Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la

Educacin
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TEMA:
CULTURA ORGANIZACIONAL

DOCENTE:
Dr. MERINO VELASQUEZ JESUS

INTEGRANTES:

GUERRERO FERNANDEZ EDINSON

SUCLUPE CHUNGA JESUS
LAURIANO INGA NICOLE

Tumbes, 20 de febrero de 2015

INDICE
I.

OBJETIVOS DEL TRABAJO..........................................................................4

OBJETIVOS GENERALES:.........................................................................4

OBJETIVOS ESPECFICOS:...........................................................4

II. MARCO
TEORICO
.5
CULTURA
ORGANIZACIONAL
.5

2.1 DEFINICION
..5
2.2

CARACTERSTICAS BSICAS DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN..7

2.3

FUNCIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL..8

2.4 CLASIFICACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL....11

2.5 ELEMENTOS DE TRANSMISIN DE LA CULTURA.11
III. RESULTADOS Y DISCISION DE CULTURA ORGANIZACIONAL DEL
la empresa constructora ATLANTIS ...18
IV. ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ATLANTIS SAC...29
V. MANUAL DE CULTURA ORGANIZACIONAL DE ATLANTIS SAC.31

CONCLUSIONES....
.46

BIBLIOGRAFA............................................................................................... 47
ANEXOS.

49

INTRODUCCION
La conducta del ser humano es producto de la cultura existente en la sociedad a la que
pertenece; por tanto, sta ltima determina en gran medida la forma en la que cada
persona piensa, cree y acta. Un ejemplo sencillo que ilustra sta afirmacin, es el
hecho de que todos los seres humanos sienten hambre, pero el cmo, cundo, dnde y
qu comen para satisfacer esa necesidad vara de una sociedad a otra, y de la misma
manera sucede con la vestimenta, la vivienda, los medios de transporte, las formas de
diversin, etc.
En consecuencia, la cultura afecta las necesidades y deseos que tienen las personas, las
alternativas que considera para satisfacerlas y la forma en que las evala; por tanto, es
un factor que influye en las decisiones individuales de compra.
Por ese motivo, es fundamental que todo administrador conozca cul es la definicin de
cultura con la finalidad de que pueda identificar con mayor facilidad los elementos que
la componen, los cuales, influyen en la conducta de las personas, y por ende, en sus
decisiones de compra.
Las personas que pertenecen a un mismo grupo social pueden sostener valores muy
distintos, tener gustos diferentes, expresarse de maneras diferente. Esto es as porque en
la formacin de la cultura de una sociedad o de un grupo no slo intervienen los

aspectos econmicos, tambin depende de aspectos histricos, sociales, de la educacin

que hayan recibidos las personas, del contexto familiar y de dems factores.

Grupo de trabajo.

II.

OBJETIVOS DEL TRABAJO

Objetivos Generales:

Investigar cmo se maneja la cultura en una empresa.

Adquirir los conocimientos, habilidades y tcnicas necesarias para dirigir,
controlar y coordinar estratgicamente una empresa a travs de su cultura.

Objetivos Especficos:

Desarrollar un marco terico, teniendo como referencia diferentes autores.

Analizar las actividades de cultura organizacional.

Plantear un diagnostico a la empresa que nos permita identificar la cultura en

la empresa que seleccionemos.

Establecer un cuestionario que nos permita tener respuestas claras sobre

cultura organizacional.

Realizar un anlisis de las fuerzas internas y externas de la empresa para

determinar su ventaja competitiva que puede aplicar en cuanto a cultura
organizacional frente a las dems.

Presentar los resultados as como efectuar su anlisis y discusin

III. MARCO TEORICO

CULTURA ORGANIZACIONAL

2.1 DEFINICION:
(Diez de Castro, 2001), Alega la cultura como la forma en que una organizacin
soluciona los problemas e interpreta y acepta los contextos. (David, 2001) Es el
conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de
una organizacin. Esta cultura puede haber sido conscientemente creada por sus
miembros principales o sencillamente puede haber evolucionado en el curso de tiempo.
Asimismo

(Valle, 1995) Conocer la cultura de la organizacin es relevante en el

comportamiento del personal que labora en la entidad, porque ella potencia aspectos
como el de la eficacia, diferenciacin, innovacin y adaptacin. Segn (Robbins S. P.,
2005), es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una
organizacin y que determina en buena medida cmo se comportan. Se puede
considerar la definicin ms aceptada de cultura organizacional a la de (Schein E. H.,
1984) quien la define como el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo
invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver problemas de
adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a
punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del
grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos
problemas. (Granell, 1997) Define el trmino como aquello que comparten todos o casi
todos los integrantes de un grupo social esa interaccin compleja de los grupos sociales
de una empresa est determinado por los valores, creencia, actitudes y conductas. Para
(Chiavenato, 1989) presenta la cultura organizacional como un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas

de determinada organizacin. (Garcia/Dolan, 1997) Definen la cultura como la forma

caracterstica de pensar y hacer las cosas en una empresa por analoga es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual. (Freitas, 1991) Consideran a la cultura
organizacional como un poderoso mecanismo de control, que visa a conformar
conductas, homogeneizar maneras de pensar y vivir la organizacin, introduciendo una
imagen positiva de ella, donde todos son iguales, escamoteando las diferencias y
conflictos inherentes a un sistema que guarda un antagonismo y anulando la reflexin.
Segn RALPH D. STACEY, citado por (Barn, 2006) seala que la cultura
organizacional es el conjunto de creencias, costumbres, prcticas y formas de pensar
que un grupo de personas han llegado a compartir por medio de su convivencia y
trabajo a un nivel visible la cultura de un grupo de personas toma forma en los
comportamientos, smbolos, mitos, ritos y artefactos. De esta manera se moldean los
esquemas mentales de la empresa y su funcionamiento en cada uno de los
colaboradores. Asimismo (Schein E. , 1999) indica que la cultura es un patrn de
suposiciones bsicas compartidas que el grupo aprende como si resolviera sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha funcionado lo
suficientemente bien para considerarse vlido, y por lo tanto, se le ha enseado a los
nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a esos
problemas. Este autor observa la cultura desde tres perspectivas atadas una con las
otras, estas son los artefactos y creaciones (es lo aceptado incondicionalmente), valores
(ideales y objetivos del grupo y los caminos aceptados para lograrlos) y creencias
fundamentales (lenguaje, tecnologa y organizacin social). Para (Hofstede, 1997) es la
programacin mental colectiva que distingue a los miembros de una organizacin de los
de otra. La cultura organizacional tiene las siguientes caractersticas, en casi todos los
autores (HALL, HARDING, DEAL); es holstico, o sea, el todo es ms que la suma de
las partes; manifiesta la historia de la empresa; esta relacionada con smbolos y rituales
que manejan los antroplogos; se construye y conserva mediante la interaccin social;
es blanda y es difcil de modificar.
La raz de la cultura organizacional son las percepciones compartidas de las prcticas
cotidianas. Segn una investigacin llevada a cabo por (Hofstede, 1997) los valores de
los empleados discrepan con respecto a la nacionalidad, edad, nivel educativo, que en
relacin a la pertenencia a la organizacin. Segn (Zapata, 2007) define la cultura
organizacional como un esquema de referencia para patrones de informacin,
comportamiento y actitudes que compartimos con otros en el trabajo y que determinan
el grado de adaptacin laboral; en esta medida representan un aprendizaje continuo en el
cual la cultura organizacional se enriquece con los aportes de los individuos, se perpeta

a travs de ellos a la vez que las personas enriquecen sus entornos. Aqu se puede
observar la cultura de una manera que se adapta al escenario y se cohesiona al interior
en la cual los colaboradores aportan y reciben patrones no slo de conducta sino de
principios y normas corporativamente compartidas. Asimismo AGUIRRE (2004,
CITADO POR (Podesta, 2006)) segn la cual es un sistema de conocimiento que nos
proporciona un modelo de realidad a travs del cual damos sentido a nuestro
comportamiento. Este sistema esta formado por un conjunto de elementos interactivos
fundamentales, generados y compartidos por la organizacin como eficaces para
alcanzar sus objetivos que cohesionan e identifican, por lo que deben ser transmitidos a
los nuevos miembros.

