Objectifs :

principe et outils
damlioration
continue

Mr LEMTAOUI MORAD

Maitriser le principe et les outils de

lamlioration continue.
Permettre aux participants de matriser la
dmarche de rsolution de problmes.
tre capable collectivement de rsoudre
les problmes poss
Matriser les outils de la qualit.
Proposer des solutions d'amlioration du
fonctionnement des processus.
Mr LEMTAOUI MORAD

Programme

Rappel du chapitre 8 de la norme ISO 9001 version

2008.
La terminologie de lamlioration continue.
Prsentation sommaire de la dmarche de rsolution
de problmes.
Types de problmes.
Conseils pour une bonne formulation du problme.
Les outils de la qualit et de lamlioration continue.
Le droulement dtaill de la dmarche de rsolution
de problmes.
Revue de processus et revue de direction.

Mr LEMTAOUI MORAD

Rappel chapitre 8.5 de la norme

ISO 9001

Mr LEMTAOUI MORAD

8.5 Amlioration

8.5 Amlioration

8.5.1 Amlioration continue

8.5.2 Action corrective

Lorganisme doit amliorer en permanence

lefficacit du systme de management de la qualit
en utilisant la politique qualit, les objectifs qualit,
les rsultats daudits, lanalyse des donnes, les
actions correctives et prventives ainsi que la revue
de direction.

Mr LEMTAOUI MORAD

Lorganisme doit mener des actions

correctives pour liminer les causes de nonconformits afin dviter quelles ne se
reproduisent. Les actions correctives doivent
tre adaptes aux effets des non-conformits
rencontres.

Mr LEMTAOUI MORAD

8.5 Amlioration

8.5 Amlioration

8.5.2 Action corrective

8.5.3 Action prventive

Une procdure
documente doit
tre tablie afin de
dfinir les exigences
pour:

Procder la revue des nonconformits (y compris les

rclamations du client) ;
Dterminer les causes de nonconformits ;
valuer le besoin dentreprendre des
actions pour que les non-conformits
ne se reproduisent pas ;
Dterminer et mettre en oeuvre les
actions correctives ncessaires ;
Enregistrer les rsultats des actions
mises en oeuvre ;
Procder la revue des actions
correctives mises en oeuvre.

Mr LEMTAOUI MORAD

Lorganisme doit dterminer les actions

permettant dliminer les causes de nonconformits potentielles afin dviter quelles
ne surviennent. Les actions prventives
doivent tre adaptes aux effets des
problmes potentiels.

Mr LEMTAOUI MORAD

AMELIORATION CONTINUE

8.5 Amlioration
8.5.3 Action prventive

Une procdure
documente doit
tre tablie afin de
dfinir les exigences
pour: :

Dterminer les non-conformits

potentielles et leurs causes ;
valuer le besoin dentreprendre
des actions pour viter lapparition
de non-conformits;
Dterminer et mettre en oeuvre les
actions ncessaires;
Enregistrer les rsultats des
actions mises en uvre ;
Procder la revue des actions
prventives mises en oeuvre.
Mr LEMTAOUI MORAD

AMELIORATION CONTINUE
Dfinitions

Planifier
Standardiser

Identifier le problme

Amliorer la solution

Rechercher les causes

Ragir
Faire
Mesurer les carts

Trouver les solutions

Tester la solution

Et les appliquer

Vrifier

AMELIORATION CONTINUE
Dfinitions
Action corrective

Correction
Action visant liminer une non-conformit
dtecte
Note 1 Une correction peut tre mene
conjointement avec une action corrective

Action visant liminer la cause dune non-conformit ou dune

autre situation indsirable dtecte.

Note 1 Il peut y avoir plusieurs causes une non- conformit.

Note 2 Il convient de distinguer action curative, ou
correction et action corrective.

Note 2 Une correction peut tre par exemple

une reprise ou un reclassement.

AMELIORATION CONTINUE
Dfinitions
Action prventive
Action visant liminer la cause dune non- Conformit potentielle ou
dune autre situation potentielle indsirable
Note 1 Il peut avoir plusieurs causes une non- conformit
potentielle

AMELIORATION CONTINUE
Dfinitions
Amlioration continue

Activit rgulire permettant daccrotre la capacit

satisfaire aux exigences.
Note Le processus de dfinition des objectifs et de recherche
dopportunits damlioration est un processus permanent
utilisant les constations daudit et les conclusions daudit,
lanalyse des donnes, les revues de direction ou dautres
moyens, et qui mne gnralement des actions
correctives ou prventives.

