Analyse Et Benchmarking Des Couts Informatiques CIGREF 2009

Modledanalyseetde
benchmarkingdescots
informatiques
Quelslevierspourpilotervoscots?
Octobre2009
Modledanalyseetdebenchmarkingdescotsinformatiques
Prface
Le mtier de Directeur des Systmes dInformation se doit dintgrer aujourdhui une relle
dmarchedanalyseetdepilotagedescotsinformatiquesainsiquunerflexionsurlavaleur
apporteparlesSystmesdInformationlentreprise.
Depuisplusieursannes,leCIGREFmnedesrflexionslafoissurlessujetsdescotsetdela
valeur.Cesdeuxdmarchessontcomplmentaires.Leursobjectifssontidentiques:ilsagit,au
final,didentifierlacontributiondesSIlacrationdevaleurdelentreprise.
En ce qui concerne la valeur, le CIGREF mne des travaux sur les actifs immatriels, dans le
cadredesonCercledelimmatrieletviasafondationderecherche,laFondationCIGREF.Ence
qui concerne les cots, le CIGREF est force de proposition depuis 2006. Le Modle de
BenchmarkingdesCotsInformatiquespubli,enoctobre2006,conjointementaveclAFAIau
sein de lInstitut de la Gouvernance des SI (IGSI) a t une tape significative dans cette
dmarche.
Cemodlevientdtreactualisetsimplifien2009.Ilpermetnotammentde:
mesurerlescotsduSIetlessuivredansletemps(benchmarkinginterne),
secompareravecdautresDSI(benchmarkingexterne),
renforcer le pilotage conomique (mieux refacturer les services, disposer danalyses

makeorbuy,)
amliorerledialogueaveclesmtiersetlaDirectionGnrale,
contribuerunmeilleuralignementstratgique.
Les prochaines tapes porteront lanne prochaine sur la diffusion du modle, son
approfondissementpardesateliersdebenchmarkingentremembresduCIGREFetlelienavec
lesmodlesdanalysedelavaleur.
Bonnelectureetbonneanalysedevoscotsinformatiques!
AlainMOUSTARD
DSIdeBouyguesTelecom
Pilotedugroupedetravail
Synthse
Lemodleen6tapes
Lobjectifdumodledanalyseetdebenchmarkingdescotsinformatiquesestdevaloriserles
cotsdesservicesmisdispositionparlaDSI,autraversdunedmarcheABC(ActivityBased
Costing),ensappuyantsurunmodledactivitsstandardis.
LadmarchepermetlaDSIdemieuxpilotersescotseninterne,maisaussidavoirunoutil
dedialoguefinancieraveclesmtiersetlaDirectionGnrale.
Leprincipegnraldevalorisationdumodlesappuiesur:
uneaffectationdubudgetdechargesdelaDSIsurlesactivits
une rpartition du cot des activits sur les services laide dinducteurs qui
reprsentent des units duvre techniques permettant de mesurer la
consommationdesactivitsparlesservices.
La dmarche fait intervenir les quipes oprationnelles de la DSI et le Contrle de Gestion

(CdG).Ellesarticuleensixtapes(cf.schmaciaprs):
1. FormaliserlecataloguedeservicedelaDSI
2. Mettreencohrencelemodledactivit
3. Dclinerlebudgeten6rubriques
4. Affecterlesressourcesauxactivits
5. Ventilerlesactivitssurlesservices
6. Analyseretcomparer
ii
Qui : CdG
Etape 3
Dcliner le budget
en 6 rubriques
Qui : DSI
Etape 2
Mettre en cohrence
du modle dactivits
Qui : DSI
Etape 1
Formaliser lu
catalogue de
services
Services
Budget de
charges DSI
Ressources
modlisant la DSI
Activits
mis disposition
des mtiers
ea
Bu
r
Run
Matriel
Logiciel
Hbergement
Support
Exploitation
Personnel
Prestations externes
Tlphones,
Build
Telecom
Frais de structure
Urbanisation
Pilotage des
projets
Etudes
Refonte du
SI RH,
ni
qu
e
Evolution
technique,
M
is
e
de d
s i
se s po
rv s
i
ce itio
s n
Bulletins de
paie,
messagerie,
s
Pr
o
je
t
ue
ut
iq
PCs
Imprimantes
r
o
je
ts
te
ch
rs
m
t
ie
iii
100%
budget
DSI
100%
budget
DSI
100%
budget
DSI
Qui : DSI
& CdG
Etape 4
Affecter les ressources
aux activits
Qui : DSI
& CdG
Etape 5
Ventiler les
activits sur les
services
Qui : DSI
& CdG
Etape 6
Analyser et comparer
Analyse de
la valeur
Desratiosetindicateursdisponibleschaqueniveau
Lemodlepermetdemener,aufildutemps,desanalysessurles3niveauxservices/
activits/ressourcesdansunelogiquedebenchmarkinginterneouexterne.
Comparaison des poids respectifs de processus (analyse
PC fixe,
PC portable,
Tlphone fixe, mobile
Accs VPN
Bote aux lettres de messagerie,
Bulletin de paie,
Projets
techniques
2000
Mise
disposition des
services
2000
1500
1500
1000
1000
Min
Max
800
500
75
150
0
PC Fixe
PC Portable
(cot dun giga, dun incident niveau 1, )

Poids des activits de management
Poids relatif de chaque activit

Analyse des cots unitaires
Activits
Bureautique
Projets mtiers
2500
K / an (P&L)
Services
rcurrent vs variable)
Comparaison des cots de services gnriques
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Bote aux lettres
Cot des activits
Poids des activits transverses

