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Sumrio

UNIDADE 1 Gesto de Marketing como Ferramenta Competitiva ..........................................2


UNIDADE 2 Marketing Estratgico ........................................................................................6
UNIDADE 3 Adequando o Mix de Marketing ao Posicionamento ......................................... 20
UNIDADE 4 Comportamento do Consumidor e os Segmentos de Mercado .......................... 34
UNIDADE 5 Criando Clientes Fiis: O Marketing de Servios e de Relacionamento ............... 56
UNIDADE 6 Sistemas de Informao de Marketing.............................................................. 79
REFERNCIAS ............................................................................................................................... 86

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UNIDADE 1
Gesto de Marketing como Ferramenta Competitiva
Viso de Marketing
Derrapagem
A Audi alcanou um enorme sucesso ao entrar no Brasil em 1993, pelas
mos do piloto Airton Senna. Apesar disto, nos ltimos dois ou trs anos,
tem sido sistematicamente batida pela BMW e Mercedes-Benz,
concorrentes com um histrico de vendas menor que o seu. A Audi hoje a
montadora de carros de luxo que menos vende no Brasil.
Ao trazer a marca para o pas em uma poca em que os brasileiros apenas
comeavam a conhecer os carros de luxo Senna conseguiu dot-la de uma
aura de requinte e prestgio.
Em 2003, a empresa resolveu encerrar a produo no Brasil e controlar toda
a operao a partir da matriz, rompendo o relacionamento com a famlia
Senna. Com pouca autonomia, os executivos brasileiros passaram a ter
dificuldades para adequar preos e produtos realidade brasileira. O Audi
A3, modelo que at ento custava R$ 60.000,00, passou a custar R$
110.000,00, enquanto um modelo equivalente comercializado por sua
concorrente Volvo era vendido por R$ 89.000,00. No perodo em que o
mercado automobilstico cresceu de modo importante no Brasil, a Audi
encolheu.

Muitas empresas encontram grandes dificuldades para conseguir identificar e satisfazer as


necessidades dos clientes e manterem operaes lucrativas. Fatos como esse acima nos fazem
perceber que, apesar de o marketing estar na boca de muitos gerentes, poucos entendem
efetivamente o que ele significa ou conseguem adot-lo em termos prticos.
As ltimas dcadas foram marcadas por intensas mudanas, e a competitividade passou a ser
uma preocupao cada vez mais prxima e real. Para as organizaes, isso tem significado uma
sequncia de desafios gerenciais e h necessidade de constantes readaptaes e
transformaes em suas estratgias, processos, culturas e estruturas.

Pense nisto!
At a dcada de 70, o marketing preocupava-se essencialmente em facilitar
o processo de venda de mercadorias, uma vez que existia um enorme
mercado disposto a consumir. O foco era ento conquistar mais e mais
consumidores no que era denominado marketing transacional. Nesta poca,
o objetivo era estimular vendas atravs de ofertas em massa de produtos e
servios. Em uma situao onde existia farta demanda e as empresas tinham
segurana de que venderiam tudo o que produzissem, o foco recaa sobre a

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eficincia de produo e vendas, e o marketing passava a ser a menor de


suas preocupaes.
A partir da dcada de 70, empurradas pela concorrncia crescente, as
empresas lanaram-se em um jogo estratgico, baseado na diferenciao de
produtos e no aumento da produtividade. Este fato determinou uma
disponibilidade crescente de produtos no mercado, seu barateamento e a
acelerao de sua obsolescncia.
Na medida em que ocorriam grandes transformaes no mercado
fornecedor e na intensidade da concorrncia entre as empresas, o mercado
consumidor tambm passava por mudanas.
Muitos mercados atingiram a maturidade, o que significava um nmero
cada vez menor de novos clientes aqueles recm-chegados ao mercado
de consumo. Para fazer crescer suas bases de consumidores, as empresas
passaram a ter de conquist-los, subtraindo-os da concorrncia. Como
resultado, as empresas j no conseguiam conquistar e reter clientes,
baseando-se apenas em uma estratgia de inovao de produto. Para reter
clientes, elas precisavam de uma estratgia neles centrada. Naturalmente a
diferenciao de produtos, o acompanhamento e o entendimento da
concorrncia continuavam fundamentais para o sucesso de uma empresa,
mas as empresas j no podiam mais colocar esses elementos em primeiro
lugar.

Alguns dados mostram em nmeros esse novo contexto. Segundo Tronchin (2000, p. 10),
pesquisas realizadas pela Michaelson & Associates mostram que 69% dos clientes trocam de
fornecedor como consequncia de um atendimento sofrvel, enquanto pesquisas do The
Tecnical Assistance Research indicam que apenas 4% dos clientes insatisfeitos permanecem
em carteira (TRONCHIN, 2000, p. 14). Dos clientes insatisfeitos, 65% a 90% nunca mais voltam
a comprar com o mesmo fornecedor.
Essas pesquisas apontam ainda a existncia de uma forte correlao entre satisfao e
reteno de clientes.
Por exemplo, um estudo recente determinou que 95% dos clientes que classificam o servio
como excelente iro comprar novamente da empresa e dificilmente iro mudar para outra
empresa fornecedora do produto ou servio. Para aqueles que classificaram o servio como
bom, o nmero decai significativamente para 60% (BROWN, 2001, p. 25).
Os clientes no buscam mais apenas bons produtos e servios. Eles privilegiam aquelas
empresas que oferecem ao mercado produtos e servios considerados excelentes.
Esses fatos nos indicam novas tendncias. O mercado consumidor se torna muito mais
exigente em relao ao comportamento das empresas. Em resposta, vrias empresas passam a
cortejar seus clientes, a fim de que eles lhes dediquem sua preferncia e fidelidade.

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O marketing passa a se preocupar muito mais com a qualidade e adequao dos produtos do
que com a quantidade ofertada, buscando cada vez mais intensamente conhecer, servir e
corresponder s necessidades dos clientes. Mas a que custo?
O que parece fcil no discurso, se mostra muito mais complexo na prtica. A tentativa das
empresas de se tornarem voltadas para o cliente ou orientadas para o mercado tem nos
mostrado que o marketing uma abordagem de negcio encantadoramente simples, mas
frequentemente bem mais difcil de ser posta em prtica do que parece primeira vista.
(SAUNDERS e HOOLEY, 1996, p. 6).

Viso de Marketing
Falando srio
Quando concebido, o Hopi Hari foi considerado uma tima ideia. Projetado
para ser o maior e mais moderno parque de diverses do pas e situado
prximo cidade de So Paulo, tinha como objetivo proporcionar uma
opo de lazer diferente, mais ousada, para os moradores da regio
considerados os brasileiros de maior poder aquisitivo do pas. O que era
para se transformar em um grande sucesso, na prtica, no se mostrou um
negcio to bom assim.
Seus idealizadores esperavam que 2,5 milhes de pessoas o visitassem por
ano. A realidade, no entanto, foi bem outra. Em 1999, primeiro ano de
funcionamento, o parque atraiu apenas 1,5 milho de pessoas 1 milho a
menos que o projetado. Em 2003, este nmero havia subido para 2 milhes
de pessoas, mas no sem antes a empresa penalizar suas margens com a
distribuio macia de ingressos.
O que aconteceu? Segundo especialistas, os custos envolvidos em um dia de
diverso mostraram-se elevados mesmo para os padres do pblico
almejado pelo parque, situao agravada pela crise econmica de 1999. A
empresa demonstrou no conhecer seu mercado-alvo e no conseguir
prever seu comportamento.

Como a Audi e o Hopi Hari, muitas empresas no conseguem resolver a complexa equao de
manterem-se prximas dos seus clientes, fato que dificulta a tarefa de entender como se
comportam e o que os motiva. Isso se torna ainda mais crtico na medida em que aumentam
de tamanho. Para contornar essas dificuldades e manter maior proximidade com seus
mercados, as empresas tm deixado de enxergar o marketing como uma rea isolada dentro
da organizao, fazendo-o assumir um novo significado uma filosofia de negcio a ser
disseminada por toda a empresa.

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Apesar dos esforos, implementar o marketing como filosofia de negcio no algo fcil, pois
envolve uma profunda mudana de cultura, com reflexos na estrutura das empresas. Para o
sucesso desse novo modelo, o corpo diretivo das organizaes deve fazer do cliente o centro
de suas preocupaes e operaes, buscando manter um ajuste vivel entre a satisfao
desses clientes e os lucros que almejam. Deve fazer com que toda a organizao se
comprometa com este objetivo, tornando todos pessoas de marketing.
Nesta nova situao, os gerentes de marketing se deparam com problemas complexos, pois
identificar os clientes e suas necessidades no mais uma tarefa nem fcil, nem bvia.
Em um passado recente, uma vez determinados os clientes da empresa, bastava oferecer-lhes
os produtos e servios produzidos pela empresa. Hoje, a seleo do mercado-alvo apenas o
incio de um complexo processo de satisfao de necessidades. A partir deste momento, os
gerentes de marketing enfrentam inmeros outros desafios: como desenvolver produtos e
servios cujos atributos representem os maiores benefcios possveis para os clientes, de forma
a atra-los e fideliz-los? Como identificar e aproveitar as oportunidades de mercado capazes
de promover o crescimento da empresa?
A resposta? O planejamento estratgico orientado para o mercado.

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UNIDADE 2
Marketing Estratgico
O sucesso no marketing no costuma acontecer por acaso, preciso gerenci-lo
estrategicamente e de forma eficaz.
Algumas empresas antes orientadas para a produo podem achar que basta fazer algum
marketing quando as condies comerciais pioram. Na verdade, nos negcios bem
gerenciados, o marketing um processo permanente, continuado (...) (PALMER, 2006),
estratgico.
O sucesso demanda que a empresa, reconhecendo suas capacidades, entenda o que consiste o
valor para o cliente, de tal forma a cri-lo, entreg-lo adequadamente e sustent-lo ao longo
do tempo.
Se considerarmos que os mercados esto sempre mudando, isto se mostra ainda mais
complexo. Os clientes se tornam diferentes a cada ano, esperando das empresas coisas
diferentes. Isso significa que a estratgia vitoriosa do ano anterior pode ser hoje o caminho
mais certo para o fracasso. (KOTLER, 2000, p. 15). Portanto, descobrir o que o mercado quer
um processo sem fim.
O processo de planejamento estratgico auxilia a empresa a assegurar que, apesar do
contexto de constante mudana, suas capacidades estejam de acordo com o ambiente de
negcios e com as demandas do mercado consumidor, no apenas em um momento
especfico, mas durante um perodo de tempo relativamente longo.

Conceito
Planejamento estratgico orientado para o mercado o processo gerencial de
desenvolver e manter um ajuste vivel entre os objetivos, experincias e recursos da
organizao e suas oportunidades de mercado mutantes. O propsito do planejamento
estratgico moldar e remodelar os negcios e produtos da empresa com objetivo de
crescimento e lucro (KOTLER, 1998).

O desenvolvimento de uma estratgia adequada um processo que acontece em trs nveis:


1) estabelecimento de uma estratgia central; 2) a criao de um posicionamento competitivo;
3) e a implementao e controle da estratgia (definio e implementao do mix de
marketing).

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Planejamento estratgico corporativo


Para corporaes que envolvem a operao de mais de um negcio anteriormente definio
da estratgia central, necessrio determinar o seu portflio de negcios ideal.
Por que iniciar o planejamento identificando as unidades estratgicas de negcio de uma
empresa? Para que a empresa saiba em que e como investir seus recursos!
Vrias corporaes optam por desenvolver diversos negcios paralelos. Muitas optam por
diversificar seu portflio para se protegerem das oscilaes inerentes a eles. Outras optam por
gerenciar vrios negcios, a fim de aproveitar diferentes oportunidades de mercado. No
entanto, nessas empresas, comum que coexistam negcios muito bem sucedidos com
negcios que representam apenas boas promessas.
Como cada negcio possui um potencial de lucro, de gerao de caixa e de crescimento
diferente, a empresa deve avaliar cuidadosamente cada um deles, considerando o potencial de
crescimento do mercado, a posio atual e futura (potencial) de cada um, para ento alocar
adequadamente seus recursos entre as diferentes unidades de negcio. Em funo da atuao
presente e expectativa futura de cada negcio, a corporao ir definir sua estratgia de
investimento.
Para auxiliar os gerentes a realizar essa anlise, duas ferramentas so mais frequentemente
utilizadas: o modelo do Boston Consulting Group (Matriz crescimento participao de
mercado); e o modelo de Portflio Multifactorial da GE.
Uma vez definido o portflio de negcio, a empresa parte para a delimitao da estratgia
central de cada um deles, o que a auxilia a alocar os recursos financeiros de forma apropriada
sua conduo.
Como proceder? Via de regra, a matriz da corporao responsvel pela conduo do
processo de planejamento estratgico corporativo (definio da estratgia corporativa). Aps
essa definio, a definio das estratgias centrais para cada uma das unidades de negcio
pode ser conduzida de forma distinta por diferentes corporaes.
I-

Algumas corporaes dotam suas unidades de negcio de autonomia e liberdade para


definir seus objetivos, metas e estratgias.

II-

Outras corporaes encarregam-se de estabelecer os objetivos e metas para as


unidades de negcios, mas as encarregam de definir suas prprias estratgias.

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III- Um terceiro tipo de corporao se envolve no somente na definio de objetivos e


metas de suas unidades de negcio como tambm na definio das estratgias para
alcan-las.

Definio da estratgia central


O estabelecimento de uma estratgia central consiste em um processo com cinco etapas,
conforme mostrado na figura 2.1.

Figura 2.1 Processo de planejamento estratgico do negcio


Fonte: adaptado de Kotler (1998)

Definio da misso e do negcio


A definio do negcio e da misso da empresa o primeiro passo de um processo de
planejamento das unidades de negcio. Ela tem profundas implicaes para o marketing, visto
que todas as definies posteriores em termos de produtos, preo, distribuio e comunicao
dela derivam.
A organizao existe para realizar algo, e a definio da misso a ajuda a especificar o seu
negcio, deixando claro o seu propsito. Pensar a misso de uma empresa implica em refletir
sobre algumas perguntas: Em que negcio e mercado estamos? Em que negcio e
mercado queremos estar ou devemos estar? Quem nosso consumidor e o que ele
deseja? O que consiste valor para ele?
A misso de uma organizao precisa especificar sua inteno estratgica, definindo onde a
empresa deseja estar em um futuro previsvel. Deve definir seus valores ticos e morais e
evidenciar suas competncias mais pronunciadas (importantes e distintivas). Deve ainda

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definir com clareza os consumidores-alvo que a organizao pretende atender, bem como
especificar seu posicionamento.
Ao definir a misso e o negcio, preciso que a empresa entenda o produto ou servio total
que o cliente est comprando a necessidade que o produto busca satisfazer evitando cair
na armadilha de adotar uma definio de negcio cujo escopo seja muito limitado. Quando a
empresa define seu negcio em funo de um produto especfico e no de uma necessidade a
satisfazer, deixa de prestar ateno a outros produtos que poderiam satisfazer as mesmas
necessidades ou passam a apresentar dificuldades em acompanhar as evolues tecnolgicas
neste mercado.

Anlise do ambiente externo (identificao das oportunidades e ameaas)


Uma vez definida a misso e o negcio central da empresa, importante que se inicie um
processo de avaliao criterioso e detalhado das foras externas que atuam sobre ela. As
foras externas so constitudas de:
I-

foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais,


sociais, culturais e naturais);

II-

foras microambientais (consumidores, concorrentes, fornecedores, canais de


distribuio).

Este momento importante e delicado, uma vez que essas foras e a forma como a
organizao lida com elas, podem influenciar de forma positiva ou negativa no negcio.

Pense nisto!
inequvoco que as mudanas ocorrem a uma velocidade cada vez mais
intensa, provocando uma complexidade crescente no campo gerencial, o
que gera possibilidades concretas de turbulncia ou descontinuidade dos
negcios. O desenvolvimento e a combinao de diferentes tecnologias tm
diminudo os ciclos de vidas de produtos e influenciado de maneira decisiva
as caractersticas e comportamentos dos consumidores, bem como a forma
de atuao dos concorrentes. Estas mudanas podem significar muitas
oportunidades para empresas inovadoras, mas podem significar ameaas
concretas quelas que as ignorarem ou tentarem det-las.
As dificuldades que os gestores enfrentam hoje, no entanto, no derivam
apenas da intensidade das mudanas. Derivam tambm do enorme volume

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de informaes que precisam gerenciar. Que informaes coletar? Que


variveis analisar? Quais so as variveis fundamentais para a conduo do
negcio?
Esse tem se mostrado um desafio adicional para os gestores, pois no
difcil perder o foco em meio a tanta informao. Qualquer engano nesta
anlise pode levar a empresa a ignorar oportunidades importantes ou
investir equivocadamente seus esforos. O resultado a perda de
competitividade.

Uma vez que a turbulncia provocada pelas mudanas e pelo excesso de informaes torna
difcil a tarefa de fazer previses, a pergunta que cabe realizar : Como conduzir o processo de
planejamento? Qual a sua validade, considerando a volatilidade do mercado?
Para contornar estas dificuldades, os horizontes do planejamento esto sendo reduzidos at
recentemente, em mercados relativamente estveis, o planejamento de longo prazo chegava a
atingir um perodo de 10 a 15 anos. Hoje, mesmo para estes mercados, no possvel planejar
alm de alguns poucos anos.
Paralelamente, para lidar com a difcil tarefa de mapear e analisar as informaes pertinentes
ao negcio, torna-se fundamental que a empresa desenvolva um eficiente sistema de
inteligncia de marketing, a fim de identificar e rastrear as tendncias relativas ao seu setor ou
aos setores no qual pretende atuar. Uma vez adequadamente informada sobre o seu setor, a
empresa poder enfrentar com maior desenvoltura as ameaas dele provenientes, bem como
aproveitar melhor as oportunidades que dele derivam.
O que se sabe que, embora realizar o planejamento empresarial e especificamente o
planejamento de marketing esteja ficando cada vez mais difcil, essas atividades tm se
tornado mais vitais do que nunca para o sucesso do negcio. Isso porque o planejamento
tende a tornar a empresa mais flexvel para lidar com o contexto de mudana, proporcionando
condies para que ela aproveite as oportunidades que despontam.
As oportunidades e ameaas surgem normalmente em decorrncia de alteraes importantes
nos mercados consumidores ou em funo da dificuldade dos concorrentes em atender s
demandas existentes. Nesse sentido, a definio da estratgia central parte da anlise
detalhada tanto do mercado consumidor (clientes) como dos concorrentes. Para aproveitar as
oportunidades que emergem dessa anlise, a empresa precisa estar preparada.
Segundo Abell (apud SANDERS e HOOLEY, 1996), existe um timing ideal para que a empresa
consiga aproveitar adequadamente as oportunidades. Esses momentos so denominados pelo
autor de janelas estratgicas.
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Existem apenas perodos limitados durante os quais a sintonia entre as necessidades do


mercado e as capacidades da empresa esto no ponto ideal. O investimento deve ser
programado para ocorrer nos perodos em que tais janelas estratgicas estejam abertas.
Inversamente, deve-se considerar a possibilidade de desinvestimento to logo a sintonia ideal
tenha se degradado. (SANDERS e HOOLEY, 1996, p. 45).
Da forma equivalente, as ameaas tambm decorrem de tendncias ou desenvolvimentos
desfavorveis do mercado ou de eventos que a empresa no consegue ou no est apta a
acompanhar. As ameaas devem ser analisadas e classificadas em funo do seu grau de
importncia para o negcio ou segundo a sua probabilidade de ocorrncia. Para lidar com as
ameaas mais importantes e urgentes, a empresa deve se preparar antes que ocorram ou
durante sua ocorrncia, desenvolvendo planos adequados. As ameaas de menor importncia
e/ou mais improvveis no exigem planos imediatos, mas devem ser acompanhadas com
cautela.

Anlise da empresa (ambiente interno)


Uma vez definidos a misso e o negcio e realizada a anlise do ambiente externo
organizao, os gestores de marketing devem se voltar para a identificao das aptides e
capacidades que distinguem a empresa de seus concorrentes, definindo reas que em
apresenta bom desempenho (pontos fortes). Isto ajuda os gestores a identificar as opes
estratgicas onde seus pontos fortes podem ser otimizados.
As competncias da organizao podem estar em qualquer uma das reas da empresa
marketing, finanas, produo, negcios ou em vrias destas reas. Para definir estratgias
eficazes, a empresa deve estar ciente de suas aptides, mas tambm conhecer em
profundidade suas limitaes. A grande questo que se evidencia nesta fase se a empresa
deve se limitar a buscar negcios para as quais possui as foras necessrias ou se deve
desenvolver novas foras para explorar outras oportunidades melhores.
Um aspecto importante a ser considerado que a anlise dos pontos fortes e fracos decorre
da identificao das competncias centrais (distintas) da organizao e das fraquezas centrais
em suas operaes, em comparao com outras organizaes concorrentes. Por isso,
fundamental que a empresa compreenda claramente as suas capacidades e as capacidades
dos concorrentes. A competncia que distingue a organizao uma declarao daquilo que

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ela faz melhor ou incomparavelmente bem. Esses fatores formam a base de uma vantagem
competitiva no mercado. (SAUNDERS e HOOLEY, 1996)

Formulao dos objetivos e da estratgia central


A realizao da anlise do ambiente externo permite que a empresa identifique os fatores que
so considerados vitais para que possa conduzir eficazmente o seu negcio, denominados
fatores-chave para o sucesso (FCS). Estes fatores compreendem os atributos ou aes que uma
empresa precisa necessariamente possuir ou realizar, de forma especialmente bem, para
prosperar em seu mercado.
Como as empresas vivem sob intensa competio, elas so impelidas a desenvolver mtodos
de produo mais eficazes que os concorrentes, os melhores canais de distribuio, dentre
outros atributos, que permitam a elas competir com xito. Esses fatores so definidos, via de
regra, pela anlise das melhores prticas desenvolvidas pelas empresas mais bem sucedidas do
setor. Uma vez definidos os FCS, estes devem orientar a construo dos objetivos e das
estratgias da organizao.

