EstudioTrabajo2014 (Completo)

INSTITUTO TECNOLOGICO METROPOLITANO
INGENIERIA EN PRODUCCION
CURSO : ESTUDIO DEL TRABAJO
FACILITADOR : ROBERTO F. HERNANDEZ A.
ING. INDUSTRIAL U de A
ESP. EN LOGISTA INTEGRAL U de A
ESP. EN METODOS ADMINISTRATIVOS Y DE PRODUCCIN UNAULA
ESP. EN GERENCIA DE LA SALUD OCUPACIONAL FUMC
rhernandeza@une.net.co
robertohernandez0253@correo.itm.edu.co
2014
MEDELLIN
ITM PRODUCCION-ESTUDIO DEL TRABAJO 2014 - RFHA
RECOMENDACIONES
ENTREGA DE TRABAJOS (FECHAS CORREO
ELECTRONICO PRESENTACION- VALIDACION DE
LOS TRABAJOS-EXPOSICIONES, PRESENTACION DE
EXAMENES)
USO DE CELULARES
CONSUMO DE ALIMENTOS
REPORTES DE ASISTENCIA A CLASE
INVITACION PERMANENTE AL DEBATE PROACTIVIDAD
AGENDA DEL MODULO
UNIDAD 1 - METODOS DE TRABAJO (Definicin y generalidades de mtodos de

trabajo Procedimiento bsico para el anlisis de mtodo. Principios de economa de
movimientos. Diseo del puesto de Trabajo
UNIDAD 2 - ESTUDIOS DE TIEMPOS (Objetivos, conceptos y generalidades del
estudio de tiempos. Requisitos para un estudio de tiempos. Estudio de tiempos con
cron6metro. Desglose del trabajo en elementos. Determinacin del tamao de la
muestra. Calificacin de desempeo del operario Suplementos de trabajo.
Determinaci6n de tiempo medio, tiempo normal y tiempo estndar. Aplicacin de la
tcnica de muestreo de trabajo. Aplicacin de la Tcnica de Tiempos predeterminados.
Relacin del estudio del trabajo con la productividad.)
UNIDAD 3 - PRODUCTIVIDAD (Concepto y tipos de productividad, Productividad
en empresa de servicios Factores internos y externos que afectan la productividad ,
Medici6n de la productividad: Indicadores )
ESTUDIO DEL TRABAJO

Es la aplicacin de ciertas tcnicas y en
particular el estudio de mtodos y la
medicin del trabajo, que se utilizan para
examinar el trabajo humano en todos sus
contextos y que llevan sistemticamente a
investigar todos los factores que influyen en
la eficiencia y economa de la situacin
estudiada, con el fin de efectuar mejoras.
ESTUDIO DE METODOS Simplificar

e idear mtodos mas econmicos
ESTUDIO
DEL
TRABAJO
MEDICIN DEL TRABAJO Para

determinar el tiempo que debe llevar
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
DESARROLLO HISTORICO DE LA GERENCIA

DE PRODUCCION (ADMISNISTRACION DE OPERACIONES)
Administracin
Cientfica
Lnea de Ensamble
Mvil
Los Computadores
(MRP)
JIT/TQC &
Automatizacin
TQM & Certif.

De Calidad
Reingeniera de
Procesos
Estudios
Hawthorne
La Estrategia de
Manufactura
Empresa
Electrnica
Investigacin de
Operaciones
Calidad de servicio
y Productividad
Gerencia de la
Cadena de Sumin.
TOMADO Y ADAPTADO DE ADMINISTRACIN DE PRODUCCIN Y OPERACIONES

DE CHASE, AQUILANO. JACOBS

ADMINISTRACIN CIENTFICA
La administracin de la produccin existe desde que el hombre empez a
producir, sin embargo la Administracin Cientfica hacia fines del siglo XIX y
comienzos del XX, es probablemente el hecho histrico ms importante en esta
rea. El concepto fue desarrollado por Frederick W. Taylor.
La filosofa de Taylor era que :
1 - las leyes cientficas gobiernan cuanto puede producir un trabajador por da
2 - Es funcin de la gerencia descubrir y utilizar estas leyes en la operacin de
sistemas productivos.
3 Es funcion del trabajador cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarlos
La filosofa de Taylor encontr grandes enemigos en los sindicatos, y muchos de
los administradores de la poca aplicaban lo que tenia de ver con estudios de
tiempos e incentivos pero ignoraban la organizacin y estandarizacin del trabajo

LNEA DE ENSAMBLE MVIL
Fue una de las ms importantes innovaciones tecnolgicas de la era de las
mquinas, fue introducida en 1913 por Henry Ford para el ensamble de
automviles
En agosto de ese ao, un chasis de un auto era ensamblado por un obrero en
aproximadamente 12 horas y media.
Ocho meses despus, con la introduccin del concepto de lnea de ensamble
mvil, cuando la lnea estaba en pleno funcionamiento y cada obrero realizaba
una pequea operacin mientras el chasis se mova mecnicamente, el tiempo
promedio de ensamble era de una hora y media
Este avance, unido a los conceptos de administracin cientfica representa una
aplicacin clsica de la especializacin del trabajo, que sigue utilizndose en la
actualidad

ESTUDIOS DE HAWTHORNE
Fueron una serie de estudios dirigidos por el socilogo Elton Mayo, que tenan
como propsito estudiar los efectos de determinados cambios ambientales de la
produccin de los obreros de ensamble en planta.
Este experimento se realizo en la planta de Western Electric en Hawthorne,
Illinois. Y arrojo resultados sorpresivos que tenan que ver con la motivacin de
los empleados.
Los hallazgos de la investigacin fueron publicados por F. J. Roethlisberger y W. J.

Dickson en Management and the Worker.
La investigacin ayudo a que muchas empresas incluyeran departamentos de
administracin de personal y relaciones humanas en sus estructuras.

INVESTIGACIN DE OPERACIONES
La investigacin de operaciones aparece como consecuencia de la necesidad de
los ejrcitos, durante de segunda guerra mundial, de resolver sus problemas de
control de logstica y diseo de sistemas de armas.
Para su desarrollo se renen profesionales de campos tan diversos como
matemticas, psicologa y economa. Estos profesionales forman un equipo para
estructurar y analizar un problema en trminos cuantitativos, con el fin de
obtener una solucin matemticamente optima
LOS COMPUTADORES Y EL MRP

El uso de los computadores para resolver problemas operacionales, se generaliza
en los aos setenta, en estos aos estudiosos del tema observan la coincidencia
de los problemas que afrontan todos los sistemas productivos y se hace nfasis
en la importancia de considerar las operaciones de produccin como un sistema,
se aplican la teora de colas, simulacin, programacin lineal.
10

JIT, TQC Y AUTOMATIZACIN DE FABRICAS
En la dcada de los 80 se caracterizo por la aparicin de una serie de filosofas
gerenciales y de la tecnologa mediante la cual se realiza la produccin. El
principal avance lo representa la aparicin del Justo a Tiempo (Just in Time JIT)
dirigida a alcanzar altos volumenes de produccin con mnimos niveles de
inventarios de partes que llegan justo a tiempo a las estaciones de trabajo.
Esta filosofa unida al Control Total de Calidad (Total Quality Control TQC) que
busca eliminar las causas de defectos de produccin son hoy en da el pilar de
muchas de las prcticas de produccin de numerosas empresas alrededor del
mundo.
Posteriormente se empieza a hablar de la automatizacin de fbricas que genera
un gran impacto en la forma de administrar la produccin en los ltimos aos.
Trminos como CIM (manufactura integrada por computadores), FMS (sistemas
de manufactura flexible), FOF (fbricas del futuro) se vuelven comunes en el
lenguaje de la produccin
11

ESTRATEGIA DE MANUFACTURA
Hacia finales de los 80s y principios de los 90s es desarrollado por investigadores
del Harvard Business School el paradigma de la estrategia de manufactura, esto
se refera a la forma como los administradores de la manufactura podan utilizar
las capacidades de sus fbricas a manera de armas competitivas estratgicas.
El paradigma identificaba en si como las 5 P de la gerencia de produccin
(Personas, Partes, Plantas, Procesos y sistemas de planeacin y control) se
pueden analizar como variables de decisiones estratgicas y tcticas.
Se sostena que como una fbrica no puede sobresalir en todas las mediciones de
desempeo, la gerencia tiene que tener una estrategia enfocada, creando una
fbrica focalizada a realizar una serie limitada de tareas extremadamente bien.
12

CALIDAD DE SERVICIO Y PRODUCTIVIDAD
Las empresas de servicios por su gran diferenciacin no permiten hablar de un
modelo estandarizado, sin embargo si es notoria la gran preocupacin de estas
empresas por ofrecer servicios con altos niveles de calidad y lograr ser a la vez
sumamente productivas. Existe un caso que por lo exitoso ha sido estudiado y
asumido como modelo por numerosas empresas, es el modelo estandarizado de
calidad y productividad de McDonalds.
GERENCIA DE CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACION DE CALIDAD

La gerencia de la calidad total puede considerarse como el ms importante
avance de la administracin de la produccin, se basa en la aplicacin de los
mensajes de calidad de los denominados gurus de la calidad Edwards Deming,
Josep M. Juran y Philip Crosby. Igualmente hoy se ha convertido en factor de
competitividad el poseer sistemas de produccin certificados bajo los parmetros
de la norma internacional ISO 9000.
13

REINGENIERIA DE PROCESOS
La reingeniera de procesos aparece como una respuesta de la empresas a la
necesidad de racionalizarse para conservar su competitividad en la presesin
econmica global registrada en los 90s. Parte del principio Reingenieria en el
trabajo: no automatiuce, elimine, este metodo busca efectuar cambios
revolucionarios no evolucionarios. Se observa de forma innovadora lo que la
organizacin hace en todos sus procesos y luego elimina los pasos que no
agregan valor y automatiza los restantes para conseguir el resultado deseado.
EMPRESA ELECTRONICA
La velocidad con la cual ha ingresado la internet (World Wide Web) a las
empresas ha sido alarmante, ello ha hecho que las empresas usen de manera
intensiva esta herramienta como elemento esencial en de sus actividades, su uso
facilita el aprendizaje en la empresas, coloca la empresa a la vanguardia de los
nuevos desarrollos y le brinda mltiples oportunidades de negocios.
14
GESTION DE PRODUCCION
CONCEPTOS BASICOS
EFICIENCIA Y EFICACIA DE UNA OPERACION
RECURSOS
PRODUCTO
EFICIENCIA
La eficiencia en la produccin
de una operacin es una
relacin de :
RECURSOS
PRODUCTOS
Que satisface un criterio
establecido de maximizacin o
de minimizacin
RESULTADO
EFICACIA
La eficacia en la produccin de
una operacin es una relacin
de :
PRODUCTOS
RESULTADOS
Apunta a la capacidad o
potencia del producto de una
operacin para alterar
favorablemente las
manifestaciones del problema
15
QUE ES UN PROCESO
No existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma
manera, no existe proceso sin un producto o servicio.
Veamos las siguientes definiciones que sern claves en la

intervencin de los diferentes procesos
Sistema : Conjunto de elementos interrelacionados que
buscan un fin comn.
(Controles que se aplican a un proceso para tener la
seguridad de que este funcione eficiente y eficazmente)
Proceso : Actividad o grupo de actividades que emplee un
insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a
un cliente externo o interno. Los procesos emplean los
recursos de una organizacin para suministrar resultados
definitivos
16
Proceso de Produccin : Cualquier proceso que entre en

contacto fsico con el hardware o software que se entregar
a un cliente hasta aquel punto en el cual el producto se
empaca. (no incluye los procesos de embarque y
distribucin)
Proceso de la Empresa :Todos los procesos de servicio y los
que respaldan a produccin, un proceso de la empresa
consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas
que emplean los recursos de la organizacin para dar
resultados definidos en apoyo de los objetivos de la
organizacin
Organizacin : Cualquier grupo, empresa, corporacin,
divisin, departamento, planta, oficina de ventas, etc.
17
Funcin : Un grupo dentro de la organizacin funcional.