Taux dutilisation et de disponibilit des technologies (mainframe, Unix,)
Ressources
Activits
Budget SI sur CA
Cot du SI/effectif de lentreprise
Poids relatif de chaque rubrique
Approche interne versus externe
Nombre de collaborateurs
Rubriques du budget
Personnel
Matriels
Logiciels
Telecom
Frais de structure
25,0%
35,0%
15,0%
15,0%
7,0%
3,0%
100,0%
iv
Remerciements
CegroupedetravailatpilotparAlainMOUSTARD,DSIBouyguesTelecom.
LerapportatrdigparStphaneROUHIER,chargdemissionetJoachimTREYER,Ecole
CentraleParis.
Nousremercionslespersonnessuivantespourleurparticipationauxtravaux:
ANDRFrdric
PERNODRICARD
ANDREPatrick
POLEEMPLOI
BANCOLEKader
RENAULTSAS
BARANGERDominique
MACIF
BAUDETBEILLARDFranoise
BONNEFONDNathalie
FAURECIA
BOUCHEZDamien
ADEO
CARDINALPatrick
JCDECAUX
CHEVALLIERRUFIGNYJacques
CHIRATFlorence
COUTURIERBertrand
DAUVStphane
CCMSA
VEOLIAEAU
PPR
GDFSUEZ
CIEDESAINTGOBAIN
DEMONTGOLFIERSoraya
LAPOSTE
DEROSIAUXJeanJacques
GMF
DEVALANROCHEBatrice BOUYGUESTELECOM
DURANDEmmanuel
FARETNicolas
AVIVA
RANDSTAD
FERNANDESAlexandre
GROUPEMENTDES
MOUSQUETAIRESINTERMARCH
FOUQUETThierry
SCOR
FRANOISBruno
CREDITAGRICOLESA
GOBINStphane
YVESROCHER
GUTHCharlesHenri MINISTREDEL'INTRIEUR
HENOTGilles
AROPORTSDEPARIS
LEXCELLENTGeorges
DASSAULTAVIATION
LEYMONERIEMarc
AIRFRANCE
LOYERJeanChristophe
GMF
MALICKIRodolphe
FRANCETELEVISIONS
MOUSTARDAlain
BOUYGUESTELECOM
NEOULACORESereyMom
PORTILLAFabrice
RAMPONJean
NEXANS
SYSTALIANS
MINISTREDEL'INTRIEUR,
TREBOUTAXavier
GROUPEMENTDES
MOUSQUETAIRESINTERMARCH
NoustenonstoutparticulirementremercierThierryFOUQUET,Scor,MarcLEYMONERIE,
AirFrance,BatriceDEVALANROCHE,BouyguesTelecom,etJoachimTREYER,EcoleCentrale
Paris,pourleurimplicationetengagementdansleprojet.
PublicationsCIGREF20082009
Les rfrentiels de la DSI
Etat de lart, usages et bonnes pratiques
Modle danalyse et de benchmarking des cots informatiques
Quels leviers pour piloter vos cots ?
Ralentissement de lactivit conomique
Quel impact sur la stratgie des acteurs ?
Relations DSI Mtiers
Vers une gouvernance commune du systme dinformation
SI co-responsable
Lusage des TIC au service de lentreprise durable
CCU La Communication Collaborative Unifie
tat de la rflexion des grandes entreprises
Nomenclature 2009
Les emplois-mtiers du SI dans les grandes entreprises
Cahier de recherche n 5
Valeur et performance des SI
Business Intelligence
Place de la BI & pilotage des projets BI dans les grandes organisations
Le contrle interne du SI des organisations
(en partenariat avec lIFACI)
Usage des TIC et RSE (en partenariat avec lORSE)
Nouvelles pratiques sociales dans les grandes organisations
vi
Sommaire
Prface.........................................................................................................................................i
Synthse.....................................................................................................................................ii
Lemodleen6tapes............................................................................................................ii
Desratiosetindicateursdisponibleschaqueniveau.........................................................iv
Remerciements..........................................................................................................................v
Sommaire...................................................................................................................................v
Figures.......................................................................................................................................ix
1
Introduction.......................................................................................................................1
1.1 Rappeldesprcdentstravaux(2006).......................................................................1
1.2 Objectifspoursuivisen20082009.............................................................................1
1.3 Bnficesdumodle..................................................................................................3
1.4 Lesconditionsdesuccs.............................................................................................3
Prsentationdumodledanalyseetdebenchmarkingdescotsinformatiques...........5
2.1 Primtre....................................................................................................................5
2.2 Lanotiondeservices............................................................................................5
2.3 LedcoupagedelaDSIenquatreprocessus.............................................................6
2.3.1 LeprocessusBureautique.............................................................................6
2.3.2 LeprocessusMiseDispositiondeServices.................................................7
2.3.3 LeprocessusProjetsTechniques...................................................................8
2.3.4 LeprocessusProjetsMtiers........................................................................8
2.4 Rcurrent(run)versusvariable(build).......................................................................9
LemodleselonlapprocheActivityBasedCosting..................................................10
3.1 Unmodleentroisniveaux......................................................................................10
3.2 LesdiffrentesvuesdescotsdelaDSI...................................................................11
3.3 NotiondecotglobalSI.....................................................................................11
3.4 Lesinducteursdactivit...........................................................................................12
Lessixtapesdeladmarche.........................................................................................13
4.1 1retapeformaliserlecataloguedeservicesdelaDSI........................................15
4.2 2metapemettreencohrencelemodledactivit..........................................15
4.3 3metapedclinerlebudgeten6rubriques........................................................18
4.4 4metapeaffecterlesressourcesauxactivits....................................................20
4.5 5metapeventilerlesactivitssurlesservices....................................................21
4.6 6metapeanalyseretcomparer...........................................................................24
4.7 Illustrationpratique..................................................................................................25
vii
Retoursdexpriences.....................................................................................................27
5.1 Exemple dutilisation du rfrentiel version 2006: Veolia Eau (Jacques Chevallier
Rufigny,AlainMassou)........................................................................................................27
5.2 Exemplesdutilisationdurfrentielversion2009..................................................27
5.2.1 AirFrance(MarcLeymonerie,Resp.StratgieetEtudesconomiques).........27
5.2.2 BouyguesTelecom(AlainMoustard,DSI).........................................................28
5.2.3 Cofidis(OlivierKling,DSI)..................................................................................29
5.2.4 SCOR(ThierryFouquet,Contrleurdegestioninformatique).........................30
Conclusion........................................................................................................................32
viii
Figures
Figure1:Principauxrfrentielsutilissdanslesgrandesentreprises....................................2
Figure2:LedcoupagedelaDSIen4processus......................................................................6
Figure3:LemodleABCentroisniveaux...............................................................................10
Figure4:Les6tapesdeladmarche....................................................................................14
Figure5:LesmacroactivitsetactivitsdelaDSI(1/2)........................................................16
Figure6:LesmacroactivitsetactivitsdelaDSI(2/2)........................................................17
Figure 7: Correspondance entre les rubriques budgtaires CIGREF et le Plan Comptable
Gnral.....................................................................................................................................19
Figure8:LesrubriquesetsousrubriquesbudgtairesduneDSI..........................................18
Figure9:Lesprincipesdaffectationdesrubriquesbudgtairessurlesactivits..................21
Figure10:Dfinitiondesinducteursdactivit.......................................................................23
ix
1 Introduction
1.1 Rappeldesprcdentstravaux(2006)
Depuis plusieurs annes, le CIGREF est force de proposition en matire de mesure et de
pilotagedescotsinformatiques.
Le Modle de Benchmarking des Cots Informatiques publi, en octobre 2006,
conjointement avec lAFAI au sein de lInstitut de la Gouvernance des SI (IGSI) a t une
tapesignificativedanscettedmarche.Cemodlefournit,eneffet,uncadrederfrence
pourlamesureetlebenchmarkingdescotsinformatiquesautraversduneapprocheABC
(ActivityBasedCosting).
Lemodleinitialanalysait6processuscls:lamisedispositiondePC,lamisedisposition
dimprimantes,lamisedispositiondepriphriques,lamisedispositiondapplications,la
maintenance volutive, les projets. Chaque processus tait dcrit avec ses inducteurs de
cots.
1.2 Objectifspoursuivisen20082009
LavolontduCIGREFdefaireessaimerlestechniquesdanalyse,etlintrtportparlesDSI
ausujetdubenchmarkingdescotsinformatiquesonttrenforcs,cesderniersmois,par
lesincertitudesetlapertederepreslislacriseconomique.
Deux questions se sont poses en 2008 lors du choix de cette activit dans les travaux du
CIGREF:
Quelleestlutilisationdelaversioninitiale(2006)dumodle?
Des optimisations du modle sontelles possibles ? Quels seraient les axes

doptimisation du modle (enrichissement ou simplification des processus tudis,
ralisationdebenchmarkingaveclesDSI,prsentationdeleviersdamliorationdes
cotsinformatiquesauxmtiers)?
LeCIGREFadcidderelancercetteactiviten20082009enrpondantsimultanment
ces deux interrogations : dune part en mesurant lutilisation du modle actuel dans les
entreprises,dautrepartentravaillantunerefontedumodle(actualisation,simplification,
articulationavecdautresrfrentielsdumarch).
En ce qui concerne la premire question, plusieurs entreprises utilisent le modle de
benchmarkingdescotsduCIGREFquisappuiesurlamthodeABC.Certainesentreprises
ontsurtoutimplmentlesprocessusbureautique,dautreslatotalitdumodle.Onpeut
citer par exemple Air France, AXA, Aviva, Cofidis, Cofinoga, JC Decaux, MMA, Stime
Intermarch, Socit Gnrale, Telintrans, UCPA, Veolia Eau La mthode ABC fait
dsormaispartiedupaysagedesrfrentielsutilissdanslesgrandesentreprises1,comme
lemontrelafigurecidessous.Cetableaurecenselesprincipauxrfrentielsutilissausein
dunpaneldentreprisesmembresduCIGREF.
Lerfrentieldebenchmarkingdescotsfaitpartiedesprincipauxrfrentielsutilisspar
lesDSI.(cffigurecidessous).LestroisrfrentielslespluscitssontITILpourlaproduction,
ISO 27001 pour la scurit et la nomenclature RH des emplois mtiers du CIGREF. Les
rfrentiels de gouvernance (COBIT), de dveloppement (CMMI), de gestion de projet
(PMBook), de qualit (ISO 9001) et de suivi des cots (Benchmarking des cots) sont cits
juste aprs. Les trois rfrentiels les moins utiliss sont pour linstant TOGAF pour
larchitecturedentreprise,Prince2pourlagestiondeprojeteteSCMpourlagestiondela
relation clients fournisseurs. Le niveau dutilisation correspond parfois aussi lanciennet
dumodle.Lesrfrentielsrcents(TOGAF,eSCM)pourraienttreamenssedvelopper
danslesprochainesannes.
Figure1:Principauxrfrentielsutilissdanslesgrandesentreprises
1. ITIL
2. ISO 27001
3. Nomenclature RH du CIGREF
4. CobiT
5. CMMI
6. PMBOK
7. ISO 9001
8. Benchmarking des cots du CIGREF
9. TOGAF
10. PRINCE 2
11. eSCM
Source:CIGREF
Encequiconcerneloptimisationdumodle,letravailaportsurlamliorationdeceluici,
sasimplificationetsonactualisation.
Cflerapport2009duCIGREFEtatdelartdesrfrentielsdelaDSI
CetteactivitCIGREFadonnlieulaproductionduprsentrapportetduneplaquettede
synthse:
Lerapportexpliquedemaniredtailleetapprofondie,pourlesoprationnelsdela
DSIetlescontrleursdegestion,ladmarche,lesdfinitionsetlesrglessuivre,
La plaquette de synthse explique de manire rapide, visuelle et synthtique, pour

les DSI et managers, la dmarche et les trois niveaux auxquels les entreprises
peuventsebenchmarker(ressources,activits,services).
1.3 Bnficesdumodle
Lemodlepermetdemener,aufildutemps,desanalysessurles3niveauxservices/
activits/ressourcesdansunelogiquedebenchmarkinginterneouexterne.Ilapour
objectifsde:
mesurerlescotsduSIetlessuivredansletemps(benchmarkinginterne),
secompareravecdautresDSI(benchmarkingexterne),
renforcerlepilotageconomique(mieuxrefacturerlesservices,disposerdanalyses
makeorbuy,)
amliorerledialogueaveclesmtiersetlaDirectionGnrale,
contribuerunmeilleuralignementstratgique.
1.4 Lesconditionsdesuccs
Mettre en place une dmarche de benchmarking ne simprovise pas. Cela doit tre gr
commeunprojet,avecunleadership,unsponsor,desressourcesidentifies,desjalons,etc.
Parmilesfacteursclsdesuccs,ilestrecommandde:
SengagerentermesdeleadershipetdesponsorshipduDSI.
Creruneorganisationbicphale,autrementditmobiliserlesquipesinformatiques
etcellesducontrledegestiondeboutenbout.
Grerenmodeprojet,avecdestapes,desobjectifs,deslivrablesetdesconditions
definduprojet.
Satisfaireunesriedeprrequis:
o Disposerduncataloguedeservices(ouprofiterdeloccasionpoursendoter)
o Sapproprierlemodledactivitpropos
o Disposerderessourcesstructures(budgetdechargesdtaill)
o Danslamesuredupossible,disposerdoutilspermettantlanalysedescots
(outil de gestion des temps et des activits, axes analytiques permettant
daffecterdescatgoriesauxachats,dcompositiondesforfaits,)
o Disposer dunits duvres techniques (Go, MIPS, nombres de tickets
dincidents,)
Etredaccordsurlobjectiffinal:lavalorisationetlanalysedescotsselonlemodle
proposetsonpartageeninterneavecsesquipes,ouenexterne.
Etre conscient quil faut avoir modlis lensemble de la DSI, pour pouvoir se
comparersurunepartiedesonSI(pasdequickwin).
Adopter une dmarche itrative qui suppose daccepter un certain niveau

