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GUA CENEVAL

A. ADMINISTRACIN ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE LA CALIDAD


A 1. DISEO DEL PLAN ESTRATGICO
DEFINIR LA MISIN, VISIN Y LA FILOSOFA DE LA ORGANIZACIN.
1.- Misin: es una afirmacin que describe el concepto de su empresa, la
naturaleza del negocio, el por que esta usted en l, a quin sirve y los principios
y valores bajo los que se pretende funcionar. Hablar de la misin de una
empresa, es referirse a un tema muy profundo, porque, en una declaracin se
pretende expresar lo ms valioso de la empresa como son sus creencias y
valores as como su compromiso con la comunidad y adems su razn de existir
entre otros conceptos.
La empresa que tiene determinada su misin est en franca ventaja porque sabe
hacia donde enfocar sus bateras se puede hablar de una integracin de planes
todos enfocados a la misma visin, o sea en la misma direccin. Siempre va a
ser tiempo de declarar la misin, al crear una empresa o bien cuando se
pretende restaurar la misma simplemente para darle un aire de renovacin a la
empresa. Al declarar la misin, tambin se conocer la visin, adems se dejaran
ver las creencias, valores y propsitos as como la filosofa, estos conceptos
sentarn las bases para darle un rumbo a la vida de la empresa, es seguro que al
llevar a cabo tal declaracin se le inyectar nueva vitalidad a la citada empresa.
Las empresas acostumbran declarar su misin para una dcada esto quiere decir
que esa empresa siempre se estar actualizando, renovando y que sus directivos
estn comprometidos con ella.
Importancia de la Misin
La empresa que tiene clara su misin le ser ms fcil fijar sus objetivos y
disear su estrategia, sus tcticas las cuales resultarn ms efectivas.
Una empresa debe asegurarse de que la formulacin de misin incluya los
componentes esenciales.
La formulacin efectiva de la misin despierta sentimientos y emociones en
relacin con una organizacin, generando la impresin de que la firma es
exitosa ve hacia donde se dirige y es merecedora de nuestro tiempo y atencin.
Para poder llevar a cabo una Planeacin Estratgica es fundamental tener clara
la misin ya que es el punto de partida. El enunciado de la misin proporciona
un enorme privilegio para una empresa que expresa de manera clara su
direccin futura y establece una base para la toma de decisiones
organizacionales.
Una empresa cuando expresa su misin est hablando de su participacin en el
mercado, su trato con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresin

habla de sus valores, todo esto infunde confianza a la gente que va a tener
tratos con esta empresa. Cuando se expresa la misin es necesario tener una
articulacin de valores y esto en s ya habla de un valor.
Ejemplo de Soriana
Misin
Satisfacer las necesidades de productos y servicios de las comunidades donde
estamos presentes, fomentando en cada uno de nosotros nuestra filosofa y
valores, para asegurar una relacin permanente y valiosa con nuestros clientes,
colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medio ambiente,
obteniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y garantizando as
nuestra permanencia y crecimiento.
2.- Visin: Consiste en redactar en lenguaje claro y objetivo adonde quiere
llegar la organizacin o cul es su meta, dicho de otra manera, visin es
proyectar a futuro la misin de la empresa. Visin es la herramienta
administrativa que permite, con base en los acontecimientos del presente,
proyectar hacia el futuro a la organizacin.
Ejemplo de Soriana
Visn
Servir cada vez a un mayor nmero de comunidades como lder, al ofrecer la
mejor experiencia de compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para
nuestros colaboradores, derivado de una constante innovacin.
3.- La Filosofa de la Empresa: analiza los principios fundamentales que
subyacen en las estructuras de formacin y de actividad de las organizaciones
empresariales, para dar respuesta prctica a los conflictos surgidos en la
naturaleza y el propsito del hecho empresarial; por ejemplo: Debemos
entender a la empresa como un mbito de relacin exclusiva entre propietarios
y subordinados, o es ms bien una institucin social responsable de sus
acciones? Obviamente el objeto de estudio de la Filosofa de la Empresa resulta
interesante para los gestores, diseadores y directivos empresariales, pero
tambin para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de organizacin,
comunicacin, tica y poltica econmica organizacional. La empresa es una
realidad econmica que constituye uno de los pilares fundamentales del
sistema econmico en la actualidad.
Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de
la empresa como unidad econmica productora de bienes y servicios, de forma
que la actividad productiva de un pas est compuesta por la suma de todas las
actividades productivas de las empresas integradas en l. De esta manera, la

satisfaccin de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio de la


oferta que de estos hacen las empresas.
La empresa, tiene adems una importante dimensin social, pues crea empleo y
genera riqueza. Esta relacin de dependencia, tiene unos costes sociales, pues
en pocas de crisis econmica, se reduce la actividad econmica y disminuyen
los puestos de trabajo en las empresas, se disparan los niveles de desempleo
con las secuelas sociales y personales correspondientes.
4.- La cadena de valor empresarial, o cadena de valor: es un modelo terico
que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael
E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores aadido en


una organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de
apoyo o auxiliares de micro.
Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y
el servicio postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en subactividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:
Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento
y distribucin de las materias primas.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribucin del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener,realzar el valor del producto, mediante la
aplicacin de garantas.

Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda
la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y
gestin de la tecnologa.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores
de costes y valor.
El marco de la cadena
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin
de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin
estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se
minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que
se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido
tambin por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se
compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un
margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa
debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con
el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la
cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El
conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a
lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las
estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de
subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis
de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales.
Tambin puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a
redes de distribucin. La puesta a disposicin de un conjunto de productos y
servicios al consumidor final moviliza diferentes actores econmicos, cada uno
de los cuales gestiona su cadena de valor.
Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una
cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor

generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han adoptado


muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se
dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden
intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
5.- El Anlisis FODA (en ingls, SWOT - Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats): es una metodologa de estudio de la situacin
competitiva de una empresa en su mercado (situacin externa) y de las
caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar
sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
La situacin interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situacin externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas. Es la herramienta estratgica por
excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se encuentra la
organizacin.
La planificacin estratgica [editar]Durante la etapa de planificacin estratgica
y a partir del anlisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes
preguntas:
Cmo se puede explotar cada fuerza?
Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una
revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis
FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la
estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de
sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas
de Porter")
Anlisis Interno
Confeccin de la matriz FODA
Determinacin de la estrategia a emplear
Anlisis Externo. La organizacin no existe ni puede existir fuera de un
ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite
fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organizacin.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de


la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o
podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:

Estabilidad poltica del pas.


Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.

De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislacin
Laboral.
Mejoramiento del ambiente.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
3. Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.
4. De carcter social:

Crecimiento y distribucin demogrfica.


Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.

De carcter tecnolgico:

Rapidez de los avances tecnolgicos.


Cambios en los sistemas.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la


organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea,
hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan
una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar, ya sea para
desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber
situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que
puedan hacer ms graves sus problemas.
Oportunidades. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas,
que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser
aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn
presentando?
Amenazas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o
proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Anlisis Interno. Los elementos internos que se deben analizar durante el
anlisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen
respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de
producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores,
entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad
de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes


tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos
que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos
elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin
se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros,
Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
El mexicano Ral Francisco Daz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no
cae por fuerzas externas sino por debilidades internas".

Matriz FODA
Anlisis
FODA

Fortalezas

Anlisis
Interno

Recursos y capacidades escasas


Capacidades
distintas
Resistencia
al
cambio
Ventajas
naturales
Problemas de motivacin del
Recursos superiores
personal
Oportunidades

Anlisis
Externo

Debilidades

Amenazas

Nuevas
tecnologas
Debilitamiento
de
competidores
Posicionamiento estratgico

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades,


las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacion de fortalezas y amenazas) y los desafos
(combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin
a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro
deseable.
6.- Objetivos: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando sern
alcanzados los resultados, pero no establecen como sern logrados.
Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza
deseada de la empresa y las direcciones en que habr de dirigirse hasta una
serie de metas menos permanentes, y que definen tareas especficas para cada
una de las unidades y subunidades organizacionales. Asentarlos por escrito, no
confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos
recordar las seis preguntas claves de la administracin (qu?, cmo?, dnde?,
quin?, cundo?, y por qu?). Objetivos deben ser perfectamente conocidos
y entendidos por todos los miembros de la organizacin, deben ser estables;
cambios continuos de los objetivos originan conflictos y confusin.

Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa:


DE RESULTADOS: metas que quiere lograr la organizacin
FINANCIEROS: Metas establecidas por la direccin en relacin con el
estado financiero de la organizacin.
ESTRATGICOS: metas establecidas por a direccin para fortalecer lo
posicin general y la vitalidad competitiva de la organizacin.
A LARGO PLAZO: objetivos que deben lograrse d4entro de los siguientes
tres o cinco aos o en forma contina ao tras ao.
ACORTO PLAZO: metas de resultados a corto plazo de la organizacin; la
cantidad de seales de mejora a CP indica con que rapidez la gerencia
esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo.
Son fines o resultados de carcter cuantitativo a realizarse en un periodo de
tiempo especificado. Son las metas fijadas de una organizacin hacia las cuales
se canalizan los recursos y esfuerzos.
Requisitos que se deben reunir:
Deben ser cuantitativos.
Tiempo de realizacin.
Clasificacin de los objetivos
Por su nivel.
Estratgicos (Abarcan a toda la empresa)
Tcticos (Una rea funcional especifica)
Operativos
Por su tiempo:
Largo plazo (Mayor de 3 aos)
Mediano plazo (Entr 1 y 3 aos)
Corto plazo (De un da y menor d un ao)
7.- Estrategias: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin. Es el patrn o plan que integran las principales metas y
polticas de una organizacin, y a la vez, establecen la secuencia coherente de
las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner
orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin
viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las
acciones imprevistas de los oponentes. Son cursos alternos de accin que
resuelve problema de cmo lograr la ms eficiente adaptacin de medios al fin.

Clasificacin de las Estrategias.


Externas e Internas.
Materiales y Humanas.
Maestras o Corporativas y Divisionales.
Externas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la
competencia, acciones gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.
Las internas. Se refieren a asuntos internos de la empresa como una
reorganizacin para modificar la forma de elegir al personal o mejorar su
funcionamiento.
Materiales y Humanas. Se relacionan con los recursos humanos y materiales.
La mayora de las estrategias estn relacionadas con los recursos materiales,
pero tambin pueden ser relativas a la utilizacin de los gerentes, de los Jefes,
auxiliares u otros empleados.
Maestras o Corporativos y Divisionales.- En las empresas de productos y
descentralizadas las estrategias corporativas o maestras se formulan en las
oficinas centrales y en las divisiones se formulan las divisionales que se basan en
las corporativas.
8.- Accion: La realizacin de algo, el efecto producido para obtener algo. Es
algo que hacemos.
9.- Recursos: En economa, los factores productivos o factores de produccin
son aquellos recursos, materiales o no, que al ser combinados en el proceso de
produccin agregan valor para la elaboracin de bienes y servicios.
10. Definir los criterios de evaluacin del plan estratgico:

La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia


La Credibilidad de la Administracin
La Calidad de las Estrategias
La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios
"La posibilidad de que sea ms importante la ejecucin que la calidad
de la Estrategia".

Evaluacin de Estrategias. Una vez que son identificadas las estrategias, deben
ser evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido
hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo acadmico
llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula
sencilla para crear una solucin.

La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin


Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de
estrategias de programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre
pasa en el mundo real. Existen muchas razones de por qu no son evaluadas e
implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas
simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de
estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por
una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una
carrera. La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso
creativo que requiere conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la
toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la
toma de decisiones estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de
incentivos est frecuentemente atada ya sea al desempeo de utilidades a corto
plazo o a los movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos
tiene nada que ver con el xito estratgico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por
factores no cuantitativos. No slo se necesita el criterio para tomar la decisin
final sino que tambin para determinar el proceso que se usar al tomar la
decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.
Pruebas para evaluar estrategias. En el anlisis final el enfoque universal ms
efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el
momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como
para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el
momento preciso y dndoles la importancia adecuada pueden evitar una
decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto prospecto de ser
correcta.
Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio. Al decir que los
programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la
intuicin y criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no
significa que las tcnicas analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no
sean importantes en el proceso de decisin. El problema bsico de los
directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar el
anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis
importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.

Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la


toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener
una variedad de propsitos en mente cuando buscan y usan el anlisis
cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito generalmente
entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.
A 2. DISEO DE SISTEMAS DE CALIDAD.
11.- Diseo de sistemas de calidad:

Calidad (Deming): Ofrecer a bajo costo productos y servicios que


satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovacin y
mejora continuas.
Calidad (Juran): Uno de los elementos clave de la definicin de la calidad
es la "adecuacin de uso" de un producto.
Calidad (Crosby): La explica desde una perspectiva ingenieril como el
cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su lema es "Hacerlo
bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Philip B. Crosby. Confirma que la calidad est basada en cuatro principios


absolutos:

Calidad se define como cumplimiento de requisitos


El sistema de calidad es prevencin
El estndar de realizacin es cero defectos
La medida de la calidad es el precio del incumplimiento

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:


1. Compromiso en la direccin
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
3. Medicin
4. El costo de la calidad
5. Crear una conciencia sobre la calidad
6. Accin correctiva
7. Planificar el da de cero defectos
8. Educacin del personal
9. El da de cero defectos
10. Fijar metas
11. Eliminar las causas del error
12. Reconocimiento
13. Consejo de calidad
14. Repetir todo el proceso

Edwards W. Deming. En su libro Calidad, productividad y Posicin Competitiva


presenta los catorce puntos de la alta administracin:
Establecer el propsito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con
la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.
1. Adoptar la nueva filosofa.
2. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva.
3. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base nicamente del
precio.
4. Descubrir el origen de los problemas.
5. Poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el trabajo.
6. Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores
de produccin.
7. Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados
puedan trabajar efectivamente para ella.
8. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
Para iniciar es conveniente mencionar la definicin de Norma, siendo sta la
siguiente: documento establecido por consenso y aprobado por un organismo
reconocido, que establece para un uso comn y repetido reglas, directrices o
caractersticas parar ciertas actividades o sus resultados, con el fin de conseguir
un grado ptimo de orden en un contexto dado; en ellas se puede encontrar
definiciones y terminologa, especificaciones de producto y mantenimiento,
medidas, dimensiones, tolerancias, garantas, etc. Este tipo de documento esta
basado en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnolgico y debe ser
accesible al pblico.
Debido ala gran variedad de productos, procedimientos y actividades que se
realizan en el mbito mundial, se han clasificado en los siguientes niveles:

Internacionales. Regidas por organismos mundiales y acatadas por los


pases pertenecientes a dichos organismos.
Regionales. Por regin se entiende a bloques econmicos, caractersticas
de climas, suelos, territorios, etc.
Nacionales. Propias de un pas y sus productos internos.
Sectoriales. Dependiendo del producto, por ejemplo, sector de a
construccin.
Empresa. Rigen los procedimientos, actividades y especificaciones para la
elaboracin de un producto o servicio.

Ventajas de la Normalizacion.

Reduce la variedad y tipos de productos


Reduce inventarios y costos de produccin
Mejora la gestin y el diseo de productos
Mejora la comercializacin de productos
Agiliza los procesos de pedidos

De que se compone la norma?

Responsabilidad Gerencial. Esta clusula est directamente orientada al


grado de involucramiento de la alta gerencia.
Sistema de Calidad. En esta clusula se audita el sistema de calidad en la
totalidad de su contenido.
Revisin de Contrato. Aqu se busca definir si el proveedor hace
revisiones al contrato al momento de implementar cambios y/o mejoras
para asegurar que estos cambios no afectan lo pactado.
Control de Diseo. Se define si el control de diseo est siendo llevado a
cabo y bajo que trminos.
Documentacin y control de Datos. En esta clusula se asegura que los
datos generados por la compaa y considerados documentos de calidad
sean almacenados y controlados propiamente.
Compras. En esta clusula se asegura que los materiales y proveedores
estn en concordancia con los requerimientos del producto.
Control de Productos Provedos por el Cliente. En algunos casos el cliente
provee de materia prima y/o materiales adicionales al proveedor y sta
clusula se asegura que esto est controlado.
Identificacin y Trace habilidad del Producto. Se asegura que el producto
sea totalmente rastreable a travs de todo el proceso y an terminado
ste.
Control de Proceso. Esta clusula se refiere al proceso principal en s, que
este est con los controles necesarios.
Inspeccin y Prueba. Esta Clusula se asegura que los mdulos de
inspeccin estn ubicado donde sean necesarios y que la inspeccin se
realice como debe de ser.
Inspeccin, Medicin y Equipo de Prueba. Se refiere a los mtodos,
equipos y recursos utilizados.
Estado de Inspeccin y Prueba. Esencialmente busca que el producto sea
identificado adecuadamente despus de ser sometido aun proceso de
inspeccin y I o prueba.
Manejo de Material No Confrmate. Asegura que el material fuera de
especificacin sea segregado e identificado debidamente.
Acciones Correctivas y Preventivas. Esta clusula se enfoca a cualquier
accin preventiva y correctiva que se pueda dar como resultado de

auditorias internas o externas, problemas detectados, respuesta a clientes


de problemas de calidad, etc.
Manejo, Almacenamiento, Empaque, Preservacin y Entrega. Esta clusula
se asegura que las condiciones necesarias para el manejo,
almacenamiento y entrega a tiempo del material sean las adecuadas.
Control de Registros de Calidad. Los registros considerados de calidad
deben ser controlados adecuadamente.
Auditorias Internas de Calidad. Cada rea dentro del sistema de calidad
debe ser auditada por lo menos dos veces en un perodo mximo de un
ao, esto para asegurar la vigencia del sistema.
Entrenamiento. Esta clusula se enfoca a las reas de entrenamiento, que
ste sea consistente con el proceso y que cada persona que desarrolle
cierta operacin est debidamente entrenada para ella.
Servicio. Se refiere principalmente al Servicio-PostVenta
Tcnicas Estadsticas. Se asegura que las tcnicas se apliquen
debidamente en las reas requeridas para ello.

12.- ISO.
ISO La Organizacin Internacional para la Estandarizacin o ISO (del griego,
(isos), 'igual', y cuyo nombre en ingls es International Organization for
Standardization), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de
1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas
internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas
industriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la
de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las
empresas u organizaciones a nivel internacional.
La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre la
base de un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza) que
coordina el sistema. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), con
sede en Ginebra, est compuesta por delegaciones gubernamentales y no
gubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados de
desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento ambiental.
Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es
un organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo
internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a
ningn pas.
Est compuesta por representantes de los organismos de normalizacin (ON)
nacionales, que produce normas internacionales industriales y comerciales.
Dichas normas se conocen como normas ISO y su finalidad es la coordinacin
de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la Organizacin

Mundial del Comercio, con el propsito de facilitar el comercio, el intercambio


de informacin y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la
transferencia de tecnologas.

Mapa
mundial
Colores:
Miembros natos

de

Estados

con

comits

miembros

de

la

ISO.

Miembros correspondientes
Miembros suscritos
Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO
Algunos estndares son los siguientes:

ISO 216 Medidas de papel: p.e. ISO A4


ISO 639 Nombres de lenguas
ISO 690:1987 Regula las citas bibliogrficas (corresponde a la norma UNE
50104:1994)
ISO 690-2:1997 Regula las citas bibliogrficas de documentos electrnicos
ISO 732 Formato de carrete de 120
ISO 838 Estndar para perforadoras de papel
ISO 1007 Formato de carrete de 135
ISO/IEC 1539-1 Lenguaje de programacin Fortran
ISO 3029 Formato carrete de 126
ISO 3166 Cdigos de pases
ISO 4217 Cdigos de divisas
ISO 7811 Tcnica de grabacin en tarjetas de identificacin
ISO 8601 Representacin del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el
Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC
ISO 8859 Codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno
de ellos es el ISO 8859-1, que permite codificar las lenguas originales de Europa
occidental, como el espaol)
ISO/IEC 8652:1995 Lenguaje de programacin Ada
ISO 9000 Sistemas de Gestin de la Calidad Fundamentos y vocabulario
ISO 9001 Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos
ISO 9004 Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices para la mejora del
desempeo
ISO 9660 Sistema de archivos de CD-ROM

ISO 9899 Lenguaje de programacin C


ISO 10279 Lenguaje de programacin BASIC
ISO 10646 Universal Character Set
ISO/IEC 11172 MPEG-1
ISO/IEC 12207 Tecnologa de la informacin / Ciclo de vida del software
ISO 13450 Formato de carrete de 110
ISO 13485 Productos sanitarios. Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos para
fines reglamentarios
ISO/IEC 13818 MPEG-2
ISO 14000 Estndares de Gestin Medioambiental en entornos de produccin
ISO/IEC 14496 MPEG-4
ISO 14971 Productos sanitarios. Aplicacin de la gestin de riesgos a los productos
sanitarios
ISO/IEC 15444 JPEG 2000
ISO/IEC 15504 Mejora y evaluacin de procesos de desarrollo de software
ISO 15693 Estndar para tarjetas de vecindad
ISO 22000 Inocuidad en alimentos
ISO 26300 OpenDocument
ISO/IEC 17025 Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de
ensayo y calibracin
ISO/IEC 26300 OpenDocument Format (.odf)
ISO/IEC 27001 Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin
ISO/IEC 20000 Tecnologa de la informacin. Gestin del servicio
ISO 32000 Formato de Documento Porttil (.pdf)

Norma oficial mexicana (NOM). Legislacin y normas sobre marcado y


etiquetado, el empaque de los productos que se exportan deben llevar el
emblema HECHO EN MXICO adems de la NOM
ISO 9000. Son estndares o normas de calidad usados para certificar que una
organizacin cumple con los requisitos mnimos del sistema de calidad que
establecieron. ISO se refiere a las siglas International Organization for
Standarization (ISO), tiene su sede en Ginebra, Suiza. Organizacin que aglutina
a todas las naciones industrializadas, cuyo objetivo es desarrollar normas
industriales que faciliten el comercio internacional. ISO representa un sistema
que califica los procesos de cualquier producto o servicio en todo el mundo, y
se rige bajo un mismo objetivo, el que llevan adelante todas las compaas:
satisfacer las expectativas y requerimientos del cliente.
ISO comprende especificaciones de evaluacin separadas para:

9000. Estndares para la administracin de la calidad.


9001. Un programa completo desde el diseo hasta el servicio (diseo,
desarrollo, produccin, instalacin y servicio)
9002. Produccin e Instalacin.
9003. Inspeccin final y pruebas.
9004. Administracin de la calidad y elementos de los sistemas de
calidad. (Permite tener todo el proceso documentado, con el fin de que

las actividades sean planeadas, ordenadas, controladas y verificadas. As,


los empleados conocen sus deberes, la administracin mantiene el
control y se lleva un compendio con datos histricos que evalen los
procedimientos).
Ciertos compradores pueden requerir que sus proveedores posean la
certificacin ISO como prerrequisito para recibir un contrato; as, al alcanzar
dicha certificacin permite mayor competitividad tanto nacional como
internacional.
CICLO de ISO 9000, comprende:
Planeacin. Que involucra las actividades para alcanzar los objetivos;
que la autoridad y responsabilidad estn definidos entendidos.
Control. Con la finalidad de que las especificaciones y requerimientos
sean cumplidos, y los problemas sean corregidos.
Registro. Todos los objetivos, tanto como los mtodos respectivos,
deben ser registrados con el fin de conocer el desarrollo de los procesos
en el sistema productivo, para que aquellos que lo requieran (asesores)
los conozcan.
Las ventajas de ISO 9000:

Apertura de mercados.
Mayor competitividad
Aseguramiento de la calidad.
Reduce las auditorias e inspecciones a los procesos.

13.- PNC ? QUE ES (PREMIO NACIONAL DE CALIDAD)


14.- INDUSTRIAL ?

A3. EVALUACIN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MTODOS DE ANLISIS


CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.
15.- Anlisis cuantitativos y cualitativos.
Para iniciar el proceso de la administracin de calidad las autoridades de los
niveles superiores deben de establecer una poltica de calidad; sta a su vez,
debe derivarse de una estrategia corporativa.
A continuacin algunas polticas:

Las compaas en una posicin dbil en el mercado, deben reforzar la


calidad como una forma de tener una mayor participacin.
Deben darle preferencia al uso de la calidad, ms que al precio o a los
grandes desembolsos de mercadotecnia, dado que la mejora de calidad
proporciona el mayor potencial para el producto.

Circulo de calidad. Pequeo grupo de personas que se ocupan


espontneamente de un problema comn, utilizando las aptitudes individuales
en condiciones de motivacin en el trabajo, contribuyendo al mejoramiento y
desarrollo de la empresa, es un mtodo para mejorar la productividad.
Ciclo de calidad.

Cliente: especifica las necesidades de calidad, Recibe y usa el


producto/servicio, redefine sus necesidades (lo cual reactiva el ciclo de
nuevo).
Mercadotecnia. Interpreta las necesidades del cliente, y en base a ellas
disea al producto y ajusta las operaciones que se requieran.
Ingeniera. Define el concepto del diseo, preparando especificaciones y
fijando las caractersticas del producto/servicio.
Operaciones. Produce el producto/servicio, acorde a las especificaciones,
lleva a cabo control de calidad, mediante evaluaciones.

Auditoria de calidad. Peritaje objetivo de los elementos que podran tener un


efecto en el nivel de calidad de un producto; permite identificar la variacin
entre las normas prescritas y la realidad de un producto. Es un examen
metdico de una situacin, de un nivel determinado en comparacin con un
modelo, con el objeto de reducir y mantener una variacin de cero.
Especificaciones. Caracterstica. Aspecto o dimensin del producto sujeto a una
norma o estndar. Tambin puede ser conforme alguna propiedad (fsica,
qumica elctrica, biolgica, etc.)

Norma. Dato de referencia resultante de una eleccin colectiva


razonada, destinado a servir de base de interpretacin para resolver
problemas repetitivos (la norma est definida y protegida por un estatuto
legal)
Estndar. Regla definida en el interior de una empresa para caracterizar
el producto. Cuando una caracterstica est sujeta a una norma, es
estndar debe ser favorable a la norma.
Tolerancia. Variacin dentro de la cual todo valor de la caracterstica se
considera acorde con la norma o estndar. ejemplo: La ley canadiense
sobre los alimentos establece que una pieza de El productor, teniendo en
cuenta esta norma, carne estable vendida en Canad no debe contener
ms del 60% de humedad. Se hace un estndar que define la calidad de
su producto: Caractersticas. Humedad. standard: 58% + 1.5 % Norma: 60
% mximo. Tolerancia: + 1.5%; es decir 3%

Costos de Calidad. Los niveles de alta calidad comprenden costos altos, la


presin para reducir los precios y costos debe inevitablemente reducir niveles
de calidad. En realidad usted obtiene lo que paga.
Existen tres clases de costos, que deben explorarse al tratar de tomar estas
decisiones:

Costos de control de calidad: Incluyen los costos de construir y mantener


laboratorios, instalaciones para pruebas y equipo.
Costos de baja calidad: Incluyen aquellos asociados con las
oportunidades perdidas al perder clientes, arruinar la reputacin de la
organizacin, o el costo de demandas o daos otorgados por las cortes.
Costo de gasto para mejorar la calidad: Puede tomar muchas formas,
ejemplo: programa de seguridad para asegurar que los materiales de la
calidad apropiada se estn recibiendo, comprar modernas mquinas
capaces de mantener menores tolerancias para reemplazar a las
mquinas desgastadas, etc.

El costo de la calidad se basa en cuatro aspectos: prevencin, evaluacin, fallas


internas, fallas externas. Los gastos de prevencin y de evaluacin representan
las inversiones de la empresa en trminos de la realizacin de un producto que
satisfaga las necesidades del consumidor.
Los costos de los fracasos internos y externos representan las prdidas
financieras de la empresa debidas a errores en la realizacin de un producto
que no satisface las necesidades del consumidor. El costo de la calidad debe
prever una inversin que no rebase las prdidas eventuales.

El costo de la calidad es la "inversin de calidad" de la empresa, concretada en


los diversos presupuestos y destinada a mantener o mejorar la calidad de los
productos en conformidad con la poltica de calidad, y teniendo en cuenta las
prdidas que se ocasionaran por su ausencia.
Aplicacin de mtodos estadsticos.
a) Se tienen disponibles dos tipos distintos de mtodos estadsticos:
1. Muestreo de aceptacin: Es el hecho de tomar una o ms muestras al
azar de un lote de artculos, inspeccionar cada uno de los artculos en la
muestra y decidir con base en los resultados de la inspeccin, si se
acepta o rechaza el lote entero.
2. Control de calidad del proceso: Este utiliza la inspeccin del producto o
servicio mientras se est produciendo. Se toman las muestras peridicas
de la salida de un proceso de produccin. Cuando hay razones para creer
que las caractersticas de calidad del proceso han cambiado, el proceso
se detiene y se realiza una bsqueda para identificar la causa posible.
b) Estadstico elemental (Las as llamadas siete herramientas.):
1. Diagrama de Pareto. el principio de pocos vitales, muchos triviales.(
Identificar problemas)
2. Diagrama de causa y efecto (esta no es precisamente una tcnica
estadstica) (Generar ideas)
3. Estratificacin.
4. Hoja de verificacin. (Localizacin de hechos)
5. Histograma. (Identificar problemas)
6. Diagrama de dispersin (anlisis de correlacin mediante la
determinacin de la mediana: en algunos casos, utilizacin de papel
especial de probabilidad binomial) (Inventar soluciones)
7. Grficas y cuadros de control (cuadros de control de Shewhart) (Poner en
prctica)
Estas herramientas tambin se emplean en diversas divisiones, no solo en la de
manufactura sino tambin en las de planeacin, diseo, mercadeo, compras y
tecnologa.
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Estadstico intermedio.
Teora de muestreo.
Inspeccin estadstica por muestreo.
Diversos mtodos de realizar estimaciones y pruebas estadsticas.
Mtodos de utilizacin de pruebas sensoriales.
Mtodo de disear experimentos.

Estos mtodos se ensean a los ingenieros y a los miembros de la divisin de


promocin de Control de Calidad (CC) c) estadstico avanzado (con
computadora)

Mtodos avanzados de disear experimentos.


Anlisis de multivariables.
Diversos mtodos de investigacin de operaciones.

