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ADMINISTRACIN
ESTRATGICA:
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DHGLFLQ

ADMINISTRACIN
ESTRATGICA:
TEORA Y CASOS. UN ENFOQUE INTEGRAL
11a. edicin

CHARLES W. L. HILL
University of Washington-Foster School of Business

GARETH R. JONES
MELISSA A. SCHILLING
New York University-Stern School of Business

Traduccin
Pilar Mascar Sacristn
Disraeli Diaz Guinzberg
Jess Fernndez Soto
Carlos Alberto Cruz Martnez
Traductores profesionales
Revisin tcnica
Mtro. Gil Armando Snchez Soto
Universidad Iberoamericana

AustraliatBrasiltJapntCoreatMxicotSingapurtEspaatReino UnidotEstados Unidos

Administracin estratgica: teora y casos.


Un enfoque integral, 11a. edicin.
Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones
Melissa A. Schilling
Presidente de Cengage Learning
Latinoamrica:
Fernando Valenzuela Migoya
Director editorial, de produccin
y de plataformas digitales para
Latinoamrica:
Ricardo H. Rodrguez
Editora de adquisiciones para
Latinoamrica:
Claudia C. Garay Castro
Gerente de manufactura para
Latinoamrica:
Ral D. Zendejas Espejel
Gerente editorial en espaol para
Latinoamrica:
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Gerente de proyectos especiales:
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Coordinador de manufactura:
Rafael Prez Gonzlez
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Diseo de portada:
MSDE | MANU SANTOS Design
Imgenes de portada:
Rey Kamensky/Shutterstock
MSDE | MANU SANTOS Design
Composicin tipogrca:
Humberto Nez Ramos

Impreso en Mxico
1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14

D.R. 2015 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,


una Compaa de Cengage Learning, Inc.
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sistemas de informacin, a excepcin de lo permitido
en el Captulo III, Artculo 27 de la Ley Federal del
Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito
de la Editorial.
Traducido del libro Strategic Management:
An Integrated Approach, 11e.
Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones
and Melissa A. Schilling.
Publicado en ingls por Cengage Learning 2015.
ISBN: 978-1-285-18448-7
Datos para catalogacin bibliogrca:
Hill, Charles W. L., Gareth R. Jones
y Melissa A. Schilling.
Administracin estratgica: teora y casos.
Un enfoque integral, 11a. edicin.
ISBN: 978-607-522-082-6
Visite nuestro sitio en:
http://latinoamerica.cengage.com

Contenido detallado
Prefacio xvii
Agradecimientos xxi
Dedicatoria xxv

PARTE UNO INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Captulo 1 Liderazgo estratgico: administracin del proceso de creacin
de estrategias para una ventaja competitiva
Caso inicial
Sinopsis

Liderazgo estratgico, ventaja competitiva y desempeo superior 4


Desempeo superior 5
Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compaa 6
Diferencias en el desempeo de la industria 7
Desempeo en las compaas sin nes de lucro 8
Administradores estratgicos 9
Administradores al nivel corporativo 10
Nivel de administradores de los negocios
Administradores del nivel funcional 11

10

Proceso de creacin de las estrategias 11


Modelo del proceso de la planeacin estratgica
Declaracin de la misin 12
Metas principales 16
Anlisis externo 17
Anlisis interno 17
El anlisis FODA y el modelo de negocios

11

17

Estrategia en accin 1.1: Anlisis estratgico de Time Inc.

18

Implementacin de estrategias 19
Circuito de la retroalimentacin 20
La estrategia como proceso emergente 20
La creacin de estrategias en un mundo impredecible
Accin autnoma: los administradores
de nivel bajo crean estrategias 21
Estrategia en accin 1.2: El negocio musical de Starbucks
Casualidad y estrategia 22
Las estrategias intencionadas y las emergentes

20

21

22

Estrategia en accin 1.3: Un cambio estratgico en Charles Schwab

25

vi

Contenido detallado

La planeacin estratgica en la prctica


Planeacin de escenarios 25
Planeacin descentralizada 26

25

Toma de decisiones estratgicas 27


Sesgos cognitivos y toma de decisiones estratgicas
Tcnicas para mejorar la toma de decisiones 29
Liderazgo estratgico 29
Visin, elocuencia y congruencia 30
Articulacin del modelo de negocios 30
Compromiso 30
Estar bien informado 31
Voluntad para delegar y atribuir facultades a otros
Uso astuto del poder 32
Inteligencia emocional 32

27

31

Captulo 2 Anlisis externo: Identicar oportunidades y amenazas


Caso inicial
Sinopsis

43

44

Denicin de industria 45
Industria y sector 46
Industria y segmentos del mercado 47
Fronteras cambiantes de la industria 47
Modelo de las fuerzas competitivas 47
Riesgo de ingreso de competidores potenciales 48
Rivalidad entre las compaas establecidas 50
Estrategia en accin 2.1: Evadir las barreras de ingreso a la industria
de las bebidas carbonatadas 51
Estrategia en accin 2.2: Las guerras de precios en la industria de los cereales
para el desayuno 53
El poder de negociacin de los compradores 55
Poder de negociacin de los proveedores 56
Productos sustitutos 58
Los complementarios 58
Resumen: por qu es importante el anlisis de la industria?
Grupos estratgicos dentro de las industrias 60
Implicaciones de los grupos estratgicos 61
El rol de las barreras para la movilidad 62
Anlisis del ciclo de vida de la industria
Industrias embrionarias 63
Industrias en crecimiento 64
Auge de la industria 64
Industrias maduras 65
Industrias en declive 66
Resumen 66

63

59

43

Contenido detallado

Limitaciones de los modelos para el anlisis de la industria


Cuestiones relativas al ciclo de vida 67
Innovacin y cambio 67
Diferencias de las compaas 69

67

El macroentorno 69
Las fuerzas macroeconmicas 69
Fuerzas globales 71
Fuerzas tecnolgicas 71
Fuerzas demogrcas 72
Fuerzas sociales 72
Fuerzas polticas y legales 72

PARTE DOS LA NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA


Captulo 3 Anlisis interno: competencias distintivas,
ventaja competitiva y rentabilidad
Caso inicial
Sinopsis

80

80

82

Las races de la ventaja competitiva 82


Competencias distintivas 83
Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidad
La cadena de valor 89
Actividades primarias

89

Estrategia en accin 3.1: Creacin de valor en Burberry


Actividades de soporte

85

91

91

Estrategia en accin 3.3: Ventaja competitiva de Zara 92


Los elementos constitutivos de la ventaja competitiva
Eciencia 93
La calidad como excelencia y conabilidad 94
Innovacin 96
Respuestas al cliente 96

93

Modelos de negocios, la cadena de valor y las competencias genricas distintivas


Analizar la ventaja competitiva y la rentabilidad

98

La durabilidad de la ventaja competitiva 103


Barreras contra la imitacin 103
Capacidad de los competidores 105
Dinamismo de la industria 106
Resumen 106
Evitar el fracaso y sostener la ventaja competitiva
Por qu fracasan las compaas 106
Pasos para evitar el fracaso 108

106

Estrategia en accin 3.3: El camino a la ruina en DEC

109

97

vii

viii

Contenido detallado

Captulo 4 Desarrollar la ventaja competitiva por medio


de estrategias funcionales
Caso inicial
Sinopsis

116

116

117

Lograr una eciencia superior 119


Eciencia y economas de escala 119
Eciencia y efectos del aprendizaje 120
Estrategia en accin 4.1: Efectos del aprendizaje en la ciruga de corazn

122

La eciencia y la curva de experiencia 122


Eciencia, sistemas exibles de produccin y personalizacin masiva
Marketing y eciencia 125

124

Estrategia en accin 4.2: Pandora: radio por internet,


personalizacin masiva 126
Manejo de materiales, sistemas justo a tiempo y eciencia 128
La estrategia de investigacin y desarrollo y eciencia 129
La estrategia de recursos humanos y eciencia 129
Los sistemas de informacin y eciencia 132
Infraestructura y eciencia 132
Resumen 133
Lograr una calidad superior 134
Cmo lograr una conabilidad superior

134

Estrategia en accin 4.3: Proceso de mejora de la calidad Six Sigma


en General Electric 135
Implementar metodologas para mejorar la conabilidad
Mejorar la calidad como excelencia 138

136

Lograr una innovacin superior 139


La alta tasa de fracasos de la innovacin 140
Disminuir los fracasos de la innovacin 141
Estrategia en accin 4.4: Corning: aprender del fracaso de sus innovaciones

142

Lograr una respuesta superior hacia los clientes 144


Enfoque en el cliente 144
Satisfacer las necesidades de los clientes 145

PARTE TRES LAS ESTRATEGIAS


Captulo 5 Estrategia de negocios
Caso inicial
Sinopsis

153

153

154

Costos bajos y diferenciacin


Bajar los costos 155

155

Estrategia en accin 5.1: Los costos bajos de Southwest Airlines

156

Contenido detallado

Quines son nuestros clientes? la segmentacin de mercados

161

Opciones de estrategias de negocios 164


La estrategia de negocios, la industria y la ventaja competitiva

166

Estrategia en accin 5.2: Microsoft Oce contra Google Apps

167

Implementacin de la estrategia de negocios 168


Competir de manera diferente: en bsqueda de un ocano azul

171

Captulo 6 La estrategia de negocios y el entorno de la industria


Caso inicial
Sinopsis

178

178

179

Estrategia en industrias fragmentadas 180


Razones para la fragmentacin 180
Consolidacin de una industria fragmentada por el valor de la innovacin
Cadenas y franquicias 182
Fusiones horizontales 183

