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Ya que nosotros deseamos tener personas

realmente buenas en la organizacin,


nuestro objetivo como empresa es darles a
ellos las herramientas que necesitarn para
desarrollar su propio potencial y xito en el
trabajo. Integracin de los empleados en un
negocio de alta calidad y manufactura
efectiva. desarrollan sus habilidades en un
medio de colaboracin y trabajo de equipo.
fomentar un ambiente en el cual el respeto
mutuo y la confianza entre todos los
empleados conducirn hacia la creatividad
individual y el trabajo en equipo. Nuestros
asociados saben que es realmente su
empresa, son los que deben permanecer
involucrados y tomar las decisiones
importantes. La respuesta es simple: gente
fenomenal, apoyada por un sistema que
exige la necesidad de dicho talento. Es el
conocimiento y la capacidad de la gente lo
que distingue a una empresa de otra. La
razn recae principalmente en la naturaleza
humana. no es posible repetir el xito de
cualquier otra empresa simplemente
imitando sus tcnicas. Las tcnicas son
valiosas, pero la gente no puede aprender a
hacerlas funcionar si ellos no son desafiados
y apoyados en el proceso de aprendizaje de
cmo hacerlas funcionar. a gente solamente
quiere copiar la apariencia externa de lo que
Toyota est haciendo, pero no desean
continuar con el aspecto ms difcil y que
conlleva mucho tiempo: cambiar su propio
comportamiento para reproducir la cultura e
infraestructura de Toyota. Instalar solamente
los mtodos sin el desarrollo adecuado de
habilidades y capacidades producir
beneficios limitados, y se perder el
propsito primario del mismo sistema,
concretamente, el rendimiento incrementado
a travs de aumentar la capacidad de la
gente. La adquisicin y transferencia del
conocimiento es la nica manera para que la
gente expanda sus capacidades y de ese
modo mejore el rendimiento de la empresa.
No se puede separar el desarrollo de las
personas del desarrollo del sistema de
produccin si quiere tener xito a la larga.
personas capaces dentro de Toyota estn
trabajando
duro para identificar el conocimiento crtico
acerca del trabajo, estn encontrando
formas ms efectivas de transferir ese
conocimiento uno al otro y, como resultado,
estn logrando niveles de rendimiento
importantes. Preparando a la

Principio 6. Los procesos estandarizados son


la base para la mejora continua. Principio 9.
Desarrolle lderes que entiendan
completamente el trabajo y que vivan la
filosofa y la enseen a otros. Principio 10.
Desarrolle gente y equipos excepcionales
que sigan la filosofa de su empresa.
Principio 11. Respete a sus proveedores
desafindolos y ayudndolos a mejorar.
Principio 14. Convirtase en una
organizacin de aprendizaje a travs de
reflexin incesante y mejora continua. En
Toyota ensear se considera la parte central
del trabajo de cualquier administrador. Una
cultura en la cual ensear a otros es
altamente valuado y considerado como la
clave para el xito a largo plazo. De hecho,
como usted lo ver, si la gente no se
desarrolla de forma adecuada, todo el
sistema se parar de un frenazo. La
desafortunada realidad: La gente es
nuestro recurso ms valioso. Sin embargo,
cuando visitamos las empresas y
conversamos con los empleados
encontramos una realidad diferente.
Encontramos gente que est mal equipada
para realizar su trabajo y podemos ver a
gente luchando para desempear inclusive
sus tareas ms bsicas. las empresas que
ven el lean como un juego de herramientas y
no entienden que el principal valor de los
proyectos lean est en desarrollar a las
personas que puedan solucionar problemas y
hacer las mejoras diarias. Si es de boquilla
pero sin accin, las personas en la empresa
comprenden pronto que es solamente otro
intento de la administracin para hacer que
se sientan bien en su trabajo y con
optimismo trabajen ms duro. Algo que falta
claramente en muchas empresas es un
mtodo efectivo para capacitar a la gente.
La gente ha aprendido sus trabajos a lo largo
del tiempo de una forma relativamente
desorganizada y los cursos de capacitacin
son interesantes pero con frecuencia no
tienen una relacin directa con el trabajo
cotidiano. haba aprendido todo a base de
cometer errores y senta que todos los
dems deban hacerlo tambin. En lugar de
que su mala experiencia se convirtiera en
una motivacin para mejorar, fue un modelo
para un comportamiento futuro. Todos los
grandes lderes saben que tienen xito
solamente a travs del xito de las personas
que dirigen. Desde luego que la gente era
una parte necesaria de la empresa, pero en