dimprcisiondesrsultatsdansunpremiertemps.
Pourraliserunbenchmark,sedoterdunecartedidentitdesDSIparticipantes.
2 Prsentationdumodledanalyseetdebenchmarkingdes
cotsinformatiques
2.1 Primtre
Lemodle2009sappuiesurlamthodeABCetapportelesnouveautssuivantes:
Rductiondunombredeprocessus(de64processus),
Structurationdumodleen39activits,
Dcompositiondubudgeten6rubriquesbudgtaires,
Refontedesinducteursdactivits,
Elaborationdindicateursdepilotageetdebenchmarking,
Guidepratiquedaccompagnement,dclinen6tapes.
LeprimtrecouvertparlemodleestceluidelaDSI,horsMOAetAMOA.
2.2 Lanotiondeservices
Lapproche retenue pour mesurer les cots informatiques sappuie sur la notion de
services.
LaDSIsepositionneainsientantquefournisseurdeservicesvisvisdesesclients(i.e.
gnralementlesdirectionsmtiersdelentreprise).
Outrelesquipementsbureautiquesutilissparlescollaborateursdelentreprise,laDSImet
disposition un ensemble de services correspondant classiquement des applications
supportantlesdiffrentsprocessusmtiers.
LesclientsdelaDSIdisposentalorsdeservicesoprationnelsdontlesniveauxdequalitet
dedisponibilitpeuventtreformalissautraversdeconventions(ouSLAs).Lensembledes
servicesdelaDSIestgnralementdcritauseinduncataloguedeservices.
Audeldelamisedispositiondesservices,laDSIfournitaussidesprojetsdvolutionde
ces services : implmentation de nouvelles fonctionnalits, mise en place dun nouveau
service,
Enfin,defaonassurerlaprennitdesservicesquellepropose,laDSIsedoitdemener
desprojetsdvolutiontechniquevisant,aminima,viterlobsolescencedesessystmes
etdesoninfrastructure.
2.3 LedcoupagedelaDSIenquatreprocessus
LefonctionnementdelaDSIpeuttremodlisenquatregrandsprocessusdontlobjectif
estdefournirlensembledesservicesmisdispositiondesmtiers/clients:Bureautique,
MiseDispositiondesServices,ProjetsTechniquesetProjetsMtiers.
es
Pr
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et
s
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u
Figure2:LedcoupagedelaDSIen4processus
Run
Build
Source:CIGREF
Lesdeuxpremiersprocessuscorrespondenttypiquementlapartrcurrentedesactivits
delaDSI(run).Lesdeuxderniersprocessuscorrespondentlapartvariabledesactivits
(build).LesdeuxprocessusrunpermettentdefairefonctionnerlaDSIcourttermemais
nepermettentnotammentpasdecombattrelobsolescence.
Cesquatregrandsprocessuscorrespondentdonclenchanementlogiquedesactivitsde
laDSIncessaireslafournituredesservices.
2.3.1 LeprocessusBureautique
Le processus Bureautique a pour objet de mettre disposition des collaborateurs de
lentrepriselesquipementsbureautiquesncessairesleursactivitsquotidiennes.
Lesservicesfournisparceprocessuspeuventtretypiquementlessuivants:
o PCs (UC, mmoire, cran, souris,...) : Fixe, Standard (intgrant la suite
bureautique),Mtier(nedisposantpas,parexemple,desuitebureautique),
VIP,
o Mobiles : Standard (intgrant la suite bureautique), Mtier (ne disposant
pas,parexemple,desuitebureautique),VIP
o Impression/copieur/fax/scanner:Personnelles,Rseau
o Postestlphoniques:Fixes,Mobiles,Standard,PDA/Smartphone
LeprocessusBureautiqueregroupeles3processusMisedispositiondePCs,Mise
dispositiondimprimantesetMisedispositiondepriphriquesdelaversioninitiale
duModledeBenchmarkingdesCotsInformatiques.
2.3.2 LeprocessusMiseDispositiondeServices
LeprocessusMiseDispositiondeServicesapourobjetdefournir,defaonrcurrente,
unensembledeservicesauxclientsdelaDSI.
Lesprestationsfourniesparceprocessuscorrespondenttypiquementauxapplicationsmises
disposition par la DSI. La notion de service dpasse nanmoins le cadre strict des
applicationsetintgreaussilanotiondecommodits.Lamisedispositiondunserveurde
fichierspourlepartagededocuments,parexemple,peuttreainsiconsidrecommeun
servicemisdispositiondesutilisateurs,clientsdelaDSI.
LeprocessusMiseDispositiondeServicesenglobeleprocessusMisedispositiondes
applicationsdelaversioninitialeduModledeBenchmarkingdesCotsInformatiques.
La maintenance corrective des applications mises disposition par le DSI constitue
typiquementuneactivitduprocessusdemisedispositiondesservices.
ExempledeservicesrelatifsauprocessusMisedispositiondeservices:
o Applications: Messagerie, RH (Paie, congs,), Gestion des temps, Finance
(comptabilit, consolidation, trsorerie, gestion dactifs, ), GPAO,
Applicationsmtiers,GED
o Autres services: Service de partage de fichiers, collaboratif, Portail intra ou
extraentreprise,Accsinternet,Accsmobilit,Servicesdetlphonie2
Les postes tlphoniques sont fournis par le processus Bureautique et les services de tlphonie
(messagerie,SVI,ACD,)sontfournisparleprocessusMisedispositiondeservices
2.3.3 LeprocessusProjetsTechniques
Le processus Projets Techniques a pour objet de faire voluer linfrastructure et le
systmedinformationnotammentpourviterlesrisquesdobsolescencetechnologique.
Le sponsor des projets est la DSI. Les services fournis par ce processus correspondent
typiquement des projets techniques ou des projets dinnovation (ex: changement de
versiondunprogiciel,migrationtechnique).
ExempledeprojetsrelatifsauprocessusProjetsTechniques:
o ProjetderenouvellementdePCs
o Projetdemigrationbureautique(OS,Suitebureautique)
o Projet dinfrastructure, mise en place de SOA, EAI, middleware,
renouvellementdeserveurs,dploiementdunSAN)
o Projet technique de refonte dune application sans volution fonctionnelle
(remplacement dun SGBD, rcriture dune application pour viter
lobsolescenceourpondredesproblmatiquesdemonteenchargeoude
tempsderponse)
o Projetsdescurit
o Projetsdexternalisation
2.3.4 LeprocessusProjetsMtiers
Le processus Projets Mtiers a pour objet de faire voluer les services fournis par le
processusMiseDispositiondeServices.
Le sponsor des projets appartient une direction mtier. Les projets fournis par ce
processus correspondent typiquement aux projets mtier de lentreprise (ex: refonte
dunSIRH,miseenplacedunoutilderelationclient).Cesprojetsontunimpactdirectsur
les services mis disposition par la DSI (au travers du processus Mise Disposition de
Services):modification/volutiondunservice,crationdunnouveauservice,
Le processus Projets Mtiers englobe les processus Maintenance volutive et
Projets de la version initiale du Modle de Benchmarking des Cots Informatiques. Le
distinguo entre une maintenance volutive fonctionnelle et un projet mtier est, en effet,
difficiletablir(souventformalisparunseuilentermedemontantfinancierouenterme
de nombre de jourshommes). De plus, les activits relatives la maintenance volutive
fonctionnelle et aux projets mtiers sont trs proches (les activits de la maintenance
volutivepeuventtreconsidrescommetantunsousensembledecellesdesprojets).
ExempledeservicesrelatifsauprocessusProjetsMtiers:
o Projet de cration ou dvolution dapplications mtier (CRM, ERP, BI,
GMAO/GPAO,RH,SCM,...)
o Maintenancesvolutives
2.4 Rcurrent(run)versusvariable(build)
Commevoquprcdemment,lefonctionnementdelaDSIpeuttredcomposenune
partdactivitsrcurrentes(run)etunepartdactivitsvariables(build).
Lesactivitsrcurrentes(run)correspondentnaturellementcellesconcourantauxdeux
premiers processus Bureautique et Mise Disposition de Services . Les services
fournisparcesprocessussonteuxmmesrcurrents.
Les activits variables (build) correspondent celles concourant aux deux derniers
processusProjetsTechniquesetProjetMtiers.Lesservicesfournisparcesprocessus
peuvent, en effet, faire lobjet dun arbitrage permettant de dcider de lengagement de
dpensecorrespondant.
Le rcurrent (run) permet de faire tourner les SI dune entreprise court terme, mais ne
permetpasdeluttercontrelobsolescencedesSImoyenterme,ilestdoncimportantde
continuerinvestirmoyentermedanssesSI(build).
Ilestcependantimportantdenoterquelafrontireentrelapartienonarbitrableetla
partiearbitrabledesservicesdelaDSInesesituepasdirectemententre,dunepart,les
processus Bureautique et Mise Disposition de Services et, dautre part, les
processusProjetsTechniquesetProjetsMtiers.
Des prestations de ces deux derniers processus peuvent, en effet, ne pas tre arbitrables.
Cest le cas, par exemple, des projets dvolution lis des volutions rglementaires
imposeslentreprise.
3 LemodleselonlapprocheActivityBasedCosting
3.1 Unmodleentroisniveaux
Le modle Activity Based Costing (ABC) sarticule sur trois niveaux: le niveau des
ressources,leniveaudesactivitsetleniveaudesservices.Cestroisniveauxsontlislesuns
aux autres: les services sont fournis au travers dactivits (organises en processus) qui
consommentdesressourcesreprsentantlesdiffrentspostesdubudgetdelaDSI.
LeniveauressourcescorrespondcequelaDSIdpense(lebudget).
Le niveau activits correspond ce que la DSI ralise (les projets, la

