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KODAK EN LA ENCRUCIJADA

:
“LA TRANSICIÓN DE FOTOGRAFÍA EN PELÍCULA A FOTOGRAFÍA DIGITAL”

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
La compañía Eastman Kodak se fundó a partir de la Eastman Dry Plate Company,
empresa que se dedicaba a la fabricación de placas fotográficas fundada por el inventor
George Eastman con el respaldo del empresario Henry Strong en 1881 en Rochester,
Nueva York. El nombre Kodak se lo inventó Eastman en 1888 porque la “K” era su letra
favorita y buscaba una palabra que sea fácil de pronunciar en todos los países. Tanto el
logo como el nombre se registraron en el mercado alemán entre el 29 de Octubre de
1894 y el 5 de Abril de 1895.
La empresa Eastman Kodak Company es una compañía multinacional dedicada al
diseño, producción y comercialización de equipo fotográfico. Básicamente la empresa
dirigió sus esfuerzos hacia cuatro productos y servicios.

Componentes:
Eran todos aquellos productos complementarios a las cámaras, como impresoras,
cartuchos para la impresión, papel fotográfico, además de otros productos y
servicios de entretenimiento para la satisfacción de las necesidades de los diferentes
consumidores.

Imágenes para hospitales:
Aquellos productos relacionados con el servicio de la salud ya sean imágenes laser,
películas para la impresión digital sistemas de radiología digital computarizadas,
sistemas de producción de imágenes radiológicas dentales, software para la
administración de prácticas dentales, sistemas de archivo avanzado de imágenes y
sistemas de comunicación.

Imágenes comerciales:
En donde se ofrecen productos que promueven el desarrollo de negocios, sistemas
de inyección, servicios de producción de imágenes digitales, sensores para la
producción de imágenes, captura digital de imágenes, kioscos y sistemas de
impresión caseros.

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Fotografía:
En el cual se ofrecen sistemas de impresión por inyección continua, equipo de
impresión digital a color y
productores de

monocromático, impresores de inyección, tinta,

documentos digitalizados, periféricos micrográficos, y otros

servicios.
2. HECHOS RELEVANTES DEL CASO

La cantidad de hogares en Estados Unidos con cámara digital para el 2001 fue de
15 millones, el 2002 fue de 23 millones y para el 2003 se esperaba que llegara a 33
millones de hogares.

En el 2002, el declive de las cámaras de películas tradicionales se debió a la
creciente demanda de cámaras digitales y al aumento de la popularidad de las
desechables.

Para ese mismo año, el precio promedio de una cámara digital era de 328 dólares y
el precio promedio de una cámara tradicional era de 137 dólares.

La mitad de los compradores de una cámara digital tienen un ingreso anual de
más de 75,000 dólares y tienes edades entre 35 y 54 años. Son el grupo que
tomaba más fotos y viajaba más.

En el 2003, al igual que se proyectaba una disminución de cámaras tradicionales,
también se proyectaba una disminución de ventas de película tradicional y de
accesorios para su procesamiento.

En el 2008, se predecía que el consumidor se cambiaría totalmente a las cámaras
digitales.

Las cámaras digitales son atractivas porque permiten la vista previa, tienen un
diseño ligero, diferentes funciones y sus precios están disminuyendo.

Los consumidores están acostumbrando a la inmediatez de la cámara digital. Han
integrado las fotos digitales a

sus conversaciones con amigos, familiares u

compañeros de trabajo.

Las mujeres impulsan la decisión de comprar una cámara digital para la casa. Las
mujeres con hijos

son “consumidoras de fotos más activas”. Se espera que

encabecen la demanda de servicios como de impresión digital.