Viso de Marketing
Entrega rpida
Um dos fatores chave para o sucesso de uma empresa de comrcio
eletrnico , sem dvida, seu sistema logstico. Sabendo disso, o grupo Po
de Acar anunciou um investimento de R$40 milhes em sua rea de ecommerce, sendo a maior parte destinada ao seu sistema logstico. Com
este investimento, a empresa pretende reduzir o tempo de entrega dos
pedidos e aumentar a participao deste canal no volume de vendas total da
companhia.
Batizado de Entrega Extra Rpida, o sistema vai permitir aos clientes da
cidade de So Paulo que efetuarem suas compras at s 15h, receber seus
pedidos no mesmo dia. J para os clientes que moram em outras capitais
como as capitais da regio Nordeste, as encomendas, que antes levavam at
8 dias para serem entregues, sero entregues em apenas 1 dia.
Um dos fatores chave para o sucesso de uma empresa de comrcio
eletrnico , sem dvida, seu sistema logstico. Sabendo disso, o grupo Po
de Acar anunciou um investimento de R$40 milhes em sua rea de ecommerce, sendo a maior parte destinada ao seu sistema logstico. Com
este investimento, a empresa pretende reduzir o tempo de entrega dos
pedidos e aumentar a participao deste canal no volume de vendas total da
companhia.

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Batizado de Entrega Extra Rpida, o sistema vai permitir aos clientes da


cidade de So Paulo que efetuarem suas compras at s 15h, receber seus
pedidos no mesmo dia. J para os clientes que moram em outras capitais
como as capitais da regio Nordeste, as encomendas, que antes levavam at
8 dias para serem entregues, sero entregues em apenas 1 dia.

Conhecidos os fatores-chave para o sucesso do negcio, as ameaas a serem enfrentadas, as


oportunidades que a empresa buscar aproveitar, bem como suas capacidades e fraquezas, os
gestores estaro prontos para definir seus objetivos estratgicos de marketing. Os objetivos
devem ser pensados em dois nveis distintos:
I-

objetivos de longo prazo definem o rumo da organizao (responde pergunta


Aonde queremos chegar? e so definidos para prazos mais longos 2 a 5 anos);

II-

objetivos de curto prazo compreendem os objetivos intermedirios que ajudaro a


empresa a atingir seu objetivo de longo prazo (responde pergunta O que
precisamos fazer para chegar l?) e so definidos para um horizonte mais curto (1
ano).

Os objetivos de curto prazo devem ser definidos de tal forma que a simples realizao dos
mesmos ajude a empresa a atingir seu objetivo de longo prazo. No entanto, conseguir essa
sinergia no to simples quanto parece.
Faa perguntas a voc mesmo: Em sua empresa, os objetivos de curto prazo o ajudam a
atingir o objetivo de longo prazo? Ou o que acontece exatamente o contrrio? Os objetivos
de curto prazo dificultam a realizao do objetivo de longo prazo?.
Em muitas empresas, ao estabelecer os objetivos de curto prazo, os executivos se esquecem
de que estes devem ajudar a empresa a atingir o seu grande objetivo estratgico (longo prazo).
Nessas empresas, os objetivos de longo e curto prazo so estabelecidos de forma isolada,
como se no houvesse relao entre eles e, muitas vezes, atingir os objetivos de curto prazo
inviabiliza que o objetivo de longo prazo seja alcanado. Os executivos so avaliados apenas
pelas suas metas imediatas via de regra, traduzidas em lucros, rentabilidade ou volume de
vendas o que tende a faz-los esquecer o objetivo maior da organizao. Isto um risco para
o negcio.
Para definir bons objetivos, importante que a empresa fique atenta a alguns aspectos
importantes:
a- os objetivos de curto prazo devem ser pensados de tal forma que conduzam a
empresa naturalmente ao alcance de seu objetivo estratgico ou de longo prazo;
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b- os objetivos devem ser, sempre que possvel, definidos de acordo com critrios
quantitativos, de tal forma que seja possvel empresa acompanhar sua realizao;
c- devem ser realistas, decorrentes de uma anlise acurada das oportunidades e ameaas
do ambiente;
d- devem ser consistentes com o negcio e
e- devem ser priorizados, hierarquizados, do mais importante ao menos importante.
Uma vez traados os objetivos, a empresa deve definir a estratgia central que dir de que
forma eles sero atingidos. Os objetivos e metas indicam o que uma unidade de negcio
pretende atingir; a estratgia representa o plano de como chegar l.
Embora muitas sejam as estratgias possveis, Porter (1986) identifica trs tipos genricos que
fornecem um bom ponto de partida para os gestores:
a) liderana total em custos: a empresa busca maior participao de mercado atravs da
oferta de preos melhores que os dos concorrentes. Para isto, empenha-se na busca
contnua pela reduo dos custos de produo e distribuio. O grande desafio dessa
estratgia conseguir manter seus custos sempre menores que os custos dos
concorrentes e, assim, impedir uma guerra de preos que prejudique suas margens;
b) diferenciao: neste caso, para ganhar participao de mercado, a empresa busca
alcanar desempenho superior em uma importante rea de benefcio, valorizada por
grande parte do mercado consumidor. Esse tipo de estratgia demanda profundo
conhecimento das competncias distintivas da organizao, visto que a rea a ser
desenvolvida dever utilizar essas competncias, gerando vantagem competitiva;
c) foco: essa estratgia demanda que a empresa identifique um ou mais segmentos
menores de mercado ainda no atendidos pelos concorrentes e para os quais, atravs
do conhecimento profundo de suas necessidades, consiga desenvolver liderana em
custos ou desenvolver alguma forma de diferenciao.
A definio da estratgia central dever considerar as competncias da empresa, colocando-as
a servio dos fatores-chave do sucesso. Como a organizao est em constante mudana e
evoluo, a estratgia central pode ser alterada ao longo do tempo, passando por diferentes
estgios em funo do estgio do ciclo de vida no qual se encontra a organizao ou do ciclo
de vida de seus produtos. Em determinado momento, a empresa pode priorizar o crescimento
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do seu volume de vendas e adotar uma estratgia focada em custos ou, uma vez satisfeita com
seu volume de vendas atual, optar por aumentar a lucratividade das vendas que realiza atravs
da adoo de uma estratgia de diferenciao. A investida agressiva de concorrentes, por sua
vez, pode levar a empresa a defender sua posio de mercado, atravs da adoo de
estratgias defensivas, como a diferenciao.

Criao de um posicionamento competitivo


Em um setor industrial conhecido pela competio intensa, como uma pequena empresa
enfrenta grandes lderes, sem provocar uma guerra de preos e prejudicar sua rentabilidade?
a) Buscando menores custos
b) Buscando diferenciar-se de seus concorrentes em aspectos especialmente
valorizados pelos consumidores
Visto a intensa competio existente na maior parte dos mercados, essa uma pergunta
pertinente tambm s grandes empresas, e a resposta nica: atravs da diferenciao de
produtos e servios, da construo de algo que o mercado perceba como nico e que d
empresa vantagem competitiva em relao aos concorrentes.
Concorrncia. Neste ponto do processo estratgico, essa a palavra chave.
Segundo Porter (1986), a atratividade de um mercado depende fundamentalmente da
dinmica entre cinco foras:
poder de barganha dos fornecedores;
poder de barganha dos clientes;
rivalidade interna (nmero de concorrentes existentes, a fora e agressividade destes
concorrentes);
ameaa de novos entrantes e
ameaa de produtos substitutos (Figura 2).

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Figura 2.2 Foras que dirigem a concorrncia na indstria


Fonte: PORTER, 1986, p. 23.
Trs das foras existentes no modelo de Porter (1986) tratam da concorrncia e da
importncia do seu monitoramento para o sucesso de um negcio. claro que o foco ainda o
cliente, no entanto as empresas comearam a prestar mais ateno em seus concorrentes.
Entender o cliente e o que eles desejam, deixa de ser suficiente e passa a ser apenas o ponto
de partida. Por outro lado, conhecer os concorrentes passa a ser crtico para a construo de
vantagens competitivas que sejam realmente distintivas. As empresas buscam entender como
os concorrentes esto lidando com as demandas dos clientes, suas foras e fraquezas e as
foras e fraquezas dos concorrentes, para, ento, explorando os pontos fortes da empresa e os
pontos fracos dos concorrentes, estabelecerem formas de diferenciarem-se destes ltimos e
atrair a ateno e preferncia dos clientes.
Existem diferentes maneiras de diferenciar-se dos concorrentes design, desempenho,
durabilidade, confiabilidade, estilo, imagem de marca, preo, canais de distribuio,
caractersticas e funcionalidades dos produtos e servios no entanto, em qualquer uma
delas, a empresa deve considerar suas aptides para desenvolv-las e sustent-las ao longo do
tempo. Como a base pela qual a empresa se diferencia com o tempo pode se tornar menos
importante para o consumidor ou pode ser superada por outras bases desenvolvidas pelos
concorrentes, fundamental que a empresa crie um sistema de acompanhamento constante
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dos clientes e da concorrncia. Um sistema de inteligncia de marketing pode auxili-la a


encontrar vantagens que so mais facilmente defensveis e, portanto, mais durveis.
Estrategicamente a empresa pode criar vantagem competitiva por duas vias principais a
liderana em custo ou a diferenciao.
A liderana em custos cria uma vantagem essencialmente financeira para a empresa e para os
clientes, mas costuma ser muito difcil de ser sustentada ao longo do tempo. Os concorrentes
podero tentar super-la atravs da adoo de tecnologias e processos semelhantes ou
melhores, e o surgimento de novas tcnicas pode tornar mais fcil a entrada de novos
concorrentes. Optar pela liderana em custos pode ser tambm arriscado, se os clientes
estiverem dispostos a pagar mais por produtos diferenciados a diferenciao cria motivos
para que os clientes comprem mais frequentemente e em maiores quantidades, o que a
liderana em custos no proporciona.
A diferenciao, por sua vez, cria condies para que a empresa pratique preos mais altos e,
desta forma, obtenha margens maiores. Os produtos e servios diferenciados, por serem mais
valorizados pelos clientes, evitam a concorrncia baseada simplesmente em preo e criam
motivos para a compra. Por outro lado, embora seja uma estratgia mais fcil de se manter ao
longo do tempo, se no for suportada por ativos realmente distintivos, pode ser facilmente
imitada pelos concorrentes. Caso a empresa no se informe sobre novas tecnologias ou
produtos, mudanas nas necessidades e desejos dos clientes ou sobre a atuao dos
concorrentes, poder ver seu critrio de diferenciao perder fora para novos produtos ou
servios.
Um risco adicional da adoo da estratgia de diferenciao a supervalorizao, por parte da
empresa, de seus produtos e servios. A empresa precisa analisar de forma criteriosa o valor
que o produto diferenciado possui para o seu mercado, pois, se supervaloriz-lo, o custo de
diferenciao pode superar o valor percebido pelos clientes.
Para evitar essas armadilhas e manter produtos e servios exclusivos e valorizados pelos
clientes, a empresa deve monitorar o seu mercado, mantendo um dilogo constante com ele.
Para tanto, necessrio saber com preciso quem so os seus clientes e como acess-los.
Uma das definies estratgicas mais importantes de uma empresa consiste na escolha do
mercado ou dos mercados nos quais pretende atuar. O mercado consumidor moderno
caracterizado pela existncia de diferenas significativas nas necessidades e desejos dos
clientes ou em suas atitudes e comportamentos em relao s diferentes ofertas. Entender
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como o mercado se segmenta e como os diversos segmentos se diferenciam entre si, em


termos de desejos e demandas, pode ajudar a empresa a encontrar oportunidades nas quais
suas capacidades possam gerar maiores benefcios e vantagens competitivas mais defensveis.
As empresas tentaro desenvolver diferenciais cujos apelos so mais fortes para os seus
mercados-alvo e, uma vez definidos esses diferenciais, buscaro desenvolver estratgias de
posicionamento focadas nessas diferenas.
Conceito
Posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira
que ocupem uma posio competitiva distinta e significativa nas mentes dos
consumidores-alvo (KOTLER, 1995, p. 265).

O posicionamento pode basear-se em uma proposta nica de produto (design,


funcionalidade, confiabilidade, desempenho ou estilo), de preo, estrutura de venda, imagem
de marca, mtodo de distribuio ou qualquer combinao destes fatores que garantam a
diferenciao dos produtos e servios oferecidos pela empresa.
Para auxiliar na correta definio do posicionamento, a empresa pode construir mapas de
posicionamento que mostrem as posies adotadas pelos seus produtos em relao aos
principais concorrentes e em relao aos mais importantes critrios de avaliao dos clientes,
conforme exemplo exposto na figura 2.3.

Figura 2.3 Mapa de posicionamento de lojas de departamento no Brasil, de acordo com seu
preo e variedade de produtos (variedade de produtos)
Fonte: Adaptado de Palmer, 2006.

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A C&A, por exemplo, optou por se diferenciar das demais lojas de departamentos oferecendo
a seus clientes moda a preo justo. A empresa concentrou seu portflio em produtos de moda
venda de roupas (femininas, masculinas, infantis) e acessrios diferentemente de outras
lojas de departamentos como as Pernambucanas e as Lojas Americanas, que optaram por um
portflio mais amplo. Em relao ao preo, posiciona-se como uma empresa que vende moda
a preo justo, apresentando preos menores que outras cadeias como a Zara e a Renner. O
resultado final desse posicionamento? a criao de uma proposio de valor bem definida e
adequada s expectativas de mercado. Quem procura a C&A hoje sabe exatamente o que
encontrar.
Para adotar uma estratgia de posicionamento realmente eficaz, focada, a empresa precisa
decidir quais diferenas ir promover, o que deve refletir as necessidades e expectativas dos
clientes, a atuao dos concorrentes e, principalmente, as capacidades da empresa.
Quantas diferenas uma empresa deve promover? Muitos autores acreditam que a empresa
deve escolher e promover apenas um benefcio para o mercado-alvo. Como o objetivo do
posicionamento criar uma imagem referncia da empresa na mente do consumidor, fazer
com que o mercado-alvo a reconhea por uma caracterstica especfica, a empresa deve
escolher um atributo e promov-lo consistentemente.
No entanto, em situaes onde dois concorrentes estejam divulgando ser os melhores em um
determinado atributo, pode ser conveniente que a empresa explore o posicionamento de
benefcio duplo ou triplo. Neste caso, a empresa precisa entender o seu ambiente
competitivo e adotar a estratgia de posicionamento mais adequada ao ambiente em questo.

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UNIDADE 3
Adequando o Mix de Marketing ao Posicionamento
Para implementar e defender o posicionamento escolhido, a empresa deve detalh-lo em
programas de marketing, definindo seu oramento e alocando adequadamente os recursos
financeiros entre as diversas ferramentas do composto de marketing.
O composto ou mix de marketing, cuja constituio mais conhecida envolve as definies de
produto, preo, promoo e distribuio, determina os meios pelos quais a empresa
transformar sua inteno (expressa pela estratgia central), em um esforo de mercado. Uma
vez definido o valor a ser entregue ao mercado-alvo, a empresa deve buscar adequar as
caractersticas de seu(s) produto(s), de sua estratgia de preos e dos seus sistemas de
distribuio ao posicionamento definido. Posteriormente, a empresa deve empregar seus
esforos para comunic-los e promov-los no mercado.

O produto
O primeiro e mais bsico elemento do composto de marketing o produto ou servio ofertado
pela empresa. O produto o meio pelo qual as organizaes buscam satisfazer desejos e
necessidades dos consumidores, estabelecendo o primeiro vnculo empresa x cliente. Ele no
necessariamente um bem tangvel. O produto pode ser um servio, uma ideia, uma
organizao, um lugar ou uma pessoa.
Um produto no possui valor em si mesmo. Seu valor aparece quando algum o percebe como
algo capaz de satisfazer uma necessidade. Por isso, nas empresas mais bem sucedidas, o foco
do marketing est em seus clientes e em suas necessidades.
Os produtos so elementos complexos e oferecem diferentes nveis de benefcios aos clientes
(figura 4.2). Cada nvel acrescenta mais valor ao produto, construindo o que se chama de
hierarquia de valor para o consumidor. (KOTLER, 1995; KOTLER, 2006)

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Figura 2.4 Os cinco nveis de produto


Fonte: KOTLER, 2000, p. 367
Como um produto existe para satisfazer uma necessidade, a sua construo deve partir de um
benefcio central que a sua posse pode proporcionar. Neste sentido, algum que compra um
hambrguer est esperando satisfazer sua fome. A partir do benefcio central, a empresa
buscar desenvolver um produto genrico, bsico, que venha satisfazer esta necessidade
neste exemplo, o produto genrico representado pelo sanduche (o po, os molhos, a carne
e tudo que o constitui), sua aparncia e o local onde oferecido.
Ao escolher uma lanchonete, no entanto, o consumidor no busca apenas o sanduche. Ele
busca um conjunto de atributos e condies que normalmente envolvem a oferta daquele
produto os consumidores esperam que o sanduche seja saboroso, que o local esteja limpo,
seja de fcil acesso e que os atendentes sejam atenciosos e geis. Ao conjunto destes
atributos, o mercado denomina produto esperado. Como esses atributos so oferecidos por
todos ou pela maior parte dos fornecedores, eles fazem parte das exigncias mnimas do
cliente para adquirir o produto e no so suficientes para provocar a preferncia do
consumidor. Em uma situao onde os fornecedores oferecem apenas o produto esperado, o
consumidor tender a escolher o fornecedor mais barato ou o mais conveniente.
Para conseguir a preferncia do consumidor, a empresa precisa desenvolver um produto que
no somente atenda as suas necessidades, mas que ultrapasse suas expectativas. Neste
sentido, a lanchonete do nosso exemplo pode oferecer rea de entretenimento para crianas,
sanduches infantis diferenciados, sanduches light, drive thru, entre outros servios,
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construindo o que os autores chamam de produto ampliado (KOTLER 1998; KOTLER 2006;
PALMER, 2006).
Os consumidores demandam mais que apenas solues tcnicas para seus problemas. Eles
buscam tambm mais conforto, maiores benefcios e menores custos. Analisando
constantemente a maneira como o consumidor adquire e utiliza o produto, a empresa pode
desenvolver novos atributos ou melhorar as suas funcionalidades, ou ainda agregar novos
servios. Desta forma, possvel oferecer solues mais completas e eficazes que os
concorrentes, conseguindo a preferncia do cliente.
importante considerar que a concorrncia hoje no acontece mais no nvel do produto
esperado, ela acontece no nvel do produto ampliado, pois este o nvel em que a empresa
conseguir se diferenciar. importante considerar que trabalhar na ampliao de um produto
gera custos para a empresa e a mesma deve se questionar se os consumidores estaro
dispostos a pagar mais pelos benefcios adicionais. Alm disso, esse um processo sem fim. As
ampliaes que a empresa realizar em um determinado momento, tendero a ser absorvidas
pelos concorrentes no momento seguinte e se tornaro, no futuro, benefcios esperados.
Para dar continuidade ao processo de diferenciao, as empresas mais inovadoras buscam
desenvolver constantemente novos atributos ou funcionalidades ao produto, trabalhando no
que se denomina produto potencial. Esse nvel trabalha essencialmente com pesquisa e
desenvolvimento e envolve ampliaes que o produto dever sofrer no futuro para
permanecer competitivo. O produto potencial envolve caractersticas que podero ser
agregadas a ele, de tal forma a torn-lo melhor que o do concorrente.
Adequar o portflio de produto s necessidades do mercado no um processo fcil. A
definio do composto de produtos de uma empresa envolve decises sobre a variedade de
produtos que ela pretende oferecer para o mercado em termos de sua abrangncia, extenso,
profundidade e em relao consistncia de seu portflio.
I- A abrangncia do composto de produtos diz respeito quantidade de linhas de
produtos que uma empresa vai oferecer ao mercado. Uma seguradora pode decidir
ofertar seguros de vida, seguros patrimoniais e planos de previdncia privada.
A quantidade e essncia das linhas de produtos que a empresa ir trabalhar dependem
dos seus objetivos. Se estiver buscando formas de otimizar a rentabilidade de sua base
de clientes, intensificar os vnculos com estes clientes ou se defender dos efeitos das

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oscilaes econmicas, a empresa pode decidir trabalhar vrias linhas diferentes que
permitam vendas cruzadas ou que reajam diferentemente aos eventos econmicos.
II- Uma vez definidas as linhas de produtos que a empresa ir trabalhar, ela precisar
decidir sobre a extenso de seu portflio nmero total de itens (produtos
individuais) que sero ofertados. A seguradora do exemplo anterior pode decidir
oferecer 10 produtos, divididos em trs linhas de produtos diferentes, como mostrado
na Tabela 2.1
Seguros de Vida

Seguros patrimoniais

Previdncia Privada

Seguro de Vida

Automvel

PGBL

Seguro de Vida Resgatvel

Automvel Valor de mercado

VGBL

Seguro Educao

Seguro Lar

Seguro Sade

Renda Garantida

Tabela 2.1 Abrangncia e extenso do mix de produtos da seguradora


Fonte: Adaptado de Kotler, 1998.
III- As decises sobre profundidade do composto de produtos dizem respeito ao nmero
total de produtos que a empresa pretende trabalhar por linha. Ao oferecer uma linha
de produtos, a empresa desenvolve um mdulo bsico, a partir do qual pode
desenvolver diferentes produtos para atender a diferentes necessidades dos
consumidores. Neste sentido, dentro da linha de seguro de vida, a empresa de
seguros optou por oferecer o Seguro de Vida Tradicional, o Seguro de Vida
Resgatvel, o Seguro Educao e o Seguro Sade. Todos eles utilizam a mesma
dinmica de funcionamento, mas so desenhados e desenvolvidos para atender a
diferentes demandas dos clientes.
As linhas de produtos tendem a se expandir com o tempo, a fim de permitir que a
empresa usufrua algumas oportunidades, como o aproveitamento de capacidade
produtiva ociosa. Os revendedores podem contribuir tambm para a expanso da
linha de produtos, pressionando a empresa a oferecer uma linha mais completa a fim
de atender as diferentes necessidades dos seus clientes. Este processo, no entanto,
encontra um limite que imposto pelo crescimento dos custos de projeto,
processamento de pedidos, armazenagem (dentre outros) ou pela limitao da
capacidade de produo.