181

Estrategias en las industrias embrionarias y en crecimiento 184


La naturaleza cambiante de la demanda de mercado 185
Implicaciones estratgicas: cruzar el abismo 188
Estrategia en accin 6.1: Compaas que superaron el abismo del mercado de los telfonos inteligentes 189
Implicaciones estratgicas de las tasas de crecimiento del mercado

190

La estrategia en las industrias maduras 191


Estrategias para disuadir el ingreso 192
Estrategias para manejar la rivalidad 194
Estrategia en accin 6.2: Toyota aprovecha el desarrollo del mercado para ser la lder
global 198
Estrategia en accin 6.3: Nike y su competencia no relacionada al precio
Estrategias en las industrias en declive
La gravedad del declive 201
Elegir una estrategia 202

199

201

Captulo 7 Estrategia y tecnologa


Caso inicial
Sinopsis

210

210

211

Estndares tcnicos y guerras de formatos

213

Estrategia en accin 7.1: El segmento cero: una amenaza seria para Microsoft?
Ejemplos de estndares 216
Benecios de los estndares 217
Establecer los estndares 218
Efectos de una red, retroalimentacin positiva y exclusin

219

213

ix

Contenido detallado

Estrategias para ganar en una guerra de formatos 222


Garantizar la oferta de complementos 222
Aprovechar las aplicaciones dominantes 222
Precios agresivos y marketing 223
Cooperar con los competidores 223
Licencias del formato 224
Los costos en las industrias de alta tecnologa 224
Economas comparativas de costos 225
Importancia estratgica 226
Estrategia en accin 7.2: Cmo usar la digitalizacin para bajar el costo de los aparatos
de ultrasonido 227
Acaparar las ventajas del primero en actuar 227
Ventajas de ser el primero en actuar 228
Desventajas del primero en actuar 229
Estrategias para explotar las ventajas de ser el primero en actuar

230

Cambios de paradigmas tecnolgicos 233


El cambio de paradigma y el declive de las compaas establecidas

234

Estrategia en accin 7.3: Tecnologa disruptiva en las excavadoras mecnicas


Implicaciones estratgicas para las compaas establecidas
Implicaciones estratgicas para las nuevas entrantes 240

238

238

Captulo 8 Estrategia en entorno global


Caso inicial
Sinopsis

246

246

247

El entorno global y el nacional 248


La globalizacin de la produccin y los mercados
Ventaja competitiva nacional 250

248

Incrementar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades por medio de la expansin


global 253
Expandir el mercado: aprovechar los productos 253
Logro de economas de escala por medio del volumen global 255
Logro de economas de ubicacin 256
Aprovechar las habilidades de las subsidiarias globales 257
Presiones de costos y capacidad de respuesta local

258

Presiones para bajar los costos 259


Presiones para tener capacidad de responder a lo local

259

Estrategia en accin 8.1: La capacidad de respuesta a lo local en MTV Networks


Elegir una estrategia global 261
Estrategia de estandarizacin global 262
Estrategia de adaptacin local 263
Estrategia transnacional 264
Estrategia internacional 265
Cambios en la estrategia en el tiempo 265

260

Contenido detallado

Estrategia en accin 8.1: Evolucin de la estrategia de Coca-Cola 267


Elegir el modo de ingresar 268
Exportaciones 268
Licencias 269
Franquicias 270
Joint ventures 271
Subsidiarias en propiedad total 272
Elegir una estrategia de ingreso 273
Alianzas estratgicas globales 275
Ventajas de las alianzas estratgicas 275
Desventajas de las alianzas estratgicas 276
Lograr que funcionen las alianzas estratgicas

276

Captulo 9 Estrategia corporativa: integracin horizontal,


integracin vertical y outsourcing estratgico
Caso inicial
Sinopsis

286

286

287

La estrategia corporativa y el modelo multinegocios 288


Integracin horizontal: estrategia corporativa de una sola industria
Benecios de la integracin horizontal 290

289

Estrategia en accin 9.1: Larry Ellison quiere que Oracle sea la ms grande
y la mejor 293
Problemas de la integracin horizontal

294

Integracin vertical: ingresar a otras industrias para fortalecer el modelo central


del negocio 295
Incrementar la rentabilidad por medio de la integracin vertical 297
Estrategia en accin 9.2: Activos especializados e integracin vertical
en la industria del aluminio 299
Problemas de la integracin vertical

301

Alternativa a la integracin vertical: relaciones de cooperacin


Contratos a corto plazo y licitaciones competitivas 303
Alianzas estratgicas y contratos de largo plazo 303

302

Estrategia en accin 9.3: La batalla de Apple, Samsung y Nokia en el mercado


de los telfonos inteligentes 304
Crear relaciones de cooperacin de largo plazo

305

Estrategia en accin 9.4: Ebay cambia su compromiso con sus vendedores


Outsourcing estratgico 307
Estrategia en accin 9.5: Apple procura proteger sus productos nuevos
y tambin a los trabajadores que los hacen 308
Benecios del outsourcing 310
Riesgos del outsourcing 311

306

xi

xii

Contenido detallado

Captulo 10 Estrategia corporativa: diversicacin relacionada


y no relacionada
Caso inicial
Sinopsis

318

318

322

Incrementar la rentabilidad por va de la diversicacin 322


Transferir competencias a los distintos negocios 323
Aprovechar las competencias para crear un negocio nuevo 324
Compartir recursos y capacidades 325
Uso de la agrupacin de productos 326
Uso de las competencias generales de la organizacin 327
Estrategia en accin 10.1: United Technologies esconde un as bajo la manga

329

Dos tipos de diversicacin 331


Diversicacin relacionada 331
Diversicacin no relacionada 331
Los lmites y las desventajas de la diversicacin 333
Cambios en la industria o la compaa 333
Diversicar por las razones equivocadas 334
Costos burocrticos de la diversicacin 335
Estrategia en accin 10.2: Los costos burocrticos en Pzer subieron primero
y despus bajaron 337
Elegir la estrategia 338
Diversicacin relacionada frente a diversicacin no relacionada
La red de la estrategia corporativa 339

338

Estrategia en accin 10.3: El CEO Gaijin de Sony cambia las estrategias


de la compaa 340
Ingresar en nuevas industrias: iniciativas internas de nuevos negocios 341
Atractivo de las iniciativas internas de nuevos negocios 341
Inconvenientes de las iniciativas internas de nuevos negocios 342
Lineamientos para el xito de una iniciativa interna de nuevos negocios

344

Ingresar a nuevas industrias: las adquisiciones 345


El atractivo de las adquisiciones 345
Inconvenientes de las adquisiciones 346
Lineamientos para una adquisicin exitosa 348
Ingresar a nuevas industrias: joint ventures 349
Reestructuracin 350
Por qu reestructurar? 350

PARTE CUATRO IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA


Captulo 11 Desempeo, gobierno corporativo y tica en los negocios
Caso inicial
Sinopsis

361

359

359

Contenido detallado

Desempeo corporativo y stakeholders 362


Anlisis del impacto de los stakeholders 363
La funcin nica de los accionistas 363
Rentabilidad, crecimiento de las utilidades y reclamaciones de los
stakeholders 364
Estrategia en accin 11.1: Arreglos de precios en Sothebys y Christies

366

Teora de la agencia 367


Relaciones principal-agente 367
El problema de agencia 367
Estrategia en accin 11.2: Los intereses personales en Hollinger
International Inc. 371
Mecanismos de gobierno 372
Consejo de administracin 372
Compensacin con acciones 373
Estados nancieros y auditores 374
Restriccin de las compras hostiles 375
Mecanismos de gobierno dentro de una compaa

376

tica y estrategia 378


Estrategia en accin 11.3: Nike: el debate de las fbricas de explotacin

379

Cuestiones ticas en la estrategia 380


Las races del comportamiento no tico 383
Comportarse de manera tica 384

Captulo 12 Implementacin de las estrategias en compaas


que compiten en una misma industria
Caso inicial
Sinopsis

395

395

396

Implementacin de la estrategia mediante el diseo organizacional


Elementos constitutivos de la estructura organizacional
Agrupar tareas, funciones y divisiones 399
Asignar autoridad y responsabilidad 399
Estrategia en accin 12.1: Bob Iger aplana Walt Disney
Integracin y mecanismos integradores

398

402

403

Estrategia en accin 12.2: La centralizacin y la descentralizacin


en Union Pacic y Yahoo! 404
Sistemas de control estratgico 405
Niveles de control estratgico 407
Tipos de sistemas de control estratgico 407
Sistemas de recompensas estratgicas 410
Cultura organizacional 410
Cultura y liderazgo estratgico

411

397

xiii

xiv

Contenido detallado

Sam Walton molde la cultura de Walmart

412

Caractersticas de las culturas corporativas fuertes y adaptables


Desarrollar competencias distintivas en el nivel funcional
Estructura funcional: agrupar por funcin 414
El rol del control estratgico 415
Desarrollo de la cultura en el nivel funcional 416
Estructura funcional y costos burocrticos 418
La opcin del outsourcing 419

413

414

Implementar la estrategia en una sola industria 419


Implementar el liderazgo en costos 421
Implementar la diferenciacin 421
Estructura por producto: implementar una lnea amplia
de productos 422
Estructura por mercado: aumentar la respuesta hacia
los grupos de clientes 424
Estructura geogrca: expansin por ubicacin 424
Estrategia en accin 12.3: El HISD deja la estructura geogrca
y opta por la de mercado 426
Estructuras matriciales y de equipo de productos:
competir en entornos de alta tecnologa 426
Enfoque en una lnea estrecha de productos 429
Reestructuracin y reingeniera