2.2 CARACTERSTICAS
ORGANIZACIN:

BSICAS

DE

LA

CULTURA

DE

UNA

Segn J. Camppell (2001), hay siete caractersticas que, al ser combinadas y

acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organizacin:
1. Innovacin y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que sean
innovadores y corran riesgos.
2. Minuciosidad.

Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,

capacidad de anlisis y atencin a los detalles.

3. Orientacin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados ms
que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos.
4. Orientacin a las personas.

Grado en que las decisiones de la gerencia toman en

cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin.

5. Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades laborales se organizan en
equipos ms que individualmente.
6. Agresividad.

Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que

despreocupadas.
7. Estabilidad. Grado en que las actividades de la organizacin mantienen el estado de
las cosas, en lugar de crecer.
(Schein E. , 2002), propone siete caractersticas que deben ser consideradas dentro de
cualquier empresa, que al ser combinadas revelan la esencia de la cultura de la entidad:

Autonoma Individual: Es el grado de responsabilidad, independencia y oportunidades

para ejercer la iniciativa que las personas tiene en la organizacin.

Estructura:

Es

el

grado

de normas y

reglas,

as

como

la

cantidad

de supervisin directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento de los

empleados.

Apoyo: Es el grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus

subordinados.

Identidad: Es el grado en que los miembros se identifican con la organizacin en su

conjunto y no con su grupo o campo de trabajo.

Desempeo-premio: Es el grado en que la distribucin de premios dentro de la

organizacin (aumento salarial, promociones), se basa en principios relativos al
desempeo.

Tolerancia al conflicto: Es el grado de conflicto presente en las relaciones de

compaeros y grupos de trabajo, como el deseo de ser honestos y francos ante la
diferencia.

Tolerancia al riesgo: Es el grado en que se alienta al empleado para que sea innovador
y corra riesgos.

2.3 FUNCIONES DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Segn TRELLES: La funcin de la cultura no puede ser otra que la de guiar el

comportamiento hacia los modos de accin que convienen a la organizacin y a sus
objetivos.
Para (Robbins S. , 1991), la cultura en el seno de una organizacin debe definir los
lmites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un
compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo e
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vnculo social que ayuda a
mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben
hacer y decir los empleados.
La siguiente tipologa es brindada por Enrique JAVIER DEZ GUTIRREZ :

Funcin

epistemolgica:

La

cultura

funciona

como

un

mecanismo

epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno

social. Se convierte en una va para la comprensin de la vida organizativa.

Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de

supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin
central o "razn de ser".

Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la

orientacin y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al
comportamiento

al

trabajo

de

los

miembros

de

la

organizacin,

proporcionndoles una base slida para visualizar su propio comportamiento

como algo inteligible y con sentido.

Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz de una

organizacin a travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas
de las teoras de la racionalidad eficientista. Es posible reconvertirlo hacia una
mayor eficiencia por implicacin de los miembros de la organizacin a travs de
la negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a
utilizar por la organizacin.

Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de

comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los
miembros de la organizacin al crear un entorno estable y predecible,
indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas.

Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal,

facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo
mayor que los intereses propios del individuo.

Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y

expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros
de la organizacin.

(Diez de Castro, 2001), como hemos visto la cultura es un medio para uniformar las
percepciones y sensaciones de los miembros de la organizacin con respecto a los problemas
que se le presentan. Problemas que pueden ser internos o externos. La cultura cumple pues
funciones de adaptacin externa y funciones de integracin o adaptacin interna.

Funciones de adaptacin externa: la organizacin busca adaptarse al entorno y

sobrevivir en l, fundamentalmente a travs de las funciones administrativas de
planificacin y control. Al fondo, la estrategia organizacional no es sino la
plasmacin del plan de victoria o, al menos, de supervivencia de una organizacin.
La confeccin de cualquier estrategia supone definir ciertos elementos esenciales:
misin organizacional, objetivos, medios, criterios para medir los resultados y modos
de redefinir los planes cuando los outputs obtenidos difieren de los previstos.
Aunque en una primera impresin pudiera parecer que el despliegue de todos los
elementos antes mencionados posee una naturaleza estrictamente tcnica y
objetiva, la realidad del funcionamiento de las organizaciones es bien diferente.
Frente a la inevitable disparidad de criterios entre los encargados de disear la
planificacin, y para prever y evitar los conflictos que pudieran aparecer en el
periodo de implantacin, la cultura se convierte en el elemento que puede hacer
surgir el acuerdo. Es ella la que puede dotar del consenso necesario para llevar
acabo eficazmente esas funciones: sobre la misin de la organizacin (para qu
existimos), sobre los objetivos que se desprenden de la misin y los medios
necesarios para alcanzarlos, sobre la forma de medir los resultados y corregir las
desviaciones, etc.
Las organizaciones como los individuos, se encuentran inmersas en un
determinado contexto siempre cargado de amenazas y oportunidades. Frente a
ellas, los individuos poseemos nuestra peculiar filosofa de vida, o incluso,
nuestra propia religin que nos permite interpretar lo que sucede a nuestro
alrededor y configurar nuestra respuesta.

Funciones de integracin interna: la organizacin necesita, asimismo , dotarse de la

consistencia y homogeneidad necesaria para funcionar como un todo, y en ese sentido
la cultura es un medio de cohesin, cumpliendo funciones como las que siguen:

Proporciona un lenguaje y unos conceptos propios y comunes.

Determina los criterios de pertenencia y exclusin del grupo, creando as las

fronteras del mismo.

Proporciona los criterios para establecer la jerarqua, el reparto de poder, el

estatus, al igual que la forma de repartir las recompensas y sanciones y las vas
aceptables de promocin.

Determina el clima afectivo de la organizacin, regulando las relaciones

interpersonales, las relaciones de amistad, proteccin, etc.

Orienta la forma y el estilo de encarar los problemas y la incertidumbre, y en ese

sentido una cultura muy arraigada y compartida puede cumplir funciones de
reduccin de ansiedad anlogas a las de una ideologa o la religin.

2.4 Clasificacin De La Cultura Organizacional

Segn (Robbins S. , 1987), la cultura de una empresa puede ser dbil o fuerte. Las culturas
fuertes se caracterizan porque los valores centrales de la organizacin se aceptan con
firmeza y se comparten ampliamente y cuanto ms sean los miembros que acepten los
valores y mayor su adhesin a ellos, ms fuerte ser la cultura, en cambio, con una cultura
dbil nada de esto ser posible. Se distinguen ciertos aspectos que caracterizan a la cultura
dbil, los cuales son:

La supervisin es estrecha y el personal tiene poca libertad en su trabajo.

El puesto de trabajo es estandarizado y las reglas y procedimientos estn

debidamente formalizados.

La gerencia centra ms su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su

personal.

Los miembros de la organizacin solo se identifican con su grupo de trabajo.

Se premia la fidelidad, el esfuerzo y la cooperacin, es decir, que se desconectan los

niveles productivos del personal.

La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, por la presencia de

conflictos disfuncionales o destructivos.

Bajo propensin al riesgo no se estimula al trabajador a ser innovador.