Bases del control estadstico. Nociones necesarias para un mejor entendimiento


de su aplicacin al control de la calidad.
La distribucin normal y el clculo de su media y su dispersin, que se utilizan
para el control de las magnitudes medibles o control por variables;
La nocin de defecto o defectuoso, utilizada para el control de las dimensiones
no medibles o control por atributos.
Distribucin Normal (o curva de gauss - laplace).
Medicin de la media aritmtica (X) (valor central o representativo de un
conjunto de datos),
Medicin de la desviacin estndar (s) (es la expresin de dispersin que se
utiliza con mayor frecuencia en el control de la calidad, es la raz cuadrada de la
varianza o bien la raz cuadrada del cuadrado de las desviaciones respecto a la
media aritmtica),
Medicin del rango (es la expresin de la dispersin en su forma ms sencilla, Es
la diferencia entre el dato ms grande el ms pequeo)
Carta de control. Esta es una representacin grfica de la calidad de un
producto o de un proceso de fabricacin que permite medir en el tiempo las
variaciones entre la calidad del producto y la calidad prescrita por la
especificacin y prevenir la formacin de unidades defectuosas detectando toda
tendencia dentro del proceso de fabricacin.

A 4. Diseo de modelos organizacionales.


16.-DO
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en
que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada
vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de
los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX,
han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el
comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la
forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad,
su satisfaccin, etc. En otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por
parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a
usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas
a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin
estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta
percepcin.
"Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que
se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito
de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa,
organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital
y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de
estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una
vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una
identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron".
(Blau Scott).
Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de
factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la
misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del
estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las
personas actan dentro de las organizaciones. El comportamiento
organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se
construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como:
la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una de
estas ciencias utilizan como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema
organizacional.

El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en


el sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que
componen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que
el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus
determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el
estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de la
empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima.
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia
para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional,
condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa
competencia a nivel nacional e internacional.
Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la
organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o
demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede
concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su
eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de
costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el
desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi
siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma,
sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la
organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el
lado humano de la empresa.
Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con
los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo
Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o
fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el
xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la
estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente
conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y
oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos,
problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y
jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el
como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la


retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de
cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar
los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de
relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una
conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.
El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del hombre en
las organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito organizacional
y gerencial, basndose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento
continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las
organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misin y visin
que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia
ese fin para alcanzar la mxima calidad y productividad, para lo cual es
importante conocer cmo es el comportamiento del hombre en las
organizaciones.
Concepto de Desarrollo Organizacional.
El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de
consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de
Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organizacin (esta ltima es,
adems, la expresin inicial "Organization Development" en su origen)
comnmente conocida por la sigla D.O..
Antecedentes Histricos.
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del
Desarrollo Organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica
Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos
sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de
trabajo. En el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores de
comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958,
con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil
Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de
"adiestramiento de sensibilidad", dinmica de grupo o "T-Groups" no para
favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la
organizacin, atravez del trabajo realizado con grupos de personas
pertenecientes a la misma empresa.

En el captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y


Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de
gestacin:

Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los


laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y
de ah hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de
1950, considerando cada vez mas la organizacin como objetivo o
cliente..

ICon los trabajos de "investigacin de accin" y retroinformacin por


medio del estudio y la investigacin realizados por el "Research Center"
of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y
en el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt,
Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd
Mann, y Rensis Likert. Es as que en la Detroit Edison Company se
constituy una retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en
investigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones
denominadas de "acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organizacin
total" que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi mas concreta
y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul
Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul
Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la
Esso Standard Oil, tambin en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la
solucin del problema de la transferencia del aprendizajeen laboratorios
residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba
sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente
dicho, dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios
interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz
antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman
Hospital en Washington, D.C. (EUA).

En cuanto a la expresin original "Organization Development" (OD) y su


equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como
Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acu y cundo
French y Bell aclaran que la paternidad termolgica corresponde quiz a Blake,
Shepard y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y 1959.
Chris Argyris public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el ttulo
de "Organization Development".
Expresiones equivalentes como como "Cambio de Organizacin", "cambio de
organizacin planeado", "mejora organizacional", "efectividad organizacional" y
"Renovacin de la Organizacin"- se han utilizado mas o menos
sinnimamente, aunque con menos frecuencia y aceptacin.
En Brasil dentro de la conceptualizacin caracterizada los trabajos sobre el D.O.
tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura,
Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P.
Souza, segn lo que se ha podido constatar
Con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva
contribucin del nuevo arte del D.O. est en el uso sistemtico, integrado y
flexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba disperso, fragmentado
o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro
de aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60. Las principales
novedades del DO. son:

Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que


los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados
en cualquier situacin an cuando se trate de situaciones problemas o
situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente
y otras como independiente.
Utilizacin sistematica de agentes de cambio que generalmente son
consultores del D.O. externo y/o internos. Adems si estn
adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando
dentro del subsistema o sistema objeto
Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas
independientemente por las consultoras tradicionales y tratadas por
algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser
independientes: las prcticas tecnolgicas, las prcticas administrativas y
las prcticas de comportamiento. La integracin de esos tres tipos de
prcticas especializadas se efecta por medio de la accin catalizadora
del consultor del D.O.
Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que. Juntndose
con algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnologa del
D.O.".

Uso sistemtico de las metodologas de "laboratorio" y retroinformacin


por medio de la investigacin de la accin.
Consultora de procesos y contenido
Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de conseguir
la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Tcnico-EconmicoAdministrativo-De comportamiento/Medio Exterios)

En sntesis, la novedad trada por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir mas
ala de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas all
de la maximizacin de las ganancias u optimizacin de servicios, Ir mas all de la
bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud organizacional. Resumiendo,
compatibilizar eficacia y salud, maximizndolas e integrndolas.
Orgenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)
El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un
complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del
ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus
potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento prctico y
operacional de la Teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico.
Definiciones, objetivos y caractersticas del Desarrollo Organizacional.
Definiciones del Desarrollo Organizacional.
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una
definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han
presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran
parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin,
conceptos operacionales sobre la forma de construr el D.O. y por tanto, tales
definiciones reflejan mas la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del
especialista de lo que es escencia una efinicin.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que
abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la
eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en
los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del
comportamiento".
Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de
los propios cambios"

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y


estrategias, tcticas y tcnicaspara sacar a una corporacin de una situacin que
constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. GRID (1968) es "un modo
sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de
aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el
funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos
Segn Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de
creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas
sociales para regular el diagnstico y cambio de comportaiento, entre personas,
entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de
decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin".
Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa "para
facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y
estructuras organizacionales.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un
esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al
perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos auto analticos y de
reflexin".
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad,
enuncia la siguiente definicin: "Desarrollo Organizacional (DO) es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en
tal forma que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y
retos, as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".
De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente
manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en
sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de
la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los
empleados".

Conceptuacion del d.o. Los conceptos operacionales o la filosofa laboral mas


adecuados para la explicacin de la definicin anterior (o caractersticas) se
expresan en la siguiente conceptuacin que contiene inclusive ciertas premisas
y valores:
El D.O. debe ser

... un proceso dinmico, dialctico y continuo

de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin

utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar


la interaccin entre personas y grupos

para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos


tcnico-econmico-administrativo de comportamiento

de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y


asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de
sus empleados.

El D.O. requiere

visin global de la empresa

enfoque de sistemas abiertos

compatibilizacin con las condiciones de medio externo

contrato consciente y responsable de los directivos

desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus


relaciones (internas y externas)

institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.

El D.O. implica

... valores realsticamente humansticos

adaptacin, evolucin y/o renovacin- esto es

cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos


o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o
comportamientos.

El D.O. no es (no debe ser)

un curso o capacitacin

... solucin de emergencia para un momento de crisis

sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin

intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales


normales

iniciativa sin continuidad en el tiempo

un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero


sin compromiso de los ejecutivos responsables

una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y


acciones.

una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder,


prestigio o ventajas a costa de otras personas

proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o


grupos

un medio de hacer que todos queden contentos

algo que termine siempre en un "final feliz".

Objetivos bsicos del desarrollo organizacional.


Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos,
procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar,
existen objetivos mas generales.
Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas
las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los
siguientes:
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes,
sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.

Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales,


y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre
jefes, colegas y subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres
competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que
conduce a la sinergiade esfuerzos y al trabajo - en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones
"sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.
Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,
siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la
programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores,
grupos e individuos.
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta
gerencia, ejecutivos y administradores.
Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y
cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos,
desempeos y resultados obtenidos.
Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con
las caractersticas
Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres
competencias"

Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas


prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de
solucin.
Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin
Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos:
fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.
Caractersticas del Desarrollo Organizacional.
Importancia y Necesidad del D.O.
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el
recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En
consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en
general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin
(organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo
(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir
los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de
su eclosin.
Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos,
problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y
jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el
como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia
organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la
retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada
ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de
cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar
los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de
relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una
conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.

Comportamiento Organizacional.
Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la
organizacin, el trmino que es ampliamente utilizado para describir esta
disciplina es Comportamiento Organizacional.
El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.) es un
campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organizacin.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que
forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de
las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia
en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa
es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de
las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente
que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de
la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro ser el de aplicar el termino
reingeniera que busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y
verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento es la adecuada y la
ms funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero
tambin para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la
gran labor de representar los ideales de las empresas y conseguir los logros que
esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina
que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base
el comportamiento verbigracia la psicologa, la antropologa, la sociologa, la
ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos
variables dependientes e independientes.

Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan


ms son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia
(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo)
al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus
filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que
la empresa no podr llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfaccin en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estn convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y
que la han acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por
la empresa y que influiran en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar
en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.
Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a
relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona
donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios donde
interactan dos o ms personas que trazan objetivos particulares. Se
denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que
tienen trabajos especficos a realizar y grupos informales al grupo de amigos
por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aqu en la escuela que solo
nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado
estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del
grupo.

As es que primero tenemos la formacin, la tormenta (situacin de conflicto


debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se
establecen correctamente las formas de actuar dentro de este conjunto), el
desempeo (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de haberse juntado
con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que
hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo
principal ha sido resuelto y resulta poco llamativo para los dems).
En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el
de la estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la
forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados
acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue
formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y polticas que la empresa
crea para que el comportamiento de los empleados sea la ms homognea,
tiene tambin mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para
facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino
tambin en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que
cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como
podemos olvidar la cultura organizacional que la organizacin tiene ya que la
creacin de un grupo es la formacin de un subsistema dentro de un sistema
establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestin de tamao tambin son afectados
no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quiz existe mayor
comunicacin y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus
limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un
grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeo si logra establecer una
serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma ms eficiente
aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de
mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo
donde socializa, comparte con los dems, confronta sus diferencias y a veces
deja de lado sus propios inters buscando uno solo comn es un cambio que se
ha dado y que resulta de inters para todas las personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar
bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan
se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez
en cuando, buscar que se desarrollen ms y que busquen el cumplimiento de
objetivos ms altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para
que el grupo siga respondiendo.

Fundamentos tericos del d.o.


El DO ha evolucionado claramente durante los ltimos aos demostrando ser
una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda
disciplina el DO tiene fundamentos tericos que sirven de modelos para lograr
cambios definitivos en una organizacin que le permitan adaptarse y sobrevivir
en el entorno actual. A continuacin se explican los fundamentos tericos y las
diferentes concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el DO:
Cambio planificado.
Antes de entrar a analizar las teoras y modelos del cambio planificado,
debemos entender el cambio. Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el
resultado de la accin de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el
resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al cambio
como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las fuerzas orientadas
hacia la adaptacin adecuada al medio sean las que predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera ms
apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a continuacin. La
concepcin inicial llevar acabo el cambio se bas en la idea de "descongelar",
"mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propsito lograr pasar de un
estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ms adelante, se
plate una modificacin en la cual en vez de tres fases de cambio se proponen
siete, este modelo es mucho ms especfico. Por otro lado, Ralph Kilmann
plante 5 trayectorias para el cambio que incluyen la cultura, habilidades
gerenciales, equipos, estrategia estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "anlisis de flujo"
el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los
individuos cambiar tambin. Porras propone una relacin directa entre los
factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos,
cultura, procesos de interaccin, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente
fsico, que entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la
organizacin.
Por ltimo tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables
desempeo individual y el desempeo de la organizacin, este modelo define
un "cambio transaccional" y un "cambio transformacinal", el primero dirigido a
la cultura de la organizacin y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La
ventaja de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se
requiere para luego optar por la opcin transformacional o transaccional
dependiendo de la naturaleza del cambio.

Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos
del DO. Se debe entender que estos modelos no son exclusorios sino ms bien,
son diferentes maneras del abordar la temtica del cambio y adems, todos son
referentes a procesos.
Teora de los sistemas.
La teora de los sistemas ha venido evolucionando a travs del tiempo y ha sido
un aporte fundamental en el establecemiento de las bases tericas del DO. Se
entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactan entre s y
estn a su vez delimitadas de lo externo. Al adaptar el concepto bsico de
sistema en una organizacin podemos graficarlo as:
Sistema.
Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y
caractersticas especficas. Las organizaciones son sistemas abiertos que
interactan con el entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo tiempo,
estn claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el funcionamiento
de la organizacin como sistema, ya que una empresa puede llegar a fracasar
tanto por falta de adaptacin a factores internos como a factores externos. De
aqu surge lo que se conoce como "retroalimentacin positiva" y
"retroalimentacin negativa". Es necesario plantearse objetivos dentro de la
organizacin, pero tambin debemos saber si estos objetivos concuerdan con la
realidad del entorno. Como empresa me puedo fijar una meta de vender
100.000 unidades de caviar en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado
no responde la empresa fracasa.
Una de las caractersticas ms singulares de los sistemas, es que siempre buscan
el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la "homeostasis".
Existen dos teoras que destacan en cuanto a los sistemas que son, la teora de
los sistemas sociotcnicos y la planificacin de sistemas abiertos, ambos
enfoques de importancia vital para el Do hoy en da. La TSS se orienta ms el
funcionamiento interno de la organizacin como un sistema constitudo por dos
sitemas, el sistema social y el sistema tcnico. Mientras que el PSA se refiere
ms a una concepcin externa, es decir, la manera en que las organizaciones
estudian su medio ambiente y los dems sistemas y en base a esto planifican y
llevan a cabo planes de accin para alcanzar un futuro deseable.

Participacin y delegacin de la autoridad.


Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la organizacin y
las diferentes modalidades de liderazgo y definicin de roles. A mayor
participacin, mayores resultados. Existe la creciente necesidad por parte de las
organizaciones de involucrara a los empleados y de alcanzar la productividad a
travs de las personas. Segn Peters y Austin, "las compaas excelentes prestan
atencin a cuatro aspectos: clientes, innovacin, personas y liderazgo". Es
importante que se entienda que la tendencia actual dista mucho de las
organizaciones jerrquicas y burocratizadas. Para que una organizacin est en
capacidad de adaptarse alas exigencias del medio, es imprescindible que de
respuestas rpidas. La nica manera de conseguir esto es por medio de la
participacin de los empleados, haciendo que la toma de decisin no sea
postergada por razones burocrticas y que la comunicacin y los procesos
fluyan de manera rpida y eficiente.
Trabajo en equipos.
Dado que las tareas se han vuelto ms grandes que la capacidad individual de
los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad, acertada por
dems, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una alternativa efectiva
para alcanzar resultados que van ms all de los que un individuo slo puede
producir. Para formar un equipo es necesario que exista antes que nada un
propsito comn a todos los miembros del equipo, con el cual se sientan
comprometidos, para entonces trazar un plan de accin que lleve a definir roles
y a hacerse responsables de los resultados del desempeo del equipo y no de
sus miembros por separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo
la modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de
decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnologa a servido de apoyo al
trabajo en equipo a travs de lo que se conoce como "Groupware" que facilita
una gran gama de instrumentos de apoyo tecnolgicos par lograr mayor
efectividad en los equipos.
Estructuras paralelas de aprendizaje.
Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de forma
imparcial y permitir encontrar alternativas de solucin de problemas diferentes
a las que la organizacin est acostumbrada utilizar. La idea es "sacar" el
problema de la organizacin para poder visualizarlo ms imparcialmente. La
tarea ms importante de este tipo de estructura es lograr formar dentro de una
organizacin una cultura diferente a la que tiene. Suelen ser una herramienta
til para cambiar estructuras muy burocratizadas.

Estrategia normativa reeducativa del cambio


Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La
estrategia que es ms manejada por el DO y la cual adopta como principio es la
normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre es un ser racional, si
afirma que ste necesita ms que una explicacin lgica para seguir una
cambio. Segn esta estrategia, al individuo se le debe reeducar para que
comprenda y lleve a cabo los cambios necesarios.
Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que el DO
es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se fundamenta en buscar
conocimiento con el fin de resolver problemas prcticos. Otro elemento
imposible de descartar al momento de hablar de DO es que es un mtodo
cientfico de solucin de problemas que se fundamenta en datos. Los datos son
la fuente de informacin del DO y deben ser tomados en consideracin al
momento de generar cambios.
El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias ms. Al hablar
del DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto especfico de una
organizacin. TODOS los factores deben ser tomados en cuenta: cultura, gente,
estructura, producto, mercado, entorno, crecimiento, tamao, datos, conducta,
etc.
Modelos del Comportamiento Organizacional.
Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.
Autocrtico.- Depende del poder, y la direccin cree saber que es lo mejor y
esta convencida de es obligacin de los empleados cumplir ordenes. Este
modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientacin de
autoridad sobre todo l es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En
consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se
caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el
empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El
gerente tendr como resultados del desempeo algo mnimo y en consecuencia
un costo elevado en el aspecto humano
De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen
de su jefe sino de la organizacin, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y
aunque tengan mejores oportunidades ah seguirn. Este modelo depende de
los recursos econmicos y se orienta a la satisfaccin de necesidades de
seguridad del trabajador produciendo en s, un nivel de cooperacin pasivo. La
orientacin del gerente es en s al dinero y la dependencia del trabajador hacia
la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.

De apoyo.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del lder hacia
los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo
depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus
trabajadores y la orientacin de sus trabajadores es a un desempeo de su
trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las
necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para
dar paso a las de ms alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran
participacin por parte del empleado y un desempeo caracterizado por
impulsos despertados.
Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensacin de
compaerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la
dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de
cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participacin en
equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la
autodisciplina. Las necesidades bsicas e intermedias han sido ya satisfechas en
gran parte y pasan a las de autoactualizacin ya que el nivel de responsabilidad
y de calidad es de gran importancia. Esta aplicacin del modelo da como
resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se
encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al
mismo tiempo que se proyecta como lder y orientador del grupo.
Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente
en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de
contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder
adoptar segn nuestras necesidades el que ms nos convenga ya que ninguno
en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos
lleva a la Teora Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es hbrido
y con muchas crticas debido a que no proporciona criterios tiles en cuanto a
cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofa humanstica en el
trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la
mayora de empresas japonesas y en empresas gigantescas de pases
desarrollados.
Las tendencias en el uso de estos modelos.
En la prctica estn sujetos a cambios evolutivos, se haya en funcin de las
necesidades prevalecientes de los empleados.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales

Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que inciden


sobre la situacin o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o
tecnologa adoptada por la organizacin. Existen ciertos tipos de cambios
orientados hacia seis objetivos a largo plazo:
1.

Cambios en los mtodos de trabajo

2.

Cambios en os productos

3.

Cambios en la organizacin

4.

Cambios en el ambiente de trabajo

Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el


comportamiento
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el
comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participacin y
comunicacin dentro de la organizacin. El desarrollo organizacional es
fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables
son:
1.

Desarrollo de equipos

2.

Suministro de informaciones adicionales

3.

Anlisis transaccional

4.

Reuniones de confrontacin

5.

Tratamiento de conflicto intergrupal

6.

Laboratorio de sensibilidad

Modelos de desarrollo organizacional


estructurales y de comportamiento

relacionados

con

alteraciones

Estos modelos son integrados y ms complejos. Constituyen una variedad de


enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y
esquemas que varan enormemente. Los principales modelos son Grid, de
Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin.

Modelo de desarrollo organizacional tipo Gris.

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa


integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el
cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo
de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles
interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en
las estrategias y en el ambiente interno de la organizacin.
Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su autoimagen y la realidad.


Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.
Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un
"cultural drag".

El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de


dos ejes. El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una
serie continua de nueve puntos en la cual nueve significa una elevada
preocupacin y uno una baja preocupacin por la produccin. El eje vertical
representa la preocupacin por las personas. Al igual que el eje horizontal, es
una serie continua de nueve puntos.
Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch
Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a)
Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier
unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organizacin "es la coordinacin de diferentes actividades
de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente".

b)
Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser
encarado en trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden
ser divididos en una porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un
estndar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y
activacin recproca.

c)
El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas
como sistemas esencialmente sociales. La organizacin es concebida
como la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.

d)
Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un
modelo de diagnstico y accin con base en cuatro estadios, que forman
un ciclo. Estos son: diagnstico, planeamiento de la accin,
implementacin de la accin y evaluacin. Cada tipo de confrontacin
debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.

Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin


Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz
en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin
en que l es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situacin
de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el
administrador alcanza las exigencias de resultados de su posicin en la
organizacin. La nica tarea del administrador es ser eficaz.
Modelos de Comportamiento Organizacional.
Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se aplican
mejores modelos de comportamiento organizacional. Las organizaciones
modernas cada da aumentan mas en el uso de los modelos de apoyo,
colegiado o de la teora Y. La tendencia de cada modelo de comportamiento
organizacional es hacia una organizacin mas humana y mas abierta.
Generalmente tambin se v movimiento hacia una mayor distribucin del
poder, una motivacin intrnseca y una actitud positiva hacia la gente, as como
un equilibrio mayor de inters entre las necesidades del empleado y las de la
organizacin. La disciplina se ha convertido mas en un asunto de autodisciplina,
que en algo que debe ser impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado
desde una autoridad estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se
ha adelantado en los ltimos aos y an podemos esperar mas avanzas.
Estamos construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de
lograrlo es la presentacin de Ouchi de la organizacin tipo teora Z, quien
sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza de
trabajo productiva, debern descartar valores y prcticas de modelos de apoyo
y los participativos.

An cuando la practica gerencial vara ampliamente de empresa a empresa,


podemos concluir que en la ltima generacin se ha duplicado lo bueno y
disminuido a la mitad lo malo al respecto de las relaciones humanas de el
trabajo. Han empezado a caer las piezas en su lugar para lograr sistemas
eficaces de gerentes y organizaciones.
Importancia de las necesidades de orden superior.
Uno de los motivos de la importancia que se d al perfeccionamiento de los
modelos del comportamiento organizacional es la evolucin de las estructuras
de las necesidades de los empleados. Las naciones postindustriales, han llegado
a un punto donde las necesidades de orden superior son los motivadores
primordiales de muchos trabajadores. En consecuencia los jefes e ellos procuran
disear sistemas de comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a
satisfacer tales necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible
en el pasado. Adems el advenimiento de una sociedad dominada por el
conocimiento y la informacin exije utilizar mas y mejor las capacidades
intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los sisemas
mas avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser mas eficaces
con empleados bien informados. La llave que abre la combinacin de las
necesidades de orden superior y las habilidades intelectuales para hacer
productivo el sistema es precisamente el comportamiento organizacional. El
pensamiento clave es: trabajo ms inteligente, no ms intenso.
Un enfoque de sistemas.
Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional mejor
en trminos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y toma bastante
tiempo llevarlo a cabo. Cualquier prctica nueva se refiere solamente a parte de
todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa en desarrollar todo el
potencial de mejoramiento. Lo que se necesita en el comportamiento
organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el sistema socio tcnico
para adaptarlo mejor a la gente.
Un enfoque de contingencia.
El comportamiento organizacional se aplica a una relacin de contingencia. Es
decir no todas las empresas necesitan el mismo grado de participacin,
comunicacin abierta u otra condicin para ser eficientes. Por lo que respecta a
la participacin, algunas situaciones permiten una participacin mas amplias
que otras y algunas personas desean mayor participacin. El sistema ms eficaz
de comportamiento organizacional tender a variar conforme al ambiente total
de una organizacin. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes,
necesitan un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo

lograremos en la siguiente generacin. Sin embargo las ideas de contingencias


predicen diferencias de prctica entre las organizaciones estables y las
cambiantes.
Un enfoque social.
El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organizacin influye
en el comportamiento organizacional interno. As mismo lo que sucede dentro
de la empresa influye en la sociedad en general. La gerencia habr que estar
alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente existe una nueva
forma de trabajo, por lo que el estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse
a las nuevas situaciones. Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido
a la capacidad de liderazgo.
Contabilidad De recursos humanos
Con el propsito de dar mayor importancia a los empleados en un lenguaje que
entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado atencin a la contabilidad
de recursos humanos, que es un intento por asignar valores financieros a los
datos humanos para usarlos en el sistema contable regular.

Limitaciones del comportamiento organizacional.


Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional,
no ser la respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos
analizar el comportamiento organizacional como un tema separado, pero para
aplicarlos debemos integrarlo a toda una realidad. Un mejor comportamiento
organizacional, no mejorar el desempleo, ni tampoco soslayar nuestras
deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta de planeacin, la organizacin
inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que
funcionan dentro de un sistema social mayor.
Desviacin del comportamiento.
Las personas que carecen de una comprensin sistemtica pueden generar una
desviacin en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva
estrecha que se centra solamente en satisfacer las experiencias de los
empleados y subestimar el sistema mas amplio de la organizacin y su relacin
con todos los pblicos, condicin llamada visin de tnel. Debera ser evidente
que al exagerar el inters por los empleados se pierda el propsito de juntar a
toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos
organizacionales para la sociedad. El comportamiento organizacional slido

debe ayudar a lograr los propsitos de la organizacin, no a sustituirlos. La


persona que ignora la necesidad de los dems como consumidores de los
productos de la organizacin y subraya las necesidades de los empleados est
confundiendo los conceptos del verdadero comportamiento organizacional.
Este cuando es slido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de
necesidades humanas se atienden de distintas maneras.
Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y daar a los
empleados tanto como a la organizacin. Tanto los trabajadores como los
gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado inters y
cuidado.
La ley de beneficios decrecientes.
La sobreatencin a los conceptos del comportamiento organizacional puede
producir resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios
decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento organizacional,
igual que lo es para las finanzas. En economala ley de beneficios decrecientes
se refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales cuando se
aade ms de un insumo a una situacin econmica. Despus de llegar a cierto
punto, el rendimiento de cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El
rendimiento agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todava
ms al agregarse unidades adicionales del insumo.
La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el
comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el
aumento de una prctica deseable produce beneficios decrecientes y estos
llegan a cero; posteriormente los resultados van siendo ms negativos,
conforme se aumentan mas las acciones. Este concepto implica que por cada
situacin existe una cantidad ptima de una determinada prctica, cuando se
excede de un determinado nivel se presenta una disminucin de los beneficios.
Esta ley pude no aplicarse en todas las situaciones humanas, pero la idea es
aplicable en forma tan extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto en
que la aplicacin se convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las
circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier prctica.
Otros problemas.
Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento
organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener resultados
inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento. Esto algunas
veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a preocuparse por los
sntomas mientras descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus
esfuerzos dentro de la organizacin. Los programas de desarrollo

organizacional enfocado a un cambio sistemtico y a la generacin de planes


estratgicos a largo plazo para la administracin de recursos humanos han
ayudado a promover las expectativas realistas que consideran al empleado
como una entidad productiva.
Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las ideas
que ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de crecimiento
organizacional y amplios recursos econmicos caminarn con igual xito en
nuevas situaciones puede el comportamiento organizacional adaptar al
cambio?
Manipulacin de las personas.
Una preocupacin constante respecto al comportamiento organizacional es que
sus conocimientos y tcnicas pueden utilizarse para manipular a la persona
tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene
respeto por la dignidad podran aprender los conceptos del comportamiento
organizacional y utilizarlos para s mismos con fines egostas. La filosofa del
comportamiento organizacional tiene u enfoque de apoyo y est orientada a los
recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a
que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y tcnicas
de esta teora pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos.
Esta posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no
implica una especial limitacin, no obstante debemos ser cautos y estar
conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para
manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organizacin deben
estar a cargo de personas con alta integridad tica y moral.
El Futuro del Comportamiento Organizacional.
A lo largo del siglo XX ha aumentado el inters en las cuatro metas de describir,
predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el trabajo. Ese
creciente inters por el comportamiento organizacional nace del deseo
filosfico de crear un lugar de trabajo ms humanstico y de la necesidad
prctica de disear ambientes de trabajo mas productivos. A consecuencia de
estas fuerzas, el comportamiento organizacional constituye hoy parte
fundamental de los programas de las escuelas de administracin, de ingeniera
y medicina. Ms an, se prev que la importancia en los programas acadmicos
y en los seminarios de desarrollo gerencial de las empresas aumenta todava
ms gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales en EUA y en
Europa han hecho un llamado urgente para reencauzar los objetivos del
aprendizaje en los programas de administracin y de desarrollo. Comenzaron su
informe aceptando la apremiante necesidad del conocimiento cognoscitivo y de
las habilidades analticas como fundamento de la competencia en

especialidades funcionales. Adems insistieron en la necesidad de un nuevo


hincapi en el desarrollo de las habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se
encuentran las habilidades de liderazgo, del cambio organizacional y de la
negociacin. En efecto los gerentes del siglo XS habrn de examinar sus
actitudes y valores, desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas
interpersonales con entusiasmo a la solucin de los problemas de la empresa. El
comportamiento organizacional ofrece un fundamento slido a esas
habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido
creciendo con profundidad y amplitud, y seguir madurando en el futuro. Las
claves de su xito pasa y futuro giran en torno a los procesos relacionados del
desarrollo de teoras, la investigacin y la prctica gerencial.
17.- Estudio bsico: tamao, proceso y localizacin
El tamao de un proyecto se mide por su capacidad de produccin de bienes o
de prestacin de servicios, definida en trminos tcnicos en relacin con la
unidad de tiempo de funcionamiento normal de la empresa. Este concepto de
produccin normal se puede definir como la cantidad de productos por unidad
de tiempo que se puede obtener con los factores de produccin elegidos,
operando en las condiciones locales que se espera que se produzcan con mayor
frecuencia durante la vida til del proyecto y conducentes al menor costo
unitario posible.
Es importante definir tambin los conceptos de capacidad de diseo y
capacidad mxima. La capacidad de diseo se basa en condiciones tcnicas
ideales y promedios, conducentes tambin al menor costo unitario posible, que
no reflejan necesariamente la situacin real en que operar el proyecto. Es
posible que esa capacidad pueda llegar a ser igual a la produccin normal, pero
solamente como un caso especial.
La capacidad mxima es el volumen de produccin que es posible alcanzar en
condiciones singulares de operacin, ya sea variando temporalmente la calidad
de los insumos o a expensas del desgaste acelerado de equipos e instalaciones
o de la calidad final del producto, sin restringir la operacin a la obtencin de
los menores costos unitarios posibles.
El tamao tambin puede definirse por indicadores indirectos como el monto
de la inversin, el monto de la ocupacin efectiva de la mano de obra o algn
otro de sus efectos sobre la economa.
Por proceso de produccin se entiende el procedimiento tcnico utilizado en el
proyecto para obtener los bienes o servicios, mediante una determinada funcin
de produccin.