organizacin para desarrollar gente


excepcional. Qu podemos aprender
de Toyota sobre desarrollar el talento?
La filosofa de capacitacin y desarrollo
dentro de Toyota: Nosotros no slo
fabricamos autos; nosotros fabricamos
gente. La habilidad profesional es la
mercanca comerciada en el mercado. Es
difcil encontrar a la gente ideal que tenga
exactamente las habilidades que usted
desea. El talento latente en cada persona
que tenga el deseo de crecimiento personal.
Principio 1. Decisiones de la direccin sobre
una filosofa a largo plazo, an a costa de las
metas financieras a corto plazo.
Romper el ciclo de la derrota para crear
un ciclo de xito: Usted dedica tiempo
para las cosas que desea hacer en la vida.
As, si le falta tiempo, usted simplemente
est escogiendo hacer otras cosas, que
usted est clasificando como usos de ms
importancia de su tiempo. La nica manera
que podemos ver para salir de la rueda
perpetua es echarse atrs. Usted debe
tomarse el tiempo (o encontrar a otros que lo
puedan hacer) e invertir en su futuro. Definir
el conocimiento crtico. Existe una carencia
de un mtodo efectivo para definir los
requisitos crticos de un trabajo. Transferir el
conocimiento crtico. el mejor trabajador a
quien se le relega la responsabilidad.
Seguimiento. Limitado. Si la gente es la
respuesta, seleccionar gente de calidad
debe ser la clave: la superioridad del
trabajador japons. contrata slo a los
mejores trabajadores. Toyota est
principalmente interesada en contratar
gente con una slida tica de trabajo.
Prefiere ubicarse en reas donde la gente
est familiarizada con el trabajo duro y tenga
la motivacin necesaria para aprender y
trabajar. Desarrollar a la gente para
garantizar la prosperidad: La nica forma
para que se detenga es que las empresas
abandonen las excusas y enfrenten la
realidad. es necesario cambiar nuestra
motivacin. El desarrollo de gente altamente
capaz debe ser un deseo genuino. Usted
debe tener verdaderamente una pasin para
desarrollar una fuerza laboral con las
habilidades ms altas ysaber que al hacerlo
la ganancia financiera se encargar de s
misma. El cambio nos obliga a confrontar lo
desconocido.
Es arriesgado. En muchos casos intentos y
fracasos pasados nos han llevado a creer

muchos casos eran considerados como


simples medios para alcanzar un fin. La
gente era necesaria para lo que podan
hacer, no para lo que podan aportar ms
all de eso. El ciclo de lucha y extincin
de incendios: Es un crculo vicioso, nunca
hay un nuevo resultado. Los asuntos no se
resuelven; simplemente se remiendan
temporalmente. este ciclo empieza con un
proceso de capacitacin ineficaz, que lleva a
resultados varios e ineficaces, y que es
seguido por la extincin de incendios (que
lleva mucho tiempo). Esto deja muy poco
tiempo para la capacitacin efectiva. El ciclo
entonces empieza nuevamente con un
proceso de capacitacin ineficaz.
El desarrollo de la gente es
fundamental para Toyota: pero estamos
seguros de que sin gente altamente capaz el
sistema actual se desintegrara rpidamente.
La verdad es que a Toyota le gusta empezar
con gente buena que posee la capacidad de
convertirse en empleados excepcionales. La
gente que Toyota selecciona debe tener la
capacidad y el deseo de aprender. Lo que
permite a Toyota tener xito a pesar de estos
desafos es el esfuerzo e inters en extraer lo
mejor de las habilidades del empleado e
iniciar posibles soluciones (en lugar de
encogerse de hombros y la actitud qu voy
a hacer contigo? que escuchamos de otras
empresas). Las personas son
cuidadosamente seleccionadas para ingresar
con base en su potencial y a la opinin de
que encajan tanto con el trabajo y como con
la cultura de Toyota. Deben tener cierta
capacidad general para la solucin de
problemas y estar dispuestos a trabajar
como parte de un equipo. Las personas
desarrollan capacidades especficas despus
de que son contratados en Toyota. Es la
expectativa de Toyota la que moldear al
individuo para que encuadre en las
necesidades de la organizacin as como
apoyar los intereses de ste. Es esta
reciprocidad de propsito lo que conlleva a
tener empleados ms satisfechos que son
capaces de desempearse en formas
excepcionales. El objetivo es proporcionar los
beneficios para los empleados que, a su vez,
tambin producen beneficios para la
empresa. El sistema de produccin
Toyota exige alta capacidad: Toyota
trabaja continuamente para mejorar los
mtodos de capacitacin. Es necesario cierto
nivel mnimo de competencia para cuando

