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Lecturas

de la semana 5

Liderando el cambio

Lectura 1

Por: Mario Gonzlez

Palabras claves
Liderazgo, cultura organizacional, cambio, tecnologa, dimensiones del cargo,
rediseo, cambio incremental, cambio radical, resistencia al cambio, grupos de
inters.

Objetivos especficos de la unidad


1. Comprender que las organizaciones, debido a su interaccin con el
ambiente, estn expuestas a transformaciones permanentes, por lo tanto,
deben estar preparadas para afrontar amenazas y aprovechar
oportunidades.
2. Precisar en dnde se origina el cambio organizacional, qu caractersticas
presenta, as como el significado que tiene el clima organizacional y la
cultura como elementos de expresin humana.

Resumen
En su primera parte el material se concentra en caracterizar el clima
organizacional y la cultura como elementos sociales que determinan la manera
de actuar de las personas en la empresa, consideracin especial para el caso
en que las organizaciones se fusionan o intervienen en las interacciones
humanas. Se analizan cuatro factores que inciden en el cambio; tecnolgicos,
de rediseo, provenientes de las tareas y los que engloba el desarrollo
organizacional.

PROCESO ESTRATGICO 2

En su parte final, la unidad revisa tanto los agentes en los que la estrategia se
puede y debe apoyarse as como las dificultades que suelen presentarse en
forma de resistencia cuando se desea o se hace necesario introducir
modificaciones.

La direccin, el liderazgo y su relacin con la estrategia


Si bien la labor estratgica es una labor colectiva, lo que significa que a ella se
deben sumar todos los miembros de una organizacin, la complejidad social
hace que nos detengamos en ciertos procesos muy importantes que son
fundamentales para orientar los esfuerzos colectivos y sealar un norte a todos
los interesados en alcanzar ciertas metas, estos procesos se manifiestan en la
direccin y el liderazgo como actividades sociales complejas y esperadas por
quienes aspiran a alcanzar dichas metas.
En las organizaciones contemporneas las personas encargadas de su
administracin, requieren pasar de asumir solamente ciertas funciones de
carcter operativo y esencialmente de control, a fungir como lderes. En nuestra
experiencia personal hemos encontrado seguramente que no todo jefe es lder,
no por ocupar un cargo en una empresa, automticamente la persona obtiene
credenciales de liderazgo, este visto como fenmeno psicosocial- requiere el
desarrollo de muchas competencias, en muchos casos fuertes transformaciones
personales, nuevos aprendizajes y formas de percibir la realidad, persuasin y
capacidad de escucha solamente por mencionar algunas.

Diagnstico
La implantacin de una estrategia implica entre muchos aspectos, considerar
elementos de orden psicolgico, antropolgico y social; por lo tanto, cuando se
requiere hacer grandes transformaciones en muchos rdenes de la vida
empresarial hay que tener mucho cuidado para no derribar lo que sirve y que
seguramente se ha construido gracias al esfuerzo y energa entregados por
largos perodos por parte de muchos colaboradores.
Esto aplica de manera especial a los aspectos referidos a la cultura
organizacional y el clima de trabajo. Por lo tanto, en esta unidad, nos
dedicaremos a revisar asuntos generales y asociados a estos dos fenmenos
psicosociales ya que sin su concurso no se podra lograr en ninguna empresa el
funcionamiento y aceptacin de la estrategia adoptada.
La cultura organizacional

En primera instancia, debemos definir el concepto de cultura organizacional o


empresarial. Al respecto se afirma
que es un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de otras. Al
examinar con mayor detalle este sistema de significado compartido, se

PROCESO ESTRATGICO 2

identifica un conjunto de caractersticas clave que la organizacin valora.


(Robbins, 1999, p. 595).
Por otra parte, La cultura consta de una serie de elementos intangibles que
comparten los miembros de una organizacin: sus valores, las creencias que
guan sus acciones, los sobreentendidos e, incluso, las formas de
pensar.(Mintzberg, 1997, p. 184).
Finalmente, se afirma tambin que Una cultura se refiere al patrn nico de
supuestos, los valores y las normas compartidas que dan forma a la
socializacin, los smbolos, el lenguaje, los relatos y las prcticas de un grupo de
personas. (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2008, p. 596).
A partir de estas definiciones y de otras de corte similar se pueden detectar
varias constantes y caractersticas. La cultura en todo caso cumple funciones
de importancia para cualquier empresa, entre las ms destacadas tenemos:

Diferenciaa
una
organizacin
delasotras.

Permiteasus
miembros
identi:icarse.

Facilita
establecer
compromisos
colectivos.

Esun
cohesionador
socialy
aglutinador
deesfuerzos.

Figura n. 20. Funciones de la cultura organizacional.