(Robbins S. , 1987), Se debe entender a la cultura dbil, como aquella donde las personas estn
como "encerradas" porque no pueden realizar bien su trabajo o llevarlo a cabo completamente,
porque les ha sido impuesto un lmite que no les permite explotar sus conocimientos por lo que
han sido bloqueados

2.5 ELEMENTOS DE TRANSMISIN DE LA CULTURA:

Segn (Diez de Castro, 2001) Podemos considerar en un sentido amplio que toda
manifestacin organizativa es un elemento cultural, que influye en la cultural y est
influenciado por ella. Centrndonos en los factores principales de la cultura, podemos
distinguir tres tipos:

Factores de personalidad: valores, actitudes, creencias.

Factores simblicos: historias, ritos, hroes, mitos, tabes.

Factores de comunicacin. El lenguaje: Las metfora, espacio fsico:

Factores de personalidad: se trata esencialmente de la forma de ser de las

organizaciones, as como de sus manifestaciones inmediatas. Nos centramos
fundamentalmente en los valores, aunque tambin las actitudes y creencias como
expresiones de los valores. Los valores son principios ideales que sirven de
referencia a los miembros de la organizacin para basar sus juicios y guiar su
conducta y, por ende, la orientacin bsica de la organizacin. La existencia de una
cultura que proporciona unos valores que guan el comportamiento, estimulado el
sentimiento de pertenencia al grupo, puede suponer un muy poderoso mecanismo de
control va interiorizacin de dichos valores.
Segn (Ivancevich, 1996), los valores representan las convicciones sobre el hecho de
que un modo especfico de comportamiento es personal o socialmente preferible, a
otro. Son los individuos los que tienen valores. Algunos valores son sumamente
importantes, mientras que otros no revisten tanta importancia.
Segn (Ouchi, 1982): Los valores son el punto central del a cultura,
cumpliendo entre otras funciones la de las conductas y del rendimiento.
(Luna Rodriguez, 2005), seala que los valores son los cimientos y la mdula
de la cultura organizacional y de cambio. Inspiran la razn de ser, reflejan las

metas reales, as como las normas, creencias y conceptos bsicos de una

empresa y sus empleados.
Robbins (2004), seala que las actitudes son juicios evaluativos, favorables o
desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Manifiestan la
opinin de quien habla acerca de algo. Mientras que las creencias son
asentimientos firmes de conformidad con unos valores dados.
Segn Jos Ortega y Gasset (1986), en su libro Ideas y creencias"; sealan
que las Creencias son convicciones, no siempre conscientes, con las que
contamos y que nos permiten actuar y manejarnos en el mundo.
Fishbein&Ajzen, 1975, Las actitudes al igual que los valores son aprendidas
y tienen tres componentes uno cognoscitivo o relativo a ideas, creencias,
informacin; uno afectivo o relacionado con los sentimientos y el conductual,
o sea, la conducta que se observa hacia esa cosa. Estos tres elementos tienen
que coexistir en forma armoniosa, ser congruentes y consistentes. Si hay
inconsistencia entre los tres se crea una incomodidad psicolgica. La persona
puede tomar accin (cambio en conducta) para reducir la incomodidad
psicolgica o justificar la conducta.

Factores simblicos: podemos definir smbolo como aquello que representa y

posee un contenido aadido a la simple definicin de las caractersticas evidentes de
algo.

Ritos o rutinas programadas: Son elementos simblicos de frecuencia de uso

variable, cuya utilidad es poner en prctica los valores y reforzarlos (entregas de
premios, cenas de navidad, ceremonias de apertura de nuevos centros).
(Garcia del Junco, 2001), manifiesta que los ritos son un conjunto de
costumbres y rutinas planificadas que poseen un carcter simblico y que
estn presentes a lo largo de la actividad normal de la empresa o ligados a
sta.

Hroes: Portadores o figuras clave de la cultura, que con su personalidad y

actitudes destacan y fortalecen los valores bsicos y las normas de una cultura.

 (Garcia del Junco, 2001), seala que los hroes son personas de la empresa o
que han pertenecido a ella que personifican los valores bsicos de la misma y
los comportamientos deseables entre sus miembros.
David (2008), manifiesta que los hroes son individuos a los cuales la
organizacin ha legitimado como modelos de comportamiento para los
dems.
Mitos y realidades: Son relatos ficticios(o que acaban sindolo, al menos en

parte) transmitidos oralmente en la organizacin en la organizacin al objeto de

resaltar la figura de los hroes o ciertas circunstancias crticas por las que
atraves la organizacin, y que en definitiva contienen valores culturales que se
quieren difundir e Imbuir al personal.

Tabes: Mandatos o nociones imperativas sobre conductas prohibidas, que

suelen derivarse de tragedias y situaciones crticas vividas por la organizacin.
Segn Alberto Levy (1996), los tabes operan por la prohibicin, tanto en lo
que est prohibido decir como en lo que est prohibido hacer. Generalmente
quedan

instalados

como

consecuencia

de

previas

"tragedias"

organizacionales que han dejado profundas secuelas que no han podido ser
resueltas.

Factores de comunicacin

El lenguaje: Es tambin un medio de transmisin de los valores, sea por va verbal

(escrita u oral) o a travs del lenguaje corporal o comunicacin no verbal gestos,
tono de voz).

Segn (Garcia del Junco, 2001), consiste en un conjunto de palabras, expresiones y

jerga caractersticos de la empresa, y que solo es comprensible por sus miembros.

Las metforas: Uso del lenguaje consistente en utilizar las palabras con sentido
distinto del que tienen propiamente, provocando una imagen del concepto deseado.

Segn David (2008), seala que las metforas son un resumen empleado para captar
una imagen o para reforzar valores antiguos o nuevos. As mismo Pearce y Osmond
(1996), las definen como aspectos crticos de la cultura que puede frecuentemente

ayudar, pero algunas veces impedir, la introduccin y administracin de los

esfuerzos de cambio organizacional.

El espacio fsico: La decoracin y la disposicin del mobiliario en el lugar de

trabajo puede constituir tambin un mecanismo de transmisin de los valores
imperantes o deseados.

Segn Urbano Salazar, se observan 4 elementos. Que se presentan a continuacin:

Elementos Ideolgicos: Conjunto de creencias y valores que se viven (o se
desean vivir) al interior de la organizacin escolar; muchas veces son
declarados, pero tambin pueden estar implcitos en la vida de la escuela.
Ejemplo: Respeto a las culturas, vinculacin con la comunidad, solidaridad,
justicia, etc.
Elementos Institucionales: Conjunto de normas, usos, significados y formas de
enfocar el trabajo escolar. Algunas veces pueden estar en discrepancia con los
elementos ideolgicos Ejemplo: Estilos de trabajo, burocracia interna, tipo de
liderazgos, etc.
Elementos Actitudinales: Conjunto de comportamientos preferentes, estilos y
posturas que tienen las personas al interior de la escuela. Estos, son impactados
por los elementos institucionales y dan lugar a una acomodacin o una reaccin
en las acciones de las personas. Ejemplo: La forma de obedecer rdenes, la
percepcin que se tiene de la direccin, la adecuacin a los horarios, etc.
Elementos Rituales: Conjunto de mitos, ritos, smbolos y ceremonias propias
de la escuela, que no son necesariamente compartidas por otra y que marcan una
impronta especial en toda la comunidad escolar. Ejemplo: El Caf de la maana,
los premios de fin de ao, el tipo de acto cvico, etc.
Segn Matas Giarratana (2008), El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo
que resulta difcil elaborar una relacin completa de los elementos que la componen. En sentido
restringido, se hablara de todo el conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, smbolos,
costumbres, etc., que la conforman pero resultara un estudio muy parcial de ah que se
distingan factores internos o externos.