que los intentos futuros tambin terminarn


con el mismo resultado, de modo que no lo
intentamos. Es ms difcil tratar con la gente
que con las mquinas o las hojas de clculo.
La gente es vista como la clave para
expandir y fortalecer la empresa. Lo que se
necesita en una creencia total e
inquebrantable de que la gente es la clave
del xito, actuando como si eso fuera cierto
y entonces desarrollar un sistema que apoye
a la gente en sus esfuerzos. La gente no est
en un ambiente todos los das en el cual
estn desarrollando habilidades activamente
para ser mejores trabajadores y solucionar
mejor los problemas. mantienen la creencia
de que la gente es intercambiable, necesitan
aprender slo lo suficiente para hacer el
trabajo y son un costo para hacer
negocios. Para obtener lo mximo de la
gente usted debe tomar en consideracin a
todas las personas. cmo podemos ensear
a las personas las habilidades centrales
necesarias para hacer sus trabajos de
manera que puedan estar lo suficientemente
cmodos con lo bsico para empezar a
innovar y crecer en sus trabajos?. Toyota
trabaja duro para desarrollar gente
excepcional.

El instructor profesional ve su balanceo y


nota problemas fundamentales que si se
corrigen pueden mejorar significativamente
el balanceo y, a la larga, sus puntajes. El
modelo de Sistema Humano de Toyota:
La capacitacin y el desarrollo de los
miembros del equipo (todos los empleados)
en Toyota son parte del Sistema Humano
ms amplio. A la larga, las personas mejoran
continuamente los procesos con los cuales
fueron capacitados originalmente. Existen
muchos procesos organizacionales y de
liderazgo de apoyo para garantizar asociados
de equipo capaces y comprometidos en
todos los niveles. El modelo del Sistema
Humano nos recuerda que aprender es ms
que un sistema tcnico de hacer productos
eficientemente. El flujo de valor humano est
diseado para producir empleados que estn
comprometidos a involucrarse y participar
totalmente. desde el punto de vista en el
que el modelo de Sistema Humano que
Toyota se mueve ms all de la conquista del
logro y persigue el compromiso activo del
empleado. El sistema de produccin Toyota

menos trabajar en el tiempo del ciclo. justo


a tiempo. cada persona debe ser capacitada
a un nivel alto para trabajar con precisin o
toda la operacin se derrumba como un
castillo de naipes. El recin contratado en
Toyota debe tambin desarrollarse mientras
mantiene el nivel ms alto de calidad y
seguridad. el sistema obliga a todos a estar
en excelente forma en todos los aspectos,
incluyendo la capacitacin. requiere gente
altamente capaz y competente.
Capacitacin estandarizada para
satisfacer las necesidades globales:
Toyota realiza esfuerzos excepcionales para
capacitar y desarrollar personas para el
xito. Se proporciona realimentacin a los
estudiantes sobre cmo han realizado cada
tarea. mtodo de Instruccin del trabajo
radica en ensear los aspectos crticos del
trabajo y ayudar al estudiante a desarrollar
una alta capacidad. El desarrollo de la
habilidad se da con la prctica y estos
fundamentos estandarizados que se
imparten en el centro de produccin se
utilizan para complementar
el mtodo de Instruccin del trabajo y estn
siendo desarrollados para ayudar a los recin
contratados a adquirir las habilidades
necesarias ms rpidamente.

