You are on page 1of 37

Prawo Parkinsona po dziesięciu latach

C. Northcote Parkinson
PO DZIESIĘCIU LATACH
Prawo Parkinsona zostało po raz pierwszy opublikowane w Wielkiej Brytanii w roku 1958, a jego
zasadniczy rozdział zakładał, że rozwojem administracji rządzi nieubłagane prawo wzrostu, bez
względu na pracę, którą należy wykonad (jeśli ona w ogóle istnieje). Cytowane przykłady pochodziły z
Admiralicji i z Ministerstwa Kolonii, gdzie liczba personelu wzrasta co rok o 5-6% w okresie jawnego
upadku potęgi morskiej i działalności kolonialnej. Minęło 10 lat i należałoby zapytad, jak sytuacja
przedstawia się dzisiaj. Czy statystyki minionego dziesięciolecia uzasadniają lub obalają
przedstawioną teorię?

Odpowiedź nie jest łatwa, gdyż oficjalne statystyki są pełne sprzeczności, skomplikowane i niejasne.
Przeprowadzono liczne reorganizacje, w trakcie których etaty i funkcje urzędników przerzucano tam i
z powrotem z Ministerstwa Kolonii do Ministerstwa Dominiów i Foreign Office. Nastąpiło połączenie
wszystkich rodzajów sił zbrojnych, a także korpusu konsularnego z korpusem dyplomatycznym.
Zorientowanie się w tym, co zaszło, nie jest zadaniem łatwym. Także i autor przyczynił się do
powstania takiej sytuacji.

Jeżeli przepowiednie Karola Marksa częściowo się nie sprawdziły, gdyż jego oponenci przeczytali jego
dzieła, to jest możliwe, że i „Prawo Parkinsona” podziałało na Specjalne Biuro Spraw Osobowych.
Jednakże mimo całego zamętu i mimo wstrząsu, jaki wywołała książka (w przeciwieostwie do samego
Prawa) mamy powody, aby uznad autora za prawdziwego proroka.

Zacznijmy od Admiralicji, naszego pierwszego i klasycznego przykładu wzrostu administracji:

1914 1928 Wzrost lub spadek


Łączna liczba okrętów 542 317 - 41,51%
we flocie
Oficerowie i marynarze 125 000 90 700 - 27,44%
Królewskiej Marynarki
Robotnicy portowi 57 000 62 439 + 9,54%
Urzędnicy portowi i 3 249 4 558 + 40,28%
personel biurowy
Urzędnicy Admiralicji i 4 366 7 729 + 77,03%
personel biurowy
Dalsze zestawienie aż do połączenia się i później (1967) przedstawia się następująco:

1938 1948 1958 1964 1967


Łączna liczba 308 413 238 182 114
okrętów
Oficerowie i 89 500 134 400 94 900 84 900 83 900
marynarze
Robotnicy 39 022 48 252 40 164 41 563 37 798
portowi
Urzędnicy 4 423 6 120 6 219 7 395 8 013
portowi i
personel
biurowy
Urzędnicy 11 270 31 636 32 237 32 035 33 574
Admiralicji i
personel
biurowy
Rezultaty badao wykazują, że roczny wzrost personelu Admiralicji o 5,5% w okresie 1914-1928
(obliczony arytmetycznie od roku wyjściowego) wyniósł w latach 1938-1958 9,3%; i podczas gdy w
roku 1914, który jest punktem kulminacyjnym wyścigu zbrojeo, 4 366 urzędników mogło zarządzad
największą flotą świata, w roku 1967, kiedy jesteśmy praktycznie bezsilni, 33 000 urzędników
zaledwie wystarcza do administrowania flotą, której nie posiadamy. Chociaż niewiele znaczymy w
polityce światowej, możemy ustawid w szyku bojowym nasze siły administracyjne w Bath, Whitehall,
Queen Anne's Mansions, Rex House, Kidbrooke, Circlewood, Harrow i przy Charing Cross Road. Przy
każdym objawie słabości w Singapurze czy na Malcie możemy pocieszad się myślą, że nasza baza w
Northwood Hills (Pinner) jest praktycznie nie do zdobycia. Nie sądźmy jednak, nawiasem mówiąc, że
to właśnie Departament Marynarki w Ministerstwie Obrony zaraził całą kwaterę główną bakcylem
ekspansji administracyjnej, obcym innym służbom. Ministerstwo Wojny na przykład nie
powstydziłoby się nigdy porównania z Admiralicją. W 1935 roku cywilny personel w liczbie 9 442 ludzi
wystarczał, aby kierowad armią zredukowaną do 203 361 oficerów i żołnierzy - wtedy gdy byliśmy
zupełnie nie przygotowani do wojny, która była już nieunikniona. W roku 1966 cywilny personel
złożony z 48 032 ludzi dodawał odwagi około 187 100 żołnierzom, a redukcji sił zbrojnych o 7,9%
towarzyszył wzrost biurokracji o 408%. Ale zbyt pochopnie przypuszczalibyśmy, że roczny wzrost
personelu o 13,16% to rzecz normalna w Ministerstwie Wojny. Powinniśmy raczej zdad sobie sprawę,
że to połączenie z Marynarką i z Lotnictwem zwiększyło trzykrotnie ilośd korespondencji już od
pierwszego dnia i że w przyszłości postęp będzie raczej geometryczny niż arytmetyczny. Jeśli
spojrzymy na krzywą wzrostu personelu w Departamencie Marynarki Ministerstwa Obrony,
dojdziemy do wniosku, że liczba urzędników wyniesie 72 000 w roku 19841, kiedy powinna oczywiście
przestad istnied jakakolwiek flota. W tym samym roku departament sił lądowych tego samego
ministerstwa będzie liczył około 124 000 osób.

Za drugi przykład wzrostu administracji niech nam posłuży Ministerstwo Kolonii; tu cyfry
przedstawiają się następująco:

1935 1939 1943 1947 1954


173 450 817 1 139 1 661

1
Dlaczego w roku 1984? A dlaczego nie?
Dla tych samych lat liczba pracowników Ministerstwa Kolonii, Dominiów oraz Urzędów do spraw Indii
i Burmy wynosiła łącznie:

1 023 1 075 1 709 2 362 2 650


Różne reorganizacje uniemożliwiają nam podanie danych nowszych niż dla lat 1957 (2 743) i 1960
(2 827).

Musimy jednak pamiętad, że okres objęty tą statystyką od roku 1935 do dzisiaj znamionuje upadek
naszego imperium, upadek, który nie ma sobie równego w historii; dla dokładności możemy
wymienid terytoria, które od roku 1947 uzyskały niepodległośd: Indie, Pakistan, Cejlon, Ghana,
Malajzja, Cypr, Nigeria, Sierra Leone, Tanzania, Jamajka, Trynidad i Tobago, Uganda, Kenia, Malawi,
Malta, Zambia, Gambia, Singapur, Gujana, Beczuana, Lesotho i Barbados.

Każde świeżo uniezależnione terytorium oznaczało likwidację stanowiska gubernatora i stworzenie


stanowiska ambasadora. Podczas gdy w roku 1940 mieliśmy tylko 16 ambasadorów, mamy ich teraz
ponad 80 razem z Wysokimi Komisarzami i przedstawicielami akredytowanymi przy NATO, SEATO i
ONZ. Wzrost liczby ambasad o 412,5% mógłby może usprawiedliwid wzrost liczby personelu służby
zagranicznej o 378,23%. Możemy jednak wątpid, czy to jest rzeczywista przyczyna, gdyż mamy do
wyboru aż cztery zestawy cyfr: z Ministerstwa Skarbu, z departamentu prasy Foreign Office, Biur
Spraw Osobowych i w koocu z biura administracyjnego służby dyplomatycznej. Wybraliśmy pierwszy
zestaw, ale różni się on od ostatniego o około 7 000. Czy rzeczywiście kiedykolwiek liczono
urzędników zatrudnionych w Whitehall, to pozostanie tajemnicą, a równie trudne jest uzyskanie
liczby osób zatrudnionych spośród ludności miejscowej w krajach zamorskich. Jeżeli jednak w ogóle
można wierzyd cyfrom, Foreign Office i służba dyplomatyczna zostały poważnie zasilone od 1940
roku, a poniższe liczby zaledwie sygnalizują aktualne tendencje:

1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1967


1 412 2 270 6 806 6 195 5 670 5 992 10 211 10 856
Nagły wzrost odnotowany w roku 1965 nie był skutkiem dyplomatycznego kryzysu, ale wynikiem
połączenia się z Urzędem do Spraw Stosunków ze Wspólnotą Brytyjską, który sam wzrósł z 651 osób
(1935) do 1 729 (1964). Pomijając reorganizacje tego typu, szybkośd ekspansji jest uderzająca. Jeżeli
same liczby mogłyby cokolwiek znaczyd, nasza obecna reprezentacja za granicą powinna wywierad
dominujący wpływ na sprawy polityki światowej.

Ze zmiennych i wątpliwych cyfr, które zacytowaliśmy, wynika, że Prawo Parkinsona nie zostało w
ostatnim dziesięcioleciu obalone, przynajmniej w wypadku ministerstw, na które autor zwrócił
przede wszystkim uwagę. Tendencja nieuniknionego wzrostu została oczywiście udowodniona na
przykładzie Wielkiej Brytanii. Najbardziej może wątpliwa jest wstępna ocena rocznego przyrostu
personelu w okresie pokoju na około 5,75%. Przepowiednia ta została, pamiętajmy, uwarunkowana
zdaniem, że „niemal co dzieo można oczekiwad nowego przyrostu” i że wszystkie oceny są próbne.
Biorąc pod uwagę zarówno to, jak i fakt, że dalsze badania należy dopiero przeprowadzid, autor nie
pomylił się zanadto w swoich przewidywaniach. Chod ministerstwa różnią się tempem wzrostu
personelu, przeciętny roczny przyrost w pięciu z nich ilustruje poniższa tabela dla okresu 1935-1966.
Ministerstwo 1935 1966 % rocznego wzrostu
Spraw Wewnętrznych i 4 350 16 066 8,68
Komisji Więziennictwa
Administracja 22 851 59 502 5,17
podatkowa
Wojny 9 442 48 032 13,18
Handlu 4 328 9 598 3,92
Lotnictwa 5 481 24 848 11,39
Przeciętny wzrost 8,49
roczny
Częśd tego przyrostu należy jednak przypisad rzeczywistemu zwiększeniu się ilości pracy. Ludnośd
Wielkiej Brytanii wzrosła z 45 598 000 w roku 1935 do 53 266 000 w roku 1966, co usprawiedliwia
wzrost kosztów administracyjnych o 16,8%, rocznie o 0,5%. Ustalanie podatków stało się
skomplikowane i uciążliwe, a ingerencja biurokracji w sprawy gospodarcze stała się czymś
normalnym. Toczymy często wojny na małą skalę i finansowy problem, który polega na pogodzeniu
tego faktu z wprowadzeniem reform społecznych zapewniających głosy wyborców, sprawia
bezustanne kłopoty administracji. Jeżeli w więzieniach znajduje się coraz więcej ludzi wykraczających
przeciwko coraz bardziej zagmatwanym ustawom i zarządzeniom, Ministerstwo Spraw
Wewnętrznych ma coraz więcej pracy. W ten sposób można by ewentualnie wyjaśnid połowę
rocznego przyrostu, natomiast pozostałe 4,34% powstaje skutkiem działania Prawa Parkinsona. Jest
to liczba trochę mniejsza od przewidywanej, ale musimy pamiętad, że ministerstwa nie tylko się
powiększyły, ale i rozmnożyły. Skromny przyrost w Ministerstwie Handlu jest skutkiem powstania
bratnich ministerstw Transportu i Techniki. Jeżeli przyjmiemy poprawkę na wzrost tego typu -
pomijając skutki przeładowania pracą - możemy znów osiągnąd wyjściowe 5,75%. Świadczy to jednak
tylko, że uzyskanie dokładnych cyfr i procentów jest prawie niemożliwe.

Co jednak można powiedzied o administracji jako całości? Tutaj znów pojawiają się kłopoty
statystyczne wskutek reorganizacji i zmian w kompetencjach poszczególnych urzędów. Nie wiadomo,
gdzie przebiega granica między rządem centralnym a samorządem lokalnym oraz między
administracją publiczną i przemysłem upaostwowionym. Aby to wszystko jeszcze bardziej zaciemnid,
nie ma dokładnego rozróżnienia między personelem produkcyjnym i nieprodukcyjnym, zwykła zaś
zmiana w zaszeregowaniu w Ministerstwie Poczty wystarcza do zmiany liczb o tysiące. W tych.
płynnych granicach, statystyki, o ile są cokolwiek warte, przedstawiają się następująco:

1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965


303 610 454 745 704 646 684 799 635 663 637 374 803 327
1 stycznia 1967 roku ogólna liczba pracowników administracji wynosiła 845 900. Jest to wcale
pokaźny procent ogólnej liczby zatrudnionych. Oznacza wzrost o 179% w ciągu 32 lat, czyli przeciętny
wzrost o 5,6% rocznie. Procent ten nie jest wyższy tylko dlatego, że niektóre ministerstwa mają raczej
skromne żądania. Ministerstwo Pracy i Robót Publicznych na przykład podupadło znacznie od roku
1935 i zmniejszyło personel o połowę od roku 1943, ponieważ większośd jego obowiązków przejęło
Ministerstwo Ubezpieczeo Społecznych. Ministerstwo Transportu także straciło od 1959 roku połowę
pracowników. Redukcje tego typu, podobnie jak w innych dziedzinach, powstały dzięki
opublikowaniu Prawa Parkinsona. Ogólna liczba pracowników administracji została rzeczywiście
zmniejszona w roku 1955, kiedy ów esej ukazał się po raz pierwszy - i powtórnie zmniejszona po
wydaniu go w książce. Wzrost rozpoczął się znowu w latach 1960- 1965, wtedy gdy minęło już
początkowe wrażenie wywołane tą publikacją, i trwa do dziś.
W tym eseju (z roku 1955) autor położył duży nacisk na czysto naukowy charakter swego odkrycia, a
nawet zauważył, że „nie do botanika należy wyrywanie zielska. Wystarczy, że powie, z jaką szybkością
ono rośnie”. Jest rzeczą oczywistą, że niniejsze badania będą prowadzone z tym samym
obiektywizmem. Nie będziemy więc sugerowali, że 845 900 urzędników to za dużo czy też za mało.
Mamy jednak prawo pokazad, jakie będą skutki tego rozwoju przy obecnej stopie wzrostu. Zapytajmy
więc: kiedy połowa ludności pracującej będzie się zajmowała administracją? I dalej: kiedy nastąpi
dzieo, gdy cała ludnośd będzie nią zajęta? W tym celu musimy wziąd pod uwagę zarówno urzędników
paostwowych, jak i samorządowych, łącznie 1 077 050 osób w chwili obecnej. Obliczenia wskazują, że
nastąpi to w roku 2145 i w roku 2195. Nie do nas należy jednak teraz analizowanie nowego typu
gospodarki, który przyczyni się do powstania takiego sposobu egzystencji. Spędzanie życia na
czytaniu notatek kolegi uważa się w kołach oficjalnych za coś zupełnie naturalnego i
prawdopodobnego. Nie ulega wątpliwości, że podstawowe założenia nowej gospodarki zostały
opracowane i planiści studiują już ich wielorakie implikacje. Szary obywatel nie powinien jednak
zapuszczad się w te dziedziny rozważao. Istnieją wielkie i ciągle rosnące departamenty, które już się
zajmują przygotowaniem planów przyszłej Utopii i dlatego lepiej cały ten problem pozostawid
ekspertom.