Factores Externos:

No

forman

parte

de

la

organizacin,

destacamos clientes, proveedores,

sino

competidores,

de

su

entorno,

asociaciones,

entre

ellos

ciudadanos,

gobierno, sociedad en general y accionistas.

Factores Internos:
Cabe citar los siguientes:
A. Fundadores:
La primera persona(as) de las que surgi la idea de crear la empresa, es decir, ponen los
cimientos de la cultura de cmo debe ser su organizacin y con sus propios y
personales paradigmas culturales proporcionando los principios bsicos y objetivos de
la organizacin, su mentalidad y experiencia, etc.
B. Creencias:
Constituyen un elemento ideolgico que no puede ser contrastados con la realidad,
careciendo de base emprica, aunque tengan valor de realidad para el cliente, por
ejemplo: Planteamientos bsicos e indiscutibles que componen la gran mayora de sus
miembros.

C. Valores:
Son las convicciones de la organizacin que se sustenta en una base moral, constituye
los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que estn tras el conjunto de
normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawade y, 1992). Se trata de
elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la
organizacin sirven de elementos de integracin del grupo, dndole una cierta
coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organizacin.
D. Tabes:
Carecen de contrastacin emprica, se trata tambin de un elemento ideacional,
plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc.
Su principal funcin es la de actuar como barrera, sancionando comportamientos y con
un papel controlador.
E. Elementos Cognitivos:
Es el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la organizacin,
respecto del mundo que le rodea y de su propia labor y gestin. Son ideas que pueden

ser confirmadas. Comprenderan todos los conocimientos y prcticas tcnicas y

de direccin, informacin del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los
objetivos y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.
F. Normas:
Se pueden considerar como la aplicacin prctica de los valores y definen lo que debe
ser. Es difcil distinguir entre normas, usos, costumbres, hbitos y reglas o leyes.
El Uso: prctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no obligatoria.
La Costumbre: recae ms en la sociedad, acarreando desaprobacin e incluso una
accin sancionadora sobre la persona que no la cumple.
Los Hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradicin.
Leyes y Reglas: emanan de rganos formales.

G. Smbolos y Signos:
Los smbolos, estn formados por un elemento material y otro ideal, siendo su rasgo
esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar.
Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se
identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribucin del
espacio, decoracin, mobiliario, etc.
H. Los Ritos, rituales y Liturgias o Ceremonias:
Los Ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa.
Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina
rituales.
Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectculos y celebraciones
para festejar los xitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los
empleados.
I.

Mitos, Sagas, Leyendas e Historias:

Forman la sabidura popular de la organizacin, revelando los principios bsicos de sta.

o

Los Mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y

transformaciones de la organizacin.

Las Sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los hroes de la
organizacin.

La Leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de generacin a

generacin, pero adornada con algunos detalles fantsticos.

La Historia: narracin basada en hechos verdicos que han tenido lugar en la

empresa.

J. Elementos Humanos:
Contribuyen a la formacin de la cultura, as como a su transmisin entre los distintos
miembros que integran la empresa.

CAPITULO II

Datos generales de la empresa

CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA ATLANTIS S.A.C

RUC: 20494626111

Razn Social: CONSTRUCTORA E INMOBILIARIA ATLANTIS

S.A.C.

Tipo Empresa: Sociedad Annima Cerrada

Condicin: Baja de Oficio

Fecha Inicio Actividades: 12 / Enero / 2009

Actividad Comercial: Construccin Edificios Completos.

CAPITULO III
RESULTADOS Y DISCISION DE CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA
CONSTRUCTORA ATLANTIS SAC
Los resultados que expresamos a continuacin es fruto de la aplicacin de tcnicas de
campo: entrevistas, encuestas, cuestionarios, observacin y anlisis de contenido. Esta
relevante informacin la presentamos en tablas y figuras como se describe a
continuacin:
FACTORES DE PERSONALIDAD:
En la ilustracin 01 Se puede distinguir que el 85% de los encuestados a la empresa
constructora, que representan los 17 encuestados expresaron que si existe una
declaracin de valores, mientras que el 25% no conoce la existencia de la declaracin de
los valores de la constructora.

100%
80%
60%
40%
20%
0%

85%
Si

15%
No

Ilustracin1:Existe una declaracion de valores

Fuente: Encuesta aplicada

Elaboracin: Equipo de trabajo

En la ilustracin 02 Se puede distinguir que el 70% de los encuestados a la empresa

constructora, que representan los 14 encuestados expresaron que si conoce y promueve
las politicas de comportamiento en la empresa, mientras que el 30% no las conoce y
promueve.
80%
60%
40%
20%
0%

70%
Si

30%
No

Ilustracin 2:Conoce y promueve las politicas de comportamiento en la

empresa
Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

En la ilustracin 03 Se puede distinguir que el 90% de los encuestados a la empresa

constructora, que representan los 18 encuestados expresaron que su rendimiento y
desempeo laboral es influenciado por los valores compartidos en la empresa, mientras
que el 10% no lo considera as.
100%
80%
60%
40%
10%

20%
0%

90%
Si

No

Ilustracin 3: El rendimiento y desempeo laboral es

influenciado por los valores compartidos en la empresa
Fuente: Encuesta aplicada

Elaboracin: Equipo de trabajo

En la ilustracin 04 Se puede distinguir que el 35% de los encuestados a la empresa

constructora, que representan los 7 encuestados expresaron que si asumen
responsabilidades y riesgos que no constan en su manual de procedimientos, mientras
que el 65% no lo hace.
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

35%
Si

65%
No

Ilustracin 3: El rendimiento y desempeo laboral es influenciado por los

valores compartidos en la empresa
Fuente: Encuesta aplicada

Elaboracin: Equipo de trabajo

En la ilustracin 05 Se puede distinguir que el 75% de los encuestados a la empresa

constructora, expresaron que en la consecucin de los resultados deseados siempre se
consideran los aspectos de responsabilidad social y tica, mientras que el 10%
desconoce los medios y fines con la que se realizan los procesos.
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

75%

15%

10%

Ilustracin 5: En la consecucin de los resultados deseados se consideran

los aspectos de responsabilidad social y tica
Fuente: Encuesta aplicada

Elaboracin: Equipo de trabajo

FACTORES SIMBOLICOS
En la Fig. 06 se puede distinguir que el 55% de los encuestados a la empresa
ATLANTIS SAC, que representa 11 trabajadores, expresaron que conocen ms
o menos lo que significa el nombre de la empresa mientras el 10% afirma que
si conoce el significado, notndose que el 35% aduce que conoce bastante o
suficiente sobre la marca o empresa.

60%

55%

50%
40%

35%

30%
20%
10%

10%

0%
Si

Bastante

Ms o menos

0%
Poco

0%
No

Figura 06: conocimiento de la empresa

Fuente: Encuesta aplicada por el proyecto
Elaboracin: equipo de trabajo

En la Fig. 07 se puede distinguir que el 75% de los encuestados a la empresa

ATLANTIS SAC, que representa 15 trabajadores, expresaron que el uniforme
que utilizan es importante y el 25% afirma que es algunas veces importante.
50%
40%
30%
20%
10%
0%

45%
30%

25%

0%

0%

Figura 07: importancia del uniforme

Fuente: Encuesta aplicada por el proyecto
Elaboracin: equipo de trabajo

En la Fig. 08 se puede distinguir que el 55% de los encuestados a la empresa

ATLANTIS SAC, que representa 11 trabajadores, expresaron que la empresa
frecuentemente otorga premios a los trabajadores, notndose que el 45%
afirma que algunas veces se le otorga algn tipo de premio por su labor dentro
de la empresa.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

45%

0%

55%

0%

0%

Figura 08: la empresa otorga premios a los trabajadores ms eficientes

Fuente: encuesta aplicada por el proyecto
Elaboracin: equipo de trabajo

En la Fig. 09 Se puede distinguir que el 40% de los encuestados a la empresa

ATLANTIS SAC, que representa 8 trabajadores, expresaron que algunas veces
ha respetado el horario de trabajo debido a algn imprevisto antes de ingresar
a la empresa, el 30% es afirma que frecuentemente, notndose que el 30%
aduce que siempre ha respetado el horario de trabajo de la empresa porque ha
coordinado sus actividades.

