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METODOLOGIA DE MEJORA

CONTINUA

Fernando Rodrguez Fonseca

CONCEPTOS
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad :
TQM (Total Quality Management)
SPC (Statistics Process Control)
Gurs de la calidad

A. Feigenbaum

W. Shewart

Edward Deming

Kauro Ishikawa

Philip Crosby

Geinichi Taguchi

Joseph Juran

DEFINICIN
Estrategia

Hechos y datos para dar mejores


soluciones

Objetivos:
Mejorar la satisfaccin del cliente
Reducir el tiempo de ciclo
Reducir los defectos
Fernando R.

The Six Sigma Initiative


integrates these efforts

Knowledge
Management

Bill Smith
(1986)

Estrategia de negocios y mejora de la calidad


Mejora

PROBLEMAS
cuellos de botella

ACCIONES
Definir procesos y
situaciones a mejorar

Productos defectuosos

Analizar informacin
recolectada

Perdidas

Controlar procesos

Etapas crticas

Incorporar mejoras

CALIDAD
TRADICIONAL

SEIS SIGMA

Centralizada.
Estructura es rgida y de
enfoque reactivo.

Descentralizada en una
estructura para la deteccin y
solucin de los problemas.

No hay una aplicacin


estructurada de las herramientas
de mejora.

Uso estructurado de las


herramientas de mejora y de las
tcnicas estadsticas

No se tiene soporte en la
aplicacin de las herramientas
de mejora.

Se provee toda una estructura de


apoyo y capacitacin al personal,
para el empleo de las
herramientas de mejora

La toma de decisiones se efecta La toma de decisiones se basa en


sobre la base de presentimientos
datos precisos y objetivos
y datos vagos

CALIDAD
TRADICIONAL

SEIS SIGMA

Se aplican remedios
provisionales o parches.
Slo se corrige en vez de
prevenir.

Se va a la causa raz para


implementar soluciones
slidas y efectivas y as
prevenir la recurrencia de
los problemas

No se establecen planes
estructurados de formacin
y capacitacin para la
aplicacin de las tcnicas
estadsticas requeridas

Se establecen planes de
entrenamiento
estructurados para la
aplicacin de las tcnicas
estadsticas requeridas

Se enfoca solamente en la
inspeccin para la deteccin
de los defectos (variables
clave de salida del proceso).
Post-Mortem

Se enfoca hacia el control


de las variables clave de
entrada al proceso, las
cuales generan la salida o
producto deseado del
proceso

Managing Expectations

How the customer


explained it

How the project


leader understood it

How the analyst


designed it

How the programmer


wrote it

How the consultant


described it

How the project was


documented

What was installed


by operations

How the customer


was billed

How the project was


supported

What the customer


really needed

6 Sigma : Desviacin estndar de un proceso en relacin con la media.

-3
5

+ 3
8

11

Eficiencia
1sigma= 690.000 DPMO = 31%
2sigma= 308.538 DPMO = 69%
3sigma= 66.807 DPMO = 93,3%
4sigma= 6.210 DPMO = 99,38%
5sigma= 233 DPMO = 99,977%

6sigma= 3,4 DPMO = 99,996%


-3 -2 -1 0 +1 +2 +3
68.27%
95.45%
99.73%

Capacidad de Proceso
Tolerance
LI

+/ - 3

Target = m

Six-Sigma

LS

El centrado y la reduccin de la dispersin son los


mecanismos mediante los cuales se mejora la capacidad
de un proceso

proceso de pobre
capacidad

proceso de buena
capacidad

defecto
Li

Ls

Li

Ls

Meso estructura paralela seis sigma

Fernando R.