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La desventaja es la lentitud para subir las fotos y los 4 ó 6 días que se tarden en llegar las impresiones por correo. Olympus no ganaban por las impresoras que vendían.  En la impresión casera se percibe. se comienza a observar en el mercado los teléfonos celulares con cámara integrada. manipularlas y obtener imágenes de calidad por correo.  Las cámaras desechables eran populares por su comodidad y bajo precio.  El procesamiento de la película.2. En el 2002 se incrementó al 20%. 2. disminuyó de 5% en 1999 a un -3% en el 2003. Se vendieron estos celulares más que cualquier otro tipo de cámaras digitales en la primera mitad del año. pero su crecimiento se redujo de 25% en el 2000 a 8% en el 2003. Se imprimía 12% de todas las imágenes capturadas. que abarca tanto el rollo como las cámaras desechables. Se imprimieron en su mayoría las fotografías digitales en impresoras caseras. por parte de los consumidores. 2. pocas imágenes digitales en realidad terminaban impresas.1 Tendencias de impresión digital  En el año 2000. Canon. Las empresas como Kodak.2 Efecto en la demanda de película tradicional  La adopción de la fotografía digital socavó la demanda de la película tradicional y su procesamiento. agruparlas. 3 . más caras que las impresiones de película tradicionales.3 Otras opciones de imágenes digitales  En el año 2003. baja calidad.  Los consumidores tenían una variedad para elegir impresiones de imágenes digitales. Sino por los materiales para impresión. Manifestaban que la impresión en casa debería ser sencilla y menos tardía. Se redujo de un 7% en 1999 a un -4% en el 2003.  Los servicios de fotografía en internet permiten a los consumidores subir sus fotos.  Se presentaron problemas para las empresas que deseaban obtener ganancias de los procesos de impresión.

Porque ahora los clientes pueden ver las imágenes en la pantalla de sus teléfonos y enviar sus fotos por vía inalámbrica. 7.7%).  En el año 2003 Kodak anuncia su cambio a la estrategia digital. por lo que China se volvió un mercado muy atractivo para que Kodak explotara.  Pero Kodak a pesar de ser el segundo en el. seguido por Kodak (18.6 Decisiones difíciles para una empresa de fotografía tradicional  El prestigio de Kodak se veía amenazado por el cambio tecnológico de su negocio de película tradicional y su procesamiento.  Pero si se consolidan los teléfonos con cámara.2 mil millones.6 y 6. Las condiciones comerciales y económicas eran desfavorables (recesión). la segunda es la impresión. HP (7%). No representaban una amenaza mayor para el mercado de cámaras fotográficas digitales porque la diferencia de calidad entre ambas tecnologías es muy amplia. Fuji y HP. 2.  En China el consumo promedio de película era de 0.7%).1 en el 2003.5%) dominaba el mercado. y Nikon (5.  En el año 2003. 4 . La primera fuente de ingreso fue la de procesamiento de la película. depreciación y amortización era solo de 1. Europa y Japón se incrementan rápidamente. pero ya era muy tarde.7%). los operadores captarían la segunda fuente de ingresos. Enfrentaba fuerte presión de sus competidores existentes así como de nuevos rivales en el área de la fotografía digital. 2. sus ganancias antes de intereses e impuestos. Sony (21.1.6 en Europa y Estados Unidos.5 Posturas competitivas y estrategias digitales  Aparecen nuevos competidores como Canon. a comparación de 3. respectivamente.4 Tendencias globales de la Fotografía  Las ventas de cámaras digitales en estados Unidos. Fuji (8. Sony. Sony y Canon percibían 3.5 mil millones respectivamente.1 y 3. mientras que en países emergentes como la China todavía se compraban más cámaras tradicionales. 2.3%) y luego Canon (14. mientras que Fuji.

