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SAFARI A LA ESTRATEGIA

Una visita guiada por la jungla del management estratégico


Henry Mintzberg
Bruce Ahlstrand
Joseph Lampel

“Cada persona percibe
la realidad desde su
propia perspectiva”

¿Qué es una organización?
“Los ciegos y el elefante”
“Es una
alfombra”

“Es una
cuerda”

“Es un
árbol”

“Es una
lanza”

“Es un
muro”
“Es una
serpiente”

1 - Descripción general: El elefante y los ciegos

Se describirán 10 escuelas

Naturaleza prescriptiva
– Diseño
– Planificación
– Posicionamiento
Naturaleza descriptiva
– Empresarial
– Cognoscitiva
Que se extienden a grupos y otros actores
– Aprendizaje
– Poder
– Cultura
– Ambiental
Integrativa:
– De configuración

ESCUELA Diseño Planificación VISIÓN DEL PROCESO ESTRATÉGICO Concepción Proceso Formal Posicionamiento Proceso Analítico Empresarial Proceso visionario Cognoscitiva Proceso mental Aprendizaje Proceso Emergente Poder Porceso de Negociación Cultural Proceso Colectivo Ambiental Proceso Reactivo CONFIGURACIÓN GRUPO Proceso de Transformación PRESCRIPTIVA DESCRIPTIVA QUE SE EXTIENDE A GRUPOS Y A ACTORES INTEGRATIVA .

premeditadas . Plan 1. Patrón 1. Que quieren hacer las organizaciones 2.1 .conceptos de estrategia 1. Perspectiva 1. Coherencia a lo largo del tiempo 2. Ejemplo del Egg Mc Muffin 5. Estratagema o maniobra .sin realizar emergentes y realizadas 3. Estrategias proyectadas . Una mirada hacia adentro y hacia arriba 2. Posición 1.Descripción general del contenido  5. Creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades 4.

Concepto ESTRATEGIA ¿dónde quiero llegar? ¿Cómo llegar hasta allí? Posición actual .

Concepto ESTRATEGIA Estrategia como plan (deliberada) Estrategia como patrón de comportamiento (emergente) .

dentro de la mente de los estrategas) . en relación con el mercado) ESTRATEGIA Estrategia como perspectiva (interna.Concepto Estrategia como posición competitiva (externa.

Concepto ESTRATEGIA Estrategia Reactiva Estrategia Proactiva .

Concepto ESTRATEGIA Estrategia como proceso cooperativo Estrategia como Sistemas Políticos (Conflictos) .

Concepto ESTRATEGIA ES:  un proceso de aprendizaje (Estrategias emergentes)  un proceso formal (Planeamiento estratégico)  el logro de una posición competitiva (Modelos de Porter)  una visión (en la mente del líder)  un proceso reactivo (frente a los desafíos del entorno)  un proceso de transformación (interno y externo)  un ejercicio de negociación (conflictos de poder)  un proceso colectivo (cultural)  una concepción (Enfoque integral) .

La única manera de enfrentar la realidad es considerar que la misma permanece intacta como un ser viviente” Henry Mintzberg . los académicos y consultores.“Strategy Safari” Mintzberg. despedazan la realidad en función de su propia conveniencia. Lampel & Ahlstrand Concepto de estrategia “Como si fueran carniceros. Los gerentes no pueden permitirse esos lujos.

Como una vaca.Esto no es una vaca Esto es un organigrama que muestra las diferentes partes de una vaca. No tienen problemas en compartir información. las partes no tienen conciencia que son “partes”. En una vaca real. Trabajan naturalmente como una unidad. Usted tiene que responder una sola pregunta: ¿Quiere que su empresa funcione como un organigrama? ¿O como una vaca? Fuente: Anderson & Lembke NY .

su estudio se concentra en el cambio Objetivo del libro es ampliar el juego de herramientas .1 .Descripción general del contenido  Definiciones  La estrategia establece dirección  La estrategia concentra esfuerzo  La estrategia define la organización  La estrategia proporciona consistencia  El principal objetivo es la cohesión  Sus raíces están en la estabilidad.

ESCUELAS PRESCRIPTIVAS .

.2 .La escuela de diseño La creación de la estrategia como un proceso de concepción   Orígenes : Philip Selznick Curso de management empresarial de la Escuela Empresaria de Harvard.