Centralnym punktem naszego systemu administracji i przodownikiem w marszu ku postępowi jest,


rzecz prosta, Ministerstwo Skarbu. To właśnie ono kontroluje cały system i gwarantuje, że żadna
suma nie idzie na marne i że nikt, czyja praca nie jest absolutnie konieczna, nie jest zatrudniony.
Musimy więc poświęcid trochę uwagi temu ministerstwu, tym bardziej że rozpowszechnione
wyobrażenie o nim jest prawdopodobnie fałszywe. Myślimy o Ministerstwie Skarbu jako o małej
grupie erudytów, kształconych wyłącznie w Winchester i New College, przy czym niektórzy z nich
otarli się o 60 pułk Strzelców. Oto ludzie, myślimy, o klasycznym wykształceniu, którzy swoje notatki
oznaczają literami greckiego alfabetu. Jadają lunch w wytwornym klubie i w ciągu kilku sekund
rozwiązują krzyżówki z „Timesa”. Wieczory spędzają na słuchaniu muzyki klasycznej, a weekendy we
własnym domu w Hampstead Garden Suburb. Chcemy wierzyd, że są potężni i tajemniczy. Wiedząc,
że jest ich podobno około 200, czujemy jako podatnicy, że jeszcze nigdy w historii wydzierania
pieniędzy tyle ludzi nie zawdzięczało tak wiele tak nielicznym. Nasze aprioryczne sądy są jednak
przeważnie oparte na błędnych danych, a jedną z nich jest sama liczba pracowników Ministerstwa
Skarbu. W porównaniu z innymi to kluczowe ministerstwo może się wydad małe, ale niewiele innych
mu dorównuje, jeśli chodzi o szybkośd wzrostu. Może poniższe liczby wystarczą za dowód:

1935 1956 1966 Wzrost


309 1 249 1 639 430,42% lub
13,88 rocznie
Spośród starych, tradycyjnych ministerstw, których funkcje niewiele się zmieniły, jedno tylko
Ministerstwo Wojny - ze swoim przyrostem rocznym 13,18% - może się równad z Ministerstwem
Skarbu. Z tego punktu widzenia ekspansja, powiedzmy, Ministerstwa Techniki nie ma żadnego
statystycznego znaczenia, albowiem ta ekspansja nie jest niczym więcej jak następstwem procesu,
który spowodował powołanie tego ministerstwa. Jeżeli pominiemy, tak jak powinniśmy, tego rodzaju
wydarzenia, musimy dojśd do wniosku, że Ministerstwo Skarbu przoduje pod tym względem. Gdy
uświadomimy sobie dodatkowo, że równocześnie namnożyło się sporo innych urzędów związanych z
finansami, od Ministerstwa Gospodarki do zracjonalizowanego Banku Anglii, możemy z czystym
sumieniem zestawid je razem. Takie obliczenie wysunęłoby Ministerstwo Skarbu daleko na czoło i
postawiłoby je w klasie zupełnie wyjątkowej.
Lecz jeśli Ministerstwu Skarbu nie udało się zmniejszyd ogólnej liczby urzędników, a samo swoim
przykładem zachęciło inne instytucje do mnożenia personelu, to niewątpliwie przyczyniło się ono do
redukcji rosnących wydatków. Chociaż wyżsi urzędnicy administracji zażądali i otrzymali coś w
rodzaju płac, jakie otrzymują ich koledzy w przemyśle, to jednak ich podwładni są raczej nie dopłacani
niż przepłacani. To prawda, że ogólna suma płac wzrosła z 298 mln funtów w roku 1951 do 773 mln
funtów w roku 1965. Można by jednak wyśmiad twierdzenie, że podwyżka płac na głowę zaledwie
dotrzymywała kroku inflacji. Czy średnia pensja na głowę w 1951 roku (440 funtów) odpowiada - w
sile kupna - przeciętnej pensji z roku 1965? Wynosi ona 1057 funtów i na ogół nie oznacza bogactwa.
Każdy ekspert przemysłowy mógłby uważad, że dwukrotnie wyższa pensja przyniosłaby bardziej
użyteczną pracę przy wykorzystaniu tylko jednej czwartej ogółu pracowników. Takie rozważania nie
są jednak teraz naszym celem, chcemy jedynie przypomnied, że Ministerstwo Skarbu, ponosząc
żałosną klęskę przy próbie ograniczenia wzrostu administracji, może chwalid się skromnym sukcesem,
jeśli idzie o ograniczenie wydatków.

Cóż zatem mamy myśled o naszym proroctwie? Liczba urzędników rzeczywiście zwiększa się zgodnie z
prawem, które rządzi rozwojem ich departamentów. Praca do wykonania naprawdę zwiększa się, aby
wypełnid czas na nią przeznaczony. Tak samo fakt, że ludzie są zajęci, nie oznacza, że mają oni
cokolwiek pożytecznego do roboty. Nie mamy jednak żadnych statystycznych danych, aby
udowodnid, że normalny wskaźnik akumulacji personelu wynosi 5-6% rocznie. Nie jest on daleki od
rzeczywistej liczby, ale odchylenia są zarazem częste i nieprzewidziane. Dawniej wśród ekonomistów
panowała moda, aby wyjaśnid, co się stanie w pewnych okolicznościach, gdy brak towarów
spowoduje skoki cen, a okres przestoju w przedsiębiorstwie spadek płac. Wszystkie te zasady
odnoszą się tylko do gospodarki wolnorynkowej, nie kierowanej przez rząd i nie krępowanej
monopolistycznymi praktykami; wolnej, co więcej, od niepokojów społecznych lub wojen. W XX
wieku normalne warunki nigdy nie istnieją. W tym sensie Prawo Parkinsona (a ściśle: jego pierwsze
prawo) przechodzi te same koleje losu co wszystko. Autor postulował (nieobowiązująco) pewną
stopę wzrostu administracji w okresie pokoju. Zakładał, że nie będzie żadnego kryzysu finansowego
ani rewolucji wewnętrznej. Zachodzi jednak pytanie, czy rzeczywiście takie warunki istniały w ciągu
ostatnich 10 lat, albo też czy jest szansa, aby istniały w następnych. Nie jest to epoka, do której
mogłoby się odnosid jakiekolwiek bardzo szczegółowe prawo, a już najmniej wtedy, gdy staje się ono
powszechnie znane. Błędem autora było, iż nie przewidział poprawki na wpływ, jaki wywoła jego
teoria. Przyjmując jednakże, iż w Whitehall panuje wystarczające zamieszanie, z tego powodu, jak i z
innych powodów pozostaje zasadniczy fakt, że Londyn (podobnie jak Wiedeo) jest obecnie
nieproporcjonalnie wielką stolicą imperium, które przestało istnied. Główne siedziby rządu nie były
nigdy przeznaczone na administracyjne centrum Wysp Brytyjskich, ale na ośrodek sieci pajęczej, która
pokrywała niegdyś pół świata. Gdy skooczyły się wielkie zadania, Whitehall dnia dzisiejszego stał się
nie tylko niepotrzebny, ale wręcz absurdalny. Reformy mogą byd niemożliwe do przeprowadzenia,
lecz my mamy przynajmniej (jak dotąd) prawo do śmiechu.
MISTRZOSTWO W BUCKU
Biurko jednego z ostatnich prezydentów Stanów Zjednoczonych było podobno ozdobione napisem w
ramce o treści: „Buck zatrzymuje się tutaj”. To przejęcie na siebie całej odpowiedzialności wzbudzało
bez wątpienia ogólny podziw, ale pochodzenie tego wyrażenia nie jest ogólnie znane. Według
„Concise Oxford Dictionary” buck jest to przedmiot ułatwiający zapamiętanie, który gracz rozdaje
karty w pokerze. Ale co było tym przedmiotem? „The Random House Dictionary” twierdzi, że
najczęściej był to nóż z jeleniego rogu. Przesunięty dyskretnie mógł przerzucid odpowiedzialnośd na
kogoś innego, co nazywano „dawaniem bucka”. Samo wyrażenie, jeśli nie pomysł, zrodziło się w
Stanach Zjednoczonych, ale wkrótce upowszechniło się również w Anglii i w całej Wspólnocie
Brytyjskiej. Umówmy się, że oznacza ono, iż dający bucka przerzuca odpowiedzialnośd na inną osobę,
wraz z całą ewentualną winą za złą decyzję. Jest to oczywiście częsta praktyka w cierpiącym na
nadmiar organizacji dzisiejszym świecie.

W każdej dużej instytucji, czy to handlowej, czy administracyjnej, bucka można przesuwad w trzech
kierunkach: 1) w dół, 2) w bok, 3) w górę. Urzędnik przerzucający odpowiedzialnośd na kogoś innego
pomaga sobie w akcji rozmową telefoniczną, która w poszczególnych wypadkach wygląda tak:

1) „To pan, Mr Podstawowy? Tu Buckmistrz. Odsyłam panu z powrotem akta dotyczące


Ryzykownego Projektu przedstawionego przez Morgana Merlina. Sądzę, że to właśnie pan
powinien rozstrzygnąd tę sprawę. Nie twierdzę, że postąpił pan źle, posyłając to od razu dalej,
ale wiem, że Szef lubi widzied oznaki inicjatywy na każdym szczeblu. Więc proszę
zadecydowad, a potem dad mi znad, co pan zrobił. Polegam całkowicie na paoskim zdaniu”.
2) „Czy to pan, Mr Przestój? Tu Brian Buckmistrz. Wysyłam panu akta sprawy Morgana Merlina,
która trafiła przez pomyłkę do mojego biura.. Zorientuje się pan na pierwszy rzut oka, że w
naszym departamencie nie zajmujemy się tymi rzeczami. Problem jest natury technicznej i
prawnej, a nie administracyjnej. Zawsze zwracamy wielką uwagę, żeby nie wchodzid w
paoskie kompetencje, a taką sprawę najlepiej zostawid ekspertom. Dobrze, że mamy
człowieka o takiej wiedzy i doświadczeniu jak pan, ja osobiście nie mam o tym wszystkim
zielonego pojęcia. Do widzenia i życzę szczęścia”.
3) „Czy to pani, Miss Poduszka? Tu zastępca wiceministra. Wysyłam Sir Arturowi Akta Projektu
Merlina. Jak tylko przeczyta moją notatkę, na pewno uzna, że takiej decyzji nie mogę podjąd
sam. Problemy polityczne i finansowe z tym związane wykraczają poza moje kompetencje i
nie wyobrażam sobie, żeby tak ważna sprawa mogła zostad w moich aktach. Jestem pewien,
że Sir Artur będzie wiedział, jak sobie z tym poradzid”.

Prawie każdy dokument, który przychodzi do Buckmistrza, bywa więc sprawnie przekazywany komuś
innemu, gdyż dla niego samego jest zawsze zbyt ważny (lub zbyt błahy). Jeżeli sprawa nie zostanie
przyjęta przez żaden departament, a jego własny szef każe mu załatwid sprawę osobiście, Buckmistrz
pisze w koocu pisemko tej treści:

„Wydaje mi się, że powyższą sprawę można załatwid w sposób A i w sposób B. Za A przemawiają


następujące argumenty:

I)... II)... III)... IV)...

Przeciwko A mamy następujące argumenty, które przemawiają za B:

I)... II)... III)... IV)...

Proszę, żeby zadecydował Minister”.

Jeden z polityków, otrzymawszy notatkę tej treści, napisał na marginesie: „Zgadzam się”. Potem
wyjaśnił, że zgodził się, iż możliwe rozwiązania były rzeczywiście takie, jakie zostały przedstawione w
notatce.

Przerzucanie odpowiedzialności na kogoś innego nie jest, należy to podkreślid, cechą tylko i wyłącznie
administracji publicznej, ale chorobą każdej wielkiej instytucji. Jest to jednak cecha najbardziej
charakterystyczna instytucji o strukturze piramidalnej, w której napływające pisma najpierw rozważa
się na najniższym szczeblu. Istnieje również w hierarchii tego typu tendencja zatwierdzania decyzji
powziętych na niższym szczeblu podpisem zwierzchnika. Proces rozpoczyna się od Denniaka, któremu
pierwszemu sprawa zostaje przedłożona. Chociaż młody i niedoświadczony, Denniak spostrzega, że
odpowiedź na prośbę musi brzmied „tak” albo „nie”. Bojąc się, że „tak” przysporzy mu mnóstwo
dodatkowej pracy, sugeruje odpowiedź „nie”. Czyni to z lekkim sercem, gdyż ostateczna decyzja musi
zapaśd, jak wie, wyżej. Są duże szanse, że Podstawowy da opinię wręcz przeciwną, po prostu, aby
utrzymad podwładnych w ryzach, a potem sam ustąpi komuś na wyższym szczeblu. Sądzi, że on,
Denniak, jedynie nadał sprawie bieg drogą urzędową. Ale Podstawowy jest tego dnia, jak to się często
zdarza, zajęty inną sprawą i nie zdobywa się na napisanie żadnej opinii. W roztargnieniu podpisuje
odmowę i przekazuje akta Średniakowi, wiedząc oczywiście, że nie od niego zależy decyzja. Średniak,
zajęty innymi sprawami, z roztargnieniem potwierdza „nie” przed przekazaniem dokumentów
Wysokiemu. Ale Wysoki polega na zdaniu Średniaka, którego zdolności zostały sprawdzone podczas
długich lat pracy. Przedstawia oficjalnie odmowną odpowiedź Grubfiszowi do podpisu. Jedną z wad
systemu piramidalnego jest właśnie to, że wszystko zbiera się w koocu na biurku Grubfisza. Może już
zatem tylko rzucid okiem na papiery, które ma podpisad, polegając na Wysokim w jego decyzjach.
Ostateczna odpowiedź brzmi „nie”. Fakt, że przygotowanie tej odpowiedzi trwało sześd tygodni,
może przekonad naiwnego petenta, że jego projekt przez cały ten czas był przedmiotem poważnych
rozważao na uroczystym konklawe. W rzeczywistości nie został on w ogóle przedyskutowany.