La cultura cumple con las funciones arriba mencionadas pero en algunas


oportunidades puede convertirse en obstculo que impide el cambio. Aquellas
empresas que en entornos estticos van construyendo a travs de largos
tiempos culturas fuertes y de orden burocrtico, pueden, llegado el momento
de las transformaciones, mostrar dificultades y resistencias significativas. Los
lderes en estos casos deben transmitir la necesidad y la urgencia del cambio,
reto muy difcil de llevar a cabo.
Hoy en da imperan otros valores, diferentes a los pregonados dcadas atrs.
Son altamente apreciados: la toma de riesgos, la apertura y el crecimiento, as

PROCESO ESTRATGICO 2

como el respeto al medio ambiente, el uso de tecnologas limpias y la


diversidad en todos los rdenes humanos. Dadas ciertas condiciones a muchas
industrias les ser difcil compaginar estos valores respecto a lo que han venido
construyendo y cimentando, a ms de contar con restricciones propias del
entorno en el cual se mueven.
La cultura de una organizacin subyace a sus expresiones, es decir, los valores,
creencias, prejuicios, percepciones como tal no se manifiestan directamente
sino a travs de prcticas, relatos, lenguajes y smbolos. Por lo tanto, los
aspectos culturales se leen e interpretan desde estas manifestaciones
corporativas.
Premisas culturales

Se entiende por ello al conjunto de ideas, percepciones


y afectos que los integrantes de una organizacin dan
por sentado y que consideran automticamente ciertos
y que han pasado a una rbita que podra
denominarse
inconsciente
colectivo,
fenmeno
propuesto por el psiclogo Carl Gustav Jung. Las
personas incorporan a su manera de pensar elementos
que comienzan a funcionar de manera automtica, es
decir sin participacin consciente. Al respecto podran
mencionarse a manera de ejemplo las siguientes
premisas corporativas, en las cuales se subrayan los
conceptos relacionados directamente con lo cultural:

La base del xito de Mercedes Benz radica en cultivar la curiosidad


permanente y motivar a sus empleados, generndoles nuevos desafos, a
partir de compartir conocimiento. (Saracco, p. 44).
Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros Clientes en
materia de seguridad con una alta calidad, mediante el trabajo de un
equipo de profesionales competentes con amplia experiencia, el uso de
tecnologa avanzada y de las mejores prcticas nacionales e
internacionales en esta actividad (SEPSA). (Castellanos).
Proporcionar ventas ejemplares de bienes races y servicios con base en
los niveles ms altos de confianza e integridad. Para sostener esta norma
de excelencia la compaa se dedica a mantener un ambiente
profesional que promueva el xito de nuestros clientes, socios, empleados
y propietarios (Prudencial Californian Realty). (Castellanos).

PROCESO ESTRATGICO 2

Garantizar la satisfaccin de las expectativas de nuestros clientes en los


servicios de Inspeccin, Ajuste de Averas y otros Servicios Conexos,
apoyados en un Sistema de la Calidad y la aplicacin de una Estrategia
Empresarial Contempornea. La profesionalidad de nuestro personal
hacen
de
INTERMAR
Cienfuegos
su
Agencia
de
Confianza. (Castellanos).

Valores y normas
Los seres humanos atribuimos significados diversos a las experiencias, los objetos,
las relaciones y en general a los fenmenos vitales, mientras un trabajador
puede asignar un alto valor a cierto atributo, otro
trabajador puede tener consideraciones diferentes al
respecto, la cultura en tanto cohesionador organizacional
busca jerarquizar ciertos valores, en unos casos de forma
ms explcita que en otros.
Algunos valores a los cuales las empresas apuestan hoy en
da son el trabajo en equipo, la calidad, la integridad, la
equidad, el respeto a la diversidad, el cuidado
medioambiental y la responsabilidad social.
Los valores sirven para sealar a todos los integrantes de la
empresa aquello por lo cual vale la pena esforzarse,
trabajar y alcanzar resultados, tambin de manera automtica o por exclusin,
indican lo que es secundario o accesorio para la organizacin.
Las normas son reglas de carcter claro y explcito que sealan aquello
permitido y prohibido al interior de una organizacin, ejemplo de ello podra ser
el reglamento interno de trabajo o los protocolos empresariales. Las normas
apuntan a la estandarizacin de las conductas, estas son aprobadas o
reprobadas en la comunidad a la cual se pertenece. En este sentido vale la
pena recordar que existe una teora administrativa que deposita mucho valor
en los asuntos de carcter normativo; la teora burocrtica, al respecto
encontramos que:
La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas
para el desempeo de cada cargo. El ocupante de un cargo -o
funcionario- no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le
impone que haga. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta del

PROCESO ESTRATGICO 2

ocupante de cada cargo, cuyas actividades deben ser ejecutadas de


acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y normas
tcnicas. (Chiavenato, Introduccin a la teora general de la
administracin., 1989, p. 315).
Mientras que los valores son incorporados individualmente y de manera
vivencial, facilitando al trabajador una interpretacin y adaptacin a ellos
ms o menos libremente, las normas en tanto son taxativas y no dan lugar a
interpretacin, una vez comprendidas deben ser asumidas sin opcin de
discusin o crtica del nuevo funcionario.