Amenazas y Oportunidades .) y mucho de la aplicación . etc. algo de la elección (coherencia.La escuela de diseño Modelo Básico  Evaluación Externa .Fortalezas y Debilidades .Factores clave de éxito  Evaluación Interna .2 .Competencias características  Creación de la estrategia  Evaluación y elección  Influencia de la responsabilidad social y valores de los directivos  Aplicación  Poco se dice de la creación.

.

 La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal : “ El estratega”. para lo que no deben perder su simpleza  Luego de su formulación.  El modelo de la formación de la estrategia debe ser simple e informal. la aplicación .  Las estrategias deben ser únicas.2 .La escuela de diseño Premisas  La formulación de la estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente.  El proceso de diseño está finalizado cuando las estrategias aparecen completamente formuladas como perspectiva  Deben ser explícitas.

 Explicitar la estrategia puede promover la inflexibilidad.  Se separa la formulación de la aplicación Pensamiento separado de la acción.  La estructura sigue a la estrategia de un modo lineal.La escuela de diseño  Críticas  Pasar por alto el aprendizaje.2 . .

Organización preparada para manejarse con una estrategia centralizada .La escuela de diseño Cuando podría alentarse la escuela de diseño     Un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la formulación de la estrategia. detallado e íntimo de la situación en cuestión.2 . Ese cerebro debe tener un conocimiento completo. La situación debe ser estable.

dividirlo en etapas. atención a la fijación de objetivos y a la elaboración de planes y presupuestos operativos .La escuela de planificación    Creación de la estrategia como un proceso formal Surge para grandes negocios y entes gubernamentales Igor Ansoff El modelo básico     Análisis FODA.3 .

formulación muy pautada y aplicación muy abierta)  Fijar plazos para todo el proceso . programas.3 .La escuela de planificación  Pasos principales :  Objetivos en lo posible cuantificados  Verificación interna  Verificación externa  Evaluación de la estrategia  Puesta en operación (planes. presupuestos .

PRIMERA ETAPA
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LAS VARIABLES
Análisis externo

• Análisis del consumidor
• Análisis competitivo
• Análisis del sector industrial
• Análisis del entorno
El análisis se resume en:
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

ANÁLISIS INTERNO





Análisis de la performance
Revisión estratégica
Problemas estratégicos
La organización interna
Análisis de costos
Análisis de portafolio de
productos
• Recursos financieros y
restricciones
El análisis se resume en:
FUERZAS Y DEBILIDADES

3 - La escuela
de planificación
3 - La escuela
de planificación
Premisas
 Formulación de la estrategia mas formal que en la escuela de diseño
 El directivo principal aprueba planes no los concibe (Llegaron los planificadores)
Falacias de la planificación estratégica
 La crítica no es a la planificación sino a la planificación estratégica. La estrategia no
puede ser elaborada en un proceso estructurado y formal
 La falacia de la predeterminación. La previsión de las discontinuidades es
prácticamente imposible. La creación significa interferencia
 La falacia de la separación. Planificación vs. Acción
 La falacia de la formulación. “Como el análisis no es síntesis, la planificación
estratégica nunca ha sido creación de estrategia”
 Debería haber sido un proceso para formalizar estrategias previamente definida por
otros medios.

3 - La escuela de planificación

El contexto y la contribución


Los planificadores pueden jugar un rol importante:
analistas al comienzo proporcionan datos importantes.
Someter a evaluación las estrategias.
Las planificaciones formales son un medio para programar
las estrategias.

4 - La escuela de posicionamiento
Creación de la estrategia como un proceso analítico

Importancia de las estrategias en si mismas
y no solo los procesos

El contenido de la estrategia estaba asociado a la investigación

1980. Ingresa Porter. Estrategia competitiva

  La estructura industrial impulsa la estrategia y esta a la estructura organizacional. .La escuela de posicionamiento Creación de la estrategia como un proceso analítico Premisas Idea simple y revolucionaria :  solo unas pocas estrategias claves son deseables. El CEO es importante.4 . Nacen las estrategias genéricas. y el planificador que mediante cálculos determina la estrategia genérica a aplicar. aquellas que pueden ser sostenidas contra competidores existentes y futuros.