Główną wadą procesu przekazywania dokumentów jest to, że każdy polega na kimś innym. Najniższy
urzędnik zakłada, że ludzie na górze wiedzą lepiej. Szaleoczo zajęci szefowie przyjmują, że cała
sprawa została dokładnie zbadana przez podwładnych, którzy jedyni mają czas, aby się nią zająd. W
opisanym tu przypadku każdy urzędnik przyjmował, że praca będzie wykonana, czy też została
wykonana, na innym szczeblu, podczas gdy nikt nic nie zrobił. I to jest właśnie dokładny obraz tego,
co może naprawdę się wydarzyd (wierzcie albo nie), zwłaszcza kiedy ostateczna odpowiedź jest
odmowna. Pozytywną decyzję trudniej powziąd; może bowiem powstad problem, kto i jaką akcję ma
rozpocząd, ponieważ samo „tak” rzadko wystarcza.

Oczywiście nie można zakładad, że nie przerzuca się odpowiedzialności również w domu, w rodzinie.
Dzieo rozpoczyna matka prosząc ojca o włączenie elektrycznego piecyka, a kooczy ojciec, pytając
matkę, czy wyrzuciła kota za drzwi. Tymczasem mały Bobby zdołał namówid starszą siostrę, Margaret,
żeby mu zrobiła zadanie, a Margaret pochlebstwami nakłoniła Jeremiasza do napompowania dętki w
tylnym kole jej roweru. Wszyscy chyba zgodzimy się, że odpowiedzialnośd jest w ten sposób
decentralizowana i spada na kogoś innego. Dom różni się jednak od administracji tym, że w domu
lenistwo nie da się ukryd. Jeżeli ktoś nie wypełnia przypadających na niego obowiązków, jest to od
razu widoczne i staje się przedmiotem komentarzy. Podobnie dzieje się w niedużej instytucji, która
niewiele różni się od rodziny - gdyż ma ona zbyt mało urzędników, aby byli anonimowi. Jeśli jednak
przejdziemy do dużych instytucji, okazuje się, że możliwości obiegu papieru i wykręcania się od
podjęcia decyzji stają się coraz większe; jest to jeden z powodów, dla których małe organizacje są
często sprawniejsze.

U Dworu istnieje wciąż jeszcze urząd mistrza polowao królewskich. Czy mistrz był kiedykolwiek
odpowiedzialny za szkolenie urzędników administracji, jest dla historyków sprawą sporną. To jasne,
że jego urząd jest obecnie synekurą, gdyż nasi urzędnicy nie wymagają żadnych pouczeo w sztuce
przerzucania odpowiedzialności. Jeśli jednak przyjmiemy tę fikcję, że urząd mistrza polowao jest
kluczowym stanowiskiem w naszej administracji, mamy tutaj okazję do wyrażenia mu naszego
uznania. Za każdym razem, kiedy Whitehall „przesuwałby bucka” ze szczególną zręcznością,
przywódca opozycji mógłby wnieśd wniosek o podwyższenie pensji związanej z urzędem mistrza
polowao o (powiedzmy) pięd szylingów rocznie. Bądźmy dumni, że potrafimy dostrzec czyjeś zasługi,
tam gdzie są one bezsporne.

A w przyszłości? Może nadejśd czas, kiedy skuteczna decentralizacja - po utworzeniu lokalnych


parlamentów w takich miastach jak Edynburg, Cardiff, Winchester i York - tak zrewolucjonizuje naszą
administrację, że stare zwyczaje Whitehallu zostaną zapomniane. A wówczas stary szyld gospody
„Pod Buckiem”2 będzie, byd może, tajemnicą dla młodych ludzi, którzy nigdy nie słyszeli tego
wyrażenia w potocznym użyciu.

2
„Buck” jest słowem o wielu znaczeniach. W slangu amerykaoskim oznacza np. dolara, lecz jego znaczeniem
podstawowym jest „jeleo”, „kozioł”. Parkinson stosuje w całym tekście nieprzetłumaczalną grę słów, w
ostatnim zdaniu dopiero wracając do pierwszego, podstawowego znaczenia wyrazu. Szyld gospody „Pod
Buckiem” odpowiada więc szyldowi gospody „Pod Jeleniem”. – Przyp. tłum.
LORDOWIE I LOKAJE
W znakomitej książce, zatytułowanej „Zarządzanie i Machiavelli” (1967), Anthony Jay przypomina
nam, że wysokich urzędników każdej instytucji: politycznej, przemysłowej, wojskowej czy religijnej,
można podzielid na baronów i dworaków. Średniowieczny król sprawował raczej problematyczną
władzę nad swymi potężniejszymi nobilami, którym całe prowincje winny były przede wszystkim
okazywad posłuszeostwo. Bliżej, pod ręką, byli jednak eksperci, do których musiał zwracad się o radę:
biskupi, bankierzy, sędziowie i generałowie, tworzący jego właściwą świtę. Dworzanin był ważny, jeśli
miał dostęp do króla, i jego znaczenie trwało dopóty, dopóki był on władcy potrzebny. Baron sam był
wielkim panem - jego siła opierała się na posiadaniu określonego terytorium - lecz rzadko miał dostęp
do króla. Przy słabym władcy baronowie decydowali o wszystkim, król mógł najwyżej wygrywad
jednych przeciwko drugim. Przy silnym rządzie dworacy byli aktywniejsi, a baronowie bardziej ulegli.
Wyprawa wojenna przeciwko innemu królestwu - albo jeszcze lepiej: krucjata - centralizowała władzę
w głównej kwaterze z pominięciem wybitnych osobistości, podczas gdy próba ataku powodowała
wzrost autorytetu baronów znad zagrożonej granicy.

Zasada, która sprawdziła się w średniowieczu, sprawdza się do dziś. Kombinaty przemysłowe
zastąpiły feudalne królestwa, ale zasady pozostały te same. Dworacy to szefowie produkcji,
marketingu, reklamy i finansów. Baronowie to dyrektorzy wielu fabryk. I podczas gdy miarą sukcesu
dworaka jest jego aktualna pozycja u szefa, miarą sukcesu barona jest zysk z zainwestowanego
kapitału. Są to niezmienne prawa administracji, działające obecnie tak samo jak w czasach Podboju
Normandzkiego. Dworacy zawsze chcieli centralizacji, baronowie zawsze walczyli o autonomię.
Konflikt pomiędzy nimi jest zgodny z naturą rzeczy i nie można go rozwikład żadnym nagłym
objawieniem Wiecznej Prawdy.

Jednego tylko stanowiska średniowiecznego dworu nie udało się utrzymad w nowoczesnej, instytucji:
stanowiska błazna. Do przywilejów i obowiązków błazna należało wypowiadanie opinii sprzecznych
zarówno z opinią aktualnego rządu, jak i z opinią opozycji. Gdyby tradycje tego stanowiska znaczyły
jeszcze cokolwiek, urzędnik-błazen nie byłby chyba głupszy niż jakikolwiek inny urzędnik. Rad błazna
nie trzeba było brad poważnie, ale także nie należało się obrażad o nic, cokolwiek by powiedział.
Ostatecznie za to mu właśnie płacono, żeby mówił śmiało. Tak więc mamy podstawy, aby sądzid, że
służył pożytecznym celom, a nawet możemy podejrzewad, że byłby użyteczny i teraz. A może jego
współczesnym odpowiednikiem jest zakładowy psycholog? Sama idea urzędnika-błazna warta jest co
najmniej uważnego zbadania, gdyż nie mamy innego sposobu nakłuwania nadętych balonów
samozadowolenia. Kiedy chór wzajemnych pochwał osiągnie szczyt, ktoś musi krzyknąd: „Brednie!”
Oczywiście, każdy może to powiedzied, ale może się też w ten sposób poważnie narazid. Błazen,
pamiętajmy, miał przywileje, a nawet swego rodzaju immunitet dyplomatyczny. Oto przykład
potrzebnego, a nie obsadzonego stanowiska. Podobnym stanowiskiem, który przywróciliśmy
niedawno, jest królewski spowiednik - tajemnicza postad, zawsze wpływowa. Pojawił się on znowu
jako psychoanalityk, człowiek, u którego przewodniczący Rady może zawsze szukad kierownictwa
duchowego. Pomijając błazna, dzisiejsza centrala bardzo przypomina dawny dwór, głównie wskutek
jednomyślności co do potrzeby centralizacji.

Gwałtowna potrzeba skupienia władzy w jednej centrali występowała w każdej dużej, instytucji. Co
więcej, pomijając personalne rozgrywki urzędników, wiele argumentów przemawia za centralizacją.
Tylko ludzie w centrum, twierdzi się, mają odpowiednią perspektywę. Można by posądzid księcia
biskupa Durham i księcia Northumberland, broniących średniowiecznej Anglii, o szkocką obsesję. Na
walijskim pograniczu każdy mówił tylko o walijskich rozbójnikach. Baronowie Pięciu Portów mieli
równie zawężone pole widzenia, zajmując się z takim uporem piratami. Tylko dwór był w stanie
zestawid różne raporty i zadecydowad, czy niebezpieczeostwo (o ile w ogóle istnieje) jest groźne. Na
podstawie tych decyzji można było rozsądnie ulokowad zapasy i użyd dyplomacji tam, gdzie
brakowało wojska. Decyzje na najwyższym szczeblu mają również i tę zaletę, że są nieodwołalne.

Gdyby zebrano wszystkich baronów razem, kłóciliby się bez przerwy, obmawiali się nawzajem i
obrzucali błotem, wyzywając stale jeden drugiego na śmiertelne pojedynki. A naprawdę potrzebny
był dobitny, jasny rozkaz księcia marszałka, rozpoczynający się mniej więcej od słów: „W imieniu
Króla...” i kooczący się słowami: „Jeżeli zawiedziecie, biada wam!” Decyzja nowoczesnego rządu
powinna mied ten sam efekt, a jej przemysłowym odpowiednikiem jest list podpisany przez
przewodniczących Rady Dyrektorów. Rozważywszy dogłębnie całą sytuację, Rada postanowiła
zlikwidowad filię w Basingstoke i rozbudowad fabrykę w Newcastle-on-Tyne. Wszystkimi zakładami na
północy będzie kierowało nowe biuro w Yorku, a specjalny departament eksportu zostanie założony
w pobliżu Canterbury. Polityka została zatwierdzona i koniec dyskusji. Musimy podnieśd produkcję o
12,5% w ciągu najbliższych 2 lat. „Jeżeli zawiedziecie, biada wam!”

Reakcja odległych komórek jest od stuleci niezmienna. Lordowie marchii zapewniają jeden drugiego,
że ci faceci w Londynie są kompletnie oderwani od rzeczywistości. Łatwo jest wydawad dyrektywy,
ale te przyśrubowane do krzeseł typy nie mają pojęcia o faktach. Kierunek marszu, który wyznaczyli,
zupełnie nie nadaje się dla kawalerii. A co z furażem? Trakt, na który tak liczą, przestał istnied ubiegłej
zimy. Trzeba znad warunki lokalne i byd zawsze poinformowanym na bieżąco.

Co więcej, polityczna sytuacja stale się zmienia. Z dowódców, których polecono nam pojmad, jeden
nie żyje, a drugi przeszedł na naszą stronę. Zniecierpliwienie obserwatora w terenie działalnością
stratega w fotelu można porównad z dzisiejszą reakcją kierownika filii wobec polityki kierownictwa
firmy. Reklama wykoncypowana w Londynie nic nie zdziała w Dundee, a towary zapakowane do
sprzedaży w Chelsea będą leżały nie sprzedane w Belfaście. I po cóż, na Boga, planowad rozbudowę
zakładów nr 3? Nie możemy znaleźd robotników do obsługi maszyn, które już mamy! A co do planu
dokształcania mechaników i administratorów, to centrala nie może pojąd, że w tym rejonie nie ma po
prostu kogo szkolid. Cała ta londyoska korespondencja jest bez sensu. Byłoby lepiej, gdyby ci mędrcy
przyjechali i sami zbadali sytuację. Tak jak to wygląda, mamy tego (naprawdę) dosyd!

Oto dwa zasadnicze punkty widzenia. Ludzie będący na miejscu zawsze usiłowali, aż do bardzo
niedawna, działad według własnego rozsądku. Ponieważ rząd centralny, chociaż mocny, nie
znajdował przez całe stulecia metody uzyskania całkowitego posłuchu. Może istnied wola rządzenia,
ale listy za długo idą. A kiedy zostały założone imperia oceaniczne (polityczne czy handlowe), linie
komunikacyjne wydłużyły się absurdalnie. Gdy sześd miesięcy trwa dostarczenie listu i sześd miesięcy
czeka się na odpowiedź, odległy prokonsul trzyma w swym ręku wszystkie atuty. Zwykła prośba o
wyjaśnienie może przedłużyd akcję o rok, a potem - w zmienionej sytuacji - cała polityka staje się
nieaktualna. Od setek lat centralna administracja borykała się z tym najbardziej dokuczliwym
procesem, prosząc o informacje i wydając polecenia z ustawicznym uczuciem kogoś, kto próbuje
kierowad meduzą za pomocą elastycznej linki. Władcy imperiów i dyrektorzy handlowi z jawną
niechęcią musieli przekazywad królewską władzę ludziom o wielkich, byd może, zdolnościach, ale o
wątpliwej lojalności. Ich stanowisko w centrali było miejscem, gdzie frustracja doprowadzała ich
niemal do śmierci. Krnąbrnego barona bowiem nieczęsto można zastąpid i nie każdy Truman odważa
się zwolnid swego Mac Arthura. Aż do niedawna środki kontroli po prostu nie istniały.

Około roku 1870 sytuacja zaczęła się szybko zmieniad. Pojawiły się kolejno: telegraf, papier do
powielania, telefon, statek parowy i samochód. A następnie: dalekopis, aparat radiowy, samolot i
odrzutowiec. W jednej chwili ośrodek każdego imperium - politycznego czy handlowego - uzyskał
możliwości sprawowania władzy. Królowie, prezydenci i dyrektorzy mogli nagle otrzymad
najpełniejsze informacje, wydawad najbardziej precyzyjne instrukcje i oczekiwad najbardziej
pokornego posłuszeostwa, a wszystko stało się kwestią nie dni, lecz godzin. Wicekrólowie stali się
agentami, ambasadorzy posłaocami, a kierownicy urzędnikami. W roku 1900, a jeszcze bardziej w
roku 1950, baronowie stali się cieniami samych siebie, a dworacy wszędzie pięli się wzwyż. Aby
rozstrzygnąd sprawę, centrala nabyła komputer - kryształową kulę, w której całą instytucję widad jak
na dłoni. „Zwierciadło, magiczne zwierciadło na ścianie, kto z nas najmędrszym zostanie?” Dzisiejsza
magia da odpowiedź w ciągu sekundy i poprze ją statystyką. Oczy Pana zwrócone są na
nowoczesnego menażera, który w tej sytuacji każdą decyzję przekazuje o jeden szczebel wyżej. W
każdej chwili menażer może zostad wezwany do nieba i zmuszony do zdania sprawozdania, jak się
wywiązuje ze swoich obowiązków. W każdej chwili archanioł może pojawid się w jego biurze i zażądad
rachunków. Dzisiejszego barona zazwyczaj trzyma się krótko.