Casi todo lo que hacemos es un proceso, los de las
empresas desempean un papel fundamental en la
supervivencia econmica de las organizaciones.
Las definiciones son relativamente sencillas, pero los
procesos en su mayor parte no son tan sencillos, son
complejos y estas siendo afectados por un sinnmero de
variables que debemos manejar y controlar.
En pocas pasadas la atencin se centraba en los procesos
de manufactura, en el presente el xito radica en aplicar
controles de produccin comprobados y tcnicas de
retroalimentacin a todas las actividades dentro de la
empresa.
18
El mejoramiento de los procesos de la empresa y el

mejoramiento de los procesos de manufactura se considera
entonces como uno de los pilares fundamentes de las
empresas de hoy para alcanzar altos niveles de
productividad, altos estndares de calidad y un muy alto
nivel de servicio al cliente con el objetivo de construir
ventajas competitivas reales y duraderas.
En esa bsqueda de la excelencia las empresas han
trabajado durante aos en los estudios de mtodos como
forma de alcanzar sus metas.
Un estudio de mtodos es un conjunto de tcnicas de
anlisis, que se concentran en mejorar la efectividad de
hombres y maquinas.
19
I ESTUDIO DE METODOS DE TRABAJO
20
ESTUDIO DE TIEMPOS Y METODOS DE TRABAJO
El estudio de mtodos es el registro y examen

crtico sistemtico de los mtodos existentes y
proyectados de llevar a cabo un trabajo, como
medio de idear y aplicar mtodos ms sencillos y
eficaces y de reducir los costos OIT
QUE PRETENDE UN ESTUDIO METODOS ?
Mejorar los procesos y los procedimientos.
Mejorar la disposicin de la fbrica, taller y lugar de trabajo, as
como los modelos de mquinas e instalaciones.
Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
Mejorar la utilizacin de materiales, mquinas y mano de obra.
Crear mejores condiciones materiales de trabajo.
Hacer que los procesos sean eficientes, eficaces y por lo tanto
las empresas sean PRODUCTIVAS
21
ESTUDIO DE TIEMPOS Y METODOS DE TRABAJO PROCEDIMIENTO

BASICO
Cuando examinamos un problema, el orden es un factor determinante y
clave en el xito
1.
DEFINIR el problema
2.
RECOGER todos los datos relacionados con l
3.
EXAMINAR los hechos con espritu crtico, pero imparcial
4.
CONSIDERAR las soluciones posibles y optar por una de ellas
5.
APLICAR lo que se haya resuelto
6.
MANTENER EN OBSERVACION los resultados
Es importante mantener y seguir el orden lgico planteado
22
ESTUDIO DE TIEMPOS Y METODOS DE TRABAJO ETAPAS BASICAS

SELECCIONAR
El trabajo que se va a estudiar
REGISTRAR
todo lo que sea pertinente del mtodo actual por

observacin directa
EXAMINAR
Con espritu crtico lo registrado, en sucesin ordenada,

utilizando las tcnicas ms apropiadas en cada caso
IDEAR
DEFINIR
El mtodo ms prctico, econmico y eficaz, teniendo

debidamente en cuenta todas las contingencias previsibles
El nuevo mtodo para poderlo reconocer en todo momento
IMPLANTAR
Ese mtodo como prctica normal
MANTENER EN
Dicha prctica instituyendo inspecciones regulares
USO
23
ESTUDIO DE TIEMPOS Y METODOS DE TRABAJO SELECCIONAR EL

TRABAJO QUE SE VA A ESTUDIAR
FACTORES DE PESO
CONSIDERACIONES DE ORDEN ECONOMICO : Vale la pena iniciar el
estudio de mtodos para este trabajo? Vale la pena continuar ?
Siempre es importante estudiar :
Atascos .
Desplazamientos importantes de materiales.
Operaciones basadas en trabajos repetitivos.
CONSIDERACIONES DE ORDEN TECNICO : Tenemos el suficiente

soporte tcnico para tomar una decisin.
LAS REACCIONES HUMANAS : Recuerde que los procesos estn siendo
ejecutados por seres humanos, anticipe sus reacciones, conozca la
gente y sus costumbres.
24
ESTUDIO DE TIEMPOS Y METODOS DE TRABAJO POSIBILIDADES

DE SELECCION
CLASE DE TRABAJO
Ciclo completo de fabricacin
Disposicin de la Fbrica
Movimiento de los materiales
Manipulacin de materiales
Disposicin del lugar de trabajo
Trabajo en cuadrilla
Manejo de maquinas
Movimientos de personal en el
trabajo
TECNICAS GRAFICAS A EMPLEAR

Cursograma sinptico del proceso
Diagrama de recorrido
Cursograma analtico del proceso
Modelos
Grfico de trayectoria
Diagrama bimanual
Diagrama de hilos
Pelculas
Diagrama de actividades
25
ESTUDIO DE TIEMPOS Y METODOS DE TRABAJO SELECCIONAR EL

TRABAJO QUE SE VA A ESTUDIAR
Cuando se ha elegido el trabajo a realizar, es importante tener

claro los parmetros contra los que se confrontar, de tal
manera que no olvidemos evaluar aspectos importantes, y
podamos as comparar los resultados contra las metas y la
finalidad propuesta.
Para esto resulta til utilizar listas de chequeo, listas donde se
contemplen los aspectos relevantes a considerar, veamos los
siguientes elementos que pueden considerarse en una lista.
26
ESTUDIO DE TIEMPOS Y METODOS DE TRABAJO UTILIZAR LISTAS

DE VERIFICACION
1 - PRODUCTO Y OPERACIN :
2 - INVESTIGACIN PROPUESTA POR :
3 - MOTIVOS DE LA PROPUESTA :
4 - LIMITES SUGERIDOS PARA LA INVESTIGACION :

5 - DETALLES DEL TRABAJO :
Cuanta de la produccin o manipulacin por semana?
Que porcentaje total representa?
Futura duracin?
Ser mayor o menor la duracin?
N de operarios ?
Directos
Indirectos
Cuantos por categora? Salarios?
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DE VERIFICACION
Produccin media diaria por operario o equipo ?
Que tan importante es esa cantidad con respecto a la
produccin de un periodo mas breve?
Como se paga?
Produccin mxima y mnima por operario da? (mejor peor
operario)
Existen normas de produccin?
Cuando se fijaron?
Caractersticas especiales del trabajo? (desagradables, nocivas)
6 - EQUIPO O MAQUINARIA
Cuanto cuestan las instalaciones o equipos?
Nivel de utilizacin de la Capacidad ?
28

DE VERIFICACION
7 - DISPOSICION DE LOS LOCALES

Es suficiente el espacio actual?
Se cuenta con espacio adicional?
Se requiere disminuir el espacio actualmente utilizado?
8 PRODUCTOS
Cambian los modelos frecuentemente?
Se puede modificar el producto para hacer ms fcil su fabricacin?
Calidad exigida?
Cuando se realizan controles de calidad? como?
9 ECONOMIA O AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD ESPERADOS
Se reducir el contenido del trabajo del producto o proceso?
Habr mejor aprovechamiento de la maquinaria?
Se utilizar mejor la mano de obra?
29

DE VERIFICACION
FIJAR LIMITES
Este es uno de los aspectos ms importantes al iniciar estudios de

mtodos de trabajo, al establecer unos lmites claros, se garantiza
que los resultados del estudio apuntarn directamente al
problema propuesto, los lmites aseguran que el estudio no se
desvi hacia temas que probablemente, generen economas pero
que debern ser abordados por estudios de mtodos posteriores
y separados, adems los lmites permiten establecer claramente
los indicadores del proyecto.
30
ESTUDIO DE TIEMPOS Y METODOS DE TRABAJO COMO

REGISTRAR Y EVALUAR LOS DATOS
Despus de elegir el trabajo a realizar, la siguiente etapa es

registrar todos los hechos relativos a la forma actual de hacer las
cosas, al mtodo existente.
Los hechos pueden registrarse
ms comn de registrar las
desafortunadamente existen en
complejas para las cuales este
necesaria
de diversas maneras, la forma

cosas consiste en escribirla,
las empresas actividades algo
mtodo no brinda la claridad
Como solucin a este inconveniente aparecen entonces otras

tcnicas o instrumentos para registrar la informacin requerida y
adems estandarizarla
31

Entre las ms utilizadas estn GRAFICOS y DIAGRAMAS.

Existen varios tipos uniformes con propsitos especficos. Los
grficos se pueden dividir en :
Los que describen los hechos o acontecimientos en el orden en

que ocurren, pero nos los reproducen a escala.
Los que describen los hechos o acontecimientos en el orden en
que ocurren, pero indicando su escala en el tiempo
32

GRAFICOS QUE INDICAN LA SUCESION DE LOS HECHOS

Cursograma sinptico del proceso
Cursograma analtico del operario, del material y del equipo o
maquinaria
Diagrama bimanual
GRAFICOS CON ESCALA DE TIEMPO
Diagrama de actividades mltiples
Simograma
DIAGRAMAS QUE INDICAN MOVIMIENTO
Diagrama de recorrido o de circuito y diagrama de hilos
Ciclograma
Cronociclograma
Grfico de trayectoria
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Como construir los cursogramas :

Smbolos empleados para su construccin
OPERACION
INSPECCION
TRANSPORTE
ALMACENAMIENTO PROVISIONAL O ESPERA
ALMACENAMIENTO PERMANENTE
ACTIVIDADES COMBINADAS
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Indica las principales fases del

proceso, mtodo o procedimiento. Por
lo comn, la pieza, materia o producto
del caso se modifica durante la
operacin
Indica que existe movimiento de los

trabajadores, materiales y equipo de
un lugar a otro
Indica que se verifica la calidad o la
cantidad o ambas
Indica una demora en el desarrollo de
una actividad, por ejemplo trabajo en
espera
entre
dos
operaciones
sucesivas
Indica deposito de un objeto o
producto en un almacn , bajo
vigilancia, donde se recibe y se
entrega mediante alguna autorizacin
35

Cursograma Sinptico del Proceso

Es un diagrama que presenta un cuadro general de cmo se suceden
tan slo las principales operaciones e inspecciones.
Slo se registran las operaciones principales y las inspecciones
efectuadas para comprobar su resultado, sin tener en cuenta quien las
ejecuta ni dnde se realizan. Para preparar un cursograma sinptico de
un proceso se utilizan nicamente los smbolos de operacin y de
inspeccin
Se acostumbra agregar notas a la informacin que de por s dan los
smbolos, notas sobre la operacin o inspeccin respectivas, en
algunas ocasiones , y de ser conocido, se agrega el tiempo utilizado
36

Ejemplo Cursograma Sinptico del Proceso

1.
Ingreso de carros tanques con material, registro y pesada
2.
Toma de muestras y traslado a laboratorio para anlisis
3.
Descarga de carros con ayuda de bombas
4.
Almacenamiento de materia en tanques y registro de entrada a
almacn
5.
Trasiego a tanques de dilucin
6.
Dilucin y Clarificacin con centrifugas
7.
Trasiego a tanques de fermentacin
8.
Fermentacin (se agrega levadura)
9.
Trasiego a torre de destilacin
10. Destilacin en torre

11. Toma de muestras de alcohol y Anlisis de muestras
12. Trasiego a tanques de almacenamiento
37

Ejemplo de Cursograma Sinptico del Proceso

1
registro y pesada de carros
Toma de muestras y Anlisis de laboratorio
Descarga de carros
Fermentacin (levadura)
Destilacin de alcoholes
Toma de muestras de alcohol y Anlisis de muestras
38

Ejemplo de Cursograma Sinptico del Proceso

1
registro y pesada de carros
Toma de muestras y Anlisis de laboratorio
Descarga de carros
Fermentacin (levadura)
Destilacin de alcoholes
Toma de muestras de alcohol y Anlisis de muestras
39
SMBOLOS CONVENCIONALES EN LOS CURSOGRAMAS
40

Veamos otro ejemplo para el caso de un ensamble, esta formado por 2 partes y
se realizan las siguientes actividades
parte 1
Operacin 1 : cepillar y tornear un extremo de
Operacin 2 : cepillar extremo opuesto y pasar a inspeccin
Inspeccin 1 : verificar dimensiones y acabado y pasar a fresado
Operacin 3 : aplicar fresa recta y pasar a desbordado
Operacin 4 : eliminar rebaba y pasar a inspeccin
Inspeccin 2 : verificar resultado de fresado y pasar a pintura
Operacin 5 : desengrasar pintar
Operacin 6 : pulir pintura y pasar a inspeccin
Inspeccin 3 : verificar resultado final
Parte 2
Operacin 7 : cepillar por ambos lados y taladrar
Operacin 8 : hacer orificio transversal

Inspeccin 4 : verificar dimensiones y acabado de pieza y pasar a almacn de PT hasta el
montaje.
41

Cursograma sinptico para el ensamble.