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IV- Em relao consistncia do portflio, a empresa precisa decidir quo sinrgicas


sero as diversas linhas de produto em relao tecnologia de produo, canais de
distribuio, mercados-alvo ou qualquer outro critrio que a empresa julgue
conveniente.
Alm das decises sobre a abrangncia, extenso, profundidade e consistncia do portflio de
produtos, a empresa precisa tomar algumas decises sobre suas linhas de produtos. Por linha
de produtos entende-se um grupo de produtos que desempenham funes similares, para um
mesmo grupo de consumidores, e so comercializados pelos mesmos canais de distribuio
em uma faixa de preo semelhante.
A primeira deciso relativa linha de produtos envolve o desenvolvimento, a manuteno ou
eliminao de alguns de seus itens. Isto depende fundamentalmente do percentual de vendas
do produto avaliado sobre o total de vendas da linha e da sua lucratividade individual. Uma
linha de produtos com um nmero muito pequeno de itens pode se mostrar muito vulnervel
s influncias ambientais e pode se deteriorar medida que seus produtos forem
envelhecendo. Por outro lado, uma linha com muitos itens de baixa representatividade
individual pode ser uma linha pouco lucrativa. Os gestores, neste caso, precisam encontrar o
nmero muito bom de produtos para otimizar a lucratividade da linha e garantir a sua sade
ao longo do tempo. Isto pode envolver a deciso de incluir novos itens, trabalhar a
manuteno de outros ou eliminar alguns itens pouco representativos em termos de
vendas/lucro ou muito representativos em termos de custos. Decises apropriadas sobre os
produtos individualmente podem otimizar os resultados gerais de toda a linha.
Outra deciso importante relativa linha de produtos de uma empresa refere-se escolha dos
atributos que a diferenciaro dos produtos concorrentes. A empresa deve avaliar a posio de
seus produtos em relao qualidade, ao design, embalagem, funcionalidade e a outros
atributos valorizados pelo mercado.

O preo
O preo o elemento do composto de marketing que afeta mais diretamente os resultados
financeiros de uma empresa. Qualquer falha na definio do preo de venda de um produto
poder afet-la negativamente. O estabelecimento de preos muito baixos pode gerar um
volume de vendas aprecivel, no entanto poder prejudicar os lucros da organizao e
influenciar a imagem e aceitao do produto. Por outro lado, a definio de preos muito altos
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pode levar reduo do volume de vendas e impedir que a empresa atinja o seu ponto de
equilbrio.
O estabelecimento do preo uma tarefa complexa que, alm de tcnica e objetividade,
envolve a intuio dos gestores, principalmente quando o produto est sendo lanado e no se
conhece a reao histria dos consumidores s diferentes possibilidades de preos. O
estabelecimento do preo deve levar em considerao diversas variveis, dentre elas:
1- os objetivos de preo da empresa;
2- a estrutura do mercado no qual atua a empresa (monoplio, oligoplio, concorrncia
monopolista ou imperfeita e concorrncia pura);
3- a demanda existente para o produto em questo (nmero de pessoas que desejam e
podem efetivamente adquirir o produto em um determinado intervalo de tempo,
considerando certas condies do produto);
4- a estrutura de custo da empresa;
5- o grau de diferenciao do produto;
6- a elasticidade da demanda;
7- a influncia da regulao sobre os preos.

Fixao dos preos


Kotler (2006) apresenta um procedimento de seis etapas para a fixao do preo, conforme
exposto na figura 2.5.

Figura 2.5 Estabelecimento de uma poltica de preo


Fonte: Kotler, 1998, p. 437.
Primeiro passo: o primeiro passo deste processo a seleo dos objetivos de preo. A
empresa precisa decidir o que deseja alcanar com uma determinada estratgia de preo. Ela
pode priorizar a sobrevivncia, se estiver enfrentando uma concorrncia intensa ou se seus
consumidores deixaram de comprar o produto repentinamente.

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Para aumentar o giro dos estoques, a empresa pode optar por reduzir o preo. Nesse caso, ela
estar disposta a prejudicar sua margem de lucro em curto prazo para garantir sua
sobrevivncia. Por outro lado, ela pode optar por maximizar seu lucro, selecionando o preo
que proporcionar o maior lucro e as maiores taxas de retorno sobre o investimento. Em
alguns casos, isso pode representar preos maiores. A empresa pode optar ainda por
maximizar seu faturamento. Neste caso, a definio do preo depender da estimativa de sua
funo demanda (como a demanda reagir a um aumento ou queda no preo praticado pela
empresa).
A inteno de maximizar o crescimento das vendas implicaria na cobrana de preos menores.
Nesse caso, a empresa partiria da hiptese de que menores preos levariam a maiores
volumes de venda, reduo dos custos e produo e distribuio e desencorajaria os
concorrentes a investirem neste mercado.
Se a empresa deseja desnatar o mercado, ela pode optar por introduzir um novo produto ao
preo mais alto possvel. Nesta estratgia, acreditando que o seu novo produto possui
diferenciais concretos em relao aos produtos concorrentes, a empresa define o preo mais
alto possvel. Ao longo do tempo, assim que o consumo do produto mostra um
desaquecimento, a empresa reduz o preo visando estimular a demanda no segmento
imediatamente inferior.
A empresa pode visar estratgia de preo alto/qualidade. Neste caso, a empresa busca
vender produtos de qualidade superior, de forma a justificar preos mais altos que os preos
dos concorrentes.
Segundo passo: uma vez definido o objetivo de preo, a empresa deve determinar a demanda
que resultar do preo a ser praticado. Via de regra, preo e demanda so variveis
inversamente relacionadas quando o preo aumenta, a demanda tende a cair e vice-versa.
Em algumas circunstncias, no entanto, esta relao no se verifica. Por isso, a empresa deve
buscar estimar a sua curva de demanda para entender como variaes no preo afetaro a
demanda do seu produto.
Vrios so os mtodos que permitem a estimativa da curva de demanda, dentre eles a anlise
estatstica dos dados histricos (adequado aos produtos mais antigos do portflio), a conduo
de experincias de preo (a empresa, aps variar os preos para cima ou para baixo, registra os
resultados obtidos) e, finalmente, a realizao de pesquisas junto aos consumidores, situao
em que a empresa questiona aos consumidores sobre a inteno de compra do produto (em
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unidades) em diferentes situaes de preos (mtodo adequado produtos que esto sendo
lanados).
A estimativa de demanda para um determinado produto indica o preo mximo que a
empresa pode praticar para o produto em questo, no entanto, no consegue estabelecer o
preo mnimo a partir do qual no vale a pena a empresa ofert-lo. Esta definio depende dos
custos de produo, distribuio e venda do produto, considerando uma remunerao justa
pelo esforo e risco do negcio.
Terceiro passo - a estimativa dos custos de determinado produto constitui o terceiro passo do
processo do estabelecimento de seu preo.
Quarto passo esta etapa demanda que a empresa se volte para os seus concorrentes, uma
vez que os custos, o preo e as ofertas praticadas por eles podem afetar a aceitao do seu
preo pelo mercado consumidor. Ao analisar a oferta dos concorrentes, a empresa pode
decidir se praticar preos maiores, iguais ou inferiores a eles. Caso a empresa identifique que
seu produto possui determinadas caractersticas mais valorizadas pelos consumidores que o
de seus concorrentes, poder optar por cobrar preos mais altos. Por outro lado, ofertas
piores tendem a fazer a empresa cobrar preos menores que os concorrentes.
Quinto passo: definidos os objetivos de preo da empresa, analisada a demanda, os custos da
empresa e o preo x oferta praticado pelos concorrentes, a empresa estar apta para
selecionar o seu preo. Para isto precisar selecionar um mtodo que a auxilie a determinar o
seu preo timo. Vrios so os mtodos possveis, dentre eles:
1) preo de markup: a empresa resolve adicionar um markup padro ao custo do
produto. Esse, no entanto, no um mtodo eficaz, pois ignora fatores importantes
como a demanda existente, o valor percebido pelo cliente e os preos praticados pela
concorrncia;
2) preo de retorno-alvo: a empresa estabelece uma taxa de retorno desejada e, na
sequncia, determina o preo que possibilitaria o alcance deste objetivo. Esse mtodo
tambm tem suas limitaes. A empresa pode errar na sua estimativa de vendas, por
ignorar a elasticidade da demanda e o preo dos concorrentes;
3) preo de valor percebido: este mtodo leva em conta o valor percebido pelo cliente e,
para tanto, precisa entender em profundidade o seu processo de tomada de deciso.

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Para conseguir praticar o preo ideal, a empresa deve conseguir levantar a percepo
de valor na perspectiva do cliente;
4) determinao de preos com base no valor: neste sistema, a empresa conquista
clientes cobrando um preo relativamente baixo por uma oferta de alta qualidade.
Esse mtodo de precificao muito adequado para empresas que adotam a
estratgia de custo, pois a determinao do preo com base no valor no se resume a
cobrar preos baixos. fundamental que a empresa reduza seus custos operacionais
para conseguir reduzir seu preo de forma consistente;
5) determinao de preo de mercado a empresa estabelece seu preo tomando como
base o preo dos concorrentes;
6) determinao do preo por leilo.
Sexto passo: aps a definio do mtodo de precificao, a empresa define seu preo de
venda, levando em considerao os outros elementos do mix de marketing.

Distribuio
Muitos fabricantes no possuem os recursos necessrios para comercializar seus produtos
diretamente, acreditam que alcanaro retornos maiores investindo em seu negcio principal,
ou simplesmente no julgam vivel a comercializao direta de seus produtos. Por todos estes
fatores, a empresa decide terceirizar seu processo de vendas, o que demanda a escolha de
canais apropriados de distribuio.
A deciso sobre os canais de marketing a serem adotados pela organizao muito delicada.
Essa escolha tende a afetar todas as outras decises de marketing as decises relativas a
preo, dimensionamento da fora de vendas e ao grau de investimento em comunicao
dependem das definies sobre os revendedores que iro comercializar os produtos da
empresa.
Atualmente, pressionadas pela concorrncia, as empresas tm adotado uma estratgia de
multicanais ou de canais hbridos. Com isto, se habilitam a atender diferentes necessidades
dos clientes relativas ao processo de compra. No entanto, para que a estratgia de multicanal
agregue valor oferta da empresa, ela deve garantir que eles funcionem em harmonia.

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Para projetar um sistema de canais realmente eficaz, fundamental que a empresa identifique
e entenda as necessidades dos seus clientes, estabelea os objetivos de canal, identifique e
avalie adequadamente as suas principais alternativas. A empresa deve mapear as necessidades
dos clientes em relao a:
I-

nmero de unidades adquiridas: alguns canais permitem que os clientes comprem


peas unitrias, enquanto outros permitem somente a compra por lotes. No Brasil,
algumas empresas tm optado pela adoo dos dois tipos de canais em paralelo,
oferecendo sortimento de produtos e preos diferenciados entre os dois canais. A
preferncia por um ou outro tipo de canal depende das caractersticas individuais do
comprador e dos demais elementos do mix de marketing;

II- tempo de espera para receber o produto: os clientes tendem a preferir os canais cuja
entrega mais rpida. No entanto, podem aceitar prazos mais longos se isto implicar
em preos menores ou se estiver esperando produtos com caractersticas especiais ou
exclusivas;
III- convenincia espacial no que diz respeito a facilidade de acesso aos pontos de venda:
normalmente, empresas cujo nmero de pontos de venda maior so preferidas pelos
clientes, pois o acesso tende a ser facilitado;
IV- variedade de produtos disponveis para compra e servios de apoio: canais que
oferecem uma variedade maior de produtos e um nmero maior de servios adicionais
tendem tambm a gerar a preferncia dos consumidores.
Uma vez mapeadas as necessidades e preferncias dos clientes em relao aos nveis de
produo de servios dos canais de marketing, a empresa deve estabelecer os objetivos e
limitaes dos canais. Os objetivos do canal variam em funo do produto que a empresa
comercializa produtos perecveis, mercadorias cujo manuseio mais difcil e produtos
desenvolvidos sob medida para os clientes exigem canais mais diretos. Nesses casos, muitas
vezes a prpria empresa se encarrega da comercializao dos produtos. A empresa pode
escolher, entre uma grande variedade de canais, aquele ou aqueles que so mais adequados.
Alm das caractersticas dos produtos da empresa, a deciso de que canais adotar deve levar
em considerao critrios econmicos (uma vez que diferentes canais geraro nveis
diferentes de vendas e custos), critrios de controle (a utilizao de empresas independentes
representantes, distribuidores, lojas de varejo tende a diminuir o controle que a empresa
possui sobre a qualidade das vendas e a quantidade vendida) e a capacidade/necessidade de
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adaptao da empresa ao mercado (empresas que atuam em mercados altamente volteis


precisam adotar canais que a dotem de elevada adaptabilidade).
Uma vez definidos os canais mais apropriados aos seus objetivos e caractersticas, a empresa
deve selecionar criteriosamente os intermedirios, treinando-os, motivando-os e criando um
sistema de acompanhamento e avaliao que permita empresa identificar os pontos que
precisam ser ajustados.

Comunicao
A comunicao o quarto elemento do composto de marketing e tem como objetivo informar
e promover os produtos da empresa junto ao mercado-alvo. Um posicionamento consistente,
que consiga diferenciar os produtos e/ou servios da empresa em relao aos da concorrncia,
precisa ser comunicado com qualidade. Considerando que os consumidores so
constantemente bombardeados por inmeros estmulos de comunicao, isto no tarefa
fcil.
Um composto promocional bem planejado deve garantir que a empresa se comunique com os
consumidores de forma coerente. Isto significa que os consumidores devem escutar da
empresa uma nica voz e no uma gama de mensagens desencontradas. Como a comunicao
ocorre no somente atravs das atividades promocionais, mas tambm por meio dos
produtos, do preo e da dinmica de distribuio adotada, o planejamento da comunicao
deve garantir a sinergia entre todos estes elementos. Neste sentido, as atividades
promocionais esto diretamente ligadas estratgia central e de marketing da organizao, de
forma a dar o apoio necessrio a sua divulgao e execuo.
So objetivos da comunicao:
I-

conscientizar as pessoas em relao existncia da organizao e de seus produtos;

II- transmitir os benefcios de se comprar um produto;


III- construir uma imagem positiva da organizao e de seus produtos;
IV- influenciar a eventual compra de um produto;
V- diferenciar, dos concorrentes, a empresa e seus produtos;

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VI- lembrar s pessoas a existncia da organizao e de seus produtos. (PALMER, 2006, p.


343)
Para ser eficiente, a comunicao deve definir com preciso a fonte da mensagem,
representada pelo indivduo ou organizao que emite a comunicao; deve identificar o
pblico a que se dirige e como a mensagem codificada pelo emissor e decodificada pelo
receptor, deve escolher a mensagem que deseja emitir, bem como os canais utilizados para
transmiti-la. Por fim, deve determinar a resposta desejada do pblico, como tambm criar
meios para identificar a resposta real emitida por ele. Esse feedback ajudar a empresa a
realizar ajustes nas comunicaes futuras.
A fonte de uma mensagem nem sempre a empresa. Ela pode ser a prpria empresa ou uma
personalidade considerada poderosa, confivel e querida o suficiente para gerar uma
determinada reao/comportamento no pblico-alvo. comum que as empresas utilizem
personalidades em seus processos de comunicao, porque os consumidores tm a tendncia
de atribuir ao produto as qualidades da pessoa que emitiu a mensagem.
A identificao do cliente com a fonte da mensagem auxilia, mas no garante que a
comunicao seja percebida e compreendida. Para que isto ocorra, a empresa deve se
preocupar com o seu contedo, sua estrutura e forma. O contedo bem trabalhado em uma
comunicao bem estruturada (coerente e fluida), na forma correta, prende a ateno e
influencia a atitude do consumidor em relao ao que est sendo comunicado.
O desenvolvimento de comunicaes efetivas demanda da empresa um processo estruturado
que envolve:
1- a identificao da audincia-alvo: em funo da audincia-alvo e da imagem que os
consumidores possuem sobre a empresa e/ou produto comunicado, sero tomadas as
decises sobre o que comunicar, quando, onde, como e a quem comunicar;
2- a determinao dos objetivos da comunicao: a empresa deve definir o que esperar
da comunicao, qual a resposta final a ser emitida pelos clientes compra, lembrana
de marca/posicionamento, mudana de atitude em relao ao objeto da mensagem,
comunicao boca a boca, aumento dos nveis de satisfao, dentre outras respostas;
3- o desenvolvimento da mensagem: o comunicador deve buscar desenvolver uma
mensagem eficaz que atraia a ateno, prenda o interesse, desperte o desejo e
conduza o receptor ao. Embora isso seja o desejvel, na prtica, poucas
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mensagens possuem a capacidade de percorrer todo este caminho. Para isto a


empresa precisa pensar no que dizer para atrair a ateno (contedo), como dizer
corretamente (estrutura), como dizer simbolicamente (formato) e quem deve diz-la
(fonte);
4- a seleo dos canais de comunicao: a empresa deve combinar canais diferentes e
complementares em seus processos de comunicao, adotando canais de
comunicao pessoal (envolvem a comunicao direta entre duas ou mais pessoas) e
canais de comunicao impessoais (conduzem a mensagem sem contato ou interao
pessoal);
5-

o estabelecimento do oramento promocional: as empresas utilizam mais comumente


4 mtodos de oramentao o mtodo de disponibilidade de recursos (o oramento
definido a partir das disponibilidades da empresa para um perodo determinado,
ignorando outros fatores importantes para a definio dos recursos a serem
empregados); mtodo da porcentagem sobre o faturamento (a definio do
oramento leva em considerao a disponibilidade financeira da empresa, bem como a
relao custo da promoo x preo de venda x lucro unitrio); o mtodo da paridade
competitiva (o oramento da empresa definido de tal forma que ele seja equivalente
ao oramento dos concorrentes); mtodo do objetivo e tarefa (o oramento leva em
considerao os objetivos de comunicao traados pela organizao e as tarefas
necessrias para alcan-los);

6- as decises sobre o composto promocional: nesta etapa a empresa precisar decidir


quais ferramentas promocionais ir utilizar (propaganda, promoo de vendas,
relaes pblicas e publicidade, fora de vendas e marketing direto) e como dividir o
oramento entre elas. Essa deciso fortemente influenciada pelo tipo de mercado no
qual atua a empresa (mercados consumidores x mercados de bens industriais), pela
estratgia de distribuio adotada pela instituio (empurrar x puxar), pelo estgio de
aptido apresentado pelo comprador em relao ao produto/empresa, pelo estgio do
ciclo de vida no qual o produto se encontra e pela classificao da marca da empresa
em relao a seus concorrentes;
7- a mensurao dos resultados da promoo;
8- a administrao e coordenao da comunicao de marketing integrado: a
segmentao crescente dos mercados tem exigido que as empresas substituam a velha
Administrao de Marketing| MBA UNA | 32

forma de definir o composto promocional apoiada principalmente em uma ou duas


ferramentas promocionais e adotem prticas mais abrangentes, que utilizam uma
variedade maior de ferramentas de comunicao, de forma a obter mxima clareza,
consistncia e impacto de suas estratgias.

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UNIDADE 4
Comportamento do Consumidor e os Segmentos de Mercado
O objetivo fundamental do marketing satisfazer necessidades e desejos dos consumidores.
Considerando a enorme diversidade de consumidores e, consequentemente, a diversidade de
necessidades e desejos, a empresa precisa empenhar-se em entender como os consumidoresalvo escolhem, adquirem, utilizam e descartam os produtos e servios que consomem, a fim
de desenvolver esforos de marketing adequados.

Conceito
Comportamento do consumidor entendido como as atividades diretamente
envolvidas em obter, consumir e dispor de produtos e servios, incluindo os processos
decisrios que antecedem e sucedem estas aes (ENGEL, BLACKWELL e MINIARD,
2000, p. 4)

Por que estudar o comportamento do consumidor? Peter Drucker, em 1954, j afirmava que o
propsito de um negcio criar um cliente. Muito embora o comportamento do consumidor
seja intencional e direcionado a um objetivo especfico, o marketing pode afet-lo, caso
consiga atender as suas necessidades e expectativas. Segundo os autores, um sucesso de
vendas ocorre porque a demanda j existe ou est latente e esperando a ativao pela oferta
de marketing adequada. (ENGEL, BLACKWELL e MINIARD, 2000, p. 8). Assim, o estudo do
comportamento do consumidor pode auxiliar a empresa a adquirir o conhecimento necessrio
para definir produtos, preos, canais e comunicaes adequadas ao pblico selecionado e criar
novos clientes.
Para entender o comportamento do consumidor, muitos estudiosos buscaram desenvolver um
modelo que representasse o processo de deciso de compra e as variveis que o afetam. Esse
modelo contempla os passos que a maior parte dos consumidores segue para tomar decises
de consumo, assim como as variveis internas e externas que afetam a maneira como eles
pensam, avaliam e agem. Esse um modelo nem sempre fcil de decifrar, pois, embora
algumas vezes o processo de tomada de deciso do consumidor seja racional, envolvendo a
avaliao cuidadosa dos atributos do produto, em outras ocasies esse processo pode ser
totalmente orientado pela emoo ou um misto de racionalidade e emocionalidade.