La escuela de posicionamiento PRIMERA OLEADA . Información sobre el enemigo y el lugar de batalla  Muchas de las máximas se oponen entre si .MILITAR    Basadas en el sentido común Sun Tzu y Von Clausewitz Delinearon tipos de estrategia y las combinaron con las condiciones que parecían más apropiadas.4 .

.4 .La escuela de posicionamiento SEGUNDA OLEADA:   • LA BÚSQUEDA DE ASESORAMIENTOS IMPERATIVOS Boston Consulting Group y su planificación del portfolio. el costo de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (10 a 30%) Convertirse en líder en este esquema es fundamental. matriz de crecimiento participación para la La curva de experiencia    Las firmas aprenden de la experiencia a una velocidad constante. No tiene en cuenta que la participación en el mercado es una recompensa pero no una estrategia. A medida que se duplica la producción acumulada de un producto.

.

.

mientras que el segundo no tiene ninguna experiencia acumulada (por lo que su coste unitario sería C*. Siempre que el país pionero cuente con una ventaja lo suficientemente grande. por lo que su coste unitario es C1 (punto1). mientras que la A* corresponde a otro país que todavía no ha empezado a producir. correspondiente al punto 2). Tal y como se aprecia en la gráfica. LA CURVA DE APRENDIZAJE . la experiencia acumulada (el haber bajado por su curva de aprendizaje) significa una barrera de entrada para el otro país. pero que puede hacerlo con menores costes (lo que se refleja en que su curva de aprendizaje está por debajo que la del otro país). el país pionero ha acumulado una producción QA.La curva de aprendizaje A es la de un país que cuenta con cierta experiencia acumulada en la producción de un bien. incluso aunque sus costes sean menores.

La escuela de posicionamiento TERCERA OLEADA    • EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS (PORTER) Búsqueda empírica de relaciones entre condiciones externas y estrategias internas Estrategias ideales en determinadas situaciones La estrategia de la empresa debe basarse en la estructura del mercado donde opera Modelo de análisis competitivo  La particularidad de cada una de estas fuerzas puede determinar una estrategia especial. .4 .  Por ejemplo : integración vertical.

Análisis del Sector COMPETIDORES POTENCIALES Poder de negociación de los proveedores COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL COMPRADORES PROVEEDORES Rivalidad entre los competidores existentes Amenaza de productos o servicios sustitutos Amenaza de nuevos ingresos SUSTITUTOS Poder de negociación de los clientes .

La escuela de posicionamiento TERCERA OLEADA • EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS (PORTER) Estrategias genéricas  Liderazgo en costos  Diferenciación  Concentración .4 .

ESTRATEGIAS GENERICAS Michael Porter Ventaja Estratégica Objetivo Estratégico Exclusividad Todo el sector Sólo un segmento Diferenciación Costo Bajo Liderazgo en costos Enfoque o alta segmentación .

Adquisición  Actividades primarias  Logística de entrada. Operaciones. Logística de salida.La escuela de posicionamiento TERCERA OLEADA  • EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS (PORTER) Cadena de valor  Actividades de apoyo  Infraestructura . Marketing y ventas. Servicios . Desarrollo de tecnología.4 . Recursos humanos.

ANALISIS INTERNO Cadena de Valor (Michael Porter) Gestión de Recursos humanos Desarrollo tecnológico Actividades primarias Servicio Marketing Y Ventas Logística de salida Operaciones Abastecimiento Logística de entrada Actividades De apoyo Infraestructura .

La escuela de posicionamiento • EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS (PORTER) Crítica a la escuela de posicionamiento  Separación de pensamiento y acción  Sobre miras : estrecho solo económico. Trabajar en abstracciones sobre papel. El cálculo puede impedir el aprendizaje y la creatividad.  Sobre el proceso : consiste en quedarse en casa y calcular. Puede afectar el compromiso personal . cuantificable. no considera lo social ni lo político.TERCERA OLEADA 4 . en contextos estables. apartado del mundo real. Mas foco en lo externo que en lo interno.  Sobre el contexto : aplicable a grandes negocios tradicionales.