Roles & Responsibilities

Owns vision, direction, business results


Leads change
Allocates Resources
Owns Value Streams

Line Departments

Executive
Leadership

Owns Deployment Plan


Owns Communication Plan
Captures Metrics

Deployment
Champion

Value Stream
Champion

Owns Rapid Improvement


Plan
Owns Redeployment Plan
Owns financial results
Removes Barriers

All Employees
Master
Black Belts
Trains Black Belts
Leads Complex Projects
Full-time position

Provide data and voice of


customer inputs to VSA, RIE,
and Projects
Apply concepts to their own
jobs and work areas

Participate in Events and Projects


Part time

Black Belts

14

Team
Members

Expert on principles and tools


Leads larger projects
Trains & Coaches Green Belts
Full-time position

Green Belts
Lead and/or support Events
& Projects
Full time or part time role

DMAIC - The Process for Process Improvement


IDENTIFY PROBLEMS

P D

DEFINE

DESCRIBE CONDITION

SHEWHART
CYCLE

MEASURE

LIST POTENTIAL CAUSES

A C

ANALYZE

PROPOSE SOLUTIONS

IMPROVE
PREPARE ACTION PLANS, IMPLEMENT
IMPROVEMENTS

CONTROL

VERIFY RESULTS

Long Term
Implementation

15

Document, Communicate and


Identify Replication Opportunities

El proceso Seis Sigma


1. Definir.
Se identifican los proyectos Seis Sigma, que se evalan
por la direccin:

Qu procesos existen en su rea?


Quin(es) son los dueos los procesos?
Qu personas interactan directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para
cambiar el proceso?

El proceso Seis Sigma


2. Medir.
Se identifican los requisitos de los clientes (VOC), las
caractersticas claves del producto.
Se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.

Fernando R.

El proceso Seis Sigma


3. Analizar.
Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas y de
mejora: AMEF, ANOVA, QFD, etc.
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros
de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos
parmetros?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso?
2.000
100%

80%

60%
1.000

Percent

Count

1.500

40%

500
20%
600
471

431
179

97

85

55

0%

ra
tu

Pin

l
na
s
to
icio
es
Ad
pu
Re
ra
pe
Es
ica
n
ec
M
s
ce
an
Alc
da
za
N
re
O
de
CI
En
BA
RO
AP
o.
Tp

Fernando R.

El proceso Seis Sigma


4. Mejorar
Se determina la relacin causa-efecto entre las variables de
entrada y la variable de respuesta para predecir, mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso.

Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las


variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el
proceso?

Fernando R.

El proceso Seis Sigma


5. Controlar

Consiste en disear y documentar los controles necesarios para


asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma.
Qu tanto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo hace que los cambios se mantengan?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

Fernando R.

Definir

Medir

Analizar

Mejorar

Controlar

Process mapping (2)

Brainstorming (2)

Root casue analysis (2)

Quality costing (1)

Hypothesis testing (2)

SPC (1)

SIPOC (2)

SERVQUAL (2)

GANTT charts (2)

Process capability analysis (1)

Regression

analysis (2)

Benchmarking (1)

Pareto analysis (2)

Cost-benefit analysis (2)

Histograms (2)

FMEA (1)

QFD (1)

HERRAMIENTAS Y TCNICAS

Herramientas (1) Tcnicas(2)

correlation

Seis sigma en los servicios


Nmero de timbres antes de que un agente responde una llamada
Tiempo de espera para que un cliente sea atendido
La exactitud de la informacin para el cliente
Habilidades de habla y de interpretacin del agente

La exactitud de la entrada de datos


Tiempo necesario para restaurar el servicio si ha habido fallas

Casos empresas de servicios


Grupo Citibank
- Reduccin de rellamadas internas en un 80%
- Disminucin del 85% al 50% de tiempo de
procesamiento de crdito.
- Se ha reducido el tiempo de ciclo de los
clientes colocando un stand.
- Logro el premio internacional bancario

British Telecom
- Aumento de los niveles de satisfaccin del
cliente .
- Estableci procesos ms robustos y eficaces.
- Ventajas para la empresa de ms de 100
millones de dlares (gastos de capital,
reduccin significativa de fallas)

JP Morgan Chase
Investment Banking)

(Global

- Reducir fallas en procesos: apertura de


cuentas, gestin de pagos y la chequera
- Mejora en eficiencia y tiempos de ciclo ms
de un 3%

Healthcare Industry
- El aumento de rendimiento de la
radiologa en un 33 % y la disminucin de
este costo.
- Entrega de medicamentos a tiempo y
reduccin de errores de laboratorio

SEIS SIGMA CASO SYSMAN LTDA


PROYECTO 1: CALIDAD DEL SOFTWARE
1. Definir el problema: El objetivo del proyecto es solucionar los problemas de
calidad del sistema de un 90 al 95%; mediante un diseo adecuado en los
diferentes programas solicitados.