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O processo de deciso do consumidor


A tomada de deciso do consumidor consiste em um conjunto de processos contemplados em
sete etapas, conforme Figura 4.1:

Figura 4.1 Modelo do processo de deciso do consumidor


Mesmo que tudo indique que o processo de compra v ocorrer, nem todos os processos de
deciso levam a uma compra, uma vez que os indivduos podem encerrar o processo em
qualquer estgio. Assim, algumas vezes o processo de deciso de compra no inclui
necessariamente todas as cinco etapas pessoas envolvidas em solues de problemas
ampliados (referentes a compras complexas, como a escolha da escola dos filhos)
normalmente passam por todas as etapas do processo decisrio, enquanto aquelas engajadas
em solues de problemas limitados e no comportamento de resposta rotineira podem omitir
alguns estgios.
1- Reconhecimento da necessidade: o processo decisrio iniciado quando um cliente
reconhece um problema a ser resolvido ou uma necessidade a ser satisfeita. O
reconhecimento da necessidade depende da discrepncia existente entre um estado
desejado pelo consumidor e a situao real vivenciada por ele. Quando esta discrepncia
atinge certo grau, o consumidor reconhece uma necessidade. O processo decisrio,
portanto, iniciado por um estado de desejo, privao, desconforto ou falta (seja fsica
ou psicolgica) sentido por uma pessoa. A partir do momento em que reconhece o
problema, o cliente percebe que precisa empreender uma ao especfica para voltar ao
estado normal de conforto esta ao pode envolver uma compra.

importante

considerar

que

reconhecimento

da

necessidade

no

leva

necessariamente a uma ao de compra. Isto depender da importncia da necessidade


ou da percepo que a pessoa possui sobre a sua capacidade de resolver o problema.
O estado de necessidade ou desejo pode ser estimulado por caractersticas pessoais
como motivao, personalidade, valores e estilo de vida, ou por influncias ambientais,
principalmente pelas interaes sociais.

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2- Busca de informao: depois de identificar o problema, os consumidores iniciam um


processo de busca para obter informaes sobre meios que os permitam eliminar o
problema. A busca inclui fontes de informaes internas e externas.
O processo se inicia por uma busca interna, etapa na qual o consumidor acessa a memria
para verificar se conhece alguma opo que permita a soluo do problema sem que sejam
necessrias maiores buscas. possvel que o consumidor se lembre de uma experincia
anterior com o produto ou tenha na memria informaes obtidas por meios de comunicao
ou comentrios de amigos e familiares. Se o consumidor entender que possui as informaes
necessrias, ele interrompe a busca e parte para a prxima etapa. Caso ele perceba que no as
possui, ele parte para o processo de busca externa.
Embora muito conveniente, a busca interna raramente inclui todos os produtos e marcas
existentes, apresentando limitaes. Na busca interna, os clientes consideram apenas um
seleto subconjunto de produtos e marcas que j conhece e dos quais se lembra no momento
de tomada da deciso. Dos produtos e marcas lembrados, nem todos so considerados
capazes de satisfazer s suas necessidades. Os que so considerados inadequados so
imediatamente eliminados. Isto restringe muito as alternativas, o que pode gerar a
necessidade da busca externa de informaes.
Em que momento o consumidor passa para o processo de busca externa? Isto depende
fortemente das diferenas individuais dos consumidores ou das circunstncias ambientais que
cercam a compra. Se um consumidor potencial muito cauteloso e demanda informao
extensa e detalhada para tomar deciso, ele tender a empreender uma busca externa por
informaes, de forma a aumentar a sua certeza em relao ao produto a ser consumido.
Outros consumidores menos detalhistas e que demandam menos informaes, em uma
situao de compra semelhante podem mostrar-se satisfeitos com as informaes prvias que
j possuem sobre o produto.
Ao empreender um processo de busca externa, os consumidores tendem a considerar, dentre
outras fontes, as informaes que os fornecedores disponibilizam por meio de seus esforos
de marketing (propaganda, embalagens, vitrines de lojas, materiais de ponto de venda, equipe
de vendas), por isso a necessidade de desenvolv-los adequadamente. A empresa deve
desenvolver estratgias para ter sua marca no conjunto que o consumidor realmente
considera ao tomar uma deciso de compra (conjunto evocado). Deve identificar as outras
marcas no conjunto de escolha do consumidor para que possa planejar apelos competitivos.

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Alm disso, a empresa deve identificar as fontes de informao que o consumidor utiliza e
avaliar sua importncia.
A empresa no a nica a fornecer informaes para o processo de tomada de deciso do
consumidor. Outras fontes externas importantes compreendem os amigos, colegas, opinio de
especialistas, publicaes, relatrios de pesquisa. A internet tem crescido em relevncia nos
ltimos anos. Embora a empresa no tenha o controle destas fontes, importante que ela as
monitore para intervir quando necessrio e possvel.
Os tipos bsicos de informaes procuradas na busca externa so informaes sobre produtos
e marcas alternativas, sobre os critrios de avaliao com o qual comparar produtos e marcas
e o desempenho das marcas quanto aos atributos.
Os consumidores agora escolhem entre mais produtos do que antes. Essa variedade pode
confundir e complicar a anlise necessria para diminuir a variedade de suas escolhas. Em vez
de comparar uma ou duas marcas, um consumidor frequentemente enfrenta um arranjo
atordoante de marcas e submarcas. Os produtos que antes s incluam uma ou duas categorias
caf normal versus descafeinado agora esto disponveis em muitas formas diferentes
cappuccino, latte, caf com sabores, expresso, caf gelado, s para citar algumas
possibilidades (...) os profissionais de marketing encontram um desafio difcil ao passar pela
baguna que distrai os consumidores. Eles precisam encontrar maneiras criativas de penetrar
no conjunto evocado de alternativas do consumidor. (BOONE e KURTZ, 2009)
No basta que a empresa disponibilize a informao para o consumidor. Uma vez realizada a
exposio da mensagem, ela percorre um longo caminho at que possa exercer sua influncia
efetiva sobre o comportamento de compra. A meta da organizao no deve ser simplesmente
emitir a mensagem, mas garantir que ela seja percebida, compreendida, aceita e armazenada
na memria, de forma a ser considerada pelo consumidor no momento da compra.
3- Avaliao de alternativas: no estgio de avaliao das alternativas, o consumidor compara
as opes identificadas como potencialmente capazes de resolver o problema,
identificadas durante o processo de busca. difcil separar a etapa de avaliao de
alternativas da etapa de busca de informaes, porque medida que o consumidor vai
coletando as informaes, ele faz naturalmente as avaliaes dos produtos e marcas,
segundo determinados critrios.
Nesta etapa, os consumidores precisam desenvolver o conjunto de critrios que os auxiliar no
processo de avaliao e seleo das alternativas. Esses critrios envolvem tantos fatores
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objetivos, quanto subjetivos o nome da marca, os atributos do produto, o desempenho do


produto, a simpatia pelo fabricante, o estilo, etc.
A influncia dos diversos critrios utilizados para a avaliao das alternativas geralmente difere
em intensidade uns dos outros e de pessoa para pessoa (salincia do critrio). Alguns critrios
tm impacto maior do que outros. A qualidade do corpo mdico pode ser uma varivel
fundamental e de forte peso na escolha de um hospital, enquanto os aspectos estticos
podem ser menos relevantes. A importncia dos aspectos estticos, por sua vez, pode ser
avaliada diferentemente por diferentes pessoas um consumidor pode avali-los como pouco
importantes, enquanto outros o consideram bastante relevantes.
A definio e salincia dos critrios de deciso por parte dos consumidores dependem de
vrios fatores:
I-

influncia situacional: os critrios utilizados para a escolha de uma marca de bebida


podem variar em funo da ocasio de uso;

II- similaridade das alternativas de escolha: um consumidor pode precisar decidir entre
alternativas to diversas quanto as diferentes atividades a realizar nas frias, ou pode
estar envolvido na escolha de uma marca dentro de uma categoria de produtos que
automvel comprar entre as diferentes opes de carro 1.0 disponveis no mercado;
III- motivao: a presena ou predomnio de motivaes utilitrias ou hedonistas podem
influenciar os critrios utilizados em uma compra. Um consumidor mais utilitrio pode
privilegiar critrios como desempenho e preo. Consumidores mais hedonistas podem
priorizar os sentimentos provenientes do processo de avaliao das alternativas;
IV- Envolvimento: quanto maior o envolvimento do consumidor com a compra, maior
tende a ser o nmero de critrios utilizados na avaliao das alternativas. O tipo de
critrio tambm pode ser influenciado pelo envolvimento;
V- Conhecimento: quanto mais acostumado e informado o consumidor, maior a
possibilidade de ele desenvolver seus prprios critrios de avaliao.
Os consumidores apresentam limitaes quanto a sua capacidade de avaliar alternativas de
escolha. Portanto, alguns estudiosos acreditam que os consumidores nunca comparam as
alternativas de forma totalmente consciente.
Avaliaes geralmente refletem crenas e atitudes.
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Conceito
Crena um pensamento descritivo que algum mantm a respeito de alguma coisa.
(KOTLER, 2000, p. 191)
Atitude corresponde s avaliaes, sentimentos e tendncias de ao duradouros,
favorveis ou no, a algum objeto ou ideia. As atitudes predispem as pessoas a gostar
ou no de um objeto, o que as aproxima ou afasta dele. (KOTLER, 2000, p. 191)

comum que os consumidores j tenham armazenado em sua memria julgamentos ou


crenas sobre as alternativas de escolha em considerao. Quando no possuem, precisam
buscar informaes externas para formar crenas sobre o desempenho de uma alternativa. Os
profissionais de marketing podem tentar influenciar este processo de trs maneiras: tentar
influenciar os consumidores na escolha dos critrios utilizados durante o processo de
avaliao; a partir da identificao dos critrios utilizados pelo consumidor para avaliar uma
alternativa, tentar mostrar que uma marca especfica preenche tais critrios; tentar expandir o
conjunto evocado para incluir o produto/marca da empresa.
4-

Deciso de Compra: aps o cliente ter avaliado as alternativas, ele cria preferncias
entre as marcas que foram selecionadas para fazerem parte do seu conjunto de escolha.
A deciso de compra ser tomada levando em considerao estas marcas.

importante considerar, no entanto, que nem todas as compras so consumadas, pois o


consumidor sempre pode resolver abortar o processo neste ponto suas motivaes podem
mudar ao longo do processo, as circunstncias da compra podem ser alteradas (o consumidor
passa a no contar mais com os recursos necessrios para realizar a compra, ou outra varivel
circunstancial pode impedi-lo de concretizar seus planos), novas informaes surgem e a
avaliao de alternativas considerada falha, ou as alternativas desejadas no se encontram
mais disponveis.
Vencidas estas dificuldades, o processo de compra compreende novas decises:
I-

o que comprar (deciso de marca e de quantidade);

II-

onde comprar (deciso em relao ao revendedor);

III-

quando comprar ;

IV- como pagar.


Muitas compras ocorrem de maneira totalmente planejada (normalmente fazem parte deste
grupo compras de alto envolvimento e soluo de problema ampliada) e o comprador sabe
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exatamente o que quer o que, onde e quando comprar e como pagar. No entanto, em
outras, embora planejadas, a deciso de que marca comprar pode ser feita no ponto de venda.
Nestes casos, a deciso final depende fundamentalmente dos estmulos existentes no ponto
de venda, como as promoes, redues de preo, displays, embalagens e argumentao das
equipes de vendas. O consumidor pode realizar um terceiro tipo de compra, denominada
compra no-planejada.
5- Consumo e avaliao ps-compra: o processo de avaliao no se encerra no consumo
do produto. Aps a compra, os consumidores passam a avaliar o produto ou servio
para se certificarem de que seu desempenho real atende aos nveis esperados. O
resultado desse estgio gera algum nvel de satisfao ou insatisfao, estado que
influenciar na probabilidade de recompra ou na forma como o consumidor ir se
referir a ele ao se comunicar com outros possveis consumidores.
Considerando o fato de que a maioria das compras realizada de forma repetida, e que a
satisfao ps-compra determinante para a deciso de recompra, torna-se muito importante
que a empresa assegure que o apelo do produto ou servio represente fidedignamente seu
provvel desempenho. Portanto, nesta etapa que a empresa deve se questionar: as
expectativas dos compradores foram atendidas?
At muito recentemente (e isto realidade ainda hoje para muitas empresas), as experincias
do consumidor com o produto aps a sua aquisio no atraam muito a ateno dos
profissionais de marketing, cujo objetivo principal era a venda. Com a intensificao da
competitividade, houve uma drstica mudana nas percepes e atitudes destes profissionais
em relao satisfao e reteno dos clientes. Eles sabem que o fracasso de desempenho de
um produto no aceito facilmente pelo consumidor e, nesta circunstncia, ele tender a
trocar de fornecedor. Para assegurar a preferncia dos seus clientes, as empresas tm se
preocupado cada vez mais intensamente com os processos de ps-compra.
Alm das variveis que interferem na deciso do consumidor ao longo do processo e
dificultam a venda pela empresa, comum que, aps a compra, os consumidores passem por
um processo de ansiedade, resultado de um desequilbrio entre conhecimentos, crenas e
atitudes. Esse processo acontece quando o consumidor percebe que os vrios outros modelos
ou marcas que foram descartados durante o processo possuem caractersticas desejadas que o
produto comprado no apresenta. Pode surgir tambm quando o consumidor considera que
despendeu um volume significativo de seus recursos financeiros para adquirir o produto, ou
quando este percebe um risco alto de fracasso e insatisfao. A esta situao de desconforto
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d-se o nome de dissonncia cognitiva e, uma vez no combatida, pode levar o consumidor a
excluir o produto ou marca em uma prxima ocasio de compra.
Para auxiliar o consumidor a passar por este processo, a empresa pode desenvolver aes no
sentido de deix-lo mais confiante, oferecendo-lhes apoio e ateno aps a compra,
fornecendo informaes que apoiam a alternativa escolhida ou permitindo a eles rever sua
deciso.
6- Descarte: Como a grande e maior parte dos produtos possuem uma vida limitada, o
destino dos resduos dos produtos sempre foi um problema. No entanto, somente
muito recentemente ele passou a ser fonte de preocupao por parte dos consumidores
e empresas, principalmente devido s preocupaes com a escassez de recursos e com
a degradao ambiental. Existem basicamente trs alternativas de descarte: descarte
direto, reciclagem e remarketing (o produto volta a ser comercializado exemplo:
mercado das pulgas ou brechs).

Fatores que influenciam o comportamento de compra


As pessoas no tomam decises de consumo ao acaso. Embora, muitas vezes, no se tenha
conscincia disto, todas as decises de consumo so influenciadas por uma grande quantidade
de fatores internos e externos. Estes fatores influenciam o consumidor durante todo o
processo de consumo, sendo que cada fator individualmente possui de forma diferenciada
cada uma das diversas fases do processo.
Engel, Blackwell e Miniard (2000) agrupam os fatores influenciadores do comportamento do
consumidor em dois grandes blocos: as influncias ambientais e as diferenas individuais
(conforme exposto na figura 4.2).

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Figura 4.2 Fatores influenciadores do processo de deciso de compra

Influncias Ambientais
1- Cultura: a cultura o fator determinante do comportamento e dos desejos de uma
pessoa. Ela compreende os valores, as crenas, os costumes e comportamentos que
uma sociedade usa para lidar com seu ambiente e que so passados de gerao para
gerao.
A cultura tem uma influncia nos motivos que levam as pessoas a comprar, bem como afeta os
produtos especficos que consumem. Tambm influencia a maneira como os consumidores
compram e usam produtos e servios, e a suas percepes em relao satisfao aps o uso.
Como a cultura at certo ponto determina o que se compra, como se compra e as formas de
utilizao de produtos e servios, as mudanas culturais afetam o desenvolvimento, a
promoo, a distribuio e o apreamento desses produtos e servios.
Atravs da disseminao e internalizao dos valores, as pessoas reconhecem o que
importante, o que se espera delas, o que certo e errado e o que deveriam fazer em
diferentes situaes. Neste sentido, atravs da proviso de normas ou regras de
comportamento, a cultura concede uma regularidade sociedade, pois ajuda a definir os
comportamentos aceitveis, inclusive os comportamentos de compra. Os profissionais de
Administrao de Marketing| MBA UNA | 42

marketing precisam compreender os valores essenciais que orientam os motivos e


comportamentos dos diferentes mercados-alvo que atendem, pois atravs desta compreenso
podero responder adequadamente s necessidades e costumes especficos de cada um.
Cada cultura constituda por subculturas, que fornecem critrios de identificao e
socializao mais especficos para seus membros. Diferentes nacionalidades, religies, raas e
classes sociais apresentam valores distintos dentro de um agrupamento maior, formando as
subculturas. Muitas subculturas, medida que crescem e se tornam influentes, passam a
representar importantes segmentos de mercado. As empresas, a fim de atend-las de forma
mais precisa, desenvolvem programas de marketing focados, uma vez que diferentes
subculturas podem reagir diferentemente ao mesmo estmulo de marketing.
Dentro dos agrupamentos que formam as subculturas, a classe social representa um fator
importante na determinao do comportamento das pessoas, formando uma subcultura
especfica. Os membros de diferentes classes sociais so criados sob regras e normas
especficas, o que torna seus membros bastante homogneos em termos de valores, condutas
e comportamentos. Embora, ao falar em classe social, seja comum pensarmos em pessoas que
possuem renda semelhante, as classes sociais no refletem apenas a renda, mas
compreendem outros indicadores como ocupao, grau de instruo, propriedades e
orientao para valores. Pessoas de uma mesma classe social tendem a apresentar um
comportamento semelhante entre si (e diferente dos membros de outras classes),
demonstrando preferncias ntidas por determinados produtos, servios e marcas.
2- Influncias pessoais/sociais e grupos familiares: as empresas vm descobrindo que
algumas pessoas apresentam uma enorme influncia, direta ou indireta, sobre o
comportamento de compra dos consumidores. Isso porque a opinio de pessoas com
quem os consumidores se identificam possui grande credibilidade, sendo uma das
formas mais eficientes de influenciar esse comportamento em uma direo especfica.
Essas pessoas fazem parte dos grupos de referncia daqueles consumidores.
Um grupo de referncia pode servir como um ponto de comparao do indivduo e como fonte
de informao. O comportamento do consumidor pode mudar para ficar mais compatvel com
as aes e as crenas deste grupo.

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Conceito
Um grupo de referncia formado por qualquer pessoa ou grupo de pessoas que
influencia, significativamente, o comportamento de um indivduo (BEARDEN e ETZEL
apud ENGEL, BLACKWELL E MINIARD, 2000, p. 461)

Os grupos de referncia de uma pessoa so aqueles que exercem alguma influncia direta ou
indireta sobre as atitudes ou o comportamento do indivduo. Os grupos que exercem
influncia direta so chamados de grupos primrios ou de afinidade e so formados pela
famlia, amigos, vizinhos e colegas de trabalho como as quais a pessoa interage contnua e
informalmente. Neste grupo as pessoas interagem porque existem coeso e participao
motivada, e seus membros exibem grande semelhana em relao s crenas e atitudes.
Os grupos secundrios tambm apresentam interao cara a cara, mas ela menos intensa,
mais espordica e sua influncia sobre crenas, atitudes e comportamentos menor. Bons
exemplos de grupos secundrios so as associaes profissionais e religiosas.
Muitas vezes, o consumidor apresenta comportamentos orientados por normas e valores de
outros indivduos com quem espera associar-se. A este grupo de pessoas d-se o nome de
grupo aspiracional. Embora a influncia deste grupo seja indireta e as aspiraes de admisso
no estejam sempre presentes, ele pode apresentar importncia significativa na escolha de um
produto pelo consumidor. Paralelamente, existem pessoas com as quais o consumidor quer
evitar qualquer tipo de associao e cujos estilos de vida tende a evitar. Produtos e servios
que representam este estilo de vida so recusados pelos consumidores.
A internet tem promovido a oportunidade para que os indivduos formem novos grupos em
funo de interesses comuns. Esses grupos podem influenciar fortemente a inteno e
comportamento de compra dos consumidores, atravs do compartilhamento de experincias
e informaes.

Viso de Marketing
A internet pode matar o seu negcio
Ao ligar pela primeira vez seu novo computador, um laptop Dell, o jornalista
americano Jeff Jarvis percebeu que a mquina estava com defeito. Acionou
imediatamente o servio de assistncia e ouviu como resposta que de nada
adiantaria a visita de um tcnico. Aps dezenas de conversas telefnicas, e

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ainda sem soluo para seu problema, Jarvis concordou em enviar o


computador para o conserto, mesmo tendo desembolsado uma quantia
extra pela comodidade da assistncia domstica. O PC voltou com diversas
peas trocadas mas ainda com defeito. Jarvis persistiu. Envolveu-se numa
longa troca de e-mails, nos quais era chamado pelo nome errado, e que
naturalmente no resolveu seu problema. Foi o limite de sua pacincia.
Jarvis blogou.
Em seu site pessoal, o blog BuzzMachine, ele comeou um relato
detalhado do seu calvrio, sob o sugestivo nome de Dell Hell (inferno da
Dell). Outros blogueiros leram, encheram os espaos de comentrios com
relatos semelhantes e comearam a espalhar a histria do Dell Hell pelos
quatro cantos da internet. O blog de Jarvis rapidamente se tornou uma
parada obrigatria para consumidores insatisfeitos com a empresa, maior
fabricante de computadores do mundo. O zunzunzum na blogosfera tornouse to intenso que o assunto virou notcia nas pginas de jornais como o
New York Times, Washington Post e Wall Street Journal. Hoje, seis meses
depois da primeira mensagem de Jarvis, quem procurar Dell Hell no Google
vai encontrar mais de 7 milhes de resultados. O que comeou como uma
reclamao de um nico consumidor se transformou em uma discusso
nacional sobre a qualidade dos servios da Dell. A transferncia das centrais
de atendimento para a ndia foi questionada e o frum para consumidores
que existia no site da Dell saiu do ar, tamanho o veneno das crticas.
Coincidncia ou no, as vendas da empresa caram e a Apple de quem
Jarvis tornou-se cliente superou a Dell em valor de mercado.
(GUIMARES, 2006)

At que ponto o grupo de referncia afeta uma deciso de compra? Isto depende da
visibilidade do produto e da suscetibilidade de um indivduo influncia do grupo de
referncia. Geralmente, quanto mais visvel, maior a capacidade de atribuir status ao
comprador, maior a probabilidade de que a deciso de compra ser influenciada por grupos de
referncia.
3- Famlia: a influncia da famlia tem um impacto direto e intenso no processo de deciso
de compra do consumidor. possvel distinguir duas famlias na vida do comprador. A
famlia de orientao, que consiste nos pais e irmos de uma pessoa e a famlia de
procriao, formado pelos cnjuges e filhos.
Da famlia de orientao derivam as preferncias e decises do consumidor em relao
religio, poltica, economia e uma noo de ambio pessoal, valor pessoal e amor. Mesmo
que o comprador no esteja mais interagindo com seus pais, sua influncia no comportamento
de compra pode ser significativa. Pais que moram com filhos adultos podem ter uma influncia
substancial.
O grupo familiar de procriao exerce uma influncia mais direta no comportamento de
compra diria. Nessa estrutura familiar, a deciso sobre o consumo pode ser da mulher, do

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marido, dos filhos ou pode ser uma deciso conjunta, processo que varia em funo do tipo de
produto. No entanto, comum a participao de vrios destes sujeitos no processo de
compra, cada um exercendo um papel diferente: iniciador (identifica a necessidade e coleta
informaes que ajudem na deciso); influenciador (pessoas cujas opinies so importantes e
influenciam o processo de compra); decisor (aquele que tem o recurso e autoridade para
determinar o produto e marca a ser comprada); comprador (a pessoa responsvel por acessar
o canal de venda e trazer o produto para casa); o usurio (as pessoas que utilizam o produto).
Para serem efetivas em seus esforos de venda, as empresas devem se comunicar com os
sujeitos envolvidos no processo de compra.
A forma como o grupo familiar se comporta em um processo de compra influenciada por
muitos fatores, entre eles a composio familiar e o tamanho da famlia, as condies
econmicas, os estgios do ciclo de vida familiar no qual se encontra.

Diferenas individuais ou fatores pessoas


1 - Recursos do consumidor: os profissionais de marketing precisam entender se os
consumidores possuem os recursos necessrios para comprar seus produtos, pois mais fcil
vender para pessoas com os recursos necessrios para concretizar a compra do que para
consumidores desprovidos destes recursos. Os recursos considerados chave so divididos em
trs grupos: recursos econmicos, recurso temporal e recurso cognitivo (capacidade de
processar e usar a informao).
O estudo do comportamento do consumidor tem demonstrado que existe uma relao
estreita entre renda familiar e a distribuio da renda entre as diferentes categorias de
produto (comida, roupas, moradia, educao, sade, recreao, e assim por diante). Com o
tempo e o desenvolvimento econmico do pas ou da renda familiar, os padres de gastam, se
alteram. Famlias com renda menor tendem a gastar uma proporo maior dos recursos
financeiros com comida e roupas. Com a melhoria dos padres de renda, as famlias tendem a
gastar mais com moradia e outros tipos de produto.
Embora consumidores com renda mais alta teoricamente possam comprar mais de tudo,
praticamente eles no conseguem faz-lo, pois fazer mais coisas exige um recurso adicional
tempo. Os estilos de tempo referem-se maneira como os consumidores alocam o seu tempo
entre as diversas atividades que necessitam desempenhar. Desenvolver produtos que facilitem

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a vida do consumidor e reduzem o tempo de compra e, s vezes, de consumo, pode favorecer


o aumento das vendas destes produtos pelo simples fato de torn-los acessveis a um nmero
maior de consumidores.
O ltimo grupo a ser considerado envolve os recursos cognitivos. Esse grupo compreende a
capacidade mental disponvel para empreender atividades de processamento de informaes
variadas. Os profissionais de marketing precisam conseguir a ateno dos consumidores e, no
mercado de hoje, tal tarefa pode ser difcil (ENGEL, BLECKWELL e MINIARD, 2000, p. 214). A
capacidade de uma pessoa para perceber e processar informaes limitada. Isto significa que
boa parte dos estmulos e informaes que os consumidores recebem ignorada. Portanto,
ganhar a ateno do consumidor um dos maiores desafios que um profissional de marketing
pode enfrentar, e isto s se mostra possvel se houver um entendimento dos fatores que
podem influenciar o foco da ateno.
2- Motivao e envolvimento: o processo de motivao ocorre quando uma necessidade
despertada e o consumidor deseja satisfaz-la. Uma vez ativada a necessidade, um estado de
tenso impulsiona o consumidor a tentar reduzir ou eliminar a necessidade (KOTLER, 2000).
Cada consumidor possui diversas necessidades que passam a ser um motivo para a ao,
quando o estado de tenso atinge um determinado nvel. O estado final desejado o objetivo
do consumidor, e o que impulsiona o consumidor ao ato da compra.
Entre as inmeras teorias de motivao desenvolvidas ao logo dos tempos, a pirmide ou
hierarquia das necessidades de Abraham Maslow uma das mais utilizadas pelos profissionais
de marketing. Em sua essncia, esta teoria diz que todas as pessoas nascem com um conjunto
de necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, de autoestima e realizao pessoal. Essas
necessidades so dispostas em uma hierarquia, em ordem de prioridade (importncia). As
pessoas tendem a satisfazer as mais importantes em primeiro lugar. Uma vez satisfeitas,
buscam satisfazer a prxima necessidade mais importante. Sendo assim, um homem que
apresenta necessidades fisiolgicas ativadas como a fome ou sono, no apresenta necessidade
de autorrealizao. Uma vez satisfeito em suas necessidades fisiolgicas, tender a perseguir
um novo objetivo. A teoria de Maslow est apresentada na figura 4.3.

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Figura 4.3. A Hierarquia de Necessidades de Maslow


Fonte: Administrao de Marketing (KOTLER, 2000).
Outras teorias so igualmente importantes na tentativa de explicar o comportamento
humano. Sigmund Freud faz consideraes importantes sobre a racionalidade do processo
decisrio do consumidor. Segundo ele, ningum consegue entender por completo suas
prprias motivaes, pois as foras que impulsionam o comportamento das pessoas so
basicamente inconscientes. Desta forma, a reao das pessoas aos atributos dos produtos
pode derivar de certas associaes e emoes que no podem ser facilmente justificados. Para
contornar essa dificuldade, os profissionais de marketing vm desenvolvendo e utilizando
diversas tcnicas para identificar os diferentes motivos que levam um consumidor a optar por
um determinado produto em detrimento de outro.
3 - Conhecimento: as empresas encontram dificuldade para vender um produto desconhecido
pelo consumidor, principalmente se existem outras opes que so mais familiares a ele. Por
isso, as empresas buscam constantemente desenvolver estratgias para divulgar informaes
que possam influenci-lo positivamente em relao aos seus produtos.
Desenvolver as estratgias adequadas para aumentar o nvel de conhecimento dos
consumidores exige que a empresa desenvolva uma compreenso completa do que os
consumidores sabem ou no sabem a respeito dos produtos. Ao identificar as lacunas no
conhecimento do consumidor em relao ao produto, a empresa pode agir no sentido de
inform-lo ou de esclarecer equvocos nas informaes que podem minar a atratividade do
produto.

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4 - Personalidade, valores e estilo de vida: O foco no mercado fez as empresas perceberem


que os consumidores so diferentes em suas necessidades e demandas e, a partir desta
constatao, elas passaram a considerar essas diferenas no desenvolvimento dos produtos e
dos esforos de marketing para disponibiliz-los e divulg-los. No entanto, atender de forma
individual s necessidades de um grande grupo de consumidores normalmente no se mostra
vivel. Para resolver esse problema, as empresas buscam identificar e atender necessidades
semelhantes apresentadas por um grupo razoavelmente grande de consumidores.
A considerao de variveis como valores, personalidade e estilo de vida podem ajudar as
empresas a encontrar grupos homogneos de consumidores que possam atender com maior
possibilidade de sucesso.
A personalidade definida como respostas consistentes a estmulos ambientais (...) o padro
particular de organizao que torna um indivduo nico e diferente de todos os outros. A
personalidade proporciona uma consistncia de respostas baseada em caractersticas
psicolgicas internas duradouras. (ENGEL, BLACKWELL e MINIARD, 2000, p. 283)
Toda pessoa tem uma personalidade distinta que influencia seu comportamento de compra e
que descrita em termos de traos, como autoconfiana, autonomia, sociabilidade,
amabilidade, resistncia, adaptabilidade e postura defensiva. Esses traos so comuns a
muitos indivduos, so relativamente estveis e exercem influncias universais sobre o
comportamento, independentemente da situao ambiental na qual o indivduo est inserido.
Portanto, a personalidade pode ser uma varivel til para analisar o comportamento do
consumidor, uma vez que os tipos de personalidade podem ser classificados com preciso e
existem fortes correlaes entre a personalidade do indivduo e suas escolhas de produtos,
servios e marcas. A ideia de que as marcas tambm possuem uma personalidade prpria,
refora esta teoria. O consumidor tende a escolher produtos, servios e marcas cuja
personalidade combine com a sua e cujos aspectos simblicos refletem a sua autoimagem
(real ou ideal).
O estilo de vida outra varivel muito utilizada para identificar grupos de consumidores que
apresentam comportamentos de compra semelhantes e tm forte impacto sobre muitos
aspectos do processo de deciso de compra. O estilo de vida, expresso nos padres a partir
dos quais as pessoas vivem e gastam tempo e dinheiro, se reflete em suas atividades,
interesses e opinies. Esses padres comportamentais influenciam a forma como vivem,
afetando suas necessidades, suas preferncias por diferentes marcas, a forma e o momento
em que o consumidor compra. Ao contrrio dos valores que so relativamente duradouros
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o estilo de vida muda mais rapidamente, em resposta s necessidades das pessoas de se


adaptarem e responderem a ambientes diferentes.
Os valores, assim como a personalidade e o estilo de vida, podem explicar por que os
consumidores se comportam de determinada maneira e preferem determinados produtos e
marcas em detrimento de outros. Os valores contemplam as crenas das pessoas sobre a vida
e delimitam o que consideram como comportamento aceitvel. Influenciam seus motivos e as
maneiras apropriadas para atingir suas metas. Dessa forma, determinam os desejos dos
consumidores e orientam suas escolhas.
5 - Atitude: assim como as empresas precisam saber se e o que os consumidores
conhecem de suas marcas e produtos, importante que elas identifiquem se e o que eles
gostam ou no gostam em relao a essas marcas e produtos. Isto porque, ao tomar suas
decises de compra, os consumidores optam por aquelas marcas, produtos e fornecedores
que so avaliados de maneira mais favorvel.
A atitude pode ser entendida como a avaliao geral que um consumidor desenvolve em
relao a determinadas marcas e produtos, o sentimento e o comportamento que adota em
relao a eles. Os indivduos desenvolvem suas atitudes por meio de suas experincias e da
interao com outras pessoas.
As atitudes predispem as pessoas a gostar ou no de um objeto, o que as aproxima ou as
afasta dele. Entend-las pode auxiliar a empresa a influenciar as opes dos consumidores.

Segmentao de mercado
Os consumidores so diferentes em seus motivos e comportamentos de compras, e o estudo
de seu comportamento auxilia a empresa a entender como as pessoas diferem em relao ao
processo de consumo. No entanto, no vivel financeiramente ou operacionalmente que a
empresa desenvolva estratgias baseadas no comportamento individual dos consumidores.
Como transformar essa dificuldade em oportunidade? Se a empresa for capaz de agrupar os
consumidores em segmentos relativamente homogneos em relao s suas preferncias e
desenvolver uma capacidade superior para atend-los, ela melhorar a sua posio
competitiva.

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Onde existem diferenas nas necessidades e desejos dos clientes ou em suas atitudes e
predisposies em relao s ofertas no mercado, existem oportunidades para segmentar o
mercado. (SAUNDERS e HOOLEY, 1996, p. 191)
Conceito
A segmentao de mercado consiste na diviso do mercado total em grupos menores e
relativamente homogneos (BOONE E KURTZ, 2009, p. 308)
Segmentao de mercado o processo de projetar ou caracterizar um produto ou
servio que exercer uma atrao especialmente forte para alguma subparte
identificvel do mercado total. (ENGEL, BLACKWELL e MINIARD, 2000, p. 461)

A segmentao de mercado a nica ou a melhor opo para todas as empresas? Embora o


ambiente de negcios atual nos leve a acreditar que sim, a resposta NO.
Em mercados onde existe farta demanda por produtos e servios, a adoo do marketing de
massa geralmente se mostra uma estratgia eficaz. Em muitos pases ainda possvel verificar
essa realidade, principalmente em economias em desenvolvimento. Nesses pases, fornecer
benefcios bsicos e funcionais a um preo baixo o suficiente, de maneira que as pessoas
tenham condies de pagar por eles, mostra-se bastante adequado. Por outro lado, em
mercados ou pases em que a maior parte dos consumidores j possui os produtos bsicos, o
marketing de massa tende a se mostrar menos eficaz e a necessidade de segmentar o mercado
torna-se maior.
Essa segmentao ajuda a empresa a compreender de forma mais profunda os seus
consumidores, suas preferncias e possveis respostas aos esforos de marketing, aumentando
a efetividade das aes de vendas e a eficincia dos custos relativos conquista de mercado.
Ao conhecer mais detalhadamente o mercado-alvo, fica mais fcil para a empresa acompanhar
seus concorrentes especficos e desenvolver respostas mais competitivas. Esses benefcios, no
entanto, podem ser penalizados, caso a empresa no gerencie seus custos com cuidado. A
pulverizao dos esforos em mltiplos mercados tende a aumentar os custos com marketing
e dificultar o processo de gesto.
Para minimizar os riscos envolvidos em uma estratgia de segmentao de mercado, a
empresa deve avaliar e escolher adequadamente os segmentos nos quais pretende atuar.
Quatro critrios auxiliam a empresa a realizar este processo:

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mensurabilidade: a empresa deve garantir que existam informaes suficientes e claras


sobre o tamanho do mercado (incluindo informaes sobre a natureza e o
comportamento dos consumidores que fazem parte deste mercado);
acessibilidade: os segmentos devem ser fceis de serem alcanados pelos canais de
distribuio utilizados pela empresa;
substancialidade: geralmente, quanto maior o mercado, mais atraente ele . Mercados
maiores permitem que a empresa otimize seus custos, aumentando a sua margem. No
entanto, algumas circunstncias tornam atraentes mercados menores, principalmente
quando a empresa consegue praticar preos maiores por uma caracterstica de produto
considerada muito valiosa pelos clientes;
congruncia: os segmentos devem apresentar similaridade das caractersticas e
comportamentos apresentados pelos membros do segmento. Quanto maior o nvel de
congruncia, mais homogneas sero as respostas dos consumidores daquele grupo aos
programas de marketing desenvolvidos pela empresa.

Bases para a segmentao


Muitas variveis podem ser utilizadas para segmentar um mercado. As empresas selecionam e
desenvolvem seus programas de marketing normalmente apoiadas em segmentos que
combinam mais de uma varivel. As mais comuns utilizadas para o processo de segmentao
so: geogrfica, demogrfica, psicogrfica e comportamental.
1- Varivel geogrfica: a segmentao geogrfica agrupa os consumidores com base no local
onde vivem. No varejo, ela pode ocorrer levando em considerao pases, estados, cidades,
bairros, ou regies (vizinhana). Acreditando que as pessoas realizam suas compras nos locais
prximos a sua moradia ou ao local onde trabalham, a estratgia da empresa consiste em
distribuir os pontos de venda de forma a aproxim-la dos clientes. A empresa pode optar
ento por atuar em uma, algumas ou em todas as reas geogrficas, tomando o cuidado para
adequar-se s variaes locais.

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Viso de Marketing
Festa no interior
Nesta ltima dcada, o Brasil presenciou um fenmeno econmico indito,
com reflexos diretos no ambiente de negcios: o crescimento do mercado
de consumo no interior do Brasil. Fora das nove maiores capitais, moram
sete de cada dez brasileiros, que j respondem por 61% da demanda de
alimentos, bebidas e artigos de higiene e limpeza produzidos em massa no
pas e, mantido o ciclo virtuoso da economia e o vigor de setores como o
agronegcio e a minerao, devem consumir cada vez mais.
O progresso do interior se materializa em consumo de todo tipo mas a
melhor notcia para as empresas que o potencial ainda imenso. Hoje,
132 milhes de pessoas moram fora das regies metropolitanas o
equivalente s populaes somadas da Itlia e da Alemanha.
Para uma empresa acostumada ao mercado brasileiro, conquistar o
consumidor do interior parece infinitamente mais fcil do que atrair
compradores na China, na ndia ou na Rssia. Mas um equvoco crer que
todos os brasileiros tm hbitos de consumo idnticos, independentemente
da geografia. Isso fica evidente ao se analisar como o consumidor do interior
lida com o crdito. A pesquisa da LatinPanel mostra que 29% dos
pagamentos a prazo so feitos com a arcaica caderneta. O uso de cartes de
crdito e cartes de lojas ainda exceo. O consumidor de pequenas e
mdias cidades mais conservador, diz Ana Cludia Fioratti, diretora da
LatinPanel. Sua renda menor que a do consumidor da cidade, mas ele
tambm gasta menos e poupa mais.
Parte das empresas que seguem rumo s entranhas do pas j percebeu as
adaptaes que precisa fazer na operao. No caso da Portobello, o plano
de expanso no interior foi iniciado h dois anos. As primeiras 25 lojas
inauguradas, embora menores, tinham o mesmo modelo das unidades de
cidades como So Paulo basicamente um showroom, onde clientes
conhecem os produtos da marca e os encomendam. O tempo mostrou que
o consumidor das cidades menores tem outras vontades e caractersticas.
Ele prefere pagar vista e quer levar a mercadoria na hora, diz Juarez
Leo, diretor da Portobello Shop, brao varejista da empresa. Para se
adaptar ao mercado, a empresa criou o Emprio Portobello, uma franquia
com estoque, rea de liquidao e visual mais popular. No interior, o hbito
de consumo mais simples, e o nosso modelo tradicional era visto como
elitista, diz Leo. Nos planos da Portobello para os prximos dois anos,
Sinop e Mossor esto entre as candidatas mais fortes a receber Emprios.
(STEFANO E PADUAN, 2008)

A anlise geogrfica constitui um processo simples para dividir o mercado em possveis


segmentos-alvo. De fato, caractersticas regionais podem impactar fortemente o consumo de
determinados produtos, mas em muitos casos, a varivel geogrfica por si s no suficiente
para delimitar segmentos com um nvel de congruncia alto.
2 - Varivel demogrfica: o agrupamento de pessoas a partir de variveis demogrficas leva
em considerao o sexo, a escolaridade, a renda, a idade, o tamanho e ciclo de vida da famlia,
a cor, a religio, entre outros fatores, como critrio de segmentao de mercado. Esse um
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critrio muito usado, uma vez que as variveis demogrficas so facilmente verificadas e
medidas. No entanto, nem sempre estas variveis esto relacionadas com as necessidades e os
comportamentos de compra dos consumidores.
Muitos pases possuem estudos estatsticos muito bem estruturados sobre as populaes e
suas caractersticas demogrficas, o que favorece e facilita o trabalho das empresas na
localizao e na avaliao dos segmentos quanto a sua substancialidade e acessibilidade (no
Brasil, veja o site www.ibge.gov.br ).
3 - Varivel psicogrfica: a segmentao psicogrfica se pauta pela diviso dos consumidores
em funo da classe social qual pertencem, ao estilo de vida que demonstram e s suas
caractersticas de personalidade. Pessoas do mesmo grupo demogrfico ou que residem em
uma mesma regio ou cidade podem apresentar perfis psicogrficos diversos. Embora
compartilhem caractersticas comuns quanto idade, sexo, estado civil ou bairro onde moram,
considerando unicamente estas variveis, os profissionais de marketing no podem explicar os
motivos que levam uma pessoa a optar por um ou outro produto. A anlise psicogrfica, por
sua vez, levanta as caractersticas emocionais e comportamentais que justificam um
determinado comportamento.
A maior parte das pesquisas e trabalhos que envolvem critrios psicogrficos utiliza variveis
estilos de vida, personalidade, valores e tendncias.
Alguns autores citam o sistema de segmentao psicogrfica denominado VALS (valores e
estilo de vida), como uma abordagem eficiente no agrupamento por estilo de vida. O estudo
desenvolvido e comercializado pela SRI Consulting Business Intelligence considerado um dos
mais significativos na rea de segmentao por estilo de vida. O estudo classificou os
consumidores em oito grupos principais, de acordo com suas caractersticas demogrficas e
psicogrficas, conforme demonstrados no Quadro 4.1.
INOVADORES
Pessoas bem sucedidas, sofisticadas, ativas e independentes, com esprito de liderana e
grande autoestima. Suas compras frequentemente refletem gosto apurado por produtos e
servios de luxo.
CONSCIENTES
Pessoas maduras, satisfeitas, reflexivas e motivadas por ideais, que valorizam a ordem, o
conhecimento e a responsabilidade. Buscam durabilidade, funcionalidade e valor nos
produtos.
EMPREENDEDORES
Pessoas orientadas para o sucesso na carreira e para o trabalho, que valorizam o consenso e a
estabilidade. Favorecem produtos de prestgio que demonstrem o sucesso alcanado em seu
crculo social.
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EXPERIMENTADORES
Pessoas jovens, entusiastas e impulsivas, que buscam variedade e excitao. Gastam grande
parte de sua renda em roupas, entretenimento e socializao.
CRDULOS
Pessoas conservadoras, convencionais, com crenas concretas. So comprometidas com a
famlia e, como consumidoras, favorecem produtos nacionais e marcas estabelecidas.
LUTADORES
Procuram ter estilo, gostam de diverso e se preocupam com a aprovao dos outros. Tm
poucos recursos econmicos, mas gostam de produtos que imitem os adquiridos por quem
tem mais posses.
BATALHADORES
Prticos, autossuficientes, vivem em um contexto tradicional de famlia, trabalho e lar.
Favorecem produtos bsicos, prticos e funcionais.
SOBREVIVENTES
Pessoas mais velhas, resignadas, passivas, que veem as mudanas com preocupaes. So
fiis s suas marcas favoritas.
Quadro 4.1 Estilo de Vida VALs
Fonte: adaptado de Kotler, 2000
4 - Comportamental: na segmentao por critrios comportamentais, os consumidores so
agrupados segundo seus conhecimentos, atitudes, uso e respostas a um produto. Inmeras
so as variveis utilizadas na segmentao comportamental, entre elas as ocasies de uso de
um produto (os consumidores podem ser classificados em relao ocasio em que sentem
uma necessidade, adquirem ou usam determinado produto); benefcios procurados; status do
usurio (no-usurio, ex-usurio, usurio potencial, usurio iniciante e usurio regular); ndice
de utilizao (light-user, medium-user, heavy-user); estgio de prontido (nvel de
conhecimento e interesse demonstrado pela compra de um determinado produto ou marca);
status de fidelidade (fiis convictos, fiis divididos, fiis inconstantes, infiis) e atitude em
relao ao produto (entusiasta, positiva, indiferente, negativa, hostil).