maintenance),
LeniveauservicescorrespondcequelaDSIdlivre(lesservicesducatalogue),
Chaqueniveaureprsente100%dubudgetdelaDSI.
Services
mis disposition
des mtiers
PCs
Imprimantes
Tlphones,
Bulletins de
paie,
messagerie,
es
modlisant la DSI
Budget de
charges DSI
Personnel
m
t
ie
oj
et
s
100%
budget
DSI
Etudes
Hbergement
Ressources
Refonte du
SI RH,
100%
budget
DSI
Pilotage des
projets
Support
Analyse de
la valeur
Pr
Evolution
technique,
Exploitation
Activits
rs
qu
ni
te
ch
oj
et
s
Pr
M
is
e
de d
s is
se po
rv si
ic tio
es n
Bu
re
au
tiq
ue
Figure3:LemodleABCentroisniveaux
Matriel
Logiciel
Run
Urbanisation
Telecom
Frais de structure
Build
100%
budget
DSI
Source:CIGREF
10
3.2 LesdiffrentesvuesdescotsdelaDSI
LebudgetdelaDSIestsouventdcomposenunepartditedefonctionnement(run)et
unepartinvestissement(build).
Cette dcomposition rpond des attentes diffrentes des acteurs de la DSI et de ses
clients. Certains souhaiteront connatre le cot rcurrent de linfrastructure et des
applications mises disposition par la DSI, ces cots intgrant les amortissements des
matriels,deslogicielsetdesprojetsimmobiliss.
Dautres souhaiteront connatre les cots dinvestissement relatifs aux projets, ces cots
intgrantlesacquisitionsdeserveursetdelogicielsaudeldesjourshommesetdesforfaits
desoustraitance.
Ces diffrentes attentes doivent tre prises en compte au travers de vues financires
distinctes.Eneffet,lepremierexemplesesituedansunevuefinanciredetypecomptede
rsultats (ou Profit & Losses P&L) alors que le second se situe dans une vue
financiredetypeCashout.
Lemodledanalyseetdebenchmarkingdescotsintgrecesdiffrentesvuesdefaon
rpondre aux diverses attentes. Le modle fournit ainsi deux axes danalyse
complmentaires. La prise en compte de ces diffrentes vues aura un impact direct sur le
modle. En effet, dans une vue P&L (ou compte de rsultats ), la quotepart
damortissement dun serveur sera affecte la mise disposition dun service alors que,
dansunevueCashout,lemontanttotaldacquisitiondecemmeserveurseraaffectau
projetdanslecadreduquelilatachet.
A cette fin, des activits ddies aux diffrentes vues ont t dfinies pour prendre en
compterespectivementlesamortissementsoulescotsdinvestissement.
LavueP&Lpermetdeprsenterunevuelisse(vialemcanismedamortissement)
ducotdesservicesmisdispositiondesclientsdelaDSI.
La vue Cashout permet de piloter les investissements faisant voluer le SI. Ces
investissementspouvanttreconsidrscommedesprojets(mtiersoutechniques).
3.3 NotiondecotglobalSI
LamesuredescotsdelaDSIparuneapprocheABCgarantitquelatotalitdubudgetdela
DSIseretrouveaux3niveaux:
11
Ressources
Activits
Services(fournisparlesprocessus)
La segmentation en processus, ayant pour certains un caractre rcurrent et pour

dautres un caractre variable , ne donne pas une lecture directe du cot global des
servicesmisdispositionparlaDSI.
PourdisposerducotglobaldesPCsfixes,parexemple,ilserancessairedefairelasomme
ducotrcurrentdemisedispositiondesPCsfixes(issuduprocessusBureautique)et
ducotventuelduoudesprojetsdedploiementbureautiques(sidetelsprojetsonteu
lieusurlexerciceanalys).
Delammefaon,pourdisposerducotcompletdunserviceapplicatif,ilserancessaire
defairelasommeducotrcurrentdemisedispositiondeceserviceapplicatif(issudu
processusMiseDispositiondeServices)etducotventueldemaintenancevolutive
ouduprojetdvolutiondelapplicationconcerne(issusduprocessusProjetsMtiers).
LapprocheretenuepermetcependantfacilementdeprsenterauxclientsdelaDSIlescots
rcurrentsetvariablesrelatifsauxservicesmisdisposition.
3.4 Lesinducteursdactivit
Uninducteurdactivitestuneunitduvreuniquequipermetdemesurerlutilisationou
laconsommationduneactivitparlesservicesauxquelselleconcourt.
Atitredexemple,laconsommationduneactivitsupportniveau2,parexemple,peut
tre mesure par le nombre de tickets dincidents relatifs chacun des services. Plus un
service applicatif gnre dincidents, plus le nombre de tickets support niveau 2 est
importantet,donc,pluslecotdecetteactivitaffectauserviceestlev.
Un inducteur doit treunique pour une activit, c'estdire que linducteur dactivit doit
trepertinentpourtouslesservicesconsommateursdelactivit.
Ilestimpratif,danslechoixdelinducteur,devrifierquelonestcapablederecenserles
units duvre par service. En outre, il est important de valider que les modalits de
valorisationdelinducteurserontstablesdansletemps.
Pourcertainesactivitsilnexistepasdunitduvresimplepermettantdedfinirun
inducteur.Danscecas,uneapprocheconsisteventilerlecotdelactivitauproratadu
cotdesservices(djcalculpartirdesactivitsdisposantduninducteur).
12
4 Lessixtapesdeladmarche
Ladmarchesedclineen6tapes:
13
FormaliserlecataloguedeservicedelaDSI
Mettreencohrencelemodledactivit
Dclinerlebudgeten6rubriques
Affecterlesressourcesauxactivits
Ventilerlesactivitssurlesservices
Analyseretcomparer
Etape 1
Formaliser lu
catalogue de
services
Services
mis disposition
des mtiers
PCs
Imprimantes
Tlphones,
Bulletins de
paie,
messagerie,
m
t
ie
rs
ni
qu
e
te
ch
Analyse de
la valeur
Pr
oj
et
s
Pr
oj
et
s
is
e
de d
s is
se po
rv si
ic tio
es n
Bu
re
au
tiq
ue
Figure4:Les6tapesdeladmarche
Evolution
technique,
Refonte du
SI RH,
Etape 6
Analyser et comparer
100%
budget
DSI
Qui : DSI
Exploitation
Etape 2
Mettre en cohrence
du modle dactivits
Activits
Qui : CdG
Support
Hbergement
Ressources
Budget de
charges DSI
Personnel
Run
14
Pilotage des
projets
modlisant la DSI
Qui : DSI
Etape 3
Dcliner le budget
en 6 rubriques
Etudes
Matriel
Logiciel
100%
budget
DSI
Etape 5
Ventiler les
activits sur les
services
Qui : DSI
& CdG
Etape 4
Affecter les ressources
aux activits
Urbanisation
Telecom
Frais de structure
Qui : DSI
& CdG
100%
budget
DSI
Build
Qui : DSI
& CdG
4.1 1retapeformaliserlecataloguedeservicesdelaDSI
UneDSIdlivredemaniregnraleunensembledeservicessesclientsinternes.Ilestde
laresponsabilitdelaDSIdeformalisercecataloguedeservices.Ilest,eneffet,important
debiencadreretdebiendfiniraupralablececataloguedeservices,avantdeselancer
dans la dmarche danalyse. Cest notamment sur ces services que pourra porter le
benchmarkingfutur.
Parmilesservicesquipeuventfigurerdanslecatalogue,onpeutciter:lamisedisposition
de PCs, dimprimantes, de tlphones, la mise disposition dapplications (messagerie,
paie,),etc.
4.2 2metapemettreencohrencelemodledactivit
Le modle danalyse et benchmarking des cots propose un modle dactivits gnrique
pouvanttrefacilementadaptaucontextedechaqueDSI,quelquesoitlesecteurdactivit
delentreprise.Selonlecontexte,ilseranaturellementpossiblededcouperplusfinement
lesactivitsouaucontrairedelesagrgerdavantage.
Ilest,enrevanche,importantdefaireensortequelesoutilsdelaDSIsoientalignsavecle
modle dactivits. Cela concerne particulirement les outils de gestion des temps et des
activits et les axes analytiques permettant daffecter des catgories aux achats, si de tels
outilssontmisenuvre.
LesdeuxtableauxcidessousreprsententlesactivitsduneDSItype.Lesactivitsdela
DSIonttregroupesenmacroactivitspourdesraisonsdeclart.
LesdeuxcolonnesvueP&LetvueCashoutprcisentdansquellesvuesfinanciresles
diffrentesactivitsinterviennent.
15
Figure5:LesmacroactivitsetactivitsdelaDSI(1/2)
Macro-activits
Activit
ACQMAI
Hbergement
Acquisition middleware
ACQPRH
Acquisition de matriels pour les

services mis en production l'issue
des projets
Acquisitions de matriels pour les projets : matriels ou "quote-part" de matriels ddis aux
projets
ACQPRO
Cots d'acquisition et de maintenance des progiciels (logiciels qu'il est possible d'associer une
ou plusieurs fonctions mtier) et amortissements des logiciels dvelopps en interne
Acquisitions de logiciels pour les projets logiciels ou "quote-part" de logiciels ddis aux projets
ACQPRS
Acquisition progiciels et logiciels

