INTRODUCCIN

El mundo empresarial se encuentra en un constante cambio, vivimos en un proceso

de globalizacin del cual no podemos quedar fuera. Existen muchas verdades que se
consideraban inamovibles y que hoy no tienen validez. La competitividad existente ha
llevado a replantear el modo tradicional de hacer las cosas.
El mercado farmacutico, es uno de los sectores que ha revolucionado y ha
cambiado la forma tradicional de hacer las cosas, el cual se encuentra atomizado en
la mayor parte del pas, el desarrollo empresarial de este se encuentra sustentado en
estrategias tan variadas como: diferenciacin, costos, segmentacin, etc.
Esta pluralidad de estrategias no esadecuada para todos los casos, con lo cual se
quiere decir que habr estrategias que sirvan para una empresa y no para otra
dependiendo esto de varios factores que pasan desde su plana ejecutiva y personal
hasta su infraestructura.Es el caso que en este mercado se compite actualmente
principalmente sobre la base del precio (dando descuentos de toda variedad) pero
esta estrategia no puede ser usada con la misma intensidad por todas las empresas
por igual, lo que hace necesario encontrar otras alternativas estratgicas para seguir
compitiendo y no quedar fuera del mercado.
Una tendencia que se observa y que ya se est dando, viene por las mayores
probabilidades de generar grandes grupos, fusiones, corporaciones y adquisiciones.
Este el caso del HOLDING QUICORP, que es propietario fundador de la Cadena MI
FARMA, y que ha comprado hace poco la CADENA BTL (Botica Torres de
Limatambo) a la Israel TevaPharmaceutical Industries pagando extraoficialmente
alrededor de $ 200 millones por sus 183 filiales a nivel Nacional.
Luego siguiendo su expansin, ha adquirido los 500 locales de FARMACIAS
PERUANAS S.A. (FASA) y Droguera La Victoria al Holding Mexicano Grupo Casa
Saba, quienes hace unos meses nada ms, se la haban comprado la cadena

Chilena FARMACIAS AHUMADAS SA, los montos son confidenciales, pero suman
con ello una enorme cadena de farmacias a nivel Nacional.
La Cmara de Comercio de Lima (CCL) inform en el 2012 que el mercado de
productos farmacuticos factura en nuestro pas cerca de US$1.400 millones anuales
y durante los prximos aos continuara creciendo a tasas por encima del
crecimiento del pas.
El mercado farmacutico privado (aquel que se mueve en clnicas, farmacias y
boticas) factura alrededor US$1.000 millones al ao; en tanto que para el caso del
sector pblico esta cifra oscila entre US$400 millones y US$450 millones anuales.
Las ventas de medicamentos a travs de las cadenas de farmacias y las farmacias
independientes, sernimpulsadas principalmente por un mejor acceso de las
personas a la medicina, una mayor inversin en el gasto de salud de parte del
Estado y el desarrollo de la industria farmacutica. El crecimiento poblacional y el
avance del PBI tambin apoyarn este aumento en el mercado farmacutico.
Recordemos que la poblacin peruana tiene mucho ms poder econmico que antes.

Con lo descrito anteriormente, el mercado farmacutico ha revolucionado en todo el

pas, no siendo la excepcin el departamento de Tumbes. Se estima

que las

cadenas de botica ocupan un 90% aproximadamente del mercado farmacutico y

que afectado de forma agresiva e intempestiva a las farmacias tradicionales,
reduciendo el margen de ganancia de estas e incluso algunas se

han visto

obligadasa salir del mercado.

Teniendo conocimiento del contexto estudiado. El presente trabajo se enfocara en
analizar el mercado de las farmacias tradicionales de Tumbes frente a las cadenas
de botica proveniente de capitales extranjeros, identificadolos factores de xito de
aquellas farmacias tradicionales que permanecen en el mercado y los factores de
fracaso que conllevaron algunas de estas a dar un paso al costado.

Para tener una mejor compresin, se dar a conocer y explicar algunos conceptos
generales en referencia al sector, siguiendo con una breve descripcin del mercado
farmacutico tradicional, su desarrollo en los ltimos 40 aos y que tipos

de

estrategias han aplicado de forma implcita para permanecer en el mercado.

As mismo, se relatara el boom de las cadenas de boticas en el pas y sus efectos
ocasionados en el mercado tradicional. Cuales han sido sus estrategias y factores de
xito para sacar ventajas competitivas frente a otros competidores, y as dominar el
mercado.
Una vez identificados los factores de xito y fracaso se realizara una propuesta la
cual puede consistir en un conjunto de estrategias que permitirn a las farmacias
tradicionales no solo a permanecer en el mercado si no tambin ser competitivos
frente a la gran competencia que representan las cadenas de boticas en la ciudad de
tumbes.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
1. Conocer y analizar la evolucin del mercado farmacutico del departamento
de Tumbes.

OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Comparar y conocer el efecto causado por las cadenas de boticas frente a las
farmacias tradicionales
2. Identificar los factores que

conllevaron

cerrar algunas farmacias

tradicionales de Tumbes
3. Proponer estrategias que permitan que las farmacias tradicionales sean
sostenibles y rentables en el tiempo.

MARCO TERICO

1. CONCEPTOS GENERALES
Los

medicamentos

son

los

productos

farmacuticos

(productos

medicamentosos) empleados para la prevencin, diagnstico o tratamiento de

una enfermedad o estado patolgico, o para modificar sistemas fisiolgicos en
beneficio de la persona a quien se le administran. El trmino medicamento
tambin es usado para referirse a un frmaco o principio activo que debe
formularse para su adecuada administracin.
La Denominacin Comn Internacional (DCI) es el nombre recomendado por
la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) para cada principio activo. La
finalidad de la DCI es identificar cada frmaco en el mbito internacional. Por
ello, cada DCI se presenta en latn, espaol, francs, ingls y ruso. La DCI no
tiene carcter oficial en un pas a menos que su autoridad sanitaria la acepte,
totalmente o con ciertas variaciones, en su farmacopea. Las farmacopeas son
documentos que listan todos los medicamentos aceptados por la autoridad
sanitaria de un pas.
Artculo 67 de la general de salud-LEY N 26842, indica que los medicamentos
debern ser identificados con su nombre de marca si lo tuvieren, y con su
Denominacin Comn Internacional (DCI), establecida por la Organizacin
Mundial de la Salud.
El mercado farmacutico est totalmente atomizado y su oferta est
conformada por mltiples factores: los laboratorios, las drogueras, las
farmacias y cadena de boticas, las clnicas, las entidades prestadoras de salud
ylas instituciones pblicas(los establecimientos del ministerio de salud, de la
seguridad social y de las fuerzas armadas y policiales).
a) Los laboratorios: lugar fsico de experimentos de ensayos cientficos,
qumicos o farmacuticos, estudian compuestos y mezclas de elementos para
comprobar

