Herramientas de la calidad

Las herramientas de la calidad suponen una importantsima informacin de aplicacin para determinar la
competitividad de las organizaciones siempre que se lleve a cabo su correcta utilizacin. Existe multitud de
herramientas, y destacaremos las ms importantes.
Deming en los aos 60 ya saba que los nuevos tiempos necesitaran de liderazgos claros y si el presidente de una
corporacin o de una PYME no se pone a la cabeza en la mejora de la calidad del rendimiento de la empresa,
cualquier actividad que se emprenda en este caso est condenada a fracasar, por ello la implicacin en todos los
niveles de la organizacin es un factor estratgico y como tal debe ser medible y comparable.
Dividiremos entre herramientas de la calidad y tcnicas de planificacin como Benchmarking, QFD, AMFE... que
la trataremos en la siguiente seccin.Tcnica de planificacin
Principales herramientas de la Calidad
GRUPOS DE MEJORAS
Los crculos de calidad nacieron en los EE.UU. pero alcanzaron su pleno desarrollo en Japn. Avalados por
el xito de las empresas japonesas, la idea de los crculos de calidad retorn a los EE.UU. y de all pasaron al resto
de los pases occidentales.
Naturalmente, para conseguir que un crculo de calidad funcione es preciso que:
Se forme a los participantes en:
Tcnicas de grupo (participacin en sesiones de tormentas de ideas), respeto a los dems, etc.
Tcnicas de anlisis de problemas (herramientas de Ishikawa, etc.).
Se forme lderes de grupos, capacitndolos para la direccin de los mismos.
Se les d soporte tcnico cuando lo precisen en tcnicas ms especializadas. Es normal que existan facilitadores de
crculos de calidad con este cometido.
Se establezca el sistema que regule la evaluacin y se autoricen la implantacin cuando proceda de las soluciones
propuestas por los crculos de calidad. Con este cometido es normal que exista un coordinador de crculos de
calidad.
Fases del funcionamiento
La prctica de funcionamiento de un grupo de mejora o de un crculo de calidad consta de las siguientes
fases:
I) Definicin del tema de trabajo. La definicin completa y clara del problema es fundamental para el trabajo del
grupo.
II) Anlisis de las causas del problema. En este anlisis se pueden utilizar herramientas como el diagrama de
Ishikawa.
III) Toma de datos. En esta fase se toman los datos para validar la causa propuesta o seleccionarla entre las varias
propuestas. Es importante la definicin rigurosa de los datos a tomar y realizar un diseo adecuado de in
formulario o checklist.
IV) Anlisis de los datos. Esta tarea se realiza con el auxilio de herramientas de estadstica descriptiva
(histograma, diagrama de Pareto, diagrama de dispersin, etc.).
V) Propuesta de solucin. A la luz de los datos obtenidos y el anlisis realizado, se define la solucin ms
adecuada al problema planteado.
VI) Presentacin de la solucin ante la gerencia. Esta fase es la culminacin de los trabajos anteriores y consiste
en convencer a la direccin de que la solucin propuesta es la ms eficaz y adems es viable. Para ello debe

hacerse usos de las tcnicas normales para la realizacin de presentaciones (medios audiovisuales, etc.). Con
independencia de la brillantez de la solucin planteada por el grupo de mejora, la direccin debe hacer ver a los
integrantes del crculo, la importancia que dan a su trabajo. Por ejemplo lo si a esa presentacin no asisten los
directores ms sealados sin una causa lgica, los integrantes de los crculos no sentirn que su esfuerzo tiene el
debido reconocimiento, peligrando as la continuidad de los crculos.
LA TORMENTA DE IDEAS
Es una tcnica de grupo que permite la generacin de un gran nmero de ideas sobre un tema prefijado.
Con la aplicacin de la tormenta de ideas se consigue:
Potenciar la participacin y creatividad de un grupo de personas para un objetivo comn (por ej. Bsqueda de
causas).
Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se vislumbren nuevas perspectivas.
Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las conclusiones.
La aplicacin de la tormenta de ideas es sencilla y se basa en:
Nombrar un moderador.
Definir tema objeto de la reunin.
Cada participante aporta ideas por turno:
Respeto mutuo: nada es una tontera.
Utilizacin de las ideas aportadas por otros para generar una nueva idea.
Preparacin de lista resumen de las ideas aportadas.
Una herramienta de aplicacin en este sentido:PDCA Methodology
Las Siete herramientas de Ishikawa (Q7)
Diagrama causa-efecto, Diagrama de pez o Diagrama de Ishikawa.
Se utiliza para relacionar los efectos con las causas que los producen. El funcionamiento es el siguiente,
segn los participantes van
aportando ideas sobre las
causas que pueden producir
los
efectos
se
van
registrando en el diagrama.
Cuando han terminado las
aportaciones
se
reordenan las causas de
forma jerrquica y se
eliminan las repetidas. A
continuacin se puede
plantear un plan de
recogida de datos para
contrastar estas hiptesis.