"mtier"
Acquisition de logiciels pour les
des projets
Acquisition rseau voix
Acquisition rseau WAN
ACQSTO
Acquisition stockage & archivage
ACQUIS
Matriels et logiciels bureautique
ACQUNI
Acquisition serveurs UNIX
Cots d'acquisition et de maintenance des quipements et abonnements constituant le rseau

voix
Cots d'acquisition et de maintenance des quipements et des abonnements constituant le
rseau data / WAN (dont accs Internet, cartes 3G,...)
Cots d'acquisition (ou location) et de maintenance des quipements ddis au stockage,
l'archivage et au backup des donnes
Cots dacquisition (ou location) et maintenance/garantie des matriels( PCs, imprimantes, PDA,
Tlphones), systme dexploitation, suite bureautique (hors messagerie traite dans la mise
disposition des services)
Cots d'acquistion (ou location) et de maintenance des serveurs Unix et des OS associs
ACQRVO
ACQRWA
ACQWIN
Acquisition serveurs Windows
INFBUR
Infrastructure bureautique
HEBERG
OUTBUR
Hbergement
Outsourcing bureautique
Outsourcing mise disposition des
services
16
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
MASTER
Masterisation Bureautique
Tches dinstallation et de maintenance des quipements sur site. Tches relatives aux
interventions sur site pour traiter des incidents et des dmnagements. Intgre aussi les cots
des pices pour la maintenance sur site
Tches de conception des masters et de mise jour des configurations (gestion des patchs,)
EXPDIS
Exploitation des systmes distribus Tches relatives l'exploitation des systmes distribus : supervision, ordonnancement,
administration, gestion des capacits, conduite d'applications, mise en place de patchs, mise en
production suite correctifs (hors projets),
EXPMAI
Exploitation mainframe
OUTSER
DEPLOI
Exploitation
Cots d'acquistion (ou location) et de maintenance des serveurs Windows / Linux et des OS
associs
Cot des quipements dinfrastructure pour la bureautique : contrleurs de domaine, serveur
DHCP, LAN, cablage, outil de gestion de parc, serveurs de tldistribution, outils de prise de
contrle distance,
Cots d'hbergement (salles machine, cots des fluides)
Cots d'outsourcing qui ne peuvent pas tre ventils sur les activits de bureautique
Cots d'outsourcing qui ne peuvent pas tre ventils sur les activits de mise disposition des
services
Vue
Cashout
Outsourcing
Masters et
dploiements
bureautiques
Vue
Description
P&L
9
Cots d'acquistion (ou location) et de maintenance des serveurs Mainframe et des OS associs
(vue P&L)
9
Cots dacquisition et de maintenance des middleware : Bases de donnes, EAI, moniteurs
transactionnels, scheduler, outils de virtualisation,
ACQMID
Acquisition
Infrastructure
bureautique
Libell
Acquisition serveurs Mainframe
Dploiement Bureautique (au fil de

l'eau)
Tches relatives l'exploitation des systmes distribus : supervision, ordonnancement,

administration, gestion des capacits, conduite d'applications, mise en place de patchs, mise en
production suite correctifs (hors projets),
Figure6:LesmacroactivitsetactivitsdelaDSI(2/2)
Macro-activits
Activit
SECPRA
Libell
Gestion de la scurisation (PRA,
PCA,)
Description
Tches relatives la scurisation (PRA, PCA,)
Scurit
SECURI
Gestion de la scurit
SUPNI1
Support niveau 1
Tches lies la scurit des systmes et cots d'acquistion (et maintenance) des logiciels et
quipements de scurit (antivirus, firewall, sondes,). Dfinitions des profils et droits
utilisateurs
Support niveau 1 : prise dappel (incidents ou demandes), diagnostic et qualification et
ventuellement rsolution ou routage vers les bonnes comptences au niveau 2
SUPNI2
Support niveau 2
Support
Maintenance
corrective
Tests, recette,
mise en
production
Pilotage projets
Formation
17
Support niveau 2 : traitement des incidents qualifis transmis par le niveau 1 et ventuellement
transmission vers le niveau 3
Support niveau 3
Support niveau 3 : niveau dexpertise pour le traitement des incidents transmis par le niveau 2
Tches de maintenance destines corriger les dysfonctionnements des applications mises

disposition
PREETU
Pr-tude
Tches d'analyse d'un besoin et d'tude de la faisabilit (peut ne pas donner lieu un projet)
ETUGEN
Etude gnrale
Conception et spcifications. Tches de dfinition d'une rfrence fonctionnelle pour

l'application, de dfinition de l'architecture gnrale et dtaille du systme associ, et de
rdaction d'une documentation (spcifications) permettant le codage de l'application. Slection
de produits (choix d'un progiciel par exemple)
DEVTUS
Dveloppements et tests unitaires
Tches de codage et de tests unitaires permettant de valider la conformit de chaque module

logiciel aux spcifications
QUAREC
Qualification, recette, intgration et

pr-production
Tches de validation de la conformit de l'application aux besoins (indpendamment du reste du

SI). Tches de validation du bon fonctionnement de l'application au sein du SI, sur un
environnement de pr-production : VABF (Vrification d'Aptitude au Bon Fonctionnement) et de
VABE (Vrification d'Aptitude la Bonne Exploitabilit). Stress-tests
DEPPRO
Mise en production et dploiement
Tches relatives la mise en production dans le cadre de projets : installation de l'application en

environnement de produdction, site pilote, VSR (Validation du Service Rgulier), gnralisation
et dploiement
Pilotage et management des projets Tches relatives au pilotage des projets
Formation donne et conduite du
Formation donne, communication et conduite du changement relative au projet (peut s'appuyer
changement
sur un budget hors de la DSI)
9
9
9
9
PILPRO
FORCHG
GESDEV
COOMDS
COOPRO
Gestion
administrative
Maintenance corrective
COOBUR
Encadrement et
management
MAICOR
ARCURB
Urbanisation /
Architecture Veille
techno
QUAMET
Qualit, mthodes
Gestion des
environnements
Vue
Cashout
9
SUPNI3
Etude, conception
Ralisation
Vue
P&L
9
GESADM
Urbanisation / Architecture Veille

techno
Tches lies lurbanisation, larchitecture du SI, la veille technologique
Qualit, mthodes
Activit transverse aux processus. Tches lies la qualit, aux normes, aux audits
Gestion des environnements de

dveloppement, recette et prproduction
Encadrement et management de la
bureautique
production
Tches de gestion des environnements de dveloppement, recette et pr-production

(acquisition, dploiement, maintien en conditions oprationnelles,...)
Tches de coordination des activits lies la bureautique
Tches de coordination des activits lies la mise disposition des services
Tches de coordination des activits et des quipes lies aux projets (ne pouvant pas s'imputer
directement sur les projets)
Cots de structure de la direction, du contrle de gestion, des RH, achats, juridique,
Encadrement et management des

tudes
Gestion administrative
4.3 3metapedclinerlebudgeten6rubriques
UnefoislemodledactivitsadaptaucontextedelaDSI,ilfautprocderuneventilation
de son budget en rubriques et sousrubriques. Les travaux du groupe ont permis de
proposerunedcompositiondubudgetduneDSIen6rubriquesprincipales:
Personnel
Prestationsexternes
Matriels
Logiciels
Telecom
Fraisdestructure
Lafigurecidessousreprsenteunevisionbudgtairebrute(horsrefacturationinterne).
Figure7:LesrubriquesetsousrubriquesbudgtairesduneDSI
Rubriques du
budget
Sous-rubriques
Salaires
Charges sociales
Formations reues
Personnel
Notes de frais
Autres frais de personnel
Vhicules de service / fonction
Forfaits
Achat de service
Assistance technique
Honoraires de conseil
Achats
Maintenance
Matriels
Locations
Logiciels
Telecom
Frais de structure
( l'exclusion des
frais de type
"Direction
Gnrale")
Achats de petits matriels

Achats
Maintenance
Locations & redevances
Achats de petits logiciels
Data
Voix
Locaux
Assurances
Impts et taxes
Autres
Prestations rendues par les autres entits
internes (DRH, Contrle de Gestion, Achats,
Juridique,)
Source:CIGREF
18
A titre dexemple, le tableau suivant propose une correspondance entre les rubriques
budgtairesdumodleCIGREFetlePlanComptableGnral.
Figure8:CorrespondanceentrelesrubriquesbudgtairesCIGREFetlePlanComptableGnral
Rubriques du
budget
Personnel
Prestations
externes
Matriels
Logiciels
Telecom
Sous-rubriques
Comptes du Plan de
Comptes Gnral
Salaires (y compris participation & intressement)
641
Charges sociales
Formations reues (ensemble des formations reues
par les collaborateurs)
Notes de frais (frais de dplacement, frais de
mission)
Autres frais de personnel (personnel dtach,
intrim, frais de recrutement,)
645

Forfaits (Infogrance d'exploitation, forfaits de
dveloppement, TMA,...)
613
Achat de service (prestation intgrant matriel,

logiciel et matire grise. Ex : ASP ou SaaS)
Assistance technique (contrats avec obligation de
moyens)
Honoraires de conseil (juridique, conseil DSI,
audit,)
621
611
611
622
Achats
681
Maintenance
615
Locations
613
605, 606
Achats
681
Maintenance
615
613
605, 606
Data
626
Voix
626
614, 615
616
631, 635, 637
618, 622, 623, 625,
Prestations rendues par les autres entits internes

(DRH, Contrle de Gestion, Achats, Juridique,)
625
611
Locaux (y compris nergie,)