las

teoras

de

laciencia.Actualmenteoperan

ms

de

400
7

laboratorios farmacuticos en el Per con planta de fabricacin, de los cuales

se concentra el 93% en lima. Sin embargo, es necesario acotar que esta cifra
incluye laboratorios que actualmente solo se dedican a la fabricacin de
productos cosmticos, productos sanitarios, material quirrgico y odontolgico.
Entre los principales laboratorios tenemos:

Farmindustria
Iqfarma
Glaxosmithkline PeruSa

Cifarma S.A.
Abbott Laboratorios S.A.
Laboratorios Induquimica S.A.

b) Drogueras: son establecimientos comerciales autorizados por la DIGEMID

(Direccin General de Medicamentos, Insumos y Drogas) para importar y/o
comercializar productos farmacuticos al por mayor, los locales e instalaciones
donde funcionan las drogueras deberan contar con una infraestructura y
equipamiento que garantice

la conservacin y almacenamiento de los

productos. En el mercado peruano los distribuidores e importadores suelen

desempearse como drogueras.

Drokasa
Perfar
Amazon PharmaceuticalSac

DilayneSac
J & R Peruvian S.A.C.
P & G Distribuidores

c) Las farmacias y cadena de boticas: son los establecimientos donde

dispensan y expenden productos farmacuticos, la nica diferencia es que
para dominarse farmacia, el establecimiento debe ser propiedad de un
qumicofarmacutico que informe y oriente al paciente sobre el uso adecuado
del producto.

Farmacia Tumpis
Farmacia San Marcos

Farmacia

Jess

de

Nazaret
Farmacia Rodrich
8

 Boticas arcngel
Boticas Felicidad
Boticas Mifarma

Botica-perfumera
Inkafarma

d) Las instituciones pblicas: los principales ofertantes de medicamentos del

sector pblico son las farmacias de la seguridad social (ESSALUD), de los
establecimientos del ministerio de salud (minsa) (hospitales, centros de salud
y puestos de salud) y de las fuerzas armadas y policial. Cabe sealar que los
servicios de salud provistos por el minsa estn sujetos a sistemas de tarifas,
tanto consultas como para medicamentos. Sin embargo el sistema integrado
de salud (SIS), entrega medicamentos gratuitos a sus afiliados. Este seguro
pblico ha sido diseado e implementado para reducir la tasa de mortalidad en
losnios ymadres gestantes al reducir las barreras existentes para el uso de
servicios de salud. Por otro lado, los servicios de ESSALUD entregan
medicamentos gratuitos a sus asegurados.

2. MERCADO FARMACUTICO TRADICIONAL DE TUMBES

El inicio del mercado de farmacias en tumbes data de hace 40 aos,

nos estamos refiriendo entre los aos 1970, era un mercado nuevo por
descubrir y explotar en gran manera, tanto as que hoy en da dueos
de diferentes farmacias que han cerrado o que permanecen gozan de
grandes bienes.

Desde que empez el negocio de la venta de productos farmacuticos,

se estima que exista un aproximado de 23 farmacias, las cuales
9

competan entre s en base a principios ticos, entindase por estos

principios un conjunto de normas que regulaban la forma de trabajar,
sin incurrir en malas prcticas. As mismo estaban organizadas; tanto
as que una de ellas deba permanecer disponible las 24 horas y as
sucesivamente se turnaban, evitando que las personas con urgencia
mdica puedan adquirir medicamentos.

Dentro de las 23 farmacias que destacaron, podemos mencionar:

Botica Nazaret
Farmacia Herrera
Farmacia Reyes
Farmacia Bolognesi
Farmacia San Vicente
Farmacia Rodrich

Farmacia bellavista
Farmacia Mara auxiliadora
Farmacia Laurita
Farmacia Tumpis
Farmacia Del Carmen

10

Las farmacias tradicionales se caracterizaban por tener:

Relacin directa con el cliente
Personal capacitado
Precios accesibles
Sensibilidad al cliente y colaboradores

Estas farmacias se encontraban ubicadas en lugares estratgicos,

respetando las normas dadas que consista en respetar la distancia de 500

metros en referencia a su competencia.

Hoy en da con el crecimiento que han registrado en los ltimos aos

las cadenas de boticas, el sector de farmacias tradicionales, independientes o
familiares est siendo condenado a desaparecer, a pesar del papel tan
importante que juegan en algunas poblaciones. Y revertir esta tendencia
depende de la creatividad de los empresarios para mantenerse en la
preferencia de los clientes, aunque se visualiza difcil con la disminucin de
sus ventas. Se ha percibido con gran preocupacin una disminucin
importante en ventas totales en las farmacias especficamente independientes.

Por citar un ejemplo:

Ga

c
t
o

A
n

S
/

S/.

0
0

S/.

r
a

4
3

En conversacin con algunos dueos de farmacias tradicionales,

reconocieron que de seguir esta tendencia, lamentablemente dejaran la

totalidad del mercado a estas cadenas, ya que los precios ofrecidos por estas
estn por debajo de lo que pueden ofrecer las farmacias tradicionales,
teniendo en cuenta que estas tienen costos que cubrir siendo el margen de
ganancia mnimo y solo les alcanzara para solventar sus necesidades
bsicas, y que mientras las cadenas realizan requerimientos de toneladas de
medicina a un menor costo por lo mismo que son grandes volmenes, las
farmacias tradicionales realizan pedidos pequeos a un mayor costo.