Grficos Control

Los grficos de control se utilizaron en la industria para el control de procesos de fabricacin durante la II Guerra
Mundial y fueron una de las causas del xito norteamericano. Posteriormente decay su utilizacin y finalmente
renaci su empleo masivo de la mano de los japoneses. La exposicin detallada de los grficos de control rebasa el
objetivo de este captulo.

Histogramas
El histograma es muy til porque permite visualizar una tabla de datos mostrando el aspecto de su
distribucin. Puede presentarse colocando en ordenadas las frecuencias o frecuencias relativas. La ordenada puede
ser una variable discreta o discretizada (como es el caso del ejemplo en el que se agrupan todas las entradas
registradas cada dos horas sin considerar el instante exacto en el que se produjo la entrada).
Check Lists
Un check lists bien diseado es una herramienta fantstica para evitar olvidos y asegurarse que las cosas se
hacen de acuerdo con un procedimiento rutinario establecido. Una variante es el diseo de formularios adecuados
que faciliten la recogida de los datos que se analizarn posteriormente.
Por ejemplo, existen formularios diseados de modo que a base de marcar palotes o "x" se construye el
propio histograma de los datos; otros estn diseados con motivos que recuerdan la tarea realizada, por ejemplo
recogen el plano del avin y se tachan los lugares que correspondan a los pasajeros que ya han embarcado, etc.
Una variante de los anteriores, son los denominados "Diagramas de Sarampin". Consisten en representar
los defectos representados sobre un esquema de la pieza en cuestin. Esta visualizacin de los defectos puede dar
pistas sobre las causas de los mismos.Ejemplo:Check lists ISO 9000-2008
Diagrama de Pareto
El principio de Pareto se enuncia diciendo que el 80% de los problemas estn producidos por un 20%
de las causas. Entonces lo lgico es concentrar los esfuerzos en localizar y eliminar esas pocas causas que
producen la mayor parte de los problemas. El diagrama de Pareto no es ms que un histograma en el que se han
ordenado cada una de las "clases" o elementos por orden de mayor a menor frecuencia de aparicin. A veces sobre
este diagrama se superpone un diagrama de frecuencias acumuladas.Como hacer:Un diagrama de Pareto
Diagrama de dispersin
Un diagrama de dispersin consiste simplemente en representar pares de valores para visualizar la
correlacin que existe entre ambos. Naturalmente estos datos podrn ser objeto de anlisis estadsticos por
procedimientos ms sofisticados, pero muy frecuentemente esta imagen visual suele ser suficiente para orientar el
problema.
M7: Las siete nuevas herramientas
En los aos setenta la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) analiz todo un conjunto de
herramientas y tcnicas de gestin y eligieron entre ellas aquellas que ms podan apoyar el mejor funcionamiento
de la gestin de la calidad total en la empresa. Las siete nuevas herramientas no sustituyen a las Q7 sino que las
complementan. Esta especial orientacin de las M7 a los directivos puede explicarse en parte por el hecho de que
todas las herramientas que componen las M7 trabajan fundamentalmente con ideas, hecho que las distingue de las
herramientas del Q7 que trabajaban bsicamente con datos numricos. Se ha demostrado su utilidad sobre todo
entre los ejecutivos de nivel medio y superior. Adems se basan en la visualizacin como estmulo del proceso