Frais de structure Assurances
( l'exclusion des
frais de type
Impts et taxes (taxe professionnelle, Organic,)
"Direction
Gnrale")
Autres (abonnements, frais de rception,)
19
631
La structure budgtaire propose dcompose les natures de dpenses de la DSI,

indpendamment du traitement comptable appliqu (vision P&L ou Cashout notamment).
Les rubriques budgtaires ne doivent ainsi, par exemple, pas faire mention
damortissements ou dinvestissements pour les matriels ou logiciels mais simplement
parler dachats . Selon la vue adopte (P&L ou Cashout), on prendra en compte une
quotepartdamortissementoulecotcompletdacquisitionpourunachat.
Lorsdelanalysedesressources,ilfaudrachaquefoisseposerlaquestiondesdonnes
prendreencompteselonlavuecomptableanalyse.Parexemple:
Pourlachatdunserveur:onprendralaquotepartdamortissementpourlexercice
en cours en vue P&L et le cot complet dacquisition en vue Cashout
(investissements).
Pour les cots de personnel : on prendra lensemble de la masse salariale en vue

Cashout.PourlavueP&L,onneprendraquelescotsdepersonnelayanttravaill
sur des activits non immobilisables et on ajoutera la quotepart
damortissementsdelaproductionimmobilise.
4.4 4metapeaffecterlesressourcesauxactivits
Les trois premirestapes ont permis de formaliser le modle au niveau des services, des
activits et de la structure budgtaire. Les tapes suivantes vont permettre de valoriser
concrtementlemodleetdaborderlespremiresanalyses.
La valorisation ncessite tout dabord daffecter les ressources (postes de charge) aux
activits. Il est donc ncessaire de voir de quelle manire les 6 rubriques budgtaires se
rpartissentsurles39activitsdumodle.
Laffectationducotdesressourcesauxactivitsseffectueeneffetdiffremmentselonla
nature des ressources. La figure cidessous prsente une synthse des modalits
daffectationdesressourcesauxactivits.
Dans la rubrique matriels, la sousrubrique achats de petits matriels correspond
auxachatsquinesontpasimmobiliss(gnralementdunmontantinfrieur500HT).Il
envademmepourlarubriquelogiciels.
20
Figure7:Lesprincipesdaffectationdesrubriquesbudgtairessurlesactivits
Rubriques du
budget
Sous-rubriques
Modalits de ventilation sur les activits

Dfinir quelques profils types par grands mtiers (ex : dveloppeur,
oprateur de production, bureautique, encadrement,..). Calculer un
Salaires (y compris participation & intressement)
salaire charg par profil (intgrant toutes les sous-rubriques de
Charges sociales
"personnel"). Deux approches de ventilation sont alors possibles :
Formations reues (ensemble des formations reues - ventilation des salaires sur les activits l'aide de donnes issues
par les collaborateurs)
d'un outil de GTA (Gestion des Temps et des Activits)
Notes de frais (frais de dplacement, frais de
- ou ventilation dire d'expert (par exemple : la production, 10 ETPs
mission)
affectes l'activit "exploitation" et 15 ETPs affects l'activit
Autres frais de personnel (personnel dtach,
"support niveau 2",...)
intrim, frais de recrutement,)
Personnel

Forfaits (Infogrance d'exploitation, forfaits de
dveloppement, TMA,...)
Ventiler les cots selon la description des forfaits, des contrats de TMA
ou dire d'expert
Achat de service (prestation intgrant matriel,

logiciel et matire grise. Ex : ASP ou SaaS)
Assistance technique (contrats avec obligation de
moyens)
Honoraires de conseil (juridique, conseil DSI,
audit,)
Prestations
externes
Achats
Maintenance
Matriels
Locations
Ventilation sur les activits d'acquisition en analysant les achats, les

maintenances, les locations,
Pour automatiser le processus, il est ncessaire de prciser la typologie
de matriels (i.e l'activit) dans les demandes d'achats

Achats
Maintenance
Logiciels
Ventilation sur les activits d'acquisition en analysant les achats, les

maintenances, les locations,
Pour automatiser le processus, il est ncessaire de prciser la typologie
de logiciels (i.e l'activit ABC) dans les demandes d'achats

Data
Telecom
Voix
Locaux (y compris nergie,)
Frais de structure Assurances
( l'exclusion des
frais de type
Impts et taxes (taxe professionnelle, Organic,)
"Direction
Gnrale")
Autres (abonnements, frais de rception,)
Affectation l'activit "acquisition rseau WAN"

Affectation l'activit "acquisition rseau Voix"
Affectation du cot des salles machines l'activit "hbergement" et
des autres cots de locaux l'activit "gestion administrative"
Affectation l'activit "gestion administrative"
Prestations rendues par les autres entits internes

(DRH, Contrle de Gestion, Achats, Juridique,)
4.5 5metapeventilerlesactivitssurlesservices
La ventilation du cot des activits sur les services seffectue laide dinducteurs qui
reprsententdesunitsduvretechniquesdfiniesetvalorisesparlesquipesdelaDSI.
Lamiseenuvredumodleconstitueainsiunedmarchetechnicoconomiqueassociant
troitement les quipes oprationnelles de la DSI et les quipes Contrle de Gestion. Les
inducteursdactivitpeuventtredediffrentesnatures:
21
Les inducteurs techniques (ex: nombre de batches par service, nombre

dquipements dploys par service, nombre dquipements connects par service,
nombredeticketshelpdeskparservice,).Cesinducteursdoiventtrevalorisspar
lesquipestechniquesdelaDSI.
Les inducteurs financiers (en K, ou en JH convertis en k via les TJM, ou k de

forfaits).Destelsinducteurspermettentdaffecterdesressourcesdirectementdes
servicesenlesfaisantnanmoinstransiterpardesactivitsdefaoncequechaque
niveau ressources, activits et services reprsente bien 100% du budget
decharge.
Lesinducteursauproratadescotsdjcalculs.Certainesactivitspeuventnepas
disposerdinducteur.Danscecas,ellessontventilessurlesservicesauproratades
cotsdesservicesdjventilsvialesautresactivits.
Letableausuivantprsentelesinducteursassocischacunedesactivitsdumodle.
22
Figure8:Dfinitiondesinducteursdactivit
Macro-activits
Activit
ACQMAI
ACQMID
Libell
Acquisition serveurs Mainframe
Inducteur
Nb de MIPS / service (MIPS en pointe ou MIPS-heure)
Acquisition middleware
Nb de messages ou de flux / service
ACQPRH
Acquisition de matriels pour les

des projets
k par projet
ACQPRO
Acquisition progiciels et logiciels

"mtier"
Acquisition de logiciels pour les
des projets
k par service
Acquisition rseau voix
ACQPRS
Acquisition
Infrastructure
bureautique
Hbergement
ACQRVO
ACQRWA
Acquisition rseau WAN
ACQSTO
Acquisition stockage & archivage
Bande passante ou affectation directe une prestation "Rseau

Voix"
Bande passante ou affectation directe une prestation "Rseau
WAN"
Nb de Go / service (surface disque totale)
ACQUIS
Matriels et logiciels bureautique
k par service
ACQUNI
Acquisition serveurs UNIX
Nb de TPM / service ou nb de processeurs virtuels par service
ACQWIN
Acquisition serveurs Windows
INFBUR
Infrastructure bureautique
Nb de serveurs / service ou nb de tmp ou nb de cur * nb de

processeurs par service
Nb d'quipements connects par service
HEBERG
OUTBUR
Hbergement
Outsourcing bureautique
Outsourcing mise disposition des
services
Outsourcing
OUTSER
DEPLOI
Masters et
dploiements
bureautiques
k par projet
Dploiement Bureautique (au fil de

l'eau)
Rpartition au prorata
k par service
k par service
Nb d'quipements dploys par service
MASTER
Masterisation Bureautique
EXPDIS
Exploitation des systmes distribus Nb de batch ou poids par service ( dire d'expert)
Nb de masters par service
EXPMAI
Exploitation mainframe
Nb de batch / service
SECPRA
Gestion de la scurisation (PRA,

PCA,)
Rpartition sur les applications faisant l'objet d'un PRA
SECURI
SUPNI1
Gestion de la scurit
Support niveau 1
Nb de tickets niveau 1 par service
SUPNI2
Support niveau 2
SUPNI3
Support niveau 3
MAICOR
Maintenance corrective
k (J-H convertis en k via les TJM ou k de forfaits)
Exploitation
Scurit
Support
Maintenance
corrective
Etude, conception
PREETU
Pr-tude
ETUGEN
Etude gnrale
Ralisation
DEVTUS
Dveloppements et tests unitaires
Tests, recette,
mise en
production
QUAREC
Qualification, recette, intgration et

pr-production
Mise en production et dploiement
Pilotage projets
PILPRO
FORCHG
Formation
DEPPRO
ARCURB
Urbanisation /
Architecture Veille
techno
QUAMET
Qualit, mthodes
Gestion des
environnements
GESDEV
COOBUR
Encadrement et
management
COOMDS
COOPRO
Gestion
administrative
GESADM
Pilotage et management des projets k (J-H convertis en k via les TJM ou k de forfaits)
Formation donne et conduite du
changement
Urbanisation / Architecture Veille
techno
Qualit, mthodes
Gestion des environnements de

dveloppement, recette et prproduction
bureautique
production
Rpartition au prorata ou affectation directe aux services
Encadrement et management des

tudes
Gestion administrative
Source:CIGREF
23
4.6 6metapeanalyseretcomparer
Lemodleproposetroisniveauxdanalyseetdebenchmarking:
Auniveaudesressources:
o La structuration du budget selon les rubriques proposes permet une
premireanalysedetypebenchmarkencomparantleprofildubudgetavec
celuidautresDSI.
Auniveaudesactivits:
o Lanalyse du cot des activits, et notamment du cot unitaire laide des
inducteurs,permetdepiloterlaperformancedelaDSIaufildutemps.
o En outre, le niveau activit permet deffectuer un benchmark entre des
DSI sur des secteurs dactivit diffrents. En effet, mme si les services
propossparlaDSIsontdiffrents,lesactivitsncessairesleurfourniture
sontgnralementlesmmes.
Auniveaudesservices:
o Lanalyseducotdesservicesaufildutempspermetdeprsenterclairement
lesgains(oulespertes)deproductivitauxclientsdelaDSI.
o Certains services gnriques (services du processus bureautique
notamment) peuvent, de plus, faire lobjet de benchmark entre diffrentes
DSI.
Lafigurecidessousprsentedesexemplesdindicateurspourlestroisniveauxdanalysedu
modle.
24
Figure9:Synthsedesindicateursdanalyseetdebenchmarkingpossibles
Ressources
PC fixe,
PC portable,
Tlphone fixe, mobile
Accs VPN
Bote aux lettres de messagerie,
Bulletin de paie,
Bureautique
Projets mtiers
2500
Projets
techniques
2000
Mise
disposition des
services
2000
K / an (P&L)
rcurrent vs variable)
Comparaison des cots de services gnriques
1500
1500
1000
1000
Min
Max
800
500
75
150
0
PC Fixe
PC Portable
Poids relatif de chaque activit