430

Captulo 13 Implementacin de las estrategias de las compaas


que compiten en varias industrias y pases
Caso inicial
Sinopsis

439

439

440

La estrategia corporativa y la estructura multidivisional 441


Ventajas de una estructura multidivisional 443
Problemas para implementar una estructura multidivisional 444
Establecer la relacin de autoridad divisional-corporativa 445
Estrategia en accin 13.1: El cambio organizacional de Avon
Estructura, control, cultura y estrategia corporativos

446

447

Implementar las estrategias en distintos pases 451


La divisin internacional 451
Estructura de reas mundiales 452
Estructura de divisiones mundiales de productos 454
Estructura matricial global 455
Estrategia en accin 13.2: La estructura matricial de Dow Chemical
Modo de ingreso e implementacin 458
Iniciativas internas de nuevos negocios
Joint ventures 459
Fusiones y adquisiciones 460

458

457

Contenido detallado

PARTE CINCO CASOS


Introduccin: cmo analizar un caso de estudio
y redactar el anlisis del caso C-2
Qu quiere decir analizar un caso de estudio?
anlisis de un caso de estudio

C-2

C-3

cmo redactar el anlisis de un caso de estudio

C-8

el rol del anlisis nanciero para el anlisis del caso de estudio


Razones de utilidad C-10
Razones de liquidez C-11
Razones de la actividad C-11
Razones del apalancamiento C-12
Razones de rendimiento para los accionistas C-12
Flujo de efectivo C-13
Conclusin C-14

C-9

Casos
Caso 1: The Cherry Lady

C-15

Caso 2: Sussex y el complejo residencial Reilly de Century 21

C-32

Caso 3: La gran compra de Estonian Air C-45


Caso 4: Homegrocer.com. Anatoma de un fracaso

C-59

Caso 5: Tenfold Organic TextilesMR C-77


Caso 6: El sector del transporte areo exprs: 40 aos de expansin C-92
Caso 7: Airborne Express, el ms dbil

C-105

Caso 8: La estrategia de enfoque de Harley-Davidson C-115


Caso 9: Auto-Graphics Corp. y la industria de automatizacin
de bibliotecas C-131
Caso 10: Nucor en 2013 C-154
Caso 11: Intel Corporation: 1968-2013 C-173
Caso 12: Una mirada hacia dentro: la cpsula cmara de Given Imaging C-186
Caso 13: Skullcandy
Caso 14: Tesla Motors

C-194
C-201

Caso 15: Charles Schwab

C-210

Caso 16: Toyota en 2013: la produccin esbelta y el origen del mayor fabricante
mundial de automviles C-226
Caso 17: Costco Wholesale Corporation C-239

xv

xvi

Contenido detallado

Caso 18: IKEA en 2013: empresa minorista de muebles del mundo C-251
Caso 19: Starbucks, 2013

C-259

Caso 20: Apple Inc., 1976-2013 C-269


Caso 21: Medio da en Universal Pipe Inc.: vender o arriesgarlo?

C-285

Caso 22: Emprendimiento ntegro y liderazgo compartido:


el caso de TEOCO (The Employee Owned Company) C-297
Caso 23: 3M: los primeros 110 aos

C-319

Caso 24: Grupo Tata, 2013 C-334


Caso 25: Enfoque de Genzyme en medicamentos hurfanos

C-342

Caso 26: Usha Martin: ventaja competitiva por medio de una integracin
vertical C-347
Caso 27: Desastre en Banglads: colapso del edicio Rana Plaza

C-360

Caso 28: Vinatera Frogs Leap en 2011: agenda de sustentabilidad


[caso y video] C-364
Glosario

G -1

ndice analtico

I -1

iStockPhoto.com/Chepko Danil

Liderazgo estratgico:
administracin del proceso
de creacin de estrategias
para una ventaja competitiva
CASO

INICIAL

iStockPhoto.com/shaunl

La ventaja competitiva de Walmart


Walmart es uno de los casos de xito ms llamativos en la historia de
las empresas. En 1962, Sam Walton
constituy esta compaa que ha ido
creciendo hasta convertirse en la ms
grande del mundo. En 2012, este minorista de descuento, con su mantra de
precios bajos todos los das, registr
ventas por 440 mil millones de dlares, tena 10 mil tiendas en 27 pases y
2.2 millones de empleados. Cerca de
8% de las ventas minoristas que se realizan en Estados Unidos corresponde a

las tiendas de esta cadena. Walmart


no solo es enorme, sino que tambin
es muy rentable. Entre 2003 y 2012,
el rendimiento sobre el capital invertido
de la compaa fue de 12.96%, cifra
superior a la de Costco y Target, sus
bien administrados rivales, que registraron 10.74% y 9.6%, respectivamente
(vea la gura 1.1).
La rentabilidad consistentemente
superior de Walmart reeja una ventaja competitiva que est cimentada en
varias estrategias. All en 1962, Walmart fue una de las primeras compaas que aplicara el modelo de negocios del supermercado de autoservicio,
creado por las tiendas de abarrotes
para vender mercanca general. A diferencia de algunas rivales, como Kmart
y Target, que se concentraron en zonas
urbanas y suburbanas, el Walmart de
Sam Walton se asent en pueblos pequeos del sur del pas que esas rivales
no tomaron en cuenta. Walmart creci
con rapidez porque ofreca precios
ms bajos que los minoristas locales,
muchas veces sacndolos del mercado. Para cuando sus rivales se dieron
cuenta de que los pueblos pequeos
podan sostener una tienda grande
de descuento que llevara mercanca

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cuando haya ledo este
captulo, usted podr:
1-1 Explicar el signicado
de ventaja
competitiva

1-2 Analizar la funcin


estratgica de los
administradores
de distintos niveles
de la organizacin

1-3 Identicar los pasos


bsicos del proceso
de la planeacin
estratgica

1-4 Analizar los principales errores ms


comunes de la
planeacin y cmo
evitarlos

1-5 Describir los sesgos


cognitivos que
podran conducir
a decisiones
estratgicas
incorrectas y explicar
cmo superarlos

1-6 Explicar el rol que


desempean los
lderes estratgicos
en el proceso de
creacin de las
estrategias

iStockPhoto.com/Chepko Danil

CASO

INICIAL

general, Walmart ya se les haba adelantado.


Esos pueblos pequeos, que eran lo bastante grandes para sostener a un minorista de descuento,
pero no a dos de ellos, proporcionaron a Walmart
una base segura de ganancias.
La compaa tambin fue innovadora en el terreno de los sistemas de informacin, la logstica y
las prcticas de recursos humanos. Estas estrategias
llevaron a una productividad ms alta y a costos
ms bajos que los de sus rivales, lo cual permiti
que la compaa obtuviera muy buenas ganancias
aunque cobraba precios bajos. Walmart marc el
camino de los minoristas estadounidenses cuando
cre e implement complejos sistemas para llevar
registro de los productos utilizando la tecnologa
del cdigo de barras y los lectores pticos en las
cajas de cobro. Esta tecnologa de la informacin
permita a la compaa llevar registro de lo que
venda y ajustar su inventario en consecuencia, de
modo que los productos que haba en cada tienda coincidieran con la demanda local. Como no
tena exceso de inventario, Walmart no tena que
recurrir a las rebajas peridicas para deshacerse
del inventario que no haba vendido. Ms adelante, la empresa enlaz este sistema de informacin
con una red nacional de centros de distribucin
donde almacenaba el inventario para despus enviarlo diariamente a tiendas que estaban dentro
de un radio de 650 kilmetros. La combinacin de

Figura 1.1

los centros de distribucin y los de informacin le


permiti bajar la cantidad de inventario que llevaban sus tiendas y, por ende, destinar ms espacio
valioso a las ventas, as como bajar la cantidad de
capital atada al inventario.
Sam Walton marc la pauta en el campo de
los recursos humanos. Crea decididamente que los
empleados merecan respeto y que deban ser recompensados porque ellos contribuan a mejorar
la rentabilidad de la compaa. Para subrayar esta
creencia, Walton deca que sus empleados eran
asociados. Estableci un plan de participacin
de utilidades para todos ellos y, cuando la compaa se volvi pblica en 1970, instituy un programa para que pudiesen comprar acciones de
Walmart con descuento sobre su valor de mercado. El premio para Walmart por este enfoque fue
una gran productividad de los empleados, la cual
se tradujo en costos de operacin ms bajos y una
rentabilidad ms alta.
A medida que Walmart fue creciendo, su mero
tamao y poder de compra le permitieron reducir
los precios que pagaba a sus proveedores, y trasladar ese ahorro a sus clientes en forma de precios
ms bajos, con lo cual aument su participacin
de mercado y, por lo tanto, bajar los precios un
poco ms. Para evitar el resquemor de las demandas persistentes por obtener precios ms bajos,
Walmart comparti la informacin de sus ventas

Rentabilidad de Walmart y sus competidores, 2003-2012


16
14
12

ROIC %

10
8
6
4
2
0
2003

2004

2005

2006

2007

Walmart

Fuente: Calculada por el autor con base en datos del Morningstar.

