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74. febrero-marzo 2014

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75.

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primera vista, el mayor hito de Lenovo parece haber sido la


compra del negocio de computadoras personales de IBM en
2005. Al observar ms de cerca, sin embargo, surge la sospecha de que el hecho ms relevante en la historia de la compaa tal vez no haya sido esa resonante adquisicin, sino el
silencioso ingreso como vendedor de Yuan Yuanqing en 1989.
Por entonces, nadie fuera de China conoca a la empresa fundada un lustro antes en Beijing. Pero en 25 aos de acelerada
carrera, en la que ascendi de visitar clientes a desempear su
cargo actual de CEO y presidente del directorio, Yuanqing convertira a Lenovo en una multinacional de US$ 34.000 millones,
con presencia en ms de 160 pases, que est destronando a los
principales fabricantes de computadoras personales del mundo.

Ustedes estn peleando los primeros puestos en el ranking mundial de


ventas de PCs, y en el segundo trimestre del ao fiscal 2013/2014 llegaron a
ocupar el primer lugar. Qu importancia les confieren a esos indicadores?
Tremenda importancia. Antes ramos una marca local de China. Ahora todos
nos ven como un competidor muy serio; como un actor amenazante en el escenario global. Liderar en ventas resulta crucial, porque la nuestra es una industria
de volumen, de escala. La escala da la ventaja. As que convertirnos en una de
las compaas lderes es primordial desde el punto de vista de la eficiencia. Pero,
adems, ser una empresa lder promueve nuestra marca, lo cual es fascinante
para Lenovo si tenemos en cuenta dnde estbamos hace solo unos aos.
Un periodista en China me pregunt si era importante convertirnos en la empresa nmero uno, y yo le pregunt a l: Puede decirme cul es la montaa

Lo s tt

Considera usted que sus competidores se han equivocado en algo?


Algunos tal vez hayan sido un poco
lentos para enfrentar la tendencia de
la Internet mvil. Y una de las razones
radica en creer que se puede subcontratar todo; no solo la fabricacin, sino
incluso la investigacin y el desarrollo
(I&D). Y cuando se entra en ese juego,
cuando se depende de terceros que
piensan por uno, entonces se pierde
la chispa de la innovacin.
El dinamismo de Lenovo ha superado al de nuestros competidores, no
porque reaccionemos rpidamente
a cualquier cosa que haga Apple.
Esa no es nuestra filosofa. Nuestra
filosofa es identificar las tendencias
del mercado e invertir en
innovacin.

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ms alta del mundo?. El Everest,


me respondi. Luego le pregunt: Y
la segunda montaa ms alta?. No
lo supo, y esa es la razn por la que
resulta crucial ser nmero uno.

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Cifras en millones de dlares, correspondientes


al ao fiscal 2013/2014. Entre parntesis,
el incremento respecto del ao fiscal
2012/2013, en porcentaje.

Ingresos

33.873

(15)

EBITDA*

1.067

(30)

Utilidad operativa

801

(38)

Utilidad neta

635

(34)

Activos totales

16.881

(7)

Empleados

33.000

(22)

* Utilidad antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.