Como ya se mencion, el proyecto se define por el producto y la funcin de


produccin se elige a travs del anlisis tcnico-econmico de las tcnicas
utilizables y de los factores existentes.
El concepto de proceso, identificado como la transformacin de una
constelacin de insumos en productos mediante una determinada funcin de
produccin, se puede presentar en formas muy variadas en los diversos tipos de
proyectos.
El estudio de localizacin se refiere tanto a la macrolocalizacin como a la
microlocalizacin de la nueva unidad de produccin, llegndose hasta la
definicin precisa de su ubicacin en una ciudad o en una zona rural. La
macrolocalizacin del proyecto, o sea su ubicacin en el pas o en una regin en
el subespacio urbano o en el subespacio rural, debe tambin justificarse en la
presentacin del proyecto, mostrndose en ambos casos las consecuencias de
las alternativas consideradas, en trminos de costos de inversin y de operacin
y de costos sociales.
El estudio de localizacin debe contemplar en principio algunas alternativas que
permitan establecer un juicio comparativo, mediante el cual, la solucin que se
d a este problema pueda contribuir a minimizar los costos del proyecto.
Los problemas de proceso, tamao y localizacin se plantean en forma
interdependiente; sin embargo, esta relacin de dependencia se simplifica en
muchos casos al presentarse alguno de estos elementos como datos del
problema. Es as como en ciertos proyectos la localizacin se encuentra
predeterminada.
En otros casos el tamao se presenta como dato, ya sea como tamao mximo,
como tamao nico o como tamao mnimo. Ello puede deberse a restricciones
institucionales, limitacin de insumos, restricciones de geografa fsica, razones
de tecnologa, etc.
En la mayora de esos casos el tamao no es un dato de carcter absoluto, sino
que puede presentarse con cierto margen de holgura. El documento del
proyecto debe sealar en forma explcita tales holguras y de que modo se
comportan frente a los problemas de proceso y de localizacin del proyecto.
Los factores que condicionan el tamao de un proyecto suelen ser el mercado,
la capacidad financiera y empresarial de la entidad responsable del proyecto, la
disponibilidad de insumos, las restricciones de procesos tcnicos y los factores
institucionales. La seleccin de los procesos de produccin est condicionada
por las caractersticas

Estudio administrativo
Las etapas iniciales de un proyecto comprenden actividades tales como :
constitucin legal, tramites gubernamentales, compra de terreno, construccin
de edificio, compra de maquinaria, contratacin de personal, seleccin de
proveedores, etc. mismas que deben ser programadas, coordinadas y
controladas.
Es un anlisis muy simple para dejar de manifiesto la influencia de los
procedimientos administrativos sobre la cuanta de las inversiones y costos del
proyecto. Los sistemas y los procedimientos contable - financiero, de
informacin de planificacin y presupuestos, de personal, adquisicin, crditos,
cobranza, y muchas ms que van asociados a los costos especficos de
operacin.
Diseo de estructura organizacional
Una vez que el investigador haya hecho la eleccin ms conveniente sobre la
estructura de la organizacin inicial, proceder a elaborar un organigrama de
jerarquizacin vertical simple, para mostrar como quedaran a su juicio los
puestos y jerarquas de la empresa.
3.4. Planeacin de recursos Humanos
En las empresas pequeas las actividades tales como seleccin de personal y
contabilidad la realizan entidades externas. En las grandes empresas existen
departamentos de planeacin, investigacin y desarrollo.
3.5. Constitucin jurdica de la empresa.
Para elegir la forma jurdica de organizacin de la empresa que ha de
constituirse deben tomarse en cuenta los siguientes factores:

Tipo y complejidad de las actividades a realizar


Caracterstica de los socios
Riesgos que los socios estn dispuestos a admitir
Magnitud de los recursos financieros
Forma de la administracin de la sociedad
Aportaciones
Tipo y monto de las garantas
Estabilidad y flexibilidad que deben tener las sociedades

Legislacin fiscal.

Se refiere al pago de los impuestos a los que se este obligado a pagar. Las
formas de organizacin empresarial que existen en Mxico de acuerdo con la
legislacin mercantil vigente, son las siguientes:

Sociedad en nombre colectivo


Sociedad en comandita simple
Sociedad responsabilidad limitada
Sociedad annima

4. ESTUDIO FINANCIERO
Informacin requerida para el estudio financiero
En este rubro debern cuantificarse los recursos monetarios necesarios para la
implantacin y puesta en marcha del proyecto, y que constituyen el activo fijo o
inversiones fijas, el activo diferido y los recursos necesarios para que se realicen
las funciones de produccin y ventas a los que generalmente se les llama capital
de trabajo.
Los objetivos de esta etapa son ordenar y sistematizar la informacin de
carcter monetario que proporcionan las etapas anteriores (estudio de mercado,
estudio tcnico y estudio de la organizacin) elaborar los cuadros analticos y
antecedentes anteriores para determinar su rentabilidad. La sistematizacin de
la informacin financiera consiste en identificar y ordenar todos los tems de
inversin, costos e ingresos que puedan deducirse de los estudios previos.
Se comienza con la determinacin de los costos totales y de la inversin inicial,
cuya base son los estudios de ingeniera ya que tanto los costos como la
inversin inicial dependen de la tecnologa seleccionada. Contina con la
determinacin de la depreciacin y amortizacin de toda la inversin inicial
Determinacin de inversin en activos fijos (calendario de inversin y
mtodos).
Las inversiones en activos fijos se realizan inicialmente o durante las
operaciones del proyecto.
La estimacin de la inversin fija puede tener diversos grados de aproximacin,
desde estimaciones de orden de magnitud hasta las estimaciones precisas.
La inversin inicial comprende la adquisicin de todos los activos fijos o
tangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepcin
del capital del trabajo. Se entiende por activo tangible o fijo, los bienes
propiedad de la empresa como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, vehculos
de transporte etc., se le llamo fijo por que la empresa no puede desprenderse

tan fcilmente de el sin que ello ocasione problemas a sus actividades


productivas.
Como no todas las inversiones se desembolsaran conjuntamente con el periodo
cero es conveniente indicar el momento en que cada uno debe efectuarse, ya
que los recursos invertidos en la etapa de construccin y montaje tienen un
costo de oportunidad ya sea financiero, si los recursos se obtuvieron en
prestamos, ya sea de opcin, si los recursos son propios y obligan a abandonar
otra alternativa de funcin.
Para y planear mejor lo anterior, es necesario construir un cronograma de
inversiones o un programa de instalacin de equipo. Este es simplemente un
diagrama de Gantt, en el que, tomando en cuenta los pasos de entrega
ofrecidos por los proveedores y de acuerdo con los tiempos que se tarden tanto
en instalar como en poner en marcha los equipos se calcula el tiempo
apropiado para capitalizar o registrar los activos en forma contable
Determinacin del capital de trabajo (calendario de inversin y mtodos).
Desde el punto de vista contable, este capital se define como la diferencia
aritmtica entre el activo circulante y el pasivo circulante. Desde el punto de
vista prctico, era representado por el capital adicional (distinto de la inversin
en activo fijo y diferido) con el que hay que contar para que empiece a
funcionar una empresa, esto es, hay que financiar la primera produccin antes
de recibir ingresos.
Aunque el capital de trabajo es tambin una inversin inicial tiene una
diferencia fundamental con respecto a la inversin con activo fijo y diferido y tal
diferencia radica en su naturaleza circulante. Esto implica que mientras la
inversin fija y la diferida puede recuperarse por la va fiscal, mediante la
depreciacin y amortizacin, la inversin en capital de trabajo no se puede
recuperar por este medio, ya que se supone que, dada la naturaleza, la empresa
puede resarciese de el en muy corto plazo.
Determinacin de inversiones de capitalInformacin Requerida para el estudio.
La informacin financiera seguir siendo un medio indispensable para evaluar la
efectividad conque la administracin logra mantener intacta la inversin y
obtener un rendimiento justo.
La informacin seguir siendo el mejor instrumento para la toma de decisiones
de un negocio; a mejor calidad de informacin, corresponde mejor probabilidad

de xito en las decisiones. Los parmetros o subsistemas que ms interesan son,


la liquidez, rentabilidad, crecimiento, apalancamiento y productividad.
La informacin especializada para la toma de decisiones.
Genera informacin del pasado o hechos histricos.
La informacin producida por reglas o principios.
Las finanzas son un sistema necesario.
Obtener utilidades.
Estimacin de costos y presupuestos de operacin (calendario de inversin
y mtodos).
Para determinar la factibilidad de un proyecto de inversin real o productivo se
requiere por una parte estimar los presupuestos de ingresos empleados para
ello los volmenes y precios de venta obtenidos de los estudios de mercado
consumo y tamao del proyecto y por otra parte calcular los presupuestos de
egresos utilizando las cifras de volmenes y precios de los insumos requeridos
para operar la empresa o los niveles previstos, de acuerdo a datos de la
ingeniera del producto.
Anlisis de punto de equilibrio.
El anlisis del punto de equilibrio es una tcnica til para estudiar las relaciones
entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios.
El punto de equilibrio es el nivel de produccin en el que son exactamente
iguales los beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y variables.
En primer lugar que hay que mencionar que esta no es una tcnica para evaluar
la rentabilidad de una inversin, sino que es solo una importante referencia que
debe tomarse en cuenta.
Sin embargo, la utilidad general que se le da es que puede calcular con mucha
facilidad el punto mnimo de produccin al que debe operarse para no incurrir
en perdidas, sin que esto signifique que aunque haya ganancias estas sean
suficientes para hacer rentable el proyecto.
Tambin puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran cantidad
de productos y que puede fabricar otros sin inversin adicional, las cuales
pueden evaluar fcilmente cual es la produccin mnima que debe lograrse en
la elaboracin de un nuevo producto para lograr el punto de equilibrio.

Estados financieros proyectados.


Balance general proyectado.
Los balances tienen como objetivo principal determinar anualmente cual se
considera que es el valor real de la empresa en ese momento.
Cuando debe presentarse el balance de un proyecto es recomendable solo
referirse al balance general inicial, es decir, se puede presentar un balance
general a lo largo de cada uno de los aos considerados en el estudio (balance
proyectado).
Un balance inicial (en tiempo cero) presentado en la evaluacin de un proyecto,
dado que, los datos asentados son muy recientes es probable que s revele el
estado real de la empresa en el momento de inicio de sus operaciones.
Estado de resultados proyectado.
La finalidad del estado de resultados es calcular la utilidad neta y los flujos
netos de efectivo de proyecto, que es, en forma general, el beneficio real de la
operacin de la planta, y que se obtiene restando a los ingresos todos los
gastos en que incurra la planta y los impuestos a pagar, aunque no hay que
olvidar que en la evaluacin de proyectos se esta planeando y pronosticando
los resultados probables que tendr una entidad productiva.
Evaluacin
Valor actual y valor actual neto.
Valor actual: es el valor actual de $ pesos de una cantidad futura. La cantidad de
dinero que seria necesario invertir el da de hoy a una tasa de inters
determinada durante un periodo especifico para obtener la cantidad futura.
Valor actual neto: es una tcnica compleja de preparacin de preparacin de
presupuestos de capital, se calcula restando la inversin inicial de un proyecto
del valor presente de sus entradas de efectivo descontados a una tasa igual al
costo de capital de la empresa.
Precios de cuenta.
Las finanzas seguirn siendo un medio para evaluar la
productividad, rendimiento, liquidez, y tomar mejores alternativas.

efectividad,

Formulando planes financieros a corto y largo plazo, incluyendo la estructura,


los costos de capital, polticas de reposicin, de equipo y mobiliario, pagos,

financiamientos, polticas de compra y medicin de costos, presupuestos,


requerimientos y estrategias para su crecimiento de la organizacin. Su objetivo
o funcin primordial es la de conseguir los mayores valores de rentabilidad de
los recursos puestos a su disposicin y proporcionar los fondos necesarios que
sean favorables para la empresa en sus mejores condiciones.

Tasa interna de rendimiento.


Es una tcnica compleja de preparacin de presupuestos de capital, es la tasa
de descuento que equipara el valor presente de las entradas de efectivo con la
inversin inicial de un proyecto lo que ocasiona que el valor presente neto sea
de cero.
Rendimientos sobre la inversin.
Este mtodo es el nico que no considera el flujo de efectivo, sino la utilidad
contable, que de acuerdo con lo que se explic anteriormente no es ms
apropiado por su subjetividad. TRC
= Utilidad promedio / inversin
Inversin 1000,000
Ao Flujos
1 100,000 Utilidad promedio = 1500,000 = 300,000
2 200,000 5
3 400,000
4 500,000
5 300,000 TRC = 300,000 / 1000,000 = .30 = 30 %
1500,000
Tiene una ventaja que toma en cuenta el concepto de utilidad para analizar la
situacin y sus resultados de la empresa. Pero a la vez tiene sus limitaciones.
Periodo de recuperacin (promedio real).

Conocido tambin como playback el objetivo de este mtodo es determinar en


cuanto tiempo se recupera la inversin: Al usarlo es necesario elegir los
proyectos que se recuperan.

La forma de calcularlo es muy simple, una vez que el monto de la inversin y los
flujos del proyecto fueron determinados.
PR = Inversin / Flujo de efectivo
Inversin 1500,000
Los flujos de efectivo 300,000 durante diez aos
PR = 1500,000 /300,000 = 5 aos
Cuando los flujos de efectivo que genera el proyecto no son iguales durante
todos los aos simplemente, se suman hasta que sean igual a la inversin.
Inversin = 500,000
Aos Flujos
1 180,000
2 270,000
3 310,000 Se recupera a los dos aos y medio
4 412,000
5 560,000
Este mtodo ayuda a evaluar la liquidez de la empresa. Y el efectivo que dicho
proyecto tiene de ella mientras ms rpido se recupera menos sufre la empresa.
Clculo del riesgo del proyecto.
Las finanzas seguirn siendo un medio para evaluar la
productividad, rendimiento, liquidez y tomar mejores decisiones.

efectividad,

Formulando planes financieros a corto y largo plazo, incluyendo la estructura,


costos de capital, polticas a reposicin de pagos, financiamientos, polticas de
contratos y medicin de costos, presupuestos, requerimientos y estrategias para
el crecimiento de su organizacin.
Su objetivo o funcin primordial es la de conseguir los mayores valores de
rentabilidad de los recursos puestos a su disposicin.
Proporcionar los fondos que necesita la empresa en las ms favorables
condiciones.
El riesgo de un proyecto se define como la variabilidad de caja recibos respecto
a los estimados. Mientras ms grande sea esta variabilidad, mayor es el riesgo
del proyecto. De esta forma el riesgo se manifiesta en la variabilidad de los
rendimientos del proyecto, puesto que se calculan sobre la proyeccin de los
flujos de caja.
El riesgo define una situacin donde la informacin es de naturaleza aleatoria
en que se asocia una estrategia a un conjunto de resultado posible, cada una de
las cuales tiene asignada una probabilidad.
La falta de certeza de las estimaciones del comportamiento futuro se puede
asociar normalmente a una distribucin de probabilidades de los flujos de caja
generados por el proyecto.
Cualquier medida del riesgo debe tener un valor definido se necesita una
medida de lo estrecho de la distribucin de probabilidad. Una de las medias es
la desviacin estndar cuyo estndar es d.
Riesgo individual.
El riesgo que tendra un activo si fuera el nico que poseer una empresa; se
mide a travs de la variabilidad de los rendimientos esperados de dichos
activos.
Riesgo corporativo.
Es aquel riesgo que no considera los efectos de la diversificacin de los
accionistas; se mide a travs de los efectos de un proyecto sobre la variabilidad
en las utilidades.
Riesgo beta.
Es aquella parte del riesgo de un proyecto que no puede ser eliminada por
diversificacin; se mide a travs del coeficiente de beta de un proyecto.

18.- Liderazgo.
El liderazgo es un concepto difcil de definir ya que su concepcin se puede
adaptar a cada persona y su forma particular de pensar o entender un concepto,
pero a grandes rasgos podemos definir al liderazgo como la relacin en la cual
una persona (lder) influye en otras para trabajar voluntariamente en tareas
relacionadas para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el grupo.
Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y
luego lo motiva a alcanzar sus metas. Sin el liderazgo, una organizacin sera
solamente una confusin de personas y mquinas, es por ello que toda
organizacin requiere liderazgo para desarrollar al mximo sus valiosos
recursos.
Funciones
Las funciones del liderazgo dependen a que est orientado, tenemos por
ejemplo:
El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de
ellas y la cohesin del grupo.
El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los
subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.
La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o
seguidores a conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su
capacidad mxima.
Naturaleza
El liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no lo es todo.
Los gerentes deben planear y organizar, pero el papel primario de un lder es
influir en los dems para que traten de alcanzar con entusiasmo los objetivos
establecidos. Esto significa que los lderes fuertes pueden ser malos gerentes si
sus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direcciones
equivocadas. Aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente no
logran movilizarlo en direcciones que cumplan adecuadamente con los
objetivos organizacionales.
Es posible que se presenten tambin otras combinaciones. Una persona puede
ser un lder dbil y de todas maneras ser un gerente relativamente eficaz,
particularmente si se administra a personas que entienden claramente sus
empleos y tienen un fuerte impulso

para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto,


se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo
razonablemente elevada.
Afortunadamente, esta habilidad puede adquirirse mediante capacitacin
gerencial y experiencia laboral.
Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un lder:

Poder para recompensar.


Poder coercitivo.
Poder legitimo.
Poder de referencia.
Poder del experimento.

Cuanto mayor sea el nmero de estas fuentes de poder disponibles para el lder
ms grandes sern sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.
En la eficacia del lder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio,
en el primero, el liderazgo se considera procedente de una combinacin de
rasgos, el segundo trata de identificar los comportamientos personales
relacionados con buen liderazgo estos dos enfoques tienen en comn la
suposicin de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las
conductas adecuadas.
Ambiente y liderazgo
La persona bsica que subyace en la fijacin de metas es que el
comportamiento humano est dirigido a ellas; los que pueda alcanzarse los
recursos y liderazgo disponibles los seguidores tienden a actuar de la misma
manera en que lo hacen sus lderes.
El ambiente en el que se desenvuelve un lder propone 3 factores situacionales
que influyen en su eficiencia:

Relaciones entre lder miembro.


Estructura de la tarea.
Y poder de posicin.

Las relaciones entre lder y ambiente sern la variable ms importante para


determinar el poder y la influencia, la influencia del lder depende en parte de la
aceptacin de los seguidores, si otros estn dispuestos a seguirlo por su
carisma, pericia o respeto mutuo, poco necesitar el lder para apoyarse en la
estructura de la tarea o el poder de la posicin.

Actitudes cultivadas de los lderes


Un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones
apropiadas, y no de caractersticas personales. Esto es muy importante ya que
los comportamientos pueden aprenderse y cambiarse, mientras que las
caractersticas personales son relativamente fijas. Los tres diferentes tipos de
habilidades que utilizan los lderes son: tcnicas, humanas y conceptuales.
La habilidad tcnica se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en
cualquier tipo de proceso o tcnica. Algunos ejemplos son las habilidades que
aprenden los contadores, ingenieros, fabricantes de herramientas, etc. Esta
habilidad es la caracterstica que distingue el desempeo en el trabajo
operativo; pero en la medida en que se promueve a los empleados hacia
puestos de liderazgo, estas habilidades tcnicas se vuelven proporcionalmente
menos importantes. Cada vez dependen ms de las habilidades tcnicas de sus
subordinados, y en muchos casos llega un momento en que nunca han
practicado algunas de las habilidades que supervisan.
La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas
y para obtener resultados del trabajo en equipo. Ningn lder, de cualquier nivel
jerrquico, escapa a la necesidad de poseer una importante habilidad humana.
Esta es la parte principal del comportamiento para el liderazgo.
La habilidad conceptual es la capacidad para pensar en trminos de modelos,
marcos de referencia y relaciones amplias, como en los planes estratgicos de
largo plazo. Se torna cada vez ms importante en los puestos gerenciales
superiores. La habilidad conceptual tiene que ver con ideas, mientras que la
habilidad humana se centra en las personas y la habilidad tcnica se refiere a
cosas.
Tcnicas de liderazgo
Los lderes comnmente utilizan como tcnica el mximo aprovechamiento de
las habilidades que posee como inteligencia, confianza en si mimo y fuerza de
voluntad, esta tcnica se complementa con las caractersticas propias del lder
que son un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de
tareas, el vigor que posee y la perseverancia en la prosecucin de metas,
aventurndose originalmente a la solucin de problemas, debe un impulso para
ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en s mismo y un sentimiento
de identidad personal.
Orientado a personas. Democrtico, permisivo, orientado a seguidores,
participativo, considerado. Trata de considerarme un colega, cuya experiencia y

conocimiento estn a tu disposicin, no como tu jefe. Estoy segura de que


podemos resolver cualquier diferencia que surja.
Orientado a las tareas. Autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente
distante, directivo, inclinado a la estructuracin por ejemplo: Ajstate al
presupuesto en las metas de seis meses, mantente dentro del ao. No me digas
cuales deben ser las metas. Cmplelas hacia la mitad y cmplelas hacia el final
del ao.
Es ms fcil ser un lder, cuando se tiene un control completo, que cuando el
control es dbil y depende de la voluntad de otros.
Liderazgo en las organizaciones mexicanas
La prediccin es el aumento en la complejidad (del ambiente, contexto o
estructura) de las organizaciones mexicanas requiere un liderazgo ms
discrecional. El xito resaltar el desempeo en el trabajo, y el mantenimiento
de los recursos humanos, si no hay respuesta o es pobre se dificultar estos
resultados.
Debe contemplarse una evolucin en el enfoque de contingencia hacia una
nueva generacin que sirva como gua de los individuos de una organizacin
hacia las acciones del lder.
Liderazgo culturalmente apropiado
Una conclusin general que surge de la bibliografa del liderazgo es que los
lderes eficaces no usan ningn estilo en forma exclusiva, sino que ajustan su
estilo de acuerdo con la situacin. Aunque no se menciona de modo explicito, la
cultura nacional es sin duda una variable situacional importante para determinar
que estilo de liderazgo ser el ms eficaz. Por ejemplo, un estudio de los estilos
de liderazgo en Asia revel que los gerentes de ese continente preferan lderes
que fueran competentes en la toma de decisiones, eficientes en la comunicacin
y capaces de brindar apoyo a los empleados.
La cultura nacional de los subordinados puede influir en el estilo de liderazgo,
un lder no puede seleccionar simplemente el estilo que ms le agrade. El estilo
que realmente resulte factible depender en gran medida del condicionamiento
cultural de los subordinados de cada lder. Por ejemplo, un estilo manipulador,
autocrtico o de lder es compatible con una alta distancia del poder, y
encontramos altos ndices de distancia del poder en los pases rabes, del lejano
oriente y de origen latino. Las clasificaciones de distancia del poder pueden ser
tambin un buen indicador de la disposicin de los empleados a aceptar un
liderazgo participativo. Es probable que la participacin sea ms eficaz en

culturas con baja distancia del poder, como las de Noruega, Finlandia,
Dinamarca y Suecia. Y un estilo orientado a logros que se enfoque en el
establecimiento de metas desafiantes y tenga la expectativa de que los
empleados trabajen a su ms alto nivel de rendimiento, puede ser ms eficaz en
culturas donde la evasin de la incertidumbre es baja, como las de Canad,
Suecia y los Estados Unidos.
COMUNICACIN
Importancia
La comunicacin ha constituido y es elemento bsico generador de la
sociabilidad. Es a travs de ella que el hombre se nutre y preserva su carcter
como un ser eminentemente social. El hombre tiene la caracterstica de ser
heredero histrico, se hace y principia a partir de lo hecho por otros. No se basa
solamente en experiencias propias, sino que tambin toma experiencias ajenas
tanto pasadas como presentes.
Como uno de miles de ejemplos que podramos citar, esta el de los inventos y
descubrimientos, ya que estos dependen de manera innegable de la
acumulacin de informacin y de la transmisin de conceptos en forma gradual.
Por mucho que la experiencia directa nos brinde lo necesario, tambin nos debe
hacer comprender los alcances tan limitados de nuestras propias capacidades.
La habilidad del hombre para comunicarse condiciona tambin la solidaridad
social y el espritu cooperativo entre los grupos.
La base de todo es la comunicacin, ya que es la herramienta mediante la cual
se pueden representar, transmitir y utilizar todas las experiencias y
conocimientos a los que se hacia referencia lneas arriba.
Las organizaciones no pueden existir sin comunicacin. Si esta no existe, los
empleados no pueden saber lo que estn haciendo sus compaeros de trabajo,
los administradores no pueden recibir informacin y los supervisores no pueden
dar instrucciones.
Comunicacin y proceso de decisiones
El proceso de decisiones consiste en que Consiste en que exista una adecuada
interaccin entre:
Emisor Mensaje Receptor
Para que los elementos de este proceso puedan ejecutar las decisiones
correctas debern estar completas ya que si falta una de ellos no se realizar la
comunicacin.

A continuacin describiremos los elementos en el proceso de comunicacin:


Emisor: es la fuente del mensaje, inicia la comunicacin en una organizacin
ser una persona que tiene informacin, necesidades o deseos y la intencin de
comunicarlas a una o ms persona.
Mensaje: es la forma en la cual el emisor transmite la informacin, puede darse
en cualquier forma en la cual el emisor transmite la informacin, puede darse en
cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los
sentidos del receptor. Receptor: es la persona cuyos sentidos perciben el
mensaje del emisor, puede haber un gran nmero de receptores como cuando
se dirige un mensaje a todos los miembros de la organizacin, o bien puede
haber uno solo dirigido a una persona, por lo cual si el mensaje no llega al
receptor la comunicacin no tendr lugar y no se realizara una adecuada toma
de decisin al igual si el mensaje no es transmitido de manera clara y precisa el
receptor le podr entender de una manera equivocada.
Comunicaciones con los colaboradores
En una organizacin efectiva la comunicacin fluye en varias direcciones: hacia
abajo, hacia arriba y hacia los lados:
Comunicacin descendente: Esta fluye a partir de niveles superiores a niveles
inferiores dentro de la jerarqua organizacional. Este tipo de comunicacin
existe especialmente en organizaciones con una atmsfera autoritaria. Los tipos
de medios utilizados para la comunicacin verbal descendente incluyen
instrucciones, discursos, reuniones, telfono, altavoces e incluso rumores. Los
medios usados para la comunicacin descendente escrita son memorando,
cartas, manuales, folletos, declaraciones polticas, procedimientos y exhibicin
electrnica de noticias.
Desgraciadamente, la informacin con frecuencia se pierde o distorsiona en su
descenso a travs de la cadena de mando. La emisin de polticas y
procedimientos por parte de la alta direccin no garantiza la comunicacin, por
lo tanto, es esencial un sistema de retroalimentacin para descubrir si la
percepcin de la informacin coincide con la intencin del emisor.
Comunicacin ascendente: Esta viaja de los subordinados a los superiores y
contina su ascenso a travs de la jerarqua organizacional. Este flujo con
frecuencia es obstaculizado por administradores en la cadena de comunicacin,
los cuales filtran los mensajes y no transmiten toda la informacin a sus jefes.
Sin embargo, una transmisin objetiva de informacin es esencial para
propsitos de control. La alta direccin necesita conocer, de manera especfica,
hechos de desempeo relativos a la produccin, informacin de mercadotecnia,

datos financieros, lo que pasa por las mentes de los empleados en niveles
inferiores y dems.
La comunicacin ascendente no es directiva, y con frecuencia, se encuentra en
contextos participativos y democrticos de organizacin. Los medios tpicos
para la comunicacin ascendente son sistemas de sugerencias, procedimientos
de apelacin y agravio, sistemas de quejas, sesiones de asesora,
establecimiento colectivo de objetivos, rumores, reuniones de grupo, poltica de
puertas abiertas, cuestionarios sobre el nimo y encuestas de salida.
Comunicacin transversal: Esta incluye el flujo horizontal de informacin, entre
gente en los mismos o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal,
entre personas en distintos niveles que no tienen una relacin directa de
comunicacin entre si. Este tipo de comunicacin se utiliza para acelerar el flujo
de informacin, para mejorar el entendimiento y para coordinar los esfuerzos
dirigidos hacia el logro de los objetivos organizacionales.
El ambiente de la empresa ofrece muchas situaciones para la comunicacin oral.
Estas pueden ser reuniones informales, las horas de la comida que los
empleados pasan juntos, hasta conferencias ms formales, as como reuniones
de comit y del consejo de administracin. Este tipo de comunicacin tambin
ocurre cuando los miembros individuales de los distintos departamentos se
agrupan en equipos de tarea, o en organizaciones de proyecto. Finalmente la
comunicacin cruza a travs de fronteras de organizacin cuando, por ejemplo,
los asesores con autoridad funcional o consultiva, interactan con los
administradores de lnea en distintos departamentos.
Adicionalmente, las formas escritas de comunicacin mantienen a las personas
informadas sobre la empresa. Estas formas escritas incluyen el peridico o
revista de la compaa, as como noticias en el pizarrn de anuncios. Las
empresas modernas utilizan muchos tipos de patrones de comunicacin
transversal (oral y escrita) para complementar el flujo de vertical de informacin.
En resumen, la comunicacin transversal puede crear dificultades, pero, para
responder a las demandas del ambiente organizacional complejo y dinmico, en
muchas empresas es una necesidad.
Comunicacin escrita: La comunicacin escrita tiene la ventaja de ofrecer
registros, referencias y defensas legales. Un mensaje puede ser cuidadosamente
preparado y, despus, dirigido a una audiencia considerable a travs de envos
masivos por correo. La comunicacin escrita tambin promueve la uniformidad
en polticas y procedimientos, y en algunos casos, puede reducir los costos.