2008
Target

2009

2010
Costco

2011

2012

con los proveedores todos los das, permitiendo con


ello que pudiesen obtener eciencias mediante la
conguracin de sus programas para producir lo
que vendan a Walmart.
Para la dcada de 1990, Walmart ya era el
vendedor de mercanca general ms grande de
Estados Unidos. Con el propsito de mantener
este ritmo de crecimiento, arranc su diversicacin con el negocio de abarrotes, y abri supercentros de 70 mil metros cuadrados para vender
mercanca en general y abarrotes bajo un mismo
techo. Walmart tambin se diversic con el negocio de los clubes de precios mediante la apertura

INICIAL
de Sams Club. La compaa inici su expansin
internacional en 1991 cuando ingres a Mxico.
Sin embargo, a pesar de todo este xito, ahora Walmart encuentra lmites verdaderos para un
crecimiento rentable. El mercado estadounidense
se ha saturado y el crecimiento en el exterior ha
resultado ms difcil de lo que esperaba la compaa. Tuvo que salir de Alemania y de Corea
del Sur porque perdi dinero ah, y ha encontrado dicultades en otros pases desarrollados. Es
ms, sus rivales Target y Costco han mejorado su
desempeo, y ahora Costco, en particular, le est
pisando los talones.

iStockPhoto.com/Chepko Danil

CASO

Fuentes: How Big Can it Grow?, The Economist, 17 de abril de 2004, pp. 74-78; Trial by Checkout, The Economist,
26 de junio de 2004, pp. 74-76; Wal-Mart 10K, 200, informacin en el sitio web de Walmart, www.walmartstores.com;
Robert Slater, The Wal-Mart Triumph, Nueva York, Portfolio Trade Books, 2004; y The Bulldozer from Bentonville Slows;
Wal-Mart, The Economist, 17 de febrero de 2007, p. 70.

SINOPSIS
Por qu hay algunas compaas que triunfan y otras que fracasan? Por qu Walmart pudo
superar consistentemente a sus rivales bien administradas? En la industria de la aviacin, por
qu Southwest Airlines ha logrado que sus ingresos y sus utilidades crezcan tanto en tiempos
buenos como malos, mientras que rivales como United Airlines han tenido que declarar la suspensin de pagos? Qu explica el crecimiento y la rentabilidad consistentes de Nucor Steel,
que ahora es el productor de acero ms grande de Estados Unidos, en tiempos cuando muchos
de sus principales rivales han desaparecido por quiebra?
En este libro argumentamos que las estrategias que aplican los administradores de una
empresa tienen un efecto enorme para el desempeo de su compaa frente al de sus competidores. Una estrategia es el conjunto de acciones relacionadas que los administradores
toman para mejorar el desempeo de su compaa. Para la mayor parte de las empresas, por
no decir que todas, el desafo mximo es registrar un desempeo superior al de sus rivales.
Cuando las estrategias de una compaa generan ese desempeo superior decimos que goza
de una ventaja competitiva. Las estrategias de Walmart produjeron un desempeo superior de
2003 a 2012; en consecuencia, la compaa ha gozado de una ventaja competitiva frente a
sus rivales. Cmo logr Walmart esa ventaja competitiva? Como explica el caso inicial, la
compaa lo consigui gracias a que sus administradores, entre ellos sobresale su fundador
Sam Walton, implementaron con xito varias estrategias. Estas estrategias permitieron que
la empresa bajara la estructura de costos, cobrara precios bajos, ganara participacin de
mercado y fuera ms rentable que sus rivales. (Volveremos al ejemplo de Walmart varias
veces a lo largo de este libro con un caso conductor que presenta diferentes aspectos de su
estrategia y desempeo.)
Esta obra identifica y describe las estrategias que los administradores implementan
para lograr un desempeo superior y para dar a sus compaas una ventaja competitiva.
Uno de sus objetivos principales es proporcionarle un conocimiento detallado de las habilidades analticas y las tcnicas necesarias para identificar y para implementar buenas

estrategia
Conjunto de acciones
relacionadas que ejecutan
los administradores con
la intencin de mejorar
el desempeo de su
compaa.

Parte 1 Introduccin a la administracin estratgica

liderazgo estratgico
Crear una ventaja
competitiva por medio
de la administracin
efectiva del proceso de
creacin de estrategias.
formulacin
de estrategias
Escoger estrategias a partir
del anlisis de los entornos
interno y externo de una
organizacin.
implementar
las estrategias

estrategias. El primer paso para alcanzar este objetivo consiste en describir con detalle el
significado de desempeo superior y de ventaja competitiva as como explicar el papel
central que desempean los administradores cuando encabezan el proceso de creacin de
las estrategias.
El liderazgo estratgico se entiende como la forma ms efectiva de manejar el proceso de
creacin de las estrategias de una compaa para generar una ventaja competitiva. Este proceso
es el que siguen los administradores para escoger y a continuacin implementar una serie de
estrategias para obtener una ventaja competitiva. La formulacin de estrategias se refiere a la
tarea de escoger estrategias, mientras que implementar las estrategias se refiere a la tarea de
ponerlas en prctica, lo cual supone disear, entregar y sostener productos, mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones, y disear la estructura organizacional de una compaa, sus
sistemas de control y su cultura.
Cuando termine este captulo usted sabr cmo los lderes estratgicos administran el proceso de creacin de estrategias mediante la formulacin y la implementacin de estrategias
que permitan que la compaa alcance una ventaja competitiva y un desempeo superior. Es
ms, ver por qu el proceso de creacin de las estrategias puede salir mal y lo que pueden
hacer los administradores para hacer que este proceso sea ms efectivo.

Poner en prctica las


estrategias.

LIDERAZGO ESTRATGICO,
VENTAJA COMPETITIVA
Y DESEMPEO SUPERIOR
El liderazgo estratgico se ocupa de administrar el proceso de creacin de estrategias con el
propsito de mejorar el desempeo de una compaa y, por consiguiente, de incrementar el valor de la empresa para sus propietarios y accionistas. Como muestra la figura 1.2, a efecto de
aumentar el valor para los accionistas, los administradores deben aplicar estrategias que incrementen la rentabilidad de la compaa y que garanticen el crecimiento de las utilidades. (Para
ms detalles, vea el apndice de este captulo). Para tal efecto, una compaa debe ser capaz de
superar a sus rivales, es decir, debe tener una ventaja competitiva.

Determinantes del valor para los accionistas

Rentabilidad
(ROIC)

Efectividad
de las estrategias

Valor para
los accionistas

Crecimiento
de las utilidades

Cengage Learning

Figura 1.2

Captulo 1 Liderazgo estratgico: administracin del proceso de creacin de estrategias para una ventaja competitiva

Desempeo superior
La meta ltima de las compaas que generan utilidades es maximizar el valor para los accionistas por dos razones. La primera es que los accionistas proporcionan a la compaa el capital
de riesgo que permite que sus administradores adquieran los recursos necesarios para producir
bienes y servicios. Si una compaa fracasa o quiebra, ellos no podrn recuperar su capital de
riesgo. En el caso de Walmart, por ejemplo, los accionistas suministraron a la compaa de Sam
Walton el capital que emple para construir las tiendas y los centros de distribucin, invertir en
sistemas de informacin, comprar la mercanca que vendera a sus clientes, etctera. Si Walmart
hubiese fracasado, los accionistas habran perdido su dinero, es decir, sus acciones no habran
tenido valor. Luego entonces, los accionistas no suministrarn capital de riesgo a no ser que
consideren que los administradores estn decididos a aplicar estrategias que les proporcionen
un buen rendimiento sobre el capital que invierten. En segundo lugar, los accionistas son los
propietarios legales de una sociedad annima y, por lo tanto, sus acciones representan su titularidad sobre las utilidades que genera la compaa. As, los administradores estn obligados a
invertir esas utilidades de modo que maximicen el valor para los accionistas. Sobra decir que,
como se explica ms adelante en este libro, los administradores deben observar una conducta
tica, legal y socialmente responsable y, al mismo tiempo, deben trabajar para maximizar el
valor del accionista.
El trmino valor para el accionista se refiere a los rendimientos que ganan los accionistas
cuando han comprado acciones de una compaa. Estos rendimientos provienen de dos fuentes: 1) la apreciacin del capital con el valor de las acciones de una compaa; y 2) los pagos
de dividendos.
Por ejemplo, entre el 2 de enero y el 31 de diciembre de 2012, el valor de una accin de
Walmart aument de 60.33 a 68.90 dlares, lo cual representa una apreciacin del capital
de 8.57 dlares. Adems, la compaa pag un dividendo de 1.59 dlares por accin en 2012.
Por lo tanto, suponiendo que un inversionista hubiese comprado una accin de Walmart el 2
de enero y la hubiese conservado todo el ao, habra tenido un rendimiento de 10.16 dlares
($8.57 + $1.59), un buen rendimiento de 16.8% sobre su inversin. Una razn que explica por
qu a los accionistas de Walmart les fue bien en 2012 es que los inversionistas pensaban que
los administradores estaban implementando estrategias que incrementaran a largo plazo la
rentabilidad de la compaa y que sus utilidades aumentaran significativamente en el futuro.
Una manera de medir la rentabilidad de una compaa es en razn del rendimiento que
genera sobre el capital invertido en ella.1 El rendimiento sobre el capital invertido (ROIC por
sus iniciales en ingls) que genera una compaa se define como su utilidad neta sobre el
capital invertido en la empresa (utilidad/capital invertido). La utilidad neta se entiende como
el ingreso neto despus de impuestos. Capital se refiere al monto de dinero invertido en la
empresa, es decir, el capital de los accionistas ms el monto adeudado a los acreedores. Dada
esta definicin, la rentabilidad es el resultado de la eficacia y la eficiencia con la que los administradores emplean el capital que tienen a su disposicin para producir bienes y servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes. Una compaa que emplea su capital con eficacia y
eficiencia obtiene un rendimiento positivo sobre el capital invertido.
El crecimiento de las utilidades de una compaa se mide en razn del incremento de la
utilidad neta a lo largo del tiempo. Una compaa puede aumentar sus utilidades vendiendo sus
productos en mercados que presentan un crecimiento rpido, quitando participacin de mercado
a sus rivales, aumentando la cantidad que vende a sus clientes existentes, expandindose en el
exterior o diversificando su rentabilidad con nuevas lneas de negocios. Por ejemplo, entre 1994
y 2012, la utilidad neta de Walmart pas de 2 680 a 15 700 millones de dlares. Esto fue posible
porque la compaa: 1) se qued con participacin de mercado de sus rivales; 2) abri tiendas en
27 pases que, para 2012, haban generado ventas por 125 mil millones de dlares en conjunto,
y 3) ingres al negocio de los abarrotes. Dado el incremento en la utilidad neta, la utilidad por
accin de Walmart pas de 0.59 a 4.52 dlares, lo cual increment el valor de cada accin y esto,
a su vez, condujo a la apreciacin del valor de sus acciones.

capital de riesgo
Capital social que no
ofrece garanta alguna
a los accionistas de que
puedan recuperar su
inversin u obtener un
rendimiento atractivo.

valor para el accionista


Rendimientos que obtienen
los accionistas que
compran acciones
de una compaa.

rentabilidad
Rendimiento que una
compaa genera sobre
el capital invertido en ella.

crecimiento
de las utilidades
Incremento de la utilidad
neta a lo largo del tiempo.

