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estrategia

Para muchos lderes, planificar el futuro es una dura


pelea, misteriosa y escalofriante, con grandes recompensas para el xito, desastrosas consecuencias para el fracaso, y muchos peligros que acechan. Por qu?

r
no debe
ser
TEMER
r

La estrategia

algo de

Por A. G. Lafley, Roger Martin y Jennifer Riel

90. junio-julio 2013

wobi.com/magazine

91.

estrategia

r
r
N

La esencia de la
estrategia es elegir
qu no hacer.
Michael Porter,

especialista en estrategia

osotros creemos que es posible definir y crear la estrategia empleando un


marco simple que permita responder a
cinco preguntas (siempre las mismas,
no importa el tipo, tamao o contexto
de la organizacin):

1.
2.
3.
4.
5.

Cul es su aspiracin ganadora?


Dnde va a jugar?
Cmo va a hacer para ganar?
Qu capacidades deben instaurarse?
Qu sistemas de gestin hacen falta?

Las respuestas a estos interrogantes son las elecciones que


todo lder debe hacer para delinear una estrategia exitosa.

1. Cul es su

aspiracin ganadora?
La mayora de las empresas tienen aspiraciones, por lo general enmarcadas en una declaracin de misin y visin.
Estas herramientas corporativas son tiles para la estrategia pero, a menudo, son abstractas y carecen de contenido. Describen una imagen de un futuro feliz factible que no
hace referencia alguna a la competencia, a los clientes o a
una actitud ganadora. Para ser sustentable, una organizacin debe procurar ganar en un lugar determinado y de una
forma especfica, traduciendo ese futuro feliz factible en aspiraciones ganadoras definidas.
A modo de ejemplo, consideremos a Procter & Gamble durante el perodo 2000-2010: se defini a esa actitud ganadora como brindar marcas lderes en el mercado y creadoras
de valor en todas las categoras e industrias en las que P&G
eligi competir. Esta aspiracin fue producto de la declaracin de propsito de P&G, que deca lo siguiente: Proporcionaremos productos y servicios de valor y calidad superiores que mejoren la vida de los consumidores del mundo.
Como resultado, los consumidores nos recompensarn con
ventas, ganancias y creacin de valor lderes, que permi-

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tirn prosperar a nuestra gente, nuestros accionistas y


las comunidades en las que vivimos y trabajamos. Esta
fue una ambicin audaz. Si de verdad podan llevarla a
la prctica, las ganancias y la creacin de valor seran
el resultado. Esta eleccin dio impulso a las restantes
elecciones de la organizacin.
Dicho en trminos sencillos, si usted no se mentaliza para
ganar, es poco probable que gane.

2. Dnde va

a jugar?

El siguiente interrogante determina dnde competir la


organizacin: en qu mercados, con qu clientes, en qu
canales, en qu categoras de productos y en qu etapas
verticales de su industria. En sntesis: dnde competir. Puede
competir en diferentes segmentos demogrficos y geografas. Puede optar por competir en diversos servicios, lneas
de productos y categoras. Puede participar de distintos
canales (como las ventas directas al mercado B2B, el canal
online o el sector minorista de productos de consumo masivo), en una sola etapa de produccin de una industria determinada o tener una integracin vertical. Estas elecciones,
si se realizan en conjunto, representan el campo de juego
estratgico de una organizacin.
En P&G, el desafo de dnde jugar consisti en definir las
elecciones capaces de darle una ventaja competitiva sustentable. Como empresa multinacional masiva, la verdadera
tentacin era tratar de estar en todos los lugares al mismo
tiempo, ser todo para todos. Pero ese enfoque es una forma de promediar en la que todo se convierte en prioridad,
de manera tal que nada lo es. Era importante decidir dnde eran decisivas las capacidades de P&G y dnde no en
otras palabras, entender lo que era central para la empresa,

Mustreles a sus
competidores lo
que est haciendo.
Aprendern rpido
de todos modos. Pero
no les cuente lo que
est pensando.