Las desventajas consisten en que los mensajes escritos pueden crear montaas
de papel, pueden ser expresados mediocremente por malos redactores y no
ofrecen una retroalimentacin inmediata. En consecuencia puede tomar mucho
tiempo saber si un mensaje ha sido recibido y comprendido adecuadamente.
Comunicacin oral: La ventaja principal de la comunicacin verbal es que hace
posible un intercambio rpido con retroalimentacin inmediata. Las personas
pueden hacer preguntas y aclarar puntos. En una interaccin frontal, puede
notarse el efecto. Ms aun, una reunin con el superior puede dar al
subordinado un sentido de importancia.
Su desventaja es que no siempre ahorra tiempo, ya que estas reuniones pueden
ser costosas en funcin de tiempo y dinero.
Comunicacin no verbal: Las personas se comunican en formas muy distintas. Lo
que una persona dice puede ser reforzado o contradicho por comunicacin no
verbal, como las expresiones faciales y los ademanes corporales. Para entender
esto de manera fcil slo hay que tener en cuenta que las acciones a veces
dicen ms que las palabras.
Problemas y barreras de la comunicacin
Los problemas de comunicacin se pueden presentar cuando dos personas no
estn de acuerdo en alguna cuestin o punto, pero que no se den cuenta de
ello hasta que no establezcan comunicacin en 2 direcciones. Cuando exponen
sus puntos de vista diferentes, pueden llegar a una polarizacin aun mayor,
pero por lo menos la comunicacin en 2 direcciones les ha ayudado a conocer
la naturaleza de sus diferencias.
Aun cuando el receptor recibe el mensaje y haga un gran esfuerzo por
decodificarlo, hay varias interferencias que pueden limitar su comprensin del
mismo. Estos obstculos actan como barreras de comunicacin y pueden
anular la comunicacin, filtrar y excluir una parte de ella o darle un significado
incorrecto. Existen 3 tipos de barreras:
Barreras personales: Provienen de las emociones, los valores y los malos hbitos
de escucha. Se encuentran a menudo en las situaciones de trabajo. Las
emociones actan como filtros en casi todas nuestras comunicaciones. Vemos y
omos lo que estamos emocionalmente sintonizados para ver y or, de modo
que la comunicacin no puede ser separada de nuestra personalidad.

Barreras fsicas: Son interferencias que ocurren en el ambiente donde se realiza


la comunicacin. Una barrera fsica muy comn es un ruido repentino que
distrae y que temporalmente ahoga un mensaje verbal. Otras barreras fsicas
son las distancias entre personas, las paredes o la esttica que interfiere los
mensajes radiofnicos. A menudo la gente se da cuenta cuando hay una
interferencia fsica y trata de superarla.
Barreras semnticas: Estas surgen de las limitaciones de los smbolos a travs de
los cuales nos comunicamos. Los smbolos suelen tener varios significados, y
hemos de elegir uno de ellos.
Algunas veces escogemos el significado errneo y entonces se producen los
malos entendidos. Cada vez que interpretamos un smbolo basndonos en
nuestras suposiciones y no en los hechos, estamos haciendo una inferencia,
pero como las inferencias pueden dar una conclusin equivocada, siempre es
preciso que estemos conscientes de ellas y las evaluemos con mucho cuidado.
19.- Coaching
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin
un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos
de
personas
en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de
elogios
y
retroalimentacin
positiva
basado
en
observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.
Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre
un
superior
y
su
equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a
menos
que
haya
ocurrido
un
cambio
positivo.
Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones
en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del
equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna
interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin
empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas
especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de
lideres en la administracinde las empresas.

2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en


estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin
empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de
los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la
medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la
presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.
4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el
equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el
trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.
Cundo dar coaching?
El coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los


empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la
ejecucin ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si
trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara


vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.
Cmo
funciona
el
coaching?
El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos
mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario,
la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del
coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del
coachee
mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es
capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones
que
el
coachee
traiga
en
su
relato.
Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a Fernando
Flores, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su
coachee
y
se
focalizar
en
sus
resultados.
A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien
este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches
saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o
slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia

un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el


juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a
un
juego
nuevo
ms
grande.
As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador
profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un
empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros
mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el
deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.
Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de
la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se
nos ocurri que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder
cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de
mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que
ninguno
de
nosotros
poda
ver
antes?
Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados
que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir,
podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

3.
Coaching
en
las
organizaciones
El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de
todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en
trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una
ventaja
competitiva
de
la
organizacin.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y


eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin
precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas
humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la
creacin de consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar
objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites


paradigmticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo
que no somos capaces de observar por qu tenemos los mismos problemas en

forma
recurrente.
En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo
mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que
la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se
siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como
seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que
quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.
El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que
importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder
en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach,
sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la
gente.
4. Qu es el coach?
Definicin:
El COACH no es mas que el lder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo
propio.
Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el
ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en
el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que
promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la
relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos
individuales.
Su
Valores
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:

rol:

1. La competencia humana.
2. El desempeo superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching
es una de las funciones ms importantes de gerentes, supervisores y lideres.
Describiendo
los
valores
anteriormente
mencionados
tenemos:
Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo


posible para ser ms competentes aun.
Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma
continua.

Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el


desempeo superior creyendo que:

Gerenciando y liderizando por controlno es practico y no conduce hacia


un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua
hacia un mejor desempeo.
Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos
y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus
habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las
siguientes condiciones:
o Las personas comprenden que estn haciendo y por que es
importante.
o Las personas tienen las competencias para desempear os
trabajos y tareas que se esperan de ellos.
o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
o Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
o Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen
errores.

Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores


comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores
sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el
coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones
de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las
interacciones de coaching, as como utilizar toda interaccin con los individuos
y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que
para
simplemente
ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que
pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de
habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.
Caractersticas
del
Las caractersticas citadas por Hendricks Et al 1996, son:

coach:

1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de


otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun,
comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y
dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan,
bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.
3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo
sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos.
Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento
hacia la excelencia detrs de cada victoria.

4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para


asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle
sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder
preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o
para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las
metas?, Cundo?.
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los
subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que
revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas
hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos.
No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores
no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo
aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse
respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo
en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran
mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la
informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por ende,
de su credibilidad como lider.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus
miembros del equipo, pero si eso esta en contradiccin con su poca
disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia,
para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco
respeto.
El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporciona
herramientas para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes y
supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:

Desarrollo de una relacin de Sinergia.


Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo:
Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener
desempeo.
Desarrollo de empleados.
Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el
logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan


feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el
xito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn

enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios.


Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito.
Removiendo obstculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el
xito.
Funciones
Entre las principales tenemos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

el

coach:

Liderazgo visionario inspirador.


Seleccionador de talentos.
Entrenados de equipos.
Acompaamiento de vendedores en el campo.
Consultor del desempeo individual de los vendedores.
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo.
Estratega innovador.

Por
qu
un
coach?:
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha
tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres
humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y
en
automtico,
toda
una
interpretacin.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cay un
plato". "son un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra
interpretacin
no
fue
lo
que
exactamente
sucedi.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy
claro a alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi
cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuch lo que quiso a
propsito", nosotros pensamos que su escucha, teida por una manera de
interpretar,
escuch
lo
que
pudo
escuchar.
Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo
escucha l / ella a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo
escucha
a
los
dems.
Imagnense a un coach que piensa que su coachee est montado en un delirio y
que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no
aceptar hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.
Imagnense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que est
haciendo, l lo escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y
diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crtica, en vez de la
contribucin
de
un
punto
de
vista
diferente?
El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la
generacin de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que
pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es accin. Le

muestra que el compromiso es el "qu quiere lograr", y no el "Cmo lo va a


conseguir".
Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cmo
hacerlo". En realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado.
"Cmos", hay muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.
Conducta
Del
Coach
Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach
debe traducirlos en conductas especificas. Estas conductas estn referidas a las
siguientes habilidades:
1. ATENCIN: Este termino se refiere a lo que hacen los coaches para
transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en
esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la
cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento,
Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los
aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La
habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar
inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar
de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de
evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de
acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el
desarrollo de la informacin y se comunica una falta de respecto por la
otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversacin de
coaching.
2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de
desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los
coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma
en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho
para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.
3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener
informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se esta
escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que
no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione
informacin que considere importante. Reflejar significa expresar lo que
se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona
ha expresado.
4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching;
la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el
deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la
otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El
realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la
atencin hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona,
como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo

y aquella competencias que la persona demuestra durante una


interaccin de coaching.
5. DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad
para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de
una reunin de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su
propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la
interaccin de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve
responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las
condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como
coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica
de conversacin durante cada seccin de coach.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de
los
fundamentos
de
la
conversacin.
La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual
nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin,
seguido
de
la
focalizacin
de
la
informacin
En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas:
1. Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la
interaccin.
2. Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada.
En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase,
en
el
logro
de
un
resultado
positivo.
La aplicacin practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo
al
tipo
de
conversacin
que
se
desea
realizar.
Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeo.
5. Caractersticas del coaching
Las esenciales son cinco, estas son:
1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El
coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta
haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos
objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser
mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que
ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el
total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado
tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora

continua del desempeo. Todos los participantes comparten la


responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y
por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.
4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el
flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la
informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida
en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la
conversacin.
5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.
Elementos
Son los siguientes:

Del

Coaching

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores


subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte
simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
tcnicas de comunicacin interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y
que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo,
ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de
lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo
suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y
manejar adecuadamente una conversacin de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching
reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento
intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que
esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a
mejorar el desempeo.
Coaching...
El
nuevo
liderazgo
Se tendra que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir
objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el
numero uno en la satisfaccin total de los clientes". Esta frase y muchas deben
ser una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por
todos
los
miembros
del
equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.

3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las
actualizaciones.
La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la
satisfaccin
por
los
logros
superiores.
Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que
existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.

LIDERAZGO
TRDICIONAL

LIDERAZGO COACHING

VISION DEL LIDER

"La cuota de ventas". El liderazgo, ser campen.

PLANEACION

Anual / Trimestral / Anual / Semanal / Diaria.


Mensual.

EJECUCIN
VALORACIN

Diaria / Mensual / Diaria.


Trimestral.

AJUSTES

Mensual / Trimestral. Da da.

METAS

Cumplir las metas El liderazgo de la empresa en


impuestas por la el mercado. "Ganar todos los
empresa.
partidos".

ESTILO DE DIRECCIN

Autoritario.

Mediante el ejemplo.

DISCIPLINA

Normas y Ordenes.

Mediante valores y ejemplo


personal.

ESCENARIO DE TRABAJO

Oficina.

Terreno Cliente

SELLECION DE PERSONAL Generalmente


delegado.

Dirigido
y
ejecutado
personalmente con el apoyo
de otras reas.

ENTRENAMIENTO

Ocasional,
sin Da da, con objetivos
objetivos de mediano concretos para cada persona
y largo plazo.
y para el grupo y orientado al
desempeo.

ACOMPAAMIENTO

Ocasional,
para Diario,
para
observar
controlar, supervisar crecimiento y desarrollo y
y dar ordenes.
reformular planes de accin.

AL TERRENO
SISTEMAS
MOTIVACIONALES

Econmicos.

Econmicos, sistemas de
motivacin individualizados y
desarrollo de carrera.

SISTEMAS DE TRABAJO

Individualizado.

Trabajo en equipo.

6. Coaching y el arte del management


El manager es visto como un capitn de equipo, padre, comandante, modelo,
fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante,
piloto de barco, y todo lo dems, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador.
Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura
para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen
coaching.
Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es
un nuevo paradigmapara el management. Por paradigma entendemos una serie
de presunciones, verdades cotidianas y sabidura convencional acerca de la
gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver
con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la
gente sea convertida en objetos, medida y usada. El coaching en cambio,
apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir ms
plena y productivamente, con menor alineacin que la que implica el modelo de
control.
Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su
ncleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que est
ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la
diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario.
La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No
podemos explicarlo despus que ha ocurrido. Sin embargo el saber
convencional sostiene que los managers son ms efectivos cuando aprenden las
tcnicas,
principios
y
reglas
prescriptos.
El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qu es lo que
produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variables
son
las
principales
barreras
para
lograr
mejores
resultados.
El management efectivo contina siendo esencialmente un arte-el arte de
"lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el
management como en un arte-ms que como en una serie de tcnicas- es
potencialmente ms fructfero, ya que lo reconoce como a algo ms que a un
mero conjunto de tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica invencin ms
que conformidad, prctica ms que prescripcin, sabidura ms que mero
conocimiento.
Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a
un manager en accin se parece mucho a observar a un artista en accin
Los managers que le prestan atencin a lo que est ocurriendo obtienen
mejores resultados que los que intentan aplicar tcnicas aprendidas de
memoria,
recetas
fijas
y
modelos
racionales.
El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicacin (hablar y
escuchar)
entre
el
manager
y
su
gente.
La efectividad del manager surge del nivel de asociacin que se crea entre l y

las personas con quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho el trabajo
y
se
generan
los
resultados.
Los managers efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le
d poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un
arte basado en las personas que enfoca en la creacin y mantenimiento de un
clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los
resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el trmino, se
refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicacin, el clima, medio y
contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar
resultados.
Adems de estudiar el modelo de los grandes coaches, Qu puede hacer un
gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La
respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente,
es probable que la respuesta sea casi tcnica: Qu acciones causales producen
qu efectos especficos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es:
escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de accin
proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el
contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la accin relevante.
Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en s mismo.
Nuestra comprensin del poder de la relacin de coaching se basa en
considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de
pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un
extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos
a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el
management.
Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad
jerrquica, el orden y el control (adems de una motivacin basada en la
inseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de resultados y el
compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades ms que en mantener
viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, ms
concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la
efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas
comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese
es
el
objetivo
del
coaching.
Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de sealar
cuales
son
las
habilidades
que
constituyen
el
elusivo
"arte"
del
management.
El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la
gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripcin por uno diseado
para reconocer y darle poder a las personas en accin. Crea un nuevo contexto
para el management, uno que promueve una genuina asociacin entre
managers y empleados de modo que ambos puedan lograr ms que hasta el
momento haban imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de

management
tradicional.
El coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no
como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo
particular de relacin entre el manager y sus empleados.
Diferencias
Entre
Gerentes
Y
Coaches
El coaching y el empowerment no son slo lindas ideas que resultan buenas
para la gente. Se estn convirtiendo en una necesidad estratgica para
compaas comprometidas con el xito. Siempre necesitaremos del
gerenciamiento, sin embargo su estilo se est virando del control y la
prediccin, al empowering y la creacin del futuro que queremos.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o
las artes ligadas a la interpretacin, como el director de una obra de teatro o de
una orquesta. El inters y el entusiasmo por llevar el coaching al mbito de las
organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha
confusin acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias
con respecto al gerenciamiento y cmo hacer de l algo realmente singular.
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas
sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de
observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser".
Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos
coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.
La economaglobal y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las
compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las
compaas que tienen xito son aquellas que pueden responder rpidamente a
los cambios de los mercados, tecnologas, polticas gubernamentales y actitudes
sociales.
Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente
dentro
de
sistemas
y
procedimientos.
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder
instantneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia
internacional.
Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de


su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo
como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados
sin precedentes.
Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en
objetivos previamente definidos. Los coaches estn orientados a los
compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los
objetivos comunes de la empresa.
Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la
gente se motiva a s misma.

Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches
demandan que la gente que coachean sea responsable de s misma y del
juego que estn jugando.
Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches
los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus
compromisos mutuos.
Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las cosas.
Los coaches estn mirando desde el futuro crear un contexto de
compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "est faltando".
Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los
coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de
un compromiso para crear realidad.
Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que
otros lideren.
Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen
compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos.
Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los
coaches usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener
resultados sin precedentes.
Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo.
Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s
mismos.
Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los
coaches confan y permiten a los coachees que decidan su propia
conducta.
Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.
Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches
trabajan para la gente que coachean.
A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches
aman a la gente que coachean les gusten o no.
Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las
razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan
si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.
Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente.
Los coaches crean una nueva cultura.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El
Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas
comprometidas a producir resultados sin precedentes.

20.- Empowerment:
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la
organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio
que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del
trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la
confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio.
La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala organizacin
cambie, como las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Competencia global acelerada


Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
Organizaciones mas planas y lineales.
Inercia y lucha burocrtica.
Tecnologa que cambia rpidamente.
Cambio de valores en los empleados.
Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organizacin de empowerment.
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo
empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y
alta involucracin del personal.

La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las


funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control
de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en
conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y
piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso esta en
forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o
equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.

Caractersticas del circulo:


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

El cliente esta en el centro.


Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinacin vienen a travs de continua
comunicacin y decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con
otros.
Hay pocos niveles de organizacin.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no
de su jerarqua.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total
de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y
dan empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment.


Es necesario definir las funcionescon claridad antes del proceso de
transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses
y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto
nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser
previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y
resolverlos, uno de estos tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su
lugar de trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el
camino.

Valoracin del estado actual de la organizacin


Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una
evaluacin a la organizacin que consiste en realizar un cuestionarioque debe
ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin, las siguientes
preguntas son una gua para elaborar la valoracin:
1. Cul es la estrategia actual de negocios?
2. Cul es la estructura actual de la organizacin?
3. Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los
individuos o los equipos?
4. El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
5. El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos
de toma decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido?
6. Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde?
Empowerment es un movimiento total.
Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de
comportamientos en equipo incluso mas que polticas organizacionales. No
puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes
individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales.
Tres Rutas Hacia Empowerment
Cambios de primer y segundo nivel.
Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una
diferencia de grado sino de calidad.

Veamos algunos ejemplos

Cambio
primer nivel

Situacin
Manejar
carro

de Cambio de segundo
nivel

un
Usar el acelerador Cambiar de velocidades

Ver televisin

Cambiar canal

Gobierno

Cambio de un Cambia de dictadura a


dictador a otro
democracia

Juntas

Cambios
agenda

en

Apagarla

la
Uso de un coordinador

Evaluar
los Incrementar el No Enfocarse a la calidad
resultados
de metas
de los productos
Equipo

Nuevos
procedimientos

Empresa

Redefinicin
puestos

Nueva manera de tomar


decisiones
de
Ir de pirmide a circulo

Cambios en la forma de pensar.


Cambiar a empowerment de una organizacin tipo pirmide a una organizacin
circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios
incluye una drstica reorientacin en el modo como vemos nuestro trabajo.

Proceso, responsabilidad, aprendizaje


Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de
todos los que forman una organizacin.
Hacia el proceso.
Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de
alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas
mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas
y este entendimiento debe ser compartido.

Hacia la responsabilidad.
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad,
que tradicionalmente solo tenia el lder. Si cualquier empleado ve un problema
o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del
grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el
grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico
que se preocupe por ello.
Hacia el aprendizaje.
La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al
ambientede negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal
esta deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y
trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados
ni por miedo ni por preocupacin.
Los cambios mentales fundamentales.
La parte fundamental del cambio para tener una organizacin con
empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atencin como se
hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organizacin y
resolver los problemas empleando el aprendizaje activo.

Poner atencin al proceso.


Tomar responsabilidades.
Buscar el aprendizaje.

Rediseo Organizacional
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas
productos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus
propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma
una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y
protegindose entre si de la atencin que este causa y adaptar su propio
trabajo de empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las
necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la
forma como el grupo esta alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo
procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseo
puede ser algunas veces bastante cerrado.

El Papel De La Calidad
Muchas compaas tienen programas de mejoramiento de calidad esta
orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra
fuentesde dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias, variaciones
confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.

La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede redisear un proceso de


mejoramiento de programas de calidad no un equipo externo de ingenieros o
consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo
las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una
organizacin piramidal a una circular. La creacin de estructuras circulares muy
frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarqua de las pirmides
tradicionales.

Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe
experimentar cambios de segundo nivel.

Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y


responsabilidad.

Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y


se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en
comunicaciones dando y recibiendo retroalimentacin.
Estructura organizacional: Se adoptan polticas practicas e incentivos que
vayan de acuerdo al valor de empowerment.

El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel


El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer
nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos
gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio
de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a
empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo
desde el modo que la gente ve la organizacin o la forma de trabajar juntos.

Motivacin a travs de autoestima


Motive gente usando VIP: validacin, informacin y participacin.
Empowerment es total.
Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrndolos y
compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos ha hacerlas
empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la
diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo
frecuente en las organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su
esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment
trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y
ayudarse entre si.
El trabajo satisface necesidades humanas.
El conceptode empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la
organizacin y los individuos estn conflicto, empowerment sugiere que la
organizacin puede satisfacer a los individuos y tambin logran lo que desean,
puede
ser
una
relacin
de
ganar
mutuamente
benfica.
Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas tcnicos dignos del
siglo veintiuno estn rodeadas por reglas burocrticas que fueron concedidas a
principios del siglo veinte y que adems tratan de motivar a su personal
utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo
diecinueve.
Que motiva a sus empleados?
Las siguientes son las motivaciones tradicionales:

Seguridad en el trabajo
Recompensa econmica.
Promociones.

Validacin:

Respeto a los empleados como personas


Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas

Informacin:

Conocer porque se hacen las cosas


Obtener informacin interna acerca de la compaa.

Participacin:

Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo


Intervencin a las decisiones que los afectan.

La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas
nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera
trabajar, esto significa que es mas fcil que sus empleados le ayuden a hacer un
buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a
tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que estn haciendo las cosas y si
pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.
Beneficios de la mutualidad.
Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y
puedan ser notados.
Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas
activo en el trabajo de la compaa. Este estilo es mas satisfactorio y mas
motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.
Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el
sentimiento de dependencia de una compaa. Aprende nuevas utilidades y ve
que estas son tiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compaa
no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrn hacerse cargo de si mismo, esto
les da una sensacin muy profunda de autoestima y auto confianza.
Bases de la mutualidad.
El gerente tradicional es responsable de la suspensin del desempeo de sus
empleados en una organizacin con empowerment el gerente no es
responsable por el desempeo si no por crear un ambiente de trabajo donde la
gente pueda desempearse como un entrenador, el gerente da soporte y gua a
sus empleados para incrementar sus niveles de desempeo.

Claves para desempear un contrasto mutuo:


Compartir la evaluacin: La meta principal de la evaluacin del
desempeo es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o
recompensarlo, el gerente es el nico evala el desempeo
frecuentemente el gerente tiene nueva informacin de lo bien que esta
trabajando un empleado en comparacin con otros miembros de su
equipo.

En una organizacin con empowerment donde se comparte la responsabilidad


del trabajo, tambin se comparte la responsabilidad de evaluacin, esto indica
que la evaluacin la realizan ambas partes, el empleado empieza evalundose
de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinin de otros
miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas
para que lo evalen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante
se retroaliemente uno a otro.

Orientacin hacia la solucin de problemas: El gerente tradicional era la


persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los
problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo
que hay que hacer para que las cosas funcionen el papeldel gerente a los
otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la
solucin, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que
opciones estn disponibles, la meta es ayudar al empleado con un
problema para que aprenda a resolverlo.

El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara


que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.
Crecimiento Y Aprendizaje
En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y
desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos
y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque haya
nuevos trabajos de rutina.
La organizacin con empowerment esta encontrando varios mecanismos para
ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.

Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a


entender los trabajos de los dems
Rotacin de puestos: En otras reas de la compaa para desarrollar
habilidades.
Participacin: En grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de
problemas especficos para que la compaa sea mejor desarrollar
calidad y definir nuevos productos y servicios.
Delegacin y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados
mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio
de la delegacin de tareas en ellos mismos.
El lder facilitador y el equipo con empowerment

Lder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros
del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados
aprendizaje y desarrollo.
Para un lder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeo del
equipo
es
una
habilidad
esencial
para
crear
empowerment.
La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a
aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de
desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El lder
facilitador es un maestro un animador y un entrenador.
Creando un clima de aprendizaje.
El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el
equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad
clave no es nada mas hacer el trabajo, sino tambin aprender a aprender. El
equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de
aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoracin y exploracin de nuevos
territorios.
Buscar responsables versus resolver problemas.
Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal
cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se
resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar.
Buscar problemas.
Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no
esperan a que lleguen sin avisar. Tambin un grupo con empowerment tambin
necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas
conforme se vayan presentando.
Liberar creatividad.
Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y
posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no
dar siempre un paso atrs para revisar las dificultades que se les puedan
presentar.

El papel del lder facilitador.


La tarea mas difcil de los lideres con empowerment, es la creacin de equipos
abiertos al aprendizaje a continuacin se presenta una lista de las cualidades
claves que necesita tener este nuevo lder:
Gua con visin, no con tradicin.
Alinea a la gente con una visin de lo que quiere ser. Esta visin es generada
por todos es inspiradora y significativa.
Aprendiz no maestro.
Esta consiente de lo que no sabe y esta desos de aprenderlo. No piensa que la
nica forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.
Enfoca el proceso no el contenido.
Se preocupa de que el proceso continu en vez de tratar de determinar como
trabaja el grupo.
Facilitador no controlador.
No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la
gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad
de actuar.
Entrenador no experto,
Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas
de la gente.
Liga, no acumula.
Comparte la informacin entre los grupos y liga proyectos en comn, pasa
tiempo buscando informacin y ligando el trabajo del equipo con el de los
otros grupos.
Toma en cuenta las emociones no las habilidades tcnicas.
Entiende que el cambio es difcil y que la gente tiene sentimientos difciles. Esta
consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear
mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.

Cambiando a liderazgo facilitador

Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados,


necesitan cierto nmero de elementos para tener xito
La naturaleza del equipo con empowerment.
El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de
empowerment es la relacin directa entre usted y la gente con quien trabaja.
Tcnicas para crear empowerment

Sistema de sugestin.
Empleado del mes.
Entrenamiento.
Creacin de equipo.
Crculos de calidad.
Platicas motivacionales.
Enriquecimiento de puestos.
Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear
aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce
con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un
conjunto de elementos bsicos que guan a los grupos de trabajo con
empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:

Propiedad
Responsabilidad
Autoridad
Poder
Recompensa
Energa
Compartir responsabilidades

Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de


abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las
responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un
gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar
el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los
mtodos para:

Crear misin y visin


Ofrecer gua, apoyo y capacitacin
Evaluar el desempeo conforme se va logrando
Niveles de toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es


importante entender que hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio
de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participacin es cuando se le dice a
la gente que va a hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido
el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas
adelanta y delegarle al equipo la decisin quitndose el gerente al mismo
tiempo de la estructura de la toma de decisiones. La siguiente escala de
decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte
la toma de decisiones con su equipo.

Escala De Decisiones.

A 6. ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CONTROL.


20.- Control
Tcnicas De Control
Control. Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las
actividades planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistema en buen
camino.
La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos
Control como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas
indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escndalos,
etctera.

Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto, como
verificar pruebas o notas.
Control como comparacin con algn estndar de referencia como pensar una
mercadera en otra balanza, comparar notas de alumnos etctera.
Control como funcin administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso
administrativo.
Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a
asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue
planeado, organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de
repararlos y evitar que se repitan.
Establecimiento de Estndares: Un estndar puede ser definido como una
unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se
efecta el control.
Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o
departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados
pueda medirse contra ellos.
Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de productos,
unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o
pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o
inversiones; u otros trminos de medicin
.

Medicin de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios


disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados,
la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay
actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se
dificulta la medicin.
Correccin: Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir
inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos
para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentacin: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso
de control con la informacin obtenida causante del desvo.
Factores Del Control. Existen cuatro factores que deben ser considerados al
aplicar el proceso de control.

Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad

Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente


cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es
importante.

A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas.


El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que
por medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidadse refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o
ciertas funciones de la empresa.
Controles Utilizados Con Ms Frecuencia En Los Factores Del Control
Cantidad

Tiempo

Presupuestos

Estudios
tiempos

Estimaciones

Fechas lmite

Costo por
cuadrado

Productos
terminados

Programas

Costos estndar

Inspecciones
visuales

Unidades
vendidas

Tiempo
mquina

Pronsticos

Coeficientes

de

Costo

Calidad

Presupuestos

Evaluacin
actuacin
metro

de

la

Pruebas psicolgicas

Unidades
rechazadas

Medicin
trabajo

Inventarios
personal

de

Medicin
trabajo

del

Contabilidad

Rendimiento
personal

Procedimientos

Productividad

Informes

Estndares

Rendimiento
s/inversin

Procedimientos

Pronsticos
Control
inventarios

del

del

Estndares
de

Calificacin
mritos

de

Importancias Del Control


Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones
para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y


consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
Tipos De Controles
Control preliminar. Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e
incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar
que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. La consistencia
en el uso de las polticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del
control.

Control concurrente. Este control tiene lugar durante la fase de la accin de


ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las
actividades, segn ocurran.

Control de retroalimentacin. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la


informacin de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones
futuras del estndar aceptable.
Areas Del Control

El control, acta en todas las reas y en todos los niveles de una empresa.
Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de
control o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados
como:

Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento


de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad
del producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.

Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar


una calidad especfica tanto en materias primas como en los productos
terminados; establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color,
acabado,
composicin,
volumen,
dimensin,
resistencia,
etc.

Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las existencias


en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas,
productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos
innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn.

Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades


como: a) Seleccin adecuada de los proveedores, b) Evaluacin de la cantidad y
calidad especificadas por el departamento solicitante, c) Control de los pedidos
desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material, d)
Determinacin del punto de pedido y reorden, e) Comprobacin de precios.

Control de mercadotecnia. Se efecta mediante el estudio de informes y


estadsticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no;
comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin,
publicidad y promocin.
Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales
para el establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para
medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas
pronosticadas
y
adoptar
las
medidas
correctivas
adecuadas.

Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera


de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos,
departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en


la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y
del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la
evaluacin al reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin,
sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
Tcnicas De Control
Tcnica: Conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio.
Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Mtodo habilidad, tctica
Tomando en cuenta la definicin de la palabra tcnica, se puede definir a las
tcnicas del control como todos los procedimientos o mtodos usados un una
organizacinpara controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad
humana.

Existen diferentes tcnicas de planeacin-control que usa un ejecutivo. Por


ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeacin importante,
tambin se usa para propsitos de control. En forma similar los presupuestos
son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulacin de presupuestos, es
esencialmente una funcin de control, as como los estudios de evaluacin de
personal estn realizados de acuerdo con el proceso de control.
A continuacin se muestra algunas tcnicas de control mas comnmente
usadas:
Presupuesto:
Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el

presupuesto. Por tanto se ha supuesto, a veces, que la presupuestacin es el


mecanismo para llevar a cabo el control.
La presupuestacin es la formulacin de planes para un determinado periodo
futuro en trminos numricos. Como tales los presupuestos son estados de
resultados anticipados, en trminos financieros como en los de ingreso y
capital- o en aspectos no financieros como en el caso de horas de mano de
obra directa, materiales, volumen fsico de ventas o unidades de produccin -.
Se dice que los presupuestos es la monetizacin de los planes.
Los presupuestos obligan a la planeacin y permiten que la autoridad sea
delegada sin perdida de control. Es decir, la reduccin de los planes a nmeros
definitivos obliga a usar una clase de mtodo que permite al administrador ver
claramente qu capital ser necesario, para quin, dnde y qu costo, ingreso o
unidades de insumo o producto fsico incluirn sus planes. Una vez hallado esto,
puede delegar mas libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los
lmites dl presupuesto.
Balance General Comparativo
Son especialmente tiles en el control del funcionamiento general de la
empresa. En el puede observarse los cambios que se efectan y analizarse los
desarrollos generales.
Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un perodo
relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente
obtenga una apreciacin amplia de la actuacin general y de lo que pudiera
ameritar algunas modificaciones.
Estado De Ganancias Y Perdidas:
Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso
neto. Estados de ganancias y perdidas comparativos permite al gerente localizar
dificultades y ponerles remedio.
Se pueden crear Estados de Ganancias y Perdidas tentativos, utilizndolos como
metas hacia las cuales tender. La actuacin se mide con referencia a esas metas,
que equivalen a normas para fines de control.