Parte 1 Introduccin a la administracin estratgica

La rentabilidad y el crecimiento de las utilidades juntos son el motor principal del valor para
los accionistas (vea el apndice de este captulo para ms detalles). A efecto de aumentar la rentabilidad y las utilidades a lo largo del tiempo, los administradores deben formular e implementar
estrategias que brinden a su compaa una ventaja competitiva frente a sus rivales. Las estrategias de Walmart le han permitido mantener una muy buena rentabilidad y aumentar a la vez sus
utilidades con el transcurso del tiempo. Por lo tanto, suponiendo que los inversionistas que compraron acciones de Walmart en enero de 1994, cuando se negociaban a 11 dlares, las hubiesen
conservado hasta diciembre de 2012, habran obtenido un rendimiento superior a 620%. Al aplicar
estrategias que generan una buena rentabilidad sostenida y el crecimiento de las utilidades, los
administradores de Walmart han premiado la decisin de los accionistas de invertir en la empresa.
Uno de los grandes desafos que afrontan los administradores es encontrar la mejor manera de
generar una rentabilidad elevada y al mismo tiempo incrementar las utilidades de la compaa. Las
compaas que son muy rentables, pero que tienen utilidades que no aumentan, no tendrn tanto
valor para los accionistas como una empresa que tiene una buena rentabilidad y utilidades que aumentan rpidamente (vea el apndice para conocer ms detalles). Esta fue la situacin que afront
Dell a finales de la dcada de 2000. De otro lado, los administradores deben estar conscientes de
que si consiguen que aumenten las utilidades, pero la rentabilidad disminuye, esto tampoco ser
muy apreciado por los accionistas. Lo que estos quieren encontrar, y lo que los administradores les
deben ofrecer con un liderazgo estratgico, es un crecimiento rentable, es decir, una rentabilidad
alta y un crecimiento sostenido de las utilidades. Esto no es fcil, pero algunas de las empresas
ms exitosas de nuestro tiempo lo han conseguido, como Apple, Google y Walmart.

Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compaa

ventaja competitiva
Ventaja que una compaa
tiene frente a sus rivales
cuando su rentabilidad es
superior a la rentabilidad
promedio de las
compaas de su industria.
ventaja competitiva
sostenida
Estrategias de una
compaa que le permiten
mantener durante varios
aos una rentabilidad
superior a la promedio.
modelo de negocios
Concepcin del modo
en que las estrategias
deberan trabajar juntas
como un todo para que
la compaa pueda ganar
una ventaja competitiva.

Los administradores no toman sus decisiones en un vaco competitivo. Su compaa compite


contra otras para hacerse de clientes. La competencia es un proceso muy rudo del que solo las
compaas ms eficientes y eficaces salen triunfadoras. Es una carrera sin fin. Con el propsito
de maximizar el valor para los accionistas, los administradores deben formular e implementar
estrategias que permitan a sus empresas superar a sus rivales y lograr una ventaja competitiva. Se dice que una compaa tiene una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su
rentabilidad y el crecimiento de sus utilidades son mayores que la rentabilidad promedio de
las dems compaas que compiten por el mismo conjunto de clientes. Cuanto mayor sea su
rentabilidad en relacin con la de sus rivales, tanto ms grande ser su ventaja competitiva.
Una compaa goza de una ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias le permiten mantener por varios aos una rentabilidad superior al promedio. Como vimos en el caso
inicial, durante la mayor parte de los pasados 20 aos, Walmart tuvo una importante ventaja
competitiva sostenida frente a rivales como Target, Costco y Kmart.
La clave para comprender la ventaja competitiva consiste en apreciar cmo las diferentes
estrategias que los administradores implementan crean actividades que se integran y distinguen de sus rivales a una compaa y le permiten superarlos de modo consistente. Un modelo
de negocios es la forma en que los administradores piensan que se deben integrar las estrategias de su compaa en un todo congruente, permitindole tener ventaja competitiva y una
rentabilidad y un crecimiento de utilidades superiores. En esencia, un modelo de negocios es
un tipo de modelo mental, o gestalt, de la manera en que las diferentes estrategias e inversiones de capital realizadas por una compaa deben encajar para generar una rentabilidad y un
crecimiento de las utilidades superiores al promedio. Un modelo de negocios abarca todo lo
concerniente a la forma en que una compaa:
r
r
r
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&TDPHFSBTVTDMJFOUFT
Definir y diferenciar los productos que ofrece.
Crear valor para sus clientes.
Adquirir y conservar a los clientes.
Producir bienes o servicios.

Captulo 1 Liderazgo estratgico: administracin del proceso de creacin de estrategias para una ventaja competitiva

r
r
r
r
r
r

Reducir costos.
Llevar esos bienes y servicios al mercado.
Organizar las actividades dentro de la compaa.
Configurar sus recursos.
Lograr y mantendr un nivel elevado de rentabilidad.
Har crecer su negocio a lo largo del tiempo.

El modelo de negocios en tiendas de descuento, por ejemplo Walmart, est fundado en la idea
de que es posible reducir los costos reemplazando el formato de ventas minoristas con todos los
servicios por otro de autoservicio y una amplia variedad de productos vendidos en una tienda
grande con el mnimo de adornos y extras. La compaa traslada estos ahorros a los consumidores por va de precios ms bajos, lo cual a su vez aumenta las utilidades y le ayuda a reducir incluso ms los costos en razn de economas de escala. Con el tiempo se ha visto que este modelo
de negocios es superior a los adoptados por las pequeas tiendas familiares que ofrecan todos
los servicios y las tiendas departamentales tradicionales con muchos servicios, como Sears. Los
primeros en desarrollar el llamado modelo de negocios de supermercado con todos los servicios
fueron los minoristas de abarrotes en la dcada de 1950, y ms adelante los grandes establecimientos de mercanca general, como Walmart, lo afinaron y mejoraron. En fecha ms reciente,
los vendedores de juguetes (Toys R Us), de artculos para oficina (Staples, Office Depot) y para
el hogar (Home Depot y Lowes) han aplicado este mismo modelo de negocios.
Walmart super a los rivales cercanos que adoptaron bsicamente el mismo modelo de negocios, como Kmart, en razn de algunas diferencias centrales en sus estrategias y porque lo
implement de forma ms efectiva. En consecuencia, con el tiempo, Walmart cre actividades
nicas que son la base de su ventaja competitiva. Por ejemplo, fue uno de los primeros minoristas en realizar inversiones estratgicas en centros de distribucin y sistemas de informacin, lo
cual disminuy los costos del manejo de inventarios (vea el caso inicial). Esto dio a Walmart una
ventaja competitiva frente a rivales como Kmart, que padeca de malos controles de inventario y,
por lo tanto, de costos ms altos. As, aun cuando los modelos de negocios de Walmart y Kmart
eran similares, no eran idnticos. Las diferencias centrales en las estrategias que escogieron y
la efectividad de su implementacin crearon dos organizaciones singulares: una que logr una
ventaja competitiva y otra que acab en una desventaja competitiva.

Diferencias en el desempeo de la industria


Es importante reconocer que adems del modelo de negocios de una compaa y de las estrategias correspondientes, las caractersticas de la industria en la que compite tambin determinan
su desempeo. Las industrias presentan diferentes condiciones competitivas que las caracterizan.
En algunas, la demanda est creciendo con rapidez; en otras, se est contrayendo. El exceso de
capacidad y las persistentes guerras de precios asuelan a algunas, pero una fuerte demanda y los
precios crecientes afectan a otras. En algunas, el cambio tecnolgico podra estar revolucionando
la competencia, en otras la tecnologa estable sera lo caracterstico. En unas industrias, la buena
rentabilidad de las compaas que operan en ellas podra inducir al ingreso de otras nuevas, y ms
adelante estas nuevas entrantes podran deprimir los precios y las utilidades en la industria. En
otras, ingresar a la industria podra ser difcil y los periodos de una rentabilidad elevada podran
durar bastante tiempo. Por lo tanto, las diferentes condiciones competitivas que prevalecen en
diferentes industrias podran generar diferencias en la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades. Por ejemplo, la rentabilidad promedio podra ser ms alta en algunas industrias y ms baja
en otras porque las condiciones competitivas varan de una industria a otra.
La figura 1.3 muestra la rentabilidad promedio, medida en trminos de ROIC, de compaas de diferentes industrias entre 2002 y 2011. El sector del hardware de computadoras
present un entorno competitivo favorable: la demanda de software fue mucha y, en general, la
competencia no se bas en los precios. En la industria de la transportacin area sucedi justo
lo contrario, porque esta present una fuerte competencia de precios. El captulo 2 analiza con