 Mientras que en algunas partes del mundo disminuía el mercado de la película tradicional. fueron las segundas mejor después de Sony. para el consumidor. área que consideraba clave para sus futuras ganancias digitales. para dependencias de salud.  Kodak planeaba comenzar a vender cámaras digitales más caras para fotógrafos expertos en tecnología. fueron las segundad más vendidas en Estados Unidos. Kodak adquirió empresas más pequeñas con éxito en fotografía digital.  Las cámara Easy Share de Kodak. b. Fuji aprovechó esto y tuvo un éxito en la aplicación de los mini laboratorios.  La empresa estaba rezagada en impresoras.7 El cambio de la fotografía tradicional a la digital  Kodak se encontraba entre los últimos gigantes de la fotografía al anunciar sus planes digitales.  La fotografía digital tenía una tasa de crecimiento de 26% hasta el 2012. administración comercial del flujo del trabajo y los monitores de pantalla plana. Estrategia de imágenes digitales y de película tiene cuatro componentes:  Administrar el negocio de película tradicional para obtener efectivo y el liderazgo en la participación y fabricación. pero esto requiere fuertes inversiones. en otras representaban oportunidades de crecimiento (China. India. Imágenes comerciales. Pilares en construcción son: impresoras de inyección de tinta.  La estrategia de Kodak se basaría en tres pilares: a. 2. c. por lo que este mercado presentaba las mejores oportunidades de crecimiento. Para esto decidió: reducir costos en negocios de película tradicional y gastos de 5 .  Los mini laboratorios de Kodak tenían problemas técnicos por lo que sufrió algunas pérdidas.  Kodak creía contar con un equipo directivo sólido. Federación Rusa).

Para el año 2009.  Encabezar la distribución del producto final: Ser líderes en impresiones digitales. 3. principalmente relacionadas con la reestructuración de cargos. (mini laboratorios y quioscos).  Por muchos años la compañía dominó el mercado de la fotografía. la compañía reportó una pérdida de primer trimestre de operaciones continuas de $ 360 millones. comparado con una pérdida sobre la misma base de $ 114 millones. Servicios de fotos en Internet. Establecer el liderazgo en China y Rusia.366 millones en el trimestre del año anterior. sin embargo con los avances de la tecnología se vio envuelto en una encrucijada.  Expandir los servicios de imágenes digitales: incluir marcos. 6 . Los ingresos procedentes de la empresa tradicional de negocios disminuyó un 31% ($ 503 millones). álbumes de fotos.  Aumentar la captación del negocio digital: desarrollo de cámaras digitales. principalmente como consecuencia de la recesión mundial y las restricciones en los mercados de crédito. Las partidas de gasto neto que afectaron la comparación en el primer trimestre de 2009 ascendieron a $ 105 millones después de impuestos. Las partidas de gasto neto que afectaron la comparación en el primer trimestre de 2008 ascendieron a $ 2 millones después de impuestos. Principalmente como resultado de la aceleración de la industria relacionados con la disminución de la captura y el tradicional Cine de fotografía. en venta por menor y en hogares. calendarios. Mantener la oferta de productos de lujo y amplio margen en mercados en desarrollo. pretendía obtener el tercer lugar para el 2006. Quioscos que imprimieran fotos a partir de teléfonos celulares. una disminución de 29% con respecto a los $ 1.marketing. ACTUALIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN Para el primer trimestre del 2009 los ingresos procedentes de los negocios digitales totalizaron $ 972 millones.

Estas acciones incluyeron la reducción de 3500 a 4500 puestos en todo el mundo. EASTMAN KODAD Evolución de la Cotización de la Acción 1999 . 7 .asp?idtel=rv016kodak Así mismo.invertia. las cuales muestran que entre el año 2008 y 2009 se hace presente una pérdida significativa debido a las consecuencias de la crisis Financiera presentado una variación porcentual de casi el 70% del valor de la acción (datos acorde al cierre anual). lo cual contribuyó a la aceleración de la dura realidad que Eastman Kodak estaba próxima a afrontar. la mayoría de los cuales la empresa espera completar en el primer semestre de 2009. Kodak anunció que su Consejo de Administración decidió suspender los dividendos de efectivo futuros en su capital social con efecto inmediato.2012 Fuente: http://www.com/mercados/bolsa/empresas/portada. Además.Estas pérdidas pueden ser reflejadas en la valorización de sus acciones. en el año 2009 Kodak inició una serie de acciones específicas para fortalecer sus operaciones y ser más competitivos bajo el esquema de la crisis financiera. a fin de conservar y proteger en efectivo sus inversiones en negocios de crecimiento básico digital. La compañía también anunció una compensación adicional de carácter temporal relacionada con acciones para el año 2009.