PARTE 2
PARTE 1
0.080
0.025
0.022
0.010
No se fija tiempo 4
No se fija tiempo
0.070
0.020
No se fija tiempo 2
0.015
0.008
No se fija tiempo 3
0.020
9
42
43

Cursograma Analtico del Proceso

Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o
procedimiento, sealando todos los hechos sujetos a examen,
mediante el smbolo que corresponda. Tiene tres bases posibles
El operario
El material
El equipo o maquinaria
Se construye en forma anloga al sinptico pero se utilizan todos los
smbolos, cuando se refiere a ensamblados, se acostumbra hacer un
cursograma por cada pieza necesaria para el ensamble
44

Ejemplo Cursograma Analtico del Proceso

1 - Pesada de carros al ingreso
2 - Toma de muestras
3 - Anlisis de laboratorio
4 - Espera para descarga
5 - Descarga de carros
6 - Almacenamiento en tanques
7 - Trasiego a prefermentadores
8 - Dilucin
9 - Clarificacin con centrifugas
10 - Trasiego a tanques de
Fermentacin
11 - Fermentacin con levadura
12 - Trasiego a tanques de vino
13 - Almacenamiento de vinos en
tanques
14 - Trasiego a torre de destilacin
15 - Destilacin de alcoholes
16 - Toma de muestras de alcohol
17 - Anlisis de muestras
18 - Trasiego a tanques de
almacenamiento de alcohol
45

Ejemplo de Cursograma Analtico del Proceso

Pesada de carros al ingreso
1
15
Toma de muestras
Anlisis de laboratorio
Espera para Descarga de carros
180 3
1
50 1
Descarga de carros
Almacenamiento en tanques
Trasiego a prefermentadores
Dilucin
Clarificacin con centrifugas
Trasiego a tanques de fermentacin
Fermentacin con levadura
46

Para la elaboracin de cursogramas es recomendable tener modelos

de hojas de informacin. Existe un modelo estandarizado de
utilizacin muy frecuente.
Por ser los cursogramas analticos mucho mas complejos ya que
incluyen todos los detalles del proceso, la utilizacin de este tipo de
modelos de hojas de informacin se nos convierte en una ayuda
muy importante para los estudios de mtodos, con ellos se nos
reduce la probabilidad de olvidar algunos detalles, nos permite
capturar la informacin en forma ordenada y coherente y nos
facilita el anlisis posterior de la informacin.
Veamos el siguiente modelo :
47

CURSOGRAMA ANALITICO
DIAGRAMA N 1
OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO
HOJA N1
RESUMEN
METODO : ACTUAL/PROPUESTO
ACTIVIDAD
ACTUAL
PROPUESTO
ECONOMIA
OPERACIN
TAREA :
TRANSPORTE
ESPERA
INSPECCION
ALMACENAMIENTO
LUGAR :
DISTANCIA (mts)
OPERARIO (S):
TIRMPO (min homb)

COSTO
MANO DE OBRA
MATERIAL
ELABORADO POR :
APROBADO POR :
FECHA _____
DESCRIPCION
CANT
IDAD
TOTAL
DIST
ANCI
A
TIEM
PO
SIMBOLO
OBSERVACIONES
1 - Pesada de carros al ingreso

2 - Toma de muestras
3 - Anlisis de laboratorio
48

En la elaboracin de cursogramas analticos es muy importante

tener en cuenta todos los detalles, la informacin debe ser clara,
de ella se tomaran decisiones, por esto es importante recordar
los siguientes aspectos:
1. La representacin grafica de los hechos permite una mejor visin
panormica de lo que sucede.
2. La informacin, todos los detalles que figuren en el diagrama
deben recogerse por observacin directa, no deben hacerse de
memoria, deben registrarse a medida que se observa el trabajo.
3. Los cursogramas elaborados por observacin directa, debern
pasarse en limpio con el mayor cuidado y exactitud.
49

4. Deben ser siempre tiles, y servir de referencia, dando el

mximo posible de informacin (para esto se utilizan las hojas
modelo)
5. Antes de dar por terminados los diagramas se deber verificar :
Se han registrado los hechos correctamente?
Se han registrado todos los hechos que constituyen el
proceso?
Se han hecho demasiadas suposiciones, haciendo que la
investigacin pueda caer en inexactitud?
Despus de registrar todos los hechos se debe entonces iniciar el
examen crtico de ellos
50
ESTUDIO DE TIEMPOS Y METODOS DE TRABAJO EL EXAMEN

CRITICO DE LOS HECHOS
Los diagramas son herramientas para registrar la informacin, pero

hay no esta todo lo que necesitamos conocer, el examen crtico de
los objetos de estudio nos permitir a simple vista clasificar cada una
de las cinco actividades bsicas en dos grandes categoras :
Aquellas en las cuales a la materia o pieza o elemento objeto del

estudio le sucede algo (operacin inspeccin transporte)
Aquellas donde no le sucede nada (almacenamiento espera)
El grupo ms importante es el primero, pues all estn realmente las
actividades que generan recursos o consumen recursos. Este grupo
podemos subdividirlo a su vez en tres subgrupos :
51
ESTUDIO DE TIEMPOS Y METODOS DE TRABAJO EL EXAMEN

CRITICO DE LOS HECHOS
Actividades de apresto : son las que se realizan para que la pieza,

producto o elemento queden listos para ser trabajados
Operaciones activas : son las actividades en las cuales la materia,
producto o elemento sufre algn cambio o transformacin, en estas
generalmente se modifica la forma fsica o qumica.
Actividades de salida : son las actividades que se realizan para sacar
las piezas o elementos del sitio donde se le ha trabajado.
El ideal consiste entonces en lograr la mayor cantidad posible de
operaciones activas y disminuir al mximo las actividades de apresto
y salida
52
ESTUDIO DE TIEMPOS Y METODOS DE TRABAJO LA TECNICA DEL

INTERROGATORIO
Como el objetivo de los estudios de mtodos debe apuntar a

minimizar las actividades que no generen valor en los procesos,
entonces esas actividades sern las primeras en poner en tela de
juicio (almacenamientos, esperas, transportes)
La tcnica del interrogatorio es el medio de efectuar el examen
crtico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie
sistemtica y progresiva de preguntas
El interrogatorio se aborda en dos etapas, la primera las preguntas

preliminares, la segunda las preguntas de fondo
53
ESTUDIO DE TIEMPOS Y METODOS DE TRABAJO PREGUNTAS

PRELIMINARES
Las preguntas deben hacerse en un orden preestablecido, y

buscamos determinar :
Qu se hace en realidad?
ELIMINAR partes
PROPOSITO
innecesarias del trabajo
Por qu hay que hacerlo
LUGAR
Dnde se hace?
Por qu se hace all?
SUCESION
Cundo se hace?
Por qu se hace en ese momento?
PERSONA
Quin lo hace?
Por qu lo hace esa persona?
MEDIOS
Cmo se hace?
Por qu se hace de ese modo?
COMBINAR,
REORDENAR O
REASIGNAR
siempre que sea
posible Para
obtener mejores
resultados
SIMPLIFICAR la
operacin
54
ESTUDIO DE TIEMPOS Y METODOS DE TRABAJO PREGUNTAS DE

FONDO
Se utilizan para determinar, si a fin de mejorar el mtodo empleado,

ser factible reemplazar por otro el lugar, la sucesin, la persona o el
medio
Qu se hace en realidad?
Por qu hay que hacerlo
Qu otra cosa podra hacerse?

Qu debera hacerse
LUGAR
Dnde se hace?
Por qu se hace all?
En qu otro lugar podra hacerse?

Dnde debera hacerse?
SUCESION
Cundo se hace?
Por qu se hace en ese
momento?
Cundo podra hacerse?

Cundo debera hacerse?
PERSONA
Quin lo hace?
Por qu lo hace esa persona?
Que otra persona podra hacerlo?

Quien debera hacerlo?
MEDIOS
Cmo se hace?
De qu otro modo podra hacerse?
Por qu se hace de ese modo? cmo debera hacerse?
PROPOSITO
55
VALOR AADIDO VS. DESPERDICIO

Anlisis de los datos
VALOR AADIDO
Todas aquellas operaciones que el cliente
aprecia en el conjunto del producto o
servicio.
DESPERDICIO
Todas aquellas operaciones que NO SON
Valor Aadido
Slo aaden COSTO al producto o
servicio
NO SON JUSTIFICABLES, por lo que
se ha de intentar eliminarlas o reducirlas
al mnimo
56
Mejora continua de procesos

LOS 7 DESPERDICIOS EN LAS OPERACIONES
INDUSTRIALES
ESPERAS
(de personas)
DEFECTOS
(baja calidad,
retrabajo)
PROCESO
(operaciones
superfluas)
TRANSPORTE
(movimientos entre
procesos
MOVIMIENTOS
(dentro del proceso)
SOBREPRODUCCI
N
(no seguimiento de la
demanda)
INVENTARIO
(esperas de los
materiales del proceso)
57
ESTUDIO DE TIEMPOS Y METODOS DE TRABAJO DIAGRAMAS DE

RECORRIDO
Al realizar un estudio de mtodos , se llega al momento en el que se

debe proceder a realizar un examen crtico de la trayectoria que
siguen operarios y materiales a travs de las plantas .
Determinar la disposicin de una fbrica, existente o en proyecto,
es colocar las maquinas y demas equipo de la manera que permita a
los materiales avanzar con mayor facilidad, al costo mas bajo y con
el mnimo de manuipulacin, desde que se reciben las materias
primas hasta que se despachan los productos acabados Introduccin al
Estudio del Trabajo OIT
Existen bsicamente 4 sistemas principales de disposicin de

fbricas, en algunas empresas en la practica, se encuentran
combinaciones de dos o ms sistemas
58

RECORRIDO
Disposicin con componente principal fijo : En este modelo el

material que se debe trabajar no se desplaza, permanece en un
lugar fijo de la fbrica, la maquinaria y equipos necesarios se llevan
hacia l, se emplea para productos voluminosos y pesados
Operaciones en curso en
producto con posicin fija
maquina
trabajadores
Equipo y
herramientas
59

RECORRIDO
Disposicin por proceso o funcin : las operaciones de la misma

naturaleza se agrupan, se utiliza cuando se fabrican una serie de
productos que requieren generalmente la misma maquinaria
maquinas
Materia prima
trabajadores
60

RECORRIDO
Disposicin por producto o en lnea : se conoce tambin como

distribucin en cadena, toda la maquina y equipo necesario para
fabricar un producto se agrupan en una zona y se ordenan
consecutivamente de acuerdo con el proceso de fabricacin, se
utiliza generalmente para productos con gran demanda
trabajadores
Materia prima
maquinas
61

RECORRIDO
Disposicin por grupo (Disposicin celular): facilita la aplicacin de

mtodos de produccin por grupos, conocida tambin como
produccin por celdas de trabajo o produccin celular, aqu un
equipo de operarios trabaja en grupo sobre un mismo producto y
tienen a su alcance todas las maquinas y equipos necesarios.
Materia prima
Grupos de trabajadores
elaborando un producto
62

RECORRIDO
Los diagramas de recorrido son herramientas para registrar la

informacin acerca del recorrido de personas o materiales en un
proceso. Se utilizan generalmente para estudiar trabajos donde las
personas o los materiales no repiten MAQUINALMENTE los actos o
gestos
Los diagramas de hilos son uno de los mtodos mas utilizados,
consiste en medir con un hilo de longitud conocida y utilizando un
croquis o plano a escala en el que se sigue y mide el trayecto de los
trabajadores, de los materiales o del equipo sujetos de estudio.
Tambin se utiliza trazar los recorridos en un diagrama a escala.
63

RECORRIDO
Veamos el ejemplo de un cursograma y su respectivo diagrama de

recorrido para el proceso de servir comidas en la sala de un hospital.
En la figura del diagrama de recorrido se muestra una sala de
hospital con 17 camas, en este mtodo la auxiliar trae de la cocina
en una bandeja grande los platos limpios para los enfermos y por lo
general tres fuentes, una con carne y dos con legumbres, pona la
bandeja en la mesa de servicio y sacaba las fuentes para
acomodarlas mejor, servia un plato de carne y legumbres y lo llevaba
a la cama 1, regresaba a la mesa de servicio y repeta los mismos
movimientos para atender a los 16 enfermos restantes.
(ver desplazamientos en diagrama de recorrido)
64