45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

30%

30%

40%

0%

0%

Figura 09: respeto al horario de trabajo

Fuente: encuesta aplicada por el proyecto
Elaboracin: equipo de trabajo

En la Fig. 10 se puede distinguir que el 40% de los encuestados a la empresa

ATLANTIS SAC, que representa 8 trabajadores, expresaron que algunas veces
ha participado de las celebraciones realizados por la empresa y el 35% es
afirma que siempre est participando de los acontecimientos, notndose que el
25% aduce que frecuentemente.
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

35%

25%

40%

0%

Figura 10: celebracin de acontecimientos trascendentes

Fuente: encuesta aplicada por el proyecto
Elaboracin: equipo de trabajo

0%

FACTOR DE COMUNICACIN
En la ilustracin se observa que el 10% de los encuestados a la empresa
constructora, que equivalen a 2 encuestados, indicaron que se realiza un
proceso de induccin para aquellos empleados recientes en la organizacin;
otro 20% anunciaron que casi siempre se podra considerar de esta manera, el
25% expresa que se realizan procesos de induccin a veces, un considerable
40% indico que casi nunca se tiene un proceso de induccin.

40%

25%
20%
10%
Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

5%
Nunca

Ilustracin: Se realiza un proceso de induccin para aquellos empleados

recientes en la organizacin
Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

En la ilustracin se observa que el 30% de los encuestados a la empresa

constructora, que equivalen a 6 encuestados, indicaron que siempre se Brinda
su ayuda a sus compaeros cada vez que estos lo necesitan; un considerable
40% anunciaron que casi siempre se podra considerar de esta manera, el 20%
expresa que los procesos a veces se ayudan entre compaeros, otro 10%
indica que casi nunca se brinda ayuda entre compaeros.

40%
30%
20%
10%
Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

0%
Nunca

Ilustracin: Brinda su ayuda a sus compaeros cada vez que estos lo

necesitan.
Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo

En la ilustracin se observa que el 20% de los encuestados a la empresa

constructora, confirma que La empresa considera el flujo de informacin dentro
de la empresa; un considerable 40% anunciaron que regularmente se podra
considerar de esta manera, el 30% expresa que es malo el flujo de informacin,
otro 10% indica que el flujo de informacin es muy malo.

40%
30%
20%
10%

0%
Excelente

Bueno

Regular

Malo

Muy Malo

Ilustracin: Cmo considera el flujo de informacin dentro de la empresa

Fuente: Encuesta aplicada
Elaboracin: Equipo de trabajo
En la ilustracin se observa que el 25% de los encuestados a la empresa
constructora, que equivalen a 5 encuestados, indicaron que se considera las
relaciones interpersonales que tienen los jefes para con sus empleados es
excelente; un considerable 40% anunciaron que se podra considerar como
buena las relaciones, el 30% expresa que es regular las relaciones
interpersonales de los jefes con los empleados, otro 5% indica que es malo.

40%
30%
25%

Excelente

Bueno

Regular

5%
Malo

0%
Muy Malo

Ilustracin: Cmo considera las relaciones interpersonales que tienen los

jefes para con sus empleados

Fuente: Encuesta aplicada

Elaboracin: Equipo de trabajo
En la ilustracin se observa que el 10% de los encuestados a la empresa
constructora, que equivalen a 2 encuestados, indicaron que se les invita a ser
partcipe de las reuniones a expresar sus opiniones y ser parte de la toma de
decisiones; otro 20% anunciaron que casi siempre se podra considerar de esta
manera, el 20% expresa que son participes de las reuniones de la toma de
decisiones, haciendo atencin a lo que refleja un 30% que indica que casi

nunca se actualiza son participes de las tomas de decisiones y otro 20% afirma
que nunca.
30%
20%

20%

Casi siempre

A veces

20%

10%
Siempre

Casi nunca

Nunca

Ilustracin: Se le invita a ser partcipe de las reuniones a expresar sus

opiniones y ser parte de la toma de decisiones

Fuente: Encuesta aplicada

Elaboracin: Equipo de trabajo
En la ilustracin se observa que el 10% de los encuestados a la empresa
constructora, que equivalen a 2 encuestados, indicaron que se le da la
oportunidad de ser parte de la solucin frente a situaciones adversas; otro 30%
anunciaron que casi siempre se podra considerar de esta manera, el 30%
expresa que lo software se le da la oportunidad de ser parte de la solucin
frente a situaciones adversas, haciendo atencin a lo que refleja un 20% que
indica que casi nunca y otro 10% afirma que nunca.

30%

30%
20%

10%
Siempre

10%
Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

Ilustracin: Se le da la oportunidad de ser parte de la solucin frente a

situaciones adversas

Fuente: Encuesta aplicada

Elaboracin: Equipo de trabajo
En la ilustracin se observa que el 20% de los encuestados a la empresa
constructora, que equivalen a 4 encuestados, indicaron cundo se representa
un problema se le da las facilidades pertinentes para resolverlos; el 30%

anunciaron que casi siempre se podra considerar de esta manera, el 40%

expresa que los procesos a veces se les da las facilidades pertinentes para
resolver problemas, otro 10% indica que casi nunca.

40%
30%
20%

Siempre

Casi siempre

A veces

10%

0%

Casi nunca

Nunca

Ilustracin: Cundo se representa un problema se le da las facilidades

pertinentes para resolverlos

Fuente: Encuesta aplicada

Elaboracin: Equipo de trabajo
En la ilustracin se observa que el 10% de los encuestados a la empresa
constructora, que equivalen a 2 encuestados, indicaron que cundo ayuda a
resolver un problema laboral su jefe queda satisfecho; otro 35% anunciaron
que casi siempre se podra considerar de esta manera, el 30% expresa que los
jefes quedan satisfechos cuando se les ayuda a resolver un problema, un 20%
que indica que casi nunca quedan satisfecho los jefes otro 10% afirma que
nunca.

35%
30%
20%
10%
5%
Siempre

Casi siempre

A veces

Casi nunca

Nunca

Ilustracin: Cundo usted ayuda a resolver un problema laboral su jefe

queda satisfecho

Fuente: Encuesta aplicada

Elaboracin: Equipo de trabajo

CAPITULO IV
ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DEL GRUPO
ATLANTIS SAC

La cultura del ATLANTIS SAC, tiene una alta influencia, por dos tendencias que son la
dinmica de la estructura y la accin de liderazgo, cada uno de los rasgos que las
componen, evidencian que los empleados cuentan con informacin clara de la estructura,
responsabilidades y objetivos organizacionales, al igual que conocen y respetan la autoridad
ejercida por los jefes.
La accin de liderazgo realizada tanto por las directivas de la empresa como de los
colaboradores, evidencian un alto nivel de confianza entre las partes, mejorando la
comunicacin, el trabajo en equipo y la autonoma, fomentando un ambiente positivo e
informal de trabajo. Por otro lado la dinmica de la estructura es consecuencia de la forma en
que se encuentran estructurada su jerarqua piramidal, donde todas las personas tienen clara
la estructura definida por las directivas, que ejercen la autoridad con autonoma y
relativa delegacin; la calidad, oportunidad y frecuencia de la informacin, permite la
coordinacin de actividades entre reas y personas, permitiendo el cumplimiento de las
metas y objetivos como consecuencia de la correcta y eficiente integracin; junto con un
control hecho por medio de la evaluacin de la calidad del trabajo. La labor realizada por
la empresa para el recurso humano, tambin es un factor importante.
Finalmente el direccionamiento estratgico, crea un mayor sentido de pertenencia con la
empresa por parte de los empleados, mejorando su actitud frente al trabajo junto con las
herramientas que proporciona la empresa como las instalaciones fsicas, las condiciones de
trabajo y la tecnologa que mejoran la productividad.