Socializacin
Mediante ella se espera que el nuevo trabajador o iniciado, se adapte a la
cultura empresarial, de hecho en muchas culturas existen los llamados ritos
iniciticos, que hacen oficial el trnsito de un sujeto a otra condicin bien sea
por cambios en su edad o en su estado civil. De esta forma, la sociedad
aprueba un nuevo estado de cosas y permite al miembro, gozar de otros
beneficios, asumiendo tambin nuevas responsabilidades.
En las empresas el proceso de socializacin comienza a gestarse desde la
misma contratacin del nuevo trabajador, pero se evidencia de mejor manera
en la induccin o entrenamiento inicial al cargo. En muchas compaas se
crean espacios informales para darle la bienvenida, en ellos se pueden apreciar
las conductas esperadas, los valores y las maneras de actuacin aprobadas
por la organizacin.
La cultura se asegura su sostenibilidad en la misma medida en la cual los nuevos
miembros de una organizacin la incorporan a su sistema de valores,
actuaciones y percepciones cotidianas. No solamente se trata de que le nuevo
funcionario se adapte sino de que contribuya a la posterior difusin y
afianzamiento. En muchas empresas se utiliza el coaching (entrenamiento),
dirigido por funcionarios con amplia experiencia que transmite juntos con los
aspectos tcnicos del cargo, los elementos culturales.

PROCESO ESTRATGICO 2

Los smbolos

Imgenes tomadas de
http://www.corbisimages.com/Search#p=2&s=25&sort=0&q=logotipos%20empres
as&cat=20%2C17%2C15%2C16%2C18 libres de derechos.

Son objetos que transmiten significados a la comunidad. Mediante dichos


objetos se representan valores, se recogen historias y se expresan ideas que
identifican a los integrantes de una organizacin. No cumplen necesariamente
un papel dirigido a mercadear la imagen corporativa, ya que su
institucionalizacin busca identificar a la comunidad que hace parte de la
empresa antes que promocionar la imagen.
Los smbolos pueden estar representados en accesorios, vestuario, artculos de
decoracin, esculturas y en general cualquier objeto que recuerde a la
comunidad algn hito, valor, historia o experiencia significativa para la
organizacin.
Los smbolos nacen de la necesidad de hacer tangibles los valores y los
aspectos significativos para una comunidad, la iconografa justamente busca
representar en un elemento material sentimientos, valores y creencias que
facilitan la integracin cultural.

El argot
Consiste en un lenguaje especfico y propio de una
comunidad, bien sea que sta se haya conformado por clases
sociales, profesiones, procedencias o pertenencia a una
organizacin. Permite al igual que otros elementos culturales
identificar a los miembros, excluir a terceros del significado y el
significante utilizado y hacer referencia a ciertos hechos o
experiencias propias nicamente de quienes pertenecen a la
organizacin.

PROCESO ESTRATGICO 2

Las comunidades cientficas tambin construyen sus propios


argots, por ejemplo los mdicos, arquitectos, ingenieros y otros
profesionales
en
algunas
oportunidades
desarrollan
conversaciones ininteligibles para quienes no hacen parte de
la profesin.

Relatos y prcticas
Los primeros son casos, hazaas, leyendas y mitos nicos de una
cultura(Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2008, p. 600). Mientras que las prcticas
hablan con claridad en especial de los tabes y las ceremonias. Los tabes son
conductas expresamente prohibidas en una comunidad, a nivel universal por
ejemplo se ha establecido el incesto como una conducta reprobable a todas
luces, ello a generado que se construyan tabes sobre esta conducta.
Los relatos son descripciones que con el paso del tiempo han ido adquiriendo
caractersticas mticas para los miembros de una organizacin, pueden
incorporar la exaltacin de valores tales como la persistencia, la creatividad y
el esfuerzo. A veces muestran como a partir de condiciones problemticas o
con altos niveles de incertidumbre los lderes lograron sacar adelante la
empresa.