Contribución y contexto  Análisis apropiado para crear estrategia cuando las condiciones son lo bastante establecidas y estables  Dio herramientas de análisis. Se centra en industrias establecidas. Mas se piensa en permanecer aquí en lugar de allí.TERCERA OLEADA  4 . pero a partir de esta herramienta se debe crear (combinar con otras escuelas) Crítica a la escuela de posicionamiento .La escuela de posicionamiento • EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS (PORTER) ESTRATEGIAS : menú restringido de estrategias genéricas.

ESCUELAS DESCRIPTIVAS Empresarial Proceso visionario Cognoscitiva Proceso mental DESCRIPTIVA .

5 . No prescripción     La creación de la estrategia descansa en el líder único Hincapié en los procesos y estados mentales innatos : intuición. criterio. etc. talento.La escuela empresarial Creación de estrategia como un proceso visionario Descripción. (Perspectiva y visión) Comienza todo en la visión del líder (premeditado) y da flexibilidad para la aplicación (emergente) Pocos libros y breves oleadas de atención .

basado en la visión estratégica. independencia. Ref. como clave para el éxito de la organización   En la prensa popular se menciona a los grandes líderes como salvadores.5 . aceptación de riesgos moderados . 5 Bibliografía que se centra en la personalidad del empresario  Se estudian los rasgos de los empresarios de éxito  Necesidad de control. necesidad de logro.La escuela empresarial Creación de estrategia como un proceso visionario Consideraron al liderazgo personalizado.

5 . y asistencia.La escuela empresarial Liderazgo visionario  A falta de planes : visión  Visión : imagen mental de un estado futuro posible y deseable para la organización  La visión surge generalmente de la repetición. representación. .

La visión reemplaza a ese plan trazado  La creación de estrategia usualmente está asociada saltos drásticos frente a la incertidumbre  El crecimiento es el principal objetivo .La escuela empresarial Principales características:  Búsqueda activa de nuevas oportunidades  El poder está centralizado en manos del principal directivo.5 .

arraigado en la experiencia e intuición  El líder promueve la visión en forma obsesiva y mantiene estrecho control sobre la aplicación  Estrategia premeditada y emergente  Estructura simple y sensible a las directivas del líder  Generalmente opera en nichos .5 .La escuela empresarial Premisas  La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva (visión)  El proceso es semiconsciente.

La escuela empresarial  Contribución  Contempla una descripción de como operan en realidad algunas empresas exitosas. Se puede quedar fijada toda la organización en un sentido . Críticas a la escuela empresarial     Creación de la estrategia muy ligada a la conducta de un solo individuo.5 . Recomendación: consiga un líder visionario! Se puede generar un enamoramiento de la visión o que se pierda en los detalles. Generalmente locales y focalizadas en nichos. No se sabe cual es el proceso.

6 .La escuela cognoscitiva Creación de la estrategia como un proceso mental    Sondear la mente del estratega a través de la psicología cognitiva Autores individuales Antes de estos trabajos lo que pasaba en la mente de los managers era un tema desconocido .

codificación. resultados  La organización opera igual que El individuo . elección.La escuela cognoscitiva Creación de la estrategia como un proceso mental Dos ramas  Positivista : recreación del mundo en la mente del estratega con algunos filtros  Subjetivista : creación del mundo  Cognición como confusión  Racionalidad limitada.6 . recuperación.  Conocimiento como procesamiento de información  Atención. novedad. la ilusión del control. etc. almacenamiento. anclaje.

mapas. Conocimiento como obtención de conceptos  A la fecha no se ha explicado adecuadamente como se obtiene un concepto o una idea.). etc. Como se manejan los estímulos del medio.  La rama objetiva : los estímulos fluyen a través de filtros distorsionantes antes de ser decodificados  La rama subjetiva : el mundo existe en términos de como es percibido  Las estrategias son difíciles de obtener.6 . cuando se consiguen son menos que óptimas.La escuela cognoscitiva     Conocimiento como trazado de un mapa  Uno trata de conformar lo que ve a su mapa mental. Conocimiento como construcción : la mente construye su mundo  Esquemas y marcos. y cuando no resultan viables son difíciles de cambiar . Trato de identificar lo que está dentro o fuera del marco Premisas  La formación de estrategia es un proceso cognitivo que tiene lugar en la mente del estratega  Las estrategias surgen como perspectiva (conceptos.

