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DOCUMENTO

Gesto da cadeia de suprimentos integrada


tecnologia da informao*
Gleim Dias de Souza**
Maria do Socorro M. V. de Carvalho***
Manuel Alejandro Martnez Liboreiro****

1. Introduo

Formulao do problema
Os hospitais so certamente a forma mais complexa de organizao humana
que nos propomos a administrar.
Sua complexidade inicia-se pela natureza de sua misso. Tecnicamente, um hospital um prestador de servios, mas grande a distncia entre salvar vidas e as outras atividades do setor de servios.
Por conseguinte, o seu supply chain management (SCM) tem que ser desenvolvido para agregar valores acima da mdia em relao s outras modalidades de prestao de servio.

* Trabalho de concluso de curso apresentado ao Curso MBA Executivo Internacional FGV Business and Management for International Professionals UCI. Ps-graduao lato sensu, nvel de
especializao. Programa FGV Management.
** Mdico especialista em radiologia e diagnstico por imagem, MBA em estratgia empresarial
(FGV), certificado Business and Management for International Professionals (Universidade da Califrnia, Irvine), MBA em gesto empresarial (FIA/USP). Endereo: SQS 102, bloco G, ap. 203 CEP
70330-070, Braslia, DF, Brasil. E-mail: gleimdias@uol.com.br.
*** Administradora, mestre em administrao pblica, professora da Ebape/FGV, superintendente
da FGV em Braslia. Endereo: SHIS QI 3, cj. 9, casa 7, Lago Sul Braslia, DF, Brasil. E-mail:
socorro@bsb.fgv.br.
**** Contador (UNCPBA, Argentina), MBA em administrao financeira e mercado de capitais
(FGV), certificado Business and Management for International Professionals (Universidade da
Califrnia, Irvine). Endereo: SQSW 102, bloco L, ap. 208, Sudoeste Braslia, DF, Brasil.
E-mail: alejandro.martinez@br.transx.com.br.

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A criticidade da maioria dos medicamentos e materiais geralmente alta, no sendo permitida a demora na entrega ou mesmo a falta de uma gama
de medicamentos que so imprescindveis para os tratamentos realizados.
A anlise das ferramentas de TI disponveis para a formulao de supply chain management, permitindo uma integrao maior com os fornecedores quando necessrio, maior transparncia, melhores resultados e satisfao
dos clientes internos e externos a chave para alcanar o sucesso pretendido.
Com a maior comunicabilidade proporcionada pelas ferramentas de TI,
aumenta a chance de reduzir a desconfiana caracterstica do relacionamento comercial, podendo-se com isso estabelecer um novo paradigma de relacionamento permitindo o estabelecimento do SCM.
Por outro lado, de suma importncia tambm determinar a eficincia
da fora do comprador na negociao com os fornecedores, baseados nas cinco foras competitivas de Porter.
As ferramentas de TI determinam uma grande vantagem competitiva
na medida em que aumentam a eficincia e a eficcia do SCM.
O leilo reverso pela internet impe-se como ferramenta de primeira
escolha no caso de compras com caractersticas de informao estruturada,
ou seja, que permitem uma parametrizao adequada, pela sua facilidade de
implantao, transparncia e resultados obtidos, sendo utilizada como parte
de uma estratgia que culminar com a implantao plena do SCM.
A utilidade do leilo reverso primeiramente aumentar a base de fornecedores e, com um conselho gestor, podermos avaliar e escolher com quais
fornecedores iremos desenvolver o SCM. Tambm aumenta a fora do comprador num primeiro momento, determinando uma significativa queda dos
preos antes do incio das negociaes. Por ltimo, ter uma plataforma que
permita agilidade em compras para as excees e tambm, caso tenhamos
que rescindir o contrato de SCM, para a troca de fornecedores.

Objetivo geral
Realizar anlise das principais ferramentas de TI que determinam melhoria
na criao e manuteno do supply chain management eficiente.

Objetivos especficos

1 Analisar a teoria na rea de TI voltada para supply chain management.


1 Analisar a aplicabilidade dessas ferramentas.
1 Demonstrar estudo de caso da aplicabilidade de leilo reverso em ambiente hospitalar com suas vantagens e dificuldades.

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Justificativa
Numa anlise do metamercado hospitalar, podemos ter idia do desafio que
estabelecer rotinas para o desenvolvimento de um supply chain management
eficiente nessa rea.
Figura 1

Metamercado hospitalar

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A cultura relacional entre fornecedores e hospitais em muitos casos baseada na desconfiana e controle; em vrios casos justificada pela ausncia de
confiabilidade por parte da rede hospitalar no cumprimento de prazos, qualidade e preos.
As ferramentas da tecnologia da informao impem-se como fortes
aliadas para o sucesso dessa misso.
Com o ferramental de TI, podemos ter planos de ressuprimentos feitos
com maior rapidez, compras em tempo curto com preos e prazos melhores e
a mesma ou melhor qualidade.
Vantagens competitivas podem ser obtidas por meio do suporte da tecnologia e sistemas de informao, de modo que amplie a capacidade de uma
organizao em lidar com clientes, fornecedores, produtos e servios substitutos, e novos competidores no mercado. A anlise pode ser baseada no modelo das foras competitivas de Porter (1991).
A rapidez da evoluo uma forte caracterstica da tecnologia da informao. Em poucos anos foram desenvolvidas vrias ferramentas que, isoladas ou em conjunto, auxiliam o supply chain management eficiente.

Metodologia
Para este artigo, foram feitas uma pesquisa exploratria e uma pesquisa bibliogrfica com uma aplicao prtica de ferramentas da tecnologia da informao voltadas para o supply chain management hospitalar que, na prtica, em
nada difere de qualquer outro.
A fundamentao terica foi realizada com base em exaustiva pesquisa
bibliogrfica, utilizando livros, artigos, entrevistas, revistas e sites disponveis
sobre o assunto abordado.
Segundo Vergara (1998:46):
Pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com base
em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto
, material acessvel ao pblico em geral. Fornece instrumental analtico
para qualquer outro tipo de pesquisa, mas tambm pode esgotar-se em
si mesma.

Este artigo avalia os resultados econmico-financeiros auferidos pela


anlise horizontal comparativa de um ano de implantao da ferramenta de
TI (leilo reverso) com o mesmo perodo de tempo anterior implantao.