Este tipo de instrumento se aplica mas comnmente a una empresa completa o,


en el caso de una corporacin, a sus subsidiarias. Cualquiera sea la unidad el
gerente, deber tener suficiente autoridad para manejarlo, porque de otra

manera, este no revelar ntegramente las actividades sobre las cuales pueda l
ejercer control, y por lo tanto no ser un buen medio de control.
Auditoria Financiera:
La auditoria financiera es la inspeccin peridica de los registros contables, para
verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estn correctos,
adems
ayuda
al
control
general
de
la
empresa.
Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al
mismo tiempo revisa y evala los proyectos, actividades y procedimientos de la
empresa.

Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estndar) y lo


que en realidad est logrando. Pone en evidencia cualquier desviacin y se
ofrecen sugerencias de acciones correctivas.
Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma rea, debe
ser realizada por una firma externa de contadores
pblicos.
Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prcticas
contables aprobadas forma una base confiable para los propsitos de un buen
control general.
Auditoria Administrativa:
Es la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control
administrativo de una compaa. Revisa el pasado, presente y futuro de
empresa. Adems, chequea las diferentes reas de la compaa con el fin de
verificar si estn logrando el mximo resultado de sus esfuerzos.
Solo se puede realizar una auditoria administrativa a una organizacin que
tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrn
de su comportamiento.

Los beneficios de este tipo de auditoria son: a) Revisin de las nuevas polticas y
prcticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento, b)
Identificacin de reas dbiles dentro de la organizacin, que requieren mayor
apoyo, c) Mejor comunicacin, esto permite informar a los empleados del
estadode la compaa, d) Mide el grado de efectividad de los controles
administrativos actuales, e) La auditoria administrativa se ocupa del punto de
vista general, no evala el funcionamiento personal.

Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de


auditoria que esta escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente
resultados y recomendaciones objetivas, hacindolos tan impersonales como
sea posible. El trabajo del auditor es practicar la auditora; la implantacin de
sus recomendaciones es potestad del gerente que tenga la autoridad suficiente
sobre el rea o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario
puede hacer el cambio deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a el.
La auditoria en s certifica: a)Lo que la organizacin ha hecho por s misma y lo
que ha hecho para sus clientes o receptores de los productos o servicios que
proporciona, para esto debe evaluar ciertos factores tales como: atributos de
estabilidad financiera, eficiencia de la produccin, efectividad en las ventas,
desarrollo del personal, aumento de utilidades, relaciones pblicas y
responsabilidad cvica, etc.
Reportes Informes:
Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de
produccin, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los
datos que ellos arrojan y su comparacin con otros reportes similares, ayudan al
gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la
empresa.
Anlisis Estadstico:
Es muy importante para un buen control los anlisis estadsticos de los
innumerables aspectos de la operacin de un negocio o empresa, as como la
presentacin clara de estos, ya sean histricos o de pronstico.
La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadsticos
cuando se le presenta en forma grfica, all se representan mejor tendencias y
relaciones.
Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse
comparaciones con ciertos estndares. Ejemplo: Qu significa un aumento del
3 al 10%, o una reduccin en las ventas o los costos?, Qu era lo que se
esperaba? Cul era el estndar? Qu tan seria es la desviacin? Quin es el
responsable?.
Puesto que ningn administrador puede hacer nada con respecto al pasado, es
esencial que los reportes estadsticos muestren tendencias para que las
personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia.
Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se presentan en grficas,
deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones
debidas a perodos contables, factores estacinales, ajustes contables y otras
variaciones asociados con tiempos determinados.

Grfica De Punto De Equilibrio:


La grfica de punto de equilibrio es un interesante mtodo de control, ella
ilustra la relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu
volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de
las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionaran perdidas y uno
superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio tambin puede venir
expresado en unidades de artculos vendidos, porcentaje usado de la planta o
en trminos similares.
Con frecuencia se confunde el anlisis de punto de equilibrio con presupuesto
variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de
datos bsicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propsito el
control de los costos, en tanto que la grfica de punto de equilibrio pretende
pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos.
Adems, dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto
variable puede reflejar unidades de organizacin, en tanto que la grfica se
utiliza por lo general para conocer la redituabilidad de determinado curso de
accin, comparado con otras alternativas.
Este anlisis es especialmente til en la planeacin y el control debido a que
hace hincapi en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o
costos adicionales
La grfica de gantt:
Aunque el concepto es simple, esta grfica, que muestra las relaciones de
tiempo entre los eventos de un programa de produccin, se ha considerado
como la innovacin revolucionaria de la administracin. Lo que Gantt identific
fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de
planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden
comprender y seguir. Los progresos ms importantes de este tipo de control
reflejan este principio simple y tambin principios bsicos de control como la
eleccin de elementos estratgicos o crticos de un plan para verificarlos en
forma cuidadosa.
Pert (Tcnica De Revisin Y Evaluacin De Programas):

La tcnica del PERT se utiliza se utiliza en forma amplia en muchas operaciones


y en particular en proyectos de construccin. Esta tcnica capacita a los
administradores para saber que tendrn problemas en reas como costos o
entregas a tiempo, a menos que tomen una accin ahora mismo.
El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible hacer

un anlisis del tiempo y eventos sin planeacin y sin observar como encajan
entre s los elementos. Adems, impone la planeacin en toda lnea de
autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el
evento del que es responsable.
Concentra la atencin en elementos crticos que pueden
hace posible una clase de control con alimentacin hacia
afectara a los eventos subsecuentes y posiblemente a
menos que el administrador pueda de alguna manera
reduciendo el de alguna otra actividad en el futuro.

requerir correccin y
delante, una demora
todo el proyecto, a
recuperar el tiempo

El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones
para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de
organizacin, en el momento oportuno.
PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeacin, aunque la impone. No
hace que el control sea automtico, aunque establece un medio ambiente en el
que es posible apreciar y utilizar principios slidos de control.
A 7. PROMOCIN DE LA INNOVACIN TECNOLGICA
21.- Promocin de la innovacin tecnolgica.
La innovacin tecnolgica es la ms importante fuente de cambio en la cuota
de mercado entre firmas competidoras y el factor ms frecuente en la
desaparicin de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el
resultado tangible y real de la tecnologa, lo que en determinadas se conoce
como introduccin de logros de la ciencia y la tecnologa.
El proceso de Innovacin tecnolgica posibilita combinar las capacidades
tcnicas, financieras, comerciales y administrativas y permiten el lanzamiento al
mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.
INTRODUCCIN
La tecnologa no es el nico factor que determina la competitividad, aunque
hoy est muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden
cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnolgico figura como la ms
prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento cientfico
convertido en tecnologas.
La reanimacin econmica y el desarrollo del pas dentro del contexto mundial
actual nos sita ante la necesidad de valorar cmo los procesos de Gestin de la
Innovacin Tecnolgica permiten la creacin de capacidades productivas, y
sobre todo tecnolgicas en el marco empresarial y nacional.

Este enfoque conduce al anlisis del proceso de innovacin como respuesta a


apremiantes necesidades econmico sociales y su impacto en la sustitucin de
importaciones, utilizacin de la infraestructura productiva y diversificacin de
los fondos exportables.
La situacin actual y las perspectivas de la economa cubana son muy
complejas. La nacin tiene ante s numerosas necesidades de capital, mercado y
tecnologa y una gran urgencia de elevar su competitividad.
En estado de competencia se encuentran normalmente los pases y empresas,
tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de
la bsqueda de una competitividad, rasgo muy caracterstico del proceso
contemporneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del
empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia
econmica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento
Empresarial, 1999).
La empresa debe ser competente. No hay razn para excepciones, ya que la
eficiencia del sector estatal es una necesidad especifica de la economa cubana.
Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a
los directivos de stas y a la direccin del pas en los diferentes niveles.
Es por ello que la misin de la ciencia y la innovacin tecnolgica en Cuba en el
momento actual debe estar dirigida hacia esa lnea, constituyendo un elemento
dinamizador del desarrollo sostenible del pas.
Las mayores dificultades se presentan en el sector de produccin de bienes y
servicios, donde la mayora de las empresas no cuentan con una disposicin
innovadora y no disponen de una planificacin y organizacin de carcter
estratgico.
En el sector de los servicios no se ha prestado la debida atencin a la
innovacin, a pesar del potencial de este sector para contribuir a un incremento
significativo del empleo y la produccin, ganando cada vez ms terreno,
constituyndose en un sector emergente dentro de la economa.
Desarrollo: Relacin Tecnologa Competitividad
La Tecnologa desempea un papel critico en la competitividad de la empresa y
es uno de los factores intangibles que plantea ms dificultad en su gestin. El
nuevo escenario se identifica con la aceleracin del cambio tecnolgico y el
acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ah la importancia
estratgica de realizar una eficaz gestin de la tecnologa en la empresa.

A partir de la mitad de la dcada de los ochenta el factor tecnolgico ha pasado


a constituir un vector estratgico que permite que la empresa mejore su
posicin competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para
generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos
recursos tecnolgicos con la misma eficiencia que los dems para que la
empresa adquiera una mayor capacidad de adaptacin y la posibilidad de
anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas
competitivas en el momento oportuno (Hidalgo 2000).
La Tecnologa puede definirse como el medio para transformar ideas en
procesos o servicios, que permita adems mejorar o desarrollar procesos. Sin
embargo, y aunque su raz etimolgica la reduce a la ciencia de las artes
industriales, no consiste nicamente en mtodos, maquinas, procedimientos,
instrumental, mtodos de programacin, materiales y equipos que pueden
comprarse e intercambiarse, sino que es tambin un estado de espritu, la
expresin de un talento creador y la capacidad de sistematizar los
conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad.
El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnologa no debe
considerarse como un medio de produccin externo que puede adquirirse en
cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse
a travs del propio proceso transformador. Adems, la perfecta comprensin de
la tecnologa hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovacin
tecnolgica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la
tecnologa creacin, adquisicin, perfeccionamiento, asimilacin y
comercializacin , lo que incluye la estrategia tecnolgica y la transferencia de
tecnologa.
El incremento que se produce en la dcada de los ochenta en el nmero de
publicaciones sobre la importancia estratgica de la gestin de la tecnologa y
de la innovacin tecnolgica no es fruto del azar, sino que constituye la
respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno
empresarial a lo largo de la dcada anterior.
La gestin eficiente de la innovacin es muy compleja y sus resultados
difcilmente diagnosticables, porque la fase de gestacin y concepcin de un
nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas
tcnicas, algunas difciles de superar. Adems durante estos periodos, las
empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual
afecta negativamente su desempeo financiero.
La adquisicin de tecnologa implica importantes desembolsos al crear un
vinculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su
tecnologa, si ha esto se aade el hecho de que los ciclos de vida de los

productos son cada vez ms cortos, las empresas dispondrn de poco tiempo
para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovacin aunque la
comercializacin del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado
global. Por ello se hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura
inequvocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnolgico tan
Importancia del proceso de innovacin
En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos,
sistemas de informacin y capacidades tecnolgicas acordes con los nuevos
desafos. De ah la importancia que tiene el proceso de innovacin. Pues esto
implica la renovacin y ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios
en la organizacin y la gestin y cambios en las calificaciones del capital
humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente tcnico,
sino que tiene races de carcter econmico social, y su anlisis necesita de
comprensin y de sus dos caractersticas esenciales:
La innovacin tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los
cambios, lo que obliga segn demostr Roberts (1987), que sea fundamental en
la generacin de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de
adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite.
El carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de
investigacin tecnolgica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que
mueven el mercado y la propia competencia.
La actitud innovadora es una forma de actuacin capaz de desarrollar valores y
actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia
de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional.
El mundo empresarial est invadido ltimamente por la 'locura innovadora'; los
libros sobre gestin de la innovacin florecen en las libreras y cientos artculos
aparecen en las revistas de gestin. Por qu se escribe tanto sobre innovacin?
Como el crecimiento externo no es una opcin al alcance de todos, queda "la
innovacin", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestin
empresarial
Concepto de innovacin tecnolgica.
Existen varios autores que han definido la innovacin como:
"Una idea transformada en algo vendido o usado" Andr Piater

"Es el proceso en el cual a partir de una idea invencin o reconocimiento de


necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que se ha
aceptado comercialmente" Sherman Gee
"El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar
que conducen a la introduccin con xito en el mercado, por primera vez, de
una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o tcnicas de
gestin y organizacin" Pavn y Goodman
"Un cambio que requiere un considerable grado de imaginacin y constituye
una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y
con ello crea fundamentalmente nueva capacidad" Nelson
Segn Fernando Machado, la innovacin tecnolgica es el acto frecuentemente
repetido de aplicar cambios tcnicos nuevos a la empresa, para lograr
beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad.
Segn Pavn e Hidalgo (1997), el proceso de innovacin tecnolgica se define
como el conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que
conducen al lanzamiento con xito en el mercado de productos
manufacturados, o la utilizacin comercial de nuevos procesos tcnicos. Segn
esta definicin, las funciones que configuran el proceso de innovacin son
mltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia
objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconmico a la
renovacin de las estructuras industriales y a la aparicin de nuevos sectores de
actividad econmica. De una forma esquemtica la innovacin se traduce en los
siguientes hechos:

Renovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios,


Renovacin y ampliacin de los procesos productivos,
Cambios en la organizacin y en la gestin,
Cambios en las cualificaciones de los profesionales.

Las Innovaciones tecnolgicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad


en:

Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una


tecnologa, o combinacin original de tecnologas conocidas que dan
lugar a productos o procesos completamente nuevos.
Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan
dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la
capacidad competitiva de la empresa a largo plazo.

La innovacin tecnolgica puede ser de:


Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el
desarrollo de nuevos productos mediante la incorporacin de los nuevos
avances tecnolgicos que le sean de aplicacin o a travs de una adaptacin
tecnolgica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o
indirecta, directa si aade nuevas cualidades funcionales al producto para
hacerlo ms til, indirecta, esta relacionada con la reduccin del coste del
producto a travs de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades
empresariales con el fin de hacerlas ms eficientes.
Proceso, consiste en la introduccin de nuevos procesos de produccin o la
modificacin de los existentes mediante la incorporacin de nuevas tecnologas.
Su objeto fundamental es la reduccin de costes, pues adems de tener una
repercusin especifica en las caractersticas de los productos, constituye una
respuesta de la empresa a la creciente presin competitiva en los mercados.
Tres caractersticas de la innovacin:
La innovacin no est restringida a la creacin de nuevos productos: una
innovacin puede tambin referirse a un nuevo servicio (banca telefnica) o a
cmo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut).
La innovacin no est restringida a desarrollos tecnolgicos: Una innovacin
puede tambin obtenerse a travs de diferentes estructuras organizativas
(Benetton), de la paquetizacin de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una
combinacin de tecnologa y marketing (Swatch).
La innovacin no est restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas
sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin
embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeas
innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran
cambio que tenga lugar cada diez aos.
La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990),
afirm: "La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su
industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva
mediante innovaciones"
Tambin Francois Chenais enfatiz que: "La actividad innovadora constituye
efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que
determinan la ventaja competitiva de las economas industriales avanzadas".

Estas definiciones dejan claro que la innovacin acaba con la introduccin con
xito en el mercado del producto. La estrecha conexin entre el concepto actual
de competitividad y de innovacin es evidente: decir que los nuevos productos
deben tener xito es lo mismo que decir que han de ser competitivos.
Definicin de Empresa Innovadora
La Empresa Innovadora logra transformar los avances cientficos tecnolgicos
en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculacin
de la ciencia, la tecnologa, la produccin, las necesidades sociales y
requerimientos del mercado nacional e internacional.
Es aquella, que mediante la sistemtica aplicacin de innovaciones, posee un
nivel de organizacin de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales,
que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el
mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias.
La definicin de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su
totalidad:
Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercializacin,
Economa y finanzas.
Caractersticas de la empresa innovadora:

Contar con una estrategia de desarrollo definida.


Tener visin para identificar (anticipar) los requerimientos de la economa
(tendencias del mercado).
Capacidad para obtener, procesar, asimilar informacin tecnolgica y
econmica.
Aptitud para lograr la cooperacin interna (en toda su estructura
funcional) y externa (con los centros de investigacin, de educacin
superior, de asesora y consultora, clientes y proveedores).
Constante inters por la superacin profesional de todo el personal.

Tras la dcada de los noventa en la que se produjo un extraordinario


crecimiento en la economa global y en la productividad, sobre todo en Estados
Unidos, apoyndose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologas, incluso
se lleg a cuestionar el funcionamiento cclico de la economa, (segn la teora
de los ciclos econmicos a una fase de expansin, caracterizada por aspectos
como una fuerte actividad econmica, aumento del consumo, creacin de
empleo o aumento de los precios, segua una fase de contraccin, donde se
produce una cada importante de la inversin, la produccin y el empleo,
disminuye el gasto de los consumidores o aumento del dficit pblico y los

beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el


mundo se encuentra en una fase de contraccin, y los gobernantes de las
principales economas del mundo intentan conseguir de nuevo encontrar la
senda
que
conduzca
a
una
nueva
fase
de
expansin.
Si se cambia del entorno macroeconmico a la gestin empresarial, es necesario
conseguir, la frmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aqu
tambin, segn el ciclo econmico, se imponen unas tcnicas u otras para
conseguir el objetivo.
En la bsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtencin
de ventajas competitivas, reduccin de costes y el aumento de la eficiencia o
incremento de las ventas, en cada ciclo econmico, se han destacado
estrategias basadas en la produccin "just in time", el outsourcing, la mejora
continua de los procesos de produccin, la bsqueda de la calidad, la presencia
en Internet, la inversin en nuevas tecnologas o la gestin del conocimiento,
entre otras.
Y en la fase econmica actual, los expertos vuelven la vista a una tcnica que
conocemos desde hace ya mucho tiempo , la innovacin, dicen que el futuro
ser de las empresas innovadoras. As, en los ltimos nmeros de las
publicaciones ms prestigiosas sobre gestin empresarial, se menciona con
especial nfasis, de cmo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad
innovadora de las personas que forman parte de la organizacin o el tipo de
innovaciones que son ms factibles en la actualidad.
Innovacin Estratgica
Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relacin entre responsabilidad
empresarial e innovacin, considera que la innovacin debe ser liderada por las
personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes
y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y
para conseguirla, se requiere de calidad tica y cultural, clima de confianza, un
esquema organizativo al servicio de las personas y no a la inversa,
interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de
rectificar.
Alfons Cornella seala que debemos experimentar y apoyar a la innovacin,
aprender de los errores, y asegura "No hay innovacin sin riesgo. Se camina
cayendo al andar". Y apunta que sern las innovaciones "de negocio" (maneras
diferentes de presentar un producto o servicio) las ms frecuentes y las ms
accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crtico, de
toda innovacin, para que consiga la aceptacin del mercado, es que sea fcil
de comprender, de entender y de usar.

En pocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del xito no se da
por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de
modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de
hacer las cosas.
Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el
xito, pero la pregunta es:
Cmo hacer una jugada Estratgicamente Innovadora?
Cmo logra el Estratega para ver algo que para los dems no esta del todo
claro?

Hay un mtodo para hallar ideas innovadoras?


La Innovacin Estratgica va a depender de la Naturaleza del sector de
negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posicin competitiva, sus
puntos Fuertes y dbiles; pero es necesario tener presente que encontrar una
nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnolgica resultara
difcil para el xito.
Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar ms rpido que los
dems y tendremos ms posibilidad de xito, pero an as no hay garanta de
tener xito, es importante adems explotar ese Nicho de mercado en forma
competitiva, para as Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio.
Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de xito: Microsoft, 3M,
Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com,
cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto pero
todas tienen algo en comn: la innovacin</B.
Es importante destacar que cuando se habla de innovacin, no se habla de
innovacin en un sentido estricto de producto/servicio, sino de innovacin en
un sentido mucho ms amplio que abarca todos los conceptos empresariales:
estrategia, procesos, productos/servicios.
Es decir, el concepto de innovacin va mucho ms all del concepto de
desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa Chups o el
Post It de 3M , sino de la innovacin en conceptos empresariales.
El modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando la revolucin", un
concepto empresarial comprende cuatro componentes principales: "Relacin
con el cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratgicos" y "Conexiones de
Valor". As, una empresa innovadora es la que redefine total o parcialmente
alguno de estos conceptos clave.

Ejemplos de innovacin en conceptos empresariales, en este caso en "relacin


con el cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una
forma de acercarse ms a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la
cadena de distribucin.
Es importante integrar en la estrategia global de la empresa la gestin de la
tecnologa, es decir la estrategia que permita a la empresa desarrollar, adquirir y
asimilar tecnologa, incorporarla de forma eficaz a sus nuevos productos,
anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer calidad y dominar los
plazos de lanzamiento al mercado.
La concepcin actual de la actividad innovadora contempla a la empresa como
un todo integrado, donde el xito depende a menudo del grado de integracin
de las unidades, de la estrecha relacin entre la produccin, la comercializacin
y la I+D, lo que requiere de la fusin de lo tcnico, lo econmico y lo social, en
lugar de ser materia exclusiva del impulso tecnolgico o la atraccin del
mercado.
La innovacin tecnolgica se debe analizar bajo un enfoque sistmico, donde
interviene la estrategia corporativa con un conjunto de tecnologas
interrelacionadas de manera conjunta con los factores comerciales. Unido al
enfoque sistmico y a la complejidad de la innovacin tecnolgica se pone
adems de manifiesto la necesidad de gerenciar la innovacin tecnolgica.
La integracin de la gestin tecnolgica y su carcter estratgico ha sido
resaltada por Pavn e Hidalgo (1997) como el proceso orientado a organizar y
dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como tcnicos y econmicos,
con el objetivo de aumentar la creacin de nuevos conocimientos, generar ideas
que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los
existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricacin y
comercializacin.
A partir de esta definicin, se puede identificar el conjunto de elementos que se
consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso
de innovacin: capital humano, conocimiento, espritu empresarial, cooperacin
y cultura innovadora.
Relacin Innovacin tecnolgica - Cliente
Estamos asistiendo a una revolucin silenciosa en la estrategia de las empresas
hacia el cliente, y es que el servicio de atencin al cliente, por si slo, ya no es
un elemento diferencial para el xito de una empresa, ms bien se ha
convertido en un requisito bsico ms para el correcto funcionamiento de un
negocio.

En la sociedad actual el cliente est mas y mejor informado que nunca, pues
dispone de muchsimas fuentes de informacin donde satisfacer su curiosidad,
por tanto que sele preste atencin es algo esencial y natural, como lo puede ser
las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc.,
es decir forma parte de los puntos bsicos que deben estar presentes en la
venta de un producto o servicio. Hoy en da si una empresa no presta atencin
al cliente, o si no cumple unas normas mnimas de operatividad, difcilmente
podr sobrevivir en el mercado.
Por tanto para dar un paso ms all de sobrevivir, y buscar crecer en un
mercado cada vez ms competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar
apoyo a las ventas con un servicio de atencin al cliente, sino en utilizarlo como
herramienta para conseguir una mayor satisfaccin haca el cliente alrededor de
nuestro producto o servicio, buscando construir una relacin y compromiso ms
all de la venta.
Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades,
gustos, hbitos, preferencias, etc. para as, poder agregar el mximo valor
aadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfaccin mayor,
diferencindonos de paso de nuestra competencia.
Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios
continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona
al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto tambin variar el valor que
reciben
o
perciben
con
los
productos
y.
servicios
actuales.

A lo anterior hay que aadir que en la actualidad est demostrado que es varias
veces ms caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente
actual.

En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendr
mas posibilidades de xito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas
tecnologas de la informacin disponemos de una variedad de herramientas que
ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir
conocimiento, gestin de las relaciones con los clientes, call centers,
informacin de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando
nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logstica, etc., las
posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas
herramientas no son excluyentes sino complementarias de los mtodos
tradicionales de comunicacin con los clientes, como mailings, cartas
personalizadas o visitas comerciales, y esta informacin deber ser generada e

integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, as como


transmitida al resto de la organizacin.
El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas
tecnologas es el cliente. La satisfaccin al cliente debe ser lo que marque el
camino a la empresa y no al revs, no debemos guiarnos porque creamos que
tenemos un producto muy bueno y este tendr xito en el mercado, sino cubrir
lo que demanda el mercado con nuestra oferta.
Cuntas veces se ha preguntado cul es la prxima gran idea y dnde se
encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la
innovacin significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado
y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habr advertido que
innovar no es en modo alguno sencillo y, menos an, algo que surja todos los
das.
La innovacin es una caracterstica comn en cualquier economa y en cualquier
mercado. Las empresas compiten por la innovacin constantemente, configuran
sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la
organizacin favorezca esa innovacin. Pero no es fcil, principalmente porque
las ideas innovadoras no surgen espontneamente, sino que surgen en los
momentos ms inesperados y en las condiciones ms extremas. Por eso mismo,
la innovacin no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo
comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y,
principalmente, un duro trabajo.

Las empresas que mejor apuestan por la innovacin son aquellas que no se
centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia
resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los
productos y servicios, y poniendo a toda la organizacin en mutuo equilibro
mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies
arbreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones
las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente
necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovacin se
reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala
profesional. "Una idea no ser nunca una innovacin hasta que no est
ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura
Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para
conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo
original al cambio.

El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los
empresarios, la sociedad, las ideas, la informacin Por eso, en los momentos
ms inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constrien, donde las
empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la
supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos
hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los nimos se han
venido abajo y crees o confas , que t sers el prximo, en ese momento
surgen las ideas ms innovadoras.
Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para
buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su
competencia. Si es consciente de que todo es caos, lograr entender por qu las
cosas que se supone tendrn xito no lo tienen, y aquellas que estn abocadas
al fracaso se convierten en xitos de mercado. No tiene por qu comprender
nada, sea creativo.

B. ADMINISTRACIN DE LAS FINANZAS.

B 1. Evaluacin de proyectos de inversin.


1.- Proyectos de Inversin.
Todo proyecto de inversin genera efectos o impactos de naturaleza diversa,
directos, indirectos, externos e intangibles. Estos ltimos rebasan con mucho las
posibilidades de su medicin monetaria y sin embargo no considerarlos resulta
pernicioso por lo que representan en los estados de animo y definitiva
satisfaccin de la poblacin beneficiaria o perjudicada.
En la valoracin econmica pueden existir elementos perceptibles por una
comunidad como perjuicio o beneficio, pero que al momento de su
ponderacin en unidades monetarias, sea imposible o altamente difcil
materializarlo. En la economa contempornea se hacen intentos, por llegar a
aproximarse a mtodos de medicin que aborden los elementos cualitativos,
pero siempre supeditados a una apreciacin subjetiva de la realidad.
No contemplar lo subjetivo o intangible presente en determinados impactos de
una inversin puede alejar de la practica la mejor recomendacin para decidir,
por lo que es conveniente intentar alguna metdica que insrtelo cualitativo en
lo cuantitativo.
PROYECTO DE INVERSION (CONCEPTUALIZACION)
Es una propuesta de accin tcnico econmica para resolver una necesidad
utilizando un conjunto de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos
humanos, materiales y tecnolgicos entre otros. Es un documento por escrito
formado por una serie de estudios que permiten al emprendedor que tiene la
idea y a las instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede
realizar y dar ganancias.
Tiene como objetivos aprovechar los recursos para mejorar las condiciones de
vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o a largo plazo.
Comprende desde la intencin o pensamiento de ejecutar algo hasta el trmino
o puesta en operacin normal.
Responde a una decisin sobre uso de recursos con algn o algunos de
los objetivos, de incrementar, mantener o mejorar la produccin de bienes o la
prestacin de servicios.

PROYECTO

ESTUDIO DE

ESTUDIO

ESTUDIO DE

ESTUDIO

MERCADO

TECNICO

ORGANIZACIN

FINANCIERO

UN PROYECTO ESTA FORMADO POR CUATRO ESTUDIOS PRINCIPALES.


EL ESTUDIO DEL MERCADO:
El objetivo aqu es estimar las ventas. Lo primero es definir el producto o
servicio: Qu es?, Para que sirve?, Cul es su unidad: piezas, litros, kilos,
etc.?, despus se debe ver cual es la demanda de este producto, a quien lo
compra y cuanto se compra en la ciudad, o en le rea donde esta el mercado.
Una vez determinada, se debe estudiar la OFERTA, es decir, la competencia De
donde obtiene el mercado ese producto ahora?, Cuntas tiendas o talleres
hay?, Se importa de otros lugares?, se debe hacer una estimacin de cuanto se
oferta. De la oferta y demanda, definir cuanto ser lo que se oferte, y a que
precio, este ser el presupuesto de ventas. Un presupuesto es una proyeccin a
futuro.
EL ESTUDIO TECNICO.
El objetivo de aqu es disear como se producir aquello que venders. Si se
elige una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un
producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio
tcnico se define:
-

Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto.


Donde obtener los materiales o materia prima.
Que maquinas y procesos usar.
Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto.

En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo


esto, que se necesita para producir y vender. Estos sern los presupuestos de
inversin y de gastos.
EL ESTUDIO FINANCIERO.
Aqu se demuestra lo importante: La idea es rentable?,. Para saberlo se tienen
tres presupuestos: ventas, inversin, gastos. Que salieron de los estudios

anteriores. Con esto se decidir si el proyecto es viable, o si se necesita cambios,


como por ejemplo, si se debe vender mas, comprar maquinas mas baratas o
gastar menos.
Hay que recordar que cualquier cambio en los presupuestos debe ser realista
y alcanzable, si la ganancia no puede ser satisfactoria, ni considerando todos los
cambios y opciones posibles entonces el proyecto ser no viable y es
necesario encontrar otra idea de inversin.
As, despus de modificaciones y cambios, y una vez seguro de que la idea es
viable, entonces, se pasara al ltimo estudio.
EL ESTUDIO DE ORGANIZACIN.
Este estudio consiste en definir como se har la empresa, o que cambios hay
que hacer si la empresa ya esta formada.
-

Que rgimen fiscal es le mas conveniente.


