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La Gerencia, Funciones Bsicas de la Gerencia, Control,

Interno y Externo
Una organizacin, pblica o privada, es una unidad social o conjunto
de personas que estn relacionadas segn cierto orden y realizan
actividades que procuran alcanzar una o varias finalidades. Ejemplos
tpicos de organizaciones privadas son las empresas , que se caracterizan
por la bsqueda de clientes y una finalidad lucrativa, aunque hay
empresas (unipersonales o familiares, muy pequeas) que no pueden
considerarse organizaciones, a causa de su estructura extremadamente
simple.
Por otra parte, existen muchas organizaciones que no son empresas,
por su origen y finalidad no lucrativa, y que actan en el mbito de la
sociedad en general (las instituciones culturales y deportivas y las ONGs,
por ejemplo) o del sistema de gobierno estatal, en cualquiera de sus
niveles (una oficina de la Administracin Pblica, por ejemplo). Son
realidades muy diversas, que tienen caractersticas peculiares, pero
tambin podemos encontrar en su estudio muchos conceptos, principios y
herramientas de validez general.
La administracin 2 es el proceso de coordinar las actividades de
varias personas, en una organizacin, para obtener resultados previstos,
en forma eficaz y eficiente. Es un proceso: o sea un conjunto de fases y
actividades ordenadas de manera secuencial. El objetivo primario es
lograr que un conjunto de personas realicen determinadas actividades en
forma coordinada; de all puede inferirse que los administradores deben
obtener resultados a partir del trabajo de otros, antes que realizar ellos
mismos esas actividades. De esa inferencia proviene la diferenciacin
entre directivos y operadores (u operarios). Un contenido fundamental de
la administracin es la idea de eficacia, o sea la medida en que se logran
o no los objetivos previstos. Finalmente, otra idea central es la eficiencia,
o sea la relacin entre los resultados y los recursos consumidos para
lograrlos.

En toda organizacin encontramos por una parte, empleados


(operadores u operarios) que se encargan de la ejecucin material de las
tareas operativas de la organizacin, sin dirigir el trabajo de otros
empleados; y por otra parte, personas de la organizacin que planifican,
organizan, dirigen y controlan las tareas de los dems. Esos directivos son
quienes se encargan de administrar, o sea de lograr resultados eficaces
y eficientes mediante el trabajo del resto del personal. En la prctica, y
sobre todo en los ms modernos modelos de gestin, esa divisin no es
tan tajante: es frecuente que los directivos realicen cierta cantidad de
tareas operativas y que los operadores tomen parte en alguna medida de
las tareas administrativas.
Es frecuente representar a las organizaciones mediante la figura de la
pirmide. En su base estn los operarios, quienes ejecutan materialmente
las tareas operativas y no tienen mando sobre otros. Los supervisores, o
directivos de primer nivel, dirigen y controlan directamente el trabajo de
los operarios. Luego se ubican los mandos medios, que supervisan a los
supervisores; y en la cumbre de la pirmide se ubica la alta direccin,
mxima responsable de la organizacin en su conjunto.
Funciones Bsicas de la Gerencia.
La gestin organizacional es un proceso complejo, que consiste en la
ejecucin secuencial de pasos o fases, que constituyen el trabajo tpico
de un administrador o gerente. Esas tareas pueden expresarse en forma
generalizada como funciones directivas, que se ejercen a diversos niveles:
Planificacin: Consiste en establecer los objetivos de largo, mediano y
corto plazo (o metas) de la organizacin, y en especificar los cursos de
accin que se seguirn para conseguirlos. Debe haber coherencia entre
los diversos niveles temporales de objetivos, los cuales por otra parte
debe ser concretos, claros, y de ser posible, cuantificables, para poder
luego hacer comparaciones con los resultados. Incluye tambin el anlisis

de los recursos necesarios, su adecuacin y disponibilidad; y todo ello se


debe concretar finalmente en planes, programas y presupuestos.
Organizacin: Consiste en disear y determinar funciones y tareas,
establecer unidades operativas, departamentos, divisiones, etc., y definir
los circuitos y modalidades de la comunicacin entre esas unidades. Esa
organizacin