creativo. A continuacin se exponen brevemente cada una de las herramientas. Segn autores, puede cambiar
levemente la composicin de las sietes nuevas herramientas.
Diagrama de afinidad DA (Affinity-Diagram)
Esta herramienta se emplea en la fase de planificacin general de la mejora de la calidad. Normalmente se
emplea cuando se tiene una gran cantidad de informacin proveniente de distintas fuentes, y quiere realizarse un
anlisis de los datos que lleve a la extraccin de conclusiones. Permite extraer de un amplio conjunto de
informacin, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el estudio creativo de un tema.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a clientes, reclamaciones, o
directamente a travs de un brainstorming de un grupo de trabajo).
3. Se transcriben todas las ideas en tarjetas.
4. Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones sobre el contenido de las mismas.
5. A continuacin se recomienda, por ejemplo a travs del empleo de una Pinn Board, colocar las tarjetas de tal
forma que todos los miembros del grupo puedan verlas, pero sin darles de momento ningn orden determinado, es
decir, colocacin aleatoria.
6. Agrupacin de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes, se recomienda no establecer ms
de 10 grupos pero esta norma tiene que ser contemplada como una mera recomendacin. Es muy importante que
en este proceso participen activamente todos los miembros del equipo.
7. A continuacin hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El nombre debe representar el hilo
comn de las tarjetas agrupadas bajo el mismo. (si hay un grupo con un elevado nmero de tarjetas puede
estudiarse la opcin de crear un cierto nmero de subgrupos dentro del mismo).
8. Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la discusin de los resultados o para
implementar cambios.
9. A continuacin y en funcin de los contenidos de los que se trate, pueden seguirse distintos planteamientos. Por
ejemplo si lo que se estn discutiendo son los problemas a solucionar en un departamento, puede continuarse
dando prioridades a los grupos de problemas qu se han establecido mediante esta herramienta y a continuacin
pasar a decidir qu medidas van a establecerse para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una
mxima prioridad. Otro ejemplo sera si hemos realizado el diagrama de afinidad para analizar los grupos de
clientes a los que nos dirigimos, pasaramos a establecer una estrategia para cada uno de los grupos. O en otros
casos quiz el paso ms apropiado a continuacin sea establecer o estudiar las relaciones entre los distintos grupos.
Como vemos las posibilidades de anlisis que nos ofrece esta herramienta son muy amplias.
A continuacin vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta:
Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de informacin.
Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificacin a travs de distintos criterios.
Favorece el logro de un consenso en el grupo.
Fomenta la creatividad.
En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afinidad sobre las condiciones que tiene que reunir una
buena clase en la universidad. Para ello se ha realizado en primer lugar un Brainstorming entre los alumnos y cada
uno ha aportado sus ideas sobre las caractersticas que consideran fundamentales.
Despus las ideas se han ido ordenando en el tabln y se han generado de un modo natural las distintas
categoras. Por ltimo se ha dado un nombre a las categoras: ambiente en el aula, caractersticas del aula, material
y materia. En ltimo trmino los alumnos tuvieron que establecer que categora era a su modo de ver la ms
importante, para ello emplearon el sistema de puntos. Dadas las puntuaciones en este caso los alumnos
consideraban la materia como el aspecto ms importante.

Diagrama de
Afinidad.
Diagrama de relaciones (Interrelationship-Diagraph)

Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase de planificacin de la mejora
de la calidad. Con ella se pretende la exploracin e identificacin de las relaciones causales existentes entre
distintos elementos. Est especialmente indicada para aquellos casos en que se pretendan identificar relaciones
complejas de causa-efecto o medios-objetivos.
En muchas ocasiones se emplea justo a continuacin del diagrama de afinidad para analizar las relaciones
causales entre las ideas claves generadas mediante dicho diagrama. Esta herramienta permite dar una estructura a

las ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos como organizativos. Su empleo es apropiado
para resolucin de problemas complejos con un gran nmero de interrelaciones o un gran nmero de causas.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
1. Formar un equipo de trabajo.
2. Realizar una descripcin clara del tema clave bajo discusin: la fuente de los temas claves a tratar puede ser
muy variada, puede ser un problema general, o se puede partir de los resultados de un diagrama de afinidad...
Suele ser importante expresar el problema en forma de pregunta. (La formulacin de la misma debe ser lo
suficientemente abierta como para generar el mayor nmero de la posible).
3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un diagrama de afinidad se procede a
realizar una tormenta de ideas (brainstorming). Reflejando cada idea en una tarjeta. Se recomienda durante este
paso, por ejemplo a travs del empleo de una Pinn Board27, colocar las tarjetas de tal forma que todos los
miembros del grupo puedan verlas ya que la visualizacin ayuda en el proceso creativo.
4. Organizacin de los temas: El diagrama debe mostrar qu elementos del conjunto son causas y cules son
efectos. Hay que considerar que algunos elementos sern causa de unos elementos pero al mismo tiempo efecto de
otros. Hay distintas formas de organizar el diagrama, la eleccin entre los distintos sistemas de ordenacin
depende de la situacin:
Ordenacin convergente en el centro: se emplea cuando el nmero de tarjetas no es superior a 15. Consiste en
situar el asunto principal en el centro y todas las relaciones a su alrededor.
Ordenacin direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las interrelaciones pueden representarse en una
secuencia temporal o lgica hacia el objetivo o efecto principal.
Ordenacin estndar: cuando tenemos ms de un asunto principal.
Ordenacin estructurada: cuando se emplean criterios para la estructuracin por ejemplo por departamentos, por
reas etc.
5. Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qu causas son responsables de qu
efectos. Primero se determina qu tipo de ordenacin es la ms adecuada y despus el procedimiento a seguir es el
siguiente: tomar cada tarjeta y pensar en todas las relaciones que tiene con el resto de tarjetas. Para representar las
relaciones se dibuja una flecha que sale de la causa y llega hasta efecto.
6. Anlisis del diagrama de relaciones: A continuacin pasamos a contar el nmero de flechas que entran y el
nmero de flechas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el nmero de entradas y salidas podemos a
continuacin determinar:
Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor nmero de entradas y salidas. Es decir, son los
elementos que ms influyen, y/o que son ms influidos por el resto.
Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas entrantes que salientes.
Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual nmero de flechas entrantes que salientes.
Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas salientes que entrantes. Suelen ser los temas
principales u objetivo.
Limitaciones del diagrama de relaciones:
La evaluacin de las relaciones causales es subjetiva.
La elaboracin de este diagrama no da ninguna informacin sobre las acciones a tomar.
En algunas ocasiones la interpretacin del diagrama puede ser poco clara.
Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado para el diagrama de afinidad y
vamos a realizar un diagrama de relaciones para los aspectos identificados dentro de ambiente en el aula. Vamos a
estudiar que causas pueden generar el problema de mal ambiente en un aula:

Diagrama de rbol
El diagrama de rbol, cuya forma recuerda a la del organigrama funcional de una organizacin, sirve
fundamentalmente para identificar ideas y desarrollarlas en detalle.
Pasos a seguir para su construccin:
1. Formacin de un equipo de trabajo.
2. Definicin del asunto, problema u objetivo a tratar: la definicin debe ser lo ms clara posible.
3. Mediante una tormenta de ideas se escriben en tarjetas, segn el objetivo del diagrama, actividades, mtodos o
las causas del tema tratado. Lo ms apropiado es hacer una pregunta del tipo: Qu debe suceder para lograr el
objetivo?, Qu mtodos se pueden emplear para lograr el objetivo?...
4. A continuacin pasamos a dar una valoracin a las ideas segn: sean posibles de llevar a la prctica, no se sabe
si es posible llevarlas a cabo en la prctica o si son totalmente imposibles.
5. Por ltimo pasamos a representar nuestro diagrama. La tarjeta correspondiente al tema principal la situamos en
la parte central izquierda. Intentamos contestar nuevamente a la pregunta que nos ha inspirado la tormenta de
ideas, y tomamos las tarjetas que ms directamente contesten o influyan y las colocamos (como si se tratase de la
elaboracin de un rbol genealgico) en una columna a la derecha del tema principal. Despus tomamos cada una
de estas ideas, y procedemos con ellas como si fueran a su vez temas principales, es decir, nos hacemos la misma
pregunta que antes, y tratamos de colocar las tarjetas que ms relacin tengan con ella. Cuando no haya ninguna
tarjeta, o se nos ocurran ideas que todava no estn materializadas en tarjetas, es el momento de aadirlas.
As, siguiendo este proceso llegamos a un desarrollo cada vez mayor de nuestra idea principal.