Que pasos se necesitan para dar de alta el proyecto.
Como organizaras la empresa cuando el proyecto este en
operacin.

TIPOS DE PROYECTO.
PROYECTO DE INVERSIN PRIVADO.
Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus objetivos. Los
beneficios que la espera del proyecto, son los resultados del valor de la venta de
los productos (bienes o servicios), que generara el proyecto.
PROYECTO DE INVERSIN PBLICA O SOCIAL.
Busca cumplir con objetivos sociales a travs de metas gubernamentales o
alternativas, empleadas por programas de apoyo. Los terminas evolutivos
estarn referidos al termino de las metas bajo criterios de tiempo o alcances
poblacionales.
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.
PREINVERSION.
Es la fase preliminar para la ejecucin de un proyecto que permite, mediante
elaboracin de estudios, demostrar las bondades tcnicas, econmicasfinancieras, institucionales y sociales de este, en caso de llevarse a cabo. En la
etapa de preparacin y evaluacin de un proyecto, o etapa de anlisis de

preinversin, se deben realizar estudios de mercado, tcnicos, econmicos y


financieros. Conviene abordarlos sucesivamente en orden, determinado por la
cantidad y la calidad de la informacin disponible, por la profundidad del
anlisis realizado, y por el grado de confianza de los estudios mencionados.
FASES EN LA ETAPA DE PREINVERSION.
La seleccin de los mejores proyectos de inversin, es decir, los de mayor
bondad relativa y hacia los cuales debe destinarse preferentemente los recursos
disponibles constituyen un proceso por fases.
Se entiende as las siguientes:
1.
2.
3.
4.

Generacin y anlisis de la idea del proyecto.


Estudio de el nivel de perfil.
Estudio de prefactibilidad.
Estudio de factibilidad.

De esta manera por sucesivas aproximaciones, se define el problema por


resolver. En cada fase de estudios se requiere profundidad creciente, de modo
de adquirir certidumbre respecto de la conveniencia del proyecto.
Otra ventaja del estudio por fases es la de permitir que al estudio mismo, se
destine un mnimo de recursos. Esto es as porque, si una etapa se llega a la
conclusin de que el proyecto no es viable tcnica y econmicamente, carece
de sentido continuar con las siguientes. Por lo tanto se evitan gastos
innecesarios
A CONTINUACIN SE DESCRIBEN CADA UNA DE LAS FASES.
GENERACIN Y ANLISIS DE LA IDEA DE PROYECTO.
La generacin de una idea de proyecto de inversin surge como consecuencia
de las necesidades insatisfechas, de polticas, de un la existencia de otros
proyectos en estudios o en ejecucin, se requiere complementacin mediante
acciones en campos distintos, de polticas de accin institucional, de inventario
de recursos naturales.
En el planteamiento y anlisis del problema corresponde definir la necesidad
que se pretende satisfacer o se trata de resolver, establecer su magnitud y
establecer a quienes afectan las deficiencias detectadas (grupos, sectores,
regiones o a totalidad del pas). Es necesario indicar los criterios que han
permitido detectar la existencia del problema, verificando la confiabilidad y
pertinencia de la informacin utilizada. De tal anlisis surgir la especificacin
precisa del bien que desea o el servicio que se pretende dar.

Asimismo en esta etapa, corresponde identificar las alternativas bsicas de


solucin del problema, de acuerdo con los objetivos predeterminados.
Respecto a la idea de proyecto definida en su primera instancia, es posible
adoptar diversas decisiones, tales como abandonarla, postergar su estudio, o
profundizar este.
ESTUDIO DEL NIVEL DE PERFIL.
En esta fase correspondiente estudiar todos los antecedentes que permitan
formar juicio respecto a la conveniencia y factibilidad tcnico econmico de
llevar a cabo la idea del proyecto. En la evaluacin se deben determinar y
explicitar los beneficios y costos del proyecto para lo cual se requiere definir
previa y precisamente la situacin sin proyecto, es decir, prever que suceder
en le horizonte de evaluacin si no se ejecuta el proyecto.
El perfil permite, en primer lugar, analizar su viabilidad tcnica de las alternativas
propuestas, descartando las que no son factibles tcnicamente. En esta fase
corresponde adems evaluar las alternativas tcnicamente factibles. En los
proyectos que involucran inversiones pequeas y cuyo perfil muestra la
conveniencia de su implementacin, cabe avanzar directamente al diseo o
anteproyecto de ingeniera de detalle.
En suma del estudio del perfil permite adoptar alguna de las siguientes
decisiones:

Profundizar el estudio en los aspectos del proyecto que lo


requieran. Para facilitar esta profundizacin conviene formular
claramente los trminos de referencia.
Ejecutar el proyecto con los antecedentes disponibles en esta fase,
o sin ellos, siempre que se haya llegado a un grado aceptable de
certidumbre respecto a la conveniencia de materializarlo.
Abandonar definitivamente la idea si el perfil es desfavorable a
ella.
Postergar la ejecucin del proyecto.

ESTUDIO DE LA PREFACTIBILIDAD.
En esta fase se examinan en detalles las alternativas consideradas ms
convenientes, las que fueron determinadas en general en la fase anterior. Para la
elaboracin del informe de prefactibilidad del proyecto deben analizarse en
detalle los aspectos identificados en la fase de perfil, especialmente los que

inciden en la factibilidad y rentabilidad de las posibles alternativas. Entre estos


aspectos sobresalen:
a.
b.
c.
d.

El mercado.
La tecnologa.
El tamao y la localizacin.
Las condiciones de orden institucional y legal.

Conviene plantear primero el anlisis en trminos puramente tcnica, para


despus seguir con los econmicos. Ambos analizas permiten calificar las
alternativas u opciones de proyectos y como consecuencia de ello, elegir la que
resulte mas conveniente con relacin a las condiciones existentes.
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
Esta ultima fase de aproximaciones sucesivas iniciadas en la preinversin, se
bordan los mismos puntos de la prefactibilidad. Adems de profundizar el
anlisis el estudio de las variables que inciden en el proyecto, se minimiza la
variacin esperada de sus costos y beneficios. Para ello es primordial la
participacin de especialistas, adems de disponer de informacin confiable.
Sobre la base de las recomendaciones hechas en el informe de prefactibilidad, y
que han sido incluidas en los trminos e referencia para el estudio de
factibilidad, se deben definir aspectos tcnicos del proyecto, tales como
localizacin, tamao, tecnologa, calendario de ejecucin y fecha de puesta en
marcha. El estudio de factibilidad debe orientarse hacia el examen detallado y
preciso de la alternativa que se ha considerado viable en la etapa anterior.
Adems, debe afinar todos aquellos aspectos y variables que puedan mejorar el
proyecto, de acuerdo con sus objetivos, sean sociables o de rentabilidad.
Una vez que el proyecto ha sido caracterizado y definido deben ser
optimizados. Por optimizacin se entiende la inclusin de todos los aspectos
relacionados con la obra fsica, el programa de desembolsos de inversin, la
organizacin por crear, puesta en marcha y operacin del proyecto. El analizas
de la organizacin por crear para la implementacin del proyecto debe
considerar el tamao de la obra fsica, la capacidad empresarial y financiera del
inversionista, el nivel tcnico y administrativo que su operacin requiere las
fuentes y los plazos para el financiamiento.
Con la etapa de factibilidad finaliza el proceso de aproximaciones
sucesivas en la formulacin y preparacin de proyectos, proceso en el cual tiene
importancia significativa la secuencia de afinamiento y anlisis de la
informacin. El informe de factibilidad es la culminacin de la formulacin de un
proyecto, y constituye la base de la decisin respecto de su ejecucin. Sirve a

quienes promueven el proyecto, a las instituciones financieras, a los


responsables de la implementacin econmica global, regional y sectorial.
ETAPAS DE INVERSIN
Esta etapa de un proyecto se inicia con los estudios definitivos y termina
con la presta en marcha. Sus fases son:
FINANCIAMIENTO: Se refiere al conjunto de acciones, trmites y dems
actividades destinadas a la obtencin de los fondos necesarios para financiar a
la inversin, en forma o proporcin definida en el estudio de pre-inversin
correspondiente. Por lo general se refiere a la obtencin de prstamos.
ESTUDIO DEFINITIVOS: Denominado tambin estudio de ingeniera, es el
conjunto de estudios detallados para la construccin, montaje y puesta en
marcha. Generalmente se refiere a estudios de diseo de ingeniera que se
concretan en los planos de estructuras, planos de instalaciones elctricas, planos
de instalaciones sanitarias, etc., documentos elaborados por arquitectos e
ingenieros civiles, elctricos y sanitarios, que son requeridos para otorgar la
licencia de construccin. Dichos estudios se realizan despus de la fase de preinversin, en razn de su elevado costo y a que podran resultar inservibles en
caso de que el estudio salga factible, otra es que deben ser lo mas actualizados
posibles al momento de ser ejecutados. La etapa de estudios definitivos, no solo
incluye aspectos tcnicos del proyecto sino tambin actividades financieras,
jurdicas y administrativas.
EJECUCIN Y MONTAJE: Comprende al conjunto de actividades para la
implementacin de la nueva unidad de produccin, tales como compra del
terreno, la construccin fsica en si, compra e instalacin de maquinaria y
equipos, instalaciones varias, contratacin del personal, etc. Esta etapa consiste
en llevar a ejecucin o a la realidad el proyecto, el que hasta antes de ella, solo
eran planteamientos tericos.
PUESTA EN MARCHA: Denominada tambin Etapa De Prueba consiste en el
conjunto de actividades necesarias para determinar las deficiencias, defectos e
imperfecciones de la instalacin de la instalacin de la infraestructura de
produccin, a fin de realizar las correcciones del caso y poner a punto la
empresa, para el inicio de su produccin normal.
ETAPAS DE OPERACIN.
Es la etapa en que el proyecto entra en produccin, inicindose la corriente de
ingresos generados por la venta del bien o servicio resultado de las
operaciones, los que deben cubrir satisfactoriamente a los costos y gastos en

que sea necesario incurrir. Esta etapa se inicia cuando la empresa entra a
producir hasta el momento en que termine la vida til del proyecto, periodo en
el que se har el anlisis evaluacin de los resultados obtenidos.
La determinacin de la vida til de un proyecto puede determinarse por el
periodo de obsolescencia del activo fijo ms importante (ejemplo: maquinarias y
equipo de procesamiento). Para efecto de evaluacin econmica y financiera, el
horizonte o vida til del proyecto mas utilizado es la de 10 aos de operario, en
casos excepcionales 15 aos.
ETAPA DE EVALUACIN DE RESULTADOS.
El proyecto es la accin o respuesta a un problema, es necesario verificar
despus de un tiempo razonable de su operacin, que efectivamente el
problema ha sido solucionado por la intervencin del proyecto. De no ser as, se
requiere introducir las medidas correctivas pertinentes.
La evaluacin de resultados cierra el ciclo, preguntndose por los efectos de la
ltima etapa a la luz de lo que inicio el proceso. La evaluacin de resultados
tiene por lo menos dos objetivos importantes:
1. Evaluar el impacto real del proyecto (empleo, divisas y
descentralizacin), ya entrando en operacin, para sugerir las
acciones correctivas que se estimen convenientes.
2. Asimilar la experiencia par enriquecer el nivel de conocimientos y
capacidad para mejorar los proyectos futuros.

CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE LA INVERSIN.


Con la informacin acerca del monto de la inversin requerida y los flujos
que genera el proyecto durante su vida til se procede a calcular su
rendimiento.

Se acostumbra representar los proyectos utilizando un diagrama de flujos como


el siguiente:

US$ 50.000

US$ 60.000

US$ 70.000

US$ 80.000

US$ 120.000

Las flechas hacia abajo indican flujos de caja negativos o desembolsos, las
flechas hacia rriba se refieren a ingresos o entradas de caja. Por ejemplo, los
US$ 120.000 que se encuentran en el momento 0 (o actual representan la
inversin inicial, de ah que la flecha se dibuje hacia abajo, los dems valores se
representan hacia arriba indicando que son entradas o flujos netos de caja
positivos. Los nmeros 1, 2,3 y 4 se refieren a los periodos correspondientes a la
vida til del proyecto. Pueden ser meses, trimestres, semestres, aos o periodos
ms largos, pero se aconsejan que no sean mayores a un ao, ni tampoco
demasiados cortos, a no ser las caractersticas del proyecto as lo requieran. Con
base en el ejercicio de arriba, se procede a ilustrar las tcnicas que se
acostumbran aplicar en la practica, para determinar la bondad econmica del
proyecto as lo requieran.
1. Periodo de recuperacin de la inversin: consiste en determinar leal
nmero de periodos necesarios para la recuperacin de la inversin
inicial. Para el ejemplo y suponiendo que cada periodo corresponde a un
ao, la inversin inicial se recuperara en aproximadamente 2.14aos,
calculado de la siguiente manera:

AO

SE RECUPERA

ACUMULADO

01

US$ 50.000

US$ 50.000

02

US$ 60.000

US$ 110.000

Al finalizar el ao 2 la empresa o el proyecto ha recuperado US$ 110.000, le


bastaria, por lo tanto, recuperar US$ 10.000 adicionales para cubrir los
US$120.000 invertidos al principio. Como en el ao 3 se recupera US$ 70.000, la
proporcin del ao necesaria para generar US$ 10.000 faltantes, seria:

US$ 10000
= 0.14 aproximado
US$ 70.000

Por lo tanto, el periodo de recuperacin ser


de 2.4aos

CALCULO DEL VALOR PRESENTE O ACTUAL NETO (VAN)


Definido como el Valor presente de una inversin a partir de una tasa de
descuento, una inversin inicial y una serie de pagos futuros. La idea del V.A.N.
es actualizar todos los flujos futuros al perodo inicial (cero), compararlos para
verificar si los beneficios son mayores que los costos. Si los beneficios
actualizados son mayores que los costos actualizados, significa que la
rentabilidad del proyecto es mayor que la tasa de descuento, se dice por tanto,
que es conveniente invertir en esa alternativa. Luego: Para obtener el Valor
Actual Neto de un proyecto se debe considerar obligatoriamente una Tasa de
Descuento ( * ) que equivale a la tasa alternativa de inters de invertir el dinero
en otro proyecto o medio de inversin. Si se designa como VFn al flujo neto
de un perodo n, (positivo o negativo), y se representa a la tasa de
actualizacin o tasa de descuento por i (inters), entonces el Valor Actual
Neto (al ao cero) del perodo n es igual a:
V.A.N =

Fn

( 1 + i )n

Para poder decidir, es necesario definir una tasa de oportunidad del


mercado, o sea el rendimiento mximo que se pude obtener en otras
inversiones disponibles con similar riesgo. Supongamos que es el 28% con
dicha tasa se puede calcular el valor presente equivalente, utilizando el
procedimiento analizado al comienzo. Los valores presentes individuales se
suman y a este resultado se le resta el monto de la inversin, obtenindose as
el valor en el tiempo.
VPN: Sumatoria De Ingresos A Valor Presente Inversin Inicial.
50.000

60.000

70.000

80.000

VPN= --------------- + ---------------- + ------------- + -------------120.000


(1+0.28)1

VNP=

(1+0.28)2

(1+0.28)3

39.000 + 36.621 + 33.379 + 29.802

(1+0.28)4

-120.000

VNP= 138.000 -120.000 = 18.865 US$


Si la tasa de oportunidad del mercado no fuera de 28% sino del 38%, ya
el proyecto no se aceptara por dar un VPN 0 US$ - 3.568, o sea que
representara una perdida, al ser negativa.
CALCULO DE LA TASA INTERNA DEL RETORNO (TIR).
Definido como la Tasa interna de retorno de una inversin para una serie de
valores en efectivo. La T.I.R. de un proyecto se define como aquella tasa que
permite descontar los flujos netos de operacin de un proyecto e igualarlos a la
inversin inicial. Para este clculo se debe determinar claramente cual es la
Inversin Inicial del proyecto y cuales sern los flujos de Ingreso y Costo
para cada uno de los perodos que dure el proyecto de manera de considerar
los beneficios netos obtenidos en cada uno de ellos. Matemticamente se
puede reflejar como sigue:

F? +
0=

F1
(1+d)

F2

+ F3

(1+d)

..............

(1+d)

Fn
(1+d)n

Esto significa que se buscar una tasa (d) que iguale la inversin inicial a los
flujos netos de operacin del proyecto, que es lo mismo que buscar una tasa
que haga el V.A.N. igual a cero.

LAS REGLAS DE DECISIN PARA EL T.I.R.


Si T.I.R > i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada mayor
que la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es ms conveniente.
Si T.I.R < i Significa que el proyecto tiene una rentabilidad asociada menor que
la tasa de mercado (tasa de descuento), por lo tanto es menos conveniente.
Por tasa de descuento se entiende aquella que se utiliza para traer a valor
presente los flujos de caja. La ecuacin que permite calcular la TIR. Para este
caso es la siguiente:
50.000
120.000 =

60.000
+

(1+r)1

70.000
+

(1+r)2

80.000
+

(1+r)3

(1+r)4

Note que el valor presente de los egresos equivale a la misma inversin


inicial, debido a que el proyecto no tiene ms flujos de caja negativos en otros
periodos diferentes al momento inicial. En la ecuacin anterior, r es la TIR, ya
que al traer los ingresos a dicha tasa su valor se iguala con US$120.000 que es
la inversin. Por ensayo se podra encontrar r, pero es un procedimiento
bastante dispendioso que hoy en da, afortunadamente ha sido relegado por las
calculadoras financieras y el microcomputador.
Para el ejemplo la TIR=36.20%anual. Esta tasa se compara con la tasa
mnima de rendimiento y si es mayor se acepta el proyecto, en caso contrario
se rechaza. La tasa mnima de rendimiento generalmente es la tasa de la
oportunidad del mercado o del costo de capital de las fuentes que financian el
proyecto.

CALCULO DE LA RELACIN COSTO BENEFICIO.


Este ndice se expresa de dos formas: total y neto (1era. Formula)

IRt =

VALOR PRESENTE DE LOS INGRESOS DE CAJA


VALOR PRESENTE DE DESEMBOLSOS DE CAJA

Si el ndice es mayor que 1 se acepta el proyecto, en caso contrario se


rechaza. (2da. Formula).

IRn =

VALOR PRESENTE NETO


VALOR PRESENTE DE LOS DESEMBOLSOS DE CAJA

Si el ndice es mayor que cero se acepta el proyecto, en caso contrario se


rechaza. En este el denominador coincide con el valor de la inversin inicia. El
valor presente del numerador se calcula utilizando la tasa mnima de
rendimiento, que se supuso es del 28%, o sea, la tasa de oportunidad del
mercado. Este calculo al tratar el VPN.
1era formula o 1er caso:

IRt =

138.885

1.16

120.000
2da formula o 2do caso: IRn = 138.865 120.0

120.000 =

18.865

= 15.72%

120.000

En el caso 1, como es mayor que uno se acepta el proyecto y en el caso 2, como


es mayor que cero se acepta el proyecto. L as tecnicas ilustradas en la seccin
anterior, suministraran las bases cuantitativas que sirven de criterio para aceptar
o rechazar el proyecto, de acuerdo con su rendimiento econmico. Sin
embargo, puede suceder que en la prctica que se acepten proyectos cuyo
rendimiento econmico sea inferior al mnimo requerido o que se rechacen
proyectos rentables. Ello se debe a aspectos cualitativos que tienen que ver con
los gustos de los inversionistas, tradicin familiar, aspectos de competencia,
saturacin del mercado, etc...

CONCLUSIN
Se ha dicho con razn que las valoraciones estrictamente monetarias para
definir la factibilidad econmica social de una inversin es una opcin
restringida de medicin de impactos generados por esta.
Muchas veces los proyectos prometen estados de animo u opiniones, que solo
en trminos de percepcin subjetiva se pueden constatar sobre el universo
consumidor y que en ultima instancia pueden ser los factores decisivos en la
aprobacin o rechazo de una idea proyecto. Son estos los casos en que los
intangibles resultan imprescindibles tenerlos en cuenta pero bajo el prisma de
su real y efectiva estimacin y no sobre la base de un juicio emprico
voluntarista del evaluador o tomador de decisin.
Considerar lo efectos intangibles impone la necesidad de sistematizar en un
mtodo, mediante la medicin indirecta por encuestas como la que este trabajo
ilustra para tratar de encontrar un referente de valoracin necesario y justo. La
incorporacin de efectos intangibles en proyectos de inversin, al medir su
viabilidad econmica social, pueden representar importantes matices y
consideraciones de poltica que repercutan en cambios finales en inversiones
aprobadas y/o rechazadas.
El mtodo desarrollo en este trabajo, permite constatar que es posible y
conveniente a los fines de seleccionar una alternativa de inversin, considerar
los aspectos subjetivos o de naturaleza intangible as como los objetivos o
calculables en trminos monetarios como son lo diferentes conceptos de costos
asociados a las inversiones.
B2. ANALISIS DE EDOS FINANCIEROS.
2.-Estados Financieros.
Anlisis: es la descomposicin de un todo en partes para conocer cada uno de
los elementos que lo integran para luego estudiar los efectos que cada uno
realiza.
El anlisis de estados financieros es el proceso crtico dirigido a evaluar la
posicin financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de
una empresa, con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y
predicciones posibles sobre las condiciones y resultados futuros.
El anlisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de
conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de

las herramientas de anlisis financiero que permiten identificar y analizar las


relaciones y factores financieros y operativos.
Los datos cuantitativos ms importantes utilizados por los analistas son los
datos financieros que se obtienen del sistema contable de las empresas, que
ayudan a la toma de decisiones. Su importancia radica, en que son objetivos y
concretos y poseen un atributo de mensurabilidad.
Interpretacin: es la transformacin de la informacin de los estados financieros
a una forma que permita utilizarla para conocer la situacin financiera y
econmica de una empresa para facilitar la toma de decisiones.
Para una mayor comprensin se define el concepto de contabilidad que es el
nico sistema viable para el registro clasificacin y resumen sistemticos de las
actividades mercantiles.
Entre las limitaciones de los datos contables podemos mencionar: expresin
monetaria, simplificaciones y rigieses inherentes a la estructura contable, uso del
criterio personal, naturaleza y necesidad de estimacin, saldos a precio de
adquisicin, inestabilidad en la unidad monetaria.
Importancia relativa del anlisis de estados financieros en el esfuerzo total
de decisin
Son un componente indispensable de la mayor parte de las decisiones sobre
prstamo, inversin y otras cuestiones prximas.
La importancia del anlisis de estados financieros radica en que facilita la toma
de decisiones a los inversionistas o terceros que estn interesados en la
situacin econmica y financiera de la empresa.
Es el elemento principal de todo el conjunto de decisin que interesa al
responsable de prstamo o el inversor en bonos. Su importancia relativa en el
conjunto de decisiones sobre inversin depende de las circunstancias y del
momento del mercado.
Los tipos de anlisis financiero son el interno y externo, y los tipos de
comparaciones son el anlisis de corte transversal y el anlisis de serie de
tiempo.
Los principales entornos en cuanto a la evaluacin financiera de la empresa:
1. La rentabilidad
2. El endeudamiento
3. La solvencia

4. La rotacin
5. La liquidez inmediata
6. La capacidad productiva

Sus tcnicas de interpretacin son 2:


El anlisis y la comparacin.
Objetivo de los estados financieros
1. Es proporcionar informacin til a inversores y otorgantes de crdito
para predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorera.
2. Proporcionar a los usuarios informacin para predecir, comparar y
evaluar la capacidad de generacin de beneficios de una empresa.
La estructura conceptual del FASB (Financial Accounting Standards Board) cree
que las medidas proporcionadas por la contabilidad y los informes financieros
son esencialmente cuestin de criterio y opinin personal.
Asimismo define que la relevancia y la fiabilidad son dos cualidades primarias
que hacen de la informacin contable un instrumento til para la toma de
decisiones, la oportunidad es un aspecto importante, asimismo el valor
productivo y de la retroalimentacin, la comparabilidad, la relacin costebeneficio.
El SFAC 3 define 10 elementos de los estados financieros de empresas
mercantiles:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

El activo
El pasivo
Los fondos propios
La inversin de propietarios
Las distribuciones a propietarios.
El resultado integral.

Los estados financieros


Deben contener en forma clara y comprensible todo lo9 necesario para juzgar
los resultados de operacin, la situacin financiera de la entidad, los cambios en
su situacin financiera y las modificaciones en su capital contable, as como
todos aquellos datos importantes y significativos para la gerencia y dems
usuarios con la finalidad de que los lectores puedan juzgar adecuadamente lo

que los estados financieros muestran, es conveniente que stos se presenten en


forma comparativa.
El producto final del proceso contable es presentar informacin financiera para
que los diversos usuarios de los estados financieros puedan tomar decisiones,
ahora la informacin financiera que dichos usuarios requieren se centra
primordialmente en la:
-

Evaluacin de la situacin financiera


Evaluacin de la rentabilidad y
Evaluacin de la liquidez

La contabilidad considera 3 informes bsicos que debe presentar todo negocio.


El estado de situacin financiera o Balance General cuyo fin es presentar la
situacin financiera de un negocio; el Estado de Resultados que pretende
informar con relacin a la contabilidad del mismo negocio y el estado de flujo
de efectivo cuyo objetivo es dar informacin acerca de la liquidez del negocio.
Balance general
El estado de situacin financiera tambin conocido como Balance General
presenta en un mismo reporte la informacin para tomar decisiones en las reas
de inversin y de financiamiento.
Balance general: es el informe financiero que muestra el importe de los activos,
pasivos y capital, en una fecha especifica. El estado muestra lo que posee el
negocio, lo que debe y el capital que se ha invertido.
El balance de una empresa presenta la siguiente estructura:
Activo

Pasivo

Activo circulante

Pasivo circulante

Activo Fijo

Pasivo fijo

Otros activos

Otros pasivos
Capital contable

Total activo

Total pasivo y capital

Activo: recursos de que dispone una entidad para la realizacin de sus fines, por
lo que decimos que el activo esta integrado por todos los recursos que utiliza
una entidad para lograr los fines para los cuales fue creada.

Activo es el conjunto o segmento cuantificable, de los beneficios econmicos


futuros fundamentalmente esperados y controlados por una entidad,
representados por efectivo, derechos, bienes o servicios, como consecuencia de
transacciones pasadas o de otros eventos ocurridos identificables y
cuantificables en unidades monetarias.
El pasivo representa los recursos de que dispone una entidad para la realizacin
de sus fines, que han sido aportados por las fuentes externas de la entidad
(acreedores), derivada de transacciones o eventos econmicos realizados, que
hacen nacer una obligacin presente de transferir efectivo, bienes o servicios;
virtualmente ineludibles en el futuro, que renan los requisitos de ser
identificables y cuantificables, razonablemente en unidades monetarias.
Capital contable es el derecho de los propietarios sobre los activos netos que
surge por aportaciones de los dueos, por transacciones y otros eventos o
circunstancias que afectar una entidad y el cual se ejerce mediante reembolso o
distribucin.
El orden en el que se presentan las cuentas es:
Activo: las cuantas se recogen de mayor a menor liquidez
Pasivo: el orden es de mayor a menor grado de exigencia.
Formato del balance general:
1. Encabezado (nombre del negocio, ttulo del estado financiero, fecha,
moneda)
2. Ttulo para el activo
3. Subclasificaciones del activo
4. Total de activo
5. Titulo para pasivo
6. Subclasificacion del pasivo
7. Total de pasivos
8. Titulo para el capital
9. Detalles de cambio en el capital
10. Total de pasivo y capital
Estado de resultados.
Trata de determinar el monto por el cual los ingresos contables superan a los
gastos contables, al remanente se le llama resultado, el cual puede ser positivo
o negativo.

Si es positivo se le llama utilidad y si es negativo se le denomina perdida.


El formato del estado de resultados se compone de
1.
2.
3.
4.

Encabezado
Seccin de ingresos
Seccin de gastos
Saldo de utilidad neta o prdida neta.

Si los ingresos son mayores que los gastos la diferencia se llama utilidad neta, la
utilidad neta aumenta el capital, pero si los gastos son mayores que los
ingresos, la compaa habra incurrido en una prdida neta consecuentemente
habr una disminucin en la cuenta de capital.
Estado de flujo de efectivo
Es un informe que incluye las entradas y6 salidas de efectivo para as determinar
el saldo final o el flujo neto de efectivo, factor decisivo para evaluar la liquidez
de un negocio.
El estado de flujo de efectivo es un estado financiero bsico que junto con el
balance general y el estado de resultados proporcionan informacin acerca de
la situacin financiera de un negocio.
Ilustracin simplificada del estado de flujo de efectivo
Saldo inicial
( + ) Entradas de efectivo
( - ) Salidas de efectivo
( = ) Saldo final de efectivo (excedente o faltante)
Los estados financiero deben reflejar una informacin financiera que ayude al
usuario a evaluar, valorar, predecir o confirmar el rendimiento de una inversin
y el nivel percibido de riesgo implcito.

USO DE RAZONES FINANCIERAS


El anlisis de razones evala el rendimiento de la empresa mediante mtodos
de clculo e interpretacin de razones financieras. La informacin bsica para el
anlisis de razones se obtiene del estado de resultados y del balance general de
la empresa.
El anlisis de razones de los estados financieros de una empresa es importante
para sus accionistas, sus acreedores y para la propia gerencia.
TIPOS DE COMPARACIONES DE RAZONES
El anlisis de razones no es slo la aplicacin de una frmula a la informacin
financiera para calcular una razn determinada; es ms importante la
interpretacin del valor de la razn.
Existen dos tipos de comparaciones de razones:
1.

Anlisis de corte transversal

Implica la comparacin de las razones financieras de diferentes empresas al


mismo tiempo. Este tipo de anlisis, denominado referencia (benchmarking),
compara los valores de las razones de la empresa con los de un competidor
importante o grupo de competidores, sobre todo para identificar reas con
oportunidad de ser mejoradas. Otro tipo de comparacin importante es el que
se realiza con los promedios industriales. Es importante que el analista
investigue desviaciones significativas hacia cualquier lado de la norma industrial.
El anlisis de razones dirige la atencin slo a las reas potenciales de inters;
no proporciona pruebas concluyentes de la existencia de un problema.
2.

