Comunicacin Efectiva

La retroalimentacin

La retroalimentacin es una herramienta de relevancia vital, ya que en el contexto de las

empresas puede generar mejoras considerables en el funcionamiento de las mismas. Incluso
puede constituirse en una ventaja competitiva para la compaa. Sin embargo, su uso ha pasado
al olvido en la actualidad de muchas organizaciones.
Para ejercitar la retroalimentacin al interior de una
organizacin, es imperante generar entre los colaboradores
una cultura de comunicacin. El tiempo dedicado a este
proceso es un tiempo muy bien invertido, ya que ayuda a
identificar los errores que se suscitan y que pueden ser
corregidos, refuerza los comportamientos deseados e
identifica los no deseados, y dirige el trabajo en la direccin
correcta, creando un vnculo de inters autntico entre las personas.
La importancia de la retroalimentacin
La retroalimentacin tiene como objetivo evidenciar las problemticas existentes, identificar las
habilidades, impulsar las virtudes y trabajar para superar los defectos de los equipos de trabajo.
La idea es buscar soluciones sin generar culpa, ya que a grandes rasgos, la retroalimentacin
consiste en hacerle notar (de modo verbal y no verbal) a una persona o grupo, las caractersticas
de su conducta y cmo sta afecta o beneficia a los otros.
Es importante destacar que se basa en hechos (observaciones) y no en creencias. Por lo
tanto, sirve para crear conciencia en los colaboradores, mostrndoles cules comportamientos
pueden seguir realizando, dado los efectos positivos que causan sobre los otros, o cules
modificar en funcin del impacto negativo que ejercen en el grupo.

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Este acto de comunicacin es excelente para eliminar errores, fallas y vicios en los equipos de
trabajo, las personas y organizaciones enteras. Este es el corazn y propsito de la
retroalimentacin. No obstante, muchas empresas han dejado de practicarla.
Lamentablemente, cuando una empresa olvida la retroalimentacin o bien, los involucrados no la
reciben de forma correcta, se corre el riesgo de que las relaciones profesionales se daen y
disminuya la confianza entre los colegas que participaron de ella.

Por el contrario, cuando aprendemos a dar y recibir retroalimentacin de manera profesional,

abrimos las posibilidades de mejora y podemos crear una ventaja competitiva en nuestra
empresa.
Lo ideal es que la retroalimentacin sea en varias direcciones, es decir, tanto entre pares como
en todo el espectro del escalafn jerrquico en una empresa, es decir, tanto de arriba para abajo
como de abajo para arriba. La idea es afrontarla como una oportunidad de enriquecer la labor de
alguien y estructurarla de modo constructivo para que el fin sea obtener resultados efectivos de

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los miembros de una organizacin y, por consecuencia, del equipo de trabajo.

Recomendaciones para una retroalimentacin efectiva
Existen diez puntos prcticos que pueden ser de utilidad para sacar el mximo provecho de los
procesos de retroalimentacin, revsalos en la siguiente multimedia:
1. Debe ser un proceso frecuente
Recordemos que el propsito central es generar aprendizaje y mejoras. Algunas organizaciones
slo tienen sesiones de retroalimentacin cada seis meses o en la evaluacin anual de
desempeo. Sin embargo, este proceso debiera realizarse de manera ms frecuente.
Imagine a un equipo de ftbol cuyo entrenador slo les dice qu deben mejorar una o dos veces
al ao. Sera terrible, pues para ese momento, seguramente, ya habrn perdido muchos partidos.
La retroalimentacin debe hacerse despus de cada partido o incluso durante el mismo, de esta
manera puede corregir a tiempo y mejorar los resultados de inmediato. Al igual que en un equipo
de ftbol, en las empresas conviene hacer lo mismo.
Se recomienda que la frecuencia de uso de esta poderosa herramienta sea cada dos o tres
meses para no perder continuidad y, de este modo, fomentar un hbito que se convierta en parte
de la cultura de la empresa.
2. Debe ser algo sistematizado
La retroalimentacin debe ser parte formal de todo proceso. En proyectos cortos lo recomendable
es hacerlo una vez terminados los mismos y, en procesos de mayor duracin, conviene
programar varias sesiones, as se pueden ir corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos a
lo largo del camino.
3. La retroalimentacin no es un debate
Este es un punto que por lo general se olvida y convierte las reuniones de retroalimentacin en
verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien nos da retroalimentacin, lo nico que
debemos hacer es escuchar, anotar y decidir que vamos a tomar para nuestro crecimiento. Estas
sesiones no son para dar explicaciones o justificarnos.
4. Debemos basarnos en hechos
Para mantener la objetividad debemos describir lo que sucedi, no nuestras interpretaciones y
opiniones sobre los hechos. Antes de hablar, debemos asegurarnos de estar respaldndonos en
acontecimientos comprobables. Generalmente, las personas opinamos en base a nuestras
interpretaciones y perdemos objetividad. Para evitar esto debemos comentar los hechos. La
manera ms sencilla de hacerlo es describiendo lo que sucedi y citar ejemplos especficos.
5. El proceso ideal es cara a cara
Aunque ahora la tecnologa nos permite tener sesiones a distancia, lo idneo es tener estas
reuniones en persona para compartir la informacin mirando a la otra persona a los ojos. Un error

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comn es hablar viendo al techo, el piso, las ventanas, etc. Eso rompe la confianza y disminuye la
efectividad del proceso. Si se va a realizar a distancia, es recomendable utilizar el sistema de
video para poder ver al otro y no solamente escucharlo.
6. Demos retroalimentacin sobre cosas que la otra persona puede cambiar
La idea es generar aprendizaje y mejoras, por lo mismo el enfoque de la conversacin debe girar
sobre situaciones en las que la persona aludida tenga posibilidades de cambiar. Evite que la
retroalimentacin se convierta en reclamos y justificaciones, la energa debe invertirse en
propuestas, ideas, compromisos slidos, entre otras cosas que impliquen productividad y
crecimiento.
7. Debe darse sobre quienes estn presentes
Aunque esto es obvio, algunas personas confunden retroalimentar con hablar de los ausentes
Puede alguien cambiar sus acciones sobre algo que no le han comentando? La
retroalimentacin debe darse a la persona involucrada.
8. Debe ser oportuna
Esto significa que no debemos permitir que pase mucho tiempo para compartirla. De nada servir
dar una retroalimentacin sobre algo que sucedi hace dos meses. Debe hacerse de inmediato,
para que todos tengan en mente lo citado y puedan corregir rpidamente.
9. Tener la intencin de ayudar
Antes de dar una retroalimentacin debemos anotar en una hoja los puntos que abordaremos;
identificar los hechos que citaremos y verificar que nuestra intencin no sea ridiculizar, vengarnos
o castigar al otro, sino por el contrario, ayudarlos a mejorar sus desempeos.
10. Recibamos la retroalimentacin con humildad
Recordemos que no slo nosotros podemos dar retroalimentacin, tambin requerimos recibirla.
Ello implica humildad y actitud de aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, pero
probablemente es lo que necesitamos or.
Los puntos anteriores son ideas que pueden aumentar la efectividad de estos procesos, pero es
sumamente importante que luego de realizar la retroalimentacin, nos esforcemos para poner en
prctica lo que hemos escuchado y ayudemos a quien retroalimentamos, con tal de que cada cual
acte sobre sus propios retos.

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