pero su deuda asciende a 6. un centenar de laboratorios y ha realizado casi 50. En el tercer trimestre de 2011. Los miembros de la Junta de Directores también redujeron su participación de compensación directa en efectivo en un 10% para el resto de 2009. Bajo estas circunstancias. la compañía intentó a partir de los noventa echar el resto en el área digital y en el material de alta tecnología. con la frente en alto en Wall Street. La empresa también buscó alternativas para la conservación de dinero en efectivo en otros países y regiones más allá de los EE. En Septiembre de 2010. Eastman Kodak recibió una advertencia en meses anteriores la cotización de las acciones de Kodak ya había caído por los suelos tras los rumores de suspensión de pagos de parte de la bolsa de Nueva York con prohibir que la empresa siguiese cotizando.De igual modo. anunció "la reorganización de su negocio y la presentación de una demanda contra Apple y HTC por violar cuatro de sus patentes por tratamiento de imágenes".100 millones de dólares. las pérdidas se dispararon hasta los 222 millones de dólares y ya sumaban 647 en los nueve primeros meses del año.000 despidos. para ese mismo año con el afán de mejorar sus operaciones. Atrapada en la compleja transición del papel al píxel.800. La compañía suma ya tres ejercicios fiscales consecutivos de pérdidas. Dado a que las ventas no han repuntado desde 2005. abonando a la mala situación de la empresa. en el 2009 se anunció una reducción de sueldos en un 15%. porque su valor se mantenía por debajo de un dólar. que generaron el 75% de sus ingresos en 2011. siete veces más que en el mismo periodo del ejercicio anterior.UU. El 11 de enero de 2012. Sus activos suman 5. Moody's y Fitch se sumaron degradando la deuda de la empresa al nivel de bono basura. 8 . Pero el esfuerzo fue tardío y también insuficiente para avanzar al ritmo de aceleración de las expectativas de los consumidores e innovación de sus competidores. y desde 2003 ha cerrado más de una decena de plantas.

Las cifras redondas de una leyenda difuminada. Kodak dejó de cotizar el día 19 de Enero del 2012 en el Dow Jones. En los últimos doce meses sus acciones se habían desplomado más de un 90%. 9 .Días más tarde se acogió al capítulo 11 de la Ley de Quiebras en un intento por sobrevivir a una crisis de liquidez después de años de continua caída en las ventas relacionadas de su negocio de películas para fotografía. Es así que tras siete décadas. aunque esta línea también queda sujeta a la aprobación judicial. lo que le permitiría aumentar su liquidez. la firma cree vislumbrar luz en el mercado de las impresoras y confía en acertar con el botón de la venta de algunas de sus más de mil patentes. En ese mismo mes. solicitó un préstamo a Citigroup un monto de casi más de 950 millones de dólares que lo tendría que devolver en 18 meses con la finalidad de generar un intento más de vida. Pese a todo. Los planes a futuro de Kodak se fundamentan en el acuerdo crediticio por 950 millones de dólares con Citigroup.