Centralizacja jest dziś w modzie i każda fuzja jeszcze zwiększa tę tendencję. Staje się jednak
oczywiste, że istnieją też i procesy wsteczne, nie przewidziane przez centralę. Kontrola zależy od
informacji i centrala żąda przede wszystkim rachunków i statystyk, odpowiedzi i sprawozdao.
Rezultat jest taki, że z wielkiego imperium napływa papier, a każdy szemrzący strumyczek wzbiera i
staje się połyskliwą rzeką. Widzimy, że papiery się mnożą, a statystyczne sprawozdania są coraz
bardziej wypracowane. Centrala jest zasypywana informacją, a całe departamenty są zajęte
wyłącznie odkładaniem notatek ad acta. Piętra są zawalone żelaznymi szafami, a urzędnicy przez całe
życie nie robią nic innego, jak tylko segregują akta. Naczelny czarnoksiężnik zażądał faktów, a uczeo
czarnoksiężnika rozpętał proces, w którym fakty w czterech kopiach napływają pełnymi wiadrami.
Dalecy od czytania papierów, ludzie ledwo znajdują czas, aby włożyd każdy dokument do
odpowiedniej teczki. Każde biuro jest zalane spiętrzonymi potokami informacji, a nikt nie wie, jak
zamknąd kurek. Każdy pusty pokój z tabliczką na drzwiach będzie za dwa lata wypełniony
korespondencją. Urzędnicy nierozważni pogrążają się beznadziejnie w powodzi papieru, a inni mogą
się tylko chwalid, że udało im się utrzymad na powierzchni.

Odwrotną stroną papierowego zalewu jest zagadnienie skróconego dnia pracy. Główne urzędy
rządowe czy też przemysłowe znajdują się zazwyczaj w wielkich miastach, które stały się już
niezdatne do mieszkania. Kierownicy, dla których na ogół funkcją statusu społecznego jest odległośd
ich domów od centrum, mieszkają zatem w większości poza granicami miasta. Wstają przypuszczalnie
przed świtem i będzie dobrze, jeśli zasiądą przy biurkach przed 10. Aby dostad się do domu na 19,
muszą wyjśd z biura około 16. Z przerwą na lunch od 12 do 14 ich codzienna harówka wynosi około
czterech godzin. Im większa i bardziej skomplikowana machina organizacyjna, tym więcej spraw
kierowanych jest do centrali i coraz mniej czasu zostaje na ich załatwienie. Złe decyzje są
podejmowane za późno, a pilne problemy utopione w głupstwach i herbacie. Przykładem takiej
szczytowej jałowości jest Westminster, gdzie ilośd napływających spraw powoduje ogólny zastój. W
resortach Whitehallu wskutek istnienia piramidalnej struktury odpowiedzialności każdy ważniejszy
problem przekazuje się na najwyższy szczebel, gdzie nikt nie ma czasu nim się zająd. W przemyśle
podobna hierarchia sprawia, że pracuje się jak najkrócej po to, aby osiągnąd równie nikłe rezultaty. W
każdej dużej centrali widzimy dziś, jakie są konsekwencje nadmiernej centralizacji, doprowadzonej do
obłędu.

Koncentracja władzy w centrum stwarza coś więcej niż chaos tam, gdzie skupiają się wszystkie nici.
Doprowadzona do przesady, powoduje też zawód i zniechęcenie we wszystkich podległych ogniwach.
Dyrektor zarządzający powinien byd wybierany spomiędzy szefów wydziałów, gdyż tylko na
stanowiskach wykonawczych (bardziej niż na doradczych) człowiek sprawdza się raczej na podstawie
osiągniętych wyników niż na podstawie opinii, jakie o nim krążą. Ale nie znaczy to wcale, że w biurze
filii, w którym jedynie sortuje się pocztę i prosi o wytyczne, ktoś się czegokolwiek nauczył lub czegoś
dokonał. Rezultat jest taki, że ochota do pracy zanika, urzędnicy odchodzą, zostają tylko niezbyt
wartościowi lub niezbyt doświadczeni. Z powodu braku ludzi, którzy zdobyli sobie uznanie na
odpowiedzialnych stanowiskach, Rada będzie szukała przyszłego szefa w centrali. Ale kierownicy
departamentów rzadko są idealnymi kandydatami do awansu. Mają specjalistyczną wiedzę i
przyzwyczajeni są do tego, że decyzje podejmują inni. Są to ludzie najmniej odpowiedni do
przywrócenia morale filii. W ostatnich latach zajmowali się raczej doradztwem technicznym niż
kierowaniem. Żaden z tych podstarzałych panów nie wygląda na to, aby w ostatniej chwili rzucił się w
wir akcji i nagle okazał się ucieleśnieniem energii. Jeżeli nie przyjdzie z zewnątrz młody, zdolny
człowiek, firma może przeżyd w istocie ciężki okres. Nadmierna centralizacja nie musi doprowadzid do
natychmiastowej klęski: ale jest to kara ostateczna i nadejdzie czas, kiedy trzeba będzie ją zapłacid.

Obecnie modna jest jak największa centralizacja, ale reakcja przeciwko niej już się zaczęła. W
największych przemysłowych towarzystwach amerykaoskich często zostawia się filiom wolną rękę we
wszystkim, z wyjątkiem ogólnej polityki firmy i finansów; z pewnością jest to przykład do
naśladowania. Z drugiej strony jednak mylilibyśmy się sądząc, że jest to złoty środek między
nadmierną a niedostateczną centralizacją. John Stuart Mili twierdził, że informacja powinna byd
scentralizowana, a władza podzielona. Jak dotychczas jest to użyteczna zasada, ale nie ma takiej
zasady, która byłaby słuszna dla każdej instytucji, w każdym okresie historii. Sytuacja się zmienia i
nasze przetrwanie zależy od szybkości, z jaką potrafimy zmieniad i reorganizowad. Jeżeli jednak
istnieje ogólna zasada, brzmi ona tak: centralizacja jest bardziej potrzebna przy przygotowywaniu
ofensywy, decentralizacja zaś wtedy, kiedy oczekujemy ataku przeciwnika.
TRYB ROZKAZUJĄCY
Nasze pojęcia o autorytecie mają swe źródło w ojcostwie i prawie w każdym języku potwierdzają to
zwroty wyrażające szacunek. Wśród istot ludzkich młodzi długo są zależni od rodziców. Ojciec jest
opiekunem i wychowawcą przez tak wiele lat, że wymagane przezeo posłuszeostwo staje się
nawykiem, stwarzając u kolejnych pokoleo postawę szacunku wobec starszych w ogóle. Postawę taką
tradycyjnie okazuje matka. W stosunku do niej postawa ojca jest jednak bardziej skomplikowana,
gdyż przetrwanie rodu czy szczepu zależy bardziej od kobiet niż od mężczyzn. Ogólnie rzecz biorąc,
władza ojca rozciąga się jednak na całą rodzinę i poczucie posłuszeostwa u dzieci jest silnie
ugruntowane na bazie zdrowego rozsądku i tradycji. Na ich stosunek do autorytetu składają się trzy
różne elementy: podziw dla większej wiedzy i doświadczenia ojca; uczucie dla kogoś, kto jest co
najmniej zainteresowany w zapewnieniu dziecku egzystencji; w koocu trwoga przed karą za
nieposłuszeostwo. Te trzy elementy przyczyniają się do poczucia bezpieczeostwa. Specjalnie ważny
jest tu element strachu, gdyż jeśli dziecko nie boi się ojca, nie może przypuszczad, że będzie się go bał
ktokolwiek inny. A cóż jest warta opieka człowieka, którego nikt się nie boi?

W miarę jak powiększa się gromada, ojcostwo zamienia się we władzę królewską. Od
najdawniejszych czasów istniały dwa typy monarchii: ruchomy i statyczny. Na czele pasterskiego
szczepu, wiecznie wędrującego, król jest przywódcą, wyznacza trasę pochodu, wybiera dzieo i
miejsce postoju. Wśród ludów rolniczych król jest raczej kapłanem, pośrednikiem między ludem a
bogami, który może sprawid, że będzie świeciło słooce lub padał deszcz we właściwym czasie.

Jest jeszcze w świecie dośd miejsca dla obu typów władzy. W czasie drugiej wojny światowej lord
Montgomery uosabiał wodza z pola bitwy, podczas gdy lorda Alanbrooke'a widywano rzadko, ale
jego władza promieniowała spoza zamkniętych drzwi Ministerstwa Wojny. Jeden wydawał
błyskawiczne rozkazy, a drugi orędował u władz wyższych, aby armia otrzymywała tyle ludzi, ile
potrzebuje. Oba rodzaje autorytetu mają to samo odległe pochodzenie i oba wymagają mieszaniny
popularności i władzy. Kiedy straci się popularnośd, władza szybko niknie. Kiedy straci się władzę,
popularnośd nie trwa długo. Świat jest pełen wspaniałych tytułów, które utraciły wszelkie znaczenie.
Tak jednak było zawsze. Nowością jest natomiast powątpiewanie, czy przetrwa sam autorytet.

Pierwsze osłabienie tradycyjnego autorytetu wywołała rewolucja kobiet w Anglii i w Stanach


Zjednoczonych po roku 1900. Spódnice zmieniono na spodnie, kobiety miały uzyskad prawo do
studiów i prawo głosu, miały uzyskad równouprawnienie w każdej dziedzinie. Ale rewolucja
zakooczyła się kompromisem i zamętem. Równouprawnione w dziedzinach, w których dawniej czuły
się podporządkowane, kobiety zachowały wyższośd tam, gdzie zawsze ją uznawano. Gentleman mógł
przestad byd gentlemanem, ale lady pozostawała lady, czego rezultatem jest fakt, że mąż stał się
(zwłaszcza w Stanach) podwładnym żony. Zaprzepaszczono szacunek żony dla męża, tę starą
mądrośd, nakazującą kobiecie akceptowad na zewnątrz męską decyzję, która mogła z powodzeniem
byd jej uprzednią prywatną radą. Żony zapomniały, że dzięki całkowitemu posłuszeostwu uzyskiwały
często decydujący wpływ.

Dalszym ciągiem tego zachwiania równowagi jest utrata przez żonę kontroli nad dziedmi.
Wiktoriaoska małżonka korzystała z autorytetu męża dla utrzymania dzieci w posłuchu; autorytetu,
który sama umocniła własnym przykładem wykalkulowanej uległości. Nowoczesna żona próbuje
dyskutowad z dziedmi, które tracą przez to poczucie pewności i bezpieczeostwa, jakiego im potrzeba.
W koocu matka ma nadzieję, że szkoła zaprowadzi dyscyplinę, której zabrakło w domu. Ale to okazuje
się niemożliwe, gdyż szacunek dla autorytetu musi byd wpojony przed piątym rokiem życia, a może
nawet przed trzecim. Szkoły nie mogą w tym względzie wiele zrobid, a uniwersytety, rzecz prosta, nic.
Wynik jest taki, że w administracji i w przemyśle jesteśmy zmuszani do wpajania poczucia autorytetu
młodym ludziom, którzy może nigdy przedtem nie znali dyscypliny. Nie jest to łatwe zadanie i czasem
czujemy, że klęska jest nieunikniona.

To uczucie beznadziejności jest podstawą niniejszego rozważania o decyzjach kolektywnych. Czy


rzeczywiście potrzebna jest nam dyscyplina? Może lepiej podejmowad decyzje większością głosów?
Czy rzeczywiście starsi są mądrzejsi niż młodzież? Jest dzisiaj w modzie wzywanie młodych na narady i
zasięganie opinii u tych, których kariera zaledwie się rozpoczęła. Niech Bóg broni, aby uważano nas za
gburów i despotów! Musimy także pamiętad, że tendencje rozwojowe techniki są sprzeczne z
pretensjami starszych. Ważniejsze zmiany w technice następowały dawniej co trzydzieści lat. Każda
generacja mogła się ich nauczyd od poprzedniej, poczynid własne ulepszenia i mied nadzieję, że w
ciągu następnego dziesięciolecia będzie dysponowad ogromną wiedzą i cennym doświadczeniem.
Teraz zmiany są częstsze, następują w ciągu jednego dziesięciolecia i dlatego wartośd doświadczenia
trzeba kwestionowad. Starszeostwo może znaczyd nie więcej niż nienowoczesnośd i skostnienie. To
właśnie młodszy pracownik skooczył kurs komputerów, a obecni dyrektorzy mogą nawet nie znad
terminologii. Możemy jednak wątpid, czy współcześni technolodzy są zdolni do jakiegokolwiek
kierownictwa. Poruszają się we własnym elektronicznym świecie i nie potrafią porozumied się z tymi,
którzy nie chodzili na ten sam wydział politechniki. Wielu twierdzi, że czas przywództwa już minął.
Uważają, że we współczesnym świecie nie ma miejsca na królowanie.

Jest to argument pozornie słuszny, ale oparty na istnieniu dobrej koniunktury i rynku sprzedaży. A co
się dzieje, jeśli sprawy idą źle? Czy wtedy mamy mówid o kolektywnych decyzjach? Przede wszystkim
należy pamiętad, że autorytet daje po pierwsze poczucie bezpieczeostwa. Marynarz na pokładzie
statku śpi w czasie wachty, wiedząc, że oficer na mostku nie tylko czuwa, ale i zna się na rzeczy. Byłby
bardziej niespokojny, gdyby sądził, że pojawienie się innego statku na kolizyjnym kursie stałoby się
okazją do zwołania zebrania komitetu i pytania każdego członka o jego zdanie. Żołnierz na służbie
może spad spokojnie, upewniwszy się, że warty postawiono, a oficer robi obchód.

Nie inaczej przedstawia się sytuacja w zakładzie przemysłowym. Jego bezpieczeostwo zależy od całej
serii środków ostrożności i urzędnik ma zaufanie do kierownictwa, gdy widzi, że środki te zostały
przedsięwzięte. Bez poczucia bezpieczeostwa linia kolejowa czy kopalnia węgla może stad się
miejscem poważnego wypadku. Inne przedsiębiorstwa są mniej narażone na ryzyko, w ich przypadku
raczej finansowe, ale nie umniejsza to w niczym faktu, że ryzyko istnieje i może się nagle zwiększyd. I
czym zastąpimy wówczas, w jednej chwili, to, czego pozbyliśmy się jako czegoś bezwartościowego?