El clima organizacional

La teora administrativa de relaciones humanas,


encabezada por el psiclogo Elton Mayo, demostr en
forma fehaciente que los aspectos fsicos, ambientales y
psicolgicos afectan de manera directa y considerable
la productividad de las empresas, desde entonces las
investigaciones, teoras, tcnicas y aportes en general
han sido numerosos, muchos de ellos se recogieron en lo
que
posteriormente
se
llam
el
Desarrollo
Organizacional, (D.O., por sus siglas).
Las empresas se han interesado por este tipo de fenmenos en tanto afectan
sus sistemas productivos, sus utilidades y mtodos de atencin a clientes, uno de
los fenmenos psicosociales que ms llama la atencin es el referido al clima
organizacional, tambin denominado Calidad de Vida Laboral, ste:

PROCESO ESTRATGICO 2

incluye tanto los aspectos fsicos y ambientales como los aspectos


psicolgicos del sitio de trabajo. La CVL asimila dos posiciones
antagnicas: por un lado, la reivindicacin de los empleados por el
bienestar y la satisfaccin en el trabajo y, por el otro, el inters de las
organizaciones por sus efectos potenciales en la productividad y la calidad
de vida.(Chiavenato, 2002, p. 406).
Muchas empresas han comprendido que el cubrimiento de las necesidades de
sus clientes pasa, en primer lugar, por la satisfaccin de sus empleados,
poniendo en el primer lugar de la lista a los trabajadores, stos se encargarn
de capturar, atender y retener adecuadamente a los clientes, los miembros de
una organizacin hoy en da captan con rapidez y facilidad el valor que se les
atribuye; si realmente son considerados como la razn de ser de la empresa o
por el contrario son instrumentos para la creacin de valor que se dirigir a
beneficiar a los propietarios y accionistas nicamente.
De acuerdo con Idalberto Chiavenato, los siguientes factores componen la

Satisfaccincon
lalabor
Futuroenla
empresa

Participacin

Libertady
responsabilidad
dedecidir

Reconocimiento
porlos
resultados

Ambiente:sico
ypsicolgico

Salario

Relaciones
interpersonales

Bene:icios

CVT:
Figura n. 21. Factores que componen la CVT.

PROCESO ESTRATGICO 2

Otros autores como Herzberg han dividido los factores en intrnsecos y


extrnsecos, es decir, en aquellos que se originan al interior del trabajador o en el
medio ambiente. En este sentido y a manera de ejemplo el salario sera un
factor extrnseco, mientras que la satisfaccin con la labor sera intrnseca.
El futuro en la empresa est vinculado con el desarrollo y los planes de carrera
que sta pueda ofrecer al trabajador, hoy en da las personas no llegan a las
organizaciones para asumir por largos perodos solamente un cargo y una serie
de responsabilidades, una vez agotado el aprendizaje y las rutinas, buscan
mejorar y crecer en todos los mbitos, asumiendo nuevos retos, ello significa
para la empresa la bsqueda de posibilidades de mejora ya que de lo contrario
las personas buscarn crecimiento en otros lugares.
El reconocimiento por los resultados implica que la organizacin acepte, valore
y difunda socialmente los logros alcanzados por el trabajador, ello significa en
lenguaje coloquial la palmadita en la espalda, como acreditacin de las
tareas bien realizadas y que representan beneficios para todos. Algunas
personas presentan mayores necesidades de reconocimiento social que otras.
En tanto el salario ha sido un componente objeto de mltiples interpretaciones,
algunos autores no le asignan tanta importancia como otros a la hora de
considerar su impacto en la motivacin, mientras que para Herzberg es un
factor de carcter higinico (necesario pero no suficiente para motivar), otros
como Adams, le asignan ms valor, ste ultimo mediante su Teora de la
Equidad en la cual
se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la
recompensa obtenida en relacin con los insumos (los que incluyen
muchos factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) y en
comparacin con las riquezas obtenidas por los dems.(Koontz & Weihrich,
1998, p. 513).
Los beneficios engloban todo un conjunto variado de servicios que contribuyen
a retener al trabajador en la organizacin, hoy en da se entregan de manera
personalizada, ya que es en funcin de variables como el estado civil, la edad,
los intereses entre otras cosas, que los funcionarios desean obtener unos y
descartar otros.
Uno de los factores ms significativos est dado por las relaciones
interpersonales, la cultura organizacional en muchos casos se construye y
recrea o se obstaculiza de acuerdo con la forma como se contemple la
manifestacin de las relaciones interpersonales, mientras que existen empresas
rgidas en sus relaciones, altamente jerarquizadas y con estilos de direccin
autocrticos, tambin se encuentran ambientes flexibles, con estructuras muy