 Innovar en impresoras de fotografía digital.4.  Prestar atención a los cambios en las preferencias de los consumidores. con motivos familiares.  Innovación en tecnología.  Marketing dirigido a mujeres. AMENAZAS  Transición de la fotografía tradicional a la digital.  Kodak pierde liderazgo tecnológico. 10    ESTRATEGIAS DO Enfocar las estrategias de largo plazo en el desarrollo de la fotografía digital y sus productos complementarios.     OPORTUNIDADES  El mercado de la fotografía digital sigue desarrollándose de forma exponencial.  Entrada de nuevos competidores en el negocio de la fotografía. Desarrollo de investigaciones del mercado de fotografía digital.  Utilizar el posicionamiento de la marca para incursionar en nuevos productos.  La venta de teléfonos celulares con cámaras digitales integradas. (impresoras digitales) Establecer una política flexible.  La empresa descuida las impresiones digitales. Alta calidad de sus productos alternos.  Desarrollo de productos que contemplen materiales de impresión.  Producir impresoras Kodak que garanticen la calidad y rapidez de la fotografía digital. que satisfagan los requerimientos del usuario en calidad. ESTRATEGIAS FO  Falta de flexibilidad para reaccionar a los cambios tecnológicos. ESTRATEGIAS FA  Desarrollar una ventaja competitiva para consolidar su lugar en el mercado  Convenios con empresas de telefonía móvil para la integración de cámaras digitales Kodak a los teléfonos celulares.  Realizar alianzas estratégicas con empresas que posean conocimiento de imagen digital. así como impresoras. para adaptarse más fácilmente a los cambios tecnológicos. que sean rápidas y brinden calidad a la fotografía digital. en cuanto a la tecnología digital. rapidez y precio.  Kodak sufrió pérdidas en el segmento de mini laboratorios digitales.  Las personas podían seleccionar las fotos de su preferencia.  Posibilidad de innovación en productos relacionados a la fotografía digital.  Influencia de la mujer para la compra de cámaras en los hogares. ESTRATEGIAS DA  Considerar en sus estrategias la creciente demanda de teléfonos celulares con dispositivos integrados.  Mayor resolución de las cámaras digitales de los dispositivos móviles. .  La implementación de la estrategia de imágenes digitales y de película.  Respaldo de la marca para poder introducir nuevos productos. Fortaleza de la marca a nivel mundial. como en el caso de la cámara Easyshare. Realización de estudios para conocer las nuevas tendencias en los consumidores.  Incremento de la demanda de impresoras digitales.  Promover la introducción de nueva tecnología y dirigirse a nichos de mercado específicos.  Kodak no se mantuvo al tanto de los cambios en las preferencias y gustos de los consumidores. ANÁLISIS FODA FORTALEZAS DEBILIDADES Alcance global de sus operaciones.  Absorción de empresas pequeñas con conocimiento en fotografía digital.

dado que éstos pueden cambiar de marca con facilidad. precios atractivos y atributos nuevos como almacenamiento en memoria. etc. esto generó una fuerte presión 11 . ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS 5. productos a los que se podía acceder con facilidad. es por eso que éste mercado resulta bastante competitivo debido a que los productos son muy similares en atributos y la tecnología avanza muy rápido en este rubro.1 Poder de negociación de los compradores El poder de negociación de los compradores es medio.5. 5. para ello acceden a las características mediante catálogos. pre visualización de fotos y posibilidades de tomar varias fotos hasta obtener la foto deseada. tiendas por departamento. 5. Otro factor influyente es que estos compradores están bien informados en relación a los precios de los productos que existentes en el mercado. Esto le permite al comprador decidir por la marca que se adecue de mejor manera a sus necesidades y características. Kodak ingresa con una gran desventaja frente a otras empresas que fabricaban productos totalmente digitales. con muchas opciones de compra. pero al actualizarse muy tardíamente su poder de negociación cayó y se vio afectado debido a que existían ya muchas empresas posicionadas en el mercado de cámaras digitales y con proveedores muy bien establecidos.3 Desarrollo de productos sustitutos Al entrar al mercado digital en una etapa en la cual ya existía mucho avance tecnológico. Por otra parte el mercado de cámaras digitales es muy innovador en calidad. En ese momento la empresa encuentra a un comprador informado. páginas web que describen al producto.2 Poder de negociación con los proveedores Kodak tenía un alto poder de negociación con sus proveedores para fabricar cámaras tradicionales ya que era el principal fabricante de estas cámaras en el mercado mundial. lo cual hacia mucho más difícil negociar precios más bajos y/o mejor calidad en los componentes de los fabricantes. funcionalidad y muy cambiante en el precio.