La rama objetiva estudia más lo individual Crítica. contribución y contexto .La escuela cognoscitiva       Se caracteriza más por su potencial que por su contribución Todavía mucho que aprender de la psicología cognitiva Idea central el proceso de formación de estrategia es un proceso de conocimiento La psicología cognitiva debe abordar la manera en que se forman los conceptos en la mente del estratega Reconocen lo externo.6 .

QUE SE EXTIENDE A LOS GRUPOS Y LOS ACTORES .

Como se debe proceder ?: se debe permitir que las empresas aprendan con el tiempo.7 . formulación  Basado más en la descripción  Rompe con el paradigma de la división entre ambas  Se observó que cada vez que había una reorientación no surgía de los planificadores centrales sino de la periferia y casi por casualidad. .  Creación vs.La escuela de aprendizaje Creación de estrategia como un proceso emergente Si el mundo es tan complejo como sugiere la escuela cognoscitiva (a diferencia de las primeras tres).

La escuela de aprendizaje Creación de estrategia como un proceso emergente Incrementalismo desarticulado   Surge de las políticas públicas. pero la organización es menos obediente que en la escuela de diseño.direccionamiento en la organización Incrementalismo lógico  El equipo directivo es el que sigue formulando la estrategia. .7 . se observó que muchas veces las decisiones tomadas en la periferia producen un re.

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Van surgiendo decisiones o estrategias en algún lugar de la organización. hace que la estrategia deba tomar la forma de un proceso de aprendizaje El sistema colectivo es el que aprende El aprendizaje se desarrolla de una manera emergente El papel del liderazgo es el de administrar el proceso de aprendizaje .7 . Se va formando una estrategia compartida. Premisas de la escuela de aprendizaje     La naturaleza compleja e imprevisible del entorno. servicios y se abren paso dentro de la organización tratando de obtener apoyo directivo  Estrategia emergente  Contrapuesto a lo premeditado.  El caso Honda. La visión BCG y de los propios managers. que van siendo testeadas y luego sol elevadas para la autorización a nivel superior.La escuela de aprendizaje Riesgo estratégico (Riesgo corporativo interno)  Individuos que crean nuevos productos.

.La escuela de aprendizaje  Nuevas instrucciones para el aprendizaje estratégico  Aprendizaje como creación de conocimientos  La esencia de la estrategia se basa en desarrollar las capacidades organizacionales para adquirir. crear. acumular y aprovechar los conocimientos.  Del aprendizaje al caos  El management tradicional pone énfasis en el control.  Aprenden el individuo. Canon) e intención estratégica. El management estratégico debe proveer un proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego aprovechar las aptitudes distintivas que resultan difíciles de imitar.7 . el grupo y la organización  La dinámica de las capacidades organizacionales  Hamel y Prahalad. el orden y la previsibilidad  La adaptación a pequeñas perturbaciones casuales puede implicar la modificación de la estrategia. Capacidades centrales (Ej.

Se debe equilibrar el cambio con la continuidad. Política exterior. APRENDIZAJE CUIDADOSO  Ejemplo de las anteojeras del caballo  Una verdadera organización que aprende también se preocupa por desechar el aprendizaje innecesario Crítica de la escuela de aprendizaje . ESTRATEGIA PERDIDA  Se puede perder una estrategia válida en post de lo nuevo. por un lado tener estrategias claras y por otro lado no tener ninguna estrategia  Existen ocasiones en las que no se puede depender de un paciente aprendizaje. LA ESTRATEGIA EQUIVOCADA  El incrementalismo puede llevar a la estrategia equivocada. Ej.La escuela de aprendizaje     NINGUNA ESTRATEGIA  Existe un doble riesgo.7 .

La escuela de aprendizaje Contribución y contexto   Organizaciones profesionales que operan en ambientes altamente complejos Entornos dinámicos e imprevisibles .7 .

La escuela del poder Creación de la estrategia como un proceso de negociación.  .  Formación de estrategia como un proceso abierto de influencia. subrayando el uso del poder y la política para negociar estrategias favorables a intereses particulares.8 .

