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Tableau de Bord

Tableau de bord de gestion : est un ensemble de mesures qui donne
rapidement aux cadres une perspective complète du déroulement des
activités, le TBG inclut des mesures financières complétées par des
mesures opérationnelles sur la satisfaction des clients, sur le
fonctionnement interne et sur les activités d’invitation et d’amélioration de
l’organisation.
Autrement dit ; le TBG est un instrument d’info à CT établi dans des délais
très brefs, centré sur les facteurs clés de la gestion, il est construit pour
chaque responsable, et intégré dans la structure organisationnelle
permettant de prendre rapidement des actions correctrices.
La Construction d’un TBG :
Le TB nécessite de mener une réflexion sur les missions de centre de
responsabilité, mais il faut avoir 5 conditions :
1.
2.
3.
4.
5.

Activités homogènes
Responsable
Délégation de l’autorité
Moyens propres
Résultats mesurables

Mission de chaque C.R :
Etape1 : détermination des missions et des objectifs (quantitatif et
qualitatif) de centre.
Etape2 : détection des facteurs clés de gestion les plus pertinents
Etape 3 : détermination des indicateurs et que ces derniers doivent être
facilement mesurable et dans un délai très bref.
Etape 4 : la collecte et l’organisation de l’information.
Etape 5 : détermination de standard (norme, cible…) de référence pour
chaque indicateur ; instrument d’action qui permet de réagir rapidement.
Etape 6 : la construction et la présentation des TB qui doit être claire
(graphique).
Par exemple, de manière simplifiée : si l’objectif est d’augmenter la
marge de 3%, une variable d’action peut être de réduire les remises
accordées aux clients. Cette variable est assurée par le directeur

. Les types de C. TBG :    mission Objectif 1 FCG 1 indicateur 2 FCG2… Objectif 2 … La Méthode OVAR : O : objectif . de profil : maximiser le profil/marge=> responsable = CA-Cout contrôlable C. moyen et court terme de l’organisation. il faut l’intégrer au niveau supérieur. La méthode OVAR vise avant tout à donner du sens. Et ainsi de suite.R :     C. Permet de mettre en valeur un consentement construit entre dirigeants sur les objectifs à long. Une analyse SWOT 2. à créer un projet d'équipe qui permet d'agir sur les causes de la performance plutôt que sur ses résultats. A : action . de cout : juger sur les couts contrôlables C. de revenu : maximiser le CA sous la contrainte de ne pas dépasser un certain % de frais de distribution. Mais on peut aussi aller plus loin et appliquer une variable d’action au service administratif par exemple qui serait la réduction des gaspillages et comme indicateur le volume de fourniture/employé du service. La mise en place d’un TB : 1. R : responsabilité. C. d’investissement : Un contrôleur de gestion a pour objectif de déployer la stratégie à N-1 et puis N-2 et la clarifier. Organigramme de l’entreprise 3. Bottom up : chaque responsable réfléchi à l’élaboration de propre TB indépendant du niveau hiérarchique et des subordonnés par la suite.commercial et l’indicateur permettant de suivre la réalisation de cette variable est le ratio remise/CA. 2 principes de la construction :   Top down : les infos souhaités et demandés par le DG sont intégrées dans le TBG => du bas vers le haut. V : variables .

. Les 4 étapes de la méthode OVAR : 1ère étape : Définition des objectifs 2ème étape : Définition des variables d’actions qui permettent d’atteindre les objectifs 3ème étape : le choix des indicateurs.Et qui peut répondre à 3 types de besoins : Piloter la performance en assurant le déploiement des axes. procure les indicateurs et le cadre de gestion nécessaire pour appliquer les stratégies. Celui-ci permet de traduire la mission. les objectifs et les stratégies liées à ceux-ci. pour mesurer les résultats obtenus et indiquer les valeurs cibles 4ème étape : Mise en place du TDB Variables d’action Objectifs profitab ilité Taux d’occupation Mix clt Couts variables Qualité des achats Séminaires Bp Qualité de service + + + + + + + Managers responsables directio n récepti on + + + + + Séminaires banques Room serv Maintena nce + + + + + + Tableau de bord prospectif Le Tableau de Bord Prospectif est un outil de management stratégique récent. S’appuyer sur une démarche formalisée pour concevoir les tableaux de bord de l’EST. Offrir une méthodologie favorisant le dialogue interhiérarchique. Il fut créé par Kaplan et Norton au début des années 1990. Le Tableau de bord « prospectif » : - est un système de mesure de la performance. Il permet à l’entreprise d’atteindre l’efficience (utilisation optimale des ressources) et l’efficacité (réalisation des objectifs fixés). en un ensemble d’indicateurs de performance (Kaplan et Norton. cibles et objectifs dans toute l’organisation. 2010).

AXE apprentissage : Analyser la politique R. AXE client clientèle.- en plus des indicateurs financiers prend en considération des indicateurs non financiers aussi. . : Analyser l’impact stratégique après la satisfaction AXE processus interne : Ensemble de processus interne susceptible de créer de la valeur par client et réalisation des objectifs de l’entreprise. fournit une description des liaisons nécessaires pour améliorations La carte stratégique : AXE financier : Analyser la rentabilité et les pertes de l’entreprise.H au cas de l’entreprise commerciale.

Exemple : .

Exemple 2 de la carte stratégique : Actionnaire object mesure cible initiativ e Client obje mesur ct e Processus internes Vision et stratégie obj mes cib initia ect ure le tive apprentissage obje mes cibl ct ur e cibl e initiativ e initiativ e Les points communs et les différences entre les deux méthodes : .

les objectifs de niveau N est un résumé analytique des objectifs au niveau N .a. les stratégies et les mesures de rendement dans un cadre de causalité et la deuxième qui réside dans leur processus de déploiement.1. Les différences: Deux différences. y compris les locaux prérogative du choix des variables de l'action locale basée sur l’idée généralement acceptée que le responsable local a la meilleure connaissance de sa propre entreprise. b. • Les deux méthodes encouragent beaucoup plus l'anticipation que la réaction : On analysant la structuration des deux modèles on déduit qu’ils incitent tous les niveaux de l’organisation à participer à l’alignement des objectifs et des responsabilités. qui est dans le cas d’OVAR une structure Bottom-up. Ainsi. • Les deux méthodes visent à éviter le monopole des mesures de performances financière : elles mettent l’accent sur les autres indicateurs autres que les indicateurs financiers dans un tableau de bord ayant comme objectif le support à la décision. La méthode OVAR le montre clairement dans sa matrice initiale. En outre.les objectifs nécessitent le déploiement de dialogue et de négociation entre les différents niveaux. • Les deux méthodes appliquent une hiérarchie (top-down) dans leurs processus de construction. • Les deux méthodes ont tendance à recommander la sélectivité des mesures visant à éviter les surplus de l'information • Les deux méthodes respectent un facteur critique de succès des tableaux de bord. Les points communs: Il existe de nombreux points communs entre la méthode OVAR et le BSC de Norton et Kaplan. • Nous constatons que leur objectif est le même visant la mise au point d’un certain nombre d'indicateurs afin d’avoir un meilleur contrôle gestion et de mieux piloter le déploiement des choix stratégiques et de s'assurer de l'atteinte des objectifs de l'organisation. qui est le choix des indicateurs les plus pertinents et le filtrage des données afin d’éviter un tableau de bord encyclopédique. la première dans la façon dont les deux méthodes intègrent étroitement les objectifs. cependant dans le modèle de Kaplan ceci est reflété par la carte stratégique. .

L'approche américaine n'assume aucune causalité systématique ou externe: le dirigeant construit une feuille de route pour l’ensemble des objectifs de mesures et c’est à l’ensemble de l’organisation de s’aligner avec la stratégie et la vision globale. On ne retrouve pas une telle importance dans la méthode française. . Il donne des données quantitatives sur des objectifs qualitatifs. qui sont pertinents pour tous les types de compagnies. il a plus un objectif d’apprentissage que de control. Le BSC est un dispositif prêt à utiliser. Par contre le tableau de bord basé sur la méthode OVAR se construit au fur et à mesure qu’il passe d’un niveau hiérarchique à un niveau plus bas. ce qui oblige le gestionnaire d'adapter un processus très générique qui oblige les gestionnaires à passer en revue les quatre axes en leur fournissant un cadre d’étude. mais plutôt de fournir des informations sur ce qui se passe et de ce qui va se passer. Une dernière différence entre les deux approches est leur inégalité de mettre l'accent sur les salaires et les indicateurs. Le BSC de Norton et Kaplan permet de lier des récompenses salariales à la mesure du rendement. si chaque mesure de l'exécution fait l'objet d'une norme de référence dans le tableau de bord.Cependant on trouve aussi que les liens de causalité sont plus "ouverts" dans la méthode française que dans le BSC de Norton et Kaplan. Les auteurs français ont mis l'accent sur l'apprentissage. Un autre argument est fréquent que le processus de conception OVAR est au moins aussi utile pour améliorer la gestion par résultat de l’entreprise. L’approche BalancedScorecard de Kaplan et Norton aide davantage à promouvoir et diffuser la vision multidimensionnelle de la performance tandis que méthode OVAR met en avant la notion de communication intra organisationnelle des tableaux de bord avec la création de multiples tableaux de bord. et l'existence d'un modèle générique de la performance. Ce dernier suppose une causalité entre les quatre domaines des mesures. comparé à la démarche française. cela signifie que sa subjectivité et l'environnement jouent un rôle majeur dans la conception de la gestion du dispositif. L’objectif dans la méthode OVAR n’est pas de rendre les employés responsables des résultats.

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Cette théorie contractualistes’interroge sur « la compatibilité entre la logique marchande et l’objectif de profit maximum qui fondent la rationalité économique de l’entreprise et des préoccupations sociétales comme le développement durable. L’intégration de la RSE dans le système de pilotage de l’entreprise nécessite un engagement de cette dernière pour une stratégie de développement durable. Nous retrouvons cette approche managériale dans la littérature académique.Le cadre théorique 1.1 Une conception managériale de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise Le concept de Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) est généralement considéré comme une application des principes de développement durable à la gestion des entreprises . l’équité intergénérationnelle. Le contrôle de gestion est au coeur de cette relation entre responsabilité sociétale et performance économique des entreprises. etc. l’intérêt général qui sont des finalités apparaissant à priori étrangères. et une autre approche de l’école américaine du « Business and Society » qui postule que l’entreprise a également des responsabilités éthiques et philanthropiques. une approche libérale initiée par Milton Friedman pour laquelle la seule responsabilité de l’entreprise consiste à satisfaire les actionnaires en respectant les règles d’une saine compétition. comme le remarquent Germain et Gates (2007). Entre ces deux approches se situe l’approche managériale qui propose d’intégrer la RSE dans la démarche stratégique de l’entreprise et de gérer la RSE au même titre que la gestion des activités économiques.Dans son aspect instrumental la théorie établit un lien entre la gestion des parties prenantes et l’atteinte des objectifs de performance traditionnels de l’organisation et cela en avançant que les organisations pratiquant la gestion des parties prenantes atteindront de meilleure performance en termes de rentabilité. la mise en oeuvre d’une instrumentation qui opérationnalise ses objectifs stratégiques. notamment dans les écrits de Bieker (2002) quand il introduit la notion de« Business case » selon laquelle l’intégration des pratiques sociale et environnementale dans la gestion de la performance contribue à la performance économique. La conception managériale de la RSE résulte d’une analyse instrumentale de la théorie des parties prenantes. contraires aux logiques entrepreneuriales » . » C’est également l’avis de Naro et Noguera (2008) qui trouvent « opportun dedépasser le seul . Les parties prenantes sont définies comme des groupes sans l’appui desquels l’organisation cesserait d’exister. La définition et la délimitation de ce concept de RSE font l’objet de discussions entre. mais également. stabilité. croissance. Or. « la problématique de la RSE demeure aujourd’hui confinée à des objectifs de communication externe.

en s’intéressant notamment aux pratiques internes de contrôle de gestion et de pilotage des performances ». le contrôle de gestion et le contrôle opérationnel. qui lui-même intègre nécessairement une dimension subjective ». en actions concrètes. l’efficacité de l’engagement de l’entreprise pour un développement durable passe par « la mise en oeuvre d’une instrumentation qui opérationnalise les objectifs stratégiques annoncés. c’est ce qui assure la mise en oeuvre concrète de la RSE dans la gestion de l’organisation ainsi que son intégration dans le processus de mesure de la performance. Le premier niveau de contrôle correspond à la phase de finalisation et de planification qui consiste à identifier les finalités de l’action et à les traduire en objectifs. un suivi des réalisations qui conduit souvent à la mise en oeuvre d’actions correctives afin de rapprocher les réalisations des objectifs définis dans la première phase. La mission du contrôle de gestion dans cette démarche d’intégration de la RSE consiste à assurer la traduction de l’engagement moral pour le développement durable. les décline au sein de l’organisation et les intègre aux systèmes d’information et de pilotage ». Löning et Pesqueux (1998) assimilent l’objectif à un engagement. Ils déterminent les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs. à travers les processus de contrôle et de mesure de la performance. C’est également lors de cette phase que les plans d’actions sont élaborés. La mission du contrôle de gestion dans l’opérationnalisation de la RSE consiste à assurer l’interface entre la planification stratégique (qui vise à . une volonté affichée. Anthony (1988) distingue trois niveaux de contrôle dans une organisation : la planification stratégique. intéressements …).2 La mission du contrôle de gestion Comme l’évoquent Capron et Quairel (2007). Elle consiste à mesurer les résultats obtenus et à évaluer la performance. Les objectifs fixés doivent être conformes à l’engagement de la direction. pour étudier le phénomène plus en profondeur directementdans les systèmes de gestion de l’entreprise. Cette phase se conclut par l’attribution de récompenses et de sanctions en fonction des résultats obtenus (primes de performances. Comme l’indique Bessire(2006). « la mesure n’a de sens que si elle s’inscrit dans un processus d’évaluation. L’engagement de la direction constitue ainsi la dimension subjective qui fonde la responsabilisation de la mesure. précisent les rôles des différents acteurs et établissent les critères d’évaluation de la performance. Le troisième niveau de contrôle correspond finalement à la phase de post-évaluation.reportingexterne. Cette phase nécessite un pilotage de l’action. 1. Le deuxième niveau de contrôle s’effectue durant la phase d’action ou de réalisation qui consiste à mettre en oeuvre les plans d’action.

Il sert à évaluer les performances réelles de l’entreprise par rapport aux objectifs prédéfinis par le système de gestion ». d’objectifs et de projets ». l’ensemble des tâches exécutées quotidiennement.définir la stratégie de développement durable et les ressources nécessaires à sa réalisation) et le contrôle opérationnel (qui porte sur l’ensemble des tâches conduites au quotidien afin de s’assurer du déploiement de la stratégie définie). Responsabilités) développée par le Groupe HEC et le BalancedScorecard(BSC) de Kaplan et Norton. 1. le fonctionnement opérationnel d’une entreprise. Kaplan et Norton. de tableaux de bord prospectif. Nous avons retenu deux approches des tableaux de bord : la méthode OVAR (Objectifs. La méthode OVAR est ainsi basée sur trois concepts : les objectifsou « déclinaison quantifiée et . Il s’agit de déployer les objectifs d’ensemble au niveau des activités opérationnelles conduites au sein des différents domaines d’activités et fonctions de l’entreprise (Demeestère et al. Pour Burlaud et al. notamment les actions concrètes et quotidiennes ». Variables d’Action. Un modèle causal relie l’utilisation des ressources et la performance de l’entreprise. 2007). 2005 . 2006) et cela implique le principe d’alignement stratégique du système de pilotage préconisé par d’autres auteurs (Naro. (2004). Cette mission rejoint celle évoquée par Bouquin (2005) de garantir la « cohérence entre la stratégie et les missions des managers. Selon Kaplan et Norton (2007). confrontation de deux approches : OVAR et BalancedScorecard Gray et Pesqueux (1991) définissent le tableau de bord comme « un outil de gestion centré sur le suivi des objectifs. Elle propose en effet de déployer la stratégie au sein de l’organisation en construisant l’articulation entre les objectifs stratégiques et les plans d’action aux différents niveaux de la hiérarchie de l’organisation. pour aligner le système de mesure et de pilotage de la performance sur la stratégie. La stratégie est retraduite en objectifs et variables d’action par centre de responsabilité.. il faut « traduire la stratégie en règles opérationnelles » c’est-à-dire « définition de feuilles de route stratégiques. Le tableau de bord reprend périodiquement une série d’indicateurs pour le suivi de la gestion globale d’une organisation ou la gestion locale d’un centre de responsabilité.3 Le tableau de bord comme instrument d’opérationnalisation de la RSE. le sont conformément à la stratégie privilégiée par la direction ». La méthode OVAR propose une démarche cohérente de conception d’un système de tableau de bord. « S’assurer de la cohérence du contrôle opérationnel et du contrôle stratégique c’est vérifier que jusqu’au plus bas niveau hiérarchique (selon une logique verticale) ou jusqu’au plus fond degré de décomposition des processus (selon une logique horizontale).

La méthode permet ainsi de décliner de manière cohérente les objectifs généraux conformément à la structure organisationnelle de l’entreprise. La recherche d’une corrélation entre les indicateurs du BSC et la stratégie de l’organisation va conduire cette dernière à relier les indicateurs des quatre domaines cités ci-dessus dans un lien de cause à effet. liées par une relation de causalité à l’objectif recherché et les responsabilités(la délégation des objectifs et variables d’action s’effectue à la suite d’un débat entre les responsables afin de statuer sur les champs de responsabilités de chacun). Le choix des indicateurs est fonction des objectifs à atteindre pour chaque centre de responsabilité et des variables d’action dont on dispose pour les atteindre. Le BSC mesure la performance dans quatre domaines : les résultats financiers.datée. L’objectif poursuivi par le SBSC est d’aligner la gestion de l’entreprise à une stratégie de développement durable afin de permettre la création de valeur durable dans une perspective à long terme. opérationnelle des buts généraux ou missions incombant aux responsables » (Löning et Pesqueux. . Le BalancedScorecardou Tableau de bord prospectif offre quant à lui une vision équilibrée de la performance de l’entreprise. l’apprentissage organisationnel. 1998) qui constituent une expression de l’engagement de l’entreprise. L’apport du BSC se retrouve dans l’équilibre entre les indicateurs financiers classiques (indicateurs a posteriori) qui mesurent la performance passée de l’entreprise et les indicateurs non financiers (indicateurs avancés) déterminant la performance future de l’entreprise. centre de responsabilité) et où les variables d’action du niveau hiérarchique N deviennent des objectifs pour le niveau hiérarchique N-1. Avec l’effervescence du concept de développement durable. Concrètement. la satisfaction des clients. les variables d’action. le BSC constitue une traduction opérationnelle des modèles conceptuels de la performance multidimensionnelle. la méthodologie de conception du système de tableaux de bord s’appuie sur une grille de cohérence (objectifs.les processus internes. variables d’action. Chaque responsable d’unité de gestion (centre de responsabilité) participe au développement de son tableau de bord.