r
Bill Hewlett,

fundador de Hewlett-Packard

e invertir de forma desproporcionada en esas reas. Como


organizacin, opt por construir a partir de sus marcas centrales, sus geografas centrales (los 10 pases que representaban el 85 por ciento de las ganancias de P&G), sus clientes
minoristas y canales crticos (los lugares en los cuales los
consumidores esperaban y queran ver a P&G, incluyendo
las grandes tiendas de artculos de consumo masivo, las de
descuento, los drugstores y los locales de comestibles), sus
tecnologas e innovaciones centrales, y sus consumidores
centrales (los que ms le importan a la organizacin).
Todo lo central se convirti en la eleccin fundamental
para decidir dnde jugar. Como resultado, eligi desprenderse de los negocios poco relacionados con el ncleo. As
fue como dos rubros grandes y rentables como los medicamentos bajo receta y los alimentos desaparecieron.
En trminos de la geografa, la empresa eligi expandirse
hacia los mercados emergentes: gran parte del crecimiento de la demanda de los productos de consumo vendr de
estas regiones. Se estima que, en las prximas dcadas, el
desarrollo econmico de estos mercados ser cuatro veces
ms alto que el de los mercados desarrollados de la OCDE.
Pero cuntos sectores poda absorber P&G y en qu orden
de prioridad? Haba consolidado posiciones estratgicas
lderes en Rusia y China a medida que sus economas se
fueron abriendo a todos los jugadores durante la dcada de
1990. Tambin tena un slido posicionamiento en Mxico.
La decisin fue crecer a partir de estos puntos fuertes, eligiendo con sumo cuidado el siguiente mercado emergente
al que ingresar y con qu productos y categoras.
Por ejemplo, el rubro cuidado del beb en Asia era una
eleccin lgica de lugar para jugar, dado que P&G es propietaria de la marca lder del mundo en este rubro Pampers, y se estima que en el futuro cercano la mayora de
los bebs del mundo nacern en Asia. P&G empez por
China, Mxico y Rusia, desarrollando capacidades con el
tiempo que le permitieron incluir a Brasil, India y otros pases, aprovechando las marcas y productos que ms sentido
tenan para cada mercado. El cambio fue contundente: en
el ao 2000, alrededor del 20 por ciento de las ventas de
P&G provenan de los mercados emergentes; en el 2011, la
cifra subi al 25 por ciento.

3. Cmo va a

hacer para ganar?


Dnde jugar y cmo ganar son dos puntos que estn estrechamente relacionados, y juntos constituyen la esencia
misma de la estrategia. Mientras que dnde jugar tiene
que ver con decidir el campo de juego, cmo ganar tiene
que ver con definir el mtodo para ganar en ese campo. Es
importante entender que cmo ganar debe considerarse

r
r

Si no tiene una
ventaja competitiva,
no compita.
Jack Welch,

ex presidente de GE

dentro del contexto de la eleccin de dnde jugar.


Para determinar cmo ganar, la empresa debe descifrar primero qu es lo que va a permitirle crear un valor nico y
cmo brindar ese valor a los clientes de forma sostenida y
diferenciada de sus competidores.
De manera de ser exitosas, las elecciones de cmo ganar
deben ser muy difciles de copiar. Las ventajas competitivas de P&G son su capacidad para entender a sus consumidores centrales y, sobre la base de este entendimiento,
crear marcas diferenciadas. Ninguna empresa de su industria supera a P&G en estas dimensiones. En el campo de
juego elegido, la compaa gana desarrollando implacablemente sus marcas y generando productos y servicios
diferenciados e innovadores. Aprovecha la escala global y
las alianzas slidas con los proveedores y clientes del canal
para brindar un valor claro en la distribucin minorista y de
consumo en los mercados elegidos.
La determinacin de cmo ganar empieza con una eleccin nica y crucial: ganar la organizacin sobre la base
de costos ms bajos que los de otros jugadores de la industria (como lo hace Walmart en el negocio minorista, o como
M&M/Mars en las golosinas), o sobre la base de la diferenciacin de su marca (como hacen Apple y Starbucks)?
En una estrategia de costos bajos, tal como su nombre lo sugiere, las ganancias provienen de una estructura de costos
ms bajos que los de los rivales. En cambio, en una estrategia de diferenciacin, las ganancias derivan de un precio
superior, resultado de que a los productos o servicios de
la compaa se los percibe como claramente ms valiosos
para los clientes que lo que ofrece la competencia. Tanto los
costos ms bajos como la diferenciacin pueden producir
una ventaja ganadora sustentable.
Los lderes en costos y los diferenciadores se comportan de
manera diferente, porque sus maneras de ganar son muy
distintas. Con los primeros, los gerentes trabajan para entender cules son los impulsores de los costos, eliminar los costos del sistema, estandarizar y racionalizar. En una empresa
diferenciadora, los gerentes trabajan para profundizar su enContinuacin en pgina 122

/wobi.es

93.

estrategia

La estrategia no debe ser algo de temer


Continuacin de pgina 93

tendimiento de los clientes, desarrollar la


marca con los consumidores en mente,
deleitarlos y conquistar nuevos.