 Estimular cambios necesarios bloqueados  Allanar el camino para la ejecución del cambio.  Asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un tema. .8 . esperanzas.  Movimientos sociales en las organizaciones : golpe de estado.  Beneficios :  Puede llevar a miembros fuertes a posiciones de liderazgo. etc.La escuela del poder Micropoder  Las organizaciones consisten en individuos con sueños. intereses y temores.  Las estrategias no son óptimas. insurgencia.

alianzas estratégicas.La escuela del poder Macropoder  Manejar grupos externos con beneficio propio  Actuar sobre el entorno y negociar con el en lugar de reaccionar ante el ambiente externo  Trabajos difundidos  Partes interesadas  Maniobras estratégicas  Creación cooperativa de estrategias (Estrategia colectiva. fuentes estratégicas).8 . .

posiciones y estratagemas  Micropoder : estrategia emergente de coaliciones locales  Macropoder: la organización promueve su propio bienestar mediante el control y cooperación con otras organizaciones Crítica  Reduce la creación de estrategia a un proceso político .8 .La escuela del poder   Conclusión  Estrategia moldeada por el poder y la política  Emergente.

9 .La escuela cultural      La creación de estrategia como un proceso colectivo El poder divide. interés común Influencias de la cultura en la estabilidad estratégica Interpretaciones que se comparten en forma colectiva. Interés propio vs. Conocimiento colectivo Principal crítica: reduccionismo y puede desalentar el cambio . la cultura integra.

10 . .La escuela ambiental La creación de estrategia como un proceso reactivo Ve al entorno como al actor  Subordinaciones al ambiente externo Premisas El entorno es el actor principal Se puede responder o ser expulsado del mercado Liderazgo es un elemento pasivo : leer el entorno y asegurar la adaptación     Crítica  Como puede ser bajo este enfoque que dos organizaciones apliquen con éxito estrategias distintas en un mismo contexto y tengan éxito.

INTEGRATIVA .

11 .La escuela de configuración      La estrategia como un proceso de transformación Quiere integrar los mensajes de las otras escuelas Descripción de los estados configuración y descripción del proceso de creación de estrategia como transformación La clave del management estratégico es periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de administrar el proceso Investigaciones sobre configuración e investigaciones sobre cambio .

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mantener la estabilidad.Premisas 1.Cambios y saltos pueden describir ciclos vitales de la organización 4.Las estrategias adoptan la forma de planes o patrones .Las organizaciones pueden ser descriptas en términos de alguna configuración 2.El proceso de creación de estrategia depende del momento y el contexto 6.Clave del management. reconociendo los cambios 5.Saltos cuánticos hacia otra configuración 3.

Investigaciones de estructuras Organización de poder Estructura informal y flexible Coordinación manejada por un jefe Entornos dinámicos y de crisis .

Investigaciones de estructuras Organización Mecánica Líder sobre base operativa A un costado se encuentra el personal tecnológico Al otro costado el personal de apoyo Jerarquía por el medio .

Investigaciones de estructuras Organización Profesional Personal altamente capacitado haciendo trabajo operativo Profesionales respaldados por personal de apoyo Poca tecnocracia .

Investigaciones de estructuras Organización Diversificada Divisiones con estructura propia Unidades independientes .

Investigaciones de estructuras Organización Ad Hoc Expertos distintas especialidades formando equipos Coordinación mediante ajustes mutuos Poder basado en la pericia .

Investigaciones de estructuras Organización Misionera Poca especialización laboral Valores y convicciones compartidas entre todos los miembros .

Políticas temporarias .Investigaciones de estructuras Organización Política Capaces de funcionar sin un sistema estable de poder Org.

Etapas de la organización 1.Desarrolló 2.Esfuerzo 5.Revolución .Adaptación 4.Estabilidad 3.

Progreso Regular .Ciclos Vitales 4.Movimientos Oscilantes 3.Patrones de etapas 1.Sacudidas periódicas 2.

Las consecuencias .El gigante sin cabeza 3.Burocracia estancada 2.Conglomerado empresarial 3.Firma dominante Éxito 2.Arquetipos 1.La innovadora Fracaso 1.

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Centrarse en múltiples frentes 5.Sacudir y volver a enfocar 3.Construcción evolutiva de la institución 2.Movilización a nivel de unidades .Seguir al líder 4.Rediseño sistemático 6.1.

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Saltos cuánticos .1.Configuración de las organizaciones son modelos teóricos 2.