debe

responder

dos

requerimientos

bsicos,

aparentemente contradictorios pero complementarios: la necesidad de


dividir las tareas y la necesidad de coordinarlas. La funcin de
organizacin coordina las tareas estableciendo relaciones permanentes
entre entidades, para configurar una estructura de autoridad jerarquizada,
y establecer el grado de centralizacin o descentralizacin en la toma de
decisiones.
Direccin: Consiste en orientar (dirigir) los esfuerzos de todos los
empleados de la organizacin, inclusive los directivos, hacia la obtencin
de las finalidades organizativas. La funcin directiva se relaciona con los
objetivos permanentes, de largo plazo, de la organizacin; y con los
cambios constantes del contexto con el que la organizacin est
vitalmente relacionada. La funcin de direccin se ocupa tambin de la
seleccin del personal que desempear los cargos diseados, de su
integracin al conjunto de la empresa, de la orientacin de su trabajo,
capacitacin y motivacin, estableciendo el sistema de liderazgo que
resulte ms adecuado, as como el esquema de sus remuneraciones y
promociones, vale decir, de todo lo relacionado con la gestin de los
llamados recursos humanos.
Control: Consiste en procurar que todo se haga segn las previsiones,
asegurando la obtencin de los objetivos de la organizacin, mediante la
comparacin de los resultados reales con los resultados esperados, para
definir el nivel de ajuste o de divergencia entre ambos, y emprender las
acciones correctivas que reencaucen la situacin. La funcin de control
est, pues, estrechamente vinculada con la funcin de planificacin. No se

pueden controlar resultados sin previsiones previas, y no se pueden


establecer nuevas metas sin controlar los resultados anteriores.
Estas funciones son secuenciales, se realizan peridicamente, en
momentos significativos de la vida de la empresa. En el resto del tiempo,
los directivos realizan las llamadas funciones continuas:
Anlisis de problemas: En toda organizacin, constantemente se estn
produciendo problemas, incidentes y dificultades. Hay que detectarlos,
analizarlos, buscar sus causas, establecer su importancia y prioridad, para
buscar su solucin e implementarla.
Toma de decisiones: Frente a los problemas u oportunidades que plantea
el entorno, hay que plantear las diversas alternativas de cursos de accin
posibles, valorarlas segn diversos criterios, sopesar opiniones y consejos,
y en definitiva elegir una, tomar la decisin y finalmente llevarla a cabo.
El proceso de toma de decisiones es considerado un aspecto central de
la funcin directiva, y en una visin ms metdica y sistematizada se lo
considera integrado por las siguientes fases: Identificacin del problema Desarrollo de las alternativas -Identificacin de los criterios para decidir
-Ponderacin de los criterios para decidir -Evaluacin de las alternativas
-Seleccin de una alternativa -Implantacin de la alternativa -Evaluacin
de la decisin
Comunicacin: Los directivos, para analizar problemas y tomar
decisiones, necesitan mucha informacin proveniente de otros niveles de
la organizacin, que pueden obtener si tienen adecuados canales de
comunicacin. Lo mismo ocurre cuando deben informar sobre las
decisiones que toman, para crear bases de consenso y de encuadre
disciplinario a los fines de su puesta en prctica.
La administracin en alguna medida se personaliza en la presencia y
accin de los directivos que la encarnan. El enfoque de las funciones
quedara incompleto sin una referencia a los roles o papeles que los
mismos desempean habitualmente, y que se agrupan en tres tipos
diferentes:

-Roles Interpersonales:
Cabeza visible: Consiste en detentar la representacin exterior de la
organizacin, tanto frente a clientes, proveedores y terceros, como en
actos protocolares y profesionales.
Lder: Consiste en la responsabilidad de reclutar, seleccionar, interactuar y
motivar a los empleados a su cargo, para asegurar su buen desempeo y
el logro de los objetivos de la organizacin.
Enlace: Consiste en el establecimiento de una amplia red de contactos
y fuentes de informacin, internos y externos, para asegurar la relacin
positiva de la organizacin con su contexto y entre sus reas integrantes.
-Roles Informativos:
Monitor: Consiste en la bsqueda de informacin externa e interna,
fiable, oportuna, organizada, pertinente y significativa (no accesoria) para
los fines de la organizacin en su conjunto.
Difusor: Consiste en la transmisin de informacin necesaria dentro de
la organizacin, con adecuada circulacin y llegada a las unidades de
trabajo y las personas que necesitan de ella.
Portavoz: Consiste en la transmisin de informacin hacia el exterior
de la empresa, sobre sus planes y programas, como interlocutor de los
otros actores del sector de actividad y del mercado en general.
-Roles Decisionales:
Emprendedor: Consiste en tomar la iniciativa y buscar oportunidades
para la organizacin, adelantndose a los acontecimientos, promoviendo
la innovacin en los procesos y formas de gestin.
Gestor de anomalas: Consiste en el anlisis y bsqueda de solucin de
los problemas o al menos de su reenvo a los sectores de la organizacin
que pueden encargarse de su solucin.