Cabe destacar que las farmacias tradicionales han realizado denodados

esfuerzos para tratar de revertir tal situacin, siendo uno de los principales
obstculos el gobierno, no recibiendo ningn tipo de apoyo ni solucin alguna,
es ms, en toda accin que ellos realizaban para intentar salvar sus negocios
siempre haban barreras que impedan el resurgimiento de los mismos ,por lo

contrario han dado preferencia a este tipo de cadenas, que con el apoyo de
leyes y parte normativa han beneficiado slo a los grandes y ha facilitado su
penetracin comercial con su metodologa de venta y descuentos por su poder
de compra a gran escala, excluyendo prcticamente a los empresarios que
con dedicacin y esfuerzo quisieron hacer empresa en nuestra regin,
dejndolos a la deriva y sobre todo desprotegiendo la industria nacional.

Cabe indicar que una de las posibles estrategias que decidieron aplicar

para combatir o ser parte de un nuevo mercado farmacutico competitivo, las

farmacias tradicionales intentaron unir esfuerzos de capitales, y as, adquirir o
realizar compras a gran escala que les permitira; reducir costos, diversificar
su lnea de productos y competir en precios. Tras un profundo anlisis de las
diferentes variables o factores que no permitieron que esta idea se concrete,
tenemos; la desconfianza que exista entre los empresarios farmacuticos,
egosmo, irresponsabilidad y lo difcil que resultara para ellos distribuir los
costos y ganancias.

Otra de las estrategias que utilizan las farmacias tradicionales para

permanecer en el mercado y que les da resultados, es el estudio de mercado,

en la que destacamos dos puntos relevantes:

Levantamiento de precios: Es decir, que cada cierto periodo analizan

los precios de la competencia y dependiendo si les conviene o no realizan los

pedidos a los laboratorios.

As mismo otra estrategia efectuada es el anlisis de aquellos

productos que no son ofertados por las cadenas de boticas, pero si por las
farmacias tradicionales, las mismas vean una oportunidad para atraer
clientes, incrementar utilidades y mantenerse en el mercado.

3. EL BOOM DE LAS CADENAS DE BOTICAS EN EL PER

Hay tres jugadores que se consolidan como los principales actores en la

venta de medicamentos: Inkafarma; Qumica Suiza con BTL, Mifarma y Fasa;

y Boticas Arcngel. Juntos concentran el 71% de las ventas de este mercado.

A mediados de los 90, las grandes cadenas chilenas de farmacias

incursionaron en el mercado peruano. Mientras que Salcobrand entr a travs
de Inkafarma, FASA lo hizo por intermedio de Boticas FASA.

Sin embargo, al cabo de un tiempo, estos actores decidieron abandonar

sus planes, debido, en parte, a las dificultades que representaba un mercado
muy atomizado. Pero el sector farmacutico peruano continu consolidndose.
As, en enero del 2011, INTERCORP, de Carlos Rodrguez Pastor se convirti
en el lder absoluto del rubro al adquirir Inkafarma.

Al mes siguiente, Qumica Suiza (Quicorp) de la familia Mulder compr

Boticas Torres de Limatambo-BTL, cadena que se sum a Mifarma.Este ao,
este grupo anunci la compra de FASA Per, que antes estaba en manos de
la mexicana Casa Saba. Con estas adquisiciones Quicorp super a Inkafarma
en nmero de locales, pero no en facturacin.

Junto con Boticas Arcngel propiedad del grupo Inca, estas tres
cadenas dominan actualmente el sector. De los US$ 1,200 millones que
mueve este mercado, ms de US$ 850 millones provienen de estos tres
conglomerados, situacin similar a la de Chile, donde la participacin de
mercado conjunta de Cruz Verde, Salco Brand y Farmacias Ahumada supera
el 75%, segn datos de Euromonitor

Qu est pasando y por qu existe inters de grandes grupos de

ingresar o ampliar su participacin en este mercado? Las primeras respuestas
las encontramos a nivel macro. La economa atraviesa una etapa de
bonanza. Muchos inversionistas ven al pas como una plaza atractiva y creen
que este es el mejor momento para hacer crecer las operaciones que tienen
en el pas y el camino ms rpido es adquirir a su competencia, dice Carlos
Vizquerra, socio del Estudio Glvez.

La segunda razn seala Guillermo Ferrero, socio de Ferrero

Abogados, es el consumo per cpita, que en el Per apenas llega a US$39 al

ao, el segundo ms bajo de la regin. Ese factor y las altas tasas de

crecimiento que registra el mercado han despertado el apetito de ms de un
inversionista, afirma.
Cadenas
Pese a su reciente incursin en el rubro, Intercorp ha logrado sacar
provecho de la posicin de Inkafarma. La razn podra radicar en la
experiencia que ha tenido el grupo en la industria del retail con sus
supermercados (Plaza Vea y Vivanda), centros comerciales (Real
Plaza) y cines (Cineplanet).

A setiembre, la empresa inaugur 79 recintos. Actualmente,

cuenta con 36 nuevos locales construidos que estn a la espera de los

permisos finales para operar y existen 15 en etapa de construccin.

Qumica Suiza por su parte se ha dedicado a integrar sus marcas

y rentabilizarlas. Pero no ha sido fcil. La situacin ms compleja es la
que vive FASA, ya que durante muchos aos ha registrado prdidas. El
plan de Qumica Suiza es abrir 24 recintos al ao entre sus tres marcas,
principalmente en provincias y ciudades secundarias.

Boticas Arcngel ha puesto el foco en el servicio. No solo ha

aumentado el nmero de sucursales (a octubre ha abierto 45 locales),
sino que tambin se ha expandido al rubro de los centros mdicos.
Adems, la cadena ofrece seguros de vida en sus tiendas, en alianza
con la aseguradora Protecta.

Su objetivo es ser la red privada de salud ms grande de Per.

Los ejecutivos estiman que terminarn el ao con 355 locales y no
descartan adquirir otras cadenas, como Boticas y Salud, el cuarto
operador peruano.

CADENAS MAS PEQUEAS

Estn desde la cadena Chilena de BOTICAS & SALUD que

cuenta con alrededor de 120 locales, hasta la Cadena Peruana de

Farmacias MAS SALUD (aunque hay una cadena similar en
Valparaso), pasando por pequeas cadenas de Farmacias Familiares
como como Boticas Felicidad (en el Norte), FASUR (en el Sur),
Farmacia Universal en Lima y tantas y tantas mas en diversos confines
de la Patria.

Tras la nueva recomposicin y consolidacin natural del sector, en tres

grupos, las reglas de juego y de ataque del retail farmacutico han cambiado.

Un primer efecto, que ya se avizoraba, es una competencia agresiva en

trminos de ofertas, descuentos y promociones a fin de atraer a los clientes,

seala Gustavo Bravo, gerente general de Boticas Arcngel. Estas empresas
a su vez han calentado la pauta publicitaria con un despliegue frontal de
comerciales nunca antes visto en medios masivos, especialmente entre
Inkafarma y Mifarma-BTL, dejando entrever sus anchas espaldas financieras y
las ganas de ganar participacin de mercado.

Para muestra un botn. Mientras el mensaje de Inkafarma era y es:

precios bajos los 365 das del ao, su mayor contrincante, Mifarma-BTL
lanzaba una ofensiva frontal afirmando que eran invencibles en descuentos y
que nadie les ganaba con el 12% de descuento en medicamentos los lunes.

Ahora las promociones hasta se han segmentado, se ofrecen

descuentos especiales a las personas de la tercera edad y en productos para

bebes, los dos grandes consumidores de las boticas, afirman los especialistas.
Incluso Fasa hasta hace cierrapuertas, pero a su estilo, sin emular a las
tiendas por departamento.

Las alianzas tambin se han puesto de moda. As, Inkafarma se uni a

Cineplanet (empresa de su mismo holding) ofreciendo entradas al cine a un

menor costo por un determinado monto de compra en su red de boticas. Esta

iniciativa super sus expectativas, afirman fuentes internas de la empresa,
pues elev las ventas de ambas cadenas.

Mifarma y Fasa decidieron aliarse con el Banco Falabella. El objetivo?

Dar un 10% de descuento en medicamentos a quienes compren con la tarjeta

de esta entidad.

Todos estos beneficios al final redundan en el bolsillo del consumidor,

quin es el que decide dnde comprar y por qu.

Cada botica ha heredado un posicionamiento del que tratar de seguir

usufructuando, por lo que se considera que la guerra de precios se mantendr.

La agresividad competitiva seguir, pero como costo fijo dentro de los
programas de mrketing promocional y no como gasto variable relacionado
con la cifra de ventas. Gustavo Bravo considera que la competencia
aumentar an ms y el precio se convertir en un commodity. Ya no existe
una ventaja aparente en tener una economa de escala, entonces ahora hay
que tratar de diferenciarse. Algunos estn buscando esta diferenciacin a
travs de menores precios, promociones o de darle un valor agregado al
consumidor.

Ante el inminente crecimiento de las cadenas, los especialistas

vaticinan la extincin de las farmacias y boticas independientes. Segn Julio
Aspilcueta, presidente de la asociacin que los agrupa (Afabip), estas no les
permiten generar nuevos emprendimientos, porque tienen un mayor poder de
negociacin de compra de medicamentos.

En lo que va del ao, las boticas y farmacias independientes crecieron

8%, contrariamente a todo pronstico, adelanta Aspilcueta. Se estima que en
el mejor de los escenarios el sector crecera 10%.

3.1.

PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE LAS CADENAS DE BOTICAS

3.1.1. Integracin

Dentro del sector minorista las cadenas de farmacias han tenido

un desarrollo exponencial en los ltimos aos, sobretodo en su

expansin. Pero es esto suficiente si se busca lograr mercado?,al
parecer no, una de las potencialidades de crecimiento es la
integracin. Una muestra de ello es lo que hace Boticas Arcngel,
que si bien solo tiene 280 locales frente a los 520 que tiene el holding
Quicorp (propietario de MiFarma, BTL y Fasa), ha ganado mercado
gracias a sus centros de salud.
El 70% de su cadena est en provincia y su modelo de negocio
se enfoca en el sector C y D que tiene hoy ms poder adquisitivo, a
quienes les da buenos precios y valor agregado.
3.1.2. Especializacin
Otra estrategia de diferenciacin est enfocada en la apertura de
farmacias especializadas, apuntando a un pblico objetivo particular,
es decir, farmacias enfocadas a la tercera edad, mujeres, nios, entre
otros.

En Per tiene mucha fuerza la farmacia naturista, ese es un

ejemplo, pero se puede ir ms all de ello. A esto se aade que las

mismas incursionen en los whitelabels (marcas propias), no slo en
productos no mdicos sino en las propias medicinas. El pblico no
se arriesga con los medicamentos, quiere seguridad y en unos aos
podramos ver medicinas de la marca Inkafarma, BTL u otras, que
cuentan con ese respaldo

3.1.3. Mejora en la experiencia

Asimismo, las cadenas de farmacias se enfocan en la mejora de

la experiencia de compra; esto a travs de la difusin de productos

no mdicos, donde juegan las categoras de cuidado personal,
higiene o bebes y diferenciarse de las farmacias tradicionales, no se

puede ofrecer lo mismo, se tiene que dar ms de lo que se est

yendo a buscar, generar experiencia de compra. En pases como
Argentina y Chile el 60% de los compradores de una farmacia son
mujeres y donde se sienten ms cmodas comprando es en las
farmacias porque les ponen cerca lo que busca

3.2.

Mercado potencial
Estos aspectos cobran mayor importancia ya que, en lneas generales,
el sector salud atrae cada vez ms a jugadores internacionales con una
competencia ms dura para los nacionales. Para el 2013 se espera el
ingreso de la chilena Cruz Verde, y de otros operadores de Colombia e
incluso Holanda. Algunos apuestan tambin por la comercializacin de
genricos.
Asimismo, se estima que para el siguiente ao ya tendr presencia en
el pas Locatel, el grupo venezolano que integra la oferta mdica en un
solo local. Ellos ya haban anunciado en el 2009 su intencin por venir al
pas y su plan de expansin cuando ingresan es agresivo. Este sera otro
factor para que las cadenas locales apliquen nuevas estrategias.
Inkafarma, la cadena de farmacias propiedad de InRetail (empresa de
Intercorp), ha concluido la construccin de un centro de distribucin
nacional y se encuentra en fase de equipamiento para apoyar la expansin
planificada de nuevas farmacias. En el informe presentado en ocasin de
la Oferta Pblica Inicial (OPI) de sus acciones, se indica que en estos
momentos estn abocados a mejorar su cadena de suministros en
conjunto con su plan de despegue de la red logstica estratgica. El grupo
record que desde la adquisicin de la cadena en el ao 2011, han abierto
82 nuevos locales, los que al 30 de junio suman unos 466. Asimismo,
InRetail precis que a partir del 30 de junio ltimo, las farmacias funcionan
bajo dos formatos diferentes: las farmacias independientes (410 tiendas ) y
farmacias dentro de los supermercados (56 tiendas).