Parte 1 Introduccin a la administracin estratgica

Figura 1.3

Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) en industrias seleccionadas, 2002-2011

30

25

ROIC (%)

20

15

10

0
2002

2003

2004

Transportacin area

2005

2006

2007

2008

2009

Software de computadora

Hotelera/Juegos de azar

2010

2011

Medicamentos

Establecimientos minoristas

Fuente: Value Line Investment Survey.

detalle las diferencias entre cada tipo de industria. Por ahora, basta con recordar que dos factores centrales determinan la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades de una compaa:
su xito relativo dentro de su industria y el desempeo general de su industria frente a otras.2

Desempeo en las compaas sin nes de lucro


El ltimo punto se refiere al concepto de desempeo superior en el segmento de las organizaciones sin fines de lucro. Por definicin, estas organizaciones, como las entidades gubernamentales, las universidades y las instituciones de caridad, no realizan sus actividades por
lucro. No obstante, se supone que deben utilizar con eficiencia sus recursos, que operen con
efectividad y que sus administradores establezcan metas para medir su desempeo. La meta de
desempeo para una escuela de negocios podra ser lograr que sus programas de estudios sean
calificados como los mejores del pas. La meta de desempeo de una institucin de caridad
podra ser prevenir enfermedades infantiles en pases pobres. La meta de desempeo de una
entidad gubernamental podra ser mejorar sus servicios, pero sin salirse de su presupuesto. Los
administradores de organizaciones sin fines de lucro deben planear estrategias para alcanzar
estas metas. Tambin deben saber que las organizaciones sin fines de lucro compiten entre s
por obtener recursos escasos, tal como lo hacen las compaas mercantiles. Por ejemplo, las
instituciones de caridad compiten por donativos escasos, y sus administradores deben planear
y desarrollar estrategias que conduzcan a un buen desempeo adems de presentar un historial
de que han alcanzado sus metas de desempeo. Una estrategia exitosa enva a los posibles
donadores un mensaje convincente de por qu habran de hacer ms donativos. Por lo tanto,
planear y pensar en trminos estratgicos es tan importante para los administradores de este
sector como para los de las compaas orientadas a las utilidades.

Captulo 1 Liderazgo estratgico: administracin del proceso de creacin de estrategias para una ventaja competitiva

ADMINISTRADORES ESTRATGICOS
Los administradores son la pieza clave en el proceso de creacin de las estrategias. Cada administrador debe asumir su responsabilidad al formular estrategias para alcanzar una ventaja
competitiva y al ponerlas en prctica. Debe encabezar el proceso de creacin de estrategias. Las
estrategias que llevaron a Walmart a su gran xito no fueron escogidas por un ente abstracto
llamado la compaa, sino por Sam Walton, el fundador de la compaa, y los administradores que contrat. La base de gran parte del xito de Walmart fue que los administradores
de la compaa desempearon muy bien sus roles estratgicos. En esta seccin hablaremos de
los roles estratgicos de los diferentes administradores. Ms adelante, en este mismo captulo,
abordaremos el liderazgo estratgico, que se refiere a la forma en que los administradores pueden encabezar en efecto el proceso de creacin de las estrategias.
En la mayor parte de las compaas hay dos tipos de administradores: los administradores
generales, que se encargan del desempeo general de la compaa o del de una de sus divisiones o subunidades autnomas, y los administradores funcionales, que se encargan de supervisar una funcin determinada, es decir, una tarea, actividad u operacin, como contabilidad,
marketing, investigacin y desarrollo (IyD), tecnologa de la informacin o logstica. En otras
palabras, los administradores generales son los responsables de que un producto, negocio o la
compaa entera registren prdidas o ganancias.
Una compaa es un conjunto de funciones o departamentos que operan juntos con el propsito de llevar al mercado un bien o servicio particular. Si una empresa ofrece varias clases
de bienes o servicios, suele duplicar estas funciones y crear varias divisiones autnomas (cada
una con su propio conjunto de funciones) para administrar cada bien o servicio diferente. A
su vez, los administradores generales de estas divisiones son los encargados de la lnea de su
producto particular. La mayor preocupacin de los administradores generales es el xito de la
compaa o de la divisin que dirigen, es decir, son los encargados de decidir cmo obtendrn
una ventaja competitiva y una rentabilidad ms alta con los recursos y el capital que tienen
a su disposicin. La figura 1.4 presenta la organizacin de una compaa multidivisional,
o sea, una que compite en varios negocios diferentes y que ha creado por separado una divisin autnoma para administrar cada uno de ellos. Salta a la vista que existen tres niveles de

Niveles de la administracin estratgica

Nivel corporativo
Director general ejecutivo
(CEO),
Consejo de administracin
y staff corporativo
Nivel de negocios
Gerentes de divisiones
y staff

Nivel funcional
Administrador
de nivel funcional

Oficinas
corporativas

Divisin A

Divisin B

Divisin C

Funciones
del negocio

Funciones
del negocio

Funciones
del negocio

Mercado A

Mercado B

Mercado C

Cengage Learning

Figura 1.4

administradores generales
Los responsables del
desempeo general de la
compaa o de alguna de
sus principales divisiones
o subunidades desconcentradas.
administradores
funcionales
Los encargados de
supervisar una funcin
particular, es decir, una
tarea, una actividad o
una operacin, como
contabilidad, marketing,
investigacin y desarrollo
(IyD), tecnologa
informtica o logstica.
compaa multidivisional
Compaa que compite en
varios negocios diferentes
y que ha creado una
divisin desconcentrada
para administrar cada
uno de ellos.

10

Parte 1 Introduccin a la administracin estratgica

administracin bsicos: el corporativo, el de los negocios y el de las funciones. Los administradores generales estn en los primeros dos niveles, pero sus roles estratgicos varan dependiendo del mbito de sus responsabilidades.

Administradores al nivel corporativo


El nivel corporativo de la administracin est compuesto por el director general ejecutivo
(CEO), otros directores y el staff corporativo. Estos individuos estn en la cima de la toma
de decisiones dentro de la organizacin. El CEO es el administrador general principal. En
colaboracin con otros directores, la funcin de los administradores corporativos es supervisar
el desarrollo de las estrategias de toda la organizacin. Su rol incluye definir las metas de la
organizacin, determinar en cules negocios operar, asignar recursos entre los diferentes negocios, formular e implementar estrategias que abarquen a los negocios individuales y liderar
a la organizacin entera.
Piense en el caso de General Electric. GE opera en una gama muy amplia de negocios, entre ellos equipo de iluminacin, electrodomsticos, equipo de transporte y motorizado, generadores por turbina, servicios de construccin y de ingeniera, electrnica industrial, sistemas
mdicos, motores aeroespaciales y de aeronaves, y servicios financieros. Las principales responsabilidades estratgicas de su CEO, Jeffrey Immelt, son establecer las metas estratgicas
generales, asignar recursos a las diferentes reas de negocios, determinar si la compaa debe
deshacerse de alguno de sus negocios y decidir si debe adquirir otros. Es decir, Immelt es el encargado de que se desarrollen estrategias que abarquen a los negocios individuales; le interesa
crear y administrar el portafolio de negocios de la empresa para maximizar su rentabilidad.
Desarrollar estrategias para competir en el terreno de los negocios individuales, como los
servicios financieros, es responsabilidad exclusiva del CEO (en este caso Immelt). El desarrollo de tales estrategias es responsabilidad de los administradores generales de los diferentes
negocios. Sin embargo, Immelt tiene la responsabilidad de sondear el pensamiento estratgico
de los administradores de los negocios para asegurarse de que estn aplicando estrategias y
modelos de negocios robustos que contribuirn a maximizar la rentabilidad de GE a largo
plazo, as como de orientar y motivar a esos administradores, de premiarlos por alcanzar o
superar sus metas y de que rindan cuentas por un mal desempeo.
Los administradores corporativos tambin sirven de enlace entre los encargados de supervisar el desarrollo estratgico de una compaa y sus propietarios (los accionistas). Podramos
decir que estos administradores, y en particular el CEO, son agentes de los accionistas.3 Ellos
se ocupan de garantizar que las estrategias de negocios y las corporativas que ha adoptado la
compaa sean consistentes con el propsito de maximizar la rentabilidad y el crecimiento de
las utilidades; si no lo hacen, entonces es probable que los accionistas les pidan que rindan
cuentas.

Nivel de administradores de los negocios


unidad de negocios
Divisin desconcentrada
que ofrece un producto
o servicio para un
mercado particular.

Una unidad de negocios es una divisin autnoma (con sus propias funciones, por ejemplo:
departamentos de finanzas, compras, produccin y marketing) que ofrece un producto o un
servicio a un mercado particular. El principal administrador general de los negocios es el director de la divisin. El papel estratgico de estos administradores es recibir las declaraciones
generales en funcin de la direccin y la intencin que llegan del nivel corporativo y traducirlas a estrategias concretas para los negocios individuales. Los administradores corporativos
se encargan de las estrategias que abarcan a los negocios individuales, y los administradores
generales de los negocios se encargan de las estrategias especficas de un negocio particular.
La meta corporativa principal de GE es ser la primera o la segunda en todos los negocios en los
que esta compite. Luego entonces, los administradores de cada divisin elaboran los detalles
de un modelo de negocios que sea congruente con este objetivo.

