essas regies, a resposta foi ainda melhor,
com um crescimento maior que na capital, de 55% para 67,3% de market share, conta Jean-Claude
Blaffeder, diretor comercial da empresa.
Foi criado ento um conjunto de medidas decidido a partir de pesquisas de satisfao de mercado, realizadas a cada ano e meio, e da atuao do Servio de Atendimento ao Cliente (SAC) e do
Servio de Atendimento ao Revendedor (SAR). A Brasal avalia a qualidade de seu servio por meio
das Visitas ao Mercado e do Programa Escola de Merchandising. A Escola, por exemplo, montada

Funes Administrativas: controlar

| 109

na empresa e conta com uma sala de aula com recursos tecnolgicos, um galpo anexo e cenografia
adaptvel a todos os canais de vendas que a Brasal atende (padarias, supermercados etc.). No estamos preocupados s em faz-los vender Coca-Cola, mas tambm em ajud-los no desenvolvimento
de seu comrcio, explica Blaffeder. O mercado muito dinmico, uma metamorfose constante.
Tentamos identificar quais servios e produtos so mais teis para os lojistas, completa. No modo
quantitativo, a avaliao de servios feita por meio da Pesquisa Quest e da Pesquisa Execuo de
Mercado. Alm disso, todas as peas publicitrias dos produtos da empresa so testadas antes de
serem veiculadas, por meio de pesquisas em grupos-foco. Dessa forma, a Brasal consegue garantir
que suas propagandas no gerem expectativas que vo alm do que o produto possa oferecer.
Quanto ao SAC e ao SAR, eles atendem e registram todas as chamadas que recebem e as classificam segundo sua natureza: reclamaes, sugestes, solicitaes de servios, elogios, consultas
etc. Temos um sistema que faz a estatstica de tudo e nos ajuda a planejar aes a partir dos problemas detectados. Alm disso, temos uma ao emergencial, quando se trata de resolver o problema
do cliente, explica o diretor.
Vrios processos foram alterados em funo desse trabalho de ouvidoria. Como exemplo, Blaffeder cita alteraes no sistema de atendimento para trocas de produtos, a adequao do tamanho
da equipe, a diminuio do nmero de clientes atendidos por dia por revendedor e o estabelecimento do tempo mximo de 48 horas para a resposta s solicitaes, entre outras medidas.
A reduo do nmero de clientes/dia por revendedor garante o atendimento mais personalizado que os comerciantes do interior pediam. Alm disso, a equipe de vendas ainda recebe capacitao constante. Foco no cliente e no mercado.

Atividades
1.

Descreva a funo controlar.

2.

Quais as principais aplicaes do controle?

110

Gesto das Funes Organizacionais

3.

Comente sobre a utilizao indicadores de desempenho.

4.

Aborde as quatro perspectivas do BSC.

Ampliando conhecimentos
Para aprimorar os conceitos sobre o Balanced Scorecard interessante a leitura do livro base de
Kaplan e Norton, A Estratgia em Ao.
O PNQ, Prmio Nacional da Qualidade atual, utiliza fundamentos do Balanced Scorecard para
analisar indicadores das empresas e compar-los, desdobrados em 8 perspectivas. Consulte no site da
Fundao Nacional da Qualidade (www.pnq.org.br), clique no link regulamento e conhea uma grande
quantidade de indicadores que podem ser utilizados por sua organizao para estabelecer parmetros
de avaliao interna e tambm comparar com outras empresas.

Gabarito
Administrao: definio e contextualizao
1.

Sociedade Primitiva: pescadores, (per) ambulantes, ciganos, seringueiros.


Sociedade Agrcola: agricultores, pecuaristas, agrnomos.
Sociedade Industrial: indstrias, bancos, grupos empresariais.
Sociedade do Conhecimento: software-houses, telefnicas.

2.

3.

A evoluo da Administrao
1.
a) Abordagem Tcnica e Cientfica Montadoras de veculos. Foco no trabalho e nos resultados,
regras e normas rgidas, diviso do trabalho e especializao das funes;
b) Abordagem Humanstica e Comportamental Petrobras, Embratel, Herbarium. Do maior
importncia ao funcionrio e ao ambiente onde trabalha. Preocupam-se com o bem-estar do
colaborador implantando programas que visam a qualidade de vida no trabalho, tais como
carga horria flexvel, reciclagem mental e ergonomia;
c) Abordagem Sistmica e Contingencial 3M, Gradiente, Mercedes-Benz. Alto preparo dos
executivos, viso do todo e reao rpida a mudanas do ambiente. Consideram fornecedores
como parte integrante da cadeia produtiva. Investem em gesto ambiental.
2.

3.

112

Gesto das Funes Organizacionais

A nova Sociedade do Conhecimento


1.

Como exemplos podem ser citados os sapatos fabricados na China, brinquedos provenientes de
Taiwan e diversos produtos eletrnicos como celulares, cmeras fotogrficas e computadores
provenientes de plos tecnolgicos como o Japo. Na Aldeia Global, comum pases importarem matrias-primas de algumas naes e exportarem produtos acabados para todos os cantos
do planeta (como no caso do Japo, que entre outros itens importa minrio de ferro e carne do
Brasil, e exporta diversos produtos como carros, por exemplo).

O termo Aldeia Global remete ao conceito de globalizao, onde um dos principais objetivos a
reduo dos custos de produo atravs da escolha de locais cidades, estados ou mesmo pases
que se mostrem mais favorveis (baratos, lucrativos ou de melhor qualidade) para obteno
de alguns fatores importantes como matria-prima, energia, mo-de-obra especializada, entre
outros.

2.

Como exemplos, pode-se citar:


a) Celulares com tecnologia 3G;
b) TV Digital e;
c) Tecnologia touchscreen (popularizada com o iPhone).

3.
a) Delga, responsvel pelas cabines dos caminhes da Volkswagen;
b) Dinmica, realiza trocas de eventuais produtos considerados inadequados para consumo da
Kraft Foods;
c) Grupo Atento, presta o servio de Contact Center para a Coca-Cola, Citibank, entre outras
empresas de grande porte.

O pensamento estratgico
1.

Ao pensar em administrao estratgica, deve-se ter em mente a estipulao de metas a longo


prazo e as tomadas de decises necessrias, visando o sucesso e o crescimento da organizao
no futuro. Difere-se do planejamento a curto prazo, pois deve ser elaborada com base em aes
a serem desencadeadas.

Exemplos de objetivos pessoais e profissionais estratgicos podem ser:


::: a realizao de um curso visando promoo no emprego;
::: aprendizado de um novo idioma para realizao de um intercmbio.

2.

Exemplo: Philip Morris International (PMI) um dos seus maiores objetivos estratgicos
aproveitar o enorme potencial da populao fumante da China.

Gabarito

| 113

A Administrao estratgica
1.

Exemplo: um acadmico de curso superior planeja fazer um curso intensivo de idiomas para que
seja considerado apto no programa de intercmbio da universidade em que estuda, podendo
assim, adquirir experincia no exterior e estudar disciplinas complementares ao seu curso.

2.

Crescimento sustentvel da empresa (ou sua sobrevivncia): permite a anlise e tratamento


pr-ativo de diversos fatores considerados fundamentais como a trajetria da empresa e sua
situao atual, o ambiente em que est inserida, suas foras e fraquezas, as oportunidades e
ameaas, caminhos alternativos para expanso, os benefcios e riscos envolvidos nas decises de
investimentos ou desinvestimentos, fatores limitantes sistmicos dos processos e, finalmente, os
prprios anseios e objetivos de seus acionistas.
::: Viso de conjunto: proporciona maior entrosamento dentro da empresa, pois torna acessvel
aos funcionrios todas as informaes sobre a empresa, tais como seus objetivos e metas. Todos puxam para uma mesma direo, pois tm conscincia do rumo que deve ser tomado.
::: Agilidade nas tomadas de decises: a diretoria e o gerenciamento da empresa lideram com
mais responsabilidade e maior controle de seus funcionrios.