DEFINITIONS
Efficacit
Niveau de ralisation des activits planifies et dobtention des
rsultats escompts

METHODE DE RESOLUTION DE
PROBLEME

Efficience
Rapport entre le rsultat obtenu et les ressources Utilises.

Mr LEMTAOUI MORAD

16

formulation des tapes de la rsolution

de problme :

Autres variantes de la mthode :

Phase 1 : identifier les problmes et en choisir un

Phase 2 : poser le problme
Phase 3 : rechercher et vrifier les causes
Phase 4 : rechercher des solutions et en choisir une
Phase 5 : mettre en oeuvre la solution
Phase 6 : vrifier les rsultats
Phase 7 : consolider l'amlioration

Mr LEMTAOUI MORAD

17

Mr LEMTAOUI MORAD

Les 5 tapes de la mthode

Caractriser la situation

Rparer la non-conformit

Identifier la cause origine

Mener laction corrective

Evaluer le rsultat

La mthode 8D
La mthode CRIME

18

1. Bien poser un problme

1.1. Qu'est-ce qu'un problme ?
Il y a un problme lorsqu'on constate qu'une situation est non satisfaisante,
qu'il existe un dcalage entre la ralit et ce qui est attendu.
Exemple :
"Cette machine tombe souvent en panne".
-

19

1.2. Conseils pour formuler un problme

En face une situation insatisfaisante, nous pourrions
formuler la situation souhaitable : "Disposer d'une
machine qui ne tombe pas en panne",

Dfinissez le problme par crit :

1.

il faut formuler le problme en termes d'insatisfaction ou de

faiblesse.
Si on fait l'effort de rdiger une ou deux phrases concises pour
dcrire la situation insatisfaisante, cela aide le groupe avoir
les ides claires ; on peut s'assurer que chacun est d'accord sur la
faon de poser le problme.
Prcisez qui est concern par ce problme et quels sont les
faits constats.
Compltez la formulation en indiquant quel est l'objectif
poursuivi.

Il y a donc un cart entre ce qui est et ce qui devrait

tre.

2.

Cet cart peut concerner le prsent et le pass, mais

il peut aussi tre pressenti pour l'avenir : "Si nous ne
formalisons pas la commande des tudes
routires, nous aurons des insatisfactions sur les
cots et les dlais".

3.

4.

On peut utiliser loutil suivant :

Fiche de formulation de problme
Formulation du problme. Description de la situation non satisfaisante.

Qui est concern ?

vitez de donner une solution au dpart :

On croit souvent poser un problme alors qu'en ralit
on donne une solution :
Il faudrait remplacer cette machine ancienne qui
tombe souvent en panne

Depuis quand le problme existe-t-il ? A-t-on essay des solutions ?

Description de faits constats et localisation

Quel objectif poursuit-on ?

Une telle prsentation empche une analyse plus

complte qui mettrait peut-tre en vidence
des dfaillances dans l'entretien de la machine, par
exemple.

Attention aux problmes flous

Il faut s'attacher prciser les limites du problme pour agir au bon

niveau ; parfois, il convient
de dcomposer un vaste problme en sous problmes bien dlimits.

Caractrisez la position des personnes

concernes par le problme

Les fausses manoeuvres les plus frquentes

sont les suivantes :

Qui souffre du problme, qui le pose, qui est charg de le rsoudre,

qui est dcideur, qui serait impliqu par la mise en oeuvre d'une
solution ?
Quels sont les points de vue des diffrentes personnes ?

choisir un problme trop vaste et peu

accessible,
mal formuler le problme au dpart,
aller tout de suite la solution,
retenir une seule ide de cause sans la
vrifier,
manquer de vigilance dans la mise en oeuvre
de la solution.
Mr LEMTAOUI MORAD

26

LE QQOQCPC

QUELQUES
OUTILS DE LA
QUALITE
Mr LEMTAOUI MORAD

27

Qui? Quoi? O? Quand? Comment? Pourquoi?

Combien?

Objectif :
Le QQOQCPC est utilis pour dcrire prcisment
un problme, une action ou une activit.
Principe :
Cet outil oblige un questionnement exhaustif. Il est
trs prcieux pour sassurer quaucune ambigut ne
subsiste. Cest un anti-flou redoutable.

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28

QQOQCPC

QQOQCPC

BUT

QUAND

Ces questions lmentaires sont trs commodes pour

mettre de lordre dans les ides . Elles sont utilises
diffrents moments dans la dmarche de rsolution
de problme :

Analyser une activit, dcrire une situation en

adoptant une attitude interrogative systmatique en
posant les question :

Pour poser un problme,

Qui? Quoi? O? Quand? Comment? Pourquoi?

combien?

Pour rassembler des informations et les mettre en

forme
Pour chercher des ides de cause possibles, de
solutions possibles,

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29

LE BRAINSTORMING

30

Quatre rgles fondamentaux :

Objectif :
Recueillir ou susciter le plus grand nombre
dides possible
Principes :
Un individu plus dimagination en groupe
que seul.
la production dides est accrue quand
lindividu nest pas soumis la critique
Mr LEMTAOUI MORAD

MR LEMTAOUI MORAD

1.

2.
3.
4.

31

Tout dire
En dire le plus possible
Ne pas critiquer ni commenter
Piller les ides des autres

Mr LEMTAOUI MORAD

32

Remarque :

Modalits dutilisation :

Les participants doivent avoir en majorit une

bonne connaissance du sujet auquel se
rapporte la question.

Mr LEMTAOUI MORAD

33

Dure / frquence

Mr LEMTAOUI MORAD

34

Exemple :

La priode de production des ides est assez

courte : environ 20 minutes. Mais il y a
ensuite le nettoyage, qui est beaucoup plus
long
Il faut prvenir les participants quaprs la
priode de bonne humeur o les ides
fusent, il faut faire un tri, ncessaire, mais
moins agrable....

Mr LEMTAOUI MORAD

Prsenter et afficher le thme de rflexion

avec les rgles de travail (demander laccord
du groupe)
Recueillir toutes les ides au tableau.
Dpasser une moyenne de 5 ides par
participant.
Exploiter chaque ides:
- liminer les ides superflues et les redites
- regrouper ventuellement par thme

35

Quelles peuvent tre les causes possibles des accidents sur la

route :

Vitesse non adapte au contexte

Alcool au volant
Non respect du code de la route
Virage dangereux
Chausse glissante
Absence de panneaux de signalisation
Tlphone mobile
Absence d'clairage de la route
Utilisation de mdicaments avant de conduire
La fatigue
Non contrle des rtroviseurs et des angles morts
Stress
Les feux qui ne fonctionnent pas
Mauvais tat du vhicule
Conditions mtorologiques
Age ou exprience du conducteur
...

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36

LE VOTE PONDERE

Modalits dutilisation :

Objectif :
Slectionner les ides les plus importantes.
Principe :
cet outil permet dliminer les ides secondaires et
de se consacrer aux plus importantes.

Distribuer chaque participant un capital de point

rpartir par valeurs entires sur les ides qui lui
semblent importantes.
Fixer ventuellement une note maximale par ide.
Noter les points au tableau et additionner.
Favoriser des changes autour des seules ides
qui ont reu un grand nombre de points

Il a la mme fonction que lcrit dun concours : il

slectionne les meilleurs, mais ne dcide pas des
admis.
Mr LEMTAOUI MORAD

37

Mr LEMTAOUI MORAD

38

LA FEUILLE DE RELEVES

II DEROULEMENT : 3 Phases

But:

Elle permet une collecte de donnes

(chiffres ou non) prcise, fiable, en relation
avec l'objectif dfini, c'est un support
d'enregistrement. Les informations sont donc
facilement utilisables pour l'analyse.

1 - dfinir prcisment la grandeur qui fait lobjet du

relev.
Ex : nombre de pices rebutes, nombre de pice
Produite, nombre darrt machine, dlais fournisseur .

2-

Tracer le tableau de relev selon le nombre

de critres de classement retenus une
entre deux entres

Mr LEMTAOUI MORAD

39

Mr LEMTAOUI MORAD

40

10

Exemples de feuilles de releves

Tableaux une entre

3 Inscrire sur ce tableau les valeurs de la grandeur

tudie

Ligne de
production

Pices
rebutes

16

12

18

Prcautions :
-Lobjectif doit tre tout fait clair ;
-Construire la feuille la plus simple possible
qui correspondra de faon adquate vos besoins.
Heures

temprature
41

Mr LEMTAOUI MORAD

Exemples de feuilles de releves

Tableaux deux entres
Lundi

Mardi

Mercredi

jeudi

vendredi

10

11

14

16

15

12

13

12

17

19

18

12

14

43

10

11

12

13

14

15

16

17.5

18.1

18.7

19

19.3

19.2

20.6

18.8

20.7
42

Cet outil peut s'appliquer plusieurs tapes

de la mthode de rsolution d'un problme :

Ligne de
production

Mr LEMTAOUI MORAD

Mr LEMTAOUI MORAD

Pices rebutes

Positionnement du problme (et mesure de

son volution)
Constatation d'carts
Recherche des causes (quantification de
l'importance de chacune), localisation des
dfauts
Recherche des solutions
Mesure et contrle des rsultats de la mise
en oeuvre de solutions (suivi)
Mr LEMTAOUI MORAD

44

11

LE DIAGRAMME DE PARETO

Modalits dutilisation :

Le diagramme de Pareto est un moyen

simple pour classer les phnomnes par
ordre dimportance.