 El mercado de farmacias factura al ao cerca de US$ 1,800 millones. Y

al 2016 esta cifra podra ser US$ 3 mil millones.
Se estima que debe haber un total de unas 7,500 farmacias en todo el
pas. Lima concentra el 50% del mercado.

4. FACTORES DE FRACASO

4.1. Mercado tradicional

A continuacin se detallara una lista de factores de fracaso que

condenaron a las farmacias tradicionales de tumbes a salir del mercado
1. Fallas en la planeacin. Producto tanto de la falta de experiencia y / o
de la ausencia de capacidades tcnicas puede llevar al empresario de
las farmacias tradicionales a no fijar correctamente los objetivos, no
prever efectivamente las capacidades que posee la empresa y aquellas
otras que debe conseguir, desconocer las realidades del entorno y las
posibilidades reales de la empresa dentro de su mbito de accin. Debe
recordarse una famosa frase que al respecto dice Quien no planifica,

planifica para el desastre. Es de importancia fundamental conocer

cules son las demandas o necesidades de los consumidores, y
nuestra capacidad para cubrirlas, o dicho de otra forma, debemos
conocer la real potencialidad de nuestros productos o servicios.

2. Falta de dinero/capital. Es fundamental contar con la suficiente

cantidad de fondos que hagan innecesario por un lado la solicitud de
prstamos, y por otro contar con lo necesario para desarrollar las
operaciones bsicas que la actividad en cuestin requiere. Uno de los
principales factores de fracaso de las farmacias tradicionales fue la
carencia de capital, esta falta de capital es resultado de la cada del
70% de sus ventas. Este factor ha permitido que algunas farmacias
pequeas cierren debido a que no contaban con el capital necesario
para desarrollar sus operaciones bsicas y mucho menos para
reinventar su negocio frente a la competencia muy agresiva que hoy se
vive en el mercado farmacutico. Para estas farmacias es difcil obtener
capital mediante prstamos, debido a que los bancos ya no les ceden
las facilidades.se concluye que el factor dinero es de fundamental
importancia para estar y ocupar un lugar en el mercado.

3. Mala ubicacin: La ubicacin tiene suma importancia en cuanto a la

facilidad de estacionamiento para los clientes, las caractersticas del
entorno, las especialidades propias de la zona, los niveles de seguridad
del lugar, la cantidad de personas que pasan por el lugar, los niveles de
accesibilidad entre otros. Ubicarse en el lugar incorrecto en funcin de
la actividad constituye un factor de fracaso en el mercado tradicional
farmacutico. Este es el caso de Farmacia Tumpis que lentamente est
saliendo del mercado, debido que como su propio propietario lo indica,
es encuentra ubicado en una zona donde no hay mucha fluidez de
personas. Pero as mismo cabe destacar que una de las farmacias
tradicionales en tumbes que hace de su ubicacin una ventaja, es
farmacia Nazaret, la cual se encuentra ubicada frente al hospital JAMO.

4. Falta de enfoque: La ausencia o escaso nivel de enfoque de las

farmacias tradicionales ha constituido uno de las principales causas de
fracasos. Querer serlo todo para todos es algo insostenible en el
tiempo. Ello est motivado en la incapacidad de atender eficaz y
eficientemente todos los rubros y clientes, debido a no contar ni con los
recursos humanos, ni materiales, ni dirigenciales para atenderlos de
manera ptima. Generalmente sta falta de enfoque lleva entre otras
cosas a un mal manejo de inventarios, donde se acumulan artculos de
baja rotacin que aparte de reducir los niveles de rentabilidad, quitan
liquidez a la empresa.

5. Ausencia de polticas de mejora continua: Creer que con los xitos y

logros del pasado puede seguir obtenindose resultados positivos en el
presente y en el futuro es uno de los ms graves errores que han
llevado al fracaso a las farmacias tradicionales. Tanto los productos y
servicios, como los procesos para su generacin deben ser mejorados
de manera continua, sobre todo en ste momento de mercados
globalizados donde se ven expuestos a la competicin con empresas
de otras naciones, es el caso de las grandes cadenas de boticas en el
Per que han revolucionado el mercado.

6. La resistencia al cambio: Aplicable ello tanto a empleados y directivos,

pero sobre todo al propietario, quin subido al podio por sus anteriores
triunfos cree que los logros del pasado servirn eternamente para
conservar su cuota de mercado y satisfacer plenamente a clientes y
consumidores de manera eficaz. Esta resistencia al cambio ha
conllevado que las farmacias no reinventen o innoven su negocio.
Implica un gran reto para las farmacias adaptarse a los nuevos cambios
que se estn dando en el mercado, ya que este proceso de adaptacin
requiere una gran inversin de capital, de cual ellos no tienen
disponible.

7. Tener una mala actitud: El empresario farmacutico de tumbes se ha

caracterizado por ser un empresario pasivo y muy pesimista, no posee
una actitud de lucha y sacrificio, de enfrentar los nuevos retos del
mercado, lo cual a impedido el crecimiento y sostenimiento de la
empresa.

5. ESTUDIO Y ANLISIS DE ESTRATEGIAS

Una

Estrategia

es

un

conjunto

de

acciones

planificadas

sistemticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin o misin.

Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo

compromisos de

nfasis y recursos para poner en prctica una

misin

bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de

tal manera, con el propsito de darle a la

organizacin una direccin

unificada". H. Koontz. Estrategia, planificacin y control (1991).

5.1.

Formulacin de La estrategia

La formulacin de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o

alternativas estratgicas de que se disponen en base a dar respuesta a
las

numerosas presiones e influencias identificadas en el anlisis

estratgico.

Analizaremos a continuacin tres grandes grupos de estrategias: las

estrategias competitivas, con base en la industria y las de desarrollo.
Todas ellas tratan de emprender acciones ofensivas o defensivas para
crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse

con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as un rendimiento

superior sobre la inversin de la empresa

5.1.1. Estrategias competitivas

Podemos desarrollar tres tipos de estrategias competitivas: las

de liderazgo en costes, la diferenciacin de productos y las de nicho o

segmentacin

de

mercado.