2. Medir:
Requerimientos de los clientes
Amigabilidad
Confiabilidad
Rendimiento
Facilidad de manejo
Adaptacin de cambios
Precisin

3983/4854 = 0,8205 DPU


Rendimiento %
15,87
19,08

Sigma
0,50
0,63

0,62
< 1
incapaz
1 1,3 apenas capaz
> 1,33 capaz

3. Analizar

Personal de tecnologa

No traduce correctamente las


necesidades del departamento
de atencin al cliente
Falta de capacitacin permanente
No realizan procesos del sistema de
Gestin de calidad
No se identif ica claramente el
problema

Calidad en el sistema
La empresa no cuenta con conocimiento
o experiencia en el desarrollo del producto

Sus necesidades no se la transmiten


directamente a tecnologa

Plataf orma obsoleta

Disponibilidad de personal
del rea de tecnologa

Recursos

No entiende proceso de levantamiento


de requerimientos por parte de la empresa

Clientes

Disear producto
conforme

Entrenamiento

No se interpreta
adecuadamente
las
especificaciones

Sistema no
eficiente

Demora en disear
mdulos

Efectos de falla
potenciales

Inconformidad
con
las 6
especificaciones

Velocidad en las
especificaciones
del cliente

Demora de
respuesta al
cliente

Causas
potenciales

Traduccin lo
hace atencin al
cliente

4 Equipos obsoletos

Falta de
entrenamiento en
los mdulos que
se desarrollan

Controles vigentes

Acciones correctivas

Ninguno

Ninguno

Alto riesgo de falla


Riesgo de falla medio
Riesgo de falla bajo
No existe riesgo de falla

NPR

Revisin de solicitud
del cliente

Modo de falla
potencial

OCU

Entrada clave del


proceso

SEV

4. Mejorar

DET

500 1000
125 499
1 124
0

Acciones
recomendadas

Responsable

336

Traduccin de una
persona idnea en el
rea de atencin al
cliente

Coord. Atencin al cliente


y coord. de tecnologa

60

Mejorar tecnologa
equipos nuevos y/o
actualizar los
existentes

Coord. De tecnologa

280

Realizar jornadas de
adiestramiento
continuo en reas de
conocimiento de los
mdulos

Recursos humanos

5. Controlar
- Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el resultado de los
cambios implementados.
- Revisar peridicamente los defectos por unidad (DPU), y llevar registros
de los mismos.
- Cumplimiento de los protocolos establecidos por la empresa para el
desarrollo de soluciones informticas.
- Uso de grficos de control para establecer variabilidad del proceso de
desarrollo.
- Traduccin de la voz del cliente (VOC), en la determinacin de
necesidades y expectativas.

Beneficios y rentabilidad proyecto uno

ITEM
Persona contratada
para soporte
Capacitacin
40
horas
Actualizacin
de
equipos
Total

COSTOS
35.052.000

BENEFICIOS

1.000.000
9.200.000
45.252.000
Rentabilidad = 47%

66.560.000

PROYECTO 2: TIEMPO DE RESPUESTA A REQUERIMIENTOS Y QUEJAS


1. Definir el problema: El objetivo del proyecto es mejorar el tiempo de respuesta
a las inconformidades presentadas por los clientes

2. Medir:

Rango
No. de clientes

1 y 2 horas

2 y 4 horas

4 y 6 horas

26

26

20

Rendimiento = (1 defectos/total de oportunidades)*100%

Rendimiento = (1 46/118)*100% = 61%


Rendimiento
(%)

NIVEL EN
SIGMA

54,975

1,63

59,87

1,75

64,565

1,88

1,78

Ms de 8
horas
46

3. Analizar
Equipos

Capacidad de computadores
inadecuada

Lneas telef nicas escasas

Celulares sin minutos


Para llamar a clientes

Empleados

No traduce correctamente
Las especif icaciones de los
clientes
Nmero de personas
de soporte no disponibles
Nivel de capacitacin
No conoce conceptos de sistemas