RECORRIDO
Luego se llevaba a la cocina las fuentes vacas en la bandeja y

recoga la fuente y los platos para el postre y volva a la sala, donde
repeta exactamente los mismos pasos, pero reemplazando los platos
vacos por platos de postre y regresaba a la mesa donde apilaba los
platos sucios. Por ultimo daba una vuelta ala sala para recoger los
platos de postre vacos y colocarlos en la mesa de servicio y se
llevaba toda la vajilla en la bandeja a la cocina (la ultima recogida no
se muestra en el diagrama para no recargarlo)
Veamos tanto el diagrama de recorrido como el cursograma analtico

del proceso e intentemos mejorarlo.
65

CURSOGRAMA ANALITICO
DIAGRAMA N 1
OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO
HOJA N1
RESUMEN
METODO : ACTUAL/PROPUESTO
ACTIVIDAD
ACTUAL
PROPUESTO
ECONOMIA
OPERACIN
TAREA :
TRANSPORTE
ESPERA
INSPECCION
ALMACENAMIENTO
LUGAR :
DISTANCIA (mts)
OPERARIO (S):
TIRMPO (min homb)

COSTO
MANO DE OBRA
MATERIAL
ELABORADO POR :
APROBADO POR :
FECHA _____
DESCRIPCION
CANT
IDAD
TOTAL
DIST
ANCI
A
TIEM
PO
Lleva fuentes y platos en

bandeja de cocina a mesa de
servicio
17 16 0.50
Coloca platos y fuentes en

mesa
17
SIMBOLO
OBSERVACIONES
Carga modesta
0.30
66

DESCRIPCION
CANT
IDAD
DIST
ANCI
A
Distribuye en platos la comida de

tres fuentes
Lleva plato a cama 1 y vuelve
Sirve
SIMBOLO
OBSERVACIONES
0.25
Sirve
Lleva plato a cama 2 y vuelve
TIEM
PO
7.3 0.25
0.25
6 0.23
0.25
Continua hasta servir las 17

camas
terminado servicio coloca platos
en bandeja y vuelve a cocina
Total distancia y tiempo
primer ciclo
repite ciclo para postre
Recoge platos postre vacos

TOTAL GENERAL
16 0.50
192 10.7 17 20
192 10.7 17 20
20
52 2.0
436 23.4 34 60
67

RECORRIDO METODO ORIGINAL
11,5 mts
16
15
14
13
12
11
10
16
9 mts
68

RECORRIDO
El examen critico del mtodo anterior, junto con el diagrama de

recorrido, nos muestran que podemos mejorar muchas cosas.
Lo primero que nos preguntaramos por qu la enfermera sirve solo
un plato?, cuntos podra llevar?, la respuesta es clara, mnimo dos,
si la enfermera lleva dos platos cada vez que sirve, reducira a la
mitad la distancia que tiene que andar.
Otra cuestin a resolver es el porque la mesa esta en la mitad de la
sala?, tal vez la respuesta sea que porque esta fija y Porque esta
fija?,no podra moverse?, por qu no usar un carrito?
Esta pregunta puede darnos la clave para mejorar ostensiblemente
el mtodo actual, veamos :
69

Mtodo Mejorado
DESCRIPCION
Lleva fuentes y platos desde cocina a

posicin A (carrito)
CANT
IDAD
DIST
ANCI
A
TIEM
PO
17
16
0.50
SIMBOLO
OBSERVACIONES
Carrito de servicio
0.40
Sirve dos platos
Lleva 2 platos a cama 1, deja 1

Lleva plato de cama 1 a cama 2
Vuelve a posicin A
Empuja el carrito hasta la posicin B
Sirve dos platos
Lleva 2 platos a cama 3, deja 1
Lleva plato de cama 3 a cama 4
Vuelve a posicin B
15
0.5 0.25
1.5
3 0.12
0.40
15
0.5 0.25
1.5
Continua hasta servir 17 camas

Vuelve a cocina con carrito
Total distancia y tiempo 1 ciclo
Repite ciclo para postre
Recoge platos postre vacos
TOTAL GENERAL
16
72.5
72.5
52
197
0.50
7.49
7.49
2
16.9
9
9
26
26
20
18 72
70

RECORRIDO METODO MEJORADO
11,5 mts
16
15
12
11
13
9 mts
14
10
16
71
DIAGRAMA DE RECORRIDO
72

ACTIVIDADES MULTIPLES
Es un diagrama en que se registran las respectivas actividades de

varios objetos de estudio (operario maquina o equipo) segn una
escala de tiempo comn para mostrar la correlacin entre ellas.
En un mismo grafico se representan actividades de una persona o
cosa en relacin con las de otra.
Es un diagrama muy til para organizar equipos de trabajadores
cuando la produccin en serie, o trabajos de mantenimiento cuando
no se puede dejar detenida una maquina costosa ms de lo
estrictamente necesario.
73

Las actividades de los diversos operarios o maquinas y operarios se

registran en este diagrama en funcin del tiempo activo o inactivo,
segn duren mucho o poco los diferentes periodos de inactividad o
trabajo (minutos o segundos), para la medicin del tiempo se usa
reloj o cronometro pero no se necesita una precisin rigurosa,
aunque si se debe medir de tal manera que el diagrama sea til.
Los tiempos se marcan en columnas como veremos en el siguiente
grafico. Nos muestra el trabajo efectuado para mantener una
instalacin en buen estado, es adems un ejemplo de que los
estudios de mtodos no solo se usan en produccin y para
operaciones repetitivas
74

HORAS
ELECTRICISTA AJUSTADOR Y MONTADOR

AYUDANTE
AYUDANTE
OBREROS
QUIMICOS
Quitar
calentadores
Reparaciones
de taller
Tiempo
Trabajado
Soltar tapa
Fijar accesorios
Quitar tapa
Inspeccionar o
ajustar
catalizador
Tiempo
Improductivo
Colocar tapa
quitar accesorios
Ajustar tapa
Colocar
calentadores
6
Inspeccin de
un
catalizador
en un
convertidor
75
ESTUDIO DE TIEMPOS Y METODOS DE TRABAJO GRAFICOS DE

TRAYECTORIA
Es un cuadro donde se consignan datos cuantitativos sobre los

movimientos de trabajadores materiales o equipos entre cualquier
numero de lugares y durante cualquier periodo dado de tiempo.
El grafico de trayectoria siempre es un cuadrado que su vez es
cuadriculado, cada cuadrado representa un puesto de trabajo.
Generalmente los cuadrados de la parte de arriba representan los
lugares de salida del recorrido, los de la parte inferior izquierda
representan los lugares de llegada.
Se utiliza cuando es difcil utilizar diagrama de hilos por la cantidad
excesiva de recorridos realizados por operarios, equipos o materiales
76

TRAYECTORIA
Vamos a graficar el caso de un mensajero para la oficina que se

muestra en el siguiente plano esquemtico.
5
2
3
4
7
10
8
9
77

TRAYECTORIA
El procedimiento que sigue el mensajero es el siguiente :

Va del puesto 2 al puesto 9, sigue al 5, luego al 8 y regresa al 6.
En el grafico se muestran los totales de llegadas y salidas de cada
uno de los puestos de trabajo, cuando se utilizan este tipo de
grficos se debe, al realizar el examen critico de los hechos, buscar
los puestos de mayor movimiento para tratar de minimizar los
recorridos bien sea reordenando los puestos de trabajo o buscando
maneras alternas de hacer llegar las cosas a los puestos de trabajo.
Siempre para cada puesto deben haber el mismo numero de
llegadas que de salidas, veamos el ejemplo.
78

TRAYECTORIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PUNTOS DE
SALIDA
2
PUNTOS DE LLEGADA
1
1
10
6
7
79
2
10
2
3
6
5
2
10
RESUMEN DE LAS SALIDAS DE LOS PUESTOS
10
4
3
7
5
RESUMEN DE LAS LLEGADAS A LOS PUESTOS

TRAYECTORIA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
80
LA MEDICION DEL TRABAJO

Es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte
un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida
efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida.
La medicin del trabajo es el medio por el cual la direccin puede
medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operacin o una
serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se
destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. As se
descubre su existencia, naturaleza e importancia.
Las empresas tienen generalmente una cantidad insospechada de
tiempos improductivos ocultos dentro de los tiempos generales de
produccin
81
USOS DE LA MEDICION DEL TRABAJO :

Comparar la eficacia de varios mtodos en igualdad de
condiciones.
Repartir el trabajo dentro de los equipos
Determinar el numero de maquinas que puede atender un
operario
Obtener informacin que sirva de soporte para el programa de
produccin
Obtener informacin que soporte presupuesto de ofertas,
precios de ventas, plazos de entregas
Fijar normas sobre usos de maquinarias y desempeo de la
mano de obra
Obtener informacin que facilite el control de costos
82
PROCEDIMIENTO BASICO PARA LA MEDICION DEL TRABAJO :

1. SELECCIONAR : El trabajo que va a ser objeto de estudio.
2. REGISTRAR : Todos los datos relativos a las circunstancias en
que se realiza el trabajo, a los mtodos y a los elementos de
actividad que suponen.
3. EXAMINAR : Los datos registrados y el detalle de los elementos
con espritu critico par verificar si se utilizan los mtodos y
movimientos ms eficaces y separar los elementos improductivos
o extraos de los productivos.
83
PROCEDIMIENTO BASICO PARA LA MEDICION DEL TRABAJO :

4. MEDIR : La cantidad de trabajo de cada elemento expresndola
en tiempo, utilizando la tcnica apropiada segn el caso.
5. COMPILAR : El tiempo tipo de la operacin previendo, en caso de
estudio de tiempos con cronometro, suplementos para breves
descansos, necesidades personales, etc.
6. DEFINIR : Con precisin la serie de actividades y el mtodo de
operacin a los que corresponde el tiempo medido y notificar
que este ser en tiempo tipo para las actividades y mtodos
especificados.
84
TECNICAS DE MEDICIN DEL TRABAJO

1. MUESTREO DEL TRABAJO : Es una tcnica para determinar
mediante muestreo estadstico y observaciones aleatorias el
porcentaje de aparicin de determinada actividad.
2. ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO :Es una tcnica de
medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y
ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea
definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar
los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar
una tarea segn una norma de ejecucin preestablecida
85
TECNICAS DE MEDICIN DEL TRABAJO

3. SISTEMAS DE NORMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS : Es
una tcnica de medicin del trabajo en que se utilizan

tiempos determinados para los movimientos humanos
bsicos (clasificados segn su naturaleza y las
condiciones en que se hacen) a fin de establecer el
tiempo requerido por una tarea efectuada segn una
norma de ejecucin preestablecida
4. DATOS TIPO : Son datos que se obtienen para medir tareas que
se realizan repetidamente en una planta y evitar as efectuar
estudios repetidos de tiempos
86
MUESTREO DEL TRABAJO :

Es una tcnica basada en el muestreo, se conoce tambin como
mtodo de observaciones aleatorias, control estadstico de
actividades o mtodo de observaciones instantneas.
Se utiliza para obtener una visin completa y exacta del tiempo
productivo y del tiempo inactivo de las maquinas u operarios de una
rea de produccin o trabajo.
Si pudiramos observar una fabrica en un momento determinado y
descubriramos que el 70% de las maquinas estn trabajando y el
30% restante estn paradas, y si esto lo hiciramos otras 30 o 40
veces ms a distintas horas del da, tal vez podramos asegurar de
que el tiempo operativo de las maquinas es del 70%.
87

Como esto generalmente no es posible de aplicar, lo que se hace es
realizar una serie de visitas a la planta a intervalos aleatorios de
tiempo observando las maquinas u operarios objeto del estudio. Esta
es la base para el muestreo del trabajo.
Si el tamao de la muestra es suficientemente grande y las
observaciones son realizadas realmente al azar, existe una
probabilidad muy alta de que estas observaciones reflejen la
situacin real. Con un margen determinado de error por exceso o
defecto.
El muestreo de trabajo se basa en la ley de probabilidades.
La probabilidad se ha definido como el grado de posibilidad de que
se produzca un acontecimiento
88