haciéndola menos atractiva y difícil de ingresar. haciéndose cada vez más atractivos para los compradores. 12 . la competencia en el mercado de fotografía digital motiva a los actores de dicho mercado a responder de forma inmediata a través de publicidad o la innovación de productos fotográficos digitales con diseños innovadores y a menores precios.competitiva. puesto que los nuevos productos con nuevas aplicaciones novedosas suelen ser cada vez más baratos. las cámaras digitales de Kodak son comparables con las de otros competidores de la industria y en algunos casos gozan de mayor calidad de imagen acompañado de la popularidad de la marca. De otro lado. en relación a diseño y a precios los compradores han cambiado con facilidad de la fotografía tradicional a la digital bebido principalmente a los atributos que estas ofrecen. El desarrollo potencial de productos sustitutos es alto dado que los competidores avanzan muy rápido tecnológicamente. ya que tomando en cuenta que el negocio de cámaras tradicionales está decayendo y por otro lado la tecnología en este rubro avanza muy rápido ya que cada vez la demanda de cámaras digitales está en aumento. lo que a su vez reduce los ingresos de la industria. puesto que el ingreso requiere experiencia y alto conocimiento tecnológico del rubro del manejo de imágenes digitales.4 Entrada potencial de nuevos competidores La amenaza de nuevos competidores es media.5 Rivalidad entre empresas competidoras La rivalidad entre empresas competidoras en este rubro es muy alta. al precio más asequible lo que motiva ser optimizadores de costos en la industria de la fotografía digital. Por otra parte. 5. ya que se desea vender el producto de mayor calidad y atributos. El mercado de Kodak resulta muy dinámico. La constante inversión en investigación y desarrollo tecnológico es un factor que los nuevos competidores tendrán que tomar en cuenta a la horade entrar en este negocio. 5.

presentes en diversos países. estableciendo diversas estrategias y objetivos.La rivalidad se intensifica en este mercado. generando que no se pueda precisar con facilidad la forma de actuar de los competidores. EASTMAN KODAD Matriz BCG 1950 .Participación) El desarrollo de la matriz BCG se ha desarrollado en función a la evolución de la participación de Eastman Kodak en el mercado en el periodo desde 1950 – 2012. Es así que la mayoría de los competidores tiene un alcance global. Los nuevos productos van acompañados de la introducción de atributos únicos. La rivalidad es mayor debido a que los competidores de la industria producen cámaras digitales poco diferenciadas. MATRIZ BCG (Crecimiento . siendo bajos los costos para el comprador para cambiar de una marca a otra. 6. asociados también a estrategias de marketing que pretenden consolidar el reconocimiento de la marca como innovadora. dado que los competidores proporcionan a los usuarios nuevas opciones tecnológicas en relación a fotografía digital. lo cual nos permite conocer el valor de la empresa en función a su evolución. estos lanzamientos provocan que la industria este caracterizada por la innovación tecnológica en sus productos.2012 (Comparativa según su propio contexto) 13 . esto motiva que estos bajen sus precios y costos frecuentemente.

sin embargo KODAK presentaba ingresos muy altos durante esta época.1 Análisis de la Matriz BCG Elaboración: Propia AÑO ZONA RENTABILIDAD INVERSION FLUJO CAJA ESTRATEGIA KODAK 1999 ESTRELLA ALTA ALTA POSITIVO MANTENER KODAK 2008-2012 PERRO NEGATIVA NULA DESINVERTIR KODAK 2005 VACA ALTA BAJA KODAK 1950 DILEMA BAJA MUY ALTA NEGATIVO ALTAMENTE POSITIVO NEGATIVO MANTENER INVERTIR A.     RENTABILIDAD: BAJA INVERSION: MUY ALTA FLUJOS: POSITIVO ESTRATEGIA: INVERTIR B.Fuente: http://www.invertia. PRODUCTO ESTRELLA 14 .asp?idtel=rv016kodak 6. PRODUCTO DILEMA KODAK durante los años 50 fue uno de los lideres en la venta de cámaras tradicionales y sus respectivos accesorios (rollos de película). es así que la tasa de crecimiento en el mercado aumentaba a ritmos galopantes. sin embargo este aún tenía baja participación de mercado debido a que el competidor más fuerte era SONY.com/mercados/bolsa/empresas/portada.