PROCESO ESTRATGICO 2

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aplanadas y que muestran una cara ms amable a todos los trabajadores. El


lder puede asumir varias posturas, cada una de ellas con implicaciones para los
subordinados en sus relaciones interpersonales, libertad para decidir y
participacin.
El lder autocrtico impone, se muestra seguro, asigna responsabilidades y
espera resultados sin objecin alguna, se muestra dogmtico y muy orientado
al logro de las tareas, el lder liberal, en cambio, hace un uso muy reducido de
su poder, gusta de que los subordinados decidan y asuman riesgos, se muestren
independientes y participativos, mientras que el lder democrtico consulta a los
subordinados participando activamente aunque el grado cambia
sustancialmente-, en las decisiones que se tomen. Cada uno de ellos ocasiona
reacciones diferentes en su equipo de trabajo.
Las condiciones fsicas en los sitios de trabajo son objeto de estudio de la salud
ocupacional, sta divide sus responsabilidades en medicina del trabajo, higiene
y seguridad industrial y saneamiento bsico y proteccin ambiental. Las
condiciones de produccin medioambientales deben ser apropiadas,
agradables y destinadas a posibilitar confort a los empleados, ello se refleja en
espacios fsicos con buena iluminacin, aireacin, bajos niveles de ruido y
reducidas cantidades de partculas en el aire, adecuada sealizacin, y
temperaturas agradables entre algunas variables.
La autonoma es otro elemento que llama a la motivacin, as qued
demostrado por Hackman y Oldhan quienes la definen como una dimensin a
considerar cuando se disean los puestos de trabajo. Aquellos cargos en los
cuales sus ocupantes tienen la posibilidad de ordenar sus tareas, jerarquizarlas y
decidir cundo y cmo las realizan, motivan de mejor manera que aquellos de
tipo rgido, mecnico e inflexible.
Finalmente la participacin es un componente fuertemente motivador ya que
las personas se comprometen con ms fuerza cuando sus opiniones son
escuchadas y tenidas en cuenta, el modelo japons de administracin Kaizen
se apoya en el sistema de sugerencias, en el cual todos los trabajadores
participan contribuyendo mediante mejoras pequeas pero permanentes y
progresivas.

PROCESO ESTRATGICO 2

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Lectura 2
Agentes para el cambio
Por: Mario Gonzlez

En estas dos semanas, los contenidos se dirigen a revisar


algunos aspectos de importancia frente al cambio,
observaremos que ste en funcin de su velocidad puede
comprometer diferentes tipos de recursos, hacer que las
personas deban entrar o salir de las organizaciones y
tambin transformar los estilos de direccin de quienes
lideran las empresas, solamente por mencionar algunos
fenmenos significativos.
El cambio puede provenir de diferentes frentes:
Flujosdetrabajo,
mtodosdeproduccin,
materiales,sistemasde
informacin.

Mejorasde
competencias,actitudes
ydesempeo
individual.
Capacitacin.

Rediseodepartamental,
jerrquico,fusiones.

Tecnolgico

Porrediseo
dela
organizacin

Dirigidoalas
personas

Basadoen
lastareas

Simpli:icaciny
enriquecimientodel
puesto.

PROCESO ESTRATGICO 2

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A continuacin se caracteriza cada uno de estos elementos como orgenes


posibles del cambio.
Cambio desde la tecnologa

Uno de los casos ms representativos de este tipo de cambio lo presenta la


Compaa Ford, su creador y lder Henry Ford, transform radicalmente todo su
sistema de produccin apoyado en buena medida en las tcnicas, mtodos y
principios propuestos por Taylor a inicios del siglo XIX. La tecnologa pronto pas
a ser la espina dorsal sobre la cual todo el sistema administrativo, de
contratacin de mano de obra y jerrquico comenz a girar. Toda una poca
al interior del capitalismo apareci bajo la ptica del fordismo.
Hoy en da es ms fcil para las empresas establecer y mejorar sus cadenas
productivas puesto que cuentan con herramientas apoyadas en las tecnologas
de la informacin y la comunicacin, (Tics). A manera de ejemplo Federal
Express tuvo en este sentido la idea novedosa de mostrar a sus clientes a nivel
global por la red, en qu punto exacto del recorrido se encuentra el paquete o
la correspondencia que ha puesto en sus manos, algunas empresas textileras
apoyadas en los sistemas de produccin llamados de Diseo Asistido por
Computador (CAD por sus siglas en ingls) estn personalizando la elaboracin
de prendas de vestir al incorporar dentro de sus bases de datos las medidas y
tallas de sus clientes, de tal forma recombinan mtodos antiguos casi de tipo
artesanal con sistemas de produccin en masa.
Las compaas ensambladoras de automviles se encuentran incorporando a
sus sistemas productivos mtodos robotizados que mejoran la calidad de sus
productos, reduciendo costos y tiempos de entrega. El e-commerce se est
convirtiendo rpidamente en una forma vinculante entre organizaciones o
entre productor-consumidor obviando muchas intermediaciones y, por lo tanto,
minimizando costos anteriormente ineludibles.
Para una mayor claridad sobre los alcances de lo que implica la tecnologa se
afirma que sta es:
Un trmino que admite muchos significados.
La palabra se refiere ya sea a las mquinas,
instrumentos y al equipo material del proceso
de produccin, o a la acumulacin de
conocimientos de que dispone la sociedad
acerca de la manera de hacer las cosas.