El ejemplo ms frecuente para explicar esto es el del juego de cara y
sello con una moneda. Al lanzarse una moneda al aire pueden
suceder dos cosas que salga cara o que salga sello, la ley de
probabilidades dice que de cada 100 lanzamientos es probable que
50 veces salga cara y 50 veces salga sello.
Esto es solo una probabilidad, podra salir cualquier otra

combinacin 45 caras y 55 sellos 0 60 sellos y 40 caras. Sin embargo
esta demostrado que al aumentar el numero de lanzamientos
aumenta la exactitud de la ley de probabilidades es decir en tanto
mayor sea el numero de lanzamientos mayores sern las
posibilidades de llegar a una relacin 50 50
El tamao de la muestra tiene pues una importancia muy grande a
la hora de realizar muestreos de trabajo
89

Como establecer niveles de confianza : veamos lo siguiente si en el
ejemplo del lanzamiento de las monedas lanzamos 5 monedas
simultneamente y anotamos el numero de caras y el numero de
sellos que salen y repetimos esta operacin 99 veces ms,
podramos obtener los siguientes resultados
Combinacin
Numero de
Cara (P)
Sello (Q)
combinaciones
17
30
30
17
90

DISTRIBUCION PROPORCIONAL DE CARAS Y SELLOS
30
25
20
15
10
5
0
P
Q
0
5
1
4
2
3
3
2
4
1
5
0
91

Esta grafica se conoce como curva de distribucin normal,
bsicamente la curva muestra que el la mayora de los casos el
numero de caras tiende a igualar el numero de sellos en cualquier
serie de lanzamientos (cuando p=q, el numero de lanzamientos es
un mximo.
Para describir las curvas normales se utilizan dos parmetros : X,
que es la media o la medida de la dispersin y que es la
desviacin de la media denominada desviacin tpica estndar, dado
que se trata de una proporcin, para indicar el error tpico de la
proporcin utilizaremos la expresin p.
En la curva siguiente veremos como se puede calcular el rea
delimitada por la curva, a ms o menos p de la media tendremos
un rea de 68.27%, a + - 2 p tendremos 95.45% del rea y a + o
3 p tendremos un 99.73 % del rea bajo la curva. Este es de
hecho el grado de confianza que inspiran las observaciones
92
Curva de la Funcin Normal de Distribucin
68.26 %
95.44 %
99.73 %
-3 p
-2 p
-1 p
MEDIA
+1 p
+2 p
+3
p p
50 %
93

Para determinar el tamao de la muestra existen varios mtodos, el
mtodo estadstico parte de la siguiente formula
pq
n
p: Porcentaje de tiempo inactivo

q: Porcentaje de tiempo activo
n: Tamao de la muestra
p : Error estndar de la proporcin

Antes de aplicar la formula debemos tener por lo menos una idea de
los valores p y q, el primer paso consiste entonces en aplicar unas
observaciones aleatorias en el lugar de trabajo, supongamos que
como estudio preliminar se efectan 100 observaciones
aleatoriamente. Y se deduce que p=25 y q=75
94

Tomemos por ejemplo un nivel de confianza del 95% con un margen
de error de 10 por ciento, es decir, que tenemos confianza en que
nuestros clculos, en un 95% de los casos, corresponden a +- 10
del valor real.
De esta deduccin podemos obtener el error tpico
1.96 p =10
p = 5 (aprox)
El tamao calculado de la muestra ser entonces aplicando la

formula
pq
n
25*75
n
n= 75 observ.
95

El tamao de la muestra tambin podr determinarse por mtodos
nemograficos, es decir. Utilizando un nomograma que es un sistema
que mediante una tabla donde a travs de barras verticales que
indican en su orden, porcentaje de aparicin de p, error (precisin
requerida) y numero de observaciones, se puede hallar el tamao de
la muestra.
El procedimiento es muy simple se traza una lnea recta que
partiendo de la ordenada p porcentaje de aparicin corte la
ordenada error (precisin requerida) y se prolongue hasta
encontrar la ordenada n numero de observaciones
Este mtodo es simple, poco costoso y muy rpido
96

Las conclusiones obtenidas son validas siempre y cuando se puedan
efectuar el numero de observaciones ALEATORIAS necesarias para
lograr un nivel de confianza y la precisin requeridos. Estas son
condiciones sin las cuales el estudio no tendr importancia alguna y
sus conclusiones sern irrelevantes.
Para asegurarnos de que las observaciones son efectivamente
aleatorias, un mtodo utilizado es usar tablas de nmeros aleatorios,
estas son tablas donde aparecen una serie de nmeros organizados
de diferentes maneras, existen varios tipos de estas tablas y se
pueden utilizar igualmente de diversas maneras.
Para garantizar la aleatoriedad tambin podemos utilizar
generadores de nmeros aleatorios este mtodo es el ms utilizado
en la actualidad.
97

El estudio de muestreo de trabajo deber tener un objetivo claro y
concreto. pero como definir el objetivo?
El objetivo ms comn es saber si una determinada maquina esta
parada o no, en este caso tenemos dos posibilidades
OBSERVACIONES
MAQUINA PARADA
MAQUINA EN MARCHA
Podramos ampliar el objeto para saber cual es la causa de que la

maquina este parada
OBSERVACIONES
MAQUINA PARADA
MAQUINA EN MARCHA
Espera
reparaciones
Espera
suministros
Necesidades del
trabajador
Inactiva
98

Puede ser que lo que nos interese sea conocer el porcentaje de
tiempo dedicado por un trabajador o grupo de trabajadores a un
determinado elemento de trabajo o a un determinado producto.
Si una tarea, por ejemplo, consta de 10 elementos podemos,

observado al trabajador en los momentos que correspondan
podemos anotar en que elemento esta trabajando y as determinar
el porcentaje de tiempo dedicado a cada elemento.
Los objetivos que se tracen con un estudio de trabajo determinan el
modelo de hoja de registro que se debe utilizar.
Veamos los siguientes ejemplos de hojas de registro.
99

OBSERVADOR :
FECHA :
NUMERO DE OBSERVACIONES : 80
ESTUDIO NUM :
TOTAL PORCENTAJE
MAQUINA
EN MARCHA
50
62.5
MAQUINA
PARADA
30
37.5
OBSERVADOR :
FECHA :
NUMERO DE OBSERVACIONES : 80
MAQUINA
EN MARCHA
Reparacin
MAQUINA
suministros
PARADA
Inactiva
ESTUDIO NUM :
TOTAL PORCENTAJE
50
62.50
15
18.75
6.25
10
12.50
100

En la realizacin del estudio del muestreo hasta ahora se han
seguido 5 pasos fundamentales :
1. Se ha seleccionado el trabajo y definido objetivos.
2. Se han determinado los valores de p y q, partiendo de una
observacin preliminar.
3. Seleccionado el tamao de la muestra , en base al nivel de
confianza y el grado de precisin requeridos.
4. Determinado la frecuencia de las observaciones utilizando
nmeros aleatorios.
5. Preparado hojas de registro acordes con los objetivos fijados

101

Ahora solo falta realizar las observaciones y registrarlas y analizar los
datos. Para esto es necesario que el observador o analista tenga muy
claro el objetivo del estudio, se deben evitar ambigedades al
clasificar las actividades (por ejemplo si una maquina permanece con
el motor encendido mientras se espera que llenen una tolva, se debe
definir de antemano si se considerar como activa o inactiva).
Igualmente se debe hablar con los operarios del proceso para
explicarles el objeto del estudio y explicarles que deben realizar su
trabajo al ritmo normal, tratando de darles confianza para ganar su
colaboracin.
El calculo de los resultados puede realizarse de forma inmediata, muy

rpidamente, en la misma hoja de registro. Puede calcularse tiempo
productivo, analizar causas de inactividad, porcentajes de tiempo
dedicados por un trabajador u grupo de trabajadores a una actividad.
102

cmo utilizar el muestreo de trabajo?
En procesos de fabricacin
En procesos de mantenimiento
En actividades de oficina
Se
puede utilizar para :

Comparar eficiencia de departamentos
Realizar una mejor distribucin de cargas de trabajo
Realizar evaluaciones de porcentajes de tiempos improductivos y
sus motivos
Determinar donde realizar estudios de mtodos
Mejorar la manipulacin de materiales
Mejorar la planificacin de la produccin
103
II ESTUDIO DE TIEMPOS
104
ESTUDIO DE TIEMPOS
Es una tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los
tiempos y ritmos del trabajo correspondientes a los elementos de una
tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar
los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea
segn una norma de ejecucin preestablecida OIT
Para realizar los estudios de tiempos se requiere de un cronometro,
formularios para el estudio de tiempos, un reloj y un analista
entrenado suficientemente y conocedor de la tarea a medir
En la realizacin de un estudio de tiempos se deben tener en cuenta
unas etapas bsicas, deben seguirse estrictamente para poder lograr
los resultados esperados
105
ESTUDIO DE TIEMPOS
1. Seleccin del trabajo : siempre hay un motivo
Novedad de la tarea
Cambio de material o de mtodo
Quejas de los trabajadores
Demoras causadas por una operacin
Fijacin de tiempos tipo antes de implantar un sistema
Bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos
Preparacin para un estudio de mtodos
Costo aparentemente excesivo
2. Estudio de tiempos y los trabajadores :
Trabajador calificado es aquel de quien se reconoce que tiene las
aptitudes fisicas necesarias, que posee la requerida inteligencia e
instruccin y que ha adquirido la destreza y conocimientos
necesarios para efectuar el trabajo en curso segn normas
satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
106

ESTUDIO DE TIEMPOS
3. Etapas del estudio de tiempos
Obtener y registrar la informacin
Registrar
una
informacin
completa
del
mtodo
descomponiendo la operacin en elementos
Examinar el desglose
Medir el tiempo con un instrumento apropiado
Determinar la velocidad de trabajo efectiva del operario
Convertir tiempos observados en tiempos bsicos
Determinar suplementos a aadir
Determinar tiempo tipo propio de la operacin
4. Obtener y registrar informacin

Es necesario registrar toda la informacin respecto al lugar de trabajo,
informacin que permita hallar el estudio cuando se requiera,
identificar el producto o pieza, identificar el mtodo, la instalacin o la
maquina, identificar al operario, duracin del estudio.
107

ESTUDIO DE TIEMPOS
Es muy importante registrar toda la informacin pertinente por

observacin directa.
La informacin puede agruparse segn su utilidad de la siguiente
manera :
Para hallar rapidamente el estudio

nmero del estudio, nmero de hoja y de hojas, nombre del
especialista que hace el estudio, fecha del estudio, nombre de la
persona que aprueba.
Para identificar la pieza o producto

Nombre del producto, nmero del plano o especificacin, nmero
de la pieza, material, condiciones de calidad
108

ESTUDIO DE TIEMPOS
Para identificar el proceso o mtodo

Lugar donde se realiza, descripcin de la operacin, nmero de la
hoja de estudio, instalacin o maquina, herramientas, planillas,
croquis del lugar de trabajo o de la maquina, velocidad del
proceso u operacin
Para identificar el operario

Nombre del operario, datos importantes como cargo, etc.
Para conocer la duracin del estudio

Fecha y hora de inicio, fecha y hora de fin, tiempo transcurrido,
suspensiones.
Para conocer condiciones

Temperatura, humedad, iluminacin, niveles de ruido.
109
ESTUDIO DE TIEMPOS
5. Comprobar el mtodo
Antes de iniciar cualquier estudio de tiempo es supremamente
importante comprobar el mtodo de trabajo, la realizacin de un
estudio de tiempos requiere que exista un mtodo de trabajo
definido, establecido y optimo.
Se deben verificar maquinas, herramientas equipos, operarios etc.
5. Descomponer la tarea en elementos
despus de verificarse la informacin del operario y de la operacin
a medir se deber descomponer la tarea en elementos
Elemento es la parte delimitada de una tarea definida que se

selecciona para facilitar la observacin, medicin y anlisis
Ciclo de trabajo es la sucesin de elementos necesarios para

efectuar una tarea u obtener una unidad de produccin.
Comprende a veces elementos casuales
110