Niektórzy ludzie wierzą, że przywództwo jest cechą, z którą człowiek albo się rodzi, albo nie ma jej
nigdy. Jest to teoria fałszywa, gdyż sztukę rządzenia można nabyd i można się jej z pewnością
nauczyd. Odkrycia tego dokonano w czasie wojny, a osiągnięte rezultaty zadziwiły nawet
instruktorów. Każdy żołnierz postawiony wobec problemu, czy skręcid w prawo, czy w lewo,
zrozumie, że szybki wybór jakiejkolwiek drogi jest lepszy od nie kooczących się dyskusji. Decyzja
wyboru kierunku może okazad się nawet słuszna, podczas gdy niepodejmowanie żadnych kroków
prawie z pewnością jest niesłuszne. Wychodząc z powyższych założeo potencjalny przywódca szybko
nauczy się decydowad: Musi jeszcze zapewnid sobie przeświadczenie, że jego akcja oparta jest na
zdrowym rozsądku. Osiągnąwszy to, przyszły oficer musi nauczyd się przekonywad i zmuszad do
uznania jego dowództwa. Istnieje jednak technika, jaką należy tu stosowad i którą możemy w
zaufaniu polecid. Sekrety dowodzenia odkrywa na nowo każde kolejne pokolenie, ale są one
właściwie całkiem proste. Istnieje sześd podstawowych elementów i każdy z nich trzeba sobie
przyswoid i udoskonalid studiami i praktyką.

Pierwszy element to wyobraźnia. Jeśli trzeba coś stworzyd, skonstruowad, zmienid lub
zreorganizowad, człowiek za to odpowiedzialny musi mied jasny obraz koocowych rezultatów. Taki
obraz, stworzony w wyobraźni, jest syntezą tego, co naprawdę widzieliśmy gdzie indziej i przy innych
okazjach. Przejmując dowództwo nowego, niezbyt sprawnego statku, oficer będzie sobie wyobrażał
koocowy rezultat, myśląc o sprawności, jaką mu nada. Przypominając sobie wszystko, co najlepsze, ze
swojej dotychczasowej kariery, układa to w jeden obraz. Rzeczywistośd będzie może całkiem inna, ale
przynajmniej rozpoczął pracę z jakimś ogólnym planem. Wyobraźnia jest cechą zasadniczą i musi
poprzedzad wszystko inne, gdyż bez wyobraźni nie mamy celu.

Drugim elementem jest wiedza. Jest ona koniecznie potrzebna do wytyczenia drogi wiodącej do celu.
I właśnie wiedza daje przywódcy ufnośd we własne siły i świadomośd, że wie, o czym mówi. Świat jest
pełen ludzi na odpowiedzialnych stanowiskach, którzy nie mają pojęcia o swojej pracy, może z
powodu zbyt szybkich awansów, a może po prostu dlatego, że brak im inteligencji. Trudno im żądad
szacunku od pracowników bardziej kompetentnych od nich. Zaczynają uświadamiad sobie swoje braki
i czują się zagrożeni. Aby zrekompensowad własną słabośd, zaczynają wyszukiwad błędy u innych,
okazywad zły humor, krzyczed i kląd. Inni mogą to przypisywad złemu trawieniu lub zrzędzeniu żony.
W rzeczywistości jednak tyran ma własne podświadome powody. Wie, że w jego biurze będą się
często zdarzały błędy - jak zawsze w każdym biurze, w którym się pojawił - i chce z góry przerzucid
odpowiedzialnośd na innych. Wszyscy ci młodzi ludzie są według niego nielojalni, niedbali, leniwi i
tępi. Równi mu wiekiem są niekompetentni, zawistni, kłótliwi i głupi. Starsi od niego nie potrafią,
niestety, ocenid prawdziwych zalet, kiedy je widzą. Czyż można się dziwid, że dokumenty giną, listy
nie są wysyłane, terminy płatności przeoczone, a informacje ignorowane? Bóg świadkiem, że on
zrobił, co mógł, ale nie może byd wszędzie równocześnie, a zaufad może tylko sobie samemu.
Niekompetencją tego typu wynika często (nie zawsze) z podstawowej zawodowej ignorancji takiego
człowieka. Po prostu nie wie, co ma robid.

A więc wiedza jest ważna. To samo można powiedzied o trzecim elemencie, o zdolnościach. Jest to
określenie, które musimy zdefiniowad, oddzielając całkowicie zdolności od wprawy. Osoba sprawna
to ta, która z pewną biegłością robi to, co jest trudne dla innych. Może grad na wiolonczeli albo
osiągad sukcesy w krykiecie. Jeżeli jednak wychodzimy poza zakres rutyny, organizując pracę innych -
np. dyrygując orkiestrą lub kierując drużyną sportową - musimy wykazad zdolności. Nasza zawodowa
wprawa (która musi byd duża) jest teraz mniej ważna niż umiejętnośd kierowania innymi. Zdolny
człowiek to ten, który ogarnia całą sytuację. Dzięki niemu każdy otrzymał pracę, do jakiej się
najbardziej nadaje, i każdy wie, na czym polega jego zadanie. Teren fabryki i biur jest czysto-
utrzymany, w zakładzie panuje zasada oszczędności czasu, pieniędzy i ludzkiego wysiłku. Ale to, co
przede wszystkim wyróżnia zdolnego człowieka, to poczucie artyzmu czy też stylu we wszystkim, co
robi. Dobra organizacja jest w koocu estetycznym dwiczeniem: skomponowanie zadao i wysiłków w
taki sposób, by nikt nie był przeciążony pracą i nikt nie próżnował. W samym środku codziennej
organizacyjnej działalności znajduje się strefa spokoju, gdzie człowiek najzdolniejszy z wszystkich jest
całkowicie wolny od zdenerwowania i pośpiechu. Bardzo rzadko pojawia się na świecie człowiek o
wyjątkowych zdolnościach, obdarzony przy tym wyobraźnią. To geniusz, a takich jest bardzo niewielu.
Im więcej jednak zdolnych ludzi możemy wykształcid i wychowad, tym większa szansa, że częśd z nich
będzie wyjątkowa, a im większa liczba tych wyjątkowo zdolnych ludzi, tym większe
prawdopodobieostwo, że jeden z nich może mied także dar wyobraźni. Dla wykonywania zwykłych
zadao wystarczą zdolności, ale czasem świat daje pole do działania geniuszom. Zbyt często
odczuwamy jednak ich brak tam, gdzie ich potrzeba. Byd może, należy stworzyd system rozwoju
małych geniuszy, ale taki system tylko geniusz potrafiłby wymyślid.

Następnym koniecznym czynnikiem przewodzenia jest zdecydowanie. Musi to byd coś więcej niż
uparte dążenie do sukcesu. To cecha, na którą składają się trzy elementy: pierwszy z nich,
podstawowy, to świadomośd, że zadanie, które należy wykonad, leży w granicach ludzkich
możliwości. Generał, który wyposażył i wyszkolił odpowiednią liczbę żołnierzy, zapewnił dostawy i
zajął właściwą pozycję we właściwym czasie, wie, że zwycięstwo jest osiągalne. Z tą świadomością
łączy - jeśli jest wystarczająco zdecydowany - wiarę, że to, co ma zostad wykonane, zostanie
wykonane. Musi w koocu wykazad się zdolnością przekazania swojej wiary innym. Musi tak opisad cel,
aby był wart walki. W świetle jego słów ofiary muszą się wydawad niczym, ewentualne straty
drobnostką. Jego pewnośd i spokój stanie się dla reszty zespołu bodźcem do działania. Dla wrogów w
okresie wojny czy dla rywali w przemyśle jego stronnicy będą odczuwali swego rodzaju litośd. Nic ich
nie uratuje od wymanewrowania, oskrzydlenia, klęski, dezorganizacji, izolacji i rozproszenia.

Następny czynnik - niełatwo akceptowany - to bezwzględnośd, którą wielu wolałoby zastąpid


dyplomem psychologii przemysłowej. Doświadczenie uczy jednak, że dobry przywódca musi byd
bezwzględny w stosunku do nielojalnych, niedbałych i leniwych. W przeciwnym razie ci, którzy
naprawdę chcą pracowad, będą pracą przeciążeni. Poczucie przynależności do wybranego zespołu
zagubi się wkrótce w instytucji, w której ciągle jeszcze są ludzie bezużyteczni. Element strachu jest
nierozłącznie związany z autorytetem i ma duże znaczenie w atmosferze przywództwa. Są przywódcy
uwielbiani i podziwiani, ale nie znaczy to, że nigdy nie byli bezwzględni. Gdy ich autorytet zostanie
ugruntowany, nie muszą już budzid strachu, ale był to zwykle, a prawie zawsze, ważny element
początków ich kariery. Twierdzenie, że strach jest niepotrzebny, jest całkowicie niesłuszne.

Ostatni czynnik to atrakcyjnośd. Nie oznacza on atrakcyjności w zwykłym znaczeniu tego słowa, gdyż
jest to właściwośd od nas niezależna. Przywódca musi jednak byd magnesem, centralną figurą, ku
której ludzie ciążą. Tak rozumiany magnetyzm zależy przede wszystkim od tego, by byd widzianym.
Istnieje (jak stwierdziliśmy) typ autorytetu, który można wyczud przez zamknięte drzwi, ale to nie jest
przywództwo. Wszędzie tam, gdzie jest ruch i działanie, prawdziwy wódz znajduje się w pierwszej linii
i rzeczywiście może się wydawad wszechobecny. Musi stad się legendą, tematem anegdot,
prawdziwych czy zmyślonych, musi byd kimś. Jedną z najprostszych zasad jest niezjawienie się tam,
gdzie go oczekują, co wystarczy do powstania plotek o arcyważnych sprawach, które go zatrzymały.
Aby to nadrobid, przywódca może zjawid się tam, gdzie się go najmniej oczekuje, dając podstawę do
opowieści o jego zainteresowaniu rzeczami, które zwykli ludzie uważaliby za nieważne. Mając dar
budzenia zainteresowania, przywódca nigdy nie mówi o sobie. Interesują go tylko inni ludzie,
rozmawia z nimi i zachęca ich do mówienia, a potem pamięta najdrobniejsze szczegóły. Nigdy nie
opuszcza przyjęcia, dopóki nie wyrobi sobie zdania o każdym z obecnych, i będzie wiedział, co
powiedzied, kiedy spotka ich po raz drugi. Nie udaje ekstrawertyka, ale woli słuchad niż mówid. Inni
czują coraz bardziej, że jego znaczenia nie trzeba udowadniad.

Ale jeśli przywództwo jest naprawdę sztuką do nauczenia się, to możliwe, że należy zacząd się go
uczyd raczej wcześnie. Odwieczną trudnością w stosunkach międzyludzkich jest umiejętnośd łączenia
doświadczenia z młodością, pozwalająca przyszłemu przywódcy rozwinąd swoje umiejętności.
Niebezpieczeostwem dnia dzisiejszego jest przedłużanie lat nauczania, bezustanne żądanie coraz to
nowych kwalifikacji, aż do chwili, w której odpowiedni człowiek zbliża się do średniego wieku. A po
dwudziestu latach rutyniarskiej subordynacji szansa przeminęła na zawsze.
BRODACTWO
Czyżby miała wrócid broda? Istnieją oznaki, że to możliwe. W różnych krajach młodzi ludzie odłożyli
brzytwę. Kiedy spojrzymy dookoła, nie możemy zaprzeczyd, że istnieje tendencja do włochatości.
Jeżeli ten prąd będzie trwał, wtedy to, co wciąż jeszcze jest wyjątkiem, doskonale może stad się
regułą. Na cóż wskazywałaby ta moda? Czy to sprawa bez znaczenia, czy dowód męskości?

Na pierwszy rzut oka wydaje się, że zmiany mody w dziedzinie owłosienia męskiej twarzy
przedstawiają się zupełnie bezładnie, że moda ta ma przypływy i odpływy równie pozbawione sensu,
jak dzieje przedłużania lub skracania dolnego obrębu sukni. Ale pobieżne spojrzenie na historię stroju
musi nas przekonad, że mody mogą byd i często są znamienne. Tiurniura była nie tylko modna, miała
też swoją psychologię. To samo dotyczy brody. Noszona przez ludy najbardziej prymitywne, stała się
charakterystycznym rysem wielu starożytnych monarchii. Nieomal wszędzie była symbolem
dojrzałości, mądrości i poważnego wieku. Przeciw tej fałszywej tradycji pierwsi zbuntowali się Grecy,
którzy cenili młodośd, żywotnośd i zgrabną sylwetkę. To, co zaczęło się od mody, stało się ostatecznie
regułą, gdy Aleksander Wielki rozkazał swoim Macedooczykom golid się, czyniąc z tego sprawę
dyscypliny wojskowej. Jako pretekst podał, że przeciwnik w bitwie może chwycid za brodę.
Prawdziwym motywem była niewątpliwie chęd podkreślenia szczególnego charakteru tej cywilizacji,
której stał się reprezentantem. Ludzie Wschodu mogli sobie nosid brody, Europejczycy nie mogli. Ta
właśnie tradycja przeniknęła do republikaoskiego Rzymu i stała się rysem charakterystycznym dla
okresu jego największej ekspansji.

Ale cóż to znaczyło? Dlaczego miałoby coś znaczyd? Miało to znaczenie jako wyraz pewnej postawy
wobec władzy. W starożytnych monarchiach odziany w powłóczystą szatę i brodaty patriarcha był
uosobieniem dostojeostwa, przy czym szata ukrywała, byd może, fizyczne niedołęstwo, a broda
osłaniała zapewne słabośd podbródka. Pierwsze lepsze popiersie rzymskiego senatora stanowi tu
uderzający kontrast, ujawniając w całej pełni charakter twarzy. Jeszcze większym kontrastem jest
pewien posąg, na którym Aleksander pojawia się zupełnie nagi. Władzę, odzianą w mglistą
tajemniczośd przez orientalną tradycję, w świecie hellenistycznym powierzono naturze i męskości
ukazanej całkiem jawnie. O osobowości sądzimy głównie na podstawie oczu, ust i rąk. Brodaty prorok
o krzaczastych brwiach, z rękami ukrytymi w rękawach, może nie mied (to jednak widad) ani
inteligencji, ani humoru, ani siły. W bardziej demokratycznym społeczeostwie, przeciwnie, wyborcy
mogą słusznie chcied zobaczyd i usłyszed kandydata na urząd. Przecięty podbródek świadczący o
zdecydowaniu, niewyraźne lub uparte linie wokół ust, miękkie oznaki rozwiązłości lub słabości - oto
rysy, które możemy zechcied ocenid.

We wczesnym średniowieczu przyszli brodaci barbarzyocy, a po nich równie brodaci zwolennicy


islamu. Gdy losy Europy przedstawiały się najgorzej (w VI i VII wieku), Frankowie zarzucili brzytwę;
pozostawili wszystko, co zostało z cywilizacji kapłaostwu, które równocześnie i znamiennie
zrezygnowało z brody. Kiedy po roku 1000 cywilizacja zaczęła odżywad, jej zewnętrznym symbolem
była gładko ogolona twarz. Do 1200 roku golono wszystkie podbródki i tak by już zostało, gdyby nie
krucjaty. Liczni krzyżowcy, naśladujący swych muzułmaoskich przeciwników, wrócili do domu na
koniach - brodaci i ubrani według mody pustynnej. W trzynasto- i czternastowiecznej Europie było
wiele bród, lecz moda golenia się istniała jeszcze po śmierci Chaucera; do tego stopnia, że ustawa z
roku 1447 nakazywała Anglikom w Irlandii golid się, żeby różnili się od Irlandczyków.