Porter

las

denomina,

estrategias

competitivas genricas.

a) Estrategias de liderazgo en costes

Con esta estrategia se intenta conseguir una ventaja competitiva

en costes, es decir, conseguir unos costes inferiores a los de sus

competidores para un producto o servicio semejante o comparable en
calidad. Por tanto, la empresa intentar conseguir los costes ms
reducidos posibles, lo que situar a la empresa en ventaja sobre sus
competidores, proveedores y clientes. La ventaja en costes le permite a
la empresa reducir sus precios hasta anular el beneficio de su
competidor ms prximo. Frente a los clientes, la empresa tambin
estar en mejor situacin, porque ellos no conseguirn precios por
debajo de los costes de los competidores y, a esos precios, se seguir
teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podr
absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos
que adquiere.

Para obtener un liderazgo en costes es preciso producir un alto

volumen de productos, ello permitir a la empresa beneficiarse del

efecto experiencia. Por tanto, existen toda una serie de factores que
posibilitan a la empresa alcanzar ese liderazgo, entre ellos cabe
destacar los siguientes:

Las economas de escala


Representa que el aumento en la escala de produccin produce
una disminucin de los costes totales unitarios.

El efecto experiencia.

Tambin permite una reduccin de los costes. La principal fuente

de reduccin de costes basada en la experiencia es el efecto
aprendizaje

que

es

el

resultado

del

establecimiento

perfeccionamiento de las rutinas organizativas dentro de una

empresa.

Una nueva tecnologa productiva

Cada vez ms, los procesos de innovacin son adoptados

rpidamente por los competidores, de manera que para poderse
mantener como lder en costes, la empresa debe de estar
constantemente avanzando en el proceso de innovacin.

Rediseo de productos

Se produce como consecuencia de la aplicacin de una nueva

tecnologa productiva, que puede ir encaminada a facilitar tanto los
procesos de automatizacin como a ahorrar en el coste de los
materiales empleados.

Esta estrategia es especialmente recomendable para la empresa

cuando:

La competencia de precios entre las empresas es una fuerza

competitiva dominante.

El producto est estandarizado y es ofrecido por mltiples

oferentes.


Existen pocas maneras de conseguir la diferenciacin de
productos que sean significativas para los compradores.

Se incurre en bajos costes por cambio de proveedor.

Son muchos los compradores y tienen un importante poder de

negociacin para bajar los precios.

b) Estrategia de diferenciacin

Esta estrategia persigue la diferenciacin del producto o servicio

que ofrece la empresa o de alguno de sus elementos como la atencin

del cliente, la calidad, etc. haciendo que sea percibido como nico en el
mercado. De esta forma, los clientes estn dispuestos a pagar ms
para obtener un producto de una empresa que de otra.

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un

nmero limitado de formas, siendo determinado el potencial de

diferenciacin por las caractersticas tcnicas de un producto, por las
caractersticas de sus mercados y por las caractersticas de la propia
empresa.

La diferenciacin de productos puede estar basada en las

caractersticas observables de un producto o servicio, tales como el

tamao, color, forma, peso, diseo, material, tecnologa, etc. Todas ellas
son caractersticas relevantes en el proceso de decisin del cliente.

Tambin es relevante el rendimiento del producto o servicio en

trminos de fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc. Y, por
ltimo tambin inciden los complementos al producto principal tales
como el servicio de preventa y postventa, accesorios, disponibilidad y
rapidez de entrega y crdito.

La diferenciacin de productos puede estar basada tambin en

las caractersticas del mercado al que se dirige. El mercado que tiene

una amplia variedad de necesidades y gustos permite la diferenciacin
como consecuencia de la mejor adaptacin de una empresa a los
gustos y necesidades especficas de los consumidores. Pero es muy
importante, que los consumidores perciban el producto o servicio como
diferente, de modo que estn dispuestos a pagar un sobreprecio por
dicho producto o servicio.

Por ltimo, esta estrategia de diferenciacin de productos puede

estar basada en las caractersticas de la empresa que fabrica el
producto o presta el servicio. Ello puede ser consecuencia de la forma
en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en que
se relaciona con sus clientes. Si la empresa es capaz de mantener una
reputacin, un prestigio, un estilo frente a sus clientes, le permitir a la
empresa mantener esa diferenciacin.

c) Estrategia de enfoque o nicho

En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o ms

segmentos estrechos del mercado, ms que pugnar por participar en

todo el mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos
segmentos y pone en prctica el liderazgo de costos o alguna forma de
diferenciacin dentro del segmento meta.

Segn Michael Porter las compaas que practican la misma

estrategia, encaminada al mismo mercado, constituyen un grupo
estratgico. Aquellas empresas que instrumenten la mejor estrategia
tendrn las mayores utilidades. Por tanto, la compaa que tenga el
costo ms bajo, entre las que practican la estrategia de bajo costo,
tendr un mejor desempeo. Porter indica que las empresas que no
practican una estrategia definida las indecisas son las que peor se
desempean. Los indecisos tratan de desempearse bien en todas las

dimensiones estratgicas, pero ya que estas requieren formas

diferentes y con frecuencias inconsistentes para organizar la empresa,
las compaas terminan por no ser excelentes en nada. El accionar de
estas compaas se le conoce tambin como posicionamiento a la
mitad.

Los riesgos al buscar las estrategias genricas son dos: Primero

fallar en lograr o mantener la estrategia; segundo, que el valor de la
ventaja estratgica por alcanzarse erosion con la evolucin del sector
industrial.

5.1.2. Otras estrategias

Entre las estrategias que analizaremos a continuacin tenemos:

el reloj estratgico, la estrategia de respuesta rpida y las estrategias

defensa vas y ofensivas.

a) El reloj estratgico

Michael Porter y algunos autores proponen el modelo del reloj

estratgico que consiste en presuponer que los productos o servicios de

diferentes negocios estn ms o menos disponibles, los clientes
escogen proveedor u otro teniendo en cuenta que: a) el precio del
producto o servicio es menor que el de otra firma, o que b) el producto o
servicio es valorado ms alto por el cliente de una empresa que de otra.
Aqu puede ser utilizado el trmino valor aadido percibido

b) Estrategias de respuesta rpida

Que consiste en actuar mucho ms rpido que los competidores.