Asignado de recursos: Consiste en la asignacin de los recursos


disponibles a los diversos programas, unidades de trabajo y puestos,
sobre la base del establecimiento de prioridades.
Negociador: Consiste en la preparacin y supervisin de los procesos de
negociacin internos y externos, y en fijar los lmites de la negociacin y
las estrategias a seguir en ellos.
-Gestin Participativa y Funciones Gerenciales:
El ejercicio de funciones gerenciales, en el contexto de las nuevas
modalidades de Gestin Participativa y Calidad Total supone un cambio
fundamental respecto de las prcticas del pasado. Ahora est bien claro
que un Gerente es una persona que obtiene resultados positivos para la
misin de la organizacin mediante la coordinacin del trabajo de otros,
de modo que su principal rol no es hacerse temer u obedecer sino ayudar
a crecer en capacidad tcnica y humana a sus subordinados, coordinar
sus labores dejando campo libre a la iniciativa creadora de los grupos e
individuos, y relacionar a su gente con las otras estructuras de la
organizacin para una integracin funcional plena. Esto supone tcnicas
de conduccin que hasta ahora eran poco comunes: delegacin,
descentralizacin, trabajo en equipo, comunicacin amplia, etc.
La delegacin supone la capacidad de confiar partes de la tarea a la
resolucin de los subordinados, de modo que la decisin y el control sobre
la accin estn lo ms cerca posible de los receptores de dicha accin, y
la supervisin pueda entonces ejercerse por excepcin. La delegacin
supone delegar autoridad, decisin y accin, pero no la responsabilidad
por los resultados, la cual siempre se comparte. La delegacin supone
siempre un buen nivel de capacidad tcnica y de relacin humana.
El trabajo en equipo, cuando es bien realizado, genera una notable
sinerga, con la cual el resultado del trabajo grupal es ms que la simple
suma de los aportes individuales de los miembros. Produce adems un
elevado compromiso moral con la accin posterior, por haber participado

los miembros en las decisiones tomadas. En todo lo posible, el trabajo en


equipo ha de ser interdisciplinario (hecho con el concurso de diversos
especialistas) e interjerrquico (todos los niveles pueden hacer aportes
pensantes a la solucin de los problemas).
El reconocimiento es la gratitud expresada por la organizacin en forma
concreta ante el desempeo superior de personas o grupos en el
desarrollo de sus tareas habituales o de otras especiales, en particular en
este ltimo caso, cuando la labor desarrollada se ha traducido en una
reduccin mensurable de los costos de no - calidad. El principal objetivo
del

reconocimiento

es

reforzar

la

vigencia

social,

dentro

de

la

organizacin, de los patrones de conducta que se consideran deseables.


Tambin es importante como medio para sostener el nimo para la
continuidad de los esfuerzos en pro de la calidad, as como producir sobre
el resto de la organizacin un efecto - demostracin que fomente la
emulacin sin despertar la envidia. Hay diversos tipos de reconocimiento:
monetarios (comisiones, premios, participacin en las ganancias, etc.) y
no monetarios (pblicos o privados, a individuos o grupos).
-Gestin Participativa y Liderazgo:
La conduccin por liderazgo entraa un principio de coordinacin de
esfuerzos compartidos, una orientacin de la marcha de los asuntos y
eventuales intervenciones directivas para zanjar problemas puntuales,
pero siempre dejando a los integrantes del grupo el mayor espacio posible
para moverse con autonoma en procura de realizar objetivos parciales
acordes y convergentes con los objetivos del grupo.
Los principales aspectos hasta aqu mencionados convergen en la
gestin participativa, que implica, no un mero cambio de tcnicas de
gestin, sino un cambio cultural profundo: la cultura nueva de una
empresa centrada en los clientes, orientada por la calidad como criterio

para

lograr

eficiencia

competitividad;

calidad

realizada

por

la

participacin activa de todo el personal.