PROCESO ESTRATGICO 2

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Cuando se concibe la tecnologa en trminos de equipos y


productos modernos, uno piensa en aceras, computadoras,
antibiticos, viajes a la luna, etc. Este concepto proporciona
elementos tangibles que permiten entender el trmino. En un
sentido amplio, la tecnologa es algo ms que cosas materiales,
puesto que se refiere a un concepto ms abstracto del
conocimiento y sus aplicaciones. (Brown & Moberg, 1990, pg. 91).
Joan Woodward investigadora que, con sus aportes tericos contribuy
en gran medida al desarrollo de la teora contingente, catalog la
tecnologa en empresas manufactureras en tres tipos con las siguientes
caractersticas:
Tabla n. 9. Tipos de tecnologa segn Woodward.
Clasificacin de la tecnologa utilizada en empresas
manufactureras
Pequeos lotes
Grandes lotes y
Produccin por
y produccin
produccin
proceso
unitaria
masiva
Dirigida a
satisfacer
necesidades
individuales de
los clientes

Nivel de
mecanizacin y
automatizacin
muy bajo
Presente en
pequeos
talleres
automotrices,
clnicas de
primer nivel de
atencin,

Consistente en un
proceso en serie
con alta rigidez,
se requieren altos
niveles de
coordinacin
entre los
diferentes
procesos
comprometidos.
Nivel de
mecanizacin y
automatizacin
muy alto.
Ensambladoras
automotrices, de
bebidas,
peridicos,
textiles, plsticos.

La secuencia de
produccin aparece
altamente integrada
entre las diferentes
partes del sistema
productivo como tal.

Alto nivel de
mecanizacin.

Generacin de fuerza
elctrica, produccin
de qumicos,
produccin a gran
escala de alimentos
procesados. No se da
en empresas de
servicios.

PROCESO ESTRATGICO 2

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En funcin de estos diferentes tipos de tecnologa que demandan las


organizaciones manufactureras, se observan las siguientes caractersticas:
Tabla n. 10. Adaptado de (Daft & Steers, 1992, pg. 345).
TECNOLOGA DE MANUFACTURA
Pequeo
Grandes
Produccin
s lotes y
lotes y
por proceso
producci
producci
n
n
unitaria
masiva
CARACTERSTICA
S TECNOLGICAS
Complejidad
tcnica
Control de la
maquinaria
Posibilidad de
predecir
resultados
CARACTERSTICA
S ESTRUCTURALES
Niveles
jerrquicos
Razn mano de
obra
directa/indirecta
Razn de
personal
administrativo
Tramo de control
de supervisin
Formalizacin
Centralizacin
N de obreros
calificados
Comunicacin
escrita
Comunicacin
oral

Baja

Media

Alta

Baja

Alta

Muy alta

Baja

Alta

Muy alta

9:1

4:1

1:1

Baja

Media

Alta

23

48

15

Baja
Baja
Alta

Media
Media
Baja

Alta
Alta
Alta

Baja

Alta

Baja

Alta

Baja

Alta

PROCESO ESTRATGICO 2

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A nivel interno un factor fundamental que contribuye a caracterizar la


forma en que los departamentos operan es la tecnologa que utilizan.
Charles Perrow propuso dos variables al respecto, la variedad y la
facilidad de anlisis, la primera se podra definir como la cantidad de
variacin y diversidad en las actividades de trabajo de un
departamento, (Daft & Steers, 1992, pg. 335), mientras que la segunda
se refiere a una naturaleza bien definida en comparacin con una
naturaleza inadecuadamente definida de las actividades. (Daft & Steers,
1992, pg. 336) . Si cada una de las dos variables se cuantifica en
extremos que van de baja a alta, tendramos una matriz en la cual se
configuran cuatro tipos de tecnologa:
Tabla n. 11. Tipos de tecnologa departamental.

Alta
Variedad
Baja

Facilidad de anlisis
Alta
Baja
Tecnologa
Tecnologa
de
no
Ingeniera
rutinaria
Tecnologa
Tecnologa
rutinaria
artesanal

Cambios desde las tareas

Generalmente el cambio no se origina de manera aislada a partir de


cualquiera de los cuatro aspectos que estamos estudiando, los cambios en la
tecnologa por ejemplo, impactan directamente en el diseo de los cargos y las
tareas que a stos les corresponden. El rediseo de puestos o lo que es lo
mismo- el cambio en las tareas, implica modificar las responsabilidades y las
tareas especficas de los empleados. Esto se puede hacer de dos maneras, bien
sea simplificando o enriqueciendo el cargo, las condiciones actuales dan para
que la tendencia se dirija ms hacia el enriquecimiento que hacia la
simplificacin.
Las investigaciones desarrolladas al respecto por Frederic Herzberg,
demostraron que las variables intrnsecas del trabajo tenan un efecto ms
importante, que las variables fsicas, por lo que entre otras cosas resultaba
necesario disear puestos de trabajo que fueran significativos y atrayentes para
el trabajador, muchas empresas se inclinan por esta modalidad del cambio,
debido a que compromete aspectos psicosociales como la motivacin.
Hackman y Oldham desarrollaron el Modelo de Caractersticas del Puesto
(MCP), el cual propone y fundamenta que existe interaccin entre las
dimensiones del puesto, los estados psicolgicos crticos, y los resultados