Analyse des cots unitaires
(cot dun giga, dun incident niveau 1, )

Poids des activits de management
Activits
Services
Comparaison des poids respectifs de processus (analyse
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Bote aux lettres
Cot des activits
Poids des activits transverses

Taux dutilisation et de disponibilit des technologies (mainframe, Unix,)
Activits
Budget SI sur CA
Cot du SI/effectif de lentreprise
Poids relatif de chaque rubrique
Approche interne versus externe
Nombre de collaborateurs
Rubriques du budget
Personnel
Matriels
Logiciels
Telecom
Frais de structure
25,0%
35,0%
15,0%
15,0%
7,0%
3,0%
100,0%
4.7 Illustrationpratique
Le schma suivant illustre la mise en pratique de la dmarche prsente cidessus. Les
ressourcesetlesactivitsmentionnesnereprsententnaturellementquunsousensemble
trsrestrictifdelaralitmaispermettentdillustrerlemcanismedaffectationdescots
desressourcessurlesactivitspuisdelaventilationducotdesactivitssurlesservicesvia
lesinducteurs.
Pour lillustration, un seul service (mise disposition de la messagerie) a t retenu. Les
allocations de cots via la dmarche ABC permettent dtablir un cot global de la mise
25
disposition du service de messagerie en traitant finement les cots indirects que

reprsentent,parexemple,lexploitationoulesupport.
Figure10:Illustrationdeladmarchedevalorisationdesservices
Ventilation des activits
via les inducteurs
Affectation des
ressources
Activits
-Licence
-Maintenance
-
350 k
200 k
15
0
Acquisition
progiciels
100 k
100 k
Acquisition
stockage et
archivage
150 k
Personnel :
- Salaires
-
500 k
250 k
15
10
Prestations
externes
- Forfait
- Assistance
0k
100 k
200 k
k
10 0
Exploitation des
systmes
distribus
m %
tp 12
de >
e =
br ie
m er
No sag
es
Logiciels :
Acquisition
serveurs
Windows
m
-Serveurs
-Disques
-
450 k
No
u t i l m br e
i s
s = d e Go
>1
7%
8%
350 k
Support
niveau 1
250 k
Support
niveau 2
19%
s
nt
ide 1%
c
in >1
ed =
br erie
m g
No ssa
e
m
100 k
190 k, soit 80
par bote (2400
botes)
140 k
Frais de
structure
500 k
500 k
a
or
at
pr
Acquisition
rseau Wan
Ba
140 k
140 k
nd
Telecom
- Data
Mise
disposition de la
messagerie
te
200 k
Matriels :
Services
pa
ss
an
Ressources
Gestion
administrative
500 k
26
5 Retoursdexpriences
5.1 Exempledutilisationdurfrentielversion2006:VeoliaEau(Jacques
ChevallierRufigny,AlainMassou)
Queltaitlecontexteduprojet?
La DSI de Veolia est organise en centre de services partags vers ses clients internes. La
miseenplacedurfrentieldebenchmarkingvisaitrpondreauxenjeuxinternessuivants
: contractualiser les prestations avec les entits internes utilisatrices, rechercher
loptimisationetlamutualisation,validerlemodleconomiqueetfacturerauxclients
leurconsommationrelle.
Commentsestdroulleprojet?
La mise en place du rfrentiel a t gre comme un projet classique: un projet
dentreprise, une quipe pluridisciplinaire, un accompagnement mthodologique, une
connaissance forte des processus de lentreprise, lidentification dun animateur aprs le
projet
Quelbilanpeutondressersuitelamiseenplacedecerfrentiel?
Parmilespointsforts,lamiseenplacedurfrentielapermisdidentifierlecotreldes
prestations,lesrisquesetopportunitstechniquesetfinanciers,demieuxcomprendrepar
lquipelesmodesdefonctionnementdelentreprise,devaliderlemodleconomiquede
laDSI.
Parmi les points faibles on peut mentionner la difficult prenniser la dmarche, la
lourdeur de mise jour du processus, une mise en uvre complexe (la collecte
dinformation,lacohrencedesdonnes).
5.2 Exemplesdutilisationdurfrentielversion2009
5.2.1 AirFrance(MarcLeymonerie,Resp.StratgieetEtudesconomiques)
Quellestaientvosattentesinitialesenparticipantcegroupedetravail?
Notre objectif tait dchanger avec dautres entreprises sur les meilleures pratiques de
costingetdebenchmarkingdescoutsIT.
27
Pourquelstypesdebesoinsetdusagessouhaitezvousfairedubenchmarking?
Lobjectif chez Air France est de conduire un pilotage stratgique optimal des dpenses IT
parlavaleur.
Queretenezvousdeladmarchepropose?
La dmarche nous a paru la fois pragmatique, polyvalente (vues Cashout et/ou
amortissements),flexibleetl'tatdel'art.C'estunerfrencepourquiveutimplmenter
paspasouamlioreruncostingdesservicesinformatiquesencotscomplets.
Quelsonttlesbnficesdelamiseenuvre?
La dmarche nous a apport les bnfices suivants: obtention de TCO comparables entre
socits et identification de synergies possibles pour rduire les cots unitaires,
transparencedescotsinformatiques,facilitationdel'arbitragedesBusinessCase.
Quelssontlesfacteursclsdesuccsduprojet?
Jepensequeladmarchedoitsinscriredansunedmarcheclassiquedegestiondeprojet.
Parmi les facteurs cls de succs, je citerais la prsence dune petite quipe
multidisciplinaire(ingnieur+contrleurdegestion)etractiveayantlesupportduDSIet
duDirecteurFinancier.
Quelsmessagessouhaitezvousfairepasser?
Jetrouvequecettedmarcheestparticulirementutileimplmenterdansuncontextede
recherched'conomiespourpermettreunpilotageparlavaleur.
Quellesperspectivesdvolutionvoyezvoussurcethme?
Unevolutionconsisteraitadopterunegnralisationprogressiveducostingcotcomplet
etunerefacturationinterne/externebasesurlaconsommationdeservicesinformatiques.
Il faudrait prvoir galement une plus forte intgration avec d'autres standards (ITIL, VAL
IT...).
5.2.2 BouyguesTelecom(AlainMoustard,DSI)
Lorsque jai t contact pour prendre le pilotage du groupe de travail sur lanalyse et le
benchmarking des cots, nous tions en train dimplmenter une dmarche analogue au
seindelaDSIdeBouyguesTelecom.Mesattentestaientdoubles:
partagernotremodleavecdautresDSIpourlecomplter
analysercertainspremierslmentsetobserverlescartsoptimiser
28
Pourquelstypesdebesoinsetdusagessouhaitezvousfairedubenchmarking?
Noussouhaitonsrpondredeuxgrandstypesdusages:eninterneDSIpournosactivits
comme le pilotage des projets, les tests, le helpdesk, etc., en externe avec nos matrises
douvragepourfourniruncotunitairedesservicesquenousrendonscommelactivation
dunclientmobileoufixe,lafacturationsurleweb,etc.
Noussortonspeinedunpremiercycledanalyseetdecomparaisonentredeuxannes.Les
bnfices sont intressants car ils permettent dune part de dialoguer avec les matrises
douvragesurlescotsSIdeleurprocessusmtieretdautrepartdeciblereninternedeux
ou trois axes de progrs sur le fonctionnement de la DSI comme la gestion des incidents
niveau3oulepilotagedesprojetsparexemple.
Plusieursfacteursclsmesemblentimportantssoulignerpourrussirunetelledmarche.
ToutdabordlesponsornumroundoittreleDSIcarcertainestapessontfastidieuseset
peuvent amener un dcouragement de lquipe. Le 2me contributeur, indispensable la
dmarche, est le responsable du contrle de gestion. Sans leur implication, un retard
importantpeuttreprisdsledpart.Enfin,quelquesmanagersclsdelaDSIdoiventtre
choisispourpouvoirrpondreauxquestionsconcernantlesactivitsdelaDSIetlescontrats
deservices.
Enfin,ilestncessaireditrerplusieursfoisladmarcheetdaccepterlimprcision.
Ladizainedesancesdetravailralisesentreoctobre2008etjuillet2009nousontpermis,
avecunevingtaine de participants chaque sance, de dfinir un modle dactivits et un
mode demploi commun pour pourvoir avancer ensemble et se comparer. La prochaine
tape pourrait tre la mise en pratique des rsultats des entreprises qui dcident
dappliquerlamthode.CelapourraitprendrelaformedatelierssurlesactivitsduRUNet
duBUILD,leslicences,lamessagerie,lePC,etc
5.2.3 Cofidis(OlivierKling,DSI)
Parmilesbnficesdirects,jeciteraienpremierlieulavisionducotcompletdetoutesles
prestations que rend la DSI et ainsi que le calcul de ratios tels que le TCO des postes de
travail,lecotducomptedemessagerie,lecotduGo,etc.Lavaleurajouteatlaplus
importante sur les prestations complexes comportant beaucoup de cots distribus dans
toutelastructure.
29
Nousavonsidentifideszonesdexcellenceetdeszonesdeprogrsquinousontpermisde
questionner lorganisation existante et de lancer des actions doptimisation financire. Le
contrledegestionestmaintenantquipdunoutildanalysepuissant.
Nous avons aussi eu des bnfices indirects : la construction du modle nous a obligs
simplifierlesoutilsdepilotage,harmoniserlescartographiesapplicatives,lanomenclature
desactivitsdanslagestiondestempsetlesdiffrentesvisionsducataloguedeservices.
Ilfautavoirdessourcesdinformationquisoientlafoisfiablesetquicouvrentleprimtre
tudidefaonexhaustive:gestiondeparcstructure,gestiondesincidents(ausensITIL),
suividestempsdetouslescollaborateursdelaDSI,informationsprcisessurlaffectation
desachats.
Nousavonsassocidanscettedmarchedesexpertisesfinancires(contrledegestion)et
des expertises sur le mtier informatique (tudes, production) pour pouvoir construire un
modleefficace.
Notreobjectiftaitdecalculernoscotsavecsuffisammentdeprcisionpourquecelasoit
significatif,maisnousnavonspasrecherchuneexactitudeaucentimeprs:ilnefautpas
hsiterestimercertainsparamtresdumodlequiseraienttropdifficilescalculer.
Noussommesdansunedmarchedemodlisationduneactivitcomplexe:lapprocheest
itrativeetle modle saffine petit petit surtout quand il est confront avec la ralit. Il
fauttrepatient!
Lescotsquionttcalculssontplusfiablesquedansunedmarcheponctuellecartoutle
primtreDSIestprisencompte:cestuneconditionimportantedefiabilitdumodle.
NousavonsfaitlechoixdumodleduCIGREFpourparlerunlangagecommunavecdautres
DSI. Notre souhait est de benchmarker les rsultats de notre modlisation avec dautres
organisationspouridentifiernosmargesdeprogrsetpartagerdesbestpractices.
Eninternenousallonsutiliserlemodlepouroptimiserfinancirementlesservicesrendus
parlaDSIetpourintgrerlescotscompletsdanslagestiondupatrimoineapplicatif.
5.2.4 SCOR(ThierryFouquet,Contrleurdegestioninformatique)
Je citerais en premier la volont de mettre en place un tel outil danalyse. Volont du DSI
biensr,maisgalementdelapersonneenchargedesamiseenplace.Secondfacteur,la
convictiondelintrtdecetoutil.Untravaildexplicationetdesensibilisationestmener
30
auseinmmedelaDSI.CeprojetnestpasceluiduDSIet/oudesonContrleurdeGestion
mais bien un projet dquipe au mme titre que les travaux lis la gouvernance, aux
mthodologies de projets ou de choix dinfrastructure. Il faut expliquer, dmontrer et
convaincrechacundubnficeoudelavaleurajoutequilobtiendra.Laconstitutiondune
quipeprojetassociantlesdiffrentescomposantesdelaDSIestprimordiale.Enfin,silafoi
renverselesmontagnes,sanslexistenceoulanaissancedunemtrologieapproprieilsera
impossiblederencontrerlesuccs.Cequiinduitaussiunniveaudematuritminimumdela
DSIdanscedomaine.
Ilmesemblaittortouraisonquelapremireversiondumodleavaitmalheureusement
ratenpartielepassagedelathorielapratique.Laprsentationdesobjectifslorsdela
runiondelancementdoctobre,notammentlasimplificationdelav1,taitsduisante.Une
des attentes tait donc bien celleci: disposer la fin dun outil commun danalyse des
cots, utilisable non seulement dans sa propre entreprise mais galement chez les autres
participants. Autre attente, lchange informel avec des personnes dhorizons diffrents
pratiquant peu ou prou le mme mtier que soi. Il y a bien entendu et heureusement de
nombreuxpointsdeconvergence,mmedanslesdifficultsrencontres,maischacun,par
sa propre culture, sa propre dmarche apporte un clairage permettant dalimenter sa
proprerflexionsursapratique,sonapproche,samthodedusujet.Cestindniablement
unaspecttrsenrichissantetcelapermetsurtoutdesesentirmoinsisol.
Avantdeparlervolution,jepensedjauprsentetlacapitalisationmenerparrapport
aucheminparcouruetlarflexionquiaanimetatmeneparleGroupedetravail
depuis octobre 2008. Nous en sommes aujourdhui la rdaction du guide utilisateur, il
faudratraduireceluicienlmentschiffrs.LamiseenplacesouslgideduCIGREFdun
lieudchangesmontreraquecemodlevitetquilestunsuccs.Audpart,ceuxciseront
peuttremodestes.Commenonsparlesfondations,c'estdirelesdpensesoubudgetIT
ventilspargrandesfamillesbudgtaires.Soyonsmodestesaudbutetsachonsfairepreuve
dambitionsensuite.Construisonspierreparpierreetlafinnousdevrionsobtenirunbel
entreptdedonnes!
Il sera toujours temps de penser plus tard une troisime version, rvolutionner cette
approche danalyse des dpenses IT ou dtablir ventuellement une passerelle avec
dautresrflexionsmenes(scoring,capitalimmatriel,crationdevaleur,...).
31
6 Conclusion
Ce rapport fait la synthse des travaux mens par le groupe de travail entre les mois
doctobre2008etjuillet2009.Cestravauxconstituentunetapesupplmentaireentermes
destructurationdeladmarchedanalyseetdebenchmarkingdescotsinformatiques.
Chaque entreprise peut dsormais sapproprier le modle, ladapter ses processus
internes,ledployeretlefairevivre.
Audel des initiatives individuelles de mise en uvre, une nouvelle tape pourrait se
concrtisertraversunedmarchedebenchmarkingcommuneentremembresduCIGREF,
sappuyant sur le modle prsent dans ce rapport et sappliquant tout ou partie des
niveauxdanalysepropossettoutoupartiedesprocessusreprsentantleprimtreglobal
delaDSI.
32