Ahora bien; como se mantiene en marcha esa rueda virtuosa de
realizaciones, que significan ciertamente un esfuerzo? En la actividad
privada, la gestin participativa lleva a una mejora continua de la
organizacin en su calidad, productividad y competitividad, por medio de
una gradual y constante disminucin de los costos de no - calidad, lo que
significa un incremento de los beneficios econmicos, que deben ser
prudentemente distribuidos en bajar los precios, para aumentar la
competitividad; invertir, para mantenerse tcnicamente actualizado y
bajar an ms los costos; ganar, para satisfacer a los accionistas; y
remunerar y premiar, para satisfacer y estimular al personal. Por otra
parte, la participacin creativa mejora la calidad de la vida laboral. La
convergencia de ambos aspectos permite rescatar la esencial dignidad del
buen trabajoy mantiene la rueda girando.
CONTROL INTERNO Y EXTERNO
El control de desempeo.
El objetivo principal del control de desempeo es la regulacin de los
resultados

generales

de

una

organizacin.

Cabe

hacer

aqu

dos

observaciones importantes:
Los sistemas de control de desempeo siguen el diseo del
agrupamiento de las unidades de la organizacin, para las que establece
metas y controla su logro.
El control de desempeo se ocupa de los resultados generales en
perodos amplios, no de decisiones especficas en momentos puntuales.
Los sistemas de control de desempeo son ms efectivos en
organizaciones cuyas unidades estn agrupadas con criterios de mercado.

Los propsitos de los sistemas de control de desempeo son los


siguientes:
Medir: Sealar avances o retrocesos en la actuacin de las unidades y
tomar, si corresponde, medidas correctivas.
Motivar: Lograr un desempeo creciente y superior, mediante la direccin
por objetivos. Esta motivacin plantea algunos problemas:
Que se determinen metas bajas, demasiado fciles de lograr.
Que se distorsione la informacin sobre resultados.
Que los resultados no se logren por causas totalmente ajenas a la gestin
de la organizacin.
El planeamiento de la accin
El sistema de planeamiento de la accin es ms adecuado para
organizaciones cuyas unidades estn agrupadas con criterio funcional.
Cabe hacer aqu dos observaciones importantes:
El planeamiento de la accin no respeta la autonoma de las unidades
ni sigue el diseo del agrupamiento de las mismas.
El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones a realizar
en momentos especficos; y la formalizacin de comportamientos impone
los medios para ejecutarlas.
La formalizacin del comportamiento disea la organizacin como sistema
integrado,

pero

solamente

para

sus

actividades

rutinarias.

El

planeamiento de la accin hace lo mismo, pero para las actividades no


rutinarias.
Relacin entre ambos sistemas
El control de desempeo es un sistema articulado de objetivos
generales,

sub.-objetivos,

presupuestos,

planes

operativos,

que

desembocan en acciones. El planeamiento de la accin es un sistema

articulado de planes estratgicos, programas o proyectos especficos,


especificaciones operativas, que desembocan en acciones. Estos dos
sistemas estn interconectados en varios niveles:
Entre los objetivos generales de desempeo y los planes estratgicos.
Entre los sub.-objetivos o presupuestos y los planes estratgicos.
Entre los sub.-objetivos o presupuestos y los proyectos especficos.
Desde los presupuestos hacia los planes operativos.
Otro cruce importante entre ambos sistemas es la retroalimentacin
general

que

se

hace

desde

el

control

del

desempeo hacia el

planeamiento de la accin.
Los sistemas de planeamiento y control en relacin con las diversas
partes de la organizacin.
En las diversas partes de la organizacin se encuentran varias formas
de estos sistemas. El planeamiento estratgico predomina en la cumbre
estratgica; la programacin en la lnea media; los programas de
produccin en el ncleo operativo. El control de desempeo, en cambio,
se aplica en unidades de todo nivel.
El control de desempeo se aplica ms a unidades que a personas;
sobre

todo

cuando

ms

globales

son

sus

responsabilidades.