La cotización en bolsa en el 2005 fue de $23. teniendo una participación aproximada de 40% mientras que KODAK.87 por acción en el 2007 a cotizar en $ 6. teniendo la segunda participación más alta después de SONY.Por otro lado. ya que cotizó su valor por acción a $66.40.     RENTABILIDAD: ALTA INVERSION: BAJA FLUJOS: POSITIVO ESTRATEGIA: MANTENER D.58 por acción. ubicándose aun en 2do lugar. de cotizar en $21. KODAK en 1999.089 millones de dólares. lo que dio inicio a su declaración en quiebra.     RENTABILIDAD: ALTA INVERSION: ALTA FLUJOS: POSITIVO ESTRATEGIA: MANTENER C. su máximo valor cotizado en la bolsa.25. respecto a 1999 este disminuyó aproximadamente un 70%. PRODUCTO VACA KODAK. asimismo la participación de KODAK en el mercado vio su máximo resplandor en este año. Asimismo SONY adquirió mayor participación de mercado. KODAK tuvo una estrepitosa caída. tuvo una participación de mercado de 13%. PRODUCTO PERRO Es así que a partir de la crisis financiera mundial del 2008. fue de aproximadamente 8% por año. su ubicación fue la de producto ESTRELLA. se ubica en la etapa de madurez. a si mismo sus ventas fueron de 14.     RENTABILIDAD: NEGATIVO INVERSION: NULO FLUJOS: NEGATIVO ESTRATEGIA: DESINVERTIR 15 . ya que la tasa de crecimiento desde 1950 hasta 1999. Es decir. 27 %. obtiene su mayor índice de rentabilidad en WALL STREET.

7. • La presión de la competencia. • La compañía no tuvo éxito en transformar sus procesos financieros y funciones administrativas en un modelo de servicios global de servicios compartidos y contratación externa de parte de su trabajo. • La compañía no anticipó efectivamente las tendencias y cambios en las preferencias de los consumidores. • La inhabilidad de manejar efectivamente sus adquisiciones. FACTORES DE RIESGOS Los factores que intervinieron en que Eastman Kodak quebrara se determinan como:  La compañía no ejecutó eficientemente su transformación digital. • Demoras en los planes de incrementar la productividad y controlar los costos de sus operaciones. • Los ingresos. ganancias y gastos de la compañía se vieron afectados. • Las tendencias económicas en sus mayores mercados. afectando sus ingresos. porque no se continuó implementando sus estrategias de licenciamiento de propiedad intelectual. ingresos y su habilidad para competir. ahorro de costos y su flujo de caja podrían verse adversamente impactados. y otras acciones de portafolio. • No se administró eficientemente la transición de sus productos y servicios y los ingresos de la compañía se vieron afectados. lo cual afectó adversamente sus operaciones. lo cual su desempeño financiero. 16 . • No se implementó oportunamente su plan de reducción de inventarios. desposeimientos. • La compañía no protegió adecuadamente su propiedad intelectual. • La inhabilidad en el desarrollo e implementación de estrategias de comercio electrónico alineadas a los estándares de su industria.