Atividades empresariais e especialidades administrativas


1.

Deve-se escolher uma empresa qualquer de sua preferncia ou conhecimento, citar seu nome,
simplesmente.

Por exemplo: IESDE Brasil S.A.

2.

Deve-se citar um ramo de atividade econmica: comrcio, agricultura, indstria, servios, entre
outros.

Seguindo o exemplo, IESDE: educao/ensino.

3.

Pode-se citar leis e regulamentaes especficas, questes ligadas populao ou demografia, ecologia meio ambiente, tcnicas ou tecnologias utilizadas, questes sociais, culturais e outras que
apresentem fatores externos s empresas e tenham influncia sobre elas.

IESDE: MEC, regulamentao de ensino a distncia, populao com interesse em cursar ensino
superior, DVD, entre outros.

4.

Deve-se citar preferencialmente aquelas especialidades com maior influncia no negcio da


organizao. interessante que citem pelo menos duas especialidades.

Financeira (bancos), Marketing (varejo ou comrcio), Produo (indstria), Logstica


(transportadora)...

IESDE: pode-se encontrar Recursos Humanos, Organizao de Sistemas e Mtodos, Marketing,


entre outros.

114

Gesto das Funes Organizacionais

Funes administrativas: planejar


1.

Deve-se escolher uma empresa qualquer de sua preferncia ou conhecimento, citar seu nome,
simplesmente.

Por exemplo: IESDE Brasil S.A.

2.

H basicamente duas estratgias genricas: Diferenciao quando busca atender segmentos


especficos ou Custo ou liderana em Custo, para as empresas que desejam comercializar em
larga escala e preos baixos. Podem ser escolhidas as seguintes opes: foco em um determinado
mercado com diferenciao ou custo. O foco ou focado significa atuar em um mercado muito
bem definido (pequeno) diferenciado (segmentado) ou de baixo custo.

IESDE: Diferenciao.

3.

As foras competitivas so 5 (Concorrentes, Clientes, Fornecedores, Produtos Substitutos e Novos


Entrantes), assim na empresa escolhida devem escolher uma ou mais foras que agem sobre a
organizao escolhida, um breve relato dos concorrentes e ameaas que oferecem.

IESDE: Novos Entrantes que oferecem cursos a distncia pela internet.

4.

Deve-se descrever qual o poder de presso sobre preos (descontos) que os clientes podem
exercer sobre a empresa. Normalmente, esses casos esto associados ao conjunto de compradores
e vendedores. Sempre que h mais compradores que vendedores o preo tende a crescer e o
poder dos compradores reduz, em situao contrria, o poder dos compradores aumenta e o
preo tende a cair.

IESDE: pode-se citar a possibilidade de um grande nmero de pessoas (amigos ou funcionrios de


uma mesma empresa) de determinada regio, com interesse em estudar juntos. Podem exercer
presso para obter descontos ou alguma outra vantagem como dias e horrios das aulas, pela
representatividade do nmero de alunos.

5.

Produtos Substitutos so considerados a segunda opo do consumidor, no caso de no encontrar


aquele comprado usualmente, e que suprem sua necessidade de forma similar. Por exemplo, na
falta de refrigerantes, os chs ou sucos seriam produtos substitutos, pois matam a sede da mesma
maneira.

Devem citar quais produtos seriam os substitutos naturais na mente dos consumidores e um
breve comentrio sobre que influncia teriam sobre o futuro da organizao.

IESDE ou EAD: so produtos substitutos para os sistemas de educao presenciais tradicionais.

6.

Apresentar produtos inovadores no segmento que possam interferir sobre a evoluo da


organizao. No caso dos refrigerantes, as guas aromatizadas ou refrigerantes com adio de
limo podem ocupar espao no mercado, ameaando o refrigerante tradicional.

IESDE: poderia ser uma tecnologia via TV Digital ou outra.

Gabarito

| 115

Funes administrativas: organizar


1.

Distribuio das decises aos nveis hierrquicos inferiores, ou seja, para assuntos mais comuns
e corriqueiros os chefes e supervisores teriam a autonomia para tomada de decises, apenas
aquelas mais complexas que exigiriam a interveno de nveis superiores.

