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Cours NARO

:
Cout complets des centres d’analyse
La méthode des centres d’analyse est fondée sur le principe d’une prise en
compte complète des coûts directs et des coûts indirects de l’entreprise, par le
biais d’une répartition préalable pour les seconds, dans des « centres
d’analyse ».
L'application de la méthode comporte les étapes suivantes :
 Répartition des charges indirectes dans des centres d'analyse :
 Il s'agit d'abord de découper l'entreprise en centre d'analyse. Ce découpage
repose sur l'étude du cycle d'exploitation et permet de regrouper dans un
même centre des activités homogènes. On distingue trois types de centres
d'analyse :
- Centre principaux : ils correspondent aux fonctions opérationnelles principales
(approvisionnement, production, distribution). On peut aisément définir une
relation entre leur activité et les produits obtenus.
- Centre auxiliaires : ils correspondent à des fonctions opérationnelles
secondaires (entretien, transport...).il est difficile d'établir une relation entre leur
activité et les produits obtenus, par contre leur activité dépend des centres
opérationnels principaux car ils leur fournissent un certain volume de prestations.
- Centre de structure : ils correspondent à la structure de l'entreprise et
regroupent en général les coûts de la fonction direction et de la fonction
administrative et financière. S'il est difficile d'imputer les charges indirectes aux
produits, on peut, par contre en affecter, sans difficulté, une grande partie à des
centres d'analyse.
 Affectation des charges directes
Affecter les charges directes aux produits permet de déterminer un coût direct.
Cette affectation s'effectue pour une part sur la base de document de la
comptabilité générale (par exemple, facture de sous-traitance) et, pour
l'essentiel, sur la base de document spécifiques au système d'information
analytique, destinés à saisir des consommations.
- Pour les matières, il s'agit de valoriser les consommations prélevées sur les
stocks, c'est-à-dire connaitre : les quantités consommées et coût d'achat unitaire.
-Pour la main d'œuvre directe, il s'agit de valoriser des temps de travail, c'est-àdire connaitre : les nombre d'heures productives et coût horaire de l'heure
productive.
 Imputation aux coûts en fonction d'unités d‘œuvre
Il s'agit d'imputer le coût des centres principaux au coût des produits. Cela se fait
grâce à l'utilisation de l'unité d'œuvre. Rappelons que l'unité d'œuvre a une triple
fonction :

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permettant ainsi une affectation plus directe des coûts sur les produits.Activités à valeur ajoutée réelle (VAR) : ce sont les activités qui sont nécessaires pour satisfaire les besoins et/ou objectifs des clients externes. distribution.  Ainsi le calcul du coût de revient. en réalisant un tableau de répartition des charges par produit peut-il être réalisé. le nombre de commandes. un inducteur (le driver) sera retenu et suivi (par exemple. Pour chaque activité étudiée. par son coût. Les inducteurs ont pour objectif principal de répartir les charges indirectes et que les charges directes sont réparties généralement de manière ordinaire. clients. Chaque produit consomme pour sa réalisation un certain nombre d'UO dans chacun des centres. direction…) sur des activités (conception des produits. elles-mêmes. Cet inducteur sera l'unité qui permettra de répartir le coût total de l'activité. par exemple : le traitement d'une commande. -C'est la variable qui explique le mieux la consommation de ressources. -Activités à valeur ajoutée d’affaires (VAA) : ce sont les activités qui n’ajoutent pas de valeur pour les clients externes mais qui permettent l’atteinte d’objectifs organisationnels tels minimiser les mauvaises créances.) consomment des activités qui. les quantités de référence). et donc les variations de coûts d'un centre. Pour ce faire. et donc les variations de coûts d'un centre. les activités à valeur ajoutée d’affaires (VAA) et les activités sans valeur ajoutée (SVA). les différentes étapes pour la mise en place d'une démarche ABC sont les suivants :  Modéliser les processus de l'entreprise pour en appréhender les circuits. ainsi que le nombre total d'unités d'œuvre produites.  Pour chaque activité. . L’analyse d’activité Dans le contexte du diagnostic d’un processus existant. En pratique. Chaque centre d'analyse opérationnel principal produit une activité quantifiable par un nombre d'UO. Voici une définition pour chaque type d’activité : . Certains inducteurs ne seront pas utilisés pour éviter des modèles trop lourds. on peut déterminer le coût d'une UO par le rapport : Coût de l'unité d'œuvre= (coût total du centre/Nombre d'unité d'oeuvre produites).. permet d'imputer les coûts d'un centre aux différents produits. soit les activités à valeur ajoutée réelle (VAR). Le principe de la méthode est le suivant : les objets de coûts (produits. Connaissant le coût total des centres principaux. il s’agit pour l’analyste de déterminer si chaque activité ajoute de la valeur ou non au processus en entier.. Ces activités peuvent être.-C'est l'unité de mesure de l'activité d'un centre d'analyse de ressources. 2 . On préférera un inducteur typique de l'activité.C'est l'unité qui. le modèle précisera donc les inducteurs consommés. gestion des sinistres…) avant de répartir celles-ci sur des produits ou des marchés. ou encore la réception des marchandises. l’analyste doit classer les activités en trois catégories. consomment des ressources. Méthode ABC C’est une méthode d’affectation des charges d’une entité (société. la gestion des références.

La GSC est issue de la fusion des trois thèmes sous-jacents :  l’analyse de la chaîne de valeur. elle doit répondre à un objectif identifiable  Les techniques ou systèmes comptables spécifiques doivent être envisagés par rapport à leur rôle. L’analyse des coûts évalue l’impact financier de différentes options. La transition du contrôle gestion à la GSC est un nouveau défi. La plupart de ces activités peuvent être éliminées sans nuire à la qualité et à l’efficacité du processus entier. Il s’agit en fait d’activités qui sont sources de coûts uniquement. chaîne de valeur dont l'entreprise fait partie. devant tenir compte des aspects et des priorités stratégiques de l’entreprise.  l’analyse du positionnement stratégique. La gestion stratégique de coûts (Shank et Govindarajan. Le passage de la comptabilité analytique au contrôle de gestion. est une avancée fondamentale. mais un moyen de réussite . Le rôle du système comptable dans l’entreprise est avant tout de faciliter la formulation et la mise en œuvre de la stratégie suivant un processus cyclique.-Activités sans valeur ajoutée (SVA) : ce sont les activités qui n’ajoutent aucun Valeur pour le client externe ni pour l’entreprise. 1995) La GSC se veut être un autre regard sur l’analyse des coûts. 3 . La GSC rend les éléments stratégiques plus explicites et formels : les données sur les coûts servent alors à formuler des stratégies.  l’analyse des facteurs déterminants des coûts  On passe du paradigme de la comptabilité analytique à celui de la gestion stratégique : le paradigme de la comptabilité analytique le paradigme de la gestion stratégique des coûts Quelle est la façon En fonction des différentes phases de la la plus utile En termes de production.  formuler des stratégies avec des données comptables  les diffuser dans toute l’entreprise  définir les tactiques et les mises en œuvre  créer et appliquer des systèmes de contrôle Trois principes se dégagent  La gestion n’est pas une fin en soi.  Il faut vérifier que l’objectif dont elle facilite la réalisation concorde stratégiquement avec l’orientation globale choisie par l’entreprise. apparu il y a une trentaine d’années.

la conception de systèmes de gestion des coûts change considérablement sans considération du en fonction du positionnement stratégique contexte stratégique : suivi des résultats. » Le coût cible est établi selon le démarche suivante : -la fixation du prix-cible (à partir d’études de marchés. coûts mixte.Morgan : « il est bien plus facile de concevoir économique avant la production que de réaliser économique en phase de production. alerte de l'entreprise : soit une stratégie de domination par les coûts. Bien que ces trois objectifs soient toujours trois objectifs sont suivis présents. du cycle de vente du produit) -la fixation du profit-cible (à partir de la stratégie de l’entreprise et du portefeuille de produits) -déduction des 2 premières étapes du coût cible = Prix cible-Marge cible -calcul du coût estimé à partir des données techniques (3 solutions : paramétrique si le coût dépend de la consommation d’un facteur. problèmes. Selon M. Comment essayer de comprendre le Le coût est comportement principalement fonction des coûts ? du volume de production : coût fixe. Quel est l'objectif de l'analyse des coûts ? Avec une optique fortement tournée vers l'extérieur. les marchés et les ressources sur une base stratégique et de transformer cette information en mesures opérationnelles quantitatives. Avec une optique fortement tournée vers l'intérieur La valeur ajoutée est un concept clé. analogique si le 4 . -la plupart des coûts opérationnels sont réduit au maximum et il devient difficile de nos jours de « gagner » sur l’opérationnel. La valeur ajoutée est considérée comme un concept dangereusement étroit.Horvath : « Le coût cible est un instrument de gestion stratégique des coûts capable de relier les produits.d'analyser les coûts ? de clients et de fonctions. Target costing : Le coût cible est un coût maximum déterminé à partir : -du prix de vente futur imposé par le marché -de la marge souhaitée par l’entreprise dans le cadre de sa stratégie R. soit une stratégie et résolution de de différenciation. lorsque le produit sera vendu. Le coût est une fonction de choix stratégique de l'entreprise : soit une stratégie sur la façon d'affronter la concurrence et des compétences en gestion déployées dans la mise en œuvre des choix stratégiques en termes de déterminants des coûts structurels et de déterminants d'exécution. coût en escalier. » La méthode du coût cible repose sur plusieurs principes : -80% des coûts de production futurs du produit sont déterminés à la conception. d’où l’importance de bien évaluer le coût du produit à sa création. » P. il convient donc d’essayer d’améliorer la gestion du conceptuel.Cooper : « L’objet du coût cible est d’identifier le coût de production d’un produit proposé de telle sorte que. il fournira la marge de profit désiré.

de productivité (souvent coûteuses et peu concertées). de délais.Marge La structure de coût doit respecter la structure de valeur. A-Caractéristiques du Kaizen 5 o Concept. il doit passer par une formation du personnel -fonctionnement transversal : tous les acteurs de l’entreprise doivent travailler en synergie L’amélioration continue ou Kaisen Kaizen tire son origine de deux mots japonais Kai (qui signifie « changement ») et Zain (qui signifie « bon »). Le Kaizen repose essentiellement sur cette seconde option. innovations technologiques. C’est une méthode assise sur l’analyse de l’existant. Kaizen revient donc à dire « bon changement » soit en d’autres termes.coût du produit nouveau devrait être proche du coût d’un produit existant. nouveaux produits). La démarche coût cible se veut d’être plus qu’un simple outil technique.) -confrontation et analyse de la valeur si le coût estimé est > au coût cible afin de croiser la valeur. le composant doit être reconçu par une démarche d’analyse de la valeur. d’où la comparaison d’un coût estimé et du coût cible. façon de faire. C’est un concept ou une philosophie appliquée dans les entreprises et dont le but est de promouvoir quotidiennement de petites améliorations à tous les niveaux et sans induire de gros investissements. culture de l’amélioration . o Ensemble d’améliorations concrètes. On calcul la structure du coût cible en multipliant le degré d’importance de chaque fonction (étude de marché) par le poids de chaque fonction pour tous les composants étudiés. soit simplement par l’amélioration des ressources dont on dispose déjà. les fonctions et les composants -recherche perpétuelle de la réduction des coûts durant la phase de production Coût = Prix de vente . simples et peu onéreuses . « amélioration continue ». Avec l’évolution et les transformations permanentes de l’environnement des entreprises (concurrence. . analytique par des méthodes de calcul comme les coûts complets ou l’ABC. Si coût estimé>coût cible il y a un problème. état d’esprit. elle prétend être un ensemble de politiques managériales : -démarche transversale (décloisonnement des fonctions et des services) -orientations vers le marché (fournisseurs et clients) -approche dynamique qui anticipe le futur (comment concevoir le produit pour qu’il soit viable dans plusieurs années) -démarche d’apprentissage collectif Cette technique du target-costing ne peut espérer réussir que si les conditions suivantes sont remplies : -l’esprit marché : souci constant du client -réflexe anti-gaspillage : le processus doit être global et continu. la comparaison à la réalité afin de rendre meilleur les acquis. nouveaux procédés. les réalités des marchés imposent en interne des réformes qui peuvent se traduire soit par l’acquisition de nouvelles ressources encore plus performantes en terme de coût.

classés par ordre d’importance. les objectifs et les stratégies de l’entreprise en un ense d’indicateurs de performance..). 6 . satisfaction du personnel. de communication. Tout le monde est focalisé sur la poursuite de la mission de son organisation. processus internes et apprentissage organisationnel. Différentes stratégies de croissance des revenus et de la productivité sont implémentées. de pilotage de la stratégie globale..Réalisables en un laps de temps très court et par des groupes de travail . o Des mesures d’accompagnement lorsque les réformes s’étendent à toute l’entreprise Tableau de bord prospectif : Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent. Ce processus est le fruit d’un consensus au sein de l’organisation. Tous les objectifs sont reliés par des liens de cause à effe boucle de rétroactions. Cet axe est prioritaire dans les sociétés à but lucratif. Dans sa forme classique. les axes suivants : 1) L’axe financier vise à maximiser la valeur (rendement) pour les actionnaires. ainsi que de mes la performance de l’entreprise. Les objectifs. il se compose de 4 axes : financier. Il constitue la base d’un système de définition. clients. o Des mesures de motivation (système de récompense. A la base. cet outil a été conçu pour les entreprises commerciales. Il génère un gain en cohérence en élimin l’ambiguïté et la confusion. o Les conditions de réussite d’une démarche Kaizen sont les suivantes : o Un système collaboratif et participatif où est privilégié le travail en groupe . Chacun œuvre à son niveau pour atteindre les objectifs fixés. Celu permet de traduire la mission. stratégies et indicateurs y sont classés. Nous retrouvons. de mise en œuvre. etc. o Une implication active du top management pour le déploiement de la politique . o Des guides et procédures simples et accessibles . Les indicateurs du Tableau de Bord Prospectif permettent d quantifier et mesurer les objectifs et stratégies.

4) L’axe apprentissage organisationnel permet d’analyser le facteur humain dans l’entreprise. nous allons le voir. Les cantonner à l’unique dimension du moyen par lequel une entreprise parvient à générer des revenus serait. Il s’agit d’un outil pluridimensionnel qui donn une vision globale de l’organisation. de revenu ou de profit. Il prend en compte les acteurs externes et internes. 2010). Ce dernier implémente les stratégies de celle-ci. la manière de créer et de capter la valeur sur un marché. Les modèles d’affaires reposent. les modèles d’affaires ne sont pas de simples modèles detransactions. les modalités économiques du financement et la structuration dela relation aux clients. ainsi que. plus largement. En effet. en effet sur plusieurs composantes essentielles :l’infrastructure technique dela production.2) L’axe clients permet à l’entreprise de trouver des mesures afin de devenir le meilleur fournisseur de produits et/ou services de grande valeur aux yeux se ses clients ciblés de son segment de marché sélectionné (proposition de valeur différenciée). Le modèle d’affaires ou « business model » Un modèle d’affaires a pour ambition de décrire la création et la capture de valeur par une entreprise (Zottet al. o Fondée sur le du bon sens commun et une bonne motivation du groupe. Le Tableau de Bor Prospectif est un tableau de bord équilibré. certains chercheurs l’ont employé pour expliquer et analyser différents phénomènes comme les types de modèles économiques mis en œuvre. la manière dont la technologie participe à l’innovation dans l’architecture des revenus d’une 7 . réducteur. 3) L’axe processus internes identifie les processus dans lesquels l’entreprise doit exceller afin d’atteindre ses objectifs et satisfaire les différents besoins. voire de coopérer avec des entreprises concurrentes. Du fait du périmètre étendu de la notion. Le Tableau de Bord prospectif permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience (utilisation optimale des ressources) et l’efficacité (réalisation des objectifs fixés). Il imbrique de multiples dimensions qui traversent l’organisation de l’entreprise. Cet axe supporte et rend possible tous les autres axes du tableau de bord. les moyens de création et de capture de la valeur par des entreprises sur un marché.

Ce peut être par exemple le coût de la relation client ou le bénéfice par salarié. signifie l’informatique. L’axe processus Le processus. ici. Comme les autres axes. L’axe client Ici. On peut ainsi trouver des taux de formation à l’outil informatique. en fonction de leur positionnement théorique et de leur ancrage disciplinaire. le contrôle de gestion a vu l’émergence de nouveaux modèles comme le BalancedScorecard ou encore le navigateur Skandia. Les auteurs choisissent généralement de mettre l’accent sur l’une des dimensions des modèles d’affaires. Un modèle d’affaires désigne la façon dont une entreprise est censée réaliser des bénéfices. Le modèle d’affaires le plus répandu est évidemment la production et la vente de produit ou services générant une marge. comme le balancedscorecard. Ces nouveaux tableaux de bord tentent de mesurer et de communique la stratégie de l’entreprise en arborant des indicateurs extracomptables comme la satisfaction client ou la qualité des collaborateurs de l’entreprise. représente le passé de l’entreprise. A l’instar du tableau de bord traditionnel. « le toit ». mais il existe d’autres modèles d’affaires. Outre les ratios habituels. il met en avant des indicateurs orientés sur la personne. l’humain est au centre des mesures. de potentiel de l’entreprise à conquérir de nouveaux clients ou encore un taux de réclamations ou de SAV. mesure des compétences des salariés etc. Il coexiste par conséquent une grande variété de définitions dans la littérature universitaire.entreprise ou d’une industrie. La presse gratuite est par exemple un modèle d’affaires spécifique Le Navigator de Skandia : un tableau de bord stratégique Scandinave valorisant les ressources internes Les tableaux de bord tendent de plus en plus à laisser de coté les données purement comptables qui ne reflètent pas tout le temps la réalité économique de l’entreprise. Le terme est surtout utilisé lorsque des entreprises en création ou en croissance cherche à expliquer leur modèle économique. le taux de maintenance / panne des serveurs. Cela comprend donc des mesures de taux de renouvellement du parc informatique. l’axe client met en avant des notions de fidélité. 8 . L’axe financier L’axe financier. Modèle d’affaires est la traduction française du terme anglais "business model".

De plus. le navigateur Skandia est un tableau de bord encore jeune et innovant qui place les compétences et les ressources humaines au centre des préoccupations de l’entreprise. il s’intègre parfaitement dans le contexte économique. il prend en compte des valeurs immatérielles indispensables à la réussite et à la pérennité de l’entreprise. social et environnemental actuel en perpétuel mouvement et dans lequel la reconnaissance des salariés demeure plus que jamais primordial. le nombre de nouveaux produits sortis.L’axe innovation et développement Comment l’entreprise appréhende son marché futur ? Les mesures de ce volet évaluent l’entreprise sur des ratios concernant les nouveaux besoins des clients. En conclusion. structure divisionnelle où les différentes unités correspondent aux domaines d’activités de l’entreprise (logique d’organisation par les outputs). Stratégie. Enfin. organisation et contrôle Diversité et contingence des relations Stratégie/Structure/Contrôle La typologie traditionnelle des structures d’entreprise permet de situer ces dernières par référence à des modèles-types : structure fonctionnelle où le découpage des activités est opéré par grandes fonctions (logique d’organisation par les inputs). Ce tableau de bord à l’avantage de pousser de manière flagrante l’entreprise à se remettre en question et à sans cesse innover. L’approche par les configurations structurelles tente de pallier cette double lacune. le taux de recherche et développement etc. 9 . structure matricielle croissant les deux logiques précédentes. Cette typologie classique présente deux inconvénients : elle conduit à sous-estimer la grande diversité des structures et peut masquer les hybridations et les dynamiques possibles entre les diverses formes structurelles.

Les éléments de base (Mintzberg. 1986) 10 .

La fonction du sommet stratégique est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou qui ont sur elle du pouvoir (propriétaires. qui assurent la relation professionnelle entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. Ex : cafétéria. etc. Leur vision est globale et leurs responsabilités sont très larges et n’entrent pas dans la technicité de la production directe.La technostructure Cet ensemble est composé d’analystes spécialisés. service postal.). . Il est également chargé de la discipline au sein de l’organisation et de ses relations avec l’environnement (contacts à haut niveau avec les pouvoirs publics.). . contremaîtres. hiérarchisé d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique La ligne hiérarchique est composée de cadres. Chaque membre de la chaîne hiérarchique accomplit. • ceux délégués à la planification et au contrôle standardisent les résultats. 3 – L’élément médian ou ligne hiérarchique C’est le lien formel. règle les conflits. la structure n’a pas de raison d’être puisqu’elle permet à l’entreprise de produire le bien ou service qu’elle va par la suite céder sur le marché et pour lesquels elle a été créée Le centre opérationnel rassemble les membres de l’organisation (opérateurs) dont le travail est directement lié à la production des biens et des services. Il exerce des fonctions de supervision directe : provisionne les ressources. il assure l’activité de tout ce qui est nécessaire à l’enrichissement direct de l’organisation 2 . assure la maintenance. Ces agents acheminent dans le sens descendant les orientations politiques et les directives stratégiques définies au sommet de la pyramide Dans le sens ascendant. • les agents intervenant dans la GRH standardisent les qualifications. à son niveau.Le sommet stratégique Constitué de un ou plusieurs managers qui dirigent l’organisation. qui agissent sur le flux de travail par le biais de la standardisation : • les agents chargés des méthodes standardisent le travail . le travail du sommet hiérarchique (discipline au sein de l’organisation et de ses relations avec l’environnement…). 5 – Le personnel fonctionnel assurant la fonction de support logistique Ces agents assurent la fourniture de différents services internes.. d’experts qui agissent sur le travail des autres en le planifiant. ils formalisent les rapports et les réclamations. 4 . etc. contrôle. Sans cette entité. Il procure les entrées nécessaires à la production. négociation avec les banques et les fournisseurs. Cette entité est chargée de la conception et de l’adaptation de la structure. De fait. fabrique et distribue les produits. Ils contrôlent la bonne réalisation des objectifs fixés par le sommet hiérarchique. diffuse l’information. conseil juridique Cet ensemble de support logistique peut se 11 . etc...1 . administrations.Le centre opérationnel Constitue le socle de base.

la cohérence exprimant le rapport étroit entre les décisions et les comportements des acteurs et les objectifs de l’organisation. définies ex-ante déterminent choix de l'opérateur. relations publiques. supposé effectuer le travail dans le sens attendu par l'organisation en contrepartie de la confiance et de l'autonomie qui lui sont accordées . source d'incertitude. . Les typologies de Mintzberg (1982) : les mécanismes de coordination Mintzberg distingue dans ses différents travaux six mécanismes de coordination : .La « supervision directe » : une personne donne à un ou plusieurs opérateurs les instructions sur le travail à effectuer. la manière de les effectuer ainsi que les rythmes de travail. des valeurs établies pour l'organisation dans sa globalité.La « standardisation des résultats » : le résultat attendu de l'opérateur est défini avant l'action en fonction d'objectifs explicites et mesurables . Mode ou mécanisme de contrôle Facteur d’influence visant à faire converger les comportements des opérationnels vers l’atteinte des objectifs de l’organisation. Ces différents pôles interviennent indirectement dans le flux du travail.La « standardisation des normes » : ce sont des normes.L' « ajustement mutuel » : la coordination se fait au moyen d'une communication informelle et spontanée entre les acteurs. contentieux. qui encadrent le travail Contrôle organisationnel Ensemble des mécanismes et des processus permettant à une firme de s’assurer que les décisions et les comportements qui sont développés en son sein sont en cohérence avec ses finalités. etc.La « standardisation des qualifications » : les compétences nécessaires à l'exécution du travail.concevoir en unités d’experts ou d’unités spécialisées qui ont une fonction particulière à remplir : recherche.La « standardisation des procédés » : chaque poste de travail est défini en précisant les tâches à effectuer. et réalise elle-même le contrôle d'exécution du travail . L'autonomie. . Il constitue un soutien et véhicule les informations nécessaires aux activités de l’organisation (exemple : le courrier). est étouffée (par exemple : le travail à la chaîne). 12 . auxquelles les membres adhérent.

contingent et évolutif. I. entre deux visions contradictoires de la coordination des efforts en vue d’atteindre un ou plusieurs buts organisationnels communs » (Fiol. apprentissage.l’environnement et les relations de pouvoir. dont l’initiative incombe à l’organisation et qui repose sur la maîtrise d’un équilibre instable. Celui du second est d’orienter les comportements des acteurs dans le sens attendu par la firme – on aborde ici les aspects humains (leviers de motivation et d’implication. c’est mettre en place un système d’information et des systèmes de régulation spécifiques lui permettant de s’adapter à son environnement compte tenu de ses buts. 13 . influencent le choix des paramètres de conception des organisations et conséquemment la conception ou l’évolution des structures organisationnelles. 1 L’organisation missionnaire La structure est très informelle et son fonctionnement repose sur des croyances. Les facteurs de contingence : -l’âge et la taille de l’organisation. association.Convergence des buts « Volonté de conciliation entre les objectifs et les intérêts de l’organisation et ceux de ses membres. Selon cette école. une idéologie commune. Le rôle des valeurs ne peut être qu’une teinte applicable à toutes les autres formes d’organisation Les facteurs de contingence La théorie de la contingence permet de trouver une solution pertinente à une difficulté émergente en fonction de tous les paramètres internes et externes à l’organisation. une culture. . Les facteurs de contingence. LES GRANDS ENJEUX DU CONTRÔLE ORGANISATIONNEL « Contrôler » une organisation (entreprise. système d’aide à la décision). certains facteurs rendraient contingents (sensibles) les structures de l'organisation. taille et formalisation de l’entreprise. culture). collectivité…). -le système technique. L’objet du premier est de renforcer la performance du système décisionnel – on touche alors aux aspects techniques du contrôle (qualité et circulation de l’information. 19911). 3-1 Les effets de l’âge et de la taille il existe un lien positif entre âge. Mintzberg n’a pas observé d’entreprise fonctionnant de la sorte. Une telle appréhension du contrôle organisationnel permet de lui attribuer deux mécanismes majeurs : de coordination de la décision et d’animation. c'est-à-dire qui ne résultent pas d’une intentionnalité.

Ainsi. ces comportements habituels facilitent la formalisation. comme la capacité d’amener autrui à accomplir une tâche qu’on veut voir menée à bien. la nature du contrôle exercé sur l’entreprise oriente sa structuration. plus le pouvoir dans l’entreprise tend à être centralisé au niveau du sommet hiérarchique et à formaliser le travail. selon la perspective. une communication verticale et une centralisation du système de décision autour d’une hiérarchie . Plus le contrôle externe est fort. Les effets du système technique ce système joue un rôle régulateur. La communication est configurée sur l’ajustement mutuel. le pouvoir se définit. des procédures standardisés. un contrôle hiérarchique immédiat. ou d’influer sur le cours des événement» Pour observer que la tâche est menée à bien il faut nécessairement exercer un contrôle. De fait. L’exercice de ce pouvoir externe pousse le sommet stratégique à la centralisation et à la formalisation. La centralisation du pouvoir permet de rendre le dirigeant responsable du déroulement de la bonne marche de l’organisation et la standardisation permet à l’acteur extérieur de contrôler cette activité 3-5 La sélection naturelle : les communautés ne s'adaptent à l'environnement mais que l'environnement sélectionnerait ou rejetterait certaines populations. plus le système technique est complexe. plus la décentralisation est sélective et plus l’emploi des mécanismes de liaisons devient important. l’organisation est contrôlée par un acteur externe (gouvernements ou actionnaires ou société mère) par rapport à l’organisation. plus sa structure est élaborée. Plus une entreprise est de grande taille. lui-même provoquant une formalisation du comportement. un environnement turbulent donnera naissance à des structures organiques caractérisées par une redéfinition continuelle des tâches donnant de la flexibilité. Il en va de même pour la taille de l’organisation. 3-2 Les effets du système technique Il peut être défini comme l’ensemble des instruments utilisés par les opérateurs pour effectuer leur travail dans le cadre d’une organisation. une entreprise ancienne ou vieillissante a tendance à répéter ses comportements par la force de l’habitude. plus le travail se formalise. les tâches y sont spécialisées et différenciées entraînant un développement du facteur administratif. Dans cette situation. Conséquemment. animées par une faible spécialisation du travail. 3-4 Les effets du pouvoir « En comportement organisationnel. une standardisation réduite. . plus la structure du centre opérationnel se bureaucratise. plus la structure administrative est sophistiquée. ses unités de travail importantes et donc. 3-3 Les effets de l’environnement un environnement stable correspond une structure mécaniste ou bureaucratique selon les termes de Max Weber36. induite par la division travail.En effet. mais par une responsabilisation hors normes des agents. le changement dans l’organisation ou dans les ensembles d’organisations (populations) est avant tout dû à un processus de sélection dans lequel c’est 14 .

La technostructure et support logistique sont simples. fondée sur une structure entrepreneuriale. ce qui lui confère une bonne capacité d’adaptation. elle se caractérise par une grande taille où le travail est rationalisé et exécuté selon des procédures standardisées. Cette structure s’inscrit dans le schéma des petites organisations et de toutes les entreprises de départ. Néanmoins il existe peu de mécanisme de liaison et la formation pourtant peu répandue y développe un rôle important d’outil de standardisation. Celles-ci sont élaborées par des experts et des spécialistes. sens de la mission. mais marquée par peu de planification. L’organisation mécaniste ou bureaucratie mécaniste L’élément clé est la standardisation des processus de travail organisée par la technostructure. L’organisation est de petite taille. La structure est simple. la stratégie et la gestion reposent sur une personne. Les changements de stratégie ordonnés par Mme Steinberg suite aux pertes de certains de ses magasins et option pour le libre-service ont provoqué sa disparition. Intérêts et avantages : Précision et cohérence et efficacité Risques et inconvénients : problèmes d’adaptation et de coordination ce type d’organisation évolue difficilement ou par des changements brutaux. l’encadrement est réduit. de formation. Exemples : PME-PMI.l’environnement qui sélectionne. Elle peut se montrer financièrement fragile. favorise la spécialisation et le développement des procédures… Stratégie : Ce type d’organisation où le pouvoir décisionnel est centralisé. stratégie émergente mais en grande partie délibérée Intérêt et avantages : flexibilité. Le sommet stratégique y joue un rôle privilégié. Il conserve le contrôle de la prise de décision et réalise une coordination par la supervision directe. Son poids est prépondérant. sans que les organisations puissent influer sur leur survie. Exemples : 15 . La ligne hiérarchique est peu développée. Contexte : Cette structure est efficace dans un environnement simple et stable. L’organisation entrepreneuriale ou structure simple L’élément clé est le sommet stratégique. caractérise les entreprises qui ont acquis une certaine maturité. Risques et inconvénients : vulnérabilité . La chaîne de supermarché Steinberg40. La formalisation est importante. de liaison. adhésion des membres réponse rapide. A ce titre les fonctions de support et la technostructure y trouvent une place prépondérante. informelle et flexible. Elle se retrouve aussi en situation de crise Stratégie : processus de type visionnaire. Contexte : l’environnement simple et dynamique favorise le leadership parfois très fort de type autocratique et charismatique.

Les membres du centre opérationnel cherchent à minimiser l’influence des cadres et des analystes sur leur travail . La technostructure est la partie de l’organisation qui établit les standards. et où la technostructure est importante est une : ⎝Bureaucratie mécaniste. On voit naître la : ⎝ structure simple. Mac Donald… L’organisation d’après MINTZBERG est tirée dans cinq directions différentes.Sont concernées les entreprises de production de masse ou les administrations publiques. il a donc le plus de pouvoir quand la structure est centralisée. quand leur organisation prend la forme d’une : ⎝Bureaucratie professionnelle.ils poussent vers la décentralisation et travaillent de façon relativement autonome en coordonnant leurs activités par la standardisation des qualifications. et une partie qui joue le rôle principal. Dans chaque configuration il y a un mécanisme de coordination dominant parmi les cinq. Les opérateurs ont le plus de pouvoir quand ils sont qualifiés et compétents. la plus part des organisations sont soumises à ces cinq forces . Ils poussent en faveur de la balkanisation qui caractérise : ⎝ la structure divisionnalisée. l’organisation est amenée à se structurer à la manière d’une configuration. il va défendre son intérêt et pousser vers la centralisation pour avoir le plus de pouvoir possible. ils veulent concentrer le pouvoir au dépend du sommet stratégique et des opérateurs si c’est possible. Enfin les fonctionnels de support logistique ont du pouvoir dans l’organisation non pas quand ils sont indépendants mais quand l’organisation a besoin de leur collaboration. mais dans la mesure où les conditions en favorisent une plus que les autres. La Poste. Ceci arrive lorsque l’organisation est structurée en un groupe coordonné par ajustement mutuel et ou le pouvoir est décentralisé de façon sélective. elle va pousser donc vers la standardisation _notamment celle des procédés qui s’avère la forme la plus puissante de standardisation_ pour avoir le plus de pouvoir. Les cadres intermédiaires de la ligne hiérarchique cherchent le pouvoir d’une manière différente. 16 . La structure qui fait appel à des normes et des standards dans l’exécution du travail. Ils poussent vers la décentralisation et l’organisation du travail en des unités indépendantes constituées sur la base des marchés diversifiés. Le sommet stratégique pousse vers la centralisation par laquelle il peut conserver le contrôle sur les décisions. Les opérateurs exerce une pression en faveur du professionnalisme c’est à dire la formation dans des organismes externes dans le but d’améliorer leurs compétences.