Velocidad de respuesta no oportuna

Escaso tiempo en el rea de


soporte

Precisin de las soluciones


existentes

No se hace anlisis adecuado


Personal no capacitado
En conceptos del mdulo

No se explica de f orma clara


el problema
Rotacin de personal de las empresas
No es consciente de la disponibilidad de
Recursos de la empresa

No utiliza adecuadamente la garanta


Falta de apropiacin del manejo
de la solucin inf ormtica
No consulta el manual

Recursos tcnicos

Clientes

Tiempo de respuesta
a quejas

Manejo de quejas

Entrenamiento

Efectos de falla
potenciales

No se atiende
requerimientos
oportunamente

Demora de
respuesta

No se solucionan
oportunamente las
quejas

Insatisfaccin
del cliente

No resolver el
problema
rpidamente

Demora de
respuesta al
cliente

Causas
potenciales

Tiempo de
respuesta 24
horas

Tiempo de
respuesta 8
horas

Tiempo de
respuesta 8
horas

Controles vigentes

Ninguno

Programacin de visita

Ninguno

NPR

Requerimientos del
cliente

Modo de falla
potencial

OCU

Entrada clave del


proceso

SEV

4. Mejorar

Alto riesgo de falla


Riesgo de falla medio
Riesgo de falla bajo
No existe riesgo de falla

DET

500 1000
125 499
1 124
0

Acciones
recomendadas

Responsable

280

Ms recursos tcnicos y
humanos para soporte

Coord. Atencin al cliente

280

Sistema de llamadas,
mejorar tecnologa
equipos y personal de
soporte

Coord. Atencin al cliente

Realizar jornadas de
224 adiestramiento continuo
en sistemas

Coord. tecnologa

5. Controlar
- Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el
resultado de los cambios implementados.
- Revisar peridicamente la medicin del rendimiento
del tiempo de solucin a quejas.
- Cumplimiento del proceso establecido para quejas y
reclamos.
- Uso de grficos de control para establecer variabilidad
del proceso.

Fernando R.

Beneficios y rentabilidad proyecto dos


ITEM
Contratacin
dos
personas
Valor OPS
Capacitacin 40 horas

COSTOS
1.242.000

Actualizacin
de
equipos
Sistema
llamadas
telefnicas

9.200.000

Total

BENEFICIOS

2.000.000

10.000.000
22.442.000
Rentabilidad = 196%

66.560.000

PROYECTO 3: IDENTIFICACIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN


1. Definir el problema: El objetivo del presente proyecto es identificar
necesidades reales de capacitacin teniendo en cuenta las
necesidades de los clientes
2. Medir: Programa de capacitacin de la empresa

3. Analizar:

CONVENCIONES

NECESIDADES DE LOS CLIENTES


Respuesta oportuna de quejas
Capacitacin
Manejo del sistema

Dificultad tcnica
Impacto estimado
Costo estimado

Mdulos

Tesorera

Serivicio al cliente

Sistema de calidad

Excel avanzado

Organizacin

NECESIDADES DE CAPACITACIN

Tiempo de respuesta de llamada rpida

Tiempo de respuesta de soporte oportuno

10

Tiempo de capacitacin

Confiabilidad del sistema

Precisin del sistema

Cambios de versiones adecuadas

Unidad de medida

Herramientas de desarrollo

Bases de datos

Importancia

Sistemas

Presupuestos

Fuertemente negativo
Medianamente negativo

Bases contables

Anlisis grupal de problemas

Fuertemente positivo
Medianamente positivo

+
+
+
+

Hrs
3
5
0

+
+
+
+
+
+
+
+
+
Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs Hrs
3
3
1
1
1
2
2
2
4
4
4
5
4
4
4
4
1
0
0
1
1
0
0
0

Prioridades clientes
1

4. Mejorar
QU
Capacitar
personal
atencin
cliente

ACTIVIDAD
Adiestramiento
en
tomar
acciones
correctivas
y
preventivas
del
servicio al cliente
Entrenamiento de los
mdulos
contables,
presupuestales y de
tesorera.
Capacitacin a todo el
personal
en
ISO
9001:2008