Se basa en que en diversos tipos de industrias, no es a menudo

suficiente conseguir una ventaja en costes u ofrecer un producto
diferenciado, sino que tambin es muy importante estar capacitado para

responder con prontitud a las necesidades cambiantes de los

consumidores.

c) Estrategias defensivas y ofensivas.

Estrategias Ofensivas

Concentracin.- Especializacin en un solo producto o servicio con

gran efectividad y eficiencia logrando ser mejor que los dems
productos que son su competencia y que son producidos por
organizaciones comparables.

La concentracin se puede producir a travs del crecimiento

interno o a travs de fusiones / adquisiciones. Estas pueden tener
diversas formas siendo la integracin horizontal una de ellas que es
cuando una organizacin se fusiona con otra que est en el mismo
negocio y la misma etapa del proceso productivo.

Diversificacin concntrica.- Ser cuando una organizacin

agrega diferentes productos o servicios, pero relacionados. Los
nuevos productos o servicios pueden ser agregados internamente o
por

adquisicin.

Esta

estrategia

usualmente

intenta

aplicar

procedimientos y habilidades del mercado, tecnologa o habilidades

de produccin para sus lneas actuales de negocio a negocios
relacionados.

Integracin vertical.- Ocurre cuando una organizacin adquiere

otra que est involucrada ya sea con una etapa anterior del proceso
productivo (integracin hacia atrs o contra la corriente) o con una
etapa posterior de su proceso productivo (integracin hacia delante
o a favor de la corriente).

 Diversificacin

conglomerada.-

Se

origina

cuando

una

organizacin adquiere otra que produce productos y servicios no

relacionados. La razn de la firma adquiriente podra estar en la
incorporacin de nuevas lneas con el fin de incrementar las ventas
y ganancias, as como reducir los riesgos.

Fusin o adquisicin.- Por s misma no representa una estrategia

nueva sino que puede tener la forma de cualquiera de las
estrategias ofensivas. La fusin combina las operaciones de dos
corporaciones para formar una nueva organizacin sin que
signifique necesariamente la integracin de las operaciones de
ambas. El objetivo final es lograr un crecimiento rpido en ventas y
ganancias. Las adquisiciones o fusiones generalmente producen
ms rpidos crecimientos que los crecimientos internos de las
organizaciones.

Estrategias Defensivas:

Atrincheramiento.-

Significa

una

reduccin

drstica

de

operaciones. Los orgenes pueden estar en la baja de ventas,

aumento inesperado de competencia agresiva con guerra de
precios, introduccin de nuevos productos, innovacin tecnolgica
en el mercado.

El atrincheramiento es de naturaleza tempornea en la medida

que la organizacin pueda implementar medidas correctivas
satisfactorias

neutralizar

las

polticas

agresivas

de

sus

competidores.

Traspaso o disposicin.- Es el proceso de disponer de activos y

trasladarlos a otras unidades o de proceder a su venta. Entre las

principales razones de un traspaso tenemos a: 1) es la prdida de

identidad con la misin de la empresa, 2) aprovechar oportunidades
de inversin ms atractivas en el mercado que mantener la unidad u
organizacin como un todo. El traspaso puede deberse igualmente a
una mala gestin durante la etapa de atrincheramiento.

Contraataque

(Turnaround).-

Se

origina

partir

de

un

atrincheramiento ms una estrategia de crecimiento exitoso. Su

objetivo es la bsqueda de revertir la tendencia declinante del
desempeo de la organizacin.

Liquidacin.- Es la estrategia de ltimo recurso. Implica la venta

total de parte o del total de los activos de una organizacin,
cuidando en lo posible realizarlo en forma ordenada a fin de proteger
los intereses de los accionistas de la organizacin. Esta estrategia
sin embargo puede ser usada para evitar ser absorbida o la compra
hostil de una organizacin interesada o evitar una accin judicial de
parte de un acreedor que podra terminar siendo ms costosa para
la organizacin.

6. PROPUESTA ESTRATEGICA

El mercado farmacutico, es uno de los sectores que ha revolucionado

y ha cambiado la forma tradicional de hacer las cosas, el desarrollo

empresarial de este se encuentra sustentado en estrategias tan variadas
como: diferenciacin, costos, segmentacin, etc.

Como ya se mencion, el crecimiento que han registrado en los ltimos

aos las cadenas de boticas, el sector de farmacias tradicionales,
independientes o familiares se ha visto afectado y est siendo condenado a

desaparecer. Y revertir esta tendencia depende de la creatividad de los

empresarios para mantenerse en la preferencia de los clientes, aunque se
visualiza difcil con la disminucin de sus ventas.

Una de las grandes estrategias de las cadenas de boticas en el

departamento de Tumbes y todo el Per es competir sobre la base del precio
(lo que Michael porter denomina estrategia de liderazgo en costo), pero esta
forma de competir es muy difcil de aplicar en farmacias tradicionales debido a
que no cuentan con un gran volumen de capital y un limitado acceso al poder
de negociacin con sus proveedores y por ende con sus clientes.

Del anlisis realizado del mercado farmacutico y del anlisis de las

estrategias genricas de Michael porter, se ha credo conveniente aplicar la
siguiente propuesta:

6.1.

SEGMENTACION Y DIFERENCIACIN:

1. Segmentacin: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en

uno o ms segmentos estrechos del mercado, ms que pugnar por
participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las
necesidades de estos segmentos y pone en prctica el liderazgo de
costos o alguna forma de diferenciacin dentro del segmento meta.

Esta estrategia le permitir a las farmacias tradicionales tumbes

a permanecer en el mercado debido a que concentraran todos sus
esfuerzos y capital en atender a un limitado segmento del mercado e
incluso generar especializacin.

Ejemplo: La farmacia San Marcos podr segmentar su mercado

mediante la atencin y especializacin en productos farmacuticos para
bebes o de nios, que consiste en artculos de higiene y limpieza,
medicina peditrica, y otros. Claro est que la persona encargada de
atender tendr que tener amplios conocimientos sobre pediatra.

Otro ejemplo que podemos citar de segmentar el mercado, es:

Farmacia Tumpis, podra centrar su inversin en atender el mercado de

ancianos, para lo cual deber invertir en productos como vitaminas,

medicamentos para combatir enfermedades que se generan a
consecuencia de los aos y entre otras

2. Diferenciacin: Esta estrategia es basada en el producto o servicio

que ofrece la empresa o de alguno de sus elementos como la atencin
del cliente, la calidad, etc. haciendo que sea percibido como nico en el
mercado. De esta forma, los clientes estn dispuestos a pagar ms para
obtener un producto de una empresa que de otra.

La segmentacin y especializacin de una parte del mercado,

puede generar como consecuencia una estrategia en diferenciacin, es

decir, se podr ofrecer una selectiva lista de medicamentos dependiendo
el segmento y dar una atencin personalizada, generando una atencin
de calidad.

Modalidad 1: Atencin personalizada con sus clientes.

Modalidad 2: Los objetivos estratgicos de este negocio serian:

Fidelizacin de clientes
Las limitaciones para que farmacias tradicionales concrete esta

estrategia, seran las siguientes:

Falta de capacitacin
Falta compromiso por parte del personal
Disminucin de recursos financieros

para

invertir

en

capacitacin.

6.2.

Consorcio logstico: un consorcio es una asociacin econmica en

la que una serie de empresas buscan desarrollar una actividad
conjunta mediante la creacin de una nueva sociedad. Generalmente
se da cuando en un mercado con barreras de entrada varias

empresas deciden formar una nica entidad con el fin de mantener y

elevar su participacin en el mercado.

Modalidad 1: Agruparse en forma permanente para acceder a

descuentos importantes de lneas de productos, estas son las
llamadas agrupaciones de farmacias.

Los objetivos estratgicos de este negocio serian:

Ser ms rentables.
Acceso a financiamiento.
Mayor capacidad de negociacin con los proveedores.
Ofertar una variada de lnea de productos a precios cmodos
Reducir riesgos econmicos, ya que todos los socios o integrantes

del consorcio asumen responsabilidades determinadas.

Reducir costos

6.3.

Adaptacin de nuevas tecnologas

SISTEMA AUTOMATIZADO PARA EL REGISTRO Y CONTROL

DE COMPRA Y VENTA.

Mdulo de compras: Mdulo dedicado al anlisis, control y

gestin de Compras.

Permite realizar pedidos indicando:

Datos del pedido: nmero, fecha, impuestos, proveedor, etc.
Materiales que componen el pedido. Una vez realizado el pedido,
se muestra informacin de: Entregas, donde se indican las
unidades recibidas de cada material.

 Emisin de informes, tales como rdenes de pedido,

valoraciones, etc.
Posibilidad de realizar pedidos programados, es decir, pedidos
similares a un mismo proveedor en un intervalo de tiempo.

El mdulo de Ventas: es similar en cuanto a concepto al mdulo

Compras comentado anteriormente. Permite llevar a cabo la gestin,

control y emisin de documentos referentes a las Ventas de productos.
As, en este mdulo, se pueden llevar a cabo todas las funciones de
Ventas, de una forma sencilla y completa.

Se incluyen: Importes, desglosados en bruto, descuento, neto,

impuestos, total y cantidad pendiente de pago.
Materiales que componen el pedido.
Emisin de facturas, con la posibilidad de elegir el rango de
impresin para stas.

6.4.

Horario de atencin al publico

Se tiene conocimiento que las cadenas de boticas atienden hasta

determinadas horas, las cuales empiezan a laborar de 8:00 am a 11:00
pm, para lo cual realizan turnos entre los colaboradores, de tal manera
que haya o exista una atencin permanente.

Las farmacias tradicionales deben adaptarse a este nuevo

cambio que ha sido establecido por las cadenas de farmacias, es decir,
la atencin al pblico debe ser constante. Una ventaja que pueden
obtener las farmacias tradicionales es atender las 24 horas del da.

CONCLUSIONES

1. El mercado farmacutico ha evolucionado de una manera agresiva e

intempestiva. Este crecimiento revolucionario es debido al ingreso de cadenas
de boticas de grandes capitales, que ha afectado drsticamente a las
farmacias tradicionales del departamento de tumbes.

2. Ausencia de polticas de mejora continua, mala ubicacin, la resistencia al

cambio, falta de enfoque, mala actitud, carencia de capital para reinventar el
negocio, la falta de planeacin y organizacin, son los factores de fracaso que
han conllevado a las farmacias tradicionales salir del mercado. Estos factores
de fracaso pueden ser combatidos con estrategias como la segmentacin, lo
cual permite enfocarse en una cuota de mercado.

3. La contraccin del mercado y la incursin de competencia extranjera han

obligado al empresario local a ver la realidad, que su competencia no es solo
las empresas que estn en el Per, sino tambin todas las empresas del
mundo y por ello el mercado no solo est circunscrito a nuestro pas.

4. En consecuencia si se quiere asegurar la sobre vivencia de una empresa esta

se tiene que comenzar a dirigir sus esfuerzos en base a estrategias con las

cuales tengan la capacidad de competir con cualquiera sin sucumbir, sabiendo

adaptarse al cambio y al entorno.

RECOMENDACIONES

1. Se debe crear una ventaja competitiva como un sistema integrado, que resulte
difcil de imitar, pues se ven las partes pero no se puede descifrar el todo. El
secreto est en saber combinar las fortalezas con las oportunidades, conocer a
la competencia, y sobre todo descubrir que es lo que las farmacias
tradicionales hacen o pueden hacer mejor que sus competidores y
aprovecharlo concentrndonos en su utilizacin.

2. Varias de las estrategias planteadas requieren diferentes niveles de inversin,

sin embargo no es posible realizar todas las inversiones en un mismo
momento, por lo cual ellas se debern realizar en forma paulatina, segn las
prioridades que se establezcan.

LIMITACIONES DEL TRABAJO

1. La idea principal del trabajo era realizarlo sobre una investigacin profunda del
porque la permanencia y el fracaso de la farmacias tradicionales frente a las
cadenas de boticas. Para ello acudimos a las farmacias que un permanecen,
pero solo algunas nos cedieron entrevistas, otras no debido a que los
propietarios no se encontraban en sus establecimientos por diferentes
motivos.

2. Con respecto de aquellas farmacias que ya no estn en el mercado, solo

pudimos ubicar a un propietario all seor Mauricio de farmacias del Carmen.

BIBLIOGRAFA

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Muerte de farmacias tradicionales. Seccin economa. Recopilado de

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