LIDERAR SEM DEMAGOGIA Liderar não é mais do que influenciar em torno de objectivos.

Ora, só se influencia quando há um ajuste da liderança ao grau de maturidade do grupo de colaboradores e um equilíbrio entre as dimensões tarefa e relacionamento e só se alcança objectivos quando há um alinhamento entre os objectivos pessoais e profissionais das pessoas com os das organizações. Esta conclusão , óbvia se verificada a partir das as referências teóricas em liderança teorias centradas na situação ( Reddin, Vroom e Fiedler), teorias centradas na personalidade do líder (House, Bass, Nigel Nicholson, Hogan e Cursou, Bono, Gerhardt…) teorias centradas na interacção (Lewin, Bales, Likert, Moreno, Misumi e Seki, Blake e Mouton… ) teorias centradas na situação (Hersey e Blanchard, Reddin, Vroom, Fiedler…) e liderança discricionária (Vroom , Hunt, Osborn, Nisbett, Adair…), nem sempre tem sido compreendida pelos líderes que actuam no seio organizacional. Evidencia-se na prática da liderança uma tentativa demagógica de exercer um modelo “democrático” como referência absoluta que pode gerar um poder desequilibrado e distante da satisfação do cliente e a sua fidelização (garantia de permanência da empresa no mercado) ou afastar-se das necessidades dos indivíduos reais que são liderados. O poder do líder abandona, assim, o alinhamento de objectivos, expõe o clima organizacional aos sensíveis interesses pessoais e desconsidera a característica móvel do mercado de emprego. A actual profissionalidade impoe carreiras espirais e em dois sentidos,

favorece que o mesmo indivíduo estabeleça diferentes graus de maturidade, a partir de variáveis, nem sempre controláveis pelo líder. Por exemplo, o desafio da tarefa diante da formação do colaborador num mercado de emprego que absorve cada vez mais licenciados em tarefas simples ou a mudança de empregos com diferentes exigências tecnológicas e académicas - um mesmo colaborador hoje é um monitor de treinamento, amanhã trabalha no balcão de uma loja ou é repositor num supermercado e assim por diante. Para liderar é preciso superar a orientação demagógica do ser “democrático” e descobrir um eixo condutor para exercer poder de modo sensível aos

relacionamentos, mas vocacionado para um mercado em movimento, centrado no cliente e na qualidade dos produtos e serviços. Enfim, ajustar de liderança como uma valia significativa em tempos de mudança permanente e exigência de inovação. REFERÊNCIAS Caruso D e Peter, S (2005) Liderança com Inteligência Emocional, M.Books Editora, Lisboa Cascão, F e Neves, A. (2001) Liderança e Animação de Equipas. Edições IPAM, Lisboa. Cunha, M.P. (2002) Introdução à qualidade de Serviço: A perspectiva da Gestão de Recursos Humanos. Ispa Edições, Lisboa. Fachada, M.O. (2001) Psicologia das Relações Interpessoais. Rumo, Lisboa Galpin, T. (2000) O Lado Humano da Mudança – Um Guia Prático para a Mudança Organizacional. Edições Sílabo, Lisboa. Heller, R. (1999) Como Liderar com Eficácia. Livraria Civilização Editora, Porto. Parreira, A. (1997) O Processo de Liderança nos Grupos e Reuniões de Trabalho. Plátano, Lisboa. Pereira, O.G. (1999) Fundamentos do Comportamento Organizacional.

Fundação Calouste Gulbenkian, Lisboa. Reddin, B. (1997) Eficácia na Gestão I – Diagnóstico e Avaliação. Clássica Editora, Lisboa. Robalo, A. (1997) Teorias Contingenciais de Organização. Edições Sílabo, Lisboa. Smith, J. (2000) 20, 30 Minutos…Para Tomar uma Decisão Correcta Tierno, B. (1994) Escolher o Êxito – Triunfar sem trair os nossos princípios. Edições Temas da Actualidade, Lisboa.

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