La

tecnoestructura, que es quien disea estos sistemas, est en general


poco controlada por ellos. En las unidades que forman parte del staff de
apoyo, el control es muy variable. Las unidades relacionadas con la
produccin cuantificable, tienen control de desempeo. Otras unidades,
muy interdependientes, aplican el planeamiento de la accin.
1- Ver, por ejemplo, Casanueva Rocha y otros: Organizacin y gestin de
empresas tursticas, Editorial Pirmide, Madrid, 2000.
2- En general, como bibliografa principal de la asignatura, consultar Etkin,
Jorge: Poltica, gobierno y gerencia de las organizaciones, Pearson
Education, Buenos Aires, 2000.
3 -Ver, por ejemplo, Casanueva Rocha y otros, Ob cit.

Tareas, roles y Funciones Principales del Gerente.


Tradicionalmente el trabajo gerencial desde la perspectiva americana
es planificar, actuar y confrontar. El cual fue sistematizado por Henry Farol
y devino en las siguientes funciones bsicas: planificar, organizar,
integrar, dirigir, controlar y evaluar todas las actividades de la empresa.
Harold Koontz y Cyril ODonell sealan que las funciones de los
gerentes se enmarcan dentro del proceso administrativo, por tanto las
tareas gerenciales esenciales son: planeacin, organizacin, integracin
de personal, direccin y control.
-Planeacin: Es la previsin del rumbo de la organizacin a futuro, es
establecer los objetivos que se deben lograr, es anticiparse y prever los
posibles escenarios y las acciones que se han de adoptar frente a ellos. La
planeacin puede ser de largo, mediano o corto plazo.
-Organizacin: Es disear y determinar la estructura organizacional,
prever los requerimientos de personal, asignar los roles y tareas a la
persona, prever la necesidad de materiales, maquinarias, establecer los
procesos de trabajo y asignar los recursos que se requieren.
Integracin de personal: Es el proceso de captar, seleccionar, asignar
y capacitar al personal, asimismo asignar la autoridad y las tareas que
deben cumplir individualmente y los equipos para la marcha de la
organizacin.
-Direccin: Es la tarea de motivar, guiar, liderar y conducir las
actividades del personal, tomar decisiones y orientar las actividades en
direccin de los objetivos de la organizacin.
-Control: Es la medicin y la evaluacin de las actividades de los
subordinados y de toda la empresa, implica la rentabilidad y la
competitividad

en

general.

Tambin

se

encarga

de

la

ejecucin

presupuestal, el anlisis de las ventas y la productividad.


Actualmente debido a la globalizacin y las cambiantes situaciones
del entorno empresarial entre las tareas ms importantes del gerente
podemos considerar las siguientes:

Planificar estratgicamente las actividades de la empresa, fija las


polticas y los objetivos de la organizacin para el largo y mediano plazo,
el plan estratgico se sustenta en un presupuesto y en los estados
financieros proyectados.
Disea estructuras organizacionales acordes a las demandas del
entorno y de los mercados, organiza la empresa en forma concordante
con los objetivos de la organizacin y las condiciones del mercado, los
cuales se plasman en la estructura organizacional u organigrama, en los
manuales de procesos y en los manuales de funciones y tareas.
Ejerce el liderazgo para guiar y motivar a las personas, as como
trabajar y velar por el logro de los objetivos de la organizacin.
Selecciona, asigna, motiva, integra, promueve y evala a las personas
dentro

de

la

capacidades,

estructura

organizacional,

habilidades,

destrezas,

teniendo

en

competencias,

cuenta
carcter

sus
y

personalidad.
Toma decisiones y dirige el rumbo de la empresa hacia sus objetivos,
para lo cual efecta anlisis de la situacin y evala y sopesa las acciones
por adoptar y elige las ms conveniente, estas generalmente son en
condiciones de incertidumbre.
Controla el desempeo de las personas, verifica los logros de la
organizacin, evala la produccin y la productividad, mide las ventas, la
rentabilidad

y las utilidades alcanzadas y establece

las

medidas

correctivas en caso de que no se estn alcanzando dichas metas.


Es el vocero y representante de la organizacin ante los
representantes de otras entidades ya sea gubernamentales, autoridades
locales o nacionales, prensa y medios de comunicacin.
Es el que realiza las negociaciones y representa los intereses de la
organizacin

ante

los

proveedores,

clientes,

grupos

de

presin,

organismos gubernamentales y no gubernamentales.