Sabamos que, tarde o temprano, el mercado de la PC sera ms pequeo. Yo


siempre insist, dentro de la empresa, en hacer I&D sobre smartphones. Luego,
cuando asum como CEO, volvimos a comprar el negocio de telfonos que habamos vendido, lanzamos el dispositivo que ya tenamos diseado y, sobre todo,
ejecutamos bien. Ejecutar bien fue clave. As logramos mantener el mpetu.
Es un punto interesante, porque mucha gente, en otras partes del mundo, ve
a las empresas chinas de un modo exactamente opuesto; como compaas
sin I&D, que se limitan a copiar productos de otros pases.
Bueno, la nuestra es una situacin particular. Puede decirse que nuestro foco
reside bsicamente en los dispositivos con acceso a Internet, pero sabemos que
el futuro no est solo en el hardware, y la I&D en ese sentido es crtica porque
tenemos que considerar el paquete completo: hardware, software, servicios y
contenido. Esa es la forma en que una empresa brinda a sus clientes la mejor
experiencia de usuario y las ms ricas aplicaciones.
Ustedes estn invirtiendo en centros de investigacin y desarrollo no solo en
China, sino tambin en Japn y los Estados Unidos.
Efectivamente. Tenemos tres en China en Beijing, Shangai y Shenzhen; uno
en Yamato, Japn, y otro en Raleigh, Carolina del Norte. Es que si queremos ser
la compaa ms innovadora debemos potenciar al mejor talento, y ese talento,
as como las nuevas tecnologas, viene de cualquier parte del mundo. Adems,
los diferentes pases y mercados presentan distintas exigencias y requerimientos,
de manera que tener centros globales de investigacin y desarrollo nos parece
elemental.
Cules fueron los mayores desafos que enfrent, cuando se propuso convertir a Lenovo de una empresa centrada en China en una compaa global?
Hubo grandes desafos... y tambin pequeos, como cuando hicimos nuestra primera llamada telefnica para encarar la operacin global. En muchos momentos
de esa charla yo no entenda lo que se estaba diciendo. Todos hablaban ingls,
pero los acentos eran completamente diferentes.
Lo cultural, en general, represent un enorme reto. Nosotros no conocamos la
cultura occidental y, desde el punto de vista del modelo de negocio, no sabamos
si nuestro xito en China podra replicarse en el resto del mundo. Fue muy duro.
Pero yo suelo utilizar esta analoga: si alguien siempre nada en el ro y nunca ha
nadado en el ocano, lo invadir el temor, sin importar lo buen nadador que sea.
Tendr miedo, porque la realidad es que nunca nad en el ocano. Sin embargo,
hay que recordar que las habilidades se transfieren. Un nadador de ro puede
nadar muy bien en el ocano. Solo debe tener confianza en s mismo.
Se zambulleron en aguas profundas cuando decidieron comprar IBM... y ahora estn adquiriendo compaas en Brasil, Alemania y otros lugares. Nadan
con ms confianza ahora?
Sin duda, y con el tiempo nos dimos cuenta de que la globalizacin no debe
quedar en palabras. Debe ser real. Muchas compaas multinacionales no
son verdaderamente globales. De hecho, la mayora de las firmas de Fortune
500 no son globales. Sus ejecutivos de alto rango son exclusivamente estadounidenses. Lo mismo sucede en las compaas europeas: la mayora de los

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En 2005, Lenovo adquiri por US$ 1.750 millones el negocio de computadoras personales del gigante estadounidense IBM,
que inclua la icnica lnea ThinkPad. En
enero de 2011, Lenovo asumi el control
de la operacin de computadoras personales de la japonesa NEC Corp. Pag
US$ 175 millones por el 51% del negocio,
y su participacin de mercado en la plaza
nipona ascendi de 5% a 25,2%. En junio
de ese ao, Lenovo logr en Alemania el
control de Medion, fabricante de PCs, y
elev su participacin en el mercado germano a 14%. En septiembre de 2012,
Lenovo realiz su primera adquisicin de
una firma de software, al quedarse con
Stoneware en los Estados Unidos. Ese
mismo mes, en Brasil, Lenovo compr en
US$ 147 millones al grupo CCE, un conglomerado de tres empresas de PC, y en
los meses subsiguientes invirti US$ 6
millones en modernizar plantas y US$ 30
millones en abrir una nueva en San Pablo.
Como consecuencia, su participacin de
mercado salt de 3,6% a 18,3%, lo cual
posicion a Lenovo como lder de la plaza
brasilea la tercera mayor del mundo en
computadoras personales, detrs de China y los Estados Unidos, por encima de
Positivo, cuyo market share es de 16,5%.

Evolucin de la participacin
de mercado de Lenovo en el
mercado global de las pc,
por ao fiscal, en porcentaje.

2009/2010
2010/2011
2011/2012

2012/2013

8,3
9,9
13,0
15,5

Continuacin en pgina 110

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77.

LIDERAZGO

cimientos slidos en China, Estados


Unidos, Japn y Alemania, y ahora
estamos avanzando hacia Brasil,
India y Rusia.