ESTUDIO DE TIEMPOS
Tipos de elementos :
Repetitivos : Son los que reaparecen en cada ciclo del trabajo
estudiado.
Ej. : recoger una pieza antes de una operacin de montaje.
Casuales : No reaparecen en cada ciclo del trabajo sino a intervalos
tanto regulares como irregulares.
Ej. : Regular la temperatura o presin de una maquina
Constantes : Son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin es siempre

igual.
Ej.: medir una dimensin
Variables : Son aquellos cuyo tiempo bsico de ejecucin cambia segn
ciertas caractersticas del producto, del equipo o proceso como son
dimensiones, peso, calidad, etc.
Ej. :Cortar una pieza de madera o de hierro a mano.
111

ESTUDIO DE TIEMPOS
Tipos de elementos :
Manuales : Son los que realiza el trabajador.
Ej. : Tomar algo, cortar algo con sierra manual
Mecnicos : Son los realizados automticamente por una maquina o
equipo automtico
Ej. : Cortar varillas con sierra elctrica, tornear una pieza
Dominantes : Son los que duran ms tiempo que cualquiera de los
dems elementos
Extraos : Son los observados en el estudio pero que al ser

analizados no resultan ser parte necesaria del trabajo.
Ej. : Pulir una pieza no pulida en procreo anterior
112
ESTUDIO DE TIEMPOS
7. Delimitar los elementos
Los elementos debern ser de identificacin fcil, de comienzo y fin
claramente definidos
Los elementos debern ser todo lo breves que sea posible, buscando
siempre que un analista experto pueda cronomtralos cmodamente
(en trminos generales un cronometro lo mnimo que puede registrar
es 0.04 minutas, equivalen a 2.4 segundos).
Se debe tratar que los elementos sobre todo manuales, correspondan
a segmentos naturalmente unificados y visiblemente delimitados.
Los elementos manuales debern separarse de los mecnicos.
Los elementos constantes debern separarse de la variables.
Los elementos que no aparecen en todos los ciclos ( casuales extraos ) debern separarse de los que si aparecen.
113
ESTUDIO DE TIEMPOS
8. Tamao de la muestra : utilizando el mtodo estadstico hay que
efectuar cierto numero de observaciones preliminares (ni) y luego
utilizar la siguiente formula :
40 n x 2 x
n
x
n Tamao de la muestra que se desa determinar

n Nmero de observacio nes del estudio preliminar
Suma de los valores
x Valor de las observacio nes
Probemos la formula en el siguiente caso : suponga que para medir el
tiempo de un elemento se realizan cinco observaciones y que los
valores de los tiempos observados expresados en centsimas de
minuto son : 9, 8, 7, 8, 9, calcule el tamao de la muestra
114
ESTUDIO DE TIEMPOS
Para la realizacin de estudios de tiempos existe tambin una

recomendacin del nmero de ciclos predeterminados a observar que
depende del tiempo de duracin del ciclo
Minutos por ciclo
0.10
0.25
0.50
0.75
1.0
2.0
Numero de ciclos a
observar recomendado
200
100
60
40
30
20
Minutos por ciclo
5.0
10.0
20.0
40.0
Mas de
40.0
Numero de ciclos a
observar recomendado
15
10
115
ESTUDIO DE TIEMPOS
9. Cronometraje de cada elemento
Cronometraje con vuelta a cero
Cronometraje acumulativo : es el ms utilizado por lo siguiente

Los analistas inexpertos adquieren ms fcilmente una precisin
aceptable en el uso de cronometro.
No importa que observadores inexpertos omitan a veces
elementos.
Al valorar el ritmo de trabajo del operario es menos fcil caer en
la tentacin de ajustar la valoracin del ritmo al tiempo invertido
en el elemento.
Es ms probable ganar confianza en la equidad del estudio por
parte de operarios
116
ESTUDIO DE TIEMPOS
VALORACION DEL RITMO
Es la determinacin de la velocidad de trabajo efectiva del operario
por correlacin con la idea que tenga el analista de lo que debe ser
el ritmo tipo
Trabajador calificado : Los estudios de tiempos debern hacerse en
lo posible, varios trabajadores calificados, es preferible evitar los
ms rpidos o muy lentos
Trabajador calificado es aquel de quien se reconoce que tiene las
aptitudes fisicas necesarias, que posee la requerida inteligencia e
instruccin y que ha adquirido la destreza y conocimientos
necesarios para efectuar el trabajo en curso segn normas
satisfactorias de seguridad, cantidad y calidad.
117
ESTUDIO DE TIEMPOS
Adquirir destreza es una actividad compleja, un operario diestro
tiene las siguientes ventajas sobre uno inexperto :
Da a sus movimientos soltura y regularidad.

Adquiere ritmo.
Reacciona ms pronto a las seales.
Prev las dificultades y esta preparado para superarlas.
Ejecuta su tarea sin forzar la atencin y relaja ms los nervios.
Dominar totalmente la ejecucin de una tarea es algo que lleva

tiempo, algunos estudios hablan de realizar unos 8.000 ciclos de
practica para alcanzar tiempos ms o menos constantes.
118
ESTUDIO DE TIEMPOS
Trabajador Promedio : NO EXISTE, este es solo una nocin
estadstica necesaria para explicar el comportamiento de una
funcin de distribucin normal, se trata entonces de buscar un
comportamiento promedio que nos permita tomar decisiones.
Ritmo Tipo y desempeo Tipo
Desempeo tipo es el rendimiento que obtienen naturalmente y sin
forzarse los trabajadores calificados, como promedio de la jornada
o turno, siempre que conozcan y respeten el mtodo especificado y
que se les haya dado motivo para querer aplicarse
Generalmente se necesita de varias horas y de la observacin de
muchos ciclos para poder identificar el desempeo tipo.
El tiempo utilizado para realizar el desempeo tipo es el tiempo
tipo.
119
ESTUDIO DE TIEMPOS
Comparacin de ritmo observado con ritmo tipo : Como comparar
el ritmo observado con la norma terica?
La confianza en la exactitud de las valoraciones se adquiere
despus de mucha experiencia y practica.
Un analista novato no deber, como recomendacin, arriesgarse a
fijar tiempos tipo y menos si esos tiempos se utilizarn para fijar
incentivos.
Objeto de la valoracin : La valoracin tiene como fin determinar, a
partir del tiempo que invierte el operario observado, cual es el
tiempo tipo que el trabajador calificado medio puede mantener y
que sirva de base para la planificacin y el control en la empresa.
- Que medir? - velocidad til de la operacin
- Como valorar esfuerzo - Como valorar actividad mental
120
ESTUDIO DE TIEMPOS
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL RITMO DE TRABAJO
Las variaciones del tiempo efectivo que lleva un elemento pueden
deberse a factores que dependen del operario a o que no
dependan de l.
No dependen del operario :
Variaciones de la calidad u otras caractersticas del material
utilizado (aunque sea dentro de tolerancias)
Mayor o menor eficacia de las herramientas
Pequeos cambios inevitables en los mtodos o condiciones de
ejecucin
Variaciones de la concentracin mental
Cambio de clima u otros factores medio ambientales
121
ESTUDIO DE TIEMPOS
Dependen del operario :
Variaciones aceptables de la calidad del producto
Variaciones debidas a la pericia del operario
Variaciones debidas al estado de animo
Los factores que dependen del operario pueden influir sobre los
tiempos de los elementos de trabajo al modificar :
El esquema de los movimientos
El ritmo de trabajo
Ambos
El analista siempre debe tener una idea clara del esquema de

movimientos que seguir un trabajador calificado.
122
ESTUDIO DE TIEMPOS
El ritmo optimo de cada operario depende :
Del esfuerzo fsico que exija el trabajo
Del cuidado con que deba realizarse
De la formacin y experiencia del trabajador
Cuando hacemos valoracin del ritmo debemos tener cuidado en
no dar valores demasiado altos cuando :
El trabajador esta preocupado o parece apurado

El trabajador pone exagerado esmero
La tarea da la impresin de ser difcil
El analista trabaja muy a prisa (registro de tiempos muy breves)
123
ESTUDIO DE TIEMPOS
Igualmente cuando hacemos valoracin del ritmo debemos
tener cuidado en no dar valores demasiado bajos cuando :
El trabajador hace pensar que la tarea es fcil

El trabajador tiene movimientos armoniosos y rtmicos
El trabajador no se detiene para pensar cuando el analista lo
observa
El trabajador realiza trabajo manual pesado
El analista esta cansado
Todos los factores anteriores deben considerarse. La valoracin
se simplifica y se hace mucho ms efectiva si previamente se
ha realizado un muy buen estudio de mtodos que haya
permitido reducir al mnimo las actividades que exigen
esfuerzos especiales.
124
ESTUDIO DE TIEMPOS
ESCALAS DE VALORACION
Para poder comparar el ritmo de trabajo observado con el ritmo
tipo nos hace falta una escala numrica que nos sirva de metro.
La valoracin se puede utilizar como factor por el cual se
multiplique el tiempo observado para obtener el tiempo bsico o
sea el tiempo que tardara en realizar el elemento al ritmo tipo el
trabajador calificado
Se utilizan varias escalas de valoracin, las ms corrientes son :
100 - 133, la 60 - 80, la 75 - 100 y la norma britnica 0 - 100
Cualquiera sea la escala empleada para valorar el ritmo, los
tiempos tipo que se obtengan deben ser equivalentes, pues el
trabajo en si no cambia.
La escala ms utilizada es la norma britnica en ella 0 representa
actividad nula y 100 el ritmo normal de trabajo de un obrero
calificado y motivado
125
Como se valora ? En primer lugar hay que adoptar una

escala de valoracin. usaremos la Norma Britnica
Escala
Descripcin
Actividad nula
50
Muy lento, movimientos torpes, inseguros,

parece dormido, sin inters en el trabajo
75
Constante, resuelto, sin prisa, como de obrero 4.8

no pagado a destajo, pero bien dirigido, Parece
lento pero no pierde tiempo
100
Activo, capaz, como de operario calificado

6.4
medio, logra con tranquilidad el nivel de calidad
y precisin fijado.
125
Muy rpido el operario acta con gran

seguridad, destreza y coordinacin de
movimientos, muy por encima del anterior.
150
Excepcionalmente rpido, concentracin y

esfuerzo intenso, sin probabilidad de durar por
varios perodos.
9.6
Km/h
3.2
126
ESTUDIO DE TIEMPOS
COMO SE EFECTUA LA VALORACION
100 representa el desempeo tipo, si el analista opina que la
actividad se esta realizando a una velocidad inferior a la que en su
concepto es la norma aplicar un factor inferior a 100 (90 o 80 o
75), pero si opina que el ritmo efectivo de trabajo es superior a la
norma, aplicar un factor superior a 100, 110 o 115 (se
acostumbra redondear en mltiplos de 5, es decir, si se cree que el
ritmo es superior en un 13% entonces se asigna 115 y no 113)
Para hallar el tiempo bsico utilizamos la siguiente formula :
Valor atribuido
Tiempo Observado x
Tiempo basico
Valor tipo
127
ESTUDIO DE TIEMPOS
COMO SE EFECTUA LA VALORACION
por ejemplo :
Al observar un elemento nos da que el tiempo es 0.16 min, el
analista considera que es ritmo de trabajo es 25% superior a la
norma y le asigna una calificacin de 125 y adems para valorar el
trabajo utilizamos la norma britnica, entonces el tiempo bsico se
calcular as:
125
0.16 x
0.20
100
Al momento de realizar el registro de la informacin, es importante
que el analista valore el ritmo de cada elemento durante la ejecucin
del trabajo y antes de registrar el tiempo, esto para evitar subjetividad
en el estudio
128
RESUMEN DEL ESTUDIO REALIZADO

Despus de realizar las observaciones el enlista tiene ya los datos para
comenzar a realizar el anlisis, hasta ahora, y si utiliza uno de los
formatos estndar el analista ha llenado las columnas V= valoracin y
C= cronometraje
Preparacin de hoja resumen : Gran parte del trabajo de preparacin
consistir en realizar clculos muy simples, se deber validar la
consistencia de tiempos cronometrados, esto para poder validar la
importancia del estudio.
Para cada uno de los mtodos de cronometraje, con vuelta a cero o
acumulativo, deber validarse que la sumatoria de los tiempos sea
igual a los tiempos totales calculados para el estudio. Muchos analistas
suelen aceptar como error mximo, antes de decidir anular el estudio,
un +- 2%
129
Anotacin de las frecuencias