Seala y determina los cambios tecnolgicos para lograra innovacin,
crecimiento y mejoras de los productos que elabora la empresa y/o los

servicios

que

presta

la

sociedad,

asi

omo

en

los

procesos

organizacionales.
Crea climas organizacionales adecuados que permitan el desarrollo de
la creatividad, la motivacin y el desarrollo de las personas en la empresa.
Fomenta la creacin de una filosofa de trabajo que se convierta en la
cultura organizacional acorde a las tendencias de la sociedad.
Fomenta la responsabilidad social de la empresa, para cuidar el medio
ambiente, respetar los derechos humanos y contribuir con el desarrollo de
la sociedad.
Definicin y Caractersticas de los Indicadores de Gestin
Empresarial
Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules
fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco
de una organizacin. La idea es que estos indicadores sienten las bases
para acciones a tomar en el presente y en el futuro.
Es importante que los indicadores de gestin reflejen datos veraces y
fiables, ya que el anlisis de la situacin, de otra manera, no ser
correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretacin
ser complicada.
Lo que permite un indicador de gestin es determinar si un proyecto o
una organizacin estn siendo exitosos o si estn cumpliendo con los
objetivos. El lder de la organizacin es quien suele establecer los
indicadores de gestin, que son utilizados de manera frecuente para
evaluar desempeo y resultados.

Indicadores de Gestin
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en
que medida se estn logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la
organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de
resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La
Accin, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin
est perfectamente alineada con el plan.

Por qu medir y para qu?


Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn
experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una
situacin

de

competitivos.

proteccin
Esta

regulada

situacin,

de

entornos

abiertos

transformaciones

altamente

constantes

del

ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e


incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban
tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su
negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de
desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como
una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las
actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de
definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que este
concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin del
cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los
sistemas de soporte de la empresa.
Entonces, Por qu medir?
Por qu la empresa debe tomar decisiones.
Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso
contrario, se marcha a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones o
intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada
rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa,
principalmente en aquellos puntos donde se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)
Para qu medir?

Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.


Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites
establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs
del tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora
focalizada.
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o
atributos:
-Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la
caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado
o frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por
todos aquellos que lo usan.
-Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura
de la organizacin.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o
indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se
pretende medir que est sucediendo con las actividades, y en segundo se
quiere medir las salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia
o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados
propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los

aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en


el qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un
indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente
los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el
proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando
una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso,
se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de
los

recursos

utilizados

por

un

proceso.

Tienen

que

ver

con

la

productividad.
-Categoras de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de
evaluacin, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un
ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar teniendo en cuenta
los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene
que ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento
estn relacionados con las razones que indican el grado de consecucin
de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el
rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los
mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de
pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que
ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea
con

el

mnimo

de

recursos.

Los

indicadores

de

eficiencia

estn

relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la

consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un


producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento
o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones
que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver
con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las
tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin
estn relacionados con las razones que permiten administrar realmente
un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de
productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.
Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin
Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a
la empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas
establecidas. Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes
objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar,
Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones
y resultados de la empresa.

Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son:


Planificacin,

Presupuesto

(asignacin

de

recursos),

Informacin,

Seguimiento (control), Evaluacin y Compensacin.


Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de
estos

procesos

es

gerenciado

por

organizaciones

distintas,

por

responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se hablan;


mientras que el proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la
organizacin de planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos,
Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los
procesos de Evaluacin y Compensacin son administrados por la
organizacin de Recursos Humanos.
Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar,
jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una
organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una
organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin
de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un
objetivo nico o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una
combinacin apropiada de estructura y control. La estructura asigna las
tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de
motivacin suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad
del control.
Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o
desean hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe
evitar los comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de
medicin pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no
siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas
habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin. Por otro lado
algunos individuos deciden no desempear bien lo que se les encarga
porque sus objetivos individuales y los de la organizacin pueden no
coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.

Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las


variaciones significativas respecto al plan original y resaltndolas a las
organizaciones que pueden corregirlas.
El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.
Un

buen

sistema

de

medicin

debe

considerar

las

dimensiones

no

siempre

significativas de una actividad con objetivos mltiples.