4. Qu capacidades

deben
instaurarse?
Las organizaciones hacen muchas
cosas, pero hay un subconjunto de
actividades que realmente importan y
que marcan la diferencia entre ganar y
perder. Son las capacidades centrales
de una firma.
Para determinar las capacidades centrales, no hay que preguntarse en qu
somos buenos. Hay que preguntarse
en qu necesitara ser la organizacin
claramente buena para jugar donde
desea hacerlo y ganar como desea hacerlo. Estas capacidades pueden aplicarse bien a sus actividades actuales
o pueden ser capacidades que usted
debe construir para cumplir con la estrategia elegida.
Incluso en una compaa del tamao de P&G (con una capitalizacin de
mercado de US$ 190.000 millones, ms
de US$ 80.000 millones en ingresos
anuales y ms de 100.000 empleados
en todo el mundo), algunas capacidades son fundamentales para ganar en
los lugares y de la manera elegidos. Estas capacidades son cinco:
1. Entendimiento profundo del
consumidor;
descubrir las necesidades desatendidas y
ver las oportunidades antes de que sean
obvias para los dems.
2. Innovacin;
traducir las necesidades del consumidor

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en marcas, productos y servicios, relaciones, modelos de distribucin, negocios y sistemas.


3. Construccin de marca;
P&G capacita y desarrolla lderes y expertos en marketing dedicados a la marca
de manera efectiva y eficiente.
4. Capacidad para llegar al mercado;
relaciones con los canales y los consumidores. P&G se esfuerza por llegar a
sus clientes (los minoristas) y los consumidores (las familias que compran
y usan sus productos) en el momento
oportuno, el lugar correcto y de la manera adecuada.
5 Escala global; el poder de contratar juntos, aprender juntos,
comprar juntos, investigar y probar
juntos y salir al mercado juntos
en mltiples categoras en todo el
mundo, para capturar los beneficios globales de la escala.
En conjunto, estas cinco capacidades
diferencian a P&G. Y es la forma en que
interactan unas con otras lo que genera
una ventaja duradera.

de la evaluacin del talento. A partir


del ao 2000, se modific cada uno de
estos sistemas de gestin para reflejar
las elecciones estratgicas de la organizacin. Por ejemplo, era importante
desarrollar esquemas especficos que
respaldaran las capacidades centrales
de P&G. Si bien la construccin de la
marca siempre haba sido el eje de sus
esfuerzos, la compaa no haba hecho
un buen trabajo a la hora de capturar,
catalogar y aprender de forma sistemtica de sus xitos y sus fracasos. La
construccin de la marca se aprenda,
en buena medida, por smosis, observando a los lderes, con el ensayo y
error individual y a partir de la historia
oral que se transmita de un gerente de
marca a otro. Ahora, P&G codific su
enfoque en un marco de construccin
de la marca. Contando con este documento integral, los especialistas en
marketing pueden aprender el oficio
con mayor rapidez y los lderes cuentan con un recurso organizado que
gua sus esfuerzos. z

5. Qu sistemas
de gestin

WOBI /Rotman Magazine

hacen falta?
Los que construyen, respaldan y miden una estrategia. Esta suele ser la
ms ignorada, pero no es menos crucial que las dems para una estrategia
efectiva. Incluso si se responde bien
a las otras cuatro, una estrategia fracasar si no se cuenta tambin con
sistemas de gestin que respalden las
elecciones y capacidades. Sin estructuras, sistemas e indicadores de soporte, la estrategia ser solo una lista
de deseos, un conjunto de objetivos
que pueden o no llegar a algo alguna
vez. Para ganar, la empresa necesita
sistemas que den soporte y midan la
estrategia.
En P&G, los sistemas de gestin crticos
incluyeron dilogos sobre la estrategia,
revisiones del programa de innovaciones, revisiones del valor de marca,
discusiones presupuestarias y del plan
operativo, y revisiones del desarrollo

A. G. Lafley y Roger Martin son coautores de Playing


to Win: How Strategy Really Works. A. G. Lafley es ex
presidente y CEO de P&G. Roger Martin es decano
y profesor de Gestin Estratgica de la Escuela de
Gestin Rotman. Jennifer Riel es directora asociada del
Centro Desautels de Pensamiento Integrador de la misma
escuela.