CRONOGRAMA RESPONSABLES
Inicio: 1 de abril rea
recursos
2011
humanos
Fin: 9 de abril
2011

al Adiestrar a todo el
en personal en solucin
de a problemas
a

Inicio: 4 de mayo rea


recursos
2011
humanos
Fin: 5 de mayo
2011

al
de
al

Capacitar
personal
tecnologa

al
de

Capacitar
personal
sistema
gestin de
calidad
Capacitar
personal
anlisis
solucin
problemas

al
en
de
la

Inicio: 15 de abril rea


de
2011
tecnologa
Fin: 25 de abril
2011
Inicio: 28 de abril rea de calidad
2011
Fin: 2 de mayo
2011

5. Controlar
- Desarrollar un proceso de seguimiento para verificar el
resultado de los cambios implementados.
- Realizar de manera frecuente identificacin de
necesidades de capacitacin,
- Hacer la evaluacin de la capacitacin para medir su
efectividad

Beneficios y rentabilidad proyecto tres


ITEM
Capacitacin externa 120
horas
Logstica
Total

COSTOS

BENEFICIOS

4.000.000

400.000
2.400.000

66.560.000

Rentabilidad = 1512%

Lean Principles
1. Specify Value from
the Customers
Perspective
2. Map & Analyze the
Value Streams
3. Make the Value
Streams Flow
4. Enable the Customer
to Pull Value from
the Value Streams
5. Seek Perfection
39

Lean is eliminating waste


Overproduction

Transportation

Under-utilization
Of Employees

Eight Wastes
Motion
Defects

Over-processing Waiting

Inventory

The Value of Time


Within the 8 wastes, time is a significant factor.
Transport

Disassemble

Remove From
Ship

Wait

Machine

Machine
Set-up

Inspect

Re-Install
Transport

BEFORE
ANALYSIS

Start

Broken
Component

= Value-Added Time

TIME

Repaired
Component

= Non-Value-Added Time (WASTE)

Value-added time is only a very small % of the total time.


AFTER
IMPROVEMENTS
41

Finish

The Value of Time

Time

LARGE

Small Amount of
Time Eliminated

amount of
time saved
Note: The focus is not on the value-added steps or the
people performing them. Instead, the focus is to remove
barriers and better support the people doing the work!

42

Traditional Focus
Improve Value-Added
work steps
Better tools, machines,
instructions
Result: Small time
savings

Lean Focus
Make all of the Value
Stream visible
Reduce or eliminate
Non-Value-Added
portions of the process
Result: Large time
savings

One way to put it all together


12 Step Process Improvement Plan
1: SIPOC
SIPOC

2: BOUNDARIES
BOUNDARIES
3: VOICE
VOICEOF
OFTHE
THECUSTOMER
CUSTOMER
STATE
MAP
4: SET
SETUP
UPTHE
THECURRENT
CURRENT
STATE
MAP

5: WASTE WALK
See
See the
the
Waste
Waste

6: CREATE CURRENT STATE MAP


7: SPAGHETTI MAP / CIRCLE DIAGRAM

8: FLOW ANALYSIS

9: CREATE IDEAL STATE MAP

10: DEVELOP FUTURE STATE MAP


Lead
Lead the
the Way
Way
toward
toward itit

43

11: DEVELOP FLOW LAYOUT


12: RAPID IMPROVEMENT PLAN

See
See the
the
Process

Before/After Spaghetti Diagram


W/C 51A/B

BEFORE

P.C.

Material
Technician

PC

STRIP
Strip
TANK

NDI

NDI

Tank

OFFICE

Paint
PAINT
BOOTH
Booth

W/C 51A/B

AFTER

Material
Technician
Paint
PAINT
Booth
BOOTH

51E

OFFICE

N
D

TOOL
ROOM

NDI
NDI
I

Office

AWP/RMS

Strip
Tank
STRIP
ROOM

SAFETY

520
51D

44

PC
P.C.PC

Integrating a Culture of CPI


LEAN
Eliminating Non-Value
Added Activities

Identify the Value Stream


Eliminate Over-Production
Eliminate Over-Processing
Create Process Flow
Create Pull System

Six Sigma
Reducing Process
Variation

Consistent Repeatable Processes


Process Design / Redesign
Defect Prevention
Statistical Analysis
Voice of the Customer

Continuos Process improvement


45