La caracterizacin de la empresa es humanitaria. La importancia de las personas y sus

relaciones sociales, se desarrollan de una manera menos formal y con ms participacin
humana. Segn Mndez, cuando se clasifica como humanitario un grupo social es porque los
empleados perciben situaciones y comparten comportamientos amistosos, de participacin,
con lderes centrados en las personas, clima organizacional, propicio y con menos
intensidad situaciones que los conducen a comportamientos mecnicos

DEFICIENCIAS DEL FACTOR SIMBOLICO DEL ATLANTIS SAC

El ATLANTIS SAC presenta deficiencias diferentes dado los distintos estilos de liderazgo
presentes y la forma en que cada persona percibe y entiende su entorno laboral; sin embargo, es
posible resumirlas as:
Los empleados consideran que el dinero recibido por su trabajo no es suficiente.

Existen diferencias en la manera en que son dirigidos los grupos de trabajo debido a
las diferencias en los estilos de liderazgo, lo que genera un impacto en el clima
organizacional de cada grupo de trabajo.
Existe un grupo de trabajo en el que predomina la importancia por las relaciones
sociales y le da menos importancia a la estructura organizacional.
Los empleados no participan en la solucin conjunta de problemas, por lo cual se
desaprovechan soluciones potenciales y buenas ideas.
No se tiene seguridad acerca de las polticas y decisiones sobre las
posibilidades de desarrollo personal; y sienten que los programas de
capacitacin se hacen para mejorar la ejecucin del trabajo.
No se aceptan con agrado y valoran las decisiones de los jefes. Se cumplen debido a la
autoridad que representan.

CARACTERIZACION DE LA EMPRESA
Al concluir la identificacin de rasgos, caractersticas y tendencias, surgen
las macro tendencias. Estas surgen de consolidar la informacin y son
consideradas ideas fuerza.
Las
macro tendencias para
la cultura
organizacional son las siguientes:
La
formalizacin
determinada
por
el
ordenamiento
organizacin de su estructura, procesos administrativos, de
social,
y
comportamientos
de personas, mediante
procedimientos y otros con el propsito de predecir y controlar
individual y colectiva.

de
la
relacin
normas,
la accin

La calidad de la interaccin social, es la consecuencia de la percepcin

que tienen las personas sobre la frecuencia con la que participan las
personas en procesos sociales de carcter asociativo y que se
reflejan
en
su
desarrollo
individual, participacin, e identidad y
satisfaccin.

Por lo cual al realizar un anlisis de cultura en una organizacin se

puede afirmar que un grupo tiene una orientacin al personal (Calidad de
la interaccin social) o a las normas y reglas (Formalizacin) dependiendo
de a que categora pertenezcan la mayor cantidad de rasgos.

CAPITULO V
MANUAL DE CULTURA ORGANIZACIONAL ATLANTIS
SAC
Marco Ideolgico
Misin
ATLANTIS SAC somos una empresa constructora dedicada a la
construccin de proyectos de obra civil, que cuenta con equipos,
maquinaria y transporte de ltima tecnologa para atender a
nuestros clientes en proyectos de infraestructura de mediana y gran
complejidad, nos dedicamos a la construccin de obras
gubernamentales como privadas, satisfaciendo a nuestros clientes
por medio de la exigencia en el control de calidad de nuestros
productos terminados, gestionando procesos de construccin y
rehabilitacin de obra civil y electromecnica, arrendamiento de
maquinaria y equipo de construccin y supervisin de obra, con un
alto grado de calidad a travs de personal especializado, equipos y
tecnologa de vanguardia, integrados bajo un esquema de mejora
continua y con respecto a las normas de seguridad, salud
ocupacional y proteccin al medio ambiente.

Visin
Nuestra visin es ser una empresa slida, competitiva, confiable e
innovadora que por medio de la calidad, seguridad, higiene y
cuidado al medio ambiente, inmerso en los procesos de nuestros
productos y servicios para lograr catalogarse como una empresa
lder en el mercado peruano, reconocida por la labor y experiencia a
nivel local y nacional.
Valores
Valores Pragmticos:

o Rentabilidad: Generar suficiente utilidad o beneficio

o Innovacin: Capacidad para modificar las cosas aun partiendo
de formas no pensadas anteriormente. Adelantarse a los dems
en su accionar, simplificando los procedimientos y mejorando
nuestros servicios
o Pro actividad: Implica la toma de iniciativa en el desarrollo de
acciones creativas y audaces para generar mejoras, asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en
cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a
hacer.
o Calidad: La percepcin que nuestro cliente tiene sobre el
servicio debe ser buena, es una fijacin mental del cliente que
asume conformidad con nuestro servicio y la capacidad para
satisfacer sus necesidades.
o Flexibilidad: Es la capacidad que nos permite como organizacin
adaptarnos al entorno. Teniendo una respuesta rpida, eficiente
y variada para anticiparnos a los distintos tipos de cambio que
continuamente estn afectando a las organizaciones.

Valores ticos:

o Honestidad: Entendida como una actuacin que cumple con las

normas y principios ticos en todo momento y que no busca
obtener ventajas ni beneficios particulares. Incorruptibilidad en
todos los aspectos de nuestra vida.
o Responsabilidad: Permite reflexionar, administrar, orientar y
valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de
lo moral.

o Integridad: Entendida como la capacidad para ser coherente

con los principios y acciones de la institucin. En nuestro
trabajo, un comportamiento ntegro supone mantener la imagen
de servidor pblico en todo momento, cuidar que nuestra vida
privada y comportamiento no interfiera con la imagen de un
funcionario pblico.
o Responsabilidad social y ambiental: Perseguimos metas a largo
plazo que propicien el bien de la sociedad y del ambiente
o Compromiso: El grado en que nuestros colaboradores se
identifican con la organizacin y las metas de sta.

Plan de Accin
ATLANTIS SAC, en sus ms de 17 aos de existir se ha comprometido
en fortalecer el sistema de las construcciones en el mbito nacional,
mediante el desarrollo de modelos innovadores de atencin, la
formacin de personal y paramdico de excelencia y el otorgamiento
de servicios de calidad y seguridad a sus empleados.

OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA

El objetivo de nuestra compaa es el de adaptarse a las

necesidades de sus clientes en todos los aspectos relacionados
con la calidad, el diseo y los costes. ATLANTIS SAC estudia y
desarrolla constantemente nuevas soluciones para adaptarse a
las cambiantes necesidades del mercado. El cumplimiento de
este objetivo constituye nuestra razn de ser.

En la compaa estamos comprometidos con los que

denominamos los tres pilares bsicos de la construccin:
Calidad, proteccin del Medio Ambiente y Seguridad.

Lograr la satisfaccin de nuestros clientes en el menor plazo de

ejecucin, convirtiendo sus necesidades en soluciones de
ingeniera, brindando calidad de servicio.

OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA EMPRESA

Definir las estrategias necesarias para el desarrollo de

proyectos en el menor tiempo posible.

Brindar a nuestros clientes servicios con valor agregado.

Realizar la planificacin estratgica para llevar a cabo los

proyectos en base a calidad y menor tiempo.

Adquirir maquinaria nueva a la vanguardia de la tecnologa

para satisfacer a nuestros clientes en base a calidad.