1.

2.

Le diagramme de Pareto est un histogramme

dont les plus grandes colonnes sont
conventionnellement gauche et vont
dcroissant vers la droite. Une ligne de cumul
indique l'importance relative des colonnes.
Mr LEMTAOUI MORAD

3.

Collecter les informations et les classer par

nombre dobservations.
Construire le diagramme en commenant par
lobservation la plus frquente, puis suivre
lordre dcroissant .
Afficher le diagramme obtenu, et surtout le
tenir jour

45

Mr LEMTAOUI MORAD

46

47

Mr LEMTAOUI MORAD

48

Remarque :
Les feuilles de relev sont un pralable
indispensable la construction de
diagramme de Pareto.

Mr LEMTAOUI MORAD

12

LE DIAGRAMME D'ISHIKAWA
Synonymes
Le diagramme causes effets, le diagramme
en artes de poisson (d'aprs sa forme),

Mr LEMTAOUI MORAD

A partir dun effet connu

quelles sont les grandes catgories de
causes que lon peut incriminer ?
Il en existe 6 ( diagramme 6M )
Technique pour tablir le diagramme : le
brainstorming, lors dun travail dquipe.
Mais on peut aussi utiliser lIshikawa pour
reprendre et amliorer le rsultat dun
brainstorming pralable

49

Mr LEMTAOUI MORAD

50

Matire
Matire

Tout ce qui concerne les inputs du

processus

Le fournisseur change la qualit de lacier sans

prvenir
Les boulons nont plus le mme pas de vis

13

Machines

Milieu

Machines

Milieu

Les moyens techniques

Machine-outil incapable dusiner la tolrance

ncessaire
Camions pas assez grands ou en panne
Ordinateur ralenti par un virus
Logiciel mal install
Rseau informatique en panne
.

Lenvironnement

Main duvre/management

Loprateur na pas la formation ncessaire

Sabotage intentionnel
Manque de communication entre les
personnes
Le responsable hirarchique ne fait pas son
travail correctement
Mal payes, les personnes sont dmotives

Canicule entrainant un drglage des machines

Bouchons routiers
Le client est ferm et ne peut recevoir une livraison
Un partenaire refuse de donner une information
importante.

Mthodes

La conception du produit / processus

Le temps de cuisson est trop long

Il ny a pas assez despace de stockage prvu
dans lentrept
Le planning de livraison est mal conu

14

Mesure

Le 6M (ou diagramme causes-effet, ou diagramme

dIshikawa)

Mesure

Vrifier que lon travaille partir dinformations

fiables

Matire

Machines

Mthodes
EFFET

On a diagnostiqu et prioris le problme partir de fiches de nonconformits, mais ces fiches taient-elles bien remplies ? Certaines
ont-elles t perdues ?
On fait un calcul de prix de revient partir dune base de donnes des
pices consommes par une ligne de production, mais les motifs de
sorties de pices du magasin sont-ils bien renseignes par le
magasinier ?
On mesure avec un voltmtre, mais est-il bien talonn ?
.

Main
duvre /
Manageme
nt

Milieu

Mesure

Dmarche :

Brainstorming et Diagramme
dIshikawa

Pratiquer un brainstorming pour trouver toutes les causes possibles au

problme.
Classer les causes en grandes familles. Vous pouvez vous aider des " 6M " :
Matires, Milieu, Mthodes, Matriels, Main d'uvre, mesures et les placer
sur le diagramme.
Construire le diagramme en positionnant les familles de causes en intgrant
les causes les plus fines
Slectionner par vote pondr les familles de causes, puis les causes les
plus probables
Apprcier la ou les causes principalement responsables par le groupe de
travail
Vrifier les causes retenues par des tests ou des essais. (Dfinir les
moyens de mesure et les organiser)
Agir sur la ou les causes (sil sagit des causes racine) pour corriger le dfaut
en donnant des solutions en mettant en place des actions correctives. (sinon
chercher les causes racines par la mthode des 5 pourquoi)

Mr LEMTAOUI MORAD

59

Causes possibles
Vote pondr

Causes probables
Test terrain

Causes relles

Causes racines
5 pourquoi

Mr LEMTAOUI MORAD

60

15

Exemple 2 :

Diagramme causes-effet

Temprature
eau

Exemple 1:

MATERIEL

MATIERE
Eau calcaire
javellise

prsentation
Systme
drgl

dosage

marque

sucre

Mauvais
caf
Entretien de
la machine

Poussire

Temprature
eau

implantation

MAIN-DOEUVRE

rglage

MILIEU

METHODES

Mr LEMTAOUI MORAD

61

Mr LEMTAOUI MORAD

62

Mr LEMTAOUI MORAD

64

Variante du diagramme causes-effet :

le diagramme de processus

Le diagramme causes-effet existe sous une forme

diffrente lorsqu'on l'applique un processus. Dans
ce cas, les groupes de causes sont classs par
ordre chronologique des oprations.
Commencer par identifier les principales tapes du
processus tudi ; reprsenter graphiquement cette
succession d'tapes.
Pour chaque tape, reprer les causes possibles et
les causes de ces causes ; les faire figurer sur le
diagramme.
Slectionner les causes importantes ou probables et
vrifier ces causes.
Mr LEMTAOUI MORAD

63

16

Prcaution :

Cette mthode a plusieurs avantages:

Pour approfondir un diagramme de processus,

refaire un diagramme causes-effet classique
pour chaque tape de processus.

Mr LEMTAOUI MORAD

elle est simple ; elle permet de visualiser les

causes et les classer, et aussi de mobiliser
l'attention de chacun sur le travail du groupe.
elle permet aussi la rflexion de rebondir
afin de poursuivre la recherche des causes
(enrichissement du diagramme).

65

Mr LEMTAOUI MORAD

Les cinq pourquoi

Limites de la mthode :

le diagramme causes-effet ne va pas trs loin

dans la recherche des causes des causes.
Pour cela un autre outil est plus puissant : les
5 pourquoi ? Pourquoi le problme ?
Pourquoi la cause du problme ? Pourquoi la
cause de la cause ? etc. en se demandant
cinq fois pourquoi.

Objectif

67

Remonter jusquaux causes premires via la

mthode des CINQ POURQUOI, qui consiste
poser la question pourquoi aprs chaque
rponse et ce cinq fois de suite.

Utilisation

Mr LEMTAOUI MORAD

66

On peut utiliser cette technique seule ou en liaison

avec nimporte quel diagrammes causes-effet.

Mr LEMTAOUI MORAD

68

17

Les cinq pourquoi

Les cinq pourquoi

Exemple

Exemple (suite et fin)

Question 1 : pourquoi a-t-on donn au patient un mdicament ne

convenant pas?
Rponse 1 : parce quil y avait une erreur dans lordonnance.

Question 4: pourquoi le dossier du patient ntait-il pas complet ?

Rponse 4: parce que lassistant du mdecin navait pas inscrit dans le
dossier les derniers rsultats du laboratoire.

Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans lordonnance?

Rponse 2 : parce que le mdecin a pris une mauvaise dcision.

Question 3 : pourquoi le mdecin a-t-il pris une mauvaise

dcision?
Rponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du
patient ntaient pas complets.

Mr LEMTAOUI MORAD

Question 5: pourquoi lassistant du mdecin navait-il pas inscrit les

derniers rsultats du laboratoire ?
Rponse 5: parce que le laborantin a tlphon les rsultats la
rceptionniste qui a oubli de les communiquer lassistant.

Action mener :
mettre au point un systme pour suivre
les comptes rendus du laboratoire.
69

Exemple 2 :

Mr LEMTAOUI MORAD

70

Fiche plan daction :

Ma voiture ne dmarre pas (le problme)

1. Pourquoi ? - La batterie n'est pas charge.
2. Pourquoi ? - L'alternateur ne fonctionne pas.
3. Pourquoi ? - La courroie de l'alternateur est casse.
4. Pourquoi ? - J'ai dpass la dure prconise par le
constructeur et la courroie tait use.
5. Pourquoi ? - Je n'ai pas respect les prconisations
du constructeur (la cause premire).

Mr LEMTAOUI MORAD

71

OBJET :
La fiche de plan d'action aide organiser de
faon oprationnelle une action qu'il faut
mettre en oeuvre. Elle aide passer de l'ide
la pratique.
Un plan d'action est mis au point dans le
cadre de la rsolution de problme, une fois
que les solutions sont mises au point et
approuves.

Mr LEMTAOUI MORAD

72

18

Fiche de plan daction

LA MATRICE DE
COMPATIBILITE

Titre de laction :
Rsultats recherchs (objectifs) :
Indicateurs :
chance :
Responsable :

Actions lmentaires raliser

Par qui ?

Pour quand ?

But
C'est un outil d'aide la prise de dcision
permettant de rechercher :
Un problme
Une solution
Une action entreprendre
suivant des critres de choix.