PROCESO ESTRATGICO 2

16

alcanzados. Las dimensiones se describen a continuacin tal y como las


presenta (Arciniega).
1. Variedad de Habilidades (V.H.)
La variedad de habilidades es el grado en el cual un puesto de trabajo
requiere de la realizacin de diversas actividades diferentes, lo que
hace que el colaborador deba utilizar muchas de sus aptitudes y
habilidades. Por tanto se establece que en la medida en que un puesto
requiere del colaborador utilizar la mayor parte de sus habilidades y
aptitudes har que el trabajo resulte ms interesante y por tanto
constituya un reto constante, en trminos del modelo, que sea
significativo.
2. Identidad de la Tarea (I.T.)
Es el grado en el que puesto realiza un proceso completo en la cadena
de produccin de un bien o servicio, o bien una parte del proceso que
es claramente identificable.
Esta variable establece que en la medida en que se tiene participacin
en la generacin de un bien o servicio completo o una parte que es
perfectamente identificable del mismo, se experimenta una sensacin
de que el trabajo es motivante.
3. Significado de la Tarea (S.T.)
Es el grado en el que el puesto tiene un impacto sustancial en las vidas o
en el trabajo de otras personas.
En esencia esta variable se refiere a la importancia que tiene el puesto
en la generacin de un bien o servicio.
4. Autonoma (AU.)
Es el grado en el que el puesto provee libertad sustancial,
independencia y la posibilidad de que el ocupante determine los
tiempos y procedimientos a ser utilizados para llevar a cabo las
actividades propias de su puesto.
5. Retroalimentacin (RE.)
Como se recordar esta variable esta subdivida en tres dimensiones:
Retroalimentacin del trabajo (R.T.)

PROCESO ESTRATGICO 2

17

Es el grado en el que la ejecucin misma de las tareas asignadas al


puesto, proporcionan informacin clara y precisa sobre el nivel de
desempeo, es decir, la ejecucin de la tarea le permite al sujeto saber
si est haciendo bien o mal su trabajo.
Retroalimentacin de los agentes sociales (R.A.)
Es el grado en el que el puesto recibe informacin sobre el desempeo
de sus actividades por parte de sus compaeros de trabajo y de sus
superiores.
Contacto con otros (CO).
Es el grado en el que el puesto requiere estar en contacto con otras
personas dentro o fuera de la empresa para desempear
adecuadamente sus funciones.
En la siguiente figura se integran los tres fenmenos:
Figura n. 23. El modelo de las caractersticas del puesto.

Variedad
Identidad
Signi:icado
Autonoma
Retroalimentacin

Dimensiones

Estados
psicolgicos
Signi:icadodeltrabajo
Responsabilidadsobre
resultados
Conocimientode
resultadosreales

Altamotivacin
Altasatisfaccin
Altodesempeo
Bajoausentismoy
rotacin

Resultados

El cambio en las tareas por lo tanto le apuesta a brindarle al trabajador todas


las garantas necesarias para que su compromiso con la empresa mejore, como
producto de la motivacin y la satisfaccin en el cargo. Estratgicamente es til

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cuando la organizacin se concentra en la mejora de sus fortalezas y en el


desarrollo de competencias distintivas.
Cambio por rediseo de la organizacin

En la unidad uno, semana uno, se tiene oportunidad de apreciar las diferentes


estructuras que puede asumir una organizacin, all tambin se destaca que no
siempre se es fiel a una sola estructura, y que en funcin de la estrategia y del
crecimiento entre otros factores, se pueden dar situaciones de rediseo. Las
capacidades diferenciadoras o competencias centrales deben ser el criterio
por excelencia que se aduzca para cambiar el diseo organizacional, si ellas
permiten establecer una ventaja competitiva entonces las fuerzas y recursos
deben asumir la forma que facilite dicha ventaja.
El rediseo se puede manifestar, tal como se observa en la siguiente figura de
dos formas:
Figura n. 24. Formas que puede asumir el rediseo organizacional.

Rediseode
procesos
(reingeniera)

Rediseo
estructural

Rediseo
organizacional

Al redisear la estructura se afectan tres caractersticas; la distribucin de la


autoridad, la responsabilidad y el control de la organizacin. Otras
consecuencias se presentan cuando se utiliza la reduccin de personal, en este
ltimo caso el impacto financiero a corto plazo es favorable, pero a largo plazo
los resultados pueden ser desastrosos al perder capital humano.