La empresa. sin embargo esto no convence al mercado y la empresa comienza a flaquear cada vez más en sus ingresos. lo que lleva a una ausencia de estrategias definidas a largo plazo y consecutivamente pierde su ventaja competitiva. PROBLEMA CENTRAL El problema central es que Eastman Kodak no reacciona de manera oportuna ante los cambios en el ambiente y la evolución del mercado. PROBLEMÁTICA  Se genera inseguridad y percepción de la empresa como riesgosa debido a que las decisiones tomadas por la gerencia no incentivan la participación de los inversionistas de la empresa. El valor percibido por los inversionistas y el mercado deja muchas dudas acerca del rumbo estratégico de la compañía. • La incertidumbre económica en mercados en desarrollo.• Falla en administrar apropiadamente la distribución de sus productos y servicios. 9. en su intento estratégico de salir de su posición débil o en crisis ha optado por vender activos y recortar costos como sus principales estrategias. 17 . aunque esta se ve afectada por el tardío reaccionar de Kodak lo cual hace que la marca caiga cada vez mas rápidamente.  La empresa no se encuentra especializada en la fabricación de un producto estrella que le permita reconocerla como especialista en el mercado de imágenes digitales. quedando así rezagado en el mercado. Lo único valioso que Kodak posee es la marca.  Kodak no tiene una estrategia organizacional de largo plazo que incluya objetivos claros para afrontar la transición de la fotografía tradicional a la digital.  Kodak reaccionó tarde a los cambios tecnológicos que se estaban dando en la industria de la fotografía. 8.

avocándose a la tecnología digital con el apoyo de inversiones y capital de trabajo dirigido a este campo. 11.  Identificar nichos de mercado diferenciados.  Poner mayor enfasis en investigacion y desarrollo relacionada a la industria de camaras digitales. mucho más para superar. ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓN  Desarrollar nuevos productos relacionados a la fotografia digital para asi aprovechar el crecimiento de este sector.  Realizar alianzas estratégicas con empresas de menor envergadura que cuenten con mayores conocimientos de tecnología digital. la tecnología de los competidores en el mercado digital. desarrollando una oferta a la medida de los mismos.  Analizar nuevas oportunidades de negocio en el mercado de la tecnología digital.  Tomar en cuenta las oportunidades en cuanto a impresoras digitales para así poder satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores en cuanto a este tema. mediante la apreciación de los gustos y preferencias de los consumidores.  Enfocarse más en lo que el consumidor quiere. DECISIÓN Al parecer para Kodak ya es demasiado tarde para intentar alcanzar.  Analizar cuáles son los productos que rendían mejores resultados para la empresa y enfocarse en repotenciarlos para competir en el mercado. para dirigirse a ellos de forma más personalizada. es por ello que el grupo recomienda a Kodak especializarse en estos aspectos: 18 . es decir replantear los objetivos de la compañía y por ende las estrategias a utilizar.10.  Realizar una reestructuración completa del modelo de negocio. para asi poder estar a la vanguardia tecnologica y desarrollar ventajas competitivas.

a. b. para poder así generar utilidades a partir del cobro de uso de patentes. Mantener y enfocarse exclusivamente al mercado de películas (cintas) para la grabación en la industria del cine. Enfocarse en el desarrollo de complementos. partes y componentes en la rama de la fotografía digital. Con aun más probabilidades de éxito Kodak debería aprovechar la experiencia y el historial que tiene en lo que es el desarrollo de patentes y dedicarse a la Investigación y Desarrollo de nuevas tecnologías para las cámaras digitales para su posterior venta. c. 19 .

ANEXOS 20 .

gestion.noticiasdot.com/eknec/PageQuerier.com.pe/innovaciondisrupcion/2012/01/el-fin-del-momentokodak.wikipedia.htm  http://blogs.mx/economia/2012/351775/6/kodak-se-declara-enbancarrota.BIBLIOGRAFÍA  http://www.invertia.pe/economia/1362913/noticia-kodak-se-declaro-quiebrasobrevivir-crisis-liquidez 21 .informador.com/publicaciones/gadgetmania/2010/01/20/novedadesde-kodak-primavera-2010/  http://www.globalmarketsandcompanies.kodak.org/wiki/Kodak  http://www.com  http://www.com/mercados/bolsa/empresas/portada.jhtml?pq-path=6868&pq-locale=es_PE  http://www.asp?idtel=rv016kodak  http://es.html  http://elcomercio.