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A ferramenta foi implantada de forma pioneira na regio, em rede hospitalar localizada no Centro-Oeste do Brasil, como parte de uma estratgia de
criao de SCM, ou seja, um estudo de caso.
Segundo Vergara (1998:47):
Estudo de caso o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas
essas como uma pessoa, uma famlia, um produto, uma empresa, um rgo pblico, uma comunidade ou mesmo um pas. Tem carter de profundidade e detalhamento. Pode ou no ser realizado no campo.

2. Definio e histrico do supply chain management e ferramentas de TI


Compreende-se como cadeia de suprimentos, um conjunto de instalaes dispersas geograficamente interagindo entre si. Como exemplos dessas instalaes tem-se: fornecedores de matria-prima, plantas produtivas, centros de
distribuio, varejistas, estoque em trnsito, produtos intermedirios e produtos acabados entre as instalaes (Yin, 1991).
A cadeia de suprimentos um subconjunto da cadeia de valor, a qual
focada em agregar valor a um servio ou a um produto fsico, enquanto a cadeia de suprimentos preocupada principalmente com a produo, distribuio e vendas de produtos fsicos (Simchi-Levi et al., 2000).
Na gesto da cadeia de suprimentos o foco a integrao de cada componente, com maximizao da eficincia determinando maior satisfao do
cliente e conseqentemente o aumento do market share.
De acordo com Nazrio (1999):
Maximizar a utilizao de ativos, maximizar a utilizao da atual cadeia
de suprimentos incluindo a tecnologia da informao, temos nos anos
1970 preocupaes voltadas eficincia do back office ou objetivos operacionais. Como exemplos podemos citar sistemas de automao (controle
de processo etc.), ou automao empresarial (sistemas computadorizados
de contabilidade etc.).
Nos anos 1980, eficincia no front office ou eficincia estratgica foi a
preocupao. Nessa poca, sistemas como reservas de passagens areas funcionaram como uma forte vantagem competitiva. Hoje, a gesto
da cadeia de suprimentos um bom exemplo onde ambos, objetivos e
utilizao de tecnologias da informao, contm aspectos de eficincia
operacional e estratgica.

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De acordo com a literatura dominante, pode-se conceituar canal de distribuio como a estrutura das unidades organizacionais internas e externas, dos
agentes, representantes, atacadistas e varejistas por meio dos quais uma commodity, produto ou servio comercializado (figura 2).

Figura 2

Fluxo simplificado de comercializao

A complexidade e multiplicidade de relacionamentos dentro da cadeia


de comercializao tm que ser equacionadas para um mesmo objetivo, que
a misso da empresa. Essa misso do comprador tem que estar equacionada
com a misso do fornecedor, suas prticas de mercado e padro tico.
O gerenciamento eficaz do SCM (figura 2) baseado no relacionamento direto dos que trabalham diariamente, pois a idia reduzir os lead-times e
estoques ao mnimo necessrio.
Conforme Chopra e Meindl (2001),
informao essencial para tomar boas decises de gerenciamento da cadeia de suprimentos porque ela proporciona o conhecimento do escopo
global necessrio para tomar boas decises. A tecnologia da informao
proporciona as ferramentas para reunir essas informaes e analis-las objetivando tomar as melhores decises sobre a cadeia de suprimentos.

Strati (1995) confirma esta proposio argumentando que as organizaes esto deixando de ser sistemas relativamente fechados para transforma-

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rem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras esto se tornando


cada vez mais permeveis, e em muitos casos difceis de se identificar. A separao entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tnue linha
divisria, incerta e mutvel. Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando fornecedores e clientes. Fica difcil saber onde termina a
cooperao e comea a concorrncia.
Lambert, Cooper e Pagh (1998) entendem que o SCM pode ser considerado uma tentativa de estabelecer um corte transversal das fronteiras organizacionais visando viabilizar a gesto de processos entre corporaes. Os
prprios autores advertem que gerenciar uma cadeia de suprimentos uma
tarefa desafiadora e que muito mais fcil escrever definies sobre esses
processos do que implement-los.
Conforme argumentou Ballou (1993), o conceito bsico de logstica, do
qual evoluram vrios outros colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo possvel. Apesar de ser um conceito genrico, reflete de forma clara a abrangncia e o objetivo da logstica.
Segundo o Council of Logistics Management (CLM),
Logstica a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja,
implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo e o fluxo reverso e
a estocagem de materiais, servios, e as informaes correlacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes.

Segundo Lambert (1993), o conceito de gerenciamento integrado de


logstica se refere administrao das vrias atividades como um sistema integrado.
Entretanto, o conceito de custo atrelado integrao das atividades logsticas o de custo total conforme Bowersox.
Christopher (1999) tambm amplia o conceito, considerando que
a logstica empresarial abrange as reas que tratam diretamente com o
fluxo de beneficiamento das matrias-primas em produtos acabados, tanto no aspecto interno de uma organizao empresarial quanto no aspecto
externo, envolvendo todos os fornecedores de matrias-primas e partes
que compem um produto, at o ponto de ocorrncia da demanda deste
produto pelo consumidor final.

interessante observar a definio dada pelo Council of Logistics Management para o SCM:

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Gerenciamento da cadeia de suprimentos a coordenao estratgica e


sistmica das funes de negcio tradicionais bem como as aes tticas
que perpassam essas funes numa companhia e atravs de negcios dentro da cadeia logstica com o propsito de aprimorar a performance de
longo prazo das companhias individualmente e da cadeia de suprimentos
como um todo.

Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) a integrao externa, outra das


dimenses de excelncia logstica, significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na
confiana, capacitao tcnica e troca de informaes. A integrao externa
permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar servios.
Lambert (1993) considera o gerenciamento da cadeia de suprimentos a
integrao dos processos-chave de negcios desde o usurio final at os fornecedores originais que provem produtos, servios e informaes que agregam
valor para os consumidores e demais interessados no negcio.
As empresas transnacionais que tiverem a coragem de adotar a viso de
planejamento das cadeias de abastecimento globais podero obter economias
de abrangncia, escala e velocidade, fatores-chave para a liderana mundial.
Os acontecimentos mundiais esto forando as empresas a considerar os mritos de processos de planejamento de tal abrangncia.
Para avaliao do estgio de uma organizao, segundo modelo desenvolvido por Bowersox e colaboradores (1992), o nvel de desenvolvimento da
estrutura logstica de uma empresa pode ser analisado a partir de trs dimenses bsicas: formalizao da funo logstica, monitoramento de desempenho e adoo de tecnologia.

Decises e horizontes de planejamento da gesto da


cadeia de suprimentos
Hax e Golovin (1978) agruparam um grande nmero de decises sobre gesto de manufatura, que afetam as organizaes em trs nveis hierrquicos:
estratgico, ttico e operacional.
Decises estratgicas dizem respeito a alianas, investimentos, aquisies de recursos, desenvolvimento de produto, cujo foco est no longo prazo.
O horizonte de planejamento longo, de um a cinco anos.
Decises tticas referem-se produo agregada, planejamento agregado de distribuio e alocao de recursos, cujo foco est na minimizao do

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custo total e maximizao da receita lquida no mdio prazo. O horizonte de


planejamento mdio, de um ms a um ano.
Decises operacionais tratam da produo detalhada e do planejamento da distribuio, cujo foco est na minimizao do custo local baseado nas
decises dos nveis mais altos, estratgico e ttico no curto prazo. O horizonte de planejamento curto, de um dia a um ms.

3. Ferramentas de TI utilizadas em supply chain management


Bowersox e Closs apontam trs razes para a necessidade de informaes rpidas, em tempo real e com alto grau de preciso para uma gesto eficiente da logstica e da cadeia de suprimentos.
Primeiro, clientes entendem que informaes do andamento de uma ordem, disponibilidade de produtos, programao da entrega e dados do faturamento so elementos fundamentais do servio ao cliente. Segundo,
com a meta de reduo do estoque em toda a cadeia de suprimentos, os
executivos percebem que, com informaes adequadas, eles podem, efetivamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos. Especialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usando informaes
mais recentes, permite reduzir estoques atravs da minimizao das incertezas da demanda. Em terceiro, a disponibilidade de informaes aumenta a flexibilidade com respeito a saber, quanto, quando e onde os recursos
podem ser utilizados para obteno de vantagem estratgica.

Anupindi e colaboradores (1999) mostram a abrangncia e os nveis de


funcionalidade dos sistemas de informao utilizados no SCM. Como abrangncia eles consideram que a TI deve prover solues adequadas aos trs nveis de gesto: estratgico, ttico e operacional.
Segundo Wanke (2004),
Diversos clientes e fornecedores quiseram redesenhar seu fluxo de produtos,
operaes de produo e distribuio atravs de um maior compartilhamento de informaes. Essas iniciativas so comumente chamadas de programas de resposta rpida PPRS. Existem vrias modalidades de PPR, cada
qual atendendo por uma sigla diferente: ECR, CRP, VMI, CPRF, QR etc.

Todos os sistemas podem ser analisados num continuum. De um lado


esto os estoques e no outro as informaes. O compartilhamento das informaes possibilita aos fornecedores um planejamento e tomada de deciso

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mais eficiente. Na consignao o fornecedor o proprietrio dos estoques e o


responsvel pela sua gesto at que eles sejam utilizados pelo cliente.
No compartilhamento de informaes, o fornecedor pode utiliz-las de
duas formas: para previso e programao de polticas de gesto de estoques
e para a operacionalizao dos princpios de melhoria contnua de processos.
Quick response (QR). Os fornecedores recebem os dados coletados nos
pontos-de-venda do cliente e utilizam essa informao para sincronizar suas
operaes de produo e seus estoques com as venda reais dos clientes.
Continuous replenishment (CR). Os fornecedores recebem os dados do
ponto-de-venda para preparar carregamentos em intervalos regulares e assegurar a flutuao do estoque no cliente entre determinados nveis mximo e mnimo. Destaca-se que esses nveis de estoque podem variar em funo de padres
sazonais de demanda, de promoes e de mudana no gosto do consumidor.
Efficient consumer response (ECR). Fornecedores e clientes cooperam
em cinco reas principais: compartilhamento de informaes em tempo real,
gerenciamento de categorias, reposio contnua, custeio baseado em atividades e padronizao.
A reposio contnua permite o gerenciamento just-in-time. Os produtos no so mais armazenados em centros de distribuio e sim movimentados rapidamente por instalaes de cross-docking.
O compartilhamento de informaes asseguraria a seqncia mais
apropriada para a montagem dos carregamentos, bem como o melhor mix de
produtos.
O gerenciamento de categorias consiste no agrupamento de produtos
com as mesmas caractersticas mercadolgicas, a fim de coordenar a definio de metas de vendas e de polticas de preos, evitando a utilizao intensiva de estratgias promocionais.
A padronizao buscaria estabelecer normas e rotinas para a operacionalizao do fluxo de produtos e informaes, pela uniformizao dos meios
de transporte, dos procedimentos para liberao e recepo de veculos e a
troca eletrnica de dados.
O custeio baseado em atividades permitiria quantificar as melhorias
operacionais obtidas com o ECR.
Collaborative planing, forecasting and replenishment (CPFR). O CPFR
constitui uma extenso do CRP/ECR no qual fabricantes e varejistas compartilham sistemas e o processo de previso de vendas. O objetivo principal identificar qual empresa gera previses de vendas mais precisas para um determinado

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SKU (stock keeping unit), numa determinada regio geogrfica, num determinado horizonte de planejamento.
Vendor managed inventory (VMI). O VMI tende a ocorrer quando o po-

der de barganha dos fornecedores maior que o dos seus clientes. A idia
que, ao gerenciar os estoques na cadeia, os fornecedores sejam capazes de
programar melhor suas operaes motivados por elevados custos de oportunidade de manter estoques.
No entanto, a consignao pode ocorrer no VMI, caso o poder de barganha do cliente seja maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes.
A consignao pode ocorrer caso o poder de barganha do cliente seja
maior que o do fornecedor ou como forma de convencimento dos clientes.
Na consignao, as chances de conflito na relao cliente-fornecedor tendem a ser minimizadas quando o cliente sinaliza com uma maior previsibilidade de consumo do produto consignado, quando os custos de oportunidade de
manter estoques so conhecidos e quando existem expectativas de nvel de servio bem definidas.
A rotina do VMI envolve:

1 rever a posio em estoque de cada SKU em cada loja da cadeia varejista;


1 checar a disponibilidade atual do SKU em estoque no fabricante, em funo de
ordens de produo liberada anteriormente e defasada do tempo da resposta;

1 projetar as necessidades lquidas de estoque por SKU por loja da cadeia varejista;

1 checar se as necessidades lquidas projetadas caem abaixo dos nveis de


estoque de segurana. No VMI so projetadas as necessidades lquidas
futuras at a prxima reviso e no simplesmente geradas previses de
vendas.
Just-in-time (JIT II). O JIT II consistiria na extenso lgica do regime
de produo JIT para fora da empresa. No JIT II o fornecedor disponibilizaria
um funcionrio para trabalhar no seu cliente. Esse funcionrio conhecido
como in-plant e tomaria decises relacionadas programao de produo e
aquisio de insumos. O in-plant substitui as funes de comprador e do planejador no cliente e a funo do vendedor no fornecedor.

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Quadro 1

Modelos de sistemas de SCM


Como o fornecedor
utiliza os dados da
demanda

Programa

Quem decide Como decide a


a reposio reposio

Propriedade dos
estoques

QR

Cliente

Previso de vendas e
independente do
fornecedor

Cliente

Aprimorar previso de
vendas e sincronizar as
operaes

CRP

Fornecedor

Com base na posio


de estoque. O nvel de
reposio decidido
em conjunto

Fornecedor/cliente

Atualizar posio de
estoques e modificar nvel
de reposio em conjunto
com varejo

ECR

Fornecedor

Com base na posio


de estoque. O nvel de
reposio decidido
em conjunto

Fornecedor/cliente

Atualizar posio de
estoques e modificar nvel
de reposio em conjunto
com varejo

CPFR

Fornecedor

Com base na posio


de estoque. O nvel de
reposio decidido
em conjunto

Fornecedor/cliente

Aprimorar previso de
vendas e sincronizar as
operaes com a
participao do cliente

VMI

Fornecedor

Com base na necessidade Fornecedor/cliente


lquida projetada
ou consignado

Gerar previso de vendas e


projetar necessidade lquida

JIT II

In-plant

De acordo com o sistema


de suporte deciso do
cliente

Aprimorar previso de
vendas e sincronizar as
operaes

Fornecedor/cliente

Fonte: Wanke (2004).

4. Avaliao de desempenho em cadeias de suprimentos


Vrias abordagens sugerem que o foco de avaliao de desempenho em
cadeias de suprimentos so os processos.
Na definio dos processos, no h concordncia de nomenclatura entre todos os trabalhos, mas todos tratam como processos as etapas do fluxo
que ocorrem em uma empresa, desde o planejamento da aquisio at a entrega dos produtos ao cliente ou o retorno.
Vrios autores propem que todas as empresas mensurem os indicadores para a cadeia e realizem benchmarking, para facilitar a busca de melhori-

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as no contexto da cadeia de suprimentos (Stewart, 1995; SCC, 2002; Aravechia


e Pires, 2000).
Outros tambm propem que os indicadores sejam integrados entre os
membros de uma cadeia, para que todos tenham a mesma percepo do que
importante e das metas de desempenho a alcanar (Bowersox e Closs, 1996).
Por outro lado, Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) propem indicadores referentes a parcerias, envolvimento com os fornecedores, valor percebido pelo produto entregue e outros indicadores de avaliao de aspectos
alm das fronteiras da empresa, o que mostra preocupao com a troca de informaes e com maior proximidade dos fornecedores e clientes, mas tambm considerando apenas os objetivos de uma empresa.
O trabalho de Cravens, Piercy e Cravens (2000) especfico para uma
parceria entre empresas, mas, mesmo nesse caso, a avaliao proposta seria
feita por apenas uma empresa.
Alm disso, nessa abordagem, os autores propem a utilizao do balanced scorecard, mas no discutem sua aplicao apenas usam sua estrutura para abrigar os indicadores.
O BSC emprestou apenas as quatro perspectivas ao modelo de Cravens, Piercy e Cravens (2000), j que a nica meno a ele ocorre na utilizao das perspectivas para alojar os indicadores.
Dreyer (2000) afirma que os stakeholders, incluindo fornecedores e clientes, devem ser envolvidos na definio dos indicadores de desempenho,
mas no mostra como isso ocorreria e como eles seriam envolvidos nessa
mensurao, j que ele afirma que os indicadores seriam identificados em torno dos processos-chave da cadeia que ocorrem internamente empresa (obteno, aquisio, processamento e distribuio). No final do trabalho, Dreyer
(2000) lembra que os indicadores devem manter um objetivo maior em mente: satisfazer as necessidades do cliente final.
O trabalho de Miranda (1996) apresenta uma proposta para avaliao
de desempenho das montadoras, na indstria automobilstica, diferenciada
para cada componente e tipo de relao. Em funo do grande nmero de
componentes necessrios para produzir um veculo e da tecnologia envolvida, a prtica de confiar a terceiros a produo de grande parte dos componentes necessrios para montar um veculo e transferir tecnologia a esses
parceiros j est bastante experimentada nas montadoras. Porm, mesmo
nessa situao, percebe-se pelo trabalho de Miranda que as relaes ainda so
baseadas primeiramente em preo. Mesmo nessa indstria h muito ainda a
ser feito para que as empresas busquem a melhoria das cadeias de suprimentos e no de empresas isoladamente.

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Aravechia e Pires (2000) propem a utilizao dos indicadores de desempenho da proposta de Beamon (1999), mas a enriquecem com a sugesto
do uso de um diagrama em forma de radar, que pode ajudar as empresas de
uma cadeia a visualizarem o seu desempenho e o dos demais membros, visualizando tambm reas de aprimoramento.
Holmberg (2000) buscou analisar a implicao da falta de pensamento
sistmico nos problemas que ocorrem na avaliao de desempenho da cadeia
de suprimentos. O autor aborda importantes aspectos que devem ser considerados para evitar os problemas identificados, e utiliza exemplos extrados de
uma pesquisa que ele realizou.
Stank e colaboradores (2001), a partir de uma investigao emprica,
fornecem importantes subsdios para a implementao de um modelo de avaliao de desempenho em uma cadeia. Os autores relatam aspectos que devem ser observados para que haja integrao entre as empresas, identificando
empiricamente o que as empresas acreditam ser importante para integrar a
avaliao de desempenho.
Brewer e Speh (2001) e Lambert e Pohlen (2001) possuem um foco
mais amplo, com maior preocupao com a cadeia de suprimentos efetivamente, abordando a necessidade de esforos conjuntos entre seus membros,
para a melhoria do desempenho da cadeia inteira.
E Lambert e Pohlen (2001) criticam os indicadores ditos da cadeia, utilizados pelas empresas, como o giro de estoques, por exemplo, e propem uma
abordagem em que so analisadas as relaes de uma empresa com seus fornecedores e clientes, considerando-se pares de organizaes. Os indicadores propostos so o EVA (economic value added), demonstrativos de resultado de cada
relao e indicadores no-financeiros para cada um dos processos de negcio
da cadeia. Os autores crem que pela anlise das relaes entre as empresas,
nos processos de negcio, feita pelos membros de uma cadeia, podero ser
identificadas oportunidades de melhoria que beneficiaro todas as empresas e
o cliente final.
No trabalho de Lambert e Pohlen (2001), pouca nfase dada definio de indicadores no-financeiros, com maior discusso sobre como construir
os demonstrativos de resultado das relaes. Os autores tambm reconhecem
que o modelo pode ser modificado, depois de ser testado em um caso real.
A proposta de Narasimhan e Kim (2002) no foi includa entre as abordagens pesquisadas nesta seo, j que no se tratava de um trabalho direcionado ao tema, apesar de conter os indicadores relacionados no quadro 2.
Percebe-se que as propostas contemplam indicadores a serem mensurados tanto para os parceiros a jusante como para aqueles a montante de uma
empresa, e outros especficos, alguns para as etapas a jusante, e outros para
as etapas a montante de uma empresa.

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Quadro-resumo comparativo do antes e depois de executado o procurement ESPM consolidado


Antes
Descrio

Depois
ndices

ndices

Projetado
%

Gerenciamento de risco

ndices

Taxas efetivas
(materiais e
medicamentos)

Tipo de risco

Minimizao
do risco

Efeitos
Problema

Resoluo

Macro

Parametrizao
dos fornecedores

Pas (1)

Registro dos
fornecedores

Logstica de
entrega

Itens errados
"X-fornecedores"

Boa aceitao do
pessoal

Mercado
Gesto

Valor comprado por


fornecedores

382.612,68 3.165.569,39 1,05

Diferena entre pedidos


e entregas

2.676,00

Liquidaes no perodo

998.770,11

938.526,61 1,05

980.760,31 Risco cambial (3) Hedge

623,00

1.245,00 0,05

62,25 Risco de variao Hedge


dos juros (2)

0,60

0,12 4,00

NFs erradas
No de itens corretos/
totais

1.871,00

3.308.020,01 Risco financeiro

0,48 Risco do
investimento
(1+2+3+4)

Gesto da C adeia de Supri mento s In teg rad a Tecno log ia da Info rma o

R AP

Quadro 2

Treinamento e
hedge

713

continua

714

R AP

Antes

Ri o d e Jan ei ro 40 (4 ):6 99-7 29, Jul ./ Ago . 20 06

Descrio
Erros quantitativos

Depois
ndices

Projetado

ndices

54,00

20,00

Gerenciamento de risco

ndices

Tipo de risco

Minimizao
do risco

Risco fiscal

Impossvel

Total comprado/gastos
em compras (MC)

0,66

0,88

Risco legal

Impossvel

Total comprado/gastos
em compras (med.)

1,97

1,18

Risco
inflacionrio (4)

Hedge

Total comprado/ordens
colocadas (MC)

355,26

335,32

Total comprado/ordens
colocadas (med.)

590,10

579,50

Itens entregues no
prazo/total entregue

0,65

0,28 3,00

Efeitos
Problema

Resoluo

Risco operacional
0,84
Continuidade dos
negcios

Processos

Testes de alta
tecnologia

Governana
corporativa
Relaes de
colaborao

Durao do processo
(dias)

15

2 0,50

1,00 Fora do trabalho


(potencial
melhora)
continua

S ouza, Ca rva lho e Li bor ei ro

Integridade dos
dados

Ri o d e Jan ei ro 40 (4 ):6 99-7 29, Jul ./ Ago . 20 06

Descrio
Empregadores

Depois
ndices

Projetado

ndices
5

%
2

ndices

Fornecedores

Locais
Nacionais

15

85

108.501,52

118.648,95

105.335,30

1.844,51

1.708,77

1.196,14

106.546,17

70.693,77

73.095,13

5.550,80

3.540,30

3.186,27

63.057,62

35.527,11

47.783,96

Tipo de risco

Minimizao
do risco

Segurana dos
aplicativos

Testes de alta
tecnologia

Preciso dos
sistemas

Testes de alta
tecnologia

Queda dos
sistemas e
interrupes

Testes de alta
tecnologia

Disponibilidade
do sistema

Testes de alta
tecnologia

Efeitos
Problema

Resoluo

ndices econmicofinanceiros
Ativos
Estoques
Passivos correntes
Fornecedores
Vendas

continua

715

15

Gerenciamento de risco

Gesto da C adeia de Supri mento s In teg rad a Tecno log ia da Info rma o

R AP

Antes

716

R AP

Antes

Ri o d e Jan ei ro 40 (4 ):6 99-7 29, Jul ./ Ago . 20 06

Descrio

Depois

Projetado

ndices

ndices

78.271,90

78.271,90

47.692,74

121

62

28

ROA

-73,59%

-49,45%

0,39%

Lucro lquido/receitas

-24,13%

-24,30%

0,19%

-357,36%

-81,77%

0,77%

Despesas operacionais

Gerenciamento de risco

ndices

Tipo de risco

Minimizao
do risco

Efeitos

Problema

Resoluo

Indicadores
econmicos

Rotatividade de
estoques (dias)

PL/lucro lquido

25,00% 1,00

0,00

Indicadores financeiros

Ativo a curto prazo/


passivo a curto prazo

86%

89%

110,69%

Ativo/passivo

104%

111%

112,62%

Passivo/capital

637%

512%

489,32%

S ouza, Ca rva lho e Li bor ei ro

Poupana na compra
real

Gest o d a Cad ei a de S up rim entos Integra da Tecn ol ogi a d a Inform ao

E-procurement
Hbitos de compra ineficientes e independentes, processos de negcio redundantes e ausncia de fontes estratgicas so sintomas de prticas deficientes
de procurement ou obteno. Estratgias empresariais eficientes de obteno
integram o fluxo de trabalho de uma companhia com uma infra-estrutura tecnolgica consistente. O crescimento da internet trading exchanges (ITE) representa um dos desenvolvimentos mais instigantes nesses ltimos anos.
A obteno est evoluindo da funo de suporte para uma valiosa arma
no arsenal competitivo de uma corporao. As empresas buscam solues para
o alto custo de obteno e o tempo prolongado do ciclo de pedido, enquanto
garantem que a entrega de materiais ou servios acontea sem problemas.
No uma revoluo tecnolgica que vem ocorrendo, mas sim uma revoluo de negcios facilitada pela tecnologia.
Os cinco desafios-chave do procurement so: reduzir custo e tempos
do ciclo de processamento do pedido; fornecer a toda empresa acesso s capacidades do e-procurement; autorizar requisies por meio de auto-servio
do funcionrio; buscar integrao de software de obteno com sistemas de
atividades de retaguarda da empresa e elevar a funo de obteno a uma posio de importncia estratgica dentro da organizao.
O mercado de e-procurement ainda jovem. Porm os modelos de negcios exigidos para servir a esse mercado esto evoluindo rapidamente. Na era printernet, grandes empresas perceberam uma economia de tempo e de custos ao
unirem-se a seus principais fornecedores por meio de redes privadas comumente chamadas de eletronic data exchanges (EDI). Esses sistemas automatizam o
processo de obteno, do suporte ao reabastecimento de estoque automtico e
aproximam a relao entre os compradores e os principais fornecedores. O sistema exigia grande dispndio de recursos. Atualmente, com a internet, os custos
de implantao vm caindo significativamente.
Na primeira gerao de obteno informatizada houve o predomnio
das comunidades, vitrines e facilitadores de RFP. Na segunda gerao houve
os distribuidores virtuais e centros de leilo.
Os distribuidores virtuais oferecem compra em um nico local para
uma fragmentada comunidade de compradores e de vendedores reunindo informaes diferentes de produtos a partir de catlogos de vrios fornecedores em um megacatlogo.
Os leiles podem ser de dois tipos: direto e reverso.
O leilo direto permite a uma multido de compradores licitar produtos e servios de um vendedor individual em uma base competitiva abaixo

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717

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S ouza , Ca rval ho e Lib orei ro

dos preos de mercado. Esses leiles tendem a ser centrados no vendedor.


Nesse modelo os preos s se movimentam para cima.
No leilo reverso, os compradores listam os produtos ou servios que desejam e vendedores pr-qualificados licitam para suprir a necessidade. Os leiles reversos duram at uma determinada hora e o comprador obrigado a
comprar do licitante de menor preo. Os leiles reversos so o oposto do leilo
direto, uma vez que os preos se movimentam para baixo. Esses leiles se ajustam a segmentos com alta fragmentao do lado do fornecimento e tambm
so adequados a setores que negociam produtos de um s tipo, no-padronizado e feito sob encomenda.
Na terceira gerao haver os centros de colaborao fazendo mais do
que fornecer funcionalidade de transao para as empresas participantes, ajudando-as na administrao de ponta a ponta das cadeias de suprimentos.

Evoluo dos processos de obteno eletrnica


Antes que uma soluo de obteno eletrnica possa ser empregada,
uma empresa deve passar por profunda reengenharia do seu processo de obteno. Automatizar a desordem existente vai apenas piorar a situao. necessrio definir claramente os problemas de negcios que devem ser enfocados
por sua soluo de obteno eletrnica.
Compras independentes, processos ineficientes e fontes no-estratgicas so sintomas de uma fragmentao de canal. A compra independente
acontece quando os funcionrios compram produtos por conta prpria debitando na conta da empresa.
A fragmentao tambm pode ocorrer durante o atendimento do pedido. raro que todos os produtos sejam entregues na hora certa, e muito comum se ter pedidos incorretos, parciais ou devolvidos. O cliente deve tentar
verificar a situao do pedido com o fornecedor por vrios canais offline.
As empresas devem buscar a transio do modelo de negcios gerenciado pela transao para o modelo gerenciado por exceo.
O processo de obteno de ponta a ponta compe-se de trs fluxos de
trabalho: o fluxo de trabalho do pedido, o fluxo de trabalho do atendimento e
o fluxo de trabalho do pagamento. No fluxo de trabalho do pedido devemos
levar em conta as evolues tecnolgicas ocorridas que podem ir de encontro
a regras arcaicas vigentes.
A melhor maneira proporcionar para o funcionrio a opo do autoservio que permite que as operaes comecem e encerrem quando se aciona o
boto comprar. Em aplicaes de auto-servio a capacidade fundamental.

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Gest o d a Cad ei a de S up rim entos Integra da Tecn ol ogi a d a Inform ao

Toda soluo de e-procurement deve ser projetada para o uso casual de funcionrios no-treinados. Caso os funcionrios no gostem a aplicao fracassar.
Para que isso ocorra temos que proporcionar acesso seguro, pesquisar
catlogos de fornecedores autorizados, criar requisio/pedido, submeter requisio/pedido, exigncias de controles de compras e aprovaes.
No atendimento, ligaes eletrnicas entre sistemas parceiros comerciais de retaguarda expedem entradas de pedidos, atendimentos de pedidos e
consultas. O fluxo de trabalho inclui os seguintes passos: despacho do pedido, conectividade com sistemas de contabilidade de retaguarda, conectividade com o fornecedor, rastreamento do pedido, recebimento.
No pagamento, a administrao do faturamento de responsabilidade
do patrocinador de mercado que ir criar o fluxo de trabalho.
A principal competncia de uma estratgia de obteno bem-sucedida e
eficaz a aplicao da anlise e do planejamento de gastos pelo espectro inteiro das atividades de obteno. A anlise de gastos e o planejamento de obteno proporcionam ao profissional da rea a informao necessria para
comprar sabiamente.
O gerenciamento do procurement fundamental; sem a capacidade de
medir, controlar e avaliar continuamente o processo de obteno, extremamente difcil medir o desempenho do processo.
A seguir, os passos para se obter uma boa administrao do processo.

1 Estabelecer metas claras. Automatizar a seleo e compra de bens, cortar


custos em toda a organizao, informar rapidamente e com preciso os padres de compra em toda a empresa, eliminar as compras feitas por funcionrios no-autorizados.

1 Construir uma auditoria de processo. Determinar quais so os fatores que


afetam, impedem e interagem com ele. Estabelecer padres de compra estratgica, transacional e pontual.

1 Construir um caso de negcios para a obteno eletrnica. Desenvolver


um caso de negcios de retorno sobre ativos (ROA). A anlise de caso de
negcios fora-o a entender seu contexto.
ROA = (receitas despesas)/ativos

1 Desenvolver uma matriz de integrao do fornecedor. Sem o comprometimento dos fornecedores no haver integrao. prudente no haver
comprometimento de longo prazo. Deve-se fazer uma matriz de integra-

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o de fornecedor (supplier integration matrix SIM), classificando-se os


fornecedores pelo seu grau de importncia:

1 colaborador estratgico produto incomum, sem igual;


1 cooperador estratgico produto estratgico, mas no nico;
1 limitado no-estratgico produtos ou servios no so estratgicos
para o sucesso da organizao;

1 convenincia no-estratgica produtos em abundncia no mercado.


1 Selecionar uma aplicao eletrnica. Devemos nos precaver contra a propaganda exagerada realizando as perguntas a seguir.

1 Ela d suporte ao meu processo de obteno? Essa aplicao alavanca


meus outros investimentos de aplicao? Ela trabalhar em harmonia
com as outras aplicaes? Pode ser estendida?

1 Integrao tudo. Focalizando cada uma das reas de gerenciamento de


recurso operacional (operating resource management ORM), nada ser
omitido do esforo da integrao. Isso vai assegurar que as exigncias dos
funcionrios, fornecedores e compradores sero consideradas quando voc
estiver construindo sua aplicao de ORM integrada.

1 Educar. Qual o grau de mudana em comportamento que os funcionrios, fornecedores e o mercado requerem? O fracasso em cuidar dos obstculos suaves de implementaes, ou seja, as pessoas, pode ser a razo
mais comum de os projetos no terem sucesso.

5. Anlise do case
Contexto operacional da instituio objeto do case
A instituio objeto do case : Unimed Braslia Cooperativa de Trabalho Mdico, pessoa jurdica de direito privado, cooperativa de trabalho sem fins lucrativos, constituda em assemblia geral, em 26 de maro de 1978, com sede e
foro em Braslia (DF).
A referida instituio vem apresentando dficits operacionais nos ltimos exerccios, principalmente pela crescente elevao dos custos da rea de
sade, combinada inadimplncia de clientes. No entanto, a Unimed Braslia

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tem envidado esforos na busca de solues que possam resolver definitivamente as causas primrias do dficit.
Dentro desse escopo est sendo realizada forte restruturao, buscando-se ferramentas para a otimizao dos seus processos visando o aumento
da receita e a eliminao de desperdcios.
Na rea de materiais e medicamentos, est sendo implantado o SCM,
sendo que dentro dessa estratgia o primeiro passo dado foi a utilizao do eprocurement, na verso do leilo reverso para a qualificao e reduo dos
preos dos fornecedores.

Alcance da anlise de eficincia e eficcia


Efetuamos a anlise com base nos dados proporcionados pelos setores de
abastecimento e pela administrao geral da Unimed Braslia, de 31 de maio
de 2003 a 31 de maio de 2004, elaborados sob a responsabilidade de sua administrao.
Nossas anlises foram efetuadas de acordo com as tcnicas de medio
de qualidade prpria da atividade na rea de sade, e consistiram, principalmente, na aplicao de procedimentos de reviso de dados coletados na operao normal, assim como pesquisa e entrevistas com o pessoal integrante da
instituio.
Os dados coletados foram referentes ao preo, volume, lead time e erros cometidos nos processos na rea de abastecimento, compras, logstica e
reas de atendimento ao paciente.

Alcance da anlise econmico-financeira


Efetuamos a anlise com base nos balancetes patrimoniais da Unimed Braslia, de 31 de maio de 2003 a 31 de maio de 2004 e elaborados sob a responsabilidade de sua administrao.
Nossas anlises foram efetuadas de acordo com as tcnicas de contabilidade gerencial, e consistiram, principalmente, na aplicao de procedimentos de reviso dos dados econmico-financeiros e na averiguao dos critrios
adotados na elaborao dos processos junto aos responsveis pelas reas de
administrao e gesto de abastecimento.

Anlise dos ndices de eficincia e eficcia


Conforme demonstrao no quadro 2, referente ao antes e depois da implementao das tcnicas de procurement com ferramental de TI, temos uma vasta quantidade de indicadores que nos informam os resultados da mesma.

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No intuito de simplificar os resultados da implementao do procurement e SCM, resumimos em indicadores de preo, de volume, de tempo, de
recursos, de qualidade de informao e servio.

Volume/preo
Percebe-se uma importante reduo do preo por quantidade de material,
apesar de os medicamentos terem sofrido fortes incrementos nos preos no
perodo estudado, acima de 30%, de forma que o resultado desta anlise no
demonstra realmente a melhora na eficincia j que sofre uma deficincia ao
no contemplar as correes monetrias e influncias do mercado cambial.
Assim podemos ver que a implementao dos novos sistemas agregaram
valor aos processos, diminuindo a relao volume/preo e no caso pontual dos
medicamentos, minimizando o efeito do forte aumento dos preos (quadro 2).

Tempo/recursos
Esses foram os indicadores que revelam o altssimo valor agregado na implementao do sistema, a reduo foi mais do que significativa nos tempos do processo
de compra e abastecimento: de 15 para dois dias, uma reduo de 86,7%. Com a
diminuio dos recursos de mo-de-obra de cinco para duas pessoas.

Qualidade da informao
Observamos uma forte diminuio dos erros totais em quantidade, mas observa-se um aumento de erros de informao dos totais. Dessa maneira demonstramos as debilidades e inconvenientes que a mudana e implementao de
um novo sistema tm, sendo este um dos riscos na implementao desse tipo
de sistema.

Qualidade do servio
No setor de compras observamos um elevado nvel de eficincia em questes
de tempo de resposta interno e fechamento de operaes, mas em relao a
qualidade e tempo de resposta externo (dos fornecedores), observamos a dificuldade num princpio de coordenao e implementao dos novos modelos

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de logstica com os fornecedores. Como o risco citado anteriormente, este


deve ser levado em conta no planejamento, mas frente nos pontos de riscos.
No setor de atendimento mdico, observou-se uma forte diminuio de
tempo de espera do paciente, motivada pela flexibilizao e gil resposta entre o
setor de abastecimento e compras e setores usurios, com maiores e melhores
controles internos. Essa melhora foi percebida pelos clientes, agregando valor.

Anlise dos ratios econmico-financeiros


Demonstraes contbeis

1 Aumento do ativo, motivado principalmente em participaes na confederao.

1 Aumento de passivos em longo prazo, destino: financiamento de investimentos. Aumento de participaes na confederao.

1 Diminuio dos estoques. Possivelmente os nmeros no demonstrem o


real impacto na eficincia como a diminuio do 50% no prazo mdio de
estoques, motivada pelo forte incremento nos preos dos medicamentos e
demais materiais. Observa-se uma diminuio dos estoques.

1 Aumento dos passivos circulantes motivado pelo aumento de cmara de


compensao com a confederao Unimed e Unimeds a pagar, em 49%.

1 Diminuio das vendas em 43% em funo do encerramento dos contratos coletivos.

1 Diminuio das despesas operacionais na mesma proporo que as vendas, porm h resultado negativo (perda) no perodo.

1 Aumento da perda lquida do exerccio decorrente da diminuio na venda de contratos coletivos.

1 Diminuio das despesas operativas na mesma proporo que as vendas,


porm com resultado negativo (perda) no perodo.

ndices econmicos e de rentabilidade


Poltica de estocagem: diminuio em 50% no tempo mdio dos estoques, de 121 para 62 dias.

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Rentabilidade operativa do ativo (ROA) e demais indicadores de rentabilidade: so negativos, pois o denominador na frmula para o clculo negativo, o dficit do perodo.

ndices de liquidez e financiamento


No curto prazo, observamos que a relao entre ativos e passivos circulantes passou de 86% para 88%. Esse ndice, apesar do leve aumento, continua
abaixo do desejado. Mas prprio desse tipo de atividade ter uma relao menor que um.
Na anlise dos ativos e passivos totais, a instituio encontra-se numa
posio mais confortvel, demonstrando tambm uma melhoria na liquidez
de 1,04 a 1,11.

Anlise de riscos
Os riscos envolvidos e considerados neste case podem ser dos seguintes tipos: macro, econmico-financeiros e operacionais.
Toda mudana num sistema significa origem e necessidade de investimento, de despesas, objetivando um lucro que pode ser obtido com a reduo de custos e despesas. Assim, podemos afirmar que a implementao do
sistema um projeto. Para poder avaliar e tomar decises sobre sua implementao ou no, todo projeto aberto financeiramente num fluxo de caixa
projetado e descontado a uma taxa de desconto.
Uma das maneiras mais adequadas para determinao da taxa de desconto o mtodo de custo promdio ponderado do capital (WACC), uma mdia ponderada dos custos de capital prprio e de terceiros, onde calculamos o
valor presente lquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR), payback discount
(perodo de recuperao do investimento) para a tomada de decises.
Todo projeto influenciado por riscos dos tipos macro, econmico-financeiros e operacionais. H riscos que podem ser fortemente minimizados,
mas outros, de carter sistmico, no podem ser eliminados.
Neste case os riscos macro e financeiros foram fortemente minimizados
pela utilizao de hedge cambial, juros e consideraes de risco-pas no pior
dos cenrios publicados pelo Bacen e conforme pesquisas realizadas pelos
maiores analistas financeiros do Brasil.
A implementao do sistema possui uma inumervel quantidade de riscos, e a maior parte vincula-se segurana do sistema aplicativo, preciso dos
sistemas, queda dos sistemas e continuidade do servio, disponibilidade dos
sistemas, assim como o risco cultural (Ernest & Young Consulting).

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Riscos relacionados a sistemas so fortemente diminudos e minimizados com a aquisio de um produto conhecido, provado, de rpida implantao, com grande apoio tcnico. aqui onde o trabalho de procurement e
benchmarking tem um peso importante.
Risco cultural est vinculado cultura, usos e costumes de comercializao de bens e servios no pas, na responsabilidade e qualidade na venda de bens
e servios, e ainda mais pontualmente no cumprimento dos tempos de resposta e
respeito na qualidade dos produtos pautados. Sem dvida, esse foi um ponto de
extrema importncia nos primeiros momentos da implementao, j que causou
uma demora importante na entrega de alguns medicamentos e materiais (quadro 2), assim como a entrega de medicamentos de diferente qualidade, originando elevadssimos custos para a instituio, que teve de manter os estoques de
segurana levemente elevados at selecionar os fornecedores previamente classificados.

Inconvenientes originados na implementao


A maior complexidade e inconveniente que surgiu na implementao do case
foi: parametrizao dos fornecedores, registro dos fornecedores, logstica de
entrega, entrega de itens errados pelos fornecedores.
Dentro do risco temos a aceitao por parte do quadro do pessoal, que
muito importante, pela possvel necessidade de reorganizar pessoal e incorporar novos empregados. Nesse ponto, observou-se uma tima aceitao por parte do pessoal e no foi necessrio gastar tempo e dinheiro em reorganizao.
Em concluso o resumo da anlise de implementao do case de procurement,
nos serve de base para o desenvolvimento desta anlise, onde foi projetada a
implementao da supply chain tech total na Unimed Braslia com dificuldades
inerentes implementao do sistema, mas com resultados positivos para a
empresa, sendo agora o prximo passo a implementao das ferramentas de TI
que interligaro os principais fornecedores escolhidos para a realizao de mais
um passo na utilizao plena do SCM.

6. Concluso
Vivemos hoje a era da globalizao. Com isso estamos observando a padronizao dos conceitos e tendncias que, discretamente adaptados aos regionalismos, permitem que obtenhamos uma grande reduo nos custos de produo e
manuteno dos produtos e servios.
Falamos muito em diferenciao, mas o que realmente queremos dizer com isso? Todas as empresas buscam a tal da diferenciao, seja no

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atendimento customizado ou na adequao do produto necessidade do


cliente. Temos que surpreend-los incessantemente. Com a difuso desse
conceito, observamos uma padronizao de comportamentos que estabelecem um novo paradigma. Essa nova condio incorporada ao produto ou
servio que deixar de ser novidade, tornando-se mais uma caracterstica da
linha basal de produo a ser alcanada para se estabelecer no mercado.
Com esse novo padro de qualidade percebemos que a competio j
no mais baseada na empresa isolada, mas sim na sua cadeia de valor, onde
dentro dela destacamos a cadeia de suprimentos.
Ao utilizar os sistemas de informtica integrados para mapear as vontades e necessidades dos clientes, com as vrias verses de CRM/EDI/ERP (customer relationship management/electronic data interchange/enterprise resource
planning) disponveis no mercado, temos a possibilidade de conhecer melhor
nosso cliente, e com isso adaptar o nosso SCM s suas necessidades. Analisar
as tendncias do mercado com a utilizao de mtodos de avaliao estratgica para conhecermos nossos pontos fortes e fracos, alm da conscincia do tamanho que queremos ter, so pontos importantes para desenvolvermos um
plano logstico eficaz na colocao de novos produtos no mercado.
O padro de desenvolvimento dos produtos evoluiu muito nas ltimas
dcadas. O produto torna-se commodities e so utilizados kaizen e TQC na sua
produo tendo boa qualidade, durabilidade e assistncia tcnica. O nvel de
conscientizao mudou e qualquer chance de problema rapidamente corrigido com a realizao de um recall.
No podemos ficar presos s formas antigas de avaliao do mercado.
O sucesso passado no garante o sucesso futuro e as adaptaes decorrentes
da evoluo tecnolgica sempre trazem conflitos ticos que, com o tempo,
tendem a ser naturalmente resolvidos.
Nesse contexto as grandes ferramentas de mudana e adaptao so os
sistemas de informao.
Sim, a cadeia de suprimentos integrada o novo foco de concorrncia.

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