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UNIDADE 5
Criando Clientes Fiis: O Marketing de Servios e de Relacionamento
O contexto dos negcios propicia o surgimento de um consumidor cada vez mais exigente e
menos fiel. A lealdade dos clientes a determinadas marcas vem diminuindo sensivelmente na
medida em que eles percebem a proliferao da oferta e a similaridade entre os produtos.
Hoje o mercado regido pelo comprador e no mais pelo vendedor. Assim, as empresas tm
se empenhado continuamente em criar valor para seus clientes.
A empresa deve trabalhar arduamente para entender as necessidades do cliente e ento
traduzi-las em novos produtos e servios. O objetivo desenvolver o produto correto para
atender quelas necessidades no somente uma verso melhorada dos produtos dos
concorrentes (OHMAE, 1998, p. 76). O marketing de relacionamento surge como uma
estratgia eficaz para a criao de valor para o cliente.
Conceito
Marketing de Relacionamento o processo contnuo de identificao e criao de
novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefcios
durante uma vida toda de parcerias. (GORDON apud BOGMANN, 2002, p.24)

Embora o tradicional marketing voltado para as massas tambm gere valor para os clientes,
esse processo difere muito, se analisado sob a perspectiva do relacionamento. No marketing
de massa o valor para o consumidor criado a partir da fbrica ou dentro do escritrio,
atravs do desenvolvimento de produtos e servios bsicos e funcionais que so
posteriormente vendidos aos consumidores. A principal funo do marketing neste sistema
distribuir valor. No marketing de massa os clientes so annimos e a meta fazer com que
escolham uma marca entre as outras marcas concorrentes no mercado. Esse enfoque define
uma relao um tanto conflituosa entre clientes e empresa, uma vez que a empresa tenta
persuadir o cliente a comprar no exatamente o que ele deseja, mas o produto que ela tem
para oferecer.

Viso de Marketing
O custo de ignorar o cliente
A Volks custou a enxergar um problema que os consumidores perceberam
logo aps o lanamento do FOX, e agora corre contra o tempo para

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preservar a sua imagem. Na poca, a empresa foi notificada por um cliente


que, ao soltar o encosto do banco para rebater o assento, foi ferido a ponto
de perder um dos dedos. A empresa decidiu no agir naquele momento, por
considerar o acidente um caso isolado. Ignorar um cliente, por si s, j se
mostrou uma atitude equivocada.
Questionada, a empresa argumentou que as regras corretas para o
rebatimento dos bancos constavam no manual do proprietrio,
demonstrando um grande desconhecimento acerca de seu pblico. A
empresa insistiu na argumentao de que o problema era dos clientes, que
no souberam acionar o dispositivo corretamente.
Vinte e dois acidentes depois e uma grande presso dos consumidores e da
sociedade, fizeram a empresa repensar sua deciso. No entanto, o desgaste
da imagem da empresa j era considerado inevitvel pelos especialistas da
rea. O carro que havia sido o terceiro mais vendido nos primeiros trs
meses de 2007, caiu para quinta posio no mesmo perodo de 2008.

Na perspectiva do marketing de relacionamento, a criao de valor para os clientes no se


realiza em fbricas, mas ocorre atravs do relacionamento, da interao entre a empresa e
seus consumidores e na possibilidade da descoberta efetiva do que o cliente considera valor. O
foco do marketing deixa de ser distribuir produtos e passa a ser dar apoio ao processo de
consumo. Neste sistema, o cliente participa ativamente do processo de criao de valor ao
lado da empresa, o que dificulta o surgimento de conflitos.
De forma objetiva, marketing de relacionamento significa incluir o cliente no processo de
criao de valor trazendo-o para dentro da organizao, garantindo que suas necessidades e
expectativas sejam atendidas. Significa criar, manter e acentuar slidos relacionamentos com
os clientes e outros pblicos, utilizando para isso vrias tcnicas e processos de marketing,
vendas, comunicao e cuidado com os clientes. Tudo isso permite que a organizao
identifique clientes de forma individual e nominal, criando um prolongado relacionamento
entre a empresa e seus clientes, de forma bem administrada, e garantindo benefcios para as
duas partes. O marketing de relacionamento baseia-se na gesto do relacionamento com cada
consumidor.

Viso de Marketing
O cliente constri a beleza
Na era da internet e das redes sociais, os blogs exercem um papel
fundamental na construo ou destruio de marcas. Mesmos sem serem
convidados, os consumidores passam a participar do desenvolvimento e
divulgao de produtos.

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Embora ainda no possua um blog, a empresa O Boticrio uma das que


mais acreditam em sua fora, pois acredita que este um terreno frtil para
a interao com os clientes. Ela possui um sistema que monitora em
detalhes tudo o que falado e publicado sobre a empresa nos diversos
canais redes de relacionamento como Orkut, fruns e blogs.
De posse destes dados, a empresa os utiliza para estabelecer contato com
os consumidores, desenvolver ou melhorar produtos. Segundo Srgio
Augusto Rolim Valeixo, Gerente de Relacionamento com os clientes, muitas
vezes as empresas no se do conta do valor das informaes que correm
nestes meios.

Em sua essncia, o marketing de relacionamento no pode ser estabelecido apenas porque a


empresa o diz fazer. A empresa precisa acreditar nisso e tornar seus esforos orientados para o
relacionamento, garantindo que o cliente perceba isso. A orientao para o relacionamento
tem que ser traduzida em atitudes.
O principal objetivo do marketing de relacionamento reter clientes (VAVRA, 1992. p. 45) (...)
e obter um valor pleno de durao de cada cliente. O segundo objetivo aumentar o valor de
durao de cada cliente e manter essa durao crescente ano aps ano. O terceiro objetivo
usar os lucros excedentes do sucesso nos dois primeiros objetivos para custear a conquista de
novos clientes a um custo mais baixo. O objetivo em longo prazo a sobrevivncia e o
crescimento rentveis (VAVRA, 1992, p. 36).
Para cumprir esses objetivos, a essncia do fenmeno do relacionamento o processo de
interao com os clientes, que propicia compras continuadas, vendas cruzadas e mais
oportunidades de relacionamento, alimentando um crculo virtuoso.
As empresas que praticam o marketing de relacionamento desenvolvem melhores habilidades
para compreender, atrair e manter clientes. Demonstram estar alinhadas com seus mercados
presentes e futuros, sendo que todas as pessoas e reas dentro da organizao esto
impregnadas dessa concepo.
A finalidade , primeiramente, a atrao e satisfao dos consumidores como meio para se
obter a manuteno de seus principais clientes. O lucro visto como consequncia de opes
estratgicas saudveis que visam ao desenvolvimento da fidelidade dos clientes atravs do
estabelecimento de uma relao de confiana mtua, compromissos e intensa comunicao.
Por que o marketing de relacionamento tem se mostrado uma estratgia to importante e
cada vez mais comum?
Os consumidores perceberam que o contato com a empresa no precisa terminar mais no
processo de compra. A compra torna-se apenas o primeiro passo do processo. O cliente sente
Administrao de Marketing| MBA UNA | 58

a necessidade de manter uma relao continuada com a empresa, mesmo aps o trmino do
processo de compra, criando uma maior sensao de segurana em relao compra
realizada. Quando o produto adquirido um item importante para o consumidor ou
representa um valor considervel em relao ao seu oramento, a continuidade da relao
com a empresa se mostra ainda mais importante. Como a empresa pretende contar com novas
oportunidades de negcios com o cliente, ela investe na interao ps-venda, ou no chamado
ps-marketing. Neste contexto, o ps-marketing torna-se um elemento fundamental do
processo de negcios da empresa.
Mas o que o ps-marketing? Consiste em uma estratgia de longo prazo cujo objetivo
assegurar a satisfao do cliente, garantindo que este tenha adquirido o produto adequado s
suas necessidades e gerando novas oportunidades de vendas futuras. o processo de
expanso do produto atravs da agregao valor/servios.
O crescimento de interaes com os clientes, proporcionado pelas atividades de psmarketing, faz com que um nmero maior de pessoas dentro da organizao se relacione com
ele. Desta forma, a responsabilidade pelo cliente e pela sua satisfao distribui-se por
diferentes pessoas, funes e departamentos dentro da empresa, escapando aos limites dos
departamentos de marketing. A satisfao e manuteno de clientes, mais uma vez, torna-se
responsabilidade de todos.
Com a mudana da extenso e da importncia da atividade de relacionamento com os clientes,
o grande desafio das organizaes est em desenvolver em todas as pessoas, em todos os
nveis, a capacidade de utilizar as informaes disponveis para produzir servios orientados e
adequados s necessidades do consumidor. Essa a essncia da grande mudana provocada
pelo marketing de relacionamento. uma mudana de capacidade, de mentalidade e de
cultura.

O processo do relacionamento
Praticar o marketing de relacionamento envolve algumas etapas:
1. pesquisar o mercado para identificar clientes que sejam potencialmente lucrativos para
um primeiro contato;

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2. estabelecer um primeiro contato com o consumidor (captura de clientes), de forma que o


relacionamento seja iniciado;
3. manter o relacionamento existente com os clientes valiosos para a organizao e que
pretendem continuar fazendo negcios com a empresa;
4. aprofundar o relacionamento com o cliente atravs da prestao de servios e da venda de
novos produtos;
5. restabelecer o relacionamento com aqueles clientes que desejam deixar a organizao
(quando de interesse da organizao).
O relacionamento com o mercado demanda que a organizao desenvolva uma capacidade
mais elevada para compreender, atrair e manter clientes. O desenvolvimento dessa
capacidade depende da gesto de trs elementos-chave: a cultura; as aptides especficas
para ler, compreender e relacionar-se com o mercado; e o desenvolvimento de uma estrutura
compatvel com a orientao para o relacionamento.

Cultura

Conceito
Cultura organizacional tem sido defendida como os valores e crenas compartilhados
que ajudam os indivduos a entenderem o funcionamento organizacional e assim
proveem a eles normas de comportamento na organizao. (DESHPANDE e WEBSTER
apud SLATER, 2001, p. 03)
Segundo Vavra (1992, p. 276), a cultura organizacional composta por valores, crenas e
papis compartilhados pelos empregados. Ela construda por processos formais (a partir de
treinamento e descrio de tarefas) e por processos informais (o modo de conduta existente
entre os funcionrios, que no desencorajado ou incentivado pela administrao). Para
desenvolver a orientao para o mercado, a empresa precisa desenvolver uma cultura
orientada para fora, tanto por processos formais quanto informais, onde os comportamentos e
valores enfatizem a entrega de valor superior aos clientes e a busca constante por novas
fontes de vantagem competitiva. Em uma empresa orientada para o mercado, o foco na
entrega de valor superior ao cliente deve impregnar tudo e todos.
Como desenvolver uma cultura voltada para o mercado e para o relacionamento?

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A adequao da cultura para o relacionamento pode ser feita atravs da redefinio de cinco
princpios operacionais:
1- oua, compreenda e responda aos clientes: desenvolva ferramentas de banco de dados
capazes de entender as necessidades dos clientes, entender seus comportamentos e
prever suas tendncias comportamentais;
2- defina um servio superior e estabelea uma estratgia de servio, comunicando, de forma
constante e intensa, este compromisso a clientes e funcionrios;
3- estabelea padres e medidas de desempenho centradas no cliente;
4- selecione, treine e encarregue funcionrios para trabalhar junto aos clientes na entrega de
valor superior. Envolva os funcionrios no processo e delegue a eles responsabilidade;
5- reconhea e recompense as realizaes, reforando o compromisso com os clientes.

Aptides especficas para ler, compreender e relacionar-se com o mercado


O desenvolvimento de aptides especficas para sentir o mercado permite que a organizao
antecipe continuamente os riscos e oportunidades existentes no ambiente, adotando sempre
uma estratgia proativa, propiciando condies para que a organizao crie e mantenha
relacionamentos duradouros com seus clientes.
Sentir o mercado implica manter constantes pesquisas, buscando a identificao de tendncias
e oportunidades de mercado. Pressupe uma anlise cuidadosa das aes dos concorrentes,
levando em considerao no somente produtos e participao de mercado, mas tambm os
valores, atitudes e processos gerenciais. Pressupe ouvir constantemente o pessoal da linha
de frente, que lida diretamente com os clientes e esto em contato com suas reclamaes e
sugestes.

Estrutura
Desenvolver uma estrutura que possibilite que a organizao inteira antecipe mudanas nas
exigncias dos clientes e nas condies do mercado outro ponto relevante a ser trabalhado.
A estrutura o elemento que integra os demais elementos de uma empresa orientada para o

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mercado cultura, aptides e processos proporcionando que a empresa alcance o sucesso


atravs do perfeito alinhamento desses elementos.
A estrutura de uma empresa orientada para o mercado possui foco estratgico, de forma a
oferecer valor mais elevado ao cliente, e garante que todas as atividades e investimentos
funcionais faam parte do modelo operacional dominante centrado no mercado (DAY, 2001,
p. 25).
A estrutura orientada para o mercado tambm possui coerncia de fatores, garantindo que
seus elementos, cultura, aptides e processos se complementem. Por fim, a estrutura deve ser
flexvel, capaz de adaptar-se constantemente s mudanas no mercado, gerando respostas
velozes.

Desenvolvendo a capacidade de relacionamento


A fim de garantir o desenvolvimento da capacidade de relacionamento, a organizao deve
cumprir algumas etapas.
a. Engajar toda a organizao mentes e coraes. Esta etapa consiste em mostrar
organizao que a reteno funo de todos, derrubando o mito de que a soluo de
problemas e a reteno de clientes so responsabilidades de reas ou pessoas
isoladas. Todos devem responsabilizar-se por estas interaes.
Para que isto seja possvel, fundamental que a delegao de autoridade e responsabilidade
dentro da organizao seja revista e ajustada, de forma a permitir de fato o engajamento de
todos nesse processo. fundamental tambm que isso seja acompanhado de uma reviso
profunda dos processos falhos, pois eles funcionam como ralos por onde escapam os recursos
da organizao que, de outra forma, seriam destinados aos clientes.
A necessidade de gerar o compromisso de todos da organizao para com a reteno do
cliente pode ser obtida com aes simples atravs da promoo/divulgao das pequenas
vitrias obtidas ao longo do processo. Estabelecer objetivos muito ambiciosos pode tornar-se
uma armadilha, pois torna os resultados longnquos. Assim, saudvel que a organizao no
objetive a perfeio e aceite o erro, desenvolvendo processos focados na resoluo de
problemas de clientes. Pesquisas da Technical Research Assistance Programs (FURLONG, 1994,
p. 15) sugerem que um cliente cujo problema foi resolvido poder se mostrar mais leal do

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que o cliente satisfeito com um bom servio comum. Neste processo, o cliente precisa de
acompanhamento constante, sendo fundamental manter contato com ele qualquer tipo de
contato. Programas de cross selling so ideais, pois quanto mais produtos um cliente possuir,
menor a probabilidade de ele trocar a empresa por outro fornecedor.
O envolvimento da alta administrao tambm essencial nesta etapa, pois aumenta o
envolvimento dos nveis inferiores tanto pelo exemplo quanto pela autoridade. Algumas
atitudes so importantes. Alm do achatamento da estrutura e, consequentemente, a
atribuio de maior autonomia a todos, reformular o sistema de recompensas visando reforar
esse envolvimento pode mostrar-se muito eficaz, assim como comunicar constantemente as
novas diretrizes e estimular a proatividade atravs do desenvolvimento de sistemas de
incentivo adequados.
1- Ajustar a estrutura organizacional: todos os elementos da organizao influenciam a
forma como a organizao funciona e as pessoas comportam-se. Para alterar a aptido
da organizao para o relacionamento, cada elemento da estrutura deve ser revisto e
reajustado. A empresa precisa rever seu processo de delegao de autoridade, uma vez
que as pessoas vo precisar de maior autonomia para que o processo de
relacionamento seja bem sucedido;
Marketing de relacionamento requer um compromisso organizacional para com as tcnicas
de ps-marketing (...) improvvel que isso ocorra facilmente em uma estrutura
organizacional convencional. De fato, uma das piores decises possveis instruir programas
de ps-marketing sem funcionrios ou recursos adequados para apoiar as atividades
envolvidas. Agir dessa forma arriscar-se a desapontar os clientes substancialmente ou ser
vista como empresa que age com falta de sinceridade. Provavelmente, melhor no iniciar
programas de ps-marketing do que dar os primeiros passos e fracassar no acompanhamento
correto de cada cliente (VAVRA, 1992. p. 255).
2- Fazer da aprendizagem uma prioridade: sempre existem melhores formas de se fazer as
coisas. Para obter a melhoria constante, a empresa precisa mergulhar em um processo
de aprendizado contnuo.
3- Atualizar e manter bancos de dados: o relacionamento desenvolve-se a partir do
conhecimento, e o banco de dados a ferramenta correta para proporcionar o
conhecimento necessrio sobre os clientes. No entanto, o processo de manuteno
desse recurso complexo, dada a velocidade com que ele se deteriora. Empresas que
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desenvolvem relacionamento com seus clientes dependem mais do banco de dados,


mas, por outro lado, possuem melhores condies de mant-lo atualizado e funcional.
4- Desenvolver a interatividade: interatividade e relacionamento so quase sinnimos. O
dilogo ajuda a empresa a aprender sobre o cliente e a desenvolver uma proposta de
valor que se apoie em informaes descritivas a seu respeito. Assim, manter canais de
comunicao constantemente abertos para os clientes fundamental para o marketing
de relacionamento.
Dos cinco pontos apontados anteriormente, talvez o mais relevante seja construir um
conhecimento profundo do cliente e disseminar esse conhecimento por toda empresa. Isto se
torna possvel atravs de uma estratgia consistente de banco de dados, desenvolvido
adequadamente ao conhecimento das necessidades do relacionamento.
A tecnologia oferece suporte ao novo modelo de negcio e possibilita o desenvolvimento de
uma infraestrutura estratgica com informaes eficientes. A tecnologia funciona como uma
plataforma para transformar os dados em conhecimento (BROWN, 2001, p. 35).
A tecnologia de banco de dados propicia a formao de uma memria digital sobre os clientes,
capturando suas informaes, analisando-as e ajudando a empresa a definir o estilo de
relacionamento a ser desenvolvido com cada cliente da organizao. Permite ainda que todos
na empresa tenham acesso s informaes coletadas, orientando o tratamento a ser dado a
cada cliente.
O registro das interaes com os clientes e a construo de uma memria sobre cada um
individualmente propiciam a gerao de relaes de aprendizado. Cada vez que o cliente
interage com a empresa, esta aprende um pouco mais sobre ele, entendendo melhor suas
necessidades e gostos.
Mas, o que um banco de dados adequado? , sem dvida, aquele que antecipa as principais
necessidades de informaes da empresa. flexvel e permite mudanas de forma facilitada.
No um banco de dados grandioso, mas sob medida para as necessidades da empresa e que
entra em operao em um prazo relativamente curto, trazendo resultados em curto prazo. E,
finalmente, um instrumento de trabalho de acesso facilitado, uma vez que todos na
organizao devem utiliz-lo.

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Para operacionalizar esse processo, os sistemas de gesto do relacionamento (conhecidos


como CRM) so divididos em trs grandes blocos, cada um desempenhando uma funo
especfica:
1- CRM analtico: determina quais so os clientes que devem ser priorizados pela empresa.
Os clientes so diferentes em seu valor para a empresa e em suas necessidades. O CRM
analtico permite que sejam identificados e selecionados os clientes de maior valor para a
empresa e os clientes de maior potencial. composto pelo Data Warehouse e Data Mart ;
2- CRM operacional: so os sistemas em operao nos centros de contato com os clientes,
por exemplo: sistemas de automao da fora de vendas (SFA), centro de interao com
clientes (CIC ou SAC), sites de comrcio eletrnico. Muitas vezes a implantao desses
sistemas pouco ou nada tem a ver com as necessidades ou convenincias dos clientes,
embora, se bem implementadas, possam trazer benefcios reais para estes. Mas o que
ocorre que o objetivo das empresas, ao implantarem essas solues, resume-se
racionalizao e otimizao dos processos da empresa, no existindo foco no cliente;
3- CRM colaborativo: so os sistemas de interao com os clientes Ura, conferncias via
Web, e-mail (gerncia de respostas), fax, etc.

A estratgia do relacionamento
Do ponto de vista do negcio, o conceito de gesto do relacionamento constitui-se de quatro
reas essenciais:
1- Gerao de oportunidades ou busca de clientes em potencial: procura de novos clientes
utilizando-se para isto principalmente das tcnicas de segmentao (com base nas
necessidades dos prospects) e seletividade (visando identificar quo lucrativo o prospect
para a organizao).
2- Execuo e incentivo de negcios ou reconquista de clientes: processo que visa
convencer o cliente a permanecer na organizao quando este est pronto para
abandon-la (interromper o servio). Das quatro categorias, a reconquista a que exige
maior sensibilidade com relao ao tempo.