Anlisis de serie de tiempo

Evala el rendimiento financiero de la empresa a travs del tiempo, mediante el


anlisis de razones financieras, permite a la empresa determinar si progresa
segn lo planeado. Las tendencias de crecimiento se observan al comparar
varios aos, y el conocerlas ayuda a la empresa a prever las operaciones
futuras. Al igual que en el anlisis de corte transversal, es necesario evaluar
cualquier cambio significativo de una ao a otro para saber si constituye el
sntoma de un problema serio.

3.

Anlisis combinado

Es la estrategia de anlisis que ofrece mayor informacin, combina los anlisis


de corte transversal y los de serie de tiempo. Permite evaluar la tendencia de
comportamiento de una razn en relacin con la tendencia de la industria.
CATEGORAS DE RAZONES FINANCIERAS
Las razones financieras se dividen por conveniencia en cuatro categoras
bsicas:

Razones
Razones
Razones
Razones

de liquidez
de actividad
de deuda
de rentabilidad

Cuadro comparativo de las principales razones de liquidez


RAZONES

MIDEN

IMPORTANCIA CORTO PLAZO IMPORTANCIA LARGO PLAZO

LIQUIDEZ
ACTIVIDAD
RIESGO
DEUDA
RENTABILIDAD RENDIMIENTO

xxx
xxx
xxx
xxx

Dato importante es que las razones de deuda son tiles principalmente cuando
el analista est seguro de que la empresa sobrevivir con xito el corto plazo.
ANLISIS DE LA LIQUIDEZ
Refleja la capacidad de una empresa para hacer frente a sus obligaciones a
corto plazo conforma se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de la
posicin financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con la que paga
sus facturas.
Capital de trabajo neto.
En realidad no es una razn, es una medida comn de la liquidez de una
empresa. Se calcula de la manera siguiente:
Capital de trabajo neto = Activo circulante Pasivo circulante
Razn circulante.
Determina la capacidad de la empresa para cumplir sus obligaciones a corto
plazo, se expresa de la manera siguiente:

Razn circulante =

Activo Circulante
Pasivo Circulante

Importante: Siembre que la razn circulante de una empresa sea 1 el capital de


trabajo neto ser 0.
Razn rpida (prueba del cido)
Es similar a la razn circulante, excepto por que excluye el inventario, el cual
generalmente es el menos lquido de los Activos circulantes, debido a dos
factores que son:
a) Muchos tipos de inventarios no se venden con facilidad.
b) El inventario se vende normalmente al crdito, lo que significa que se
transforma en una cta. por cobrar antes de convertirse en dinero.
Se calcula de la siguiente manera:
Razn Rpida = Activo Circulante - Inventario
Pasivo Circulante
La razn rpida proporciona una mejor medida de la liquides generalmente solo
cuando el inventario de una empresa no tiene la posibilidad de convertirse en
efectivo con facilidad. Si el inventario el lquido, la Razn Circulante es una
medida aceptable de la liquidez general.
ANLISIS DE ACTIVIDAD
Miden la velocidad con que diversas cuentas se convierten en ventas o efectivo.
Con respecto a las cuentas corrientes, las medidas de liquidez son generalmente
inadecuadas, porque las diferencias en la composicin de las cuentas corrientes
de una empresa afectan de modo significativo su verdadera liquidez.
Rotacin de inventarios
Mide la actividad, o liquidez, del inventario de una empresa.
Se calcula de la siguiente manera:

Rotacin de inventarios = Costo de ventas


Inventario
La rotacin resultante slo es significativa cuando se compara con la de otras
empresas de la misma industria o con una rotacin de inventarios anterior de la
empresa.
La rotacin de inventarios se puede convertir con facilidad en una duracin
promedio del inventario al dividir 360 (el nmero de das de un ao) entre la
rotacin de inventarios. Este valor tambin se considera como el nmero
promedio de das en que se vende el inventario.
Perodo promedio de cobro
Se define como la cantidad promedio de tiempo que se requiere para recuperar
las cuentas por cobrar.
Se calcula de la siguiente manera:
Periodo promedio de cobro =

Cuentas por cobrar

Ventas promedio por da

Cuentas por cobrar


Ventas Anuales
360

El perodo promedio de cobro es significativo slo en relacin con las


condiciones de crdito de la empresa.
Periodo promedio de pago
Es la cantidad promedio de tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por
pagar. Se calcula de manera similar al periodo promedio de cobro:

Periodo promedio de pago =

Cuentas por cobrar


Compras promedio por da

Cuentas por cobrar

Compras Anuales
360
La dificultad para calcular esta razn tiene su origen en la necesidad do conocer
las compras anuales (un valor que no aparece en los estados financieros
publicados). Normalmente, las compras se calculan como un porcentaje
determinado del costo de los productos vendidos.
Esta cifra es significativa slo en relacin con la condiciones de crdito
promedio concedidas a la empresa. Los prestamistas y los proveedores
potenciales de crdito comercial se interesan sobre todo en el periodo
promedio de pago porque les permite conocer los patrones de pago de
facturas de la empresa.
Rotacin de los activos totales
Indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos para generar ventas.
Por lo general, cuanto mayor sea la rotacin de activos totales de una empresa,
mayor ser la eficiencia de utilizacin de sus activos. Esta medida es quiz la
ms importante para la gerencia porque indica si las operaciones de la empresa
han sido eficientes en el aspecto financiero. Se calcula de la siguiente manera:
Rotacin de activos totales =

Ventas
Activos totales

Una advertencia con respecto al uso de esta razn se origina del hecho de que
una gran parte de los activos totales incluye los costos histricos de los activos
fijos. Puesto que algunas empresas poseen activos ms antiguos o ms
recientes que otras, pueden ser engaosa la comparacin de la rotacin de los
activos totales de dicha empresa. Debido a la inflacin y a los valores contables
de activos histricos, las empresas con activos ms recientes tendrn rotaciones
menores que las empresas con activos mas antiguos. Las diferencias en estas
medidas de rotacin podran ser el resultado de activos ms costosos y no de
eficiencias operativas. Por tanto el gerente de finanzas debe ser cauteloso al
usar esta razn de corte transversal.
ANLISIS DE LA DEUDA
El nivel de deuda de una empresa indica la cantidad de dinero prestado por
otras personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. Cuanto mayor

sea la deuda que la empresa utiliza en relacin con sus activos totales, mayor
ser lu apalancamiento financiero.
Razn de deuda
Mide la proporcin de los activos totales financiados por los acreedores de la
empresa, cuanto ms alta sea esta razn, mayor ser la cantidad de dinero
prestado por terceras personas que se utiliza para tratar de generar utilidades.
Razn de deuda =

Pasivos totales
Activos totales

Razn de la capacidad de pago de intereses


Mide la capacidad de la empresa para efectuar pagos de intereses
contractuales, es decir, para pagar su deuda. Cuanto menor sea la razn, mayor
ser el riesgo tanto para los prestamistas como para los propietario.
Utilidad antes
Razn de la capacidad
= impuestos
de pago de intereses
Intereses

de

intereses

ANLISIS DE LA RENTABILIDAD
Existen muchas medidas de rentabilidad, la cual relaciona los rendimientos de la
empresa con sus ventas, activos o capital contable.
Estados de resultados de formato comn
Son aquellos en los que cada partida se expresa como un porcentaje de las
ventas, son tiles especialmente para comparar el rendimiento a travs del
tiempo.
Margen de utilidad bruta
Mide el porcentaje de cada dlar de ventas que queda despus de que la
empresa pag sus productos.
Margen de utilidad bruta =

Ventas - Costo de ventas


Ventas

Utilidad bruta
Ventas

Margen de utilidad operativa


Calcula el porcentaje de cada dlar de ventas que queda despus de deducir
todos los costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos. Se usa
comnmente para medir el xito de la empresa en relacin con las utilidades
sobre las ventas. Cuanto mayor sea, mejor.
Margen de utilidad neta =

Utilidad neta despus de impuestos


Ventas

Rendimiento sobre los activos


Determina la eficacia de la gerencia para obtener utilidades con sus activos
disponibles; tambin conocido como rendimiento sobre la inversin. Cuanto
ms alto sea mejor.
Rendimiento
activos

sobre

los

Utilidad neta despus de impuestos


Activos Totales

Rendimiento sobre el capital contable


Estima el rendimiento obtenido de la inversin de los propietarios en la
empresa. Cuanto mayor sea el rendimiento mejor para los propietarios.
Rendimiento sobre
capital contable

el

Utilidad neta despus de impuestos


Capital contable

B3 Fuentes de Financiamiento.
Introduccin........
En el trabajo a continuacin se har un completo estudio de distintos aspectos
de gran importancia en el mundo de la Administracin Financiera y actividades
comerciales de las organizaciones, como son, Los Financiamientos a Corto Plazo
constituidos por los Crditos Comerciales, Crditos Bancarios, Pagars, Lneas
de Crdito, Papeles Comerciales, Financiamiento por medio de las Cuentas por
Cobrar y Financiamiento por medio de los Inventarios. Por otra parte se
encuentran los Financiamientos a Largo Plazo constituidos por las Hipotecas,
Acciones, Bonos y Arrendamientos Financieros.

A cada uno de los puntos ya nombrados sern estudiados desde el punto de


vista de sus Significado, Ventajas, Desventajas, Importancia y Formas de
Utilizacin; Para de esta manera comprender su participacin dentro de las
distintas actividades comerciales que diariamente se realizan.
Crdito Comercial.
Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la empresa, del pasivo a
corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las cuentas por cobrar y
del financiamiento de inventario como fuentes de recursos..
Importancia.

El crdito comercial tiene su importancia en que es un uso inteligente de los


pasivos a corto plazo de la empresa a la obtencin de recursos de la manera
menos costosa posible. Por ejemplo las cuentas por pagar constituyen una
forma de crdito comercial. Son los crditos a corto plazo que los proveedores
conceden a la empresa. Entre estos tipos especficos de cuentas por pagar
figuran la cuenta abierta la cual permite a la empresa tomar posesin de la
mercanca y pagarv por ellas en un plazo corto determinado, las Aceptaciones
Comerciales, que son esencialmente cheques pagaderos al proveedor en el
futuro, los Pagars que es un
reconocimiento formal del crdito recibido, la Consignacin en la cual no se
otorga crdito alguno y la propiedad de las mercancas no pasa nunca al
acreedor a la empresa. Mas bien, la mercanca se remite a la empresa en el
entendido de que sta la vender a beneficio del proveedor retirando
nicamente una pequea comisin por concepto de la utilidad.
Ventajas.
* Es un medio mas equilibrado y menos costoso de obtener recursos.
* Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones comerciales.
Desventajas

* Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo que trae


como consecuencia una posible intervencin legal.
* Si la negociacin se hace acredito se deben cancelar tasas pasivas.
Formas de Utilizacin.
Cuando y como surge el Crdito Comercial?. Los ejecutivos de finanzas
deben saber bien la respuesta para aprovechar las ventajas que ofrece el
crdito. Tradicionalmente, el crdito surge en el curso normal de las
operaciones diarias. Por ejemplo, cuando la empresa incurre en los gastos que
implican los pagos que efectuar mas adelante o acumula sus adeudos con sus
proveedores, est obteniendo de ellos un crdito temporal.
Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones en que
esperan que se les page cuando otorgan el crdito. Las condiciones de pago
clsicas pueden ser desde el pago inmediato, o sea al contado, hasta los plazos
ms liberales, dependiendo de cual sea la costumbre de la empresa y de la
opinin que el proveedor tenga de capacidad de pago de la empresa
Una cuenta de Crdito Comercial nicamente debe aparecer en los
registros cuando ste crdito comercial ha sido comprado y pagado en efectivo,
en acciones del capital, u otras propiedades del comprador. El crdito comercial
no puede ser comprado independientemente; tiene que comprarse todo o parte
de un negocio para poder adquirir ese valor intangible que lo acompaa.
1.2.- Crdito Bancario.
Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas obtienen por
medio de los bancos con los cuales establecen relaciones funcionales.
Importancia.
El Crdito bancario es una de las maneras mas utilizadas por parte de las
empresas hoy en da de obtener un financiamiento necesario.
Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan las cuentas de
cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad de prstamo de acuerdo
con las leyes y disposiciones bancarias vigentes en la actualidad y proporcionan
la mayora de los servicios que la empresa requiera. Como la empresa acude
con frecuencia al banco comercial en busca de recursos a corto plazo, la
eleccin de uno en particular merece un examen cuidadoso. La empresa debe
estar segura de que el banco podr auxiliar a la empresa a satisfacer las
necesidades de efectivo a corto plazo que sta tenga y en el momento en que
se presente.
Ventajas.
* Si el banco es flexible en sus condiciones, habr mas probabilidades de
negociar un prstamo que se ajuste a las necesidades de la empresa, lo cual la
sita en el mejor ambiente para operar y obtener utilidades.
* Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al
capital.
Desventajas.

* Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar indebidamente la


facilidad de operacin y actuar en detrimento de las utilidades de la empresa.
* Un Crdito Bancario acarrea tasa pasivas que la empresa debe cancelar
espordicamente al banco por concepto de intereses.
Formas de Utilizacin.
Cuando la empresa, se presente con el funcionario de prestamos del
banco, debe ser capaz de negociar. Debe dar la impresin de que es
competente.
Si se va en busca de un prstamo, habr que presentarse con el
funcionario correspondiente con los datos siguientes:
a) La finalidad del prstamo.
b) La cantidad que se requiere.
c) Un plan de pagos definido.
d) Pruebas de la solvencia de la empresa.
e) Un plan bien trazado de cmo espera la empresa desenvolverse en el futuro y
lograr una situacin que le permita pagar el prstamo.
f) Una lista con avales y garantas colaterales que la empresa est dispuesta a
ofrecer, si las hay y son necesarias.
El costo de intereses vara segn el mtodo que se siga para calcularlos. Es
preciso que la empresa sepa siempre cmo el banco calcula el inters real por el
prstamo.
Luego que el banco analice dichos requisitos, tomar la decisin de otorgar o
no el crdito.
1.3.- Pagar.
Es un instrumento negociable el cual es una "promesa" incondicional por
escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por el formulante del pagar,
comprometindose a pagar a su presentacin, o en una fecha fija o tiempo
futuro determinable, cierta cantidad de dinero en unin de sus intereses a una
tasa especificada a la orden y al portador.
Importancia.
Los pagars se derivan de la venta de mercanca, de prestamos en
efectivo, o de la conversin de una cuenta corriente. La mayor parte de los
pagars llevan intereses el cual se convierte en un gasto para el girador y un
ingreso para el beneficiario. Los instrumentos negociables son pagaderos a su
vencimiento, de todos modos, a veces que no es posible cobrar un instrumento
a su vencimiento, o puede surgir algn obstculo que requiera accin legal..
Ventajas.
Es pagadero en efectivo.
Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna operacin
comercial.
Desventajas.
* Puede surgir algn incumplimiento en el pago que requiera accin legal.

Formas de Utilizacin.
Los pagars se derivan de la venta de mercanca, de prestamos en efectivo,
o de la conversin de una cuenta corriente. Dicho documento debe contener
ciertos elementos de negociabilidad entre los que destaca que: Debe ser por
escrito y estar firmado por el girador; Debe contener una orden incondicional
de pagar cierta cantidad en efectivo establecindose tambin la cuota de inters
que se carga por la extensin del crdito por cierto tiempo. El inters para fines
de conveniencia en las operaciones comerciales se calculan, por lo general, en
base a 360 das por ao ; Debe ser pagadero a favor de una persona designado
puede estar hecho al portador; Debe ser pagadero a su presentacin o en cierto
tiempo fijo y futuro determinable.
Cuando un pagar no es pagado a su vencimiento y es protestado, el tenedor
del mismo debe preparar un certificado de protesto y un aviso de protesto que
deben ser elaborados por alguna persona con facultades notariales. El tenedor
que protesta paga al notario pblico una cuota por la preparacin de los
documentos del protesto; el tenedor puede cobrarle estos gastos al
girador, quien est obligado a reembolsarlos. El notario pblico aplica el sello
de "Protestado por Falta de Pago" con la fecha del protesto, y aumenta los
intereses acumulados al monto del pagar, firmndolo y estampando su propio
sello notarial.
1.4.- Lnea de Crdito.
La Lnea de Crdito significa dinero siempre disponible en el banco,
durante un perodo convenido de antemano.
Importancia.
Es importante ya que el banco esta de acuerdo en prestar a la empresa hasta
una cantidad mxima, y dentro de cierto perodo, en el momento que lo
solicite. Aunque por lo general no constituye una obligacin legal entre las dos
partes, la lnea de crdito es casi siempre respetada por el banco y evita la
negociacin de un nuevo prstamo cada vez que la empresa necesita disponer
de recursos.
Ventajas.
* Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta.
Desventajas.
* Se debe pagar un porcentaje de inters cada vez que la lnea de crdito es
utilizada.
* Este tipo de financiamiento, esta reservado para los clientes mas solventes
del banco, y sin embargo en algunos casos el mismo puede pedir garanta
colateral antes de extender la lnea de crdito.
* Se le exige a la empresa que mantenga la lnea de crdito "Limpia",
pagando todas las disposiciones que se hayan hecho.
Formas de Utilizacin.
El banco presta a la empresa una cantidad mxima de dinero por un perodo

determinado. Una vez que se efecta la negociacin, la empresa no tiene mas


que informar al banco de su deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un
documento que indica que la empresa dispondr de esa suma, y el banco
transfiere fondos automticamente a la cuenta de cheques.
El Costo de la Lnea de Crdito por lo general se establece durante la
negociacin original, aunque normalmente flucta con la tasa prima. Cada vez
que la empresa dispone de una parte de la lnea de crdito paga el inters
convenido.
Al finalizar el plazo negociado originalmente, la lnea deja de existir y las
partes tendrn que negociar otra si as lo desean.
1.5.- Papeles Comerciales.
Es una Fuente de Financiamiento a Corto Plazo que consiste en los
pagars no garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren los
bancos, las compaas de seguros, los fondos de pensiones y algunas empresas
industriales que desean invertir acorto plazo sus recursos temporales
excedentes.
Importancia.
Las empresas pueden considerar la utilizacin del papel comercial como
fuente de recursos a corto plazo no slo porque es menos costoso que el
crdito bancario sino tambin porque constituye un complemento de los
prestamos bancarios usuales. El empleo juicioso del papel comercial puede ser
otra fuente de recursos cuando los bancos no pueden proporcionarlos en
los perodos de dinero apretado cuando las necesidades exceden los limites de
financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre que el papel comercial
se usa primordialmente para financiar necesidades de corto plazo, como es el
capital de trabajo, y no para financiar activos de capital a largo plazo.
Ventajas.
* El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos costosa que el
Crdito Bancario.
* Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el capital de
trabajo.
Desventajas.
* Las emisiones de Papel Comercial no estn garantizadas.
* Deben ir acompaados de una lnea de crdito o una carta de crdito en
dificultades de pago.
* La negociacin acarrea un costo por concepto de una tasa prima.
Formas de Utilizacin.
El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a travs de los
cuales se vende, con el giro operativo del vendedor o con la calidad del emisor.
Si el papel se vende a travs de un agente, se dice que est colocada con el
agente, quien a subes lo revende a sus clientes a un precio mas alto. Por lo
general retira una comisin de 1/8 % del importe total por

manejar la operacin.
Por ltimo, el papel se puede clasificar como de primera calidad y de
calidad media. El de primera calidad es el emitido por el mas confiable de todos
los clientes confiables, mientras que el de calidad media es el que emiten los
clientes slo un poco menos confiables. Esto encierra para la empresa una
investigacin cuidadosa.
El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente % debajo de la
tasa prima porque, sea que se venda directamente o a travs del agente, se
eliminan la utilidad y los costos del banco.
El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis meses, aunque
en algunas ocasiones se ofrecen emisiones de nueve meses y a un ao. No se
requiere un saldo mnimo
En algunos casos, la emisin va acompaada por una lnea de crdito o
por una carta de crdito, preparada por el emisor para asegurar a los
compradores que, en caso de dificultades con el pago, podr respaldar el papel
mediante un convenio de prstamo con el banco. Esto se exige algunas veces a
las empresas de calidad menor cuando venden papel, y aumentan la
tasa de inters real.
1.6.- Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar.
Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas cuentas por
cobrar consiguiendo recursos para invertirlos en ella.
Importancia.
Es un mtodo de financiamiento que resulta menos costoso y disminuye el
riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios que radican en los costos
que la empresa ahorra al no manejar sus propias operaciones de crdito. No
hay costos de cobranza, puesto que existe un agente encargado de cobrar las
cuentas; no hay costo del departamento de crdito, como
contabilidad y sueldos, la empresa puede eludir el riesgo de incumplimiento si
decide vender las cuentas sin responsabilidad, aunque esto por lo general ms
costoso, y puede obtener recursos con rapidez y prcticamente sin ningn
retraso costo.
Ventajas.
* Es menos costoso para la empresa.
* Disminuye el riesgo de incumplimiento.
* No hay costo de cobranza.
Desventajas.
* Existe un costo por concepto de comisin otorgado al agente.
* Existe la posibilidad de una intervencin legal por incumplimiento del
contrato.
Formas de Utilizacin.

Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a un factor


(agente de ventas o comprador de cuentas por cobrar) conforme a un convenio
negociado previamente. Por lo regular se dan instrucciones a los clientes para
que paguen sus cuentas directamente al agente o factor, quien acta como
departamento de crdito de la empresa. Cuando recibe el pago, el agente
retiene una parte por concepto de honorarios por sus servicios a un porcentaje
estipulado y abonar el resto a la cuenta de la empresa. La mayora de las
cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la empresa, es decir,
que si el agente no logra cobrar, la empresa tendr que rembolsar el importe ya
sea mediante el pago en efectivo o reponiendo la
cuenta incobrable por otra mas viable.
1.7.- Financiamiento por medio de los Inventarios.
Es aquel en el cual se usa el inventario como garanta de un prstamo en
que se confiere al acreedor el derecho de tomar posesin garanta en caso de
que la empresa deje de cumplir
Importancia.
Es importante ya que le permite a los directores de la empresa usar el
inventario de la empresa como fuente de recursos, gravando el inventario como
colateral es posible obtener recursos de acuerdo con las formas especficas de
financiamiento usuales, en estos casos, como son el Depsito en Almacn
Pblico, el Almacenamiento en la Fabrica, el Recibo en Custodia, la Garanta
Flotante y la Hipoteca.
Ventajas.
* Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es el Inventario
de Mercanca
* Brinda oportunidad a la organizacin de hacer mas dinmica sus actividades.
Desventajas.
* Le genera un Costo de Financiamiento al deudor.
* El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en garanta en caso de
no poder cancelar el contrato.
Formas de Utilizacin.
Por lo general al momento de hacerse la negociacin, se exige que los
artculos sean duraderos, identificables y susceptibles de ser vendidos al precio
que prevalezca en el Mercado. El acreedor debe tener derecho legal sobre los
artculos, de manera que si se hace necesario tomar posesin de ellos el acto no
sea materia de controversia.
El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe formalizar
mediante alguna clase de convenio que pruebe la existencia del colateral. El que
se celebra con el banco especfica no slo la garanta sino tambin los derechos
del banco y las obligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los directores
firmarn esta clase de convenios en nombre
de su empresa cuando se den garantas tales como el inventaro.

Adems del convenio de garanta, se podrn encontrar otros documentos


probatorios entre los cuales se pueden citar el Recibo en Custodia y el
Almacenamiento. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de convenio que se
celebre, para le empresa se generar un Costo de Financiamiento que
comprende algo mas que los intereses por el prstamo, aunque ste es el gasto
principal. A la empresa le toca absorber los cargos por servicio de
mantenimiento del Inventario, que pueden incluir almacenamiento, inspeccin
por parte de los representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte
de la obligacin de la empresa de conservar
el inventario de manera que no disminuya su valor como garanta.
Normalmente no debe pagar el costo de un seguro contra prdida por incendio
o robo.
2.- Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo.
2.1.- Hipoteca.
Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado por el
prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de garantiza el pago del
prstamo.
Importancia.
Es importante sealar que una hipoteca no es una obligacin a pagar ya
que el deudor es el que otorga la hipoteca y el acreedor es el que la recibe, en
caso de que el prestamista no cancele dicha hipoteca, la misma le ser
arrebatada y pasar a manos del prestatario.
Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del prestamista es
obtener algn activo fijo, mientras que para el prestatario es el tener seguridad
de pago por medio de dicha hipoteca as como el obtener ganancia de la
misma por medio de los interese generados.
Ventajas.
* Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de obtener
ganancia por medio de los intereses generados de dicha operacin.
Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el prstamo.
El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien
Desventajas.
Al prestamista le genera una obligacin ante terceros.
Existe riesgo de surgir cierta intervencin legal debido a falta de pago.
Formas de Utilizacin.
La hipoteca confiere al acreedor una participacin en el bien. El acreedor
tendr acudir al tribunal y lograr que la mercanca se venda por orden de ste
para Es decir, que el bien no pasa a ser del prestamista hasta que no haya sido
cancelado el prstamo. Este tipo de financiamiento por lo general es realizado
por medio de los bancos.
2.2.- Acciones.

Las acciones representan la participacin patrimonial o de capital de un


accionista dentro de la organizacin a la que pertenece.
Importancia.
Son de mucha importancia ya que miden el nivel de participacin y lo que le
corresponde a un accionista por parte de la organizacin a la que representa,
bien sea por concepto de dividendos, derechos de los accionista, derechos
preferenciales, etc.
Ventajas.
* Las acciones preferentes dan el nfasis deseado al ingreso.
* Las acciones preferentes son particularmente tiles para las negociaciones
de fusin y adquisicin de empresas.
Desventajas
* El empleo de las acciones diluye el control de los actuales accionistas.
* El costo de emisin de acciones es alto.
Formas de Utilizacin.
Las acciones se clasifican en Acciones Preferentes que son aquellas que
forman parte del capital contable de la empresa y su posesin da derecho a las
utilidades despus de impuesto de la empresa, hasta cierta cantidad, y a los
activos de la misma,. Tambin hasta cierta cantidad, en caso de liquidacin; Y
por otro lado se encuentran las Acciones Comunes que
representan la participacin residual que confiere al tenedor un derecho sobre
las utilidades y los activos de la empresa, despus de haberse satisfecho las
reclamaciones prioritarias por parte de los accionistas preferentes. Por esta
razn se entiende que la prioridad de las acciones preferentes supera a las de
las acciones comunes. Sin embargo ambos tipos de
acciones se asemejan en que el dividendo se puede omitir, en que las dos
forman parte del capital contable de la empresa y ambas tienen fecha de
vencimiento.
Qu elementos se deben considerar respecto al empleo de las Acciones
Preferentes o en su defecto Comunes?
Se debe tomar aquella que sea la mas apropiada como fuente de recurso a
largo plazo para el inversionista.
Cmo vender las Acciones?
Las emisiones mas recientes se venden a travs de un suscriptor, el mtodo
utilizado para vender las nuevas emisiones de acciones es el derecho de
suscripcin el cual se hace por medio de un corredor de inversiones.
Despus de haber vendido las acciones, la empresa tendr que cuidar su
valor y considerar operaciones tales como el aumento del nmero de acciones,
la disminucin del numero de acciones, el listado y la recompra.
2.3.-Bonos.
Es un instrumento escrito en la forma de una promesa incondicional,
certificada, en la cual el prestatario promete pagar una suma especificada en

una futura fecha determinada, en unin a los intereses a una tasa determinada y
en fechas determinadas.
Importancia.
Cuando una sociedad annima tiene necesidad de fondos adicionales a largo
plazo se ve en el caso de tener que decidir entre la emisin de acciones
adicionales del capital o de obtener prstamo expidiendo evidencia del adeudo
en la forma de bonos. La emisin de bonos puede ser ventajosa si los actuales
accionistas prefieren no compartir su propiedad y las utilidades de la empresa
con nuevos accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad para
tomar dinero prestado que la ley otorga a las sociedades annimas.
El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un propietario.
Debido a que la mayor parte de los bonos tienen que estar respaldados por
activos fijos tangibles de la empresa emisora, el propietario de un bono
posiblemente goce de mayor proteccin a su inversin, el tipo de inters que se
paga sobre los bonos es, por lo general, inferior
a la tasa de dividendos que reciben las acciones de una empresa.
Ventajas.
* Los bonos son fciles de vender ya que sus costos son menores.
* El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales accionistas.
* Mejoran la liquidez y la situacin de capital de trabajo de la empresa.
Desventajas.
* La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir dentro de este
mercado
Formas de Utilizacin.
Cada emisin de bonos est asegurada por una hipoteca conocida como
"Escritura de Fideicomiso".
El tenedor del bono recibe una reclamacin o gravamen en contra de la
propiedad que ha sido ofrecida como seguridad para el prstamo. Si el
prstamo no es cubierto por el prestatario, la organizacin que el fideicomiso
puede iniciar accin legal a fin de que se saque a remate la
propiedad hipotecada y el valor obtenido de la venta sea aplicada al pago del a
deudo
Al momento de hacerse los arreglos para la expedicin e bonos, la
empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros propietarios de los
bonos debido a que stos sern emitidos por medio de un banco y pueden ser
transferidos, ms adelante, de mano en mano. En consecuencia la escritura de
fideicomiso de estos bonos no puede mencionar a los acreedores, como se hace
cuando se trata de una hipoteca directa entre dos personas. La empresa
prestataria escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a
un banco o una organizacin financiera para hacerse cargo del fideicomiso.
La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el titulo sobre la
propiedad hipotecada al fideicomisario
Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son cargos fijos el

prestatario que deben ser cubiertos a su vencimiento si es que se desea evitar


una posible cancelacin anticipada del prstamo. Los intereses sobre los bonos
tienen que pagarse a las fechas especificadas en los contratos; los dividendos
sobre acciones se declaran a discrecin del
consejo directivo de la empresa. Por lo tanto, cuando una empresa expide
bonos debe estar bien segura de que el uso del dinero tomado en prstamo
resultar en una en una utilidad neta que sea superior al costo de los intereses
del propio prstamo.
2.4.- Arrendamiento Financiero.
Es un contrato que se negocia entre el propietario de los bienes(acreedor)
y la empresa (arrendatario) a la cual se le permite el uso de esos bienes durante
un perodo determinado y mediante el pago de una renta especfica, sus
estipulaciones pueden variar segn la situacin y las necesidades de cada una
de las partes.
Importancia.
La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que presta para la
empresa ya que no se limitan sus posibilidades de adoptar un cambio de planes
inmediato o de emprender una accin no prevista con el fin de aprovechar una
buena oportunidad o de ajustarse a los cambios que ocurran e el medio de la
operacin.
El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo que permite a la
empresa recurrir a este medio para adquirir pequeos activos.
Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles del impuesto
como gasto de operacin, por lo tanto la empresa tiene mayor deduccin fiscal
cuando toma el arrendamiento. Para la empresa marginal el arrendamiento es
la nica forma de financiar la adquisicin de activo. El riesgo se reduce porque
la propiedad queda con el arrendado, y ste puede estar dispuesto a operar
cuando otros acreedores rehsan a financiar la empresa. Esto facilita
considerablemente la reorganizacin de la empresa.
Ventajas.
* Es en financiamiento bastante flexible para las empresas debido a las
oportunidades que ofrece.
* Evita riesgo de una rpida obsolescencia para la empresa ya que el activo
no pertenece a lla.
* Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas pequeas en caso
de quiebra.
Desventajas.
* Algunas empresas usan el arrendamiento para como medio para eludir las
restricciones presupuestarias cuando el capital se encuentra racionado.
* Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por concepto de
intereses.
La principal desventaja del arrendamiento es que resulta ms costoso que la

compra de activo.
Forma de Utilizacin.
Consiste en dar un prstamo a plazo con pagos peridicos obligatorios que
se efectan en el transcurso de un plazo determinado, generalmente igual o
menor que la vida estimada del activo arrendado. El arrendatario(la empresa)
pierde el derecho sobre el valor de rescate del activo (que conservar en cambio
cuando lo haya comprado).
La mayora de los arrendamiento son incancelables, lo cual significa que la
empresa est obligada a continuar con los pagos que se acuerden an cuando
abandone el activo por no necesitarlo mas. En todo caso, un arrendamiento no
cancelable es tan obligatorio para la empresa como los pagos de los intereses
que se compromete.
Una caracterstica distintiva del arrendamiento financiero es que la
empresa(arrendatario) conviene en conservar el activo aunque la propiedad del
mismo corresponda al arrendador
Mientras dure el arrendamiento, el importe total de los pagos exceder al
precio original de compra, porque la renta no slo debe restituir el desembolso
original del arrendador, sino tambin producir intereses por los recursos que se
comprometen durante la vida del activo.
Conclusin......
Podemos concluir sealando la importancia que tienen tanto los
financiamientos a Corto o Largo Plazo que diariamente utilizan las distintas
organizaciones, brindndole la posibilidad a dichas instituciones de mantener
una economa y una continuidad de sus actividades comerciales estable y
eficiente y por consecuencia otorgar un mayor aporte al sector econmico al
cual participan.
B4. Presupuestos y Pronosticos.
PRESUPUESTO
Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de
cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces un
presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que
consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial,
se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del
clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms
especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias.