Brindar un ambiente laboral donde el personal se pueda

desenvolver con capacidad.

Elevar la eficiencia de la produccin en un 20% para el

prximo mes.

Otorgar capacitacin constante para el personal.

El objetivo del ATLANTIS SAC es dar un servicio completo en la

ejecucin de obras especiales de:

Recalces de cimentaciones.

Reparaciones estructurales en Edificacin.

Refuerzos de estructuras, tanto de estructuras de hormign,

como estructuras de acero, como obras de fbrica en
Edificacin.

Reparaciones y Refuerzos de estructuras, tanto de estructuras

de hormign, como estructuras de acero, como obras de fbrica
en Obra Pblica.

Rehabilitacin integral de edificios y en Construccin de Obra

nueva.

Instalacin de lminas en tneles, canales, minera y

edificacin. Aportando para todo ello, el rigor, profesionalidad y
excelencia (reconocida por los clientes) en un marco de
crecimiento estable, sostenido y equilibrado. Lo que implica
cumplir con los objetivos estratgicos de gestin siguientes:

Conseguir la plena satisfaccin del cliente mediante

el estricto cumplimiento de los requisitos
contratados.
Mantener un alto nivel en la prestacin de sus
servicios.

Cumplir con los requisitos legales aplicables tanto

en los aspectos Medioambientales como en materia
de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Conseguir la mxima motivacin sobre la Calidad,
Medioambiente y Seguridad y Salud en el Trabajo en
todos sus colaboradores.
Ser una compaa a peruana reconocida a nivel
nacional
e
internacional
en
todas
sus
especialidades.
Seguir desarrollando I D en los productos de
impermeabilizacin de tneles, obras subterrneas
y edificacin.
Ser una referencia en los mercados en todas
nuestras actividades/especialidades.

CDIGO DE TICA DE LOS EMPLEADOS DEL

ATLANTIS SAC
Bien comn. Todas las decisiones y acciones del
servidor/a pblico/a deben estar dirigidas a la satisfaccin de las
necesidades e intereses de la sociedad, por encima de intereses
particulares ajenos al bienestar de la colectividad. El trabajador
no debe permitir que influyan en sus juicios y conducta,
intereses que puedan perjudicar o beneficiar a personas o grupos
en detrimento del bienestar de la sociedad.
Integridad. El trabajador debe actuar con honestidad,
atendiendo siempre la verdad. Conducindose de esta manera,
el trabajador fomentar la credibilidad de la sociedad en las
instituciones pblicas y contribuir a generar una cultura de
confianza y de apego a la verdad.
Honradez. No deber utilizar su cargo pblico para obtener
algn provecho o ventaja personal o a favor de terceros.
Tampoco deber buscar
o
aceptar
compensaciones
o
prestaciones de cualquier persona u organizacin que puedan
comprometer su desempeo como trabajador.
Imparcialidad. Actuar sin conceder preferencias
privilegios indebidos a organizacin o persona alguna.
compromiso es tomar decisiones y ejercer sus funciones
manera objetiva, sin prejuicios personales y sin permitir
influencia indebida de otras personas.

o
Su
de
la

Justicia. El trabajador debe conducirse invariablemente con

apego a las normas jurdicas inherentes a la funcin que

desempea. Respetar el Estado de

Derecho es una
responsabilidad que, ms que nadie, debe asumir y cumplir.
Para ello, es su obligacin conocer, cumplir y hacer cumplir las
disposiciones jurdicas que regulen el ejercicio de sus
funciones.
Rendicin de cuentas. Para el trabajador rendir cuentas
significa
asumir plenamente ante la sociedad, la
responsabilidad de desempear sus funciones en forma
adecuada y sujetarse a la evaluacin de la propia sociedad. Ello
obliga a realizar sus funciones con eficacia y calidad, as como a
contar permanentemente con la disposicin para desarrollar
procesos de mejora continua, de modernizacin y de optimizacin
de recursos pblicos.
Entorno
cultural
y
ecolgico.
Al
realizar
sus
actividades, el trabajador debe evitar la afectacin de nuestro
patrimonio cultural y de ecosistemas donde vivimos,
asumiendo una frrea voluntad de respeto, defensa y
preservacin de la cultura y del medio ambiente de nuestro
pas, que se refleje en sus decisiones y actos.
Generosidad. Debe conducirse con una actitud sensible y
solidaria, de respeto y apoyo hacia la sociedad y el trabajador con
quienes interacta. Esta conducta debe ofrecerse con especial
atencin hacia las personas o grupos sociales que carecen de
los elementos suficientes para alcanzar su desarrollo integral,
como los/ a s a d u l to s /a s e n p l e n i t u d , l o s /a s n i o s
/a s , l a s p e rs o n a s co n capacidades especiales, los
miembros de nuestras etnias y quienes menos tienen.
Igualdad. Debe prestar los servicios que se le han
encomendado a todos los miembros de la sociedad que tengan
derecho a recibirlos, sin importar su sexo, edad, raza, credo,
religin o preferencia poltica. No debe permitir que influyan en
su actuacin, circunstancias ajenas que
propicien
el
incumplimiento de la responsabilidad que tiene que brindar a
quien le corresponde los servicios pblicos a su cargo.
Respeto. Debe dar a las personas un trato digno, corts
cordial y tolerante. Est obligado a reconocer y considerar en
todo momento los derechos, libertades y cualidades inherentes a
la condicin humana.
Liderazgo. El trabajador debe convertirse en un decidido
promotor de valores y principios en la sociedad, partiendo de su
ejemplo, personal al aplicar cabalmente en el desempeo de
su cargo este Cdigo de tica que el Cdigo de Conducta de la

institucin. Debe asumirlo fomentando aquellas conductas que

promuevan una cultura tica y de calidad en el servicio pblico.

CDIGO DE CONDUCTA INSTITUCIONAL

1. Me dirigir con respecto y cortesa hacia mis
compaeros/as, mis autoridades, sin importar sus
creencias religiosas, polticas, clase social o sexo, bajo
principios de igualdad y equidad.
2. Asumir mi compromiso como trabajor, procurando el
bienestar institucional por encima de cualquier inters
personal.
3. Promover conductas, valores y principios que fortalezcan
la imagen de la institucin a la cual pertenezco,
desempeando cabalmente mis funciones.
4. Me conducir imparcialmente, sin conceder preferencia o
privilegios a organizacin o persona alguna, y no utilizar
en forma indebida mi cargo.
5. Adoptar y promover el trato digno, justo y equitativo
entre hombres y mujeres, basado en la perspectiva de
gnero, con la finalidad de eliminar toda accin
discriminatoria y hacer posible la igualdad de derechos y
oportunidades.
6. Har uso responsable de la documentacin institucional,
fsica o electrnica, a mi disposicin, procurando la
preservacin y confidencialidad de los datos personales.
7. Facilitar
el
acceso
pblico
a
la
informacin
gubernamental, de manera
responsable y sin
discrecionalidades, con apertura a las evaluaciones que
la propia sociedad requiera.
8. Utilizar con eficacia los recursos, materiales y equipos a
mi cargo, bajo criterios de optimizacin y del entorno
cultural y ecolgico.
9. Procurar que mi rea de trabajo obedezca a los
principios de clasificacin, organizacin y limpieza,
garantizando la calidad de la atencin y la seguridad de
los/las trabajadores/as y los/las usuarios/as.

CONCLUSIONES

Finalmente, no debe descuidarse que la cultura proporciona a la organizacin un

marco interpretativo, una estructura instituida desde la cual se asigna significado
a las acciones cotidianas y se comprenden los fenmenos organizacionales.

Hay dos consideraciones ms que deben hacerse sobre la cultura organizacional.