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3- Consolidao de vendas ou Cross-selling/Up-selling: constitui a oferta de novos


produtos ou up grade de produtos j consumidos por um cliente em particular. A
natureza da oferta depende do segmento da necessidade do cliente.
4- Fidelizao do cliente: visa evitar que este abandone a organizao e utiliza para isto
trs elementos essenciais: segmentao com base no valor, segmentao com base nas
necessidades do cliente e dispositivos de previso de desistncia. Essa a rea de maior
dificuldade de mensurao por parte da empresa.
Para executar com xito essas tarefas, fundamental um dilogo coerente com o cliente,
independentemente do canal de contato escolhido por ele. indispensvel que toda a
empresa realize um discurso uniforme e, por isso, o arsenal tecnolgico e informacional
assume importncia to intensa. Porm, os sistemas de CRM por si no so suficientes para
proporcionar a integrao da empresa frente ao objetivo de relacionamento com o cliente:
fundamental o envolvimento das pessoas responsveis por ele.
A informao tambm assume um papel estratgico, visto que ela o centro de todo o
processo de relacionamento com o cliente. A maior dificuldade no est na tecnologia nem no
papel operacional da implementao, mas na qualidade da informao que se tem a respeito
do cliente: comum o empresrio achar que tem um dado importante sobre o cliente
quando, na verdade, est longe disso. Se no h informao, no h relacionamento. Ningum
comea a se relacionar com algum que no conhece. (TRONCHIN, 2000, p.11)
A chave para prolongar a liderana competitiva usar as informaes dos clientes em um
nvel granular quanto mais detalhes, melhor (BROWN, 2001, p. 21). Estas informaes
detalhadas, obtidas de inmeras fontes, no estaro disponveis para os concorrentes e
implicaro na transformao da organizao em um empreendimento inteligente para o
mercado. O empreendimento inteligente comea com uma viso centrada no cliente, cria
uma estratgia centrada nessa viso e monta processos e sistemas que sustentem e
implementem essa estratgia por toda a organizao. A organizao desenvolve novas
competncias centrais e novas medidas de desempenho que guiam melhorias e estratgias
contnuas (BROWN, 2001. p. 21).
Oito fatores devem ser observados em um processo de implantao da estratgia de
relacionamento:
1- o comprometimento dos principais executivos (conforme mencionado anteriormente),
com a misso de criar a viso e comunic-la para toda a organizao;
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2- o entendimento da cultura, em termos de prontido e habilidade para a mudana:


importante entender como e quanto as mudanas nos processos operacionais e de
negcio vo afetar as pessoas para que elas no se sintam ameaadas e trabalhar junto a
todas as pessoas da organizao, mostrando a importncia do projeto e evidenciando os
impactos gerados e como eles sero tratados;
3- as mudanas dos processos de negcio da empresa, que devem ser alterados de forma a
serem coerentes com a nova estratgia e com a nova tecnologia. Nem sempre as
empresas conseguem compreender as implicaes da mudana que esto adotando, o que
ocasiona dificuldades operacionais posteriormente. importante que seja designada uma
equipe de projetos, que entenda detalhadamente quais sero os impactos nos processos
de negcio e redesenhe esses processos;
4- o gerenciamento das expectativas e a comunicao da inteno do projeto: a empresa
deve promover encontros onde so discutidas a importncia do novo processo e a
profundidade das mudanas dele decorrentes;
5- a escolha de uma equipe de gerenciamento adequada: deve ser montada uma equipe
multifuncional, com elementos das mais diversas reas da empresa, para que todas as
reas envolvam-se com o projeto;
6- os executivos devem proporcionar o suporte necessrio ao programa: uma liderana ativa
pode definir o sucesso ou fracasso do projeto;
7- o treinamento de todos os envolvidos: as pessoas precisam aprender os novos modos de
operao, bem como conhecer o sistema como um todo. Isto permite que elas entendam
mais profundamente a essncia da nova estratgia, criando envolvimento e
comprometimento com o projeto;
8- a conduo da mudana: importante verificar constantemente se as pessoas esto
envolvidas.

Avaliando a estratgia do relacionamento


Os vendedores de software e consultores de marketing de relacionamento afirmam que os
melhores clientes so os leais. O custo de servi-los menor, eles normalmente concordam em
pagar preos mais altos que outros consumidores e, normalmente, trabalham a favor da
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empresa atravs da propaganda boca a boca. Assim, a consequncia inevitvel da fidelizao


de clientes o aumento da lucratividade, correto? Isto nem sempre verdade, embora muitos
executivos estejam assumindo essas afirmativas como dogmas.
Atravs de estudos que buscavam correlacionar lealdade e lucratividade, descobriu-se que a
relao entre essas duas variveis muito mais fraca do que se supunha. Descobriu-se
pequena ou nenhuma evidncia que sugerisse que os consumidores que compravam
repetidamente da empresa eram necessariamente mais baratos de serem atendidos, menos
sensveis a preo ou particularmente eficientes em trazer novos negcios para a organizao
(REINARTZ e KUMAR, 2002, p. 5).
Embora poucas pesquisas tenham sido realizadas sobre os critrios de avaliao das iniciativas
de relacionamento, sabe-se que muitas empresas falham em suas iniciativas. A crena nas
premissas citadas acima e a falha na definio de mtricas que avaliem corretamente os
ganhos obtidos com as iniciativas de relacionamento podem estar fazendo com que as
organizaes desperdicem enorme volume de dinheiro.
Mas a estratgia de fidelizao de clientes no lucrativa para a organizao? Segundo
Reinartz e Kumar (2002), aps pesquisa realizada junto a quatro empresas, o coeficiente de
correlao encontrado entre as variveis foi de fraco a moderado.
Aps estudo de cada uma das premissas que embasam a fidelizao de clientes, concluiu-se
que elas no apresentavam fundamentos. Vrios advogados do CRM afirmam que atender
clientes fiis custa menos para a organizao, uma vez que o custo para a conquista daquele
cliente amortizado por um grande nmero de transaes e que, por ele estar familiarizado
com a organizao, os custos com a resoluo de dvidas ou problemas menor. O que se
verificou na prtica, no entanto, que o custo para se manter o relacionamento com clientes
de forma individual muito alto, e que clientes fiis sabem o seu valor para a organizao e
costumam pressionar por melhores servios, o que gera custos para a empresa. Eles esperam
algo em troca de sua fidelidade.
Com relao segunda premissa, que afirma que os consumidores fiis esto dispostos a
pagar preos mais altos pelos produtos e servios da empresa fornecedora, tambm no
foram encontrados indcios de que ela seja verdadeira. Aqueles que compram sempre,
principalmente em situaes que envolvem altos valores, pressionam por preos melhores e
normalmente pagam preos entre 5% a 7 % menores em alguns casos. Assim, clientes fiis so

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na realidade mais sensveis a preo que os clientes ocasionais. Pesquisas constantemente


mostram que os clientes fiis merecem melhores preos.
Finalmente, a terceira premissa tambm no se mostrou to determinante, pois a relao
entre longevidade do cliente e propenso para realizar propaganda boca a boca tambm no
se mostrou forte.
Todos esses dados no significam que a estratgia da lealdade no seja uma boa estratgia.
Muitas vezes a nica estratgia possvel. No atual estgio competitivo, difcil para as
organizaes construrem vantagem competitiva baseada em produtos, a no ser que a
empresa possua domnio tecnolgico ou vantagens de reserva de mercado, situaes que no
so muito comuns. No entanto, fundamental que as empresas questionem as premissas que
suportam tais estratgias, criando suas prprias mtricas em funo de seus objetivos.
As razes pelas quais a relao entre lealdade e lucratividade fraca tm a ver com os
mtodos que as organizaes utilizam para definir quando manter ou no manter o
relacionamento com clientes. Normalmente o fazem analisando a frequncia de compras dos
clientes e quanto eles gastam. Mas a deciso de continuar investindo no consumidor precisa se
basear na sua lucratividade e no na receita que ele gera. Ou seja, fundamental definir os
parmetros, os indicadores corretos para selecionar adequadamente aqueles clientes com os
quais vale a pena manter o relacionamento.
A evoluo das iniciativas de CRM passa por trs estgios distintos. O estgio no qual a
empresa encontra-se determina a forma como ela trata seus clientes, os elementos que
caracterizam o sucesso da iniciativa e define os sistemas mais apropriados para a mensurao
dos resultados. No Estgio I a aquisio de clientes o enfoque principal. O Estgio II foca a
reteno dos clientes conquistados durante o primeiro estgio. Finalmente o Estgio III
caracterizado pela dependncia do cliente em relao empresa, e nesse estgio que o
atendimento estratgico ao cliente torna-se cultura e prtica em toda a organizao.
O conceito de sucesso varia em funo do estgio em que a empresa se encontra e as medidas
de fidelidade utilizadas devem variar em funo desse estgio. No estgio I, de aquisio de
clientes, o sucesso configura-se atravs do volume de clientes conquistados, dada uma
segmentao especfica. As medidas de desempenho devem enfocar as transaes do cliente
como mudana de posio, sendo a lucratividade medida atravs da margem de lucro do
produto adquirido.

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No estgio II, caracterizado pelo esforo para a reteno de clientes (tanto no que se refere
reconquista quanto s atividades de Cross-selling e Up-selling), o sucesso depende da
quantidade de produtos adquiridos e da fidelidade do cliente. A medida focada no
relacionamento o ndice de satisfao do cliente e a medida de lucratividade passa a ser o
gasto pessoal, ou a proporo de gastos frente ao potencial do cliente.
No terceiro e ltimo estgio atendimento estratgico ao cliente as normas do valor do
cliente confundem-se com as da empresa. A medida de lucratividade baseia-se na durao do
relacionamento (LTV Life Time Value ou tempo de vida do cliente na empresa).
Este estgio considerado o mais avanado (e final) no processo de implementao do
marketing de relacionamento e tem como critrio absoluto de sucesso a fidelidade do cliente,
medida atravs do LTV. Definimos fidelidade como um compromisso forte em recomprar ou
repatrocinar um produto ou servio preferido consistentemente no futuro, apesar das
influncias circunstanciais e tentativas de marketing que podem acarretar um comportamento
de troca (BROWN, 2001, p. 55). Sendo assim, a definio de sucesso de uma iniciativa de
relacionamento a fidelidade dos clientes da organizao, medida atravs de seu LTV.
As experincias mostram que as medidas de fidelidade do consumidor devem incluir, no
mnimo, uma medida relacionada ao consumo e uma medida relacionada satisfao do
cliente. Utilizar somente a medida do valor gasto pode levar a concluses errneas, se a
empresa no estiver lidando com uma fidelidade verdadeira. Isso pode ser facilmente
observado em mercados monoplicos, onde a fidelidade do cliente obtida pela
impossibilidade de escolha de outros fornecedores. Por essa razo, as medidas de valor gasto
so frequentemente complementadas com as medidas de satisfao do cliente.

O relacionamento atravs do marketing de servios


No contexto dos servios, o relacionamento com os clientes sempre est presente. No ato da
produo dos servios, o contato com o cliente algo inerente ao processo e sempre ocorre
em algum momento de forma cooperativa entre fornecedor e cliente. Por isso, as empresas
que buscam atender ao que os clientes desejam, satisfazer e antecipar as suas necessidades
so empresas orientadas para servios.
O servio tem sido considerado essencial na estratgia de marketing de relacionamento e
inerente orientao para o mercado. A interao continuada ps-venda uma parte muito
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importante do ps-marketing e to necessria quanto a venda, se uma organizao deseja


contar com oportunidades continuadas de negcio com o mesmo cliente no futuro (VAVRA,
1992, p. 32). O servio preserva a lealdade marca e, neste novo contexto empresarial, todas
as empresas tendero a se converter em prestadores de servio, de forma a criar a satisfao
do cliente e a lealdade empresa.
Todos os produtores hoje oferecem servios para seus clientes. At pouco tempo atrs, o valor
do produto originava-se no processo de produo, no processo de transformao da matriaprima em soluo. Hoje os fornecedores tm percebido que oferecer apenas o produto no
suficiente para diferenciar a sua oferta da oferta dos outros fornecedores. O servio o
elemento capaz de agregar valor ao produto, diferenciando-o dos produtos concorrentes,
oferecendo aos clientes o que eles desejam. Componentes do produto, servios agregados,
informaes, ateno pessoal ao consumidor, entre outros elementos, esto sendo
combinados na oferta total de servios ao cliente. A oferta total torna-se uma oferta de
servio, embora muitas vezes a sua essncia seja um produto fsico.
O desenvolvimento tecnolgico tem dupla influncia neste processo. Por um lado, o fcil
acesso s tecnologias de produo levou ao nivelamento dos processos produtivos em termos
de custos, produtividade e qualidade dos produtos, tornando relativa a sua importncia no
desenvolvimento de diferencial competitivo para as organizaes. Por outro lado,
proporcionou condies para que a empresa desenvolvesse melhores e mais variados servios
aos clientes. As tecnologias de servios oferecem aos gerentes inteligentes novas opes para
baixar preos, reestruturar suas organizaes e redefinir o foco de sua estratgia (QUINN et
al, 1998, p. 319).
Em uma empresa orientada para servios, o marketing a principal competncia a ser
desenvolvida pela organizao, de forma a orientar e coordenar as funes de projeto do
produto e operaes no desenvolvimento de uma soluo integrada para o cliente.

Pense nisto!
No a inovao disso temos certeza. Esse um tema que est na mente
de todo mundo hoje em dia. O mesmo vale para a tecnologia, a globalizao
e a participao do empregado no dia-a-dia da empresa. A qualidade j no
chama tanto a ateno como no passado, mas isso se deve, provavelmente,
ao fato de ser algo j incorporado pela maioria das corporaes. E a
estratgia? Bem, no mundo de hoje, onde as coisas caminham velocidade
da luz, as pessoas parecem estar dando a ela a ateno merecida.

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Sabe o que ainda tratado de forma negligente? O relacionamento com o


cliente. Apesar de esse tema j estar entre ns h algum tempo com
nomes como reteno do cliente e lealdade ele ainda no foi capaz de
deixar os executivos to obcecados quanto deveriam. O que um problema,
j que esse tipo de relacionamento pode virar o jogo. Ele faz com que uma
empresa deixe de ter um modelo com base apenas em transaes
comerciais e adote outro mais duradouro e mutuamente benfico, em que
ela melhora a receita e as margens ao melhorar a competitividade do
cliente.
Na verdade, o nico problema desse tipo de relacionamento que ele no
nada fcil de criar. Contudo, pedimos licena para sugerir algumas maneiras
de obt-lo.
Em primeiro lugar, esse relacionamento depende da boa e velha qualidade
do servio algo que provavelmente no uma grande revelao para voc.
O que chama a ateno, entretanto, o grau de excepcionalidade, de
consistncia e de inventividade que a prestao de servios deve ter para se
destacar hoje. Veja o caso da Mitchells, uma cadeia de roupas de
Connecticut, nos Estados Unidos. Sua administrao tem por objetivo
ultrapassar a concorrncia no disputado mercado de classe mdia de Nova
York. Para isso, oferece adicionais como ajustes nas roupas no mesmo dia
e entrega da mercadoria em domiclio. Numa escala bem mais ampla, a rede
de hotis Four Seasons conquista coraes e carteiras no congestionado
mercado de hotis de luxo, proporcionando, invariavelmente, experincias
ininterruptas de alta qualidade.
Em se tratando de fbricas, o servio ao cliente tem importncia ainda
maior e pode resultar em ganho ainda mais significativo para os dois lados.
Para isso, preciso passar de um enfoque centrado apenas no produto para
outro centrado tambm na prestao de servios de longo prazo,
assegurando aos clientes ganhos de produtividade. Uma fabricante de
mquinas, por exemplo, deve estimular seus engenheiros a construir
equipamentos cada vez mais rpidos e poderosos. Deve apostar no talento
deles para projetar e produzir atualizaes que gerem aumentos de
produtividade para seus clientes no decorrer dos anos. No um desafio
pequeno, mas, se a coisa certa for feita, haver um ganho enorme para
todos os envolvidos. (WELCH e WELCH, 2008)

Marketing de servios
Embora alguns autores definam servios como produtos no-tangveis, a distino entre bens
e servios nem sempre to clara. Bens e servios se completam na oferta de valor da maior
parte das empresas, sendo muito difcil fornecer um exemplo puro de um ou de outro.
Empresas de servios, como restaurantes, oferecem bens tangveis, como o cardpio e a
prpria comida. Por outro lado, empresas que produzem bens tangveis oferecem aos
consumidores servios agregados como a entrega e a garantia.
Apesar da dificuldade de defini-los e diferenci-los, produtos fsicos ou bens so definidos
como objetos, dispositivos ou coisas. Servios, por sua vez, so definidos como aes, esforos
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ou desempenho. Ao contrrio dos produtos fsicos, que podem ser tocados e experimentados
anteriormente ao momento da compra, aqueles produtos s podem ser experimentados no
momento em que so adquiridos eles so predominantemente intangveis. Como resultado,
as pessoas tendem a buscar sinais da qualidade dos servios comprados em aspectos de apoio
como as instalaes nos quais os servios so realizados, as pessoas que os produzem, os
materiais de comunicao, os preos e em qualquer outra caracterstica que possa torn-lo um
pouco mais tangvel. Neste sentido, gerenciar uma operao de servios tende a ser um
processo mais complicado do que gerenciar uma empresa que produz e comercializa bens
fsicos. A empresa, atravs da utilizao de elementos que possam se transformar em
evidncias concretas de qualidade, precisam tangibilizar o intangvel.

Conceito
Um servio um processo, consistindo em uma srie de atividades mais ou menos
intangveis que, normalmente, mas no necessariamente sempre, ocorrem nas
interaes entre o cliente e os funcionrios de servio e/ou recursos ou bens fsicos
e/ou sistemas do fornecedor de servios e que so fornecidas como solues para
problemas do cliente (GRNROSS, 2003, p. 65).
A aquisio de um servio no resulta na propriedade de nada e a sua execuo pode
estar ou no ligada a um produto fsico.
medida que as economias evoluem, uma proporo cada vez maior de suas atividades se
concentra na produo de servios, sendo este um setor bastante variado. As prestadoras de
servios tm se tornado, cada vez mais, o combustvel da economia mundial. Mesmo as
empresas produtoras de bens fsicos, ao incorporarem servios a seus produtos, tornam-se, de
alguma forma, empresas prestadoras de servios.
Esse fato deriva da dificuldade cada vez maior que as empresas enfrentam para diferenciar
seus produtos. O servio surge ento como uma estratgia vivel de diferenciao dos
produtos. As empresas buscam criar uma boa reputao atravs de um desempenho superior
nos servios de apoio, garantindo, por exemplo, a eficincia da rede de assistncia tcnica ou a
agilidade das entregas, respostas melhores e mais rpidas para consultas e soluo gil para
reclamaes.
Alm da intangibilidade, os servios apresentam outras trs caractersticas marcantes: a
inseparabilidade, a variabilidade e a perecibilidade.
De maneira geral, os servios so produzidos e consumidos simultaneamente. No existe como
produzi-los e estoc-los para serem consumidores posteriormente. Uma vez que so
produzidos no ato do consumo, a pessoa encarregada de prestar o servio e o cliente so
partes dele. Neste sentido, a interao prestador de servios x cliente uma caracterstica
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especial do marketing de servios, para o bem e para o mal. Qualquer dificuldade enfrentada
pelo prestador do servio no momento da sua produo, pode comprometer o seu resultado e
afetar a satisfao do consumidor.
Como dependem intensamente de quem os produz e das condies ambientais onde so
produzidos, os servios apresentam alta variabilidade, o que torna mais incerto o seu
consumo. Para reduzir os riscos inerentes ao consumo de servios, os consumidores buscam se
informar mais detalhadamente sobre o servio prestado.
Embora a variabilidade dos servios seja naturalmente maior se comparada variabilidade
dos bens fsicos, que so produzidos em ambientes mais controlados a empresa pode adotar
algumas medidas para reduzir esta variabilidade e, consequentemente, a incerteza do
consumidor.
A empresa pode investir nos processos de contratao e treinamento dos funcionrios,
visando adequao destes atividade que desempenham. Os funcionrios devem mostrar
competncia, interesse, capacidade de resposta, iniciativa, habilidade para solucionar
problemas e boa vontade. (KOTLER, 2000, p. 401)

Viso de Marketing
Terra de encantamento
O grupo Walt Disney no apenas um negcio, segundo seus diretores,
mas uma fora que d forma imaginao de todas as crianas do mundo.
(REINCKE, 1998)
Sobre esta filosofia Roy e Walt Disney criaram uma das mais queridas
empresas do mundo, que conta com 45 mil funcionrios somente nos
parques temticos. Essa filosofia visvel onde quer que se olhe. A
orientao que se d ateno mxima a todos os detalhes, garantindo
uma experincia inesquecvel aos clientes.
Cada detalhe perfeitamente cuidado, como o fato de a loja que vende e
conserta mquinas fotogrficas estar localizada na entrada. Ou das janelas
maiores do que o normal para que as crianas possam ver tudo sem
incmodo (delas e dos adultos). Ou os bancos espalhados por todos os
cantos, para que as pessoas possam se sentar e descansar (...) A
preocupao com os detalhes tambm visvel no final do passeio, depois
que o visitante d a volta no castelo e depara com a estao de trem. A ideia
proporcionar-lhe o conforto do trem, j que depois de passar o dia no
parque, ele estar exausto e querendo andar o menos possvel.(REINCKE,
1998)

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Um outro caso muito expressivo mostra a preocupao da empresa com os


detalhes. Uma pesquisa revelou que muitas pessoas esqueciam suas chaves
dentro do carro no ano de 1995, foram 19 mil casos. A empresa criou
ento um sistema que permite a recuperao das chaves em menos de trs
minutos. Isto impede que a felicidade de um dia no parque seja prejudicada
por um evento to trivial e desagradvel.
O sucesso Disney, no entanto, no acontece por acaso. A empresa investe
muito para agradar os quase 25 milhes de pessoas que visitam o parque
todos os anos, e o treinamento dos funcionrios recebe boa parte deste
investimento. O treinamento da Disney a um candidato a condutor de
barco, por exemplo, supera em muito o preparo oferecido por inmeras
empresas aos operadores de suas mquinas mais sofisticadas (...) Os
funcionrios so treinados para perceber as emoes dos visitantes e tratar
cada emoo de modo adequado. (REINCKE, 1998)
Contam que certa vez, na fila de um brinquedo, uma famlia passou por um
momento de estresse, rapidamente resolvido por um funcionrio atencioso
e bem treinado. Aps uma espera relativamente longa, a filha menor se
recusou a entrar no brinquedo, pois no queria deixar para trs o sorvete
que estava tomando. Deixar a filha para fora do brinquedo impediria um dos
pais de divertir-se. O funcionrio, percebendo a situao, se ofereceu para
segurar o sorvete da criana at que ela sasse do brinquedo. Quando a
criana saiu do brinquedo, l estava o funcionrio com o sorvete. Debaixo
de um sol de mais de 30 graus, obviamente o sorvete devolvido para a
criana j no era mais o sorvete que ela havia deixado com o funcionrio.