Toyota hace un trabajo excelente al


seleccionar gente capaz con buena tica de
trabajo que parece fcil de moldear en el
estilo Toyota para hacer las cosas. El secreto
del xito de Toyota es obtener resultados
extraordinarios de gente ordinaria. La
tecnologa para desarrollar gente no es
nueva o extraordinaria. El compromiso para
hacerlo, cada da, consistentemente, a un
nivel alto, desafortunadamente es poco
comn y extraordinario. pero depende de
usted hacer del desarrollo de la gente su
prioridad ms alta en su empresa o en su
rea de responsabilidad. Toyota y la
capacitacin dentro del programa de la
industria. Capacitacin dentro de la
industria. Instruccin del trabajo. Mtodos
de trabajo. Relaciones de trabajo (Relaciones
de trabajo y sindicato). Desarrollo del
programa. El formato sigue de cerca el ciclo
PDCA de Deming. El primer paso es evaluar
y analizar los detalles para determinar las
necesidades. Luego desarrollar e

est diseado para identificar y resaltar los


problemas, mientras que el modelo del
Sistema Humano est diseado para
comprometer a gente que sea capaz y est
dispuesta a solucionarlos. flujo de valor
humano que se enfoca en el desarrollo de
habilidades excepcionales y en hacer
asociados capaces de desempear sus
trabajos. Los fundamentos de
capacitacin son aplicables para
desarrollar el talento del empleado:
Tenemos la confianza de que si se toma el
tiempo para analizar sus procesos,
encontrar los puntos centrales y averiguar
que hay puntos claves consistentes y
enseables en todas las tareas.
Identifquelos y aprenda cmo comunicarlos
de manera efectiva a los otros y usted ser
capaz de desarrollar un talento excepcional
en su gente. Enseando habilidades
fundamentales en una manera
estandarizada en Toyota: la gente
aprende haciendo. Los estudiantes revisan el
manual video que proporciona
descripciones de la tarea y puntos claves e
ilustra las maneras correctas e incorrectas
de hacer la tarea. Entonces los estudiantes
intentan la tarea sobre una versin simulada
de la tabla mientras el preparador observa y
ofrece consejos. Pague ahora o pague
despus: Despus de que los aprendices
aprenden las habilidades fundamentales, el
preparador puede enfocarse en los detalles
de este trabajo especfico y no tener que
pasar tiempo enseando las habilidades
fundamentales cada vez que el asociado del
equipo aprende otro trabajo. El asociado
aprender el nuevo trabajo ms
efectivamente, desempeando las
habilidades fundamentales en la forma
adecuada. A la larga las prdidas sern ms
grandes si los empleados no reciben la
suficiente capacitacin. Puede usted
alcanzar resultados similares a los de
Toyota?:

La CDI encaja en la forma de pensar de los


lderes de Toyota. Es interesante que haya
sido un programa que satisfizo una
necesidad especfica durante la Segunda
Guerra Mundial, lograr que los trabajadores
sustitutos funcionaran como se esperaba
para mantener a las fbricas de Estados
Unidos trabajando, sin embargo, en realidad