Captulo 1 Liderazgo estratgico: administracin del proceso de creacin de estrategias para una ventaja competitiva

Administradores del nivel funcional


Los administradores de nivel funcional son los encargados de las operaciones los negocios
o las funciones (recursos humanos, compras, desarrollo de productos, servicio al cliente, etc.)
especficos que forman parte de una compaa o de alguna de sus divisiones. As, el mbito de responsabilidad del administrador de una funcin suele estar limitado a una actividad organizacional, mientras que los administradores generales supervisan la operacin
de toda la compaa o de una divisin. Los administradores de las funciones no son responsables del desempeo general de la organizacin, pero desempean un rol estratgico
fundamental: desarrollar las estrategias funcionales de su rea que sirvan para alcanzar
los objetivos estratgicos que han establecido los administradores generales corporativos
y los de los negocios.
En el negocio aeroespacial de GE, por ejemplo, los administradores de produccin son
los encargados de desarrollar estrategias de produccin congruentes con los objetivos corporativos. Adems, los administradores de las funciones proporcionan la mayor parte de la
informacin que permite a los administradores corporativos y a los de los negocios formular
estrategias realistas y alcanzables. De hecho, como los administradores funcionales estn
ms cerca del cliente que el administrador general tpico, ellos pueden generar ideas relevantes que se vuelvan estrategias importantes para la compaa. Por lo tanto, es importante
que los administradores generales escuchen con atencin las ideas que les plantean sus administradores funcionales. Otra responsabilidad muy importante de los administradores de
las operaciones es implementar las estrategias, es decir, ejecutar los planes corporativos y
los de los negocios.

PROCESO DE CREACIN
DE LAS ESTRATEGIAS
A continuacin hablaremos del proceso que siguen los administradores para formular e implementar las estrategias. Muchos autores han subrayado que la estrategia es resultado de un
proceso de planeacin formal y que la direccin general desempea el rol ms importante
en este proceso.4 Aunque este punto de vista tiene cierta dosis de verdad, no refleja toda la
realidad. Como veremos ms adelante en este captulo, con frecuencia surgen estrategias valiosas del fondo de la organizacin sin que existan planes anteriores. No obstante, pensar en
una planeacin racional formal es un buen punto de partida para nuestro viaje por el mundo
de la estrategia. Por consiguiente, veamos lo que cabra describir como un modelo formal de
planeacin estratgica caracterstico para crear estrategias.

Modelo del proceso de la planeacin estratgica


El proceso formal de la planeacin estratgica incluye cinco pasos principales:
1. Elegir la misin de la compaa y sus metas principales.
2. Analizar el entorno competitivo externo de la organizacin para detectar oportunidades
y amenazas.
3. Analizar el entorno operativo interno de la organizacin para detectar las fortalezas y
debilidades de esta.
4. Escoger estrategias que se basen en las fortalezas de la compaa y corrijan sus debilidades para poder aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas. Estas estrategias deben ser congruentes con la misin y las metas principales de
la organizacin. Deben ser consistentes y un modelo viable del negocio.
5. Implementar las estrategias.

11

iStockPhoto.com/Chepko Danil

Anlisis interno: competencias


distintivas, ventaja competitiva
y rentabilidad

CASO
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cuando haya ledo este
captulo, usted podr:
3-1 Analizar la fuente de
la ventaja competitiva

3-2 Identicar y
explorar el rol de la
eciencia, la calidad,
la innovacin y
la capacidad de
respuesta al cliente
en el desarrollo y
mantenimiento de la
ventaja competitiva

3-3 Explicar el concepto


de cadena de valor

3-4 Comprender la
relacin entre
ventaja competitiva y
rentabilidad

3-5 Explicar qu
repercute sobre la
durabilidad de la
ventaja competitiva
de una compaa

80

INICIAL

Verizon Wireless
Verizon Wireless fue constituida por
la estadounidense Verizon Communications y la britnica Vodafone en
forma de joint venture en el 2000, y
en los pasados 12 aos se ha convertido en la empresa ms grande y
consistentemente rentable del mercado de Estados Unidos en los servicios
inalmbricos, donde existe una feroz
competencia. Hoy en da, la compaa cuenta con cerca de 100 millones
de suscripciones y tiene 35% del mer- Spencer Platt/Getty Images
cado.
Uno de los datos ms signicativos
para generar una ganancia se tragan las
de Verizon es que tiene la tasa de rotautilidades.
cin ms baja de la industria; en este
El riesgo de la rotacin increment
caso, rotacin se reere al nmero de
mucho en Estados Unidos a partir de
suscriptores que no renuevan su contrato
noviembre de 2003, cuando la Federal
dentro de un plazo determinado. La rotaCommunications Commission (FCC) de
cin es importante porque conseguir a un
ese pas autoriz que los suscriptores a
cliente cuesta entre 400 y 600 dlares
servicios inalmbricos conservaran sus
(y los subsidios a la telefona representan
nmeros cuando se cambiaban a otro
una fraccin considerable de esa cifra).
proveedor del servicio. En los aos siEl simple hecho de recuperar los costos
guientes, Verizon Wireless se levant
jos por adquirir un cliente puede tomar
como una clara ganadora en el combate
muchos meses. Cuando las tasas de rotapor limitar las deserciones de los cliencin son elevadas, los costos por hacerse
tes. A mediados de 2006, la tasa de
de clientes que no se quedan con el prorotacin de Verizon era 0.87% al mes,
veedor del servicio el tiempo suciente
lo cual implica que 10.4% de sus clientes

dejaban de suscribirse al servicio cada ao. La


cifra era inferior a la de sus competidoras. Verizon conserv en 2012 su ventaja en cuanto
a la rotacin. Ese ao, su tasa mensual fue de
0.84% frente a una rotacin de 0.97% en AT&T,
1.69% en Sprint, y 2.10% en T-Mobile. La tasa de
rotacin de Verizon ha permitido que la base de suscriptores de la compaa crezca ms rpido que
la de sus rivales y eso ha hecho que la compaa
registre economas de escala con ms facilidad
porque puede repartir los costos jos por crear una
red inalmbrica entre una base de clientes ms
grande.
La baja rotacin de clientes de Verizon se
debe a varios factores. En primer lugar, la compaa posee la red ms grande de Estados Unidos,
misma que cubre 95% del pas. Esto signica que
las llamadas de la compaa que se caen y las
zonas muertas son menos que las de sus rivales.
Durante aos, Verizon comunicaba su ventaja en
cobertura y calidad a sus clientes por va de los
anuncios del Tcnico de la compaa, que apareca con el uniforme de esta y lentes con marco
de cuerno. El tcnico recorra puntos remotos del
pas preguntando en su telfono Verizon: Ya me
puede escuchar?. La compaa explica que, de
hecho, el tcnico fue la personicacin de una
cuadrilla compuesta por 50 de sus empleados que
recorren, cada uno, alrededor de 160 mil kilmetros al ao en vehculos equipados especialmente
para comprobar el buen funcionamiento de la red
de Verizon.
En segundo, la compaa ha invertido mucho
en redes inalmbricas de alta velocidad, inclusive la 3G y ahora la 4G LTE, que permiten hacer
descargas muy rpidas a los telfonos inteligentes.
Para complementarlas, Verizon cuenta con una columna vertebral de bra ptica de gran velocidad
para transportar datos entre las torres de los celulares. A partir de 2000, la compaa ha invertido un
total del orden de 70 mil millones de dlares en su
red inalmbrica y de bra ptica. Para los clien-

INICIAL
tes, eso signica una experiencia de gran calidad
como usuarios que acceden a datos con sus telfonos inteligentes, como en el caso de streaming de
videos. Para asegurar bien su ventaja, en 2011
Verizon empez a ofrecer el iPhone de Apple, lder en el mercado, adems de la gama completa
de telfonos inteligentes con Android que ya ofreca (al principio el iPhone era exclusivo de AT&T).
Con la intencin de bajar aun ms su rotacin, Verizon ha invertido mucho en su funcin de
atencin al cliente. Sus programas de software automatizado analizan los hbitos de cada cliente
para hacer sus llamadas. Con esa informacin,
los representantes de la compaa se ponen en
contacto con ellos y les ofrecen planes que se
ajustaran mejor a sus necesidades. Por ejemplo,
Verizon se pondra en contacto con un cliente para
decirle: Hemos visto que usted usa mucho el servicio de datos y contamos con otro plan que tendra ms sentido en su caso, y adems le servira
para pagar menos al mes. La meta es anticipar
las necesidades del cliente y tomar medidas para
satisfacerlas, en lugar de esperar a que el cliente
tome la iniciativa y tal vez opte por otro proveedor
del servicio.
Las encuestas realizadas por J.D. Power han
conrmado una y otra vez las ventajas de Verizon.
En agosto de 2012, un estudio de J.D. Power coloc a esta como la mejor de la industria en trminos
del mejor desempeo de una red. La clasicacin
se bas en varios factores, entre ellos las llamadas
cadas, las noticaciones tardas de mensajes de
texto, los errores en la conexin con la web y la
velocidad lenta de las descargas. Otro estudio de
J.D. Power abord la atencin a los clientes en
tres canales de contacto con ellos: por telfono,
en presencia (en tiendas minoristas) y en lnea. De
nueva cuenta, Verizon obtuvo la calicacin ms
alta de la industria, la cual reej un servicio ms
rpido y mayor satisfaccin por la eciencia con
la que los representantes de servicio al cliente resolvan los problemas.

iStockPhoto.com/Chepko Danil

CASO

Fuentes: R. Blackden, Telecoms Giant Verizon Is Conquering America, The Telegraph, 6 de enero de 2013; S.
Woolley, Do You Fear Me Now?, Forbes, 10 de noviembre de 2003, pp. 78-80; A.Z. Cuneo, Call Verizon Victorious,
Advertising Age, 24 de marzo de 2004, pp. 3-5; M. Alleven, Wheels of Churn, Wireless Week, 1 de septiembre de
2006; J.D. Power, 2012 U.S. Wireless Customer Care Full-Service Performance Study, 7 de julio de 2012, y J.D. Power,
2012 U.S. Wireless Network Quality Performance Study, 23 de agosto de 2012.