Postęp rzadko rozwija się w sposób równomierny, istniały więc nieuniknione zahamowania; najgorsze
z nich trzeba przypisad Henrykowi VIII, który zapuścił brodę w roku 1535. To naśladownictwo mody
francuskiej rozpowszechniło się szeroko, jakkolwiek spotkało się z pewnymi oporami prawników i
duchowieostwa. Do dziś sędziowie i prawnicy są prawie zawsze gładko ogoleni, a któż widział
duchownego z wąsami? Za czasów Jakuba I brody znów zaczęły maled, przyjmując za Karola I kształt
przystrzyżony lub vandyckowski, a znikły zupełnie za Karola II, który miał tylko leciutki ślad wąsów.
Stulecia od 1650 do 1850 roku oznaczają dla Wielkiej Brytanii, a może i dla całej Europy, okres
największych osiągnięd. I przez cały ten okres lub przez większą jego częśd na Zachodzie panował
powszechnie gładko ogolony podbródek. Podczas gdy szesnastowieczny pisarz mógł zauważyd, że
„wesoło było w Izbie, gdy brody decydowały o wszystkim”, to nie było już bród, żeby rozmazad
atrament na Deklaracji Niepodległości. Stany Zjednoczone i Brytyjska Wspólnota Narodów
ustanowione zostały przez gładko ogolonych i dla gładko ogolonych, przy czym imperium, nawiasem
mówiąc, było dziełem społeczeostwa, w którym nie noszono żakietów. Wąsy zaczęły się pojawiad w
armii brytyjskiej po roku 1798 i były wyraźnie widoczne pod Waterloo, stanowiąc jedynie wyjątki
potwierdzające regułę. Bokobrody stały się w koocu oznaką służących, będąc zastrzeżone dla lokaja,
woźnicy, dżokeja i chłopaka stajennego.

Pierwsze większe cofnięcie się współczesnej cywilizacji nastąpiło w latach 1845-1850. Trudno
powiedzied, dlaczego tak się stało, lecz sam fakt nie ulega wątpliwości. Widad to na przykład w
architekturze. W pewnej chwili (1845) ludzie budują sensowne, chod bezduszne domy o klasycznych
kształtach. Nieco później (1847) wznoszą romantyczne budowle, co zbiega się, może znamiennie, z
Manifestem Komunistycznym. Zaraz potem następuje Napoleon III i moda na spiczaste bródki
Trzeciego Cesarstwa. Przez pewien czas Francuza poznaje się właśnie po tych bródkach, lecz Wojna
Krymska połączyła Francuzów i Brytyjczyków. Generałowie francuscy: St. Arnoud, Canrobert,
Bosquet, Pellisier - wszyscy nosili brody, zanim zaczęła się wojna. Brytyjczycy: Raglan, Cardigan,
Evans, Brown, Burgoyne i Campbell - byli ogoleni. Gdy kampania skooczyła się w roku 1856,
bohaterowie Wielkiej Brytanii byli brodatymi palaczami cygar, którzy przeszli na emeryturę, by
mieszkad w ohydnych domach, zwanych „Inkerman” i „Alma”. Inni, mniej bohaterscy, mogli
przynajmniej naśladowad brodę (i „cardigana”)3 i czynili tak. Nastąpił Ruch Ochotniczy, który każdego
mężczyznę w Wielkiej Brytanii uczynił żołnierzem i w ten sposób uprawnił go, jeśli nie zmusił, do
zapuszczenia wąsów. Tak więc wszędzie były brody i wąsy, a ich las zgęstniał najbardziej w latach
1880-1890. W roku 1900 męska twarz zaczęła się wyłaniad z tych krzewów, lepiej było ją widad około
roku 1910 i od tego czasu pozostała już przeważnie gładko ogolona, z tym że brodę wolno mied w
brytyjskiej marynarce, a wąsy (nie brodę) w brytyjskiej armii.

Z tego historycznego zarysu jedno wynika jasno, mianowicie, że gładko ogolona twarz związana jest z
Zachodem we wszystkich okresach jego przodownictwa. Brody charakteryzowały okresy upadku i
niepewności. Brody były osłoną wahania i zwątpienia; pomiędzy 1650 a 1850 nie było ich wiele.

Jak można tego dowieśd? Zastanówmy się raz jeszcze nad ostatnim brodatym półwieczem 1858-
1908. Architektura była w upadku, zaczęła się -rozwijad dopiero po roku mniej więcej 1890. Sztuka,
prawie martwa, zaczęła odżywad dopiero pod koniec stulecia. Ubiór był bardziej nonsensownie
niewygodny niż kiedykolwiek przedtem czy potem. Umeblowanie i urządzenie wnętrz osiągnęło
szczyt niewygody, brzydoty i masywności. Teatr był pozbawiony życia, a poważna muzyka żyła
dziedzictwem przeszłości. Religia wiele znaczyła w życiu społecznym, lecz wątpliwości podkopywały
jej podstawowe zasady. I podczas gdy Amerykanie wiedli wojnę między sobą, kaznodzieje wiedli
wojnę z samymi sobą. Okres ten był istotnie pod każdym względem bardzo nieatrakcyjny.

Ale dlaczego w tym całym bałaganie broda była elementem tak zasadniczym? Ponieważ za tą
gęstwiną ludzie starsi mogli ukryd swoje niepewności. Wezwany do objaśnienia prawdy Genesis,
starszy teolog ukrył się poza barierę, która mogła wyobrażad mądrośd Wieków. Pytany o organizację
armii dowódca, mógł wycofad się za swą brodę, za dymną zasłonę z cygara. Pytany na tematy seksu,
wiktoriaoski nauczyciel mógł wykrętnie skudłacied. Wypytywany przez żonę, wiktoriaoski lekkoduch
mógł wykorzystad brodę dla ukrycia rumieoca. Broda mogła zastąpid mądrośd, doświadczenie,
argumentację lub szczerośd. Mogła dad starszemu mężczyźnie prestiż, nie oparty ani na żadnych
osiągnięciach, ani na zdolnościach umysłowych. Mogła służyd - i służyła - jako ochrona
pretensjonalności, pompatyczności, nieuczciwości i tępoty.

3
Rodzaj wełnianego żakietu, zwany tak od nazwiska generała. – Przyp. tłum.
A teraz są oznaki, że broda może powrócid. Jeśli tak się stanie, możemy byd pewni, że jej celem
będzie to samo, co przedtem. Młodzi ludzie, którzy teraz są brodaci, mogą stad się jeszcze bardziej
brodaci, gdy osiągną wiek średni. A jeśli teraz są w kłopocie, gdy usiłują się zdecydowad, w co wierzyd
lub co próbowad robid, w późniejszym życiu będą w jeszcze większym kłopocie. Przeciw brodaczom
przyszłości powinniśmy zewrzed szeregi szczerości.
OBRZYDLIWY CZŁOWIEK-NIE

Wiele zasadniczych pojęd odnoszących się do administracji handlowej i publicznej sformułował po raz
pierwszy dr P. G. Wodehouse, ale stały się one obecnie tak nieodłączną częścią myśli współczesnej, że
często zapomina się o ich pochodzeniu. Teraz już nikt nie pamięta czasów, gdy Ludzi-Tak i
Potakiwaczy nie rozróżniano jeszcze w podręcznikach, ale rzadko przypisuje się zasługę dokonania
owego pożytecznego rozróżnienia myślicielowi, który pierwszy spostrzegł, w czym rzecz. Jednakże ci
nieliczni, którzy pamiętają pierwszy świetny referat Wodehouse'a, odczytany przed Royal Society w
roku 1929, odczuwają żal, że nie zwrócił on nigdy uwagi na dwa przeciwstawne podgatunki: Ludzi-Nie
i Zaprzeczaczy. Jednym z powodów, dla których je pominął, jest fakt, że Ludzie-Tak działają wewnątrz
instytucji, podczas gdy Ludzie-Nie ujawniają się bardziej na zewnątrz. Może wyda się
zarozumialstwem wyszukiwanie różnic tam, gdzie tak wielki uczony jak Wodehouse ich nie dostrzegł,
ale niewątpliwie stosowne będą pewne klasyfikacje i definicje, nawet jeżeli uznamy - z konieczności -
że nie mogą one byd ostateczne. Najnowsze badania wykazały, że w instytucjach administracyjnych,
czy to rządowych, czy przemysłowych, istnieją dwa piony. Z jednej strony kanał, przez który decyzje
powzięte na najwyższym szczeblu są przekazywane na dół, na podstawę piramidy. Z drugiej strony
kanał, przez który prośby, sugestie i podania odbywają swą drogę z podstawy na szczyt. Te dwa
kanały rzadko odpowiadają tym, które istnieją na papierze, lecz z badao wynika, iż łaocuch
rozkazodawczy przebiega od Szefa do Wiedzącego i dalej do Ludzi-Tak (starszego i młodszego), a w
koocu do Potakiwaczy. Teoria nasza przyjmuje, że przysłany projekt jest rozpatrywany przez
Zaprzeczaczy, Ludzi-Nie (starszego i młodszego), Niewiedzącego i (ostatecznie) przez Szefa. Ta teoria
ma jednak dwie wady: po pierwsze nie zgadza się z naszym doświadczeniem; po drugie nie wyjaśnia,
w jaki właściwie sposób jakikolwiek pomysł w ogóle dociera do Szefa. W rzeczywistości nie wszyscy
rozważający wnioski i podania są nastawieni „na nie”. W praktyce możemy się przekonad, że na
różnych szczeblach zmieniają się dwa typy ludzi. Raz spotykamy Wspaniałego Chętnego, ą raz
Obrzydliwego Człowieka-Nie. Okazuje się, że Potakiwacze przemieszani są z Zaprzeczaczami.

Człowiek z zewnątrz mający jakiś pomysł oscyluje więc bezustannie między rozpaczą a nadzieją;
najlepiej opisad to w formie rozmowy. Obrazek, od którego zaczniemy, to Centralny Urząd albo
Ministerstwo. Petent trzyma w lewej ręce schemat, plan, projekt, czy też po prostu ma genialny
pomysł. Drżąc lekko wchodzi do biura Mr Porządnego, Dobrego Chłopa, który nosi krajowe tweedy i
krawat typu Stare Biura.
- Proszę wejśd, Mr Stracona Nadzieja. Zechce pan usiąśd. Pali pan? Przepraszam, tylko chwileczkę,
zaraz poślę po paoskie akta. Walerio, czy nie zechciałaby pani przynieśd teczkę z projektem Stracona
Nadzieja? Miałem ją wczoraj... O, tak już mam. Dziękuję ci, Moniko... wyglądasz dziś cudownie...
pewnie umówiłaś się na lunch. W porządku, nie sądzę, że wrócisz wcześniej niż o trzeciej... Taaak, a
więc mamy już akta, wszystko w porządku. Przeglądałem pana projekt bardzo uważnie i nie widzę
najmniejszych przeszkód. Szczerze mówiąc, jest bardzo odkrywczy. Powinniśmy wszyscy
pogratulowad panu tej metody ominięcia zasadniczych trudności technicznych. Trafne rozwiązanie i
świetnie objaśnione. W pełni popieram ten plan!

- A więc możemy zaczynad? - pyta Mr Stracona Nadzieja, nie wierząc własnym uszom.

- Ależ oczywiście!

- Jak to? Zaraz?

- Tak, natychmiast. To znaczy prawie natychmiast. Jak tylko dostaniemy podpis Szefa. Nie sądzę, żeby
były jakiekolwiek trudności. .

- Nie może pan podpisad sam?

- No, cóż, niezupełnie. Ale mogę poprosid drugiego wicedyrektora. On może podpisad od razu; i mam
nadzieję, że to zrobi.

- Szalenie uprzejmie z pana strony.

- Ależ skąd! Jesteśmy po to, żeby służyd społeczeostwu, ja to zawsze powtarzam, a nie po to, żeby
stwarzad trudności tylko dla własnej satysfakcji. Musimy robid wszystko, co w naszej mocy. To nasz
obowiązek... O, na tej kartce napisałem o moim pełnym poparciu dla paoskiej sprawy. Teraz tylko
podpis, o, proszę! W ten sposób możemy trochę przyspieszyd proces. Walerio, niech pani będzie tak
dobra i znajdzie mi czerwoną naklejkę „Pilne”. Dziękuję, świetnie, i proszę dopilnowad, aby tę teczkę
przesład bezpośrednio do drugiego wicedyrektora. Pan będzie łaskaw przyjśd jutro o tej samej porze i
pojutrze może pan zaczynad. Proszę pytad o mnie osobiście i telefonowad na wewnętrzny 374 przy
jakichkolwiek trudnościach. Bardzo mi było przyjemnie pana poznad, Mr Stracona Nadzieja. Na razie
do widzenia i życzę panu sukcesu z tym projektem. Nie musi się pan już o nic martwid.

Następnego dnia Mr Stracona Nadzieja dowiaduje się, że drugi wicedyrektor przyjmie go o 12.30.
Wysiedziawszy się w korytarzu zostaje o 1.45 wpuszczony do małego, pustego pokoiku; wita go Mr
Kośd-Pniak w głębokiej żałobie, okularach bez oprawy i z chytrym wyrazem twarzy.

- O, pan Stracona Nadzieja. Przestudiowałem ten paoski projekt...

- Sądzę, że moje memorandum wystarczająco go wyjaśnia. Jeśli mógłbym do tego jeszcze cokolwiek
dodad, chętnie to zrobię.

- Nie trzeba. Propozycja jest jasno sformułowana. Trudnośd polega na tym... (- panno Gorset, proszę
zamknąd okno. Przeciąg!) Cóż to ja mówiłem? Aha. Trudnośd polega na tym, że projekt jest
niewykonalny i nie do przyjęcia, a najprawdopodobniej w ogóle nielegalny. Sprawa, według mnie,
zupełnie nie wchodzi w rachubę.
- Oh, ale dlaczego?

- Kompletnie i całkowicie niemożliwe. Myślałem, że nawet ten Porządny Chłop zda sobie z tego
sprawę. Chodby tylko z powodów finansowych.

- Ależ na pewno...

- Wykluczone, panie Porzucona Nadzieja. Trudności są liczne i nie do przezwyciężenia. (- Panno


Gorset, proszę zatkad papierem szpary w oknie, wciąż jeszcze czuję przeciąg). Nie, Mr Porzucona
Nadzieja, wykluczone.

- Czy pan jest pewien, że ma pan właściwe akta? Nie nazywam się Porzucona Nadzieja, ale Stracona
Nadzieja.