Diagrama matricial
Estos diagramas sirven para representar relaciones y la importancia de las mismas. Se basa en la idea de
que si se sita un conjunto de elementos en las columnas de la misma matriz, los puntos de interseccin de las filas
y columnas indicarn la relacin de ambos conjuntos.
Por ejemplo si queremos conocer las relaciones entre los distintos directores y los informes de costes y el
manual de calidad podemos emplear la siguiente matriz:

De esta forma vemos que el director general es informado o colabora en el informe de costes del manual de
calidad. El director de calidad es informado del informe de costes y es responsable directo de la elaboracin del
manual de calidad. Por ltimo el director financiero es responsable directo del informe de costes y es informado o
colabora en el manual de calidad.
Diagrama de priorizacin
Es una herramienta para la toma de decisiones y como su propio nombre indica, se emplea para priorizar
ideas, actividades, caractersticas... Para ello precisa de unos criterios de ponderacin claros y conocidos. Es una
combinacin de las tcnicas de diagrama de rbol y del diagrama matricial.
Mediante el diagrama de afinidad y el de relaciones han emergido ideas o problemas, y mediante el
diagrama de rbol hemos establecido posibles planes de accin. El diagrama de priorizacin nos va a ayudar en el

proceso de toma de decisiones.

Existen dos mtodos principales pero slo vamos a desarrollar el mtodo del consenso de criterios:
Mtodo del criterio analtico completo
Este es un mtodo complejo recomendado para el caso de toma de decisiones crticas en la empresa o
cuando hay varios criterios que influyen en la toma de decisin y todos tienen una importancia significativa. Como
ya hemos indicado no vamos a desarrollar este mtodo.
Mtodo del consenso de criterios
Este mtodo es ms sencillo que el del criterio analtico completo, pero a pesar de ello, tambin
proporciona muy buenos resultados. Vamos a pasar directamente a estudiar su construccin:
Construimos una matriz en L situando las opciones posibles en la primera columna y en la primera fila situamos
los criterios de decisin. El grupo deber llegar mediante consenso a qu criterios son los mejores para la decisin.
El siguiente paso es establecer un nivel de prioridades en los criterios: segn la importancia relativa de cada uno
de los criterios se les otorga una ponderacin.
A continuacin se ordenan las opciones en base a los criterios. Es decir, se valora cada una de las opciones en
funcin de cada uno de los criterios.
Se calculan las puntuaciones totales para todas las opciones. Es decir para cada una de las opciones se efecta el
sumatorio de las puntuaciones obtenidas con cada criterio. Las opciones que obtienen una mayor puntuacin son
en principio las ms adecuadas. De todas formas nunca hay que olvidar que todas las tcnicas que estamos
estudiando, son slo una ayuda en el anlisis de problemas o ideas y en la toma de decisiones y que siempre hay
que emplear el sentido comn y la experiencia a la hora de valorar los resultados obtenidos.
Diagramas de proceso de decisin
Este instrumento se basa en que en la realidad a la hora de llevar a la prctica lo que hemos planificado,
siempre surgen desviaciones y problemas. Esta herramienta nos sirve para prever o identificar las posibles
desviaciones o problemas y buscar contramedidas, (posibles vas para solucionar o atenuar el problema).
Vamos a verlo mediante un ejemplo:
Vamos a suponer que queremos organizar un seminario para algunos empleados de nuestra empresa, los pasos
lgicos que tenemos que dar son:
1. Buscar personal docente para nuestro seminario.
2. Establecer fecha/hora y aula.
3. Llevar a cabo el seminario.
A continuacin se buscan los posibles problemas que pueden surgir en la preparacin de nuestro seminario.
Por ejemplo no hay un aula disponible.
Por ltimo se buscan posibles soluciones a los posibles problemas, se las denomina contramedidas. En caso de no
tener un aula podemos decidir alquilar un local o dar la clase en el pasillo.
El ltimo paso es decidir entre las distintas contramedidas. En nuestro caso, dar la clase en el pasillo no es
una opcin adecuada, por tanto se indica con un aspa, es mejor que en caso de no conseguir un aula libre,
alquilemos un local, por tanto lo indicamos con un crculo.

Diagrama de flechas
Es una representacin grfica en forma de red de la planificacin de un proyecto, mostrando las relaciones
existentes entre las distintas actividades.
Para poder emplear esta herramienta necesitamos que las actividades o tareas correspondientes al proyecto en
cuestin, su secuencia y su duracin sean conocidas.