Validation par la hirarchie :

Rsultats obtenus :

Mr LEMTAOUI MORAD

73

Mr LEMTAOUI MORAD

Principe

LA MATRICE MULTI-CRITERE

La matrice de compatibilit se prsente sous la forme d'un tableau double

entre, croisant des critres de choix et des solutions, problmes o actions
d'amlioration.
Dfinir tous les critres de choix (cot, dlai, efficacit).
Lister les problmes, solutions ou actions entreprendre parmi lesquels il faut
faire un choix.
Raliser la matrice de compatibilit.
Tracer un tableau doubles entres avec une ligne par choix, et une colonne
par problme, solution ou action.
Remplir les cases avec :
+
Compatibilit entre critre et sujet

74

Incompatibilit entre critre et sujet

Si un complment d'information est ncessaire .

OBJECTIFS

Comparer en fonction de leurs scores les sujets. Les problmes ou solutions ne

rpondant pas un ou plusieurs critres sont limins. Ceux rpondant la
plupart ou tous les critres sont retenus.

Mr LEMTAOUI MORAD

DEFINITION
Outil daide la dcision

75

Outil permettant de dcider du choix:

d un problme tudier
d une action
d une solution
parmi plusieurs alternatives
Mr LEMTAOUI MORAD

76

19

LA MATRICE MULTI-CRITERE

LA MATRICE MULTI-CRITERE

DESCRIPTION

Coefficient Solution 1

rpertorier les diffrentes solutions

dfinir les critres de choix
effectuer en plus une hirarchisation des critres permettant
l attribution d un coefficient de pondration
dresser une matrice critres x solutions
chaque participant note de 1 5 les solutions selon les
critres
la note finale est la moyenne arithmtique
faire la somme des notes obtenues par solution
la solution ayant la meilleure note est choisie

Mr LEMTAOUI MORAD

CRITERE 2
CRITERE 3
CRITERE 4

TOTAL

77

Mr LEMTAOUI MORAD

DEFINITION

OBJECTIFS
Planifier, en squences, les activits ncessaires
la ralisation d un projet et en assurer le suivi
pour dtecter les risques de retard

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78

LE PLANING GANTT

Outil d ordonnancement du travail qui se prsente

sous forme de graphique barres permettant de
situer chaque action dans le temps.

Solution 3

CRITERE 1

LE PLANING GANTT

Solution 2

79

DESCRIPTION
Tableau double entre

En colonne : le temps de gauche droite

(mois, semaines, jours, heures)
En ligne : les travaux ou oprations effectuer

Positionner chaque tche dans le temps

Mr LEMTAOUI MORAD

80

20

REMARQUE :

LE PLANING GANTT

ILLUSTRATION
Temps
1
2
3
4

MARS

AVRIL

MAI

JUIN

on peut diminuer le dlai de ralisation du

projet par lutilisation de la technique du
chevauchement qui consiste commencer
une tche alors que la prcdente nest pas
totalement achev

JUILLET
Prparation
Conception
Impression
Diffusion

Ralisation plaquette

Mr LEMTAOUI MORAD

81

Mr LEMTAOUI MORAD

82

Exemple :

Une entreprise ralise des pices pour lindustrie automobile.

Cette entreprise vient de recevoir une commande de 400 pices.
Ces pices doivent subir des oprations successives sur 4
postes de production:
Le poste P1 dont la capacit est de 400 pices lheure.
Le poste P2 dont la capacit est de 200 pices lheure.
Le poste P3 dont la capacit est de 100 pices lheure.
Le poste P4 dont la capacit est de 200 pices lheure.

Mr LEMTAOUI MORAD

83

Quelle est la dure ncessaire pour raliser

les ce lot de pices ?
Comment peut on rduire le temps de
ralisations des 400 pices ?

Mr LEMTAOUI MORAD

84

21

La mthode P.E.R.T.

La mthode PERT

Exemple :
Soit un projet dont les caractristiques sont indiques dans le tableau
ci-dessous :

Prsentation :
La mthode PERT Program Evaluation and Review Technic , a t mise
au point aux Etats Unis en 1958 pour le programme de fabrication des fuses
Polaris.
Le graphe PERT est compos dtapes reprsentes par des cercles et de
tches reprsentes par des flches dont la longueur est indpendante de la dure.

Dmarche :

La mthodologie est la suivante :

Recherche des diffrentes oprations du projet, des dures correspondantes et
des liens entre ces diffrentes oprations.
Construire le graphe normalis.
Calcul des dates au plus tt et au plus tard, les marges de chaque opration.
Dtermination du chemin critique.
Reprsentation ventuelle sous forme de Gantt.

Tches

Tches antrieures

Dure

Tches

15 jours

Tches antrieures

Dure

7 jours

A, C, E, F

3 jours

1 jour

2 jours

A, C, E

3 jours

8 jours

2
A=15

F=1

1
0

D=8

15 15

C=2
0

5
23 23

B=3

17 20

E=7
X=0
3

G=3

17 20
Mr LEMTAOUI MORAD

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Mr LEMTAOUI MORAD

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La mthode P.E.R.T.
Construction du graphe :
Les tches A et E sont au niveau 1 : ils nont pas dantcdents. Dans le tableau,
on barre A et E pour dfinir les tches du niveau 2. Les tches C, D, F sont de
niveau 2. Dans le tableau, on barre C, D et F pour dfinir le niveau 3 : les tches
B et G.
Les niveaux ainsi dfinis nous donnent la position des sommets de dbut des
tches correspondantes.
Il faut crer une tche fictive pour modliser la condition dantriorit : C et E
prcdent B.
La numrotation des sommets se fait de gauche droite, dans la partie haute des
sommets.
Pour dterminer les tches au plus tt, on travaille de gauche droite. Il faut
additionner la dure des tches les unes aux autres, en prenant la valeur la plus
grande aux intersections. La valeur est indique dans la partie gauche des
sommets.
Pour dterminer les tches au plus tard, on travaille de droite gauche. Il faut
soustraire la dure des tches les unes aux autres , partir de la date finale, en
prenant la valeur la plus petite aux intersections. La valeur est inscrite droite.
Le chemin critique passe par les tches dites critiques (sans flottement), qui
sont celles pour lesquelles la date de ralisation au plus tt est gale la date de
ralisation au plus tard.
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Droulement dtaill de
la dmarche pour
rsoudre
un problme

87

22

Phase 1 : identifier les problmes et en

choisir un
Dgager les problmes
Les classer par ordre de priorit:
Choisir un problme.
Valider ce choix de problme :

Rsultat de cette phase 1

- Une formulation claire du problme choisi.
- La validation de ce choix et du groupe prvu pour
le traiter.

Outils pouvant tre utiliss:

Brainstorming, vote pondr, matrice de
compatibilit, Diagramme de Pareto, Raliser un
audit , Diagnostic, Benchmarking,.

Phase 2 : Poser le problme

Dcrire la situation. Recueillir les faits.

Prciser les insatisfactions, les objectifs, les limites du
problme
Situer le cur du problme, bien formuler le problme

Vrifier la pertinence de cette formulation du problme

Rsultat de cette phase 2

Une dfinition du cur du problme,
documente et valide.

Outils pouvant tre utiliss

Les entretiens. Le QQOQCPC. Le brainstorming. Les
feuilles de relev. Les histogrammes. Le diagramme
80/20 (ou de Pareto). Les tableaux

23

Phase 3 : Rechercher et vrifier les

causes
Reprer les causes possibles
Identifier les causes principales
Rechercher les causes profondes
Vrifier les hypothses sur les causes

Rsultat de cette phase 3

Remarque :
Il faut chercher les causes et pas les responsables

Outils pouvant tre utiliss

Brainstorming. Diagramme dIchikawa. Feuilles de
relevs. Diagramme 80/20 (ou de Pareto). Entretiens.
Vote pondr. Enqute. Histogramme

La ou les causes profondes sont

identifies et vrifies.

Phase 4 : Rechercher des solutions et

en choisir une

Chercher des solutions.

Prparer, chiffrer les lments de solution:
Dfinir une solution correspondant aux causes
profondes
Justifier la solution et la faire valider

Rsultat de cette phase 4

La dcision de mettre en oeuvre une solution
optimise, bien dfinie.
Outils pouvant tre utiliss
Brainstorming. Entretiens. Vote pondr.
Matrice de compatibilit. Analyse multi-critre

24

Phase 5 : Mettre en uvre la solution

Prciser toutes les actions entreprendre

Mettre en uvre chaque action:
Piloter cette mise en uvre, ajuster les actions si
ncessaire
Maintenir sous observation

Phase 6 : Vrifier les rsultats

Rsultat de cette phase 5

La mise en oeuvre dune solution aux rsultats
mesurs.
Outils pouvant tre utiliss
PERT. Diagramme de GANTT. QQOQCPC.
Tableaux. Graphiques. Feuille de relev

Rsultat de cette phase 6

La pertinence de la solution est vrifie.

Comparer avec la situation de dpart.

Mesurer et apprcier les rsultats.
Apprcier les effets non prvus.
S'assurer que la solution est efficace.

Outils pouvant tre utiliss

Feuilles de relev. Indicateurs. Entretiens.
Diagramme 80/20.

25

Phase 7 : Consolider l'amlioration

Rsultat de cette phase 7

La solution adopte est consolide pour le
fonctionnement au quotidien.
Le groupe a tir un enseignement de cette
exprience de rsolution de problme.

Formaliser les rfrences. Amnager ou tablir des

rgles de travail.
Examiner le droulement de l'tude de problme pour en
tirer un enseignement.
Communiquer sur la dmarche et sur la solution.
Valoriser hommes et rsultats

Outils pouvant tre utiliss

Le QQOQCPC pour prciser les nouvelles
rgles appliquer. L'ensemble des outils
d'tude de problme (par exemple : le
remue-mninges, le QQOQCPC...) utiliss
pour apprcier la pertinence de leur emploi.

Revue :
Examen entrepris pour dterminer la
pertinence, l'adquation et l'efficacit de ce
qui est examin atteindre des objectifs
dfinis.

Exemple :Revue de Direction, revue de

processus..
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104

26

La revue de processus :
La revue n'est pas une exigence explicite de la
norme ISO 9001 V2008 et pourtant elle s'impose
dans la logique du management des processus et
se gnralise au sein des entreprises
Nanmoins cet usage est plutt rserver aux
processus les plus critiques ou aux processus en
cours de mise en place et d'volution

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105

la revue de direction
La direction doit, intervalles planifis,
revoir le SMQ de lorganisme pour assurer quil
demeure pertinent, adquat et efficace. Cette
revue doit comprendre lvaluation des
opportunits damlioration et du besoin de
modifier le SMQ, y compris la politique qualit
et les objectifs. norme ISO 9001 version 2008

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Elle permet chaque pilote de processus de

simpliquer (et dimpliquer ses quipes) dans la
dmarche damlioration et de faire tat des
ventuelles difficults rencontres dans la mise en
uvre et/ou le suivi des dispositions tablies.
La Revue de processus na pas pour objectif de traiter
les problmes spcifiques ou rcents, mais
constitue un moment privilgi o les acteurs du
processus font le point sur le fonctionnement et
lefficacit du processus et, dune manire plus
gnrale sur laptitude du processus samliorer.

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106

La norme ISO 9001 en matire de revue de direction, obligent

lorganisme revoir son systme de Management de la Qualit
intervalles planifis, de faon valuer les opportunits
damlioration, et revoir, si ncessaire, sa politique et les
objectifs affrents.
La frquence des revues de direction est fonction de la maturit
du SMQ et/ou des performances de lorganisme.
Les non conformits et les dysfonctionnements identifis
pendant la priode considre seront pralablement analyss et
classs, de faon permettre au management dapprhender la
situation sur des donnes factuelles et prendre ainsi les
dispositions les plus adquates pour amliorer les performances
de lorganisme et la satisfaction des clients.

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108

27

Les donnes d'entre de la revue :

Les donnes de sortie de la revue :

Elles doivent comprendre des informations

sur :
rsultats des audits,
information en retour client,
rapport conformit processus/produit,
actions correctives et prventives,
suivi des revues prcdentes,
recommandations d'amlioration.

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109

Liste des documents ou informations

ncessaires pour prparer une revue de
Direction : rapport de la revue prcdente,
rsultats d'audits, indicateurs de surveillance
des processus, tableau de suivi des AC/AP,
synthse sur la satisfaction des clients,
tableau de suivi des fournisseurs.

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111

Elles doivent comprendre les dcisions et

actions relatives :
lamlioration de lefficacit du SMQ et de
la qualit de ses processus,
lamlioration du produit par rapport aux
exigences du client,
aux besoins en ressources.

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Description des principales tapes de

la revue de Direction :
1 - Analyser
la politique qualit travers l'atteinte des objectifs
fixs (rsultats par rapport la cible),
le fonctionnement des processus,
les taux de conformit/non conformit,
l'tat des AC/AP engages et les tendances,
les performances des fournisseurs,
la satisfaction des clients,
les rsultats des audits,
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2 - Statuer sur le SMQ :

les suggestions d'amlioration internes et

externes,
les volutions ou modifications prvoir,
le suivi des actions dcides lors des
prcdentes revues.

pertinence,
adquation,
efficacit,
amlioration possible.

Le travail est prpar par le responsable

qualit qui identifie des corrlations entre les
diffrents rsultats obtenus.
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3 - Prparer l'action en dcidant :

des objectifs venir et des cibles

d'amlioration associes,
des actions, des pilotes, des chances,
des besoins en ressources.
Le responsable qualit rdige le compte
rendu et le soumet pour validation la
Direction avant diffusion chaque participant.
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