Analyse Et Benchmarking Des Couts Informatiques CIGREF 2009

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Analyse Et Benchmarking Des Couts Informatiques CIGREF 2009

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Modledanalyseetde

renforcer le pilotage conomique (mieux refacturer les services, disposer danalyses

La dmarche fait intervenir les quipes oprationnelles de la DSI et le Contrle de Gestion

Comparaison des poids respectifs de processus (analyse

Tlphone fixe, mobile

Bote aux lettres de messagerie,

(cot dun giga, dun incident niveau 1, )

Poids relatif de chaque activit

Bote aux lettres

Cot des activits

Poids des activits transverses

Des optimisations du modle sontelles possibles ? Quels seraient les axes

La plaquette de synthse explique de manire rapide, visuelle et synthtique, pour

Adopter une dmarche itrative qui suppose daccepter un certain niveau

Le niveau activits correspond ce que la DSI ralise (les projets, la

La segmentation en processus, ayant pour certains un caractre rcurrent et pour

Acquisition de matriels pour les

Acquisition progiciels et logiciels

Acquisition stockage & archivage

Matriels et logiciels bureautique

Acquisition serveurs UNIX

Cots d'acquisition et de maintenance des quipements et abonnements constituant le rseau

Acquisition serveurs Windows

Dploiement Bureautique (au fil de

Tches relatives l'exploitation des systmes distribus : supervision, ordonnancement,

Tches de maintenance destines corriger les dysfonctionnements des applications mises

Conception et spcifications. Tches de dfinition d'une rfrence fonctionnelle pour

Dveloppements et tests unitaires

Tches de codage et de tests unitaires permettant de valider la conformit de chaque module

Qualification, recette, intgration et

Tches de validation de la conformit de l'application aux besoins (indpendamment du reste du

Mise en production et dploiement

Tches relatives la mise en production dans le cadre de projets : installation de l'application en

Urbanisation / Architecture Veille

Tches lies lurbanisation, larchitecture du SI, la veille technologique

Gestion des environnements de

Tches de gestion des environnements de dveloppement, recette et pr-production

Tches de coordination des activits lies la bureautique

Tches de coordination des activits lies la mise disposition des services

Encadrement et management des

Achats de petits matriels

Salaires (y compris participation & intressement)

Vhicules de service / fonction

Achat de service (prestation intgrant matriel,

Achats de petits matriels

Locations & redevances

Achats de petits logiciels

Prestations rendues par les autres entits internes

Locaux (y compris nergie,)

La structure budgtaire propose dcompose les natures de dpenses de la DSI,

Pour les cots de personnel : on prendra lensemble de la masse salariale en vue

Modalits de ventilation sur les activits

Vhicules de service / fonction

Achat de service (prestation intgrant matriel,

Ventilation sur les activits d'acquisition en analysant les achats, les

Achats de petits matriels

Locations & redevances

Ventilation sur les activits d'acquisition en analysant les achats, les

Achats de petits logiciels

Affectation l'activit "acquisition rseau WAN"

Prestations rendues par les autres entits internes

Les inducteurs techniques (ex: nombre de batches par service, nombre

Les inducteurs financiers (en K, ou en JH convertis en k via les TJM, ou k de

Nb de messages ou de flux / service