81

82

Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

SINOPSIS
Por qu hay algunas compaas que, dentro de una industria o mercado particulares, tienen
mejor desempeo que otras? Cul es la base de su ventaja competitiva (sostenida)? El caso
inicial nos ofrece algunas pistas.
Verizon ha puesto gran nfasis en crear el servicio de ms calidad en su campo, medido
en razn de la cobertura de la red y las velocidades de las descargas. Tambin ha sido una
innovadora, instalando la red 4G LTE, la ms avanzada en tecnologa, antes que sus rivales.
Adems, su nfasis en la respuesta hacia los clientes ha sido todo un xito. Segn encuestas
de J.D. Power, la compaa cuenta con la funcin de atencin al cliente de mayor calidad de
toda la industria. La gran calidad del servicio de Verizon, aunada a su excelente respuesta hacia
los clientes, han permitido que la compaa disminuya su tasa de rotacin de suscriptores y
esto, a su vez, ha bajado sus costos y la ha conducido a una mayor eficiencia. Como veremos
en este captulo, la eficiencia, la respuesta hacia los clientes, la calidad y la innovacin son los
cimientos de la ventaja competitiva.
Este captulo se concentra en el anlisis interno, el cual se ocupa de identificar las fortalezas y las debilidades de la compaa. El anlisis interno, sumado a un anlisis del entorno
exterior de la compaa, brinda a los administradores la informacin que necesitan para
elegir la estrategia y el modelo de negocio que permitir que su compaa conquiste una
ventaja competitiva sostenida. El anlisis interno es un proceso de tres pasos. En primer
lugar, los administradores deben conocer el proceso que emplean las compaas para crear
valor para los clientes y utilidades para la compaa. Tambin deben saber el papel que los
recursos, las capacidades y las competencias distintivas que se desempean en ese proceso.
En segundo lugar, tienen que comprender la importancia de la eficiencia, innovacin, calidad y respuesta hacia los clientes para crear valor y generar grandes utilidades. En tercero,
deben tener la capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compaa
a efecto de saber qu motores impulsan la rentabilidad de su compaa y dnde radican las
oportunidades para mejorar. Es decir, deben ser capaces de identificar cmo las fortalezas
de la compaa incrementan la rentabilidad de esta y cmo las debilidades generaran una
rentabilidad ms baja.
Este captulo aborda otras tres cuestiones cruciales para el anlisis interno. Primera: Qu
factores influyen en el tiempo que dura la ventaja competitiva? Segunda: Por qu las compaas exitosas pierden en algunas ocasiones su ventaja competitiva? Tercera: Cmo pueden las
compaas evitar el fracaso competitivo y sostener su ventaja en el tiempo?
Cuando haya ledo este captulo, sabr cul es el origen de la ventaja competitiva y por
qu los administradores deben efectuar un anlisis interno (y tambin uno de la industria) para
lograr un desempeo sobresaliente y una rentabilidad superior.

LAS RACES DE LA VENTAJA COMPETITIVA


Una compaa goza de una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su rentabilidad es
superior a la que tienen en promedio todas las compaas de su industria. Goza de una ventaja
competitiva sostenida cuando es capaz de mantener durante varios aos una rentabilidad superior a la promedio (como Walmart en el sector de las ventas minoristas, y Verizon en los servicios inalmbricos). El objetivo principal de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva
sostenida, la cual a su vez generar una rentabilidad superior y un incremento en las utilidades.
Cules son las fuentes de la ventaja competitiva y cmo se entrelazan la estrategia, la ventaja
competitiva y la rentabilidad?

Captulo 3 Anlisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

83

Competencias distintivas
La ventaja competitiva se basa en las competencias distintivas, las cuales son las fortalezas
especficas de una compaa que le permiten diferenciar sus productos de los que ofrecen
sus rivales y tener costos sustancialmente ms bajos que los de ellos. Verizon, por ejemplo,
tiene una competencia distintiva en la atencin a los clientes, la cual crea valor para ellos
y contribuye a bajar las tasas de rotacin de suscriptores y, al final de cuentas, se traduce a
costos ms altos (vea el caso inicial). De otro lado, cabe decir que Toyota, la cual ha sido
histricamente un actor sobresaliente en la industria automotriz, tiene competencias distintivas en el desarrollo y la operacin de los procesos de produccin (aun cuando ha tenido que
batallar un poco desde 2008). Toyota fue pionera en toda una gama de tcnicas de produccin, como los sistemas de inventarios justo a tiempo, los equipos autodirigidos y los tiempos cortos para montar equipo complejo. Estas competencias, conocidas en conjunto como
el sistema de produccin esbelta de Toyota, le sirvieron para que la eficiencia y la calidad
superiores de sus productos sentaran las bases de su ventaja competitiva en la industria global
de los automoviles.1 Las competencias distintivas nacen de dos fuentes que se complementan:
los recursos y las capacidades.2

competencias distintivas

Recursos Los recursos son los activos de una compaa y se dividen en dos categoras:
tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son bienes materiales, como terrenos, edificios, plantas fabriles, equipamiento, inventario y dinero. En el caso de Verizon, su ubicua red
inalmbrica de alta velocidad es un recurso tangible. Los recursos intangibles son bienes
inmateriales, creados por los administradores y otros empleados como los nombres de marca,
la reputacin de la compaa, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido
por medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la compaa, como las patentes, los
derechos de autor y las marcas registradas.
Los recursos son particularmente valiosos cuando permiten a la compaa crear una fuerte
demanda para sus productos y/o reducir sus costos. Los recursos tangibles valiosos de Toyota
incluyen el equipamiento asociado a su sistema de produccin esbela, el cual en gran parte
ha sido diseado especficamente por esta empresa para uso exclusivo en sus fbricas. Estos
recursos tangibles valiosos le han permitido bajar sus costos frente a los de sus competidores.
De otro lado, Microsoft posee varios recursos intangibles valiosos, como su nombre de marca
y el cdigo de software que es la base de su sistema operativo Windows. Durante su historia,
estos recursos valiosos le han permitido vender una cantidad de sus productos mayor a la de
sus competidores.
Es ms probable que los recursos valiosos conduzcan a una ventaja competitiva sostenible
si son raros, en el sentido de que los competidores no los poseen y de que los rivales tendran
dificultad para imitarlos, es decir, cuando existen barreras para la imitacin (en secciones
siguientes de este captulo analizaremos con ms detenimiento la fuente de las barreras para
la imitacin). Por ejemplo, el cdigo de software que sostiene a Windows es raro porque solo
Microsoft tiene acceso completo a l. El cdigo tambin es difcil de imitar. Un rival simplemente no puede copiar el cdigo de software que sostiene a Windows y vender una versin
del sistema operativo adentro de otro empaque porque el cdigo est protegido por la ley de
derechos de autor, y reproducirlo es ilegal.

recursos

Capacidades Las capacidades son las habilidades de una compaa para coordinar sus
recursos y para darles un uso productivo. Estas habilidades residen en las reglas, las rutinas
y los procedimientos de una organizacin, es decir, en el estilo o la manera en que esta toma
decisiones y administra sus procesos internos para alcanzar sus objetivos organizacionales.3
En trminos ms generales, las capacidades de una compaa son producto de su estructura
organizacional y de sus procesos, sistemas de control y estrategia de contratacin. Especifican
el cmo y el dnde se toman las decisiones en la compaa, la clase de conductas que premia

capacidades

Fortalezas especcas
de la compaa que le
permiten diferenciar sus
productos y/o tener costos
sustancialmente ms bajos
para lograr una ventaja
competitiva.

Activos de una compaa.


recursos tangibles
Bienes materiales, como
terrenos, edicios,
equipamiento, inventario y
dinero.
recursos intangibles
Elementos no materiales,
como los nombres de
marcas, la reputacin
de la compaa, el
conocimiento de expertos
y la propiedad intelectual,
inclusive patentes,
derechos de autor y
marcas registradas.

Habilidades de una
compaa para coordinar
sus recursos y darles un
uso productivo.

84

Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

y sus normas y valores culturales. (En los captulos 12 y 13 veremos cmo la estructura organizacional y los sistemas de control ayudan a una compaa a desarrollar capacidades.) Las
capacidades son intangibles. No residen en los individuos, sino en la forma en que ellos interactan, cooperan y toman decisiones en el contexto de una organizacin.4
Al igual que los recursos, las capacidades son particularmente valiosas si sirven para que
la compaa pueda crear una fuerte demanda para sus productos y/o reducir sus costos. La
ventaja competitiva de Southwest Airlines est basada en gran parte en su capacidad para seleccionar, motivar y administrar a su fuerza de trabajo de tal modo que conduzca a una elevada
productividad de los empleados y a costos ms bajos. Como sucede con los recursos, es ms probable que las capacidades valiosas conduzcan a una ventaja competitiva sostenible si son raras y
si estn protegidas contra posibles copias por las barreras contra la imitacin.
Recursos, capacidades y competencias Es fundamental distinguir recursos de capacidades,
y con ello poder comprender qu genera una competencia distintiva. Una compaa puede tener
recursos especficos y valiosos, pero si no tiene capacidad para usarlos con efectividad, quiz
no consiga crear una competencia distintiva. Tambin es importante saber que una compaa
tal vez no necesite recursