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2ème partie - La gestion et le contrôle budgétaires

Prévisions  budgets  Comptables  Comptes de résultats prévisionnels (gestion
budgétaire)
Sys budgétaire : « Processus d’allocation des ressources, de délégation et de
partage du pouvoir, d’incitation et de motivation, de mesure de la et des
performances, de pilotage et d’apprentissage ».
Système budgétaire : concerne et s’applique à toutes les organisations :
 Entreprises ð performance
 Associations ð conformité des dépenses à l’objet de l’association
 Collectivités publiques ð contrôle de la légalité des dépenses.
Les principaux acteurs du SB :

Les dirigeants : Informations sur la marche de leur organisation è suivi des
réalisations et leur positionnement face aux objectifs // Évaluation de la
contribution individuelle des employés à la réalisation collective des
objectifs, Observation de la contribution individuelle et collective de
chacun

Les associés, actionnaires, adhérents de l’organisation : besoin
d’information et de contrôle à des fins stratégiques, prévisionnelles, ou en
terme d’engagements à prendre

Les employés : Implication dans la délégation de responsabilités

Fonctions du système budgétaire :
1 - La prévision : Qui permet de se projeter dans l’avenir à court terme et
de l’imaginer dans son fonctionnement.

Le suivi mensuel des réalisations (Actuals)

La remontée mensuelle des réalisations (Reporting)

L’analyse mensuelle de l’activité (Business Analysis)

2 - La gestion des ressources :
1° L’Acquisition : Contrôle des dépenses (autorisation)
2° L’Allocation entre les différentes activités
3° La Coordination : Les différentes unités doivent justifier les
ressources demandées et consommées ce qui passe par une
coordination de leur attribution.

finance management. .L’organisation par activités ou projets  Processus èlogique transversale et stabilité dans le temps  Projet è même logique pour une durée de vie limité.Classification 2 :  Budgets liés à l’activité  Budgets liés à la rentabilité  Budgets liées aux capitaux Limites d’un SB :  Mécanique lourde qui ne laisse plus de temps pour la réflexion  Budgets et plans sont plus poussés par le passé que tirés par l’avenir  le cycle de gestion est trop calé sur le calendaire  Connexion opérationnel/financier : faible  Un budget éloigné des préoccupations des managers :  Managers pas assez responsabilisés  Calculs budgétaires paraissent artificiels à certains opérationnels  Retour sur les plans d’action : plutôt faible  Insuffisance de liens entre résultats budgétisés et décisions opérationnelles de terrain  Le budget reste trop comptable et pas assez managérial  Nouvelle orientation : le Beyond Budgeting (la gestion sans budget) . . production.L’organisation matricielle : un découpage vertical (ex: recherche développement.3 .L’évaluation : Un système de mesures des réalisations et de la performance.…). Organisation système et contrôle budgétaires Le choix des structures organisationnelles : - L’organisation hiérarchique : Découpage du budget global en sous budgets (∑ sous budgets = budget global de l’entité ð chaque niveau hiérarchique rend compte à 1 seul responsable). produits activités. Le processus budgétaire : Les budgets s’intègrent dans le processus global de planification de l’entreprise  Par rapport au temps  Par rapport aux niveaux hiérarchiques  Par rapport à la définition des objectifs et aux modes opératoires La hiérarchie des budgets : – Classification 1 :  Budgets liés au cycle achats/production/ventes  Budgets d’investissements  Budgets liées à la recherche/développement . distribution vente marketing) // avec un découpage horizontal (par zones géographiques.