- Pan sądzi, że ja załatwiałbym sprawę tego typu, nie przeczytawszy odpowiednich dokumentów?

- Cóż, miał pan teczkę z innym nazwiskiem.

- Z czego wynika, że cała nasza procedura jest bezmyślna, przypadkowa i niedbała, tak?

- Wcale tego nie powiedziałem.

- A mnie się zdaje, że pan to powiedział.

- Wobec tego jest pan do mnie uprzedzony i powinien pan przekazad sprawę wyższej instancji.

To właśnie mam zamiar zrobid. Na razie muszę prosid pana o opuszczenie biura, zanim poślę po
policję. Tylko bez awantur, proszę! Pana podanie zostaje odrzucone. To jest ostateczna decyzja i nic
pan nie zyska używając obelżywych słów. Żegnam, Sir!

Dziesięd dni później Mr Stracona Nadzieja będzie się nerwowo zwijał w obecności pierwszego
wicedyrektora, myśląc o tym, co go czeka tym razem. Ale niepotrzebnie się denerwował, bo Mr O. H.
Przyjemny, jest czarujący i równocześnie pragnie mu pomóc.

- Mam tutaj notatką od Pniaka, ale nie można tego brad zanadto poważnie. Myślę, że widział się pan z
nim w porze lunchu. Wspaniały pracownik, rozumie pan, ale po dwunastej w południe bywa trochę
rozdrażniony. Wracając do paoskiego projektu, nie widzę żadnych obiekcji, w zasadzie powinien byd
zaakceptowany. Chciałbym bardzo, żebym mógł to zaraz podpisad. Biorąc jednak pod uwagę
zastrzeżenia wysunięte przez Pniaka, myślę, że muszę to przesład do drugiego dyrektora. Będę mu
stanowczo doradzał zatwierdzenie projektu i potraktowanie jako sprawy wielkiej wagi.

Tydzieo później Mr Stracona Nadzieja wmaszeruje pewnie do pokoju drugiego dyrektora, aby zastad
tam wysokiego, szczupłego mężczyznę o wychudłej twarzy, zapatrzonego beznadziejnie w jakąś
straszliwą przyszłośd. Jest to Mr Przestój. Trzyma bezwładnie akta i pokazuje gościowi krzesło. Przez
kilka minut panuje cisza, a potem Mr Przestój wzdycha: „Nie”. Po następnej minucie szepce: „Nie da
się zrobid...” W koocu pyta:

- Czy rozważył pan wszystkie trudności? Finansowe? Polityczne? Ekonomiczne? Czy przewidział pan
ewentualną reakcję zagranicy? Czy zastanowił się pan nad wrażeniem, jakie to wywrze na Narodach
Zjednoczonych? Przykro mi, Mr Stracona Nadzieja, ale nie mam wyjścia. To, co pan proponuje, jest
naprawdę niemożliwe.

W koocu prześle akta do zwierzchnika. Nie musimy śledzid tej sprawy aż do jej logicznego
rozwiązania. Zostało udowodnione, że Wspaniali Ludzie Chętni przeplatają się kolejno z Obrzydliwymi
Ludźmi-Nie. Ostateczna decyzja będzie więc zależała od ilości szczebli danej instytucji lub (ściślej) od
umiejscowienia szczebla, na którym decyzja zostanie powzięta.

Opierając się na tym wzorcowym studium urzędniczego postępowania można ustalid pewne reguły
gry, których powinni przestrzegad petenci stykający się z instytucją. Pierwszą zasadą jest wytrwałośd.
Petent, który po rozmowie z Pniakiem czy Przestojem opuścił gmach na zawsze, nigdy nie spotka
pana Przyjemnego ani nie będzie rozmawiał ze zwierzchnikiem Przestoją, panem O. K. Staruszkiem.
Musi zrozumied, że najlepszą polityką jest wytrwałe poszukiwanie Chętnego.

Podobną sytuację często spotykamy w sklepach. Sprzedawca mówi zwykle: „Nie, nie mamy kremu do
golenia «Sopvite». Mało go kto używa”. Doświadczony klient spostrzega od razu, że sprzedawca jest
zbyt leniwy, żeby sprawdzid, czy towar jest, czy go nie ma. Postanawia więc czekad. Znajduje krzesło i
siada z wyrazem bezgranicznej cierpliwości. Po dziesięciu minutach sprzedawca, który nie może
znieśd jego widoku, wygrzebuje skądś „Sopvite”, mrucząc, że znalazł ostatnią tubkę. Zmusiło go to
wprawdzie do otwarcia nowej paczki, ale to nieważne. Cierpliwośd zwyciężyła. W zmyślonych
przykładach, które przedstawiliśmy, różni urzędnicy za każdym razem przesyłali sprawę na wyższy
szczebel. W życiu mogliby tego nie zrobid. Tak więc technika polega w tym wypadku na cierpliwym
siedzeniu i czekaniu, aż to zrobią. Nie trzeba nic mówid. Po prostu siedzied i patrzed na urzędnika,
dopóki się go nie rozdrażni. Zawodowe przyzwyczajenie najprawdopodobniej zmusi go do oddania
sprawy komu innemu. Tak więc zdobędziesz jeden punkt, gdyż następny urzędnik nie powinien byd
jeszcze bardziej uparty, a są duże szanse, że okaże się Chętny.

Drugą zasadą jest rozsądne wykorzystanie Chętnego, kiedy się go już znalazło. Tym razem twoim
celem jest zdobycie ostatecznej decyzji i powstrzymanie Chętnego przed przekazaniem sprawy wyżej.
Wiesz już z doświadczenia, że zwierzchnikiem Chętnego jest zwykle Człowiek-Nie. Powinieneś więc
przekonad Chętnego, że to właśnie on ma zadecydowad. Twoja metoda tym razem to ubolewanie nad
faktem, że tak błahą sprawą zajmujesz tak wysokiego urzędnika.

- Jest mi doprawdy wstyd - będziesz powtarzał - że tym drobiazgiem zabieram panu paoski cenny
czas. Przyznam się, że jestem zaszczycony, iż omawiam tę sprawę z człowiekiem przyzwyczajonym do
podejmowania naprawdę wielkich decyzji. Można byd zmęczonym dyskusjami z podwładnymi. A ten
problem ledwie że zasługuje na paoską uwagę.

Rozkwitając w cieple twojego podziwu, Chętny może nawet złożyd tu i tam swój podpis,
nieodwołalnie zmuszając swych zwierzchników do poparcia czegoś, o czym nie mają pojęcia; i właśnie
o to ci chodzi.

Trzecia zasada to nie tracid czasu na dyskusje z Człowiekiem-Nie, skoro tylko się go rozpoznało.
Często przypuszcza się błędnie, że Człowiek-Nie da się przekonad i może powie: „tak”. Wypływa to z
niezrozumienia jego charakteru. Przyczyną automatycznej odmowy nie są jakiekolwiek zastrzeżenia w
stosunku do twojego projektu. Mówi: „nie”, gdyż wie, że to jest najłatwiejsza droga i ponieważ nigdy
nie mówi nic innego. Gdyby powiedział: „tak”, może musiałby potem wyjaśnid powód swego
entuzjazmu. Gdyby podpisał, miałby może więcej pracy, wynikającej z przyjęcia propozycji. Gdyby
projekt okazał się nieudany, on byłby w pierwszym rzędzie odpowiedzialny.

Ale słowo „nie” jest stosunkowo bezpieczne. Nie wymaga wyjaśnieo, gdyż zwierzchnicy nie muszą
nawet wiedzied, że kiedykolwiek wpłynęła podobna propozycja. Nie wymaga pracy, gdyż nie pociąga
za sobą żadnej działalności. Projekt nie może także okazad się nieudany, gdyż nawet się go nie
wypróbuje. Jedyne niebezpieczeostwo polega na tym, że petent może zostad wysłuchany gdzie
indziej; ale nawet późniejsze zatwierdzenie projektu nie martwi nadmiernie Człowieka-Nie. Nie
będzie odpowiedzialny za żadne niepowodzenia, a nikt go nie będzie prosił, aby przyczynił się do
zapewnienia sukcesu. Mało kto zapamięta jego sprzeciw, a tym, którzy zapamiętają, można przecież
powiedzied, że projekt w pierwotnym kształcie był niewykonalny i że jego późniejszy sukces (po
poprawkach) zawdzięcza wiele zdrowej krytyce, jakiej został poddany w początkowym stadium.
Człowiek-Nie ma niewiele do stracenia.

Powodzenie podania zależy więc, jak udowodniliśmy, nie od argumentów co do strony


merytorycznej, ale od wstępnego przeanalizowania struktury organizacji. Właściwą metodą jest
przeliczenie liczby szczebli i zbadanie, gdzie się znajdują Ludzie-Nie. Zrób schemat całej struktury
zaznaczając Ludzi-Nie czarnymi kwadratami, w ten sposób powstanie coś w rodzaju krzyżówki.
Następnie zaplanuj kampanię tak, aby ominąd czarne kwadraty, przechodząc bokiem od jednego
Chętnego do drugiego, aż do osiągnięcia najniższego szczebla, na którym decyzja jest możliwa. W
instytucji, gdzie pracują urzędnicy zawsze mówiący „tak” i urzędnicy zawsze mówiący „nie”, trudnośd
stanowi nie argumentacja, lecz metoda. Żeglarz nie dyskutuje ze skałami, tylko je omija. Oto sposób
postępowania oczywisty dla każdego, kto wie, że skały (czyli Ludzie-Nie) istnieją.

Nie sądźmy jednak, że te elementarne zasady zawierają całą wiedzę o przedmiocie. Problem
Człowieka-Nie, zdefiniowany, a przynajmniej opisany tutaj, wymaga dokładnych badao. Nasza praca
zaledwie się rozpoczęła.
PRAWO ZWŁOKI
Nie ma nic statycznego w naszym zmieniającym się świecie i ostatnie badania wykazują, że
Obrzydliwego Człowieka-Nie zastępuje często Zwlekający Odkładacz. Zamiast powiedzied: „Nie” ZO
mówi: „We Właściwym Czasie” (naukowo: WWC), a te słowa zapowiadają Odmowę Przez Zwłokę
(naukowo: OPZ). Teoria OPZ opiera się na ustaleniu przybliżonego pojęcia, jaki okres zwłoki będzie się
równad odmowie.

Jeśli człowiekowi tonącemu, wzywającemu pomocy, odkrzykniemy: „We właściwym czasie”, to


pięciominutowa pauza może oznaczad z wszelkich względów praktycznych odpowiedź negatywną.
Dlaczego? Ponieważ zwłoka trwa dłużej niż czas, w jakim nie umiejący pływad może się utrzymad w
wodzie przy życiu. Ta sama zasada świetnie działa w przypadku prawnym. A rozwiedziona z B domaga
się opieki nad córką (liczącą lat 17), lecz adwokat informuje ją, że zanim sprawa zostanie
rozstrzygnięta, córka będzie już pełnoletnia. W dziedzinie sprzedaży detalicznej dostawca towarów
żelaznych B informuje A, że maszynka do strzyżenia trawników, której sobie życzy, może byd
dostarczona za sześd miesięcy (tzn. w grudniu). Wszystko to są przykłady na OPZ w jej prostszych
formach.

Tam gdzie jakaś nagląca sprawa wymaga uzdrawiającego ustawodawstwa, zwłoka przybiera nowy
wymiar. Jednakże przerwa wciąż jest uzależniona od przewidywanego okresu życia projektodawcy. W
wypadku prawa rozwodowego, które najczęściej wymaga rewizji, Zwlekający Odkładacz przede
wszystkim dowiaduje się o wiek i zdrowie reformatora zgłaszającego projekt ustawy. Przyjmując 70
lat za podstawę swego obliczenia, uwzględniając przy tym czynniki, jakie się zwykle bierze pod uwagę
przy ubezpieczeniu na życie, dochodzi do wniosku, że reformator A może prawdopodobnie agitowad
za swym projektem jeszcze przez osiem lat. Odmowa Przez Zwłokę (OPZ) oznacza, że postępowanie
„We właściwym czasie” (WWC) będzie w tym wypadku znaczyd: dziewięd lat od teraz. Uświadomienie
sobie, że WWC jest większe niż Przewidywany Okres Życia (POŻ) reformatora, często wystarczy dla
utrącenia całego pomysłu na samym początku. Dla wielu ludzi nastawionych altruistycznie
świadomośd, że czegoś nie można zrobid w ciągu ich życia, jest równoznaczna ze świadomością, że
nie można tego zrobid w ogóle. Tam gdzie jakaś pożyteczna reforma wchodzi w życie, jak to od czasu
do czasu musi się zdarzyd, jest to rezultat -faktu, że reformator żyje i pracuje o całe lata dłużej, niż
można było rozsądnie przypuszczad.

W ten sposób reformator może przeżyd Zwlekającego Odkładacza ZO, który specjalną nienawiścią
darzy reformatorów znacznie młodszych od siebie. Dlatego zdarzają się wypadki, że czynnik WWC jest
mniejszy niż POŻ, a w konsekwencji powstaje jakieś mało przekonywające ustawodawstwo. Lecz
ludzie tacy jak Sir Alan Herbert nigdy nie byli liczni, a w gruncie rzeczy są na wymarciu. Przeciętny
reformator czy innowator rezygnuje znacznie łatwiej, a ZO zajmuje nadal mocną pozycję, gotowy
utrącid następną propozycję przy użyciu tej samej techniki. Tak więc rozmyślnie planuje się zwłokę
jako formę odmowy i przedłuża się ją na tyle, aby objęła przewidywany okres życia osoby, której
propozycja została włożona do szuflady. ZWŁOKA JEST NAJBARDZIEJ ZABÓJCZĄ FORMĄ ODMOWY.
Tak brzmi Prawo Zwłoki. Matematycznie wyraża się ono w równaniu, gdzie:

Ż = POŻ, czyli Przewidywany Okres Życia projektodawcy proponowanej reformy.

M = WWC, czyli czas. upływający pomiędzy pierwszą propozycją a ostatecznym rozwiązaniem.

L = liczba nie należących do rzeczy problemów wprowadzonych do dyskusji i

W = wiek Zwlekającego Odkładacza.


𝑀
Ż+𝐿
𝑥=
3𝑊

Zatem x jest długością, która równa się odmowie.

W tym miejscu koniecznie trzeba podkreślid, że Zwlekający Odkładacz rzadko mówi prosto z mostu:
„Tego się nie da zrobid w ciągu paoskiego życia”. Pozwala, żeby ten fakt ujawnił się dyskretnie w
trakcie dyskusji.