Se deber llevar un registro de las frecuencias de aparicin de cada
elemento, los elementos repetitivos se dan por definicin por lo menos
una vez en cada ciclo y se anotar 1/1, 2/1.
Los elementos casuales como su nombre lo dice se dan casualmente
(ejemplo calibrar una herramienta), y pueden suceder cada 20 o 50
ciclos o cada media o una hora, entonces anotaramos 1/10, 1/50.
CALCULO DEL TIEMPO BASICO
Si cronometramos con vuelta a cero, procedemos inmediatamente a
calcular los tiempos bsicos multiplicando el tiempo observado
(cronometrado) por la valoracin asignada al elemento, si en cambio el
cronometraje se realiz por el mtodo acumulativo, deberemos
primero realizar las restas necesarias para obtener los datos de los
tiempos cronometrados para posteriormente convertirlos a tiempos
bsicos multiplicndolos por la valoracin realizada a cada elemento.
130
TIEMPO BASICO es el que se tarda en efectuar un elemento de trabajo

al ritmo tipo
T iempoobservado * Valor del Ritmo Observado

Valor del Ritmo T ipo
Lo que ocurre al convertir el tiempo observado a bsico se ilustra de la
siguiente manera
Desempeo Superior a lo normal
TIEMPO OBSERVADO
T O * (V - 100)
100
TIEMPO BASICO
131
Desempeo Inferior a lo normal

TIEMPO OBSERVADO
TIEMPO BASICO
T O * (V - 100)
100
TIEMPO SELECCIONADO
Es el tiempo que se elige por representativo de un grupo de tiempos

correspondientes a un elemento o grupo de elementos. Puede tratarse
de tiempos observados o bsicos que se designarn como tiempo
observado seleccionado o tiempo bsico seleccionados
132
ELEMENTOS CONSTANTES
En teora cada vez que se calcula el tiempo bsico de un elemento
constante se debera llegar al mismo resultado, en la practica esto casi
nunca resulta ser cierto. Por esto es necesario entonces seleccionar
entre todos los tiempos bsicos calculados para un elemento, el que lo
representar
Existen varios mtodos para calcular y seleccionar el tiempo bsico
para un elemento constante. El ms comn, (y a menudo el que ms
ventajas tiene), consiste en sacar el promedio de los tiempos bsicos
correspondientes a ese elemento, sumando todos los tiempos bsicos
calculados y dividiendo por el numero de observaciones del elemento.
Previamente se debe haber seleccionado los datos que se apartan
exageradamente de la gama normal de tiempos por exceso o por
defecto cifras aberrantes
133

Tiempos excepcionalmente largos pueden presentarse por diversas

causas como .
Error al cronometrar
Error de Calculo
Cambio del material que se trabaja
Variacin en el mtodo
Siempre se deber examinar la causa del tiempo exageradamente
largo para verificar la posibilidad de que se repita con frecuencia o solo
muy de vez en cuando. En este ultimo caso se acostumbra excluir el
tiempo aberrante del calculo para sacar el promedio y posteriormente
cuando ya se haya calculado el promedio se traslada a las
contingencias la diferencia entre el promedio y el tiempo anormal, para
posteriormente apuntarlo en tiempos suplementarios
134

Tiempos excepcionalmente breves deben estudiarse igualmente con el

mayor cuidado. Pueden deberse :
A un error del analista.
O pueden indicar que se perfeccion en algo el mtodo al momento de
la medicin, en este caso deber estudiarse con mucho cuidado el
elemento, prestando mucha atencin al mtodo empleado.
Todo lo que antecede es valido siempre y cuando los tiempos
excepcionales sean muy poco frecuentes, o de poca importancia. Las
variaciones frecuentes e importantes son sntomas de que el elemento
no es constante, sino variable y deber entonces estudiarse como
variable
135

Veamos el ejemplo siguiente :

Se ha realizado un estudio de tiempos en un proceso y para el
elemento recoger pieza, realizar inscripcin con visto bueno y
controlar, se realizaron 31 observaciones con los siguientes tiempos
basicos
27
26
27
27
26
27
26
25
26
27
26
25
29
28
28
27
27
26
27
26
28
25
27
27
26
25
26
26
49
26
28
En este caso se presento una cifra aberrante, esta se presento cuando

tomamos una pieza defectuosa, sin esta cifra el total de tiempo sera
de 7.97 min con un promedio calculado sobre 30 tiempos de 0.266 por
vez
136

En este caso el tiempo bsico se redondea a 0.27 min y se elige este

como tiempo representativo de este elemento, la diferencia entre el
valor del tiempo aberrante y en tiempo bsico elegido (0.490.27=0.22) se lleva a la lista de contingencias
Este mtodo de seleccin del tiempo representativo de un elemento es
muy fcil de aplicar y de ensear lo que hace que tanto analistas como
operarios lo acepten fcilmente y con gusto.
El inconveniente de este mtodo esta representado en la gran cantidad
de clculos que hay que realizar, sobre todo si se han realizado gran
cantidad de observaciones de un elemento breve.
Con el fin de facilitar la seleccin del tiempo representativo existen
otros mtodos que ahorran clculos.
137

Un mtodo que ahorra convertir los tiempos observados en bsicos

consiste en tabular los tiempos observados debajo de las valoraciones
efectuadas cada vez de manera que se forme una tabla de distribucin
por valor de ritmo veamos un ejemplo con los datos del caso anterior
Valoracion
Tiempos observados
Tiempos basicos
80
31
31
25
85
32
31
30
31
31
155
132
90
30
30
30
26
27
28
29
29
29
258
232
95
28
30
27
28
27
26
29
100
28
27
27
26
27
28
27
105
27
Totales
195
185
190
190
27
28
856
792
138

Utilizando los mismos 30 tiempos (se excluye el tiempo aberrante), se

suman los tiempos observados de cada columna y se convirtieron en
totales multiplicndolos por cada una de la valoraciones respectivas
para obtener tiempos bsicos totales, el total general de los tiempos
bsicos fue de 7,92 min que al llevarlo a promedio utilizando las 30
observaciones se obtiene un tiempo bsico promedio de 0.264, cifra
muy similar a la obtenida por el mtodo anterior 0.266
Existe otro mtodo grfico para seleccionar el valor que representar
un elemento en un estudio de tiempos, en este mtodo la seleccin se
realiza con la ayuda de un grfico que tiene dos secciones donde debe
realizarse un registro cada vez que realizamos una observacin (un
registro en cada una de las secciones por vez) all en la ordenada se
muestra la escala de tiempos observados y en la escala horizontal a la
derecha se muestran la valoraciones, veamos la siguiente tabla
utilizando los 30 datos del ejemplo anterior.
139

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
80
85
90
0,26 X X X
XX
0,27 X X X X X X X X X
0,29 X X X X
0,3 X X X X X
0,32 X
100 105
XXX XXXX
0,28 X X X X X
0,31 X X X X
95
X
X
XX
XXX
XXX
XX
XXX
X
140

ELEMENTOS VARIABLES
Estos elementos son mucho ms difciles de analizar, necesitaremos
averiguar porque varia el tiempo bsico, y muy a menudo
encontraremos que esto depende de varios factores a la vez, en este
caso cuando realizamos las observaciones convertimos los tiempos
observados a bsicos y tratamos de organizar los datos en una tabla
de acuerdo a la variable, luego elegimos la variable en la que
aparentemente al graficar los datos formen una lnea recta.
Cuando nos enfrentamos a elementos variables vamos a requerir de un

numero mayor de observaciones para lograr que el estudio tenga un
grado ms alto de confiabilidad.
Se necesita programar el estudio de tal forma que se abarquen todas
las posibles variables que afectan los tiempos y que tengan alguna
probabilidad de darse en la prctica
141

CONTENIDO DE TRABAJO
Contenido de trabajo de una tarea u operacin es el Tiempo

bsico + El suplemento por descanso + Un suplemento por
trabajo adicional, o sea la parte del suplemento por
contingencias que representa trabajo
SUPLEMENTOS
Antes de realizar un estudio de tiempos es necesario haber optimizado
los mtodos de trabajo para reducir al mnimo la energa necesaria
para realizar las actividades, sin embargo la tarea siempre va a
requerir esfuerzo humano, por esto necesitaremos considerar
suplementos para compensar la fatiga y descansar o para que el
trabajador pueda ocuparse de sus necesidades personales o para
compensar contingencias del proceso, esto para poder establecer el
contenido de trabajo
142

SUPLEMENTOS
La determinacin de suplementos es una de las partes del estudio de

tiempos que ms polmicas genera, es sumamente difcil calcular con
precisin los suplementos requeridos por una determinada tarea. Por
esto debemos evaluar de manera objetiva los suplementos que pueden
aplicarse uniformemente a los diversos elementos de trabajo.
El hecho de que el clculo de los suplementos no pueda hacerse

perfecto, no implica que puedan estos utilizarse como el deposito de
tiempos de actividades no registradas, errores del mtodo, no se
debern sumar tiempos Por si acaso los suplementos no debern
utilizarse como margen de elasticidad.
Existen varios factores que hacen que sea muy difcil adoptar una
norma internacional para aplicar suplementos, los principales son :
143

SUPLEMENTOS
Factores relacionados con el individuo : Las personas no son

iguales, la reaccin al grado de fatiga puede variar por razones tnicas,
un trabajador mal alimentado requiere de ms tiempo para reponerse
de la fatiga.
Factores relacionados con la naturaleza del trabajo en si :
Muchas de las tablas elaboradas de suplementos dan tiempos que
pueden aplicarse en trabajos fabriles ligeros, pero que pasa con los
trabajos pesados?. Cada situacin de trabajo tiene caractersticas
propias, existen factores inherentes al trabajo que pueden justificar la
aplicacin de suplementos como la utilizacin de vestimentas
especiales.
Factores relacionados con el medio ambiente : Los suplementos,
especialmente los relacionados con descansos deben fijarse teniendo
en cuenta factores ambientales como calor, humedad, ruido, suciedad,
vibraciones, intensidad de luz, polvo, agua, etc.
144

CALCULO DE SUPLEMENTOS
El siguiente es el modelo bsico para el clculo de suplementos
NECESIDADES
PERSONALES
SUPLEMENTOS
FIJOS
FATIGA
BASICA
TENSION Y ESFUERZOS
FACTORES AMBIENTALES
SUPLEMENTOS
POR DESCANSO
SUPLEMENTOS
VARIABLES
SI PROCEDE
SUPLEMENTOS
TOTALES
SUPLEMENTOS
POR
CONTINGENCIA
TIEMPO
BASICO
SUPLEMENTOS
POR RAZONES
DE POLTICA
DE LA EMPRESA
CONTENIDO
DE TRABAJO
SUPLEMENTOS
ESPECIALES
145

Suplemento por descanso es el que se aade al tiempo bsico para dar

al trabajador la posibilidad de reponerse de los efectos fisiolgicos y
sicolgicos causados por la ejecucin de determinado trabajo en
determinadas condiciones y para que pueda atender a sus necesidades
personales.
Su cuanta depende de la naturaleza del trabajo.