Por un lado, decir que la principal funcin de la cultura es cohesionar, puesto
que en el marco de una organizacin la cultura genera en los sujetos un
sentimiento de pertenencia. En este sentido, se la considera como el adhesivo
social que mantiene unidos a los sujetos en torno a un proyecto.

Por otro lado, mencionar que los factores culturales del entorno ejercen
influencia en la configuracin cultural de la organizacin. La cultura nacional

del pas donde la entidad se inserta, por ejemplo, imprime sus valores en los
patrones de comportamientos y los marcos interpretativos de la cultura en
cuestin.

Los nuevos modelos empresariales, sustituyen los principios de economa,

organizacin, produccin y administracin por los principios de identidad,
cultura, accin y comunicacin en la organizacin, conformando con esto, una
visin ms humana de las relaciones laborales.

Para implementar una nueva cultura, es importante promover una identidad que
se sustente en valores que modifique la actitud de los miembros de una
organizacin, y que se refleje en sus relaciones humanas, en la productividad y
en la calidad en el servicio.

La comunicacin, se inserta en el cambio cultural de la organizacin como una

manera de ofrecer unas propuestas para reflexionar, corregir y planear, los
cambios de la organizacin sin generar conflictos entre todos los miembros que
la componen.

Bibliografa
-

Barn, M. (2006). Anlisis de las experiencias de dos organizaciones

en su objetivo de incorporar la dimensin del manejo de conflictos en
la cultura organizacional Tesis Universidad de los Andes Facultad de
Administracin. Bogota.

Chiavenato, I. (1989). Introduccin a la teoria general de la

administracin. Mexico: Mc. Graw - Hill.

David, F. R. (2001). Concepto de Administracion Estrategica. Mexico:

PEARSON, Prentice Hall.

Diez de Castro, E. P. (2001). Administracion y Direccin. Mexico: Mc

Graw Hill.

Freitas, M. (1991). Cultura Organizacional: grandes temas en debate.

Revista Administracion de Empresas , XIII.

Garcia del Junco, J. (2001). Practicas de Gestin Empresarial. Mexico:

Mc Graw Hill.

Garcia/Dolan. (1997). La direccinpor valores. Espaa: Mc Graw - Hill.

Interamericana de Espaa, S.A.

Granell. (1997). XITO GERENCIAL Y CULTURA. Caracas: Ediciones

IESA.

Hofstede, G. (1997). Cultures and organizations software of the mind:

intercultural cooperation and its importance for survival. Estados
Unidos: McGraw Hill.

Ivancevich, J. (1996). Gestin y Competitividad. Mexico: IRWIN.

Luna Rodriguez, R. &. (2005). Cultura de la innovacin y la gestion

tecnolgica para el desarrollo de los pueblos y desarrollo productivoi.
Colombia: Convenio Andrs Bello.

Ouchi, W. (1982). Teoria Z. Mexico: Fondo Educativo Interamericano.

Podesta, P. (2006). Un acercamiento al concepto de cultura.

Cuadernos difus.

Robbins, S. (1987). Comportamiento Oganizacional. Mexico: Prentice

Hall.

Robbins, S. (1991). Comportamiento Organizacional. Mexico: Prentice

- Hall.

Robbins, S. P. (2005). Administracin. Mexico: PEARSON, Prentice Hall.

Schein, E. H. (1984). Coming to a New Awareness of Organizational

Culture. Estados Unidos: Sloan Management.

Schein, E. (2002). La cultura empresarial y el liderazgo, una visin

dinmica. La Habana: Flix Varela.

Schein, E. (1999). The corporate culture survival guide. San Francisco:

Josey Bass.

Valle. (1995). Gestion Estrategica de Recursos Humanos. Estados

Unidos: Adison Wesley Iberoamaricana.

Zapata, A. (2007). Cultura Organizacional. Cali, Colombia: Ediciones

Universidad del Valle.

ANEXOS
I.

ENCUESTA

Objetivo: Diagnosticar la situacin actual del capital intangible en la constructora

BERAKAH.
Para las siguientes preguntas, por favor responder de acuerdo a las opciones que se
presentan:
FACTORES DE PERSONALIDAD.

1. En la empresa existe una declaracion de valores?

a) Si
b) No
Comente: ______________

Por qu?:_____________

2. Conoce y promueve las politicas de comportamiento en la empresa?

a) Si
b) No
Cmo?: ______________

Por qu?:_____________

3. Su rendimiento y desempeo laboral es influenciado por los valores

compartidos en la empresa?
a) Si
Por qu?:______________

b) No
Comente: ______________

4. Asume responsabilidades y riesgos que no constan en su manual de

procedimientos?
a) Si
Comente: ______________

b) No
Por qu?:_____________

5. En la consecucin de los resultados deseados se consideran los aspectos de

responsabilidad social y tica?
a) Siempre
b) Casi siempre
c) Ni siempre/ ni nunca
d) Casi nunca
e) Nunca

FACTORES SIMBOLICOS

6. Conoce el significado de ATLANTIS SAC?

a)
b)
c)
d)
e)

Si
Bastante
Ms o menos
Poco
No

A travs de qu medios:
a)
b)
c)
d)

7.

Revistas
Compaeros
Administrador
Por sus propios medios

Qu importancia tiene para Ud. el uniforme que utiliza?

a)
b)
c)
d)
e)

8.

Muy importante
Importante
Algunas veces importante
Ocasionalmente importante
No es importante

La institucin otorga premios a los trabajadores ms

eficientes?
a)
b)
c)
d)
e)

Siempre
Frecuentemente
Algunas veces
Ocasionalmente
Nunca

Cules?
a) Bonos
b) Diplomas
c)
Ascensos
d) Reconocimientos

Por qu?
a) No le interesa
b) no es necesario
c) otros

9. se respeta el horario de trabajo en la empresa?

f)
g)
h)
i)
j)

Siempre
Frecuentemente
Algunas veces
Ocasionalmente
Nunca

10. Se celebra algunos acontecimientos trascendentales en la empresa?

a)
b)
c)
d)
e)

Siempre
Frecuentemente
Algunas veces
Ocasionalmente
Nunca

Factor de Comunicacin
11. Se realiza un proceso de induccin para aquellos empleados recientes en la
organizacin?
a)
b)
c)
d)
e)

Siempre
Casi siempre
Frecuentemente
Casi nunca
Nunca

12. Brinda su ayuda a sus compaeros cada vez que estos lo necesitan?

a)
b)
c)
d)
e)

Siempre
Casi Siempre
Frecuentemente
Casi Nunca
Nunca

13. Cmo considera el flujo de informacin dentro de la empresa?

a) Excelente
b) Bueno

c) Regular
d) Malo
e) Muy Malo
14. Cmo considera las relaciones interpersonales que tienen los jefes para con
sus empleados?
a) Excelente
b) Buena
c) Regular
d) Mala
e) Muy Mala

15. Se le invita a ser partcipe de las reuniones a expresar sus opiniones y ser parte
de la toma de decisiones?

a) Siempre
b) Casi Siempre
c) Frecuentemente
d) Casi Nunca
e) Nunca
16. Se le da la oportunidad de ser parte de la solucin frente a situaciones
adversas?

a) Siempre
b) Casi Siempre
c) Frecuentemente
d) Casi Nunca
e) Nunca
17. Cundo se representa un problema se le da las facilidades pertinentes para
resolverlos?

a) Siempre
b) Casi Siempre
c) Frecuentemente
d) Casi Nunca
e) Nunca
18. Cundo usted ayuda a resolver un problema laboral su jefe queda satisfecho?

a)
b)
c)
d)
e)

Siempre
Casi Siempre
Frecuentemente
Casi Nunca
Nunca