Sistemas de Planeacin.

Sistemas Presupustales.
Organizacin.
Sistemas de Produccin y Mercadotecnia.
Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede


definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan,
un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin
entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos
ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su
funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse
con los resultados reales (pasados).
Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo s bien
por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro
lapso. Pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto; a
propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en
trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe
mencionar que los sistemas presupustales completos pueden incluir, y de
hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras
informaciones.
En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente
definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas
pequeas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los
presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete
limpio y ordenado que tericamente se presenta. Por lo general los directivos y
gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el
juicio es un factor crtico.
Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro
encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual
de la empresa. Como se dijo, el presupuesto es resultado de algn tipo de plan
o esta basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las
mentes de los directivos.
Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a
cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que,
debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas,
este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.

EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de


los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo
plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin
del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa.
Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la
organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de
los distintos segmentos, o reas de actividad de la empresa y de la gerencia. El
proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evala el
resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un
proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo
cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de "requisitos
imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que la empresa tenga
configurada una estructura organizativa clara y coherente, a travs de la que se
vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de responsabilidades.
Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se puedan
asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente,
tendr que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.
El otro requisito viene determinado por la repercusin que, sobre el proceso de
presupuestacin, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el
mismo; esto es, el papel que desempean dentro del proceso de planificacin y
de presupuestacin los factores de motivacin y de comportamiento. La
presupuestacin, adems de representar un instrumento fundamental de
optimizacin de la gestin a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de
participacin del personal en la determinacin de objetivos, y en la
formalizacin de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su
ejecucin. Esta participacin sirve de motivacin a los individuos que ejercen
una influencia personal, confirindoles un poder decisorio en sus respectivas
reas de responsabilidad.
El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho
dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con
carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial
integrado por las siguientes etapas:

Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de


la preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin
estratgica, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las
instrucciones generales, para que stas puedan disear sus planes,
programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a

cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la


planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas
a largo plazo.
Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las
directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el
presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender
para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al
preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se
planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones
que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las
variables que vayan a configurar dichos planes.
Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de
abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada
uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes, programas y
presupuestos aceptados en los niveles anteriores.
Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba
la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de
introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar
el adecuado equilibrio entre las distintas reas.
Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin
general, de las previsiones que han ido realizando los distintos
responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la
entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de la
actividad que se va a desarrollar.
Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el
presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la
evolucin de cada una de las variables que lo han configurado y
proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir
corregir la situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas
previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el
rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las
comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los
presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.
La presupuestacin y el control son por tanto procesos complementarios dado
que la presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor
cuando exista un plan que facilite su consecucin (medios), mientras que la

caracterstica definitoria del control presupuestario es la comparacin entre la


programacin y la ejecucin, debindose realizar de forma metdica y regular.
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin
necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin.
Adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las
actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la
mera localizacin de una variacin.
La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone
comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden
debern analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para
ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:

Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de


control.
Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un
motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la
programacin, un defecto en la ejecucin o a ambas razones.
Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que
requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin.
Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin
ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos,
sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las
acciones correctoras a emprender.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO


El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administracin
tratar de realizar.
Integrador
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido
a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es
funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin, a este
proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes
reas que lo integran.
Coordinador

Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben
ser preparados conjuntamente y en armona. En trminos monetarios: significa
que debe ser expresado en unidades monetarias.
Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de
los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a
producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe
planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se
logra, con la planeacin financiera que incluya:

Presupuesto de efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.


Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.
Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO


Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la
propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos
y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una
serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema
empresarial. De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal
proporcione:

Una herramienta analtica, precisa y oportuna.


La capacidad para pretender el desempeo.
El soporte para la asignacin de recursos.
La capacidad para controlar el desempeo real en curso.

Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.


Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento
de aprendizaje.
Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA


Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina
la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse
en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre,
mayores sern los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto,
mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer
los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un
negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y
control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los
enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos
administrativos contables y financieros de la empresa.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organizacin, adems de:

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la


empresa en unos lmites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan
total de accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparacin una vez que se hayan completado los
planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en
las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de
modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs


de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos


bsicos.
Propician que se defina una estructura organizacional adecuada,
determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes
que integran la organizacin.
Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin.
Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables.
Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas.
Obligan a realizar un auto anlisis peridico.
Facilitan el control administrativo.
Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de
mejorar la empresa.
Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las
empresas.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS


En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los
bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los
acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes
pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de
su tiempo apagando fuegos, en vez de conducir a la empresa como es debido.
Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

Estn basados en estimaciones.


Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que
surjan.
Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano
comprenda su importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es
una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su
cometido, y no para entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta


gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los
individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la
autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos
de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene
para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los
recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o
indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestacin puede
fracasar por diversas razones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros


demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las
causas de los resultados.
Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel
en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles
jerrquicos de la organizacin.
Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores
para el logro de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y
credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se
confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de
actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.
Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS


Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A
continuacin se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos
sobresalientes:
1. Segn la Flexibilidad
Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados.

Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se
permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo
se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico,
cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa.
Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector publico.
Flexibles o Variables
Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y
pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos
muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la
presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos
y ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando
informacin proyectada para distintos volmenes de las variables crticas,
especialmente las que constituyen una restriccin o factor condicionante.
Su utilidad es que evita la rigidez del presupuesto maestro esttico que
supone un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un instrumento dinmico
con varios niveles de operacin para conocer el impacto sobre los resultados
pronosticados de cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas
reacciones de los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona
para un cierto intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms
elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la empresa.
Se elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados
probables de actividad. Su clave es la diferenciacin del comportamiento de
costos o gastos frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas,
identificando los componentes fijos o variables de cada partida.
2. Segn el Periodo que Cubran
La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo
de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y
detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin
y anlisis. As pues, pueden haber presupuestos:
2.1 A corto plazo
Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y estos
suelen abarcar un ao o menos.

2.2 A largo plazo


En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes
empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las
normas constitucionales de cada pas. Los lineamientos generales suelen
sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo,
creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de
seguridad social, fomento del ahorro, etc.
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos
de inversin en actualizacin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada,
integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados.
Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener
de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una perodo
suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos
para perodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato
siguiente.
3. Segn el Campo de Aplicabilidad en la Empresa
3.1 Presupuesto Maestro
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico
prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad
y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms
exacto sea el presupuesto o pronostico, mejor se presentara el proceso de
planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa.
El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de las lneas de actuacin que
han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la
empresa.
Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro inician con la
estimacin de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la
empresa en un perodo determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo
plazo y la concrecin a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este
proceso culmina con la presentacin de los estados que van a recoger de
manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentacin y
contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados
por las empresas el final del ejercicio econmico, con la nica diferencia que en
este contexto las cifras son prospectivas.

Para poder llegar a la presentacin de los estados financieros deber


desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podra denominar
"presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes reas:
Presupuestos Operativos, estos presupuestos hacen referencia, principalmente,
al rea de comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales
suelen abarcar un ejercicio econmico (un ao), si bien en algunos casos puede
resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como:
trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos
operativos son:

Presupuesto de ventas
Presupuesto de produccin
Presupuesto de compras
Presupuesto de gastos de venta
Presupuesto de publicidad
Presupuesto de investigacin y desarrollo
Presupuesto de administracin.

Presupuestos de Inversiones que vienen a cuantificar las necesidades en bienes


de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin
estratgica.
A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el
conjunto de cobros y pagos que configurarn el presupuesto de tesorera, para
formular al final del proceso el balance de la situacin.
Beneficios:

Define objetivos bsicos de la empresa.


Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las
generaciones.
Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la
empresa.
Facilita el control de las actividades.
Permite realizar un auto anlisis de cada periodo.
Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con


exactitud lo que suceder en el futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo


contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios
de la empresa.
Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto.
Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos
a hechos falsos.

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y


de obtencin de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto
punto asegura el retorno de la inversin.
3.2 Presupuesto de Operacin
Son estimados que en forma directa tiene que ver con la parte Neurolgica de
la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el
producto o servicio, son componentes de este rubro:

Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso)


Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos)
Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos,
auto
partes etc.)
Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada)
Presupuesto gasto de fabricacin.
Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia)
Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad)
Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de
mano de obra y distribucin del trabajo)

3.2.1 Presupuesto de Ventas


Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.
Es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de
utilidades. Existen una multitud de factores que afectan a las ventas, como las
polticas de precio, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de
los compradores, la aparicin de nuevos productos, las condiciones econmicas,
etc.
La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del
departamento de ventas. El pronstico puede realizarse en diferentes niveles de
la compaa.

Anlisis de Tendencias:
Hay tres tipos de tendencias de ventas que son significativas para propsitos de
prediccin:

Tendencias Seculares: (a largo plazo) Pueden calcularse trazando los


datos de ventas sobre una base de promedio mvil.
Tendencias Cclicas: reflejan la presin de los ciclos comerciales sobre las
ventas. Son importantes para las proyecciones de venta a largo plazo.
Tendencias Estacinales: puede determinarse al trazar las ventas
mensuales durante varios aos.

Para fines de prediccin, las tendencias de ventas son prcticamente intiles en


los momentos en que cambian las tendencias econmicas o cuando las
condiciones del mercado estn cambiando rpidamente. La probable
continuacin de una tendencia debe inferirse de la lgica de la situacin.
El mayor beneficio que se puede derivar de una anlisis de tendencias de las
ventas ocurre cuando ste se emplea conjuntamente con un anlisis de
correlacin, evaluacin del potencial del mercado y juicios de los ejecutivos
referentes a la competencia, nuevos productos, publicidad, etc.
Indicadores Econmicos y Anlisis de Correlacin:
Un indicador econmico es un ndice estadstico (variable independiente)
estrechamente correlacionado con otro ndice (variable dependiente) y que
puede ser usado al predecir valores para ste. El problema al pronosticar radica
en descubrir cules son los indicadores pertinentes, determinar su confiabilidad
y asegurarse si estn sobre o por debajo de los ndices dependientes.
La relacin entre dos o ms ndices puede ser lineal o no. Una relacin lineal
existe cuando el ndice de cambio entre los dos ndices es esencialmente
constante. Una relacin curvilnea ocurre cuando el ndice de cambio vara en
distintas magnitudes. La lnea que proporciona el mejor ajuste entre estas dos
variables se conoce con el nombre de lnea de regresin.
Desde un punto de vista matemtico, la cercana de correlacin entre una
variable dependiente y una o ms variables independientes se expresa mediante
el coeficiente de determinacin, que mide la afinidad entre dos series de datos.
Con frecuencia, los cambios de la variable dependiente no pueden explicarse
adecuadamente por una sola variable independiente.
Investigacin de Motivacin:

Se han elaborado tcnicas especiales de investigacin de mercado, que se


llaman investigacin de motivacin, para medir la motivacin del cliente.
Este enfoque depende en gran parte de las ciencias del comportamiento,
particularmente de la sicologa, sociologa y antropologa.
Estimacin de Vendedores:
Muchas compaas requieren que sus vendedores preparen estimaciones
anuales de ventas de los productos, ya que conocen mejor las condiciones
locales y el potencial de los clientes.
Observaciones:
La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del
presupuesto maestro, es l pronostico de ventas, si este pronostico a sido
cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso
presupuestal serian muchos ms confiables, por ejemplo: l pronostico de venta
suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Produccin
Compras
Gastos de ventas
Gastos administrativos

l pronostico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta,


realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a
cada gerente de unidad. Elaboracin de un presupuesto de venta se inicia con
un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se
proyecta como pronostico de ventas por cada trimestre.
3.2.2 Presupuesto de Produccin
Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de
venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de
produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en
el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las
cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar
un costo exagerado en la mano de obra ocupada.
Proceso:

Elaborando un programa de produccin.


Presupuestando las ventas por lnea de produccin.

Elaboracin de un programa de produccin consiste en estimar el tiempo


requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en
pago de mano de obra ocupada.
3.2.3 Presupuesto de Mano de Obra (PMO)
Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano
capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de
obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es
fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a
las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de
la capacidad de cada trabajador.
Componentes:

Personal diverso
Cantidad horas requeridas
Cantidad horas trimestrales
Valor por hora unitaria

3.2.4 Presupuesto de Gasto de Fabricacin


Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa
del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
Sustentacin:

Horas - hombres requeridas.


Operatividad de maquinas y equipos.
Stock de accesorios y lubricantes.

Observaciones:

Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para


evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

3.2.5 Presupuesto de Costo de Produccin


Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de
fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto
del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo
de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de
produccin.
Caractersticas:

Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o
molde.
Debe estimarse el costo.
No todos requiere los mismo materiales.
El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo
de produccin.

3.2.6 Presupuesto de Requerimiento de Materiales (PRM)


Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de
produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite
que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de
producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a
los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el
programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere
necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer
presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de
produccin.
3.2.7 Presupuesto de Gasto de Ventas (PGV)
Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona
y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados
proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para
asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo.
Caractersticas:

Comprende todo el Marketing.


Es base para calcular el Margen de Utilidad.
Es permanente y costoso.
Asegura la colocacin de un producto.
Amplia mercado de consumidores.
Se realiza a todo costo.

Desventajas:

No genera rentabilidad.
Puede ser mal utilizado.

3.2.8 Presupuesto de Gastos Administrativos (PGA)


Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la
mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de
contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle

operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique
un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa.
Caractersticas:

Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la


empresa y no en forma paralela a la inflacin.
Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se
fija al producto o servicio.

Observaciones:

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las


retenciones y aportaciones por ley de cada pas.

3.3 Presupuesto Financiero


Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para
elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la
empresa, comprende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos).


Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto).
Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso).
Caja final.
Caja inicial.
Caja mnima.

Este incluye el calculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o
tesorera y el capital, tambin conocido como erogaciones de capitales.
3.4 Presupuesto de Tesorera
Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y
valores de fcil realizacin.
Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las
diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios
(ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros, etc.) o con
salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o
amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o
dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres.
3.5 Presupuesto de Erogaciones Capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones
de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de
maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y
conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.
4. Segn en el Sector en el cual se Utilicen
4.1 Pblicos
Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas,
etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.
En estos se cuantifican los recursos que requiere la operacin normal, la
inversin y el servicio de la deuda publica de los organismos y las entidades
oficiales.
Clasificacin:
4.1.1 De los Recursos (Ingresos) Pblicos:
Son las diversas formas de agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos)
pblicos, con la finalidad de realizar anlisis y proyecciones de tipo econmico y
financiero que se requiere en un perodo determinado. Su clasificacin depende
del tipo de anlisis o estudio que se desee realizar; sin embargo, generalmente
se utilizan tres clasificaciones que son:

De acuerdo a su periodicidad
Econmica
Por sectores de origen

De acuerdo a su periodicidad: esta agrupa a los ingresos de acuerdo a la


frecuencia con que el Fisco los percibe. Se clasifican en ordinarios y
extraordinarios, siendo los ordinarios, aquellos que se recaudan en forma
peridica y permanente, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas por
los tributos, las tasas y otros medios peridicos de financiamiento del Estado.
Los ingresos, extraordinarios por exclusin, seran los que no cumplen con estos
requisitos.
De acuerdo al Artculo 14 de Ley Orgnica de Rgimen Presupuestario
Venezolano:
"Son extraordinarios los ingresos fiscales no recurrentes, tales como los
provenientes de operaciones de crdito pblico, de Leyes que originen ingresos
de carcter eventual o cuya vigencia no exceda de tres aos y de la venta de
activos propiedad del Estado".

No obstante, para efectos de la clasificacin presupuestaria, deben considerarse


tambin como ingresos extraordinarios la existencia del Tesoro no
comprometidas al treinta y uno de diciembre del ejercicio fiscal anterior al
vigente, utilizadas de acuerdo al artculo 17 de la misma Ley que al efecto
establece:
"Cuando fuere indispensable para cumplir con lo dispuesto en el artculo 3 de
la presente Ley, en el presupuesto de ingresos se podr incluir hasta la mitad de
las existencias del Tesoro no comprometidas y estimadas para el treinta y uno
de diciembre del ao de presentacin del Proyecto de Presupuesto".
"Esta fuente de financiamiento tendr carcter de ingreso extraordinario".
Econmica: segn esta clasificacin los ingresos pblicos se clasifican en
corrientes, recursos de capital y fuentes financieras. Los ingresos corrientes son
aquellos que proceden de ingresos tributarios, no tributarios y de transferencias
recibidas para financiar gastos corrientes.
Los recursos de capital son los que se originan por la venta de bienes de uso,
muebles e inmuebles, indemnizacin por prdidas o daos a la propiedad,
cobros de prstamos otorgados, disminucin de existencias, etc.
Las fuentes financieras se generan por la disminucin de activos financieros (uso
de disponibilidades, venta de bonos y acciones, recuperacin de prstamos,
etc.) y el incremento de pasivos (obtencin de prstamos, incremento de
cuentas por pagar, etc.)
Por Sectores de Origen: esta clasificacin se fundamenta en uno de los aspectos
que caracterizan la estructura econmica de Venezuela, donde una elevada
proporcin de productos se realizan en actividades petroleras y de hierro, lo
cual implica que la mayora de los ingresos surgen de las operaciones
ejecutadas en el exterior.
Dicha clasificacin presenta el esquema siguiente:
Sector Externo:

Ingresos Petroleros
Ingresos del Hierro
Utilidad Cambiaria
Endeudamiento Externo

Sector Interno:

Impuestos

Tasas
Dominio Territorial
Endeudamiento Interno
Otros Ingresos

4.1.2 De los Egresos Pblicos: (Gastos Pblicos)


Estos constituyen las diversas formas de presentar los egresos pblicos
previstos en el presupuesto, con la finalidad de analizarlos, proporcionando
adems informacin para el estudio general de la economa y de la poltica
econmica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacional para un perodo
determinado. A continuacin se presentan las distintas formas de clasificar el
egreso (gasto) pblico previsto en el presupuesto:
Clasificacin Institucional: a travs de ella se ordenan los gastos pblicos de las
instituciones y/o dependencias a las cuales se asignan los crditos
presupuestarios, en un perodo determinado, para el cumplimiento de sus
objetivos.
Clasificacin por Naturaleza de Gasto: permite identificar los bienes y servicios
que se adquieren con las asignaciones previstas en el presupuesto y el destino
de las transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y
de las transferencias, mediante un orden sistemtico y homogneo de stos y
de las variaciones de activos y pasivos que el sector pblico aplica en el
desarrollo de su proceso productivo.
Clasificacin Econmica: ordena los gastos pblicos de acuerdo con la
estructura bsica del sistema de cuentas nacionales para acoplar los resultados
de las transacciones pblicas con el sistema, adems permite analizar los
efectos de la actividad pblica sobre la economa nacional. Descripcin de los
principales rubros de la Clasificacin Econmica:

Gastos Corrientes: son los gastos de consumo y/o produccin, la renta de


la propiedad y las transacciones otorgadas a los otros componentes del
sistema econmico para financiar gastos de esas caractersticas.
Gastos de Capital: son los gastos destinados a la inversin real y las
transferencias de capital que se efectan con ese propsito a los
exponentes del sistema econmico.

Clasificacin Sectorial: sta presenta el gasto pblico desagregado en funcin


de los sectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue
facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto
gubernamental.

Clasificacin por Programa: sta presenta el gasto pblico desagregado en


funcin de los sectores econmicos y sociales, donde el mismo tiene su efecto.
Persigue facilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y el presupuesto
gubernamental.
Clasificacin Regional: permite ordenar el gasto segn el destino regional que
se le da. Refleja el sentido y alcance de las acciones que realiza el sector pblico,
en el mbito regional.
Clasificacin Mixta: son combinaciones de los gastos pblicos, que se elaboran
con fines de anlisis y toma de decisiones. Esta clasificacin permite mostrar
una serie de aspectos de gran inters, que posibilitan el estudio sistemtico del
gasto pblico y la determinacin de la Poltica Presupuestaria para un perodo
dado. Las siguientes son las clasificaciones mixtas ms usadas:

Institucional por Programa


Institucional por la Naturaleza del Gasto
Institucional Econmico
Institucional Sectorial
Por objeto del Gasto Econmico
Sectorial Econmica
Por Programa y por la Naturaleza del Gasto

4.2 Privados
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento
de su administracin.
5. Otras Clasificaciones
5.1 Por su Contenido

Principales: Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se


presentan los elementos medulares en todos los presupuestos de la
empresa.
Auxiliares: Son aquellos que muestran en forma analtica las operaciones
estimadas por cada uno de los departamentos que integran la
organizacin de la empresa.

5.2 Por la Tcnica de Valuacin

Estimados: Son los presupuestos que se formulan sobre bases empricas;


sus cifras numricas, por ser determinadas sobre experiencias anteriores,
representan tan slo la probabilidad ms o menos razonable de que
efectivamente suceda lo que se ha planeado.

Estndar: Son aquellos que por ser formulados sobre bases cientficas o
casi cientficas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades
de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan
los resultados que se deben obtener.

5.3 Por su Reflejo en los Estados Financieros

De Posicin Financiera: Este tipo de presupuestos muestra la posicin


esttica que tendra la empresa en el futuro, en caso de que se
cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce
como Posicin Financiera (Balance General) Presupuestada.
De Resultados: Que muestran las posibles utilidades a obtener en un
perodo futuro
De Costos: Se preparan tomando como base los principios establecidos
en los pronsticos de ventas, y reflejan, a un perodo futuro, las
erogaciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o
cualquiera de sus partes.

5.4 Por las Finalidades que Pretende

De Promocin: Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de


Expansin; para su elaboracin es necesario estimar los ingresos y
egresos que haya que efectuarse en el perodo presupuestal.
De Aplicacin: Normalmente se elaboran para solicitud de crditos.
Constituyen pronsticos generales sobre la distribucin de los recursos
con que cuenta, o habr de contar la Empresa.
De Fusin: Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones
que hayan de resultar de una conjuncin de entidades.

5.5 Por reas y Niveles de Responsabilidad


Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de los encargados de las reas y
niveles en que se divide una compaa.
5.6 Por Programas
Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependencias
gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc.
Sus cifras expresan el gasto, en relacin con los objetivos que se persiguen,
determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe
realizar para llevar a cabo los programas a su cargo.
5.7 Base Cero

Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las experiencias habidas. Este
presupuesto es til ante la desmedida y continua elevacin de los precios,
exigencias de actualizacin, de cambio, y aumento continuo de los costos en
todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muy costoso y con informacin
extempornea.
En la concepcin de algunos autores, el proceso de anlisis de cada partida
presupuestaria, comenzando con el nivel actual de cada una de ellas, para
despus justificar los desembolsos adicionales que puedan requerir los
programas en el prximo ejercicio, es tpico de una administracin pblica y no
debe ser el procedimiento para decidir en la esfera privada.
Para ello, impulsaron el PBC (presupuesto base cero) como tcnica que sustenta
el principio de que para el prximo perodo el importe de cada partida es cero.
Mientras un enfoque da por vlido lo ejecutado con anterioridad, otro afirma
que nada existe y todo debe justificarse a partir de cero, analizando la relacin
costo beneficio de cada actividad.
El primero de los sistemas (mtodo incremental) modifica las partidas del
perodo anterior, mientras que el segundo transfiere a cada perodo la
responsabilidad de su justificacin a los titulares de cada rea. La aparicin del
PBC constituy una reaccin al procedimiento del sector pblico
fundamentalmente cuantitativo y casi nada cualitativo que no slo no
contribuye a un anlisis crtico de cada partida, sino que por una especie de
inercia, generalmente fomenta un aumento en las erogaciones.
Su instrumentacin o aplicacin comprende varias etapas, siendo la ms
relevante la de anlisis de las unidades o paquetes de decisin, ya que de sta
dependen la mayor parte de los resultados para mejorar su efectividad.
El PBC resulta muy poco operativo porque exige que cada gerente todos los
aos empiece de cero, como si su actividad nunca hubiese existido y descubra
una nueva forma de trabajo y que adems la evale relacionando su costo con
el beneficio. En un autntico presupuesto, las partidas del ejercicio anterior
siempre se encuentran sujetas a modificaciones o a su eliminacin, y deben ser
cuidadosamente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sin embargo,
se debe destacar que el presupuesto comn no implica que las erogaciones
anteriores simplemente son ratificadas y a menudo incrementadas. Por el
contrario, exige competencia para la revisin peridica de todo lo actuado y la
evaluacin de la gestin y de las actividades de cada responsable para la
definicin de las partidas que lo componen.
El PBC consiste en un proceso mediante el cual la administracin, al ejecutar el
presupuesto anual, toma la decisin de asignar los recursos destinados a reas

indirectas de la empresa, de tal manera que en cada una de esas actividades


indirectas se demuestre que el beneficio generado es mayor que el costo
incurrido.
No importa que la actividad est desarrollndose desde mucho tiempo atrs, si
no justifica su beneficio, debe eliminarse; es decir, parte del principio de que
toda actividad debe estar sujeta al anlisis costo beneficio. Esta tcnica no se
aplica a ningn elemento del costo como materia prima, mano de obra o gastos
indirectos de fabricacin. Es de aplicacin inmediata, sobre todo en aquellas
empresas donde la proporcin de costos indirectos al producto es mayor que la
de costos directos, con respecto al total de costos.
Sntomas para Justificar su Empleo:
Sntomas Administrativos:

El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para todo el


personal.
No existe una metodologa adecuada para que los integrantes de la
organizacin demuestren la bondad o beneficio que traer para la
empresa una nueva actividad.
No existen sistemas que permitan a la administracin seleccionar
aquellas actividades ms atractivas y rentables para la empresa.
No existen herramientas para evaluar la conducta de los ejecutivos de la
organizacin.

Sntomas Financieros:

Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en manos de la


administracin.
Cambios significativos y no racionales del volumen de ventas.
Cambios en la organizacin motivadas por diferentes decisiones que
modifican el comportamiento de la estructura de los costos.

Metodologa para Aplicar PBC:

Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansar la


planeacin.
Determinar las unidades o paquetes de decisin.
Analizar las unidades de decisin.
Jerarquizar estas unidades de decisin.
Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuesto anual.
Controlar administrativamente los resultados.

5.8 De Trabajo
Es el presupuesto comn utilizado por cualquier empresa; su desarrollo ocurre
normalmente en las siguientes etapas puras:
1. PREVISIN
2. PLANEACIN
3. FORMULACIN
3.1 Presupuestos Parciales: Se elaboran en forma analtica, mostrando las
operaciones estimadas por cada departamento de la empresa; con base en
ellos, se desarrollan los:
3.2 Presupuestos Previos: Son los que constituyen la fase anterior a la
elaboracin definitiva, sujetos a estudios y a:
4. APROBACIN
La formulacin previa est sujeta a estudio, lo cual generalmente da lugar a
ajustes de quienes afinan los presupuestos anteriores, para dar lugar al:
5. PRESUPUESTO DEFINITIVO
Es aqul que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el perodo al
cual se refiera.

ASPECTOS GENERALES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO VENEZOLANO


La planificacin del desarrollo econmico y social constituye una de las
responsabilidades fundamentales del sector pblico; el sistema de planificacin
est constituido por diversos instrumentos, cada uno de los cuales cumple una
funcin especifica, complementaria por los dems; y que, dentro de ellos, al
Plan Anual Operativo le corresponde la concrecin de los planes de largo y
mediano plazo.
Uno de los componentes del Plan Operativo Anual es el Presupuesto del Sector
Pblico, a travs del cual se procura la definicin concreta y la materializacin
de los objetivos de dicho sector.
La concepcin moderna del presupuesto est sustentado en el carcter de
integridad de la tcnica financiera, ya que el presupuesto no slo es concebido
como una mera expresin financiera del plan de gobierno, sino como una

expresin ms amplia pues constituye un instrumento del sistema de


planificacin, que refleja un a poltica presupuestaria nica.
Bajo este enfoque de la integridad se sustenta la necesidad de que las diversas
etapas del proceso presupuestario, sean concebidas como aspectos igualmente
importantes del sistema presupuestario y, por lo tanto, estn debidamente
coordinados.
1.

2.

Plan Operativo Anual: Instrumento de Gestin de apoyo a la accin


pblica, que contiene las directrices a seguir: reas estratgicas,
programas, proyectos, recursos y sus respectivos objetivos y metas,
as como la expresin financiera para acometerlas.
Presupuesto: es la expresin financiera para apoyar la ejecucin de las
acciones contempladas en el Plan Operativo Anual Nacional (P.O.A.N.)