instrumentar un plan. Finalmente, darle


seguimiento y verificar los resultados y
repetir el ciclo como sea necesario. La
Instruccin del trabajo es la base para
desarrollar el talento: Primero, ensearse
qu hacer paso a paso, luego identifique qu
es lo importante sobre cmo realizar los
pasos. Si estos dos elementos se logran con
xito, los resultados de la capacitacin
mejorarn seguramente. la identificacin de
los elementos de trabajo y los puntos claves
son el ncleo del mtodo. Toyota y el
mtodo de Instruccin del trabajo:
Primera, el desglose de trabajo proporciona
el mtodo de anlisis para determinar qu es
importante y cmo deben desempearse
ciertos aspectos del trabajo. Segundo, el
mtodo de capacitacin Instruccin de
trabajo es tambin conocido como el mtodo
de cuatro pasos. Los cuatro pasos son
preparar al estudiante, presentar la
operacin, probar el desempeo y
seguimiento. ste es el centro del proceso
para transferir el conocimiento de forma
efectiva. La idea de desarrollar un plan de
capacitacin, que se expandi para incluir el
concepto del trabajador multifuncional.
Toyota utiliza esta herramienta para evaluar
las deficiencias en la capacidad del
trabajador y para desarrollar un cronograma
para mejorar el talento del empleado. El
curso de Instruccin del trabajo: Durante
la primera clase el instructor pasa una buena
porcin del tiempo discutiendo la
importancia de la capacitacin efectiva y el
papel de los lderes. y luego durante las
clases posteriores el mtodo se repite por
otros estudiantes mientras el instructor
proporciona asesora adicional. Cada sesin
posterior est diseada para agregar a la
sesin anterior y se entrega a los estudiantes
material adicional en pequeas partes. Cada
da se pide preparar una demostracin de
capacitacin para el da siguiente. La CDI es
una excelente plataforma de
lanzamiento:

Capacidades de comunicacin efectiva.


Atencin a los pormenores.
Conocimiento del trabajo. Respeto de
los compaeros empleados. Proceso de
seleccin. Cmo hacer planes de
desarrollo para todos los empleados.
Desarrollo para el logro personal. El

era mucho ms. La CDI se desarroll sobre


las filosofas de Charles Allen y su equipo y
despus se ampli a un sistema de
administracin en el lugar de trabajo, que
tiene repercusiones ms all de la fbrica.
Prepare la organizacin. Empiece por el
principio: ser muy til entender tanto en
dnde est actualmente como a dnde
intenta ir. Defina las necesidades
organizacionales y objetivos: Considere
qu es lo que quiere y cules son las
necesidades de su negocio.
Se est expandiendo el mercado? Est la
empresa luchando para satisfacer las
demandas de sus clientes? Evale la
situacin actual: comprender por completo
la situacin actual de su negocio, tanto
interna como externamente. Sugerimos que
empiece analizando el rendimiento pasado y
presente del negocio, como el crecimiento
de las utilidades, las ganancias de
productividad, los niveles de calidad y la
seguridad. Vaya a la fuente por la
informacin: El siguiente paso que
sugerimos es que entreviste a los
empleados. Si tiene una pequea
organizacin, puede ser posible hablar con
cada empleado directamente.
En una organizacin ms grande puede ser
necesario entrevistar una muestra
representativa. Establezca la estructura
de la organizacin. Despus de evaluar la
situacin, debe determinar los recursos
necesarios para lograr su objetivo. Para
promover el proceso y ayudar con el
desarrollo de otros, recomendamos utilizar a
empleados que ofrezcan participar en lugar
de solicitar que las personas participen como
parte de las funciones de trabajo. Cmo
seleccionar preparadores: Mucha gente
hace la suposicin incorrecta de que la
persona ms experta en el trabajo ser la
mejor persona para capacitar a los otros. El
preparador solamente necesita saber cmo
ensear las tcnicas que permiten a la gente
ser eficiente en sus movimientos. Con el
tiempo y la prctica el estudiante bien
capacitado puede dominar las habilidades y
volverse competente. Talentos naturales
necesarios para ser un preparador
efectivo: Al seleccionar preparadores
debemos considerar las habilidades
requeridas para el trabajo. Las habilidades
fundamentales son enseables y pueden
desarrollarse con la prctica repetitiva.
Debido a que pueden ser aprendidas, no

proceso de desarrollo del talento. El


desarrollo es un compromiso a largo
plazo.

necesitaremos encontrar gente que ya posea


estas habilidades. Es posible desarrollarlas.
Dispuesto y capaz de aprender.
Adaptable y flexible. Inters y
preocupacin genuinos por los otros.
Paciencia. Persistencia.
Responsabilizarse. Confianza y
liderazgo. Naturaleza inquisitiva.
Habilidades y capacidades
fundamentales que se pueden aprender.
Observacin y habilidad de anlisis del
trabajo.