A empresa pode padronizar o processo de execuo do servio em toda a organizao e ento


treinar as pessoas na execuo do processo. Finalmente, a empresa deve criar sistemas de
acompanhamento da satisfao dos clientes, identificando os aspectos que precisam ser
melhorados.
A ltima caracterstica dos servios a perecibilidade. Servios no podem ser estocados. Isto
tende a ser um problema quando a demanda pelos servios instvel, sazonal ou quando
afetada por um evento especfico que faz sua demanda aumentar ou cair muito e
repentinamente. Quando a demanda oscila, as empresas prestadoras de servios buscam
desenvolver estratgias que equilibrem novamente a relao demanda x oferta:

preos diferenciados para pocas de alta e de baixa demanda;

adio de servios complementares ou o desenvolvimento de algumas rotinas que


podem auxiliar a empresa a reduzir os gargalos em poca de demanda intensa;

desenvolvimento de sistemas de reserva para gerenciar a demanda;

contratao de mo-de-obra temporria.

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Gerenciamento da qualidade em servio


A qualidade pode ser uma caracterstica distintiva da organizao no mercado no qual atua, no
entanto, no uma meta fcil de ser alcanada. Cada cliente possui uma percepo particular
sobre a qualidade, sendo assim muito subjetiva e pessoal. No entanto, busc-la e mensur-la
fundamental para o sucesso do negcio, e a satisfao do cliente o indicador mais eficiente.
A qualidade percebida em relao ao servio o resultado da comparao entre as percepes
e as expectativas do cliente. Os clientes criam expectativas em relao aos servios a partir das
experincias anteriores, propagandas ou pelo depoimento de amigos e conhecidos. Se o
servio percebido no atender s expectativas (for inferior ao servio esperado), o consumidor
se frustrar com o fornecedor e tender a procurar outro. Por isso, importante que se faa o
servio bem feito da primeira vez, com eficincia e eficcia, evitando o retrabalho e
aumentando o grau de confiana do cliente para com a empresa.
A confiabilidade no o nico determinante nas avaliaes do cliente em relao qualidade
do servio recebido. Os pesquisadores identificaram cinco fatores capazes de influenciar a
avaliao da qualidade:
confiabilidade: a capacidade de prestar o servio prometido de modo confivel e com
preciso, conforme o prometido;

tangibilidade: a aparncia fsica de instalaes, equipamentos, pessoal e materiais de


comunicao;

capacidade de resposta: a prontido e disposio para ajudar o cliente e proporcionar


com presteza um servio, dentro do prazo estabelecido;
segurana: o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade de transmitir
confiana ao cliente;
empatia: a ateno e o carinho individualizados proporcionados aos clientes.
Apesar da importncia de oferecer ao cliente uma experincia memorvel, existe uma faixa ou
zona de tolerncia em que o consumidor percebe o servio como satisfatrio. Esta zona
delimitada pelo nvel mnimo de servio que os clientes toleram.
Executar servios excelentes demanda que todos dentro da organizao estejam envolvidos no
processo, para que se tenha um resultado positivo em relao a satisfao do cliente. A

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empresa precisa cuidar com carinho dos servios que presta, pois um cliente insatisfeito
capaz de propagar essa informao a muitas pessoas, prejudicando a credibilidade da
empresa, arranhando a sua imagem. Neste caso, a intangibilidade trabalha contra a empresa.
Como os consumidores constroem suas primeiras impresses sobre as informaes que
recebem este um recurso de que se utilizam para tangibilizar os servios e reduzir os riscos
qualquer informao negativa sobre a qualidade do servio pode afast-lo definitivamente
da empresa.
A percepo da qualidade do servio formada pelo servio efetivamente prestado e pela
comunicao transmitida ao cliente durante ou aps o processo. A prestao de servio a
principal responsvel pela percepo do cliente. Ela construda em cada um dos momentos
em que o cliente entra em contato com qualquer aspecto da empresa fornecedora de servios
que os autores chamam de momentos da verdade. Durante a prestao de servios o cliente
vivencia uma srie de momentos da verdade, que ocorrem em sequncia, e essa sequncia
rebebe o nome de "ciclo do servio". Este fato evidencia a importncia do cuidado com os
detalhes, pois qualquer descuido em qualquer um destes momentos pode influenciar
negativamente a percepo do cliente e comprometer o relacimento empresa x consumidor.
A comunicao transmitida ao cliente outro aspecto a ser gerenciado, pois pode modificar
sua percepo. Muitas vezes os clientes no esto cientes de tudo o que acontece no sistema
de operaes, e podem ser surpreendidos negativamente.

O modelo SERVQUAL de avaliao da qualidade em servios


Parasuraman Berry (2002) desenvolveu um modelo que contempla os aspectos mais
importantes para a prestao de servios de alta qualidade. Para garantir a qualidade dos
servios, a empresa precisa estar atenta a alguns pontos importantes, que os autores
denominam lacunas:
1- lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepes da gerncia comum
que a gerncia no consiga entender com preciso o que o cliente deseja;
2- lacuna entre as percepes da gerncia e as especificaes dos servios uma vez que a
gerncia tenha entendido corretamente os desejos do consumidor, ela pode no
conseguir especificar corretamente os padres de desempenho esperados;

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3- lacuna entre as especificaes da qualidade e o servio entregue uma vez bem


especificados, a execuo do servio pode apresentar falhas;
4- lacuna entre a entrega dos servios e a comunicao externa importante que a
empresa atenda as expectativas dos consumidores, formadas por informaes externas
provenientes de declaraes de amigos ou conhecidos ou da mdia em geral. Ao se
comunicar com o cliente atravs dos meios de comunicao, a empresa precisa tomar o
cuidado de no criar expectativas que no possa atender;
5- lacuna entre o servio percebido e o servio esperado o cliente pode no perceber a
qualidade do servio.
Em relao a esta ltima lacuna, os autores desenvolveram um instrumento para medir como
os clientes percebem a qualidade de um servio. Esse instrumento tem como base sete
variveis, e busca comparar as expectativas dos clientes em relao a cada uma destas
variveis e a sua percepo sobre a experincias com o servio (a percepo de como o servio
foi prestado).
A escala ServQual apresenta-se em forma de um questionrio estruturado e leva em
considerao os sete itens da qualidade em servios propostos por Parasuraman et al. (1985).
- Confiabilidade: executar o servio de acordo com o combinado;
- Rapidez: est voltado para a velocidade em que o cliente atendido;
- Tangibilidade: relaciona as evidncias fsicas a que o servio est inserido, como funcionrios
e equipamentos;
- Empatia: manter uma cordialidade e ateno junto ao cliente;
- Flexibilidade: ser flexvel com o cliente de acordo com as suas necessidades, ter a apacidade
de adaptar-se.
- Acessibilidade: ter facilidade de entrar em contato com o servio;
- Disponibilidade: ter facilidade de encontrar pessoas para um pronto atendimento.

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UNIDADE 6
Sistemas de Informao de Marketing
Considere as seguintes situaes:
1 - Uma empresa est sistematicamente perdendo participao de mercado
para seus principais concorrentes. A partir desta constatao, identificou o
seguinte problema gerencial: o que a empresa pode fazer para lutar contra a
concorrncia e melhorar a sua participao de mercado?
2 - Um gerente de vendas recm-admitido em uma empresa de cervejas
precisa estabelecer suas metas de vendas para o prximo exerccio. Qual a
meta adequada?
3 - O ano de 2008 foi marcado por uma profunda crise financeira mundial e
as perspectiva para o ano de 2009 no se mostram muito positivas. Em
virtude dessas perspectivas, um laboratrio farmaceutico precisa decidir se
mantm os investimentos em novas estruturas produtivas ou se suspende
os planos de investimento por tempo indeterminado. Qual a deciso mais
adequada e menos arriscada?
Para as trs situaes descritas acima, tente responder s seguintes
questes:
1 - Que tipo de informao a empresa precisa em cada um dos casos?
2 - Cite possveis fontes a partir das quais a empresa poderia resolver esses
dilemas gerenciais.

A necessidade de informaes intensa nas organizaes, e coletar, organizar e disponibilizar


as informaes necessrias para a tomada de deciso um desafio. Para reduzir as
dificuldades inerentes ao processo decisrio, as empresas, uma vez identificadas suas
necessidades de informaes, buscam desenvolver sistemas de informaes de marketing para
auxili-las neste processo.
Conceito
SISTEMA DE INFORMAO DE MARKETING consiste de pessoas, equipamentos e
procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informaes de
marketing que sejam necessrias, oportunas e precisas para os tomadores de deciso
de marketing (KOTLER, 1998, p.111).
A funo de um sistema de informao de marketing (SIM) deve ser a partir da avaliao das
necessidades de informao da empresa colet-las e distribu-las, dotando os gestores dos
recursos necessrios para a tomada de deciso, no momento certo. Como o SIM existe para
solucionar os problemas de informao dos profissionais de marketing, esses profissionais
devem participar ativamente do seu desenvolvimento.

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Muitas das informaes necessrias para a tomada de deciso encontram-se dentro da


empresa e so reunidas, organizadas e disponibilizadas pelos sistemas de registros internos.
Ciclo de pedidos, volume e distribuio das vendas, nveis de estoque, contas a pagar, contas a
receber, solicitaes e reclamaes de clientes todas essas informaes resultam da
operao da empresa (so subprodutos) e precisam ser organizadas para que os
administradores de marketing possam utiliz-las quando necessrio. So informaes
importantes, uma vez que auxiliam a empresa a detectar oportunidades ou problemas.
Diferentemente do sistema de registros internos (que compila dados internos sobre os
resultados da operao da empresa), o sistema de inteligncia de marketing tem como foco o
ambiente externo da organizao e prov os gestores de informaes sobre aspectos
pertinentes ao ambiente de marketing. Os sistemas de inteligncia de marketing renem
informaes provenientes de diversos canais internos e externos como, por exemplo, livros,
jornais, revistas tcnicas, feiras, clientes, fornecedores e equipe de vendas (interna e externa).
Esses canais de informao so importantes e facilmente acessados.
A empresa precisa cuidar para que o sistema de inteligncia de marketing esteja
adequadamente estruturado e formalizado, a fim de garantir que as informaes no se
percam ou que elas estejam acessveis no momento certo. Isto demanda a criao de
procedimentos para que as pessoas envolvidas no processo coletem e registrem
adequadamente essas informaes. importante que, munidas de bons processos para a
coleta e registro dos dados, a empresa treine e motive os sujeitos envolvidos na captao das
informaes fora de vendas, revendedores, distribuidores e clientes fantasmas garantindo
que elas sejam registradas no sistema.
Para melhorar a qualidade e quantidade das informaes dos seus sistemas de inteligncia de
marketing, as empresas podem optar por contratar fornecedores externos. Normalmente
estes fornecedores possuem maiores volumes de informaes e informaes mais
estruturadas que os dados gerados pela prpria empresa.
As pesquisas de marketing constituem mais uma importante fonte de informaes para a
empresa. Frequentemente os administradores precisam de informaes que no esto
disponveis de forma imediata e, por isso, precisam encomendar estudos formais sobre
determinados problemas ou oportunidades.

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Conceito
A pesquisa de marketing a identificao, a coleta, a anlise e a disseminao
sistemtica e objetiva das informaes; e esse conjunto de aes empreendido para
melhorar as tomadas de deciso relacionadas identificao e soluo de problemas
(MALHOTRA, 2005, p.4).

A pesquisa de marketing se desenvolve em cinco etapas:


1- definio de problemas e objetivos;
2- desenvolvimento do projeto de pesquisa;
3- coleta de informaes;
4- anlise das informaes;
5- apresentao dos resultados.

Definio do problema e dos objetivos


A pesquisa de marketing sistemtica, o que significa que ela deve seguir um caminho
previsvel. Por isso deve ser detalhadamente planejada e documentada. O planejamento parte
da definio do problema de pesquisa (ou problema de marketing a ser solucionado), que
consiste em entender o propsito do estudo e as questes bsicas que surgem com ele.
As questes bsicas levam a algumas reflexes do tipo: O que levou pesquisa? e Que tipo
de deciso esta pesquisa favorecer?. A administrao deve definir entre uma definio mais
ampla ou mais restrita do problema.
Uma pesquisa ser ampla se pretender reunir dados preliminares que permitam ao
pesquisador levantar hipteses. Perguntas do tipo: Que fatores levam os consumidores a
consumir determinado produto? ou Por que nossos clientes esto deixando de comprar
nossos produtos? so amplas e no possuem hipteses a priori.
Este tipo de pesquisa denominado pesquisa exploratria e costuma ser utilizado quando a
gerncia tem um problema, mas no sabe quais as causas possveis.

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Como a empresa no sabe ao certo que informaes so necessrias, as pesquisas


exploratrias costumam ser flexveis e no-estruturadas. Uma vez que aborda uma amostra
muito pequena, seus dados no so representativos e seus achados devem ser considerados
apenas o ponto de partida para uma pesquisa mais abrangente.
Uma pesquisa restrita se busca apurar certos aspectos pr-definidos do problema. Tome
como exemplo os seguintes problemas: Definidos determinados estmulos de marketing,
quantos consumidores reagiro positivamente oferta?ou Os consumidores aumentariam
seu volume de compra se determinada varivel do composto de marketing fosse alterada?. O
gnero de pesquisa proveniente deste tipo de problema, ao contrrio das pesquisas
exploratrias, que no possuem hipteses, desenvolvido para testar hipteses. O
pesquisador j possui um conhecimento anterior e uma compreenso precisa do problema a
ser investigado e sabe exatamente que informao precisa coletar. Como normalmente so
formais e estruturadas e envolvem grandes amostras representativas, suas concluses podem
ser generalizadas. Este tipo de pesquisa denominado pesquisa conclusiva.
Existem dois tipos de pesquisa conclusiva: a pesquisa descritiva e a pesquisa experimental. A
primeira (pesquisa descritiva) tem como principal objetivo a descrio de um fenmeno ou a
descrio da relao entre variveis descrever o cliente e o mercado (caractersticas e
percepes) e medir a frequncia de comportamentos.
A pesquisa causal destina-se a esclarecer relaes de causa e efeito. Este tipo de pesquisa
demanda a construo de um modelo causal, no qual as variveis causais (ou independentes)
so isoladas e manipuladas para verificar o efeito que geram sobre as variveis dependentes.
Este tipo de pesquisa exige que o ambiente de pesquisa (no qual ocorre a manipulao da
varivel) seja controlado, para impedir que outras variveis interfiram no processo e alterem
os resultados.

Desenvolvimento do projeto de pesquisa


Aps a definio do problema e dos objetivos, o gerente de marketing deve desenvolver o
plano mais eficiente para reunir as informaes necessrias concluso da pesquisa. Isso
envolve a definio de diversos aspectos.
I-

Fonte de dados a ser utilizada. Uma pesquisa pode optar por dois tipos distintos de
dados: os dados primrios e os dados secundrios. Os dados primrios so coletados
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para a pesquisa em questo. O pesquisador opta por fontes primrias quando os dados
necessrios para responder ao problema de pesquisa no existem ou esto
desatualizados.
Os dados secundrios foram coletados com outro propsito que no a pesquisa em
questo, j esto disponveis anteriormente realizao da mesma, mas so apropriados
para responder ao problema de pesquisa. Este tipo de dado menos oneroso e
apresenta a vantagem de estar disponvel.
II-

Abordagem de pesquisa. Define como os dados primrios sero coletados. Eles podem
ser coletados de quatro maneiras diferentes: pesquisa por observao os
pesquisadores coletam os dados a partir de observaes que realizam sobre os grupos ou
fenmenos a serem pesquisados; pesquisa de grupo-foco o pesquisador rene um
grupo de pessoas conduzido por um moderador, para discutir sobre o objeto de
pesquisa; pesquisas de levantamento so utilizadas em pesquisas descritivas, cujo
objetivo descobrir conhecimentos, crenas e preferncias, e para identificar e mensurar
caractersticas da populao; pesquisa experimental o tipo de pesquisa mais vlido
cientificamente, pois envolve o controle do ambiente no qual a pesquisa ocorre. Consiste
na seleo de grupos amostrais que sero submetidos a tratamentos diferentes, de
forma controlada, com o objetivo de checar se as respostas variaro em funo da
variao dos estmulos.
As pesquisas por observao e as de grupo-foco so mais apropriadas para pesquisas
exploratrias, enquanto as de levantamento e os experimentos so maneiras de coleta
de dados adequadas s pesquisas conclusivas.

III - Instrumentos de pesquisa. Existem diferentes instrumentos de coleta de dados


disposio dos pesquisadores: questionrios, instrumentos mecnicos, roteiros de
entrevista (estruturados, semi-estruturados e desestruturados) e roteiros de observao.
Cada um destes instrumentos apropriado para um tipo especfico de pesquisa e de
coleta de dados.
O questionrio rene um conjunto de questes cuidadosamente desenvolvidas e
dispostas em uma sequncia tal que permite que os objetivos traados sejam alcanados.
Uma vez desenvolvido, deve ser testado e corrigido antes de ser aplicado em larga escala.
Sua elaborao exige que as questes sejam cuidadosamente planejadas em relao ao
contedo, forma (perguntas fechadas, abertas ou mistas) e sequncia em que sero
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realizadas. Qualquer problema em um desses trs elementos pode influenciar as


respostas dos sujeitos pesquisados, tornando os resultados invlidos.
Os instrumentos mecnicos so menos utilizados em pesquisas de marketing e,
normalmente, so aplicveis para avaliar/medir sentimentos e percepes dos
consumidores em relao a determinados estmulos.
Os roteiros de entrevista so elaborados a partir de perguntas abertas, formuladas para
serem realizadas atravs de uma conversa face a face com o entrevistado. Os roteiros
estruturados exigem que as perguntas sejam realizadas da forma e na sequncia exata
em que foram elaboradas. J os roteiros semiestruturados e desestruturados so mais
flexveis e orientados pelos objetivos. O roteiro semiestruturado permite que o
pesquisador inclua, exclua ou mude a ordem das perguntas durante a entrevista, se este
perceber que os objetivos no foram atingidos durante a aplicao do roteiro original. J
o roteiro desestruturado no possui questes pr-definidas e o entrevistado convidado
a falar livremente sobre um tema especfico.
IV - Plano de amostragem. Ao planejar uma pesquisa, o gerente de marketing deve definir sua
unidade de amostragem (quem ser pesquisado a populao-alvo da pesquisa), o
tamanho da amostra (quantas pessoas devem ser pesquisadas) e os procedimentos de
amostragem (como os respondentes devem ser escolhidos amostra probabilstica
selecionada por critrios aleatrios de escolha/amostra, no-probabilstica por
convenincia ou acessibilidade).
Mtodos de contato. Esta definio responde pergunta: Como os entrevistados sero
contatados?. Cada mtodo possui vantagens e desvantagens e a sua definio depende dos
recursos destinados pesquisa, das caractersticas do instrumento de coleta de dados e do
pblico-alvo da pesquisa. Os meios mais comuns so: correio, entrevista por telefone,
entrevista pessoal, internet.

Coleta das informaes


Esta tende a ser a fase mais difcil da pesquisa. Nesta etapa, o pesquisador se depara com a
dificuldade de encontrar os sujeitos selecionados para compor a amostra. Quando localizados,
os respondentes podem se negar a participar da pesquisa ou podem responder s perguntas
de forma negligente ou incorreta.
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Outra dificuldade comum nesta fase a falta de qualificao do entrevistador/pesquisador.


Intencionalmente ou no, o pesquisador pode errar ao aplicar o instrumento de coleta de
dados, influenciando a resposta do pesquisado, ou pode errar ao registrar as respostas
emitidas pelos entrevistados.

Anlise das informaes


Uma vez em posse dos dados coletados, o pesquisador dever tabul-los e analis-los de
forma a extrair respostas s perguntas realizadas na primeira fase da pesquisa. A tcnica de
anlise de dados a ser empregada depender do tipo de pesquisa realizada. Pesquisas
exploratrias, cujos dados so coletados atravs da realizao de entrevistas, demanda
tcnicas qualitativas para anlise dos dados. As tcnicas qualitativas no se prendem
quantificao dos resultados ( frequncia com que determinada resposta emitida pelo
sujeito pesquisado). Tcnicas qualitativas analisam o contedo das mensagens (os seus
significados) e a intensidade com que so emitidas.
J as pesquisas descritivas, cujos dados foram coletados pela aplicao de questionrios,
tendem a utilizar tcnicas estatsticas quantitativas para anlise dos dados.

Apresentao dos resultados


Por fim, os resultados da pesquisa devem ser apresentados aos interessados. Nesta fase, o
pesquisador retorna aos objetivos traados para a pesquisa para garantir que todos foram
atingidos. As informaes devem ser apresentadas de forma simples e objetiva, facilitando o
entendimento dos resultados obtidos.

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