- Naszą najlepszą metodą - zaczyna - jest powołanie Komisji Proceduralnej. - Przedłoży nam ona zarys
propozycji, której rozmaite fragmenty zostaną przedstawione podkomitetom utworzonym po to, aby
zajęły się prawnymi, finansowymi, cynicznymi, technicznymi, politycznymi, historycznymi,
statystycznymi, bezskutecznymi i zwykłymi aspektami projektu. Podkomitety przedstawią swoje
sprawozdania Komisji Proceduralnej, która następnie ogłosi wewnętrzne sprawozdanie. Powinno się
je przedłożyd Komisji Badawczej, która zbierze się nie później niż w roku 1975. Zadaniem Komisji
będzie zalecenie procedury, którą powinniśmy przyjąd przy podejmowaniu decyzji, a przede
wszystkim zastanowienie się, czy należy w ogóle dalej coś robid w tej sprawie.

Po krótkiej przerwie dla zaczerpnięcia oddechu ZO ukooczył na odwrocie koperty swoje obliczenia, ile
Zwłoki będzie się równad Odmowie. Nakreśliwszy proces, który będzie się ciągnął do roku,
powiedzmy, 1977, zorientował się, że datą docelową jest rok 1980. Mówi więc dalej, co następuje:

- Jeśli przyjmiemy - a podkreślam, że nie jest to tylko kwestia formalna - jeśli przyjmiemy, że należy
podjąd akcję, wówczas koocowe sprawozdanie Komisji zostanie przesłane do
międzydepartamentalnej Partii Pracy, która zleci skład Komisji Planowania. Zadaniem Komisji
Planowania będzie dotrzed do stałego podsekretarza stanu, który przedłoży sprawę ministrowi. Jeżeli
jego reakcja okaże się przychylna, sprawa zostanie wniesiona na Konferencję Partyjną w Skegness. I
partia zadecyduje, czy czas jest odpowiedni, czy nie jest za wcześnie przed Powszechnymi Wyborami
(a może za wcześnie po nich). W świetle tej decyzji zadaniem ministra będzie wydanie dyrektywy.
Jednakże w tym stadium sprawy nie będzie on mógł zrobid nic więcej, jak tylko, w zasadzie, zalecid
potrzebę dalszych badao.

To zwykle wystarczy, żeby pogrzebad sprawę, nie wykorzystując ani jednego argumentu przeciwko
omawianej propozycji. Reformator dostrzega przed sobą jedynie wizję nie kooczących się komitetów,
próbujących zadecydowad, czy w tym przypadku należy dokonad wstępnych badao punktów, które
trzeba przedstawid Komisji. Komitetologia (nauka o posiedzeniach komitetów) jest starą metodą
grania na zwłokę, lecz w nowoczesnym świecie technika grania na zwłokę rozwinęła się wskutek
powszechnie panującego poglądu o konieczności przeprowadzania badao. Jak wiemy, w sprawach
naukowych główną zasadą jest poznanie faktów. Ta sama zasada zastosowana do problemów
ludzkich oznacza, że fala przestępstw nie jest sprawą zasad, lecz miary. Jeżeli w Los Angeles buntują
się Murzyni, pierwszą naszą reakcją jest policzenie Murzynów, a drugą rozstrzygnięcie, czy są oni tak
czarni, jak ich malują. To poszukiwanie faktów jest zatem namiastką, gdyż decyzja jest powszechnie
znana. Nie zauważamy jednak, że owo poszukiwanie faktów jest także namiastką Myśli. Miesiące,
które spędzamy na wysłuchiwaniu opinii statystyków, psychologów, grafologów, socjologów,
alchemików i alienistów, nie są tylko miesiącami bezczynności. Ich rezultatem jest tłumienie naszego
myślenia (i działania) nawałem spraw nie należących do rzeczy. Musimy uświadomid sobie, że
reformy zależą od istnienia reformatorów mających wiedzę zarówno ogólną, jak specjalistyczną,
ludzi, którzy często są prawem sami dla siebie, ludzi, którzy o wiele częściej pytają: „Dlaczego nie?”
niż: „Dlaczego?” i odmawiają wysłuchiwania Zwlekających Odkładaczy.

Oficerów w wojsku uczyło się zwykle, a może wciąż jeszcze ich się uczy, jak należy przeprowadzid
ocenę sytuacji. Zaczyna się (mogłoby tak byd) od ustalenia, hipotetycznie, pozycji krytycznej. Wróg
posuwa się naprzód z punktu A w kierunku punktu B, most zostaje wysadzony w punkcie X, a linia
kolejowa zniszczona w punkcie Y, pomiędzy tobą a najbliższą formacją cała komunikacja jest
przerwana. Wśród pocisków, wybuchających z wszystkich stron, znękany oficer ma usiąśd i u góry
arkusza papieru formatu 13½ X 17 cali napisad „Ocena sytuacji”, podkreślid ten tytuł, zanim przejdzie
do podawania szczegółów ha temat swego Celu, Czynników, które mogą wpłynąd na jego Zdobycie,
Dróg, otwartych z jednej i z drugiej strony, i Wniosków, do których nieuniknienie zmierza. Nigdy nie
przyznano żadnych dodatnich punktów za dojście do wniosku, że przede wszystkim zawód oficera
jest nieodpowiednio wybranym zawodem.-

Bez wątpienia jednak takie dwiczenie umysłowe ma swoją wartośd. Czy ludzie rzeczywiście robią to
wszystko podczas bitwy, czy nie, logika Oceny godna jest polecenia. I ktoś mógłby przypuszczad, że
najpowszechniejszy błąd wynikający z braku doświadczenia to zła interpretacja faktów. Jednakże w
praktyce - prawdziwą przeszkodą był zawsze paragraf „Cel”. Dla. większości ludzi o wiele trudniej jest
zdecydowad się na to, co mają zrobid, niż opisad, w jaki sposób proponują to zrobid. Co do Czynników
oddziałujących na sytuację, to oglądane z jednej i z drugiej strony, są one ważne tylko o tyle, o ile
mają związek z celem.. Dlatego jeśli cel jest zły, żaden element Oceny nie będzie w porządku.
Spostrzeżenie to sprawdza się zarówno podczas pokoju, jak podczas wojny i urodzonym
reformatorem jest ten, kto najpierw rozważa swój cel a dopiero potem pozycje statystyczne.

Gdy reformator ma już jasno wytyczony cel, jaki jest jego następny krok? Oczywiście przygotowanie
memorandum. Ale tu znajduje się najniebezpieczniejsza pułapka na jego drodze. Dawniej, a podobno
nawet i obecnie będzie on dążył, aby jego idee stały się jak najszerzej znane, aby były drukowane lub
powielane w dużych ilościach. Ponieważ ze względu na czas, jak i na wydatki nie jest rzeczą
ekonomiczną przygotowanie powielacza i woskówki wiele razy, reformator zawsze zamawia
zapasowe kopie. Tam gdzie kopie ma otrzymad 78 osób, zamówi 100, po prostu na wszelki wypadek;
tam gdzie 780, zamówi 1000. Ale zapasowe kopie stanowią marnotrawstwo, nad którym każdy
administrator zawsze ubolewa. Wobec tego naturalną reakcją jest rozesłanie ich ludziom, których
dotyczą one tylko marginesowo. Za każdym razem dodaje się coraz więcej kopii, gdyż rozdzielnik jak
wiele innych rzeczy ma tendencję wzrostu. I tak wydłużający się rozdzielnik w sposób niemal
nieunikniony musi objąd tych, którzy coraz gorzej się orientują w zagadnieniu. Coraz więcej i więcej
ludzi na coraz niższych i niższych szczeblach spędza coraz więcej i więcej czasu, czytając to, co dotyczy
ich coraz mniej.

To właśnie w tym miejscu reformator, który chce przechytrzyd Zwlekającego Odkładacza, znajduje
niespodzianie sprzymierzeoca w nowoczesnej technice. Przygotowując za pomocą odpowiedniej
maszyny dokładną ilośd egzemplarzy jasno opracowanego i przekonującego memorandum - ilośd ta
jest obliczona na podstawie znajomości ludzi zdolnych naprawdę do podjęcia decyzji - reformator
omija za jednym zamachem rafy zwłoki i ignorancji. Przedstawia swoje opinie odpowiednim ludziom
w odpowiednim czasie.

Memoranda przesyłają ci, którzy uprzednio przemyśleli sprawę. Pod trzema względami autor
memorandum ma przewagę nad Zwlekającym Odkładaczem. Sprecyzował swój cel. Podkopał
zaufanie wśród członków komitetu do tych, którzy nie przeczytali memorandum. I wreszcie dostarczył
materiał, który prawdopodobnie stanie się podstawą decyzji.

Prawa Zwłoki Parkinsona nie można oczywiście ominąd. Jest równie nieuniknione jak Prawo Ciążenia.
Ale tak jak ludzka pomysłowośd zdołała oderwad człowieka od ziemi, tak, byd może, znajdzie się
również jakiś sposób, aby nowe pomysły nie grzęzły pod warstwą kurzu.
OPOWIEŚĆ WIGILIJNA
Wielce czcigodny Godfrey King-Wenceslaus, członek Rady Królewskiej, poseł do parlamentu, wyglądał
przez okno swego klubu i w zamyśleniu spoglądał na park. Śnieg wciąż jeszcze padał, unoszony przez
lodowaty wiatr, a światło księżyca wydobywało z ponurego pejzażu tylko jedną postad. Był to nędznie
ubrany człowiek, który zbierał chrust spod drzew i wkładał do torby, zapewne na opał. Patrząc na tę
scenę „Poczciwiec”, jak nazywali go przyjaciele, zastanawiał się, czy w paostwie dobrobytu
ktokolwiek powinien żyd w takiej biedzie. Sądził, że jest to wysoce niesłuszne, i zastanawiał się, czy
nawet to zbieranie opału jest legalne. W palarni klubu poza Godfreyem był tylko jego Prywatny
Sekretarz Parlamentarny, dawny absolwent Harrow, nazwiskiem Page; minister przywołał go do
okna.

- Widzisz tego głodnego obdartusa? Chciałbym wiedzied, kto to jest i gdzie mieszka.

PSP powiedział kilka słów do portiera w hallu i po chwili wrócił do szefa z żądaną informacją.

- Nazywają go Willie Zbierający Drewno i często można go tutaj spotkad. Mieszka trzy mile stąd, w
ruderze dawno przeznaczonej na rozbiórkę. Zaraz obok nowego Ministerstwa Zdrowia i Sprawności -
to ten wysoki budynek tuż za Urzędem Gospodarki Wodnej przy St. Agnes Road.

- Dziękuję, Page - rzekł minister, ciągle patrząc na park, oświetlony księżycem. - Ciekaw jestem -
ciągnął, głośno myśląc - czy to by była dobra reklama, gdybym pomógł urządzid temu biedakowi
lepsze święta?

Następnie minister usiadł przy stole, sporządził wykaz podstawowych przedmiotów, zaczynając od
worka opału, a koocząc na butelce taniego porto.

- Dowcip polega na tym, żeby nas niby to zaskoczyła kamera, jak będziemy w śniegu szli za nim do
jego domu. No co, Page, dobry pomysł?

- Mam nieodpowiednie buty, sir.

- Nic ci się nie stanie, jeśli będziesz szedł moimi śladami... a ja mam kalosze.

- W porządku, panie ministrze, ale ośmielę się zauważyd, że pomysł w zasadzie jest zły. Skoro
instytucje opieki społecznej nic nie zrobiły w tym przypadku, my powinniśmy działad zwykłą drogą
służbową.

- Myślisz, żeby poprosid posła do parlamentu z jego okręgu, aby się skontaktował z Komisją Opieki
Społecznej?

- Właśnie. Wtedy sprawa zostanie odpowiednio zbadana.

- Ale tego nie uda się zrobid w czasie świąt.

- Sądzę, że nie wcześniej niż w połowie stycznia, w najlepszym wypadku.

- A więc nie pomożemy temu facetowi podczas świąt.

- Tak, sir. Nie podczas tych świąt.


- Myślę, że masz rację, Chod szkoda, ze względu na reklamę.

- A jednak reklama, mogłaby się odbid na nas rykoszetem.

- Że wszystko to zanadto na pokaz?

- To jest niebezpieczeostwo, z którym zawsze trzeba się liczyd.

- A więc dobrze, zapomnijmy o tym. Zaciągnij kotary, Page. Nie chcę teraz patrzed przez okno.
Powinienem raczej przestudiowad problem pomocy społecznej w ogóle, nie zwracając uwagi na
żadne odosobnione przypadki, chodby nawet najbardziej przygnębiające. Jeśli w naszym systemie
opieki społecznej są braki, trzeba znaleźd na to jakiś środek administracyjny. Jako podstawy do
działania potrzebujemy faktów, na przykład danych statystycznych o niedożywieniu w okresie zimy.
Przygotowanie takiego opracowania zajmie lata, ale to trzeba zrobid. Napiszę pismo do PUS.

Oczywiście miał słusznośd. Takie podejście spotka się z aprobatą wybranych w wyborach władców
nowoczesnego świata. Wszystko należy sprowadzid do wspólnego mianownika, a wysoce
niepożądane jest staranie się o szybką pomoc dla jednej ofiary, której sytuacja rzuca się w oczy. Musi
ona zdyscyplinowanie stanąd w kolejce, w porządku alfabetycznym razem z innymi. Szkoda, że ten
biedak, jak na złośd, nazywał się Yule4.

4
Boże Narodzenie
Spis treści
PO DZIESIĘCIU LATACH ............................................................................................................................ 3
MISTRZOSTWO W BUCKU ....................................................................................................................... 9
LORDOWIE I LOKAJE .............................................................................................................................. 12
TRYB ROZKAZUJĄCY............................................................................................................................... 16
BRODACTWO ......................................................................................................................................... 21
OBRZYDLIWY CZŁOWIEK-NIE ................................................................................................................. 25
PRAWO ZWŁOKI .................................................................................................................................... 30
OPOWIEŚD WIGILIJNA ........................................................................................................................... 34
Przełożył Juliusz Kydryoski
Rysunki Osberta Lancastera
Książka i Wiedza • Warszawa • 1973
Wybór z książki THE LAW OF DELAY
Okładkę i obwolutę projektował M. Wasilewski
Redaktor M. Zborowska
© C. Northcote Parkinson 1970
Redaktor techn. J. Duchnowska
Korektor H. Konarska
Robotnicza Spółdzielnia Wydawnicza
„Prasa-Książka-Ruch” Wydawnictwo „Książka i Wiedza”
Warszawa, luty 1973 r. Wyd. I. Nakład 30 000+260 egz.
Obj. ark. wyd. 2,7. Obj. ark. druk. 4,5 (3,6).
Papier druk. sat. kl. V, 65 g, 82X104 cm.
Oddano do składania 27 IX 1972 r.
Podpisano do druku 2 II 1973 r.
Druk ukooczono w lutym 1973 r.
Drukarnia Dziełowa w Łodzi, ul. Rewolucji 1905 r. nr 45.
Zam. nr 2613/A/72. R-5. Cena zł 8.-
Osiem tysięcy piędset dwudziesta szósta publikacja „KiW”