2.

Um organograma a representao grfica da estrutura organizacional de uma organizao.

3.

O tipo de organograma mais utilizado o tradicional ou piramidal, onde h representao dos


diferentes nveis hierrquicos e das diferentes reas em que a organizao est dividida.

Pode-se tambm responder de forma grfica:


CLIENTE
DiretorPresidente
Diviso
de vendas

Diviso de
produtos
Seo de
apoio

4.

Seo de
fabricao

Seo de
vendedores

Seo de
entregas

As principais representaes grficas das organizaes e suas funes podem ser:


::: Organograma representao grfica da organizao, sua estrutura e hierarquia.
::: Fluxograma apresenta de forma grfica a seqncia de atividades ou operaes de uma
tarefa ou trabalho.
::: Arranjo fsico ou layout representa a distribuio dos postos de trabalho, mveis e equipamentos em uma planta baixa da organizao, com o objetivo de otimizar a circulao e o fluxo
das atividades.
::: Formulrios um documento interno das organizaes, normalmente impresso. Possui campos especficos com a finalidade de coleta de dados, auxiliando seu preenchimento.
::: Manuais so documentos que procuram orientar ou descrever as formas de executar atividades nas organizaes.

Funes administrativas: dirigir/coordenar


1.

Distribuir tarefas e atividades para os componentes de seu grupo, bem como orient-los na melhor forma de atingir os objetivos propostos, respeitando condies de pontualidade, qualidade
e custo, entre outros fatores, de forma equilibrada e harmnica.

116

Gesto das Funes Organizacionais

2.

Utilizar os instrumentos necessrios para atingir os objetivos, distribuir as tarefas entre os subordinados de forma que tenham capacidade de desenvolv-las plenamente, ou seja, delegao,
sincronizar as atividades evitando acumulo de trabalho por alguns, enquanto outros aguardam a
concluso destas para iniciarem suas atividades. A superviso e controle da execuo das tarefas
com qualidade e prazo determinados.

3.

Entendendo que so as pessoas que se motivam, importante identificar quais fatores influenciam as pessoas a se motivarem, utilizando a escala de necessidades Maslow. Alm da identificao de quais delas movem cada membro da equipe: fisiolgicas, segurana, sociais, autoestima ou auto-realizao, importante estabelecer um processo de comunicao que seja
claro, transparente e objetivo.

Funes administrativas: controlar


1.

A principal funo do controle identificar se o que foi planejado ou programado est sendo
realizado nos parmetros definidos.

2.

O processo de controle alm de verificar se o que foi planejado est sendo executado, permite
identificar melhorias e desta forma contribui para aperfeioamento contnuo dos processos que
esto sendo desenvolvidos.

3.

Quando se quer comparar o desempenho de uma unidade ou departamento, utilizam-se alguns indicadores e a comparao destes indicadores ao longo do tempo permite verificar se
h melhoria de desempenho. Usam-se indicadores para comparar o desempenho de empresas
de um mesmo segmento, desta forma, pode-se identificar as empresas de melhor desempenho e
quais pontos devem ser revistos para obter melhoria.

4.
::: Perspectiva Financeira: so indicadores que permitem avaliar a implementao de estratgias financeiras, como exemplo, aumento da rentabilidade de curto prazo em uma rea ou
departamento.
::: Perspectiva Cliente Mercado: so indicadores que permitem medir a taxa de reteno de
clientes, imagem percebida da marca, atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outros.
::: Perspectiva dos Processos Internos: indicadores que mensuram o desempenho dos processos internos, possibilidades de melhoria, reduo de custos e otimizao destes processos.
Fazer mais com menos.
::: Perspectiva do Aprendizado e do Conhecimento: tem como objetivo principal os funcionrios, o clima interno, disposio ao trabalho, formao e troca de conhecimento entre os
colaboradores da empresa, adaptao s mudanas e outros.

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Gesto das Funes


Organizacionais

Gesto das Funes


Organizacionais