Normalmente los suplementos por fatiga se aaden elemento por
elemento a los tiempos bsicos, en cambio los suplementos que se
requieran para compensar climas extremos los suplementos debern
aplicarse al turno o jornada de trabajo.
Los suplementos por descanso tienen dos componentes principales :
Suplementos fijos y suplementos variables
146

Los suplementos fijos se dividen en :
Suplemento por necesidades personales (ir al bao, ir a lavarse, beber

algo, etc.) generalmente donde se aplica, oscila entre 5 y 7 %
Suplemento por fatiga bsica : se aplica para compensar la energa
consumida en la ejecucin de un trabajo y para aliviar la monotona ,
es corriente que se fije en 4% del tiempo bsico
Los suplementos variables se aplican cuando las condiciones de trabajo
lo requieran, es decir, cuando las condiciones de trabajo difieren
mucho de lo indicado (condiciones ambientales malas sin posibilidad
de mejoramiento)
Para la aplicacin de suplementos aunque no hay estndares
internacionales validados, si existen algunas tablas de utilizacin muy
frecuente
147

Pausas para descansar : Los suplementos por descanso pueden

convertirse en pausas, esto no es una norma o regla fija, sin embargo
muchas empresas acostumbran parar el trabajo a media jornada en la
maana y tarde dando la posibilidad de que los empleados tomen caf
o refrescos.
Los periodos de descanso resultan importantes por lo siguiente :
Atenan las fluctuaciones de rendimiento del trabajador a lo largo del
da y contribuyen a estabilizarlo ms cerca del nivel optimo.
Rompen la monotona de la jornada.
Ofrecen a los trabajadores la posibilidad de reponerse de la fatiga y
atender sus necesidades personales.
Reducen las interrupciones del trabajo efectuadas durante las horas
de trabajo
148

Suplementos por contingencias
Es el pequeo margen que se incluye en el tiempo tipo para prever

legtimos aadidos de trabajo o demora que no compensa medir
exactamente porque aparecen sin frecuencia ni regularidad.
En ellos se contabilizan las pequeas demoras inevitables y los
pequeos trabajos fortuitos.
Suplementos por razones de poltica de la empresa :
Es una cantidad no ligada a las primas que se aade al tiempo tipo (o
a alguno de sus componentes, como el contenido de trabajo) para
que,
en circunstancias excepcionales, a un nivel definido de
desempeo corresponda un nivel satisfactorio de ganancias.
No corresponden al estudio de tiempos y deben aplicarse con sumo
cuidado.
149

Suplementos Especiales
se conceden para actividades que normalmente no forman parte del
ciclo de trabajo, pero que son necesarias para realizar el trabajo y
pueden ser :
Suplemento por comienzo
- Suplemento por cierre
Suplemento por limpieza
- Suplemento por herramientas
Suplemento por montaje
- Suplemento por desmontaje
Suplemento por rechazo
- Suplemento por recargo de trabajo
Suplemento por aprendizaje
- Suplemento por formacin
Suplemento por implantacin - Suplemento por pequeos lotes
150
TIEMPO TIPO
TIEMPO TIPO ES EL TIEMPO TOTAL DE EJECUCIN DE UNA
TAREA AL RITMO TIPO
Grficamente se puede representar as :
TIEMPO OBSERVADO
En caso de ritmo superior al ritmo tipo
SUPL.
CONTINGENCIAS
TRABAJO
FACTOR DE
SUPL.
VALORACION DESCANSO
TIEMPO BASICO
CONTENIDO DE TRABAJO
TIEMPO TIPO
151
III PRODUCTIVIDAD
152
LA PRODUCTIVIDAD
Definicin: es la unidad de cuantos productos se obtienen
por unidad de Insumos Manuel Castells en el articulo La
Factora.
Una definicin que se entiende mejor es la que da el
diccionario, que dice que la productividad es la relacin
entre lo producido y los medios empleados, tales como
mano de obra, materiales, energa, etc.
Doa Esperanza Carballal del Ro nos habla de los
conceptos modernos de la productividad y dice: Si
analizamos la palabra productividad, la podremos
descomponer en los dos trminos que la componen:
produccin y actividad.
153
LA PRODUCTIVIDAD
Esto es lo que ha conllevado durante muchos aos a la
creencia de que este concepto est asociado nicamente a
la actividad productiva de la empresa y ha limitado su
utilizacin en otras reas que no clasifican. El concepto
ms generalizado de productividad es el siguiente:
Productividad = Produccin = Resultados Logrados /
Insumos Recursos Empleados
De esta forma se puede ver la productividad no como una
medida de la produccin, ni de la cantidad que se ha
fabricado, sino como una medida de lo bien que se han
combinado y utilizado los recursos para cumplir objetivos
154
LA PRODUCTIVIDAD
Esta definicin de productividad se asocia con la obtencion
de un producto eficiente, enfocando la atencin
especficamente en la relacin del producto con el insumo
utilizado para obtenerlo.
Segn algunos economistas el trmino productividad
tambin es conocido como eficiencia, la define como el
aumento o disminucin de los rendimientos, originado en
la variacin de cualquiera de los factores que intervienen
en la produccin: trabajo, capital, tcnica, etc. Se relaciona
con el rendimiento del proceso econmico medido en
unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores
empleados y productos obtenidos.
155
LA PRODUCTIVIDAD
Es uno de los trminos que define el objetivo del
subsistema tcnico de la organizacin.
Tambin se habla de productividad del capital que son los
resultados obtenidos por unidad de produccin empleada.
La produccin medida en trminos reales, en un sentido
mide la frecuencia del trabajo humano en distintas
circunstancias, en otro sentido calcula la eficiencia con que
se emplean en la produccin los recursos de capital y de
mano de obra.
156
LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es muy importante para la empresa, ya
que si no se avanza y la productividad aumenta no
obtendra beneficios y tendra que cerrar.
El concepto de productividad naci frente a una necesidad
de los economistas como se ve en este fragmento:
Desde los aos 1920 las economas trataban de definir las
nociones de "Rendimientos" en sus actividades
econmicas, con ello deseaban fijar un concepto de
"Progreso" para establecer si las condiciones que llevaban
acabo eran correctas, esto les poda servir de comparacin
con otros pases establecer posibilidades de ahorros y
mejoras.
157
LA PRODUCTIVIDAD
Porque se haca esta bsqueda? Cual era la razn de
tener mediciones?.
La primera respuesta se orientaba a saber si habra
"Progreso Tcnico" y se daba a travs de los rendimientos;
y estos podan ser: naturales, de trabajo humano, de la
Inversin o capitales, y tcnicos; en la actualidad el
rendimiento de la informacin.
Y la respuesta a la segunda pregunta, se daba a la fijacin
del rendimiento como medida o patrn del progreso
tcnico por la cantidad de insumos necesarios para obtener
una produccin deseada. es ah que se plasma el concepto
de Productividad.
158
LA PRODUCTIVIDAD
La productividad debe considerarse como una importante
herramienta para estudiar la gestin empresarial porque en ella se
refleja caractersticas importantes como son las mejoras
tecnolgicas, ubicacin de tiempos, etc.
es primordial identificar los factores que afectan la productividad,
algunos de estos son:
Mtodos y Equipo: Una forma de mejorar la productividad consiste
en realizar un cambio constructivo en los mtodos, los
procedimientos o los equipos, con los cuales se llevan a cabo los
resultados. Algunos ejemplos son:
La Automatizacin de los procesos manuales - La instalacin de
sistemas de ventilacin - La disminucin del manejo del producto La eliminacin de tiempos de espera - Proporcionar mantenimiento
tanto preventivo como correctivo
159
LA PRODUCTIVIDAD
UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS. La
precisin con la cual la capacidad con que se cuenta para
realizar el trabajo se equipar a la cantidad de trabajo que hay
que realizar, brinda la segunda oportunidad importante para
elevar la productividad, ejemplo:
Operar una instalacin y su maquinaria con dos o tres turnos y
no nada ms con uno.
Mantener a disponibilidad slo las existencias que se requieran
para cumplir con los objetivos de nivel de servicio a los clientes.
Utilizar los propios camiones para recoger las mercancas o
materias primas de los proveedores en vez de que regresen
vacos despus de haber realizado sus entregas.
Instalar estantes o usar tarimas en los almacenes para sacar el
mximo provecho del espacio entre el piso y el techo.
Mantener las condiciones de trabajo en ptimo estado.
160
LA PRODUCTIVIDAD
NIVELES DE DESEMPEO. La capacidad para obtener y
mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los empleados
proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la
productividad. Entre otros aspectos pueden mencionarse:
Obtener el mximo beneficio de los conocimientos y de las
experiencias, adquiridos por los empleados de mayor
antigedad.
Establecer un espritu de cooperacin y de equipo entre los
empleados.
Motivar a los empleados para que adopten como propias
metas de organizacin.
Proyectar e instrumentar con xito un programa
de
capacitacin para los empleados.
Crear programas de incentivos para disminuir los ndices de
rotacin.
161
LA PRODUCTIVIDAD
Adems de estos puntos, el factor humano se considera el
recurso ms importante, ya que sin ste, todo proceso
productivo, organizacin o sistema en general no podra
funcionar adecuadamente. Por ende se debe considerar
indispensablemente conocer su eficiencia productiva, lo
cual puede determinarse mediante un concepto
mensurable denominado Productividad del Trabajo.
La productividad es un concepto sumamente importante en
tanto permita comparar para poder mejorar, es un
concepto Relativo
162
LA PRODUCTIVIDAD
Produccin obtenida / insumo gastado

Desempeo alcanzado/recursos
consumidos
Productividad =
Efectividad / Eficiencia
Produccin / Insumos
Resultados Logrados / Recursos
Empleados
163
PRINCIPIOS CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD

Existen 4 principios que comprometen y definen la
productividad de una empresa:
COST0
CALIDAD
PLAZO DE ENTREGA
FLEXIBILIDAD DE FABRICACIN
Influyen en:
Competitividad
Beneficio
CALIDAD DE LA EMPRESA
164
LA PRODUCTIVIDAD
CALIDAD
Mejores Procesos
Menores Reprocesos
Cumplir Especificaciones
Menos Desperdicio
Mayor nivel de rendimiento
Diferenciacin y
Satisfaccin
Excelentes Productos
PRODUCTIVIDAD
Disminucin
de costos
COMPETITIVIDAD
Mayor participacin en el
mercado
Permanencia en el
mercado
Crecimiento
Mayor nivel de vida
Menores costos - Menores Precios

Mas utilidades
Mas Productos
Mayor velocidad de Respuesta
Menor Inflacin
Mayor Nivel de vida
165
165
LA PRODUCTIVIDAD
LA REACCION EN CADENA DE DEMING
MEJORAR DE
CALIDAD
CAPTURA DE
MERCADOS
(CON MEJOR CALIDAD

Y PRECISO MAS BAJOS)
LOS COSTOS SE
REDUCEN
Al haber menos reprocesos,

menos errores, menos demoras,
menos obstculos y
mejor utilizacin de
maquinas y materiales
SE MANTIENE EN
EL NEGOCIO
MEJORA LA
PRODUCTIVIDAD
GENERAR CADA
VEZ MAS EMPLEOS Y
MAYOR
VIDA
166
166
LA PRODUCTIVIDAD
Empresa Europea (EE)

200 Neveras/da
100 Operarios
Precio: US $500
Pago Operario : US $60
Da
Empresa Latinoamericana
(EL)
150 Neveras/da
100 Operarios
Precio: US $400
Pago Operario : US $10 Da
167
167
LA PRODUCTIVIDAD
Productividad por turno (EE) = 200 Neveras/da = 2 neveras
100 Operarios
Operario
Productividad por turno (EL) = 150 Neveras/da = 1.5 neveras

100 Operarios
Operario
Productividad por turno (EE) = 200 Neveras*US$ 500/nev = 16.66

100 Operarios*US$ 60/ Oper
Productividad por turno (EL) = 150 Neveras*US$ 400/nev = 60.0

100 Operarios*US$ 10/ Oper
168
168
COMPETITIVIDAD
ES EL GRADO EN EL CUAL UN PAIS PUEDE, BAJO
CONDICIONES TRANSPARENTES DE LIBRE MERCADO,
PRODUCIR BIENES Y SERVICIOS QUE SON ACEPTADOS EN

LOS MERCADOS INTERNACIONALES, MIENTRAS
SIMULTANEAMENTE MANTIENE Y EXPANDE LOS INGRESOS
REALES DE SU POBLACION A LARGO PLAZO
(ORGANIZACIN PARA LA COOPERACION ECONOMICA Y

DESARROLLO)
169
169
BIBLIOGRAFIA BASICA
CHASE, Richad B., JACOBS, F. Robert y AQUILANO, Nicholas J. Administracin
de la produccin y operaciones para una ventaja competitiva, Dcima Edicin,
Mxico: McGraw-Hill, 2005, 848 p. ISBN 9701044681
OIT, Introduccin al estudio del trabajo, Cuarta Edicin, Mxico:
Limusa, 2002. 522 p. ISBN 9681856287.
MEREDITH, Jack R., Administracin de Operaciones, segunda Edicin, Mxico:
Limusa,1999, 781 p. ISBN 9681846613
DOMINGUEZ M, Jose Antonio., y otros. Direccin de Operaciones, Aspectos

tcticos y operativos de la produccin y los servicios, Primera Edicin, Espaa:
McGraw-Hill,1996, 503 p. ISBN8448118030
RENDER, Barry., HEIZER, Jay., Principios de Administracin de Operaciones,
Primera edicin, Mxico: Prentice Hall, 1996, 624 p. ISBN 9688807222
170

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