PROCESO ESTRATGICO 2

19

El encogimiento en todo caso es una estrategia a usar cuando se busca reducir


el alcance del negocio generalmente para concentrarse en otros frentes, al
caer las ventas y las utilidades se opta por vender activos, bajar costos y
despedir personal. El despedir personal posee sus consecuencias directas en el
clima organizacional y en la productividad de la empresa, por lo tanto estas
medidas deben ser cuidadosamente planeadas, se cuestionan con razn y con
mucha frecuencia debido a que de manera aislada y como nica respuesta
ello no conduce usualmente a resultados favorables de largo plazo.
Algunas recomendaciones de orden estratgico al respecto son:

El uso de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa, ms que


un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.
Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si
se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la
organizacin (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misin,
en los procesos de trabajo, o un cambio en el nmero de trabajadores).
Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, as
como las herramientas que se emplearn para realizarlo.

Desarrollar un plan de administracin del cambio con una visin clara


especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad
organizacional y los pasos especficos para llevarlo a cabo.

Definir un plan para mantener y mejorar el desempeo organizacional


durante y despus del downsizing.

Considerar cmo el proceso de planeacin del downsizing involucrar a


los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los
ciudadanos, en planes en el sector pblico).
Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos
distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y
desarrollar un plan a implementar segn las estrategias elegidas.

Identificar la gente que ser afectada. Se requiere despedir personal o


mejor capacitarlo de nuevo? Qu se puede rescatar? Cules son los
requerimientos del nuevo personal? (Angelfire).

Por su parte, la reingeniera o rediseo de procesos comprende usualmente la


reconfiguracin a fondo de la logstica, la manufactura y la distribucin. Su

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inters es tornar ms eficiente la gestin tanto en la elaboracin como en el


suministro de productos.
De acuerdo con (Hammer & Champy, 1993), cuando se redisean procesos
sucede respecto a su reconstruccin que:

Varios oficios se combinan en uno.


Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
La conciliacin se minimiza.
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas.

Adicionalmente
caractersticas.

el

trabajo

en

se

afecta

mostrando

las

siguientes

Cambian las unidades de trabajo de departamentos funcionales a


equipos de proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
El papel de trabajador cambia de controlado a facultado.
La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.
El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de
actividad a resultados.
Los valores cambian: de proteccionista a productivos.

Cambio dirigido a las personas

En muchos casos se opta por apoyarse en el personal, cuando esta es la


determinacin, se destinan recursos en gran escala hacia la capacitacin, la
induccin pero sobre todo al desarrollo. De hecho la historia del Desarrollo
Organizacional, (D.O., por sus siglas) cuenta en su haber con tericos de la
administracin, psicologa, sociologa y otras ciencias, tan importantes como
Chirs Argyris, Kurt Lewin Ronald Lippit, Robert Tannenbaum, Douglas McGregor,
Robert Blake y Jane Mouton.
El D.O., se refiere a cambios planificados en la organizacin que se concentran
en la calidad de las relaciones humanas. El propsito es mejorar la efectividad
de las personas buscando que ellas mismas logren establecer relaciones
adecuadas, mejora de sus competencias y aprendizajes.

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De conformidad con (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2008), los tres mtodos ms
utilizados para llevar a efecto el D.O., son:
Figura n. 25. Mtodos usados por el D.O.
Gruposdeenfoque(Focus
Gropus)
Obtieneninformacin
acercadeloquepiensan
losempleadosdela
organizacin.
Eltemadebeser
cuidadosamente
preparadoantesde
someterloadiscusin.
CuentaconFacilitador,
Secretarioy
Participantes.
Generalmenteocupa
variassesiones.

Gruposdeenfoque
(FocusGropus)
Obtieneninformacin
acercadeloque
piensanlosempleados
delaorganizacin.
Eltemadebeser
cuidadosamente
preparadoantesde
someterloadiscusin.
CuentaconFacilitador,
Secretarioy
Participantes.
Generalmenteocupa
variassesiones.

Encuestas
Permitenconocerloque
lostrabajadorespiensan
ya:irmansobrela
empresa,ascomolos
otrosintegrantes.
Pararecolectargrandes
volmenesde
informacin

Encuestas
Permitenconocerlo
quelostrabajadores
piensanya:irman
sobrelaempresa,as
comolosotros
integrantes.
Pararecolectar
grandesvolmenesde
informacin

Equiposdetrabajo
Buscadesarrollarla
capacidaddelos
integrantesparaque
colaborendeforma
efectiva
Serequierecrearun
climadecon:ianzay
apoyomutuo

Equiposdetrabajo
Buscadesarrollarla
capacidaddelos
integrantesparaque
colaborendeforma
efectiva
Serequierecrearun
climadecon:ianzay
apoyomutuo

Figura n. 25. Mtodos usados por el D.O.

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