Conquistador global
Continuacin de pgina 77

ejecutivos senior siguen siendo europeos. No son, por lo tanto, empresas


autnticamente globales.
Ustedes tienen altos ejecutivos de
diferentes nacionalidades?
Exacto, y no poda ser de otra
manera, por la forma en que se dio
nuestra historia. Cuando compramos
el negocio de PC de IBM ramos una
compaa de US$ 3.000 millones,
que compraba a otra de US$ 10.000
millones. Para ser honesto, no sabamos cmo bamos a nadar en el
ocano, motivo por el cual necesitamos contratar a un entrenador para
que nos enseara. Tuvimos dos generaciones de presidentes ejecutivos
estadounidenses, que ayudaron a la
empresa a terminar la primera etapa
de la globalizacin: integrarla y hacerla ms eficiente. Como producto
de esa herencia, nuestros ejecutivos
mximos provienen de cualquier
lugar del mundo. El comit ejecutivo
de Lenovo, por ejemplo, tiene nueve
miembros de seis nacionalidades.
Tambin sabemos que si queremos
ser una empresa global todava ms
exitosa debemos aprovechar el talento local de cada pas. Y esto no se
aplica solo a ventas y marketing, sino
tambin a otras funciones, como fabricacin, e investigacin y desarrollo. De ese modo podemos atender a
nuestros clientes locales y entender
cada mercado mucho mejor que de
forma remota. Nuestra ambicin es
desarrollar una huella local en cada
uno de los pases clave. Ya tenemos

110. febrero-marzo 2014

Muchos analistas esperan un empinado declive de la industria de


la PC en las prximas dos dcadas.
Cmo est preparando usted a
Lenovo para enfrentar ese posible
escenario?
Con estrategia. La industria est
virando hacia los dispositivos mviles,
como los telfonos inteligentes y las
tabletas, que crecen con rapidez. Pero
nosotros venimos armndonos para
este cambio desde hace aos. Creemos que podemos triunfar en esos
segmentos, de la misma forma en
que lo hemos hecho en el mercado
de nuestro producto central, la PC.
En el sector de los smartphones, por
ejemplo, somos la segunda empresa
de China, y estamos entre las cinco
primeras del mundo.
Principalmente impulsados por
China
En gran medida s, pero tambin estamos ingresando en otros mercados
emergentes. Y, adems, no creemos
que el mercado de la PC est agonizando. Usted puede usar un telfono
o una tableta para hacer tareas simples, pero no puede hacerlo todo en
esos dispositivos porque no son tan
funcionales como una computadora
personal. Por ejemplo, yo prefiero
responder a un correo electrnico
utilizando un teclado.
Dicho eso, sabemos que todava
tenemos que innovar respecto de la
PC tradicional, y Lenovo ha trabajado
mucho en este sentido. Yoga, nuestra
ultrabook que funciona como computadora porttil y como tableta, es un
buen ejemplo. Antes de lanzarla no
habamos incursionado en el mercado de las laptops de alto precio en los
Estados Unidos. Ahora, desde que lanzamos Yoga, tenemos una participacin de mercado de ms del 40% en
la franja de precios superior a los US$

900 en la plaza minorista de ese pas.


Y estamos hablando de un nico producto, con solo dos modelos: de 13 y
11 pulgadas. El xito ha sido enorme,
realmente, y no solo nos ha ayudado
a crecer en volumen y participacin
de mercado, sino tambin a desarrollar nuestra marca. Nos ha reposicionado como una marca renombrada
por su innovacin.
Otro ejemplo es Horizon, la tabletop
PC que acabamos de lanzar, una
evolucin de la tradicional PC de
escritorio. Cambiamos la vieja mquina unipersonal por una mquina
para varias personas. Horizon es un
centro de entretenimiento familiar. Y
nos cuidamos de enfocarnos no slo
en el hardware, sino tambin en el
software y las aplicaciones. Es el tipo
de innovacin que garantiza que la
computadora personal no va a morir,
sino que en realidad va a crecer.
Segn nuestra lectura, no estamos
entrando en la era post-PC, sino en la
era plus-PC, con la PC funcionando
en tndem con otros dispositivos.
Sabemos que la computadora personal ya no es la nica va de acceso a
Internet, pero sigue siendo, de todos
modos, una herramienta crtica.
Cul es la meta final de Lenovo?
Llegar a ser una empresa respetada
en el mundo, con un slido negocio global en todos los segmentos y
tecnologas: computadora personal y
dispositivos mviles, mercado de consumo y comercial, mercados maduros
y emergentes. Queremos transformarnos de una empresa lder en participacin en el segmento de la PC, en
una compaa lder en innovacin en
la era de la plus-PC. z
WOBI/MCKINSEY QUARTERLY

Este artculo fue originalmente publicado en McKinsey


Quarterly. 2013 McKinsey & Company. Todos los
derechos reservados. Reproducido con el permiso de
McKinsey&Company.
Rik Kirkland es editor general senior de McKinsey
Publishing.
Gordon Orr es director de la oficina de Shangai.