Un

mayor

control

seguimiento

de

la

gestin

es

econmicamente deseable.
Qu debo esperar de un sistema de indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas
Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento
productivo.
Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral
para definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico,
la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar
equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir
conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las polticas, que
permita operar procesos productivos,
Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los
cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura,
desempeo y clientes.
-Indicadores de gestin
-Funciones: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el
fundamento del rea y constituye la gua primordial para comprender el
papel del rea en la gestin global de la organizacin.
-Procesos: muestran la manera como el rea transforma las entradas
(datos, informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros
recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios
tiles), los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los
elementos o sub componentes del rea.

Estructura: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como


estn alineados los elementos que la componen para operar.
Desempeo: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea,
con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
-Clientes: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios
o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los
clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que
reciben del rea.
Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es
decir, que aporte informacin imprescindible para informar, controlar,
evaluar y tomar decisiones.
A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes
observadas no puede dar lugar a ambigedades. Esta cualidad ha de
permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evale de
forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe
aadrsele que un indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita
interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el
tiempo.

El

indicador

es

adecuado

lo

que

se

pretende

medir

(pertinencia). La informacin debe estar disponible en el momento en que


se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliacin de
una lnea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilizacin
del servicio en el momento de toma de decisin).
Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben
evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situacin
del pas o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado.
Tambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un
externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para
identificar variaciones pequeas. Es la caracterstica de la sensibilidad de

un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita
automticamente identificar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser
aceptable. A estas cualidades debe aadirse la accesibilidad: su obtencin
tiene un costo aceptable (que el costo de la obtencin sea superados por
los beneficios que reporta la informacin extrada) y es fcil de calcular e
interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad
razonables

de

informacin

(relevancia)

para

no

distorsionar

las

conclusiones que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que debe


estar disponible en el momento adecuado para la toma de decisiones
(pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de
obtencin no superen los beneficios potenciales de la informacin
extrable.
Metodologa para la construccin de los indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una
metodologa que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos
clave para desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Por este
motivo, en este apartado analizamos la metodologa necesaria para la
construccin

eficaz

de

una

batera

de

indicadores.

Asimismo,

el

procedimiento debe alcanzar el mximo consenso entre todos los


miembros de la organizacin y la terminologa utilizada debe ser
comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la
informacin que del sistema se derive no puede presentar ninguna
confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos
niveles organizativos.
Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de
la organizacin que d lugar a la formulacin de las siguientes preguntas:
1. Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades
principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla
con el fin de tenerlas inventariadas con la descripcin del resultado que se
pretende obtener mediante su ejecucin.

2. Qu se hace?
A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que
se consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin
valorada (por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que se establezca, que
permita priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse
una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el
personal de la organizacin en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del
esfuerzo de la plantilla.
3. Qu se desea medir?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los
destinatarios

de

la

informacin,

ya

que

los

indicadores

diferirn

sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.


4. Quin utilizar la informacin?
En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que
se desea obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del
destinatario de la informacin, los indicadores habrn de tener una u otra
frecuencia temporal en cuanto a su presentacin.
5. Cada cunto tiempo?
6. Con qu o quin se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura,
proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin,
como externos a la misma y que servirn para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo
los factores-clave del xito, que son las capacidades controlables por la
organizacin en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para
producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y
fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en
general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin
pblica: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los resultados

econmico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva


de los empleados.
Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino
lograrlos con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate
de resultados corporativos, de una parte de la organizacin, de un
proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos hacer lo
correcto correctamente.
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las
caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo
pactado, en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin
del cliente respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos,
aprovechando de manera ptima los recursos disponibles ser eficientes.
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la
efectividad y la productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos
siendo efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple
con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente
significa que estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente
grave ya que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente
requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un
empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo
incorrectamente. En est posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y,
por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y
con elle la empresa misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo
eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos
fabricando con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por
el cliente.

Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero


de ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero
nuestros recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy
seguramente tendremos niveles de productividad muy bajos.
La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente,
y es eficaz y eficiente a la vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales
se asocian a los niveles de la organizacin tradicionalmente establecidos:
-Gestin estratgica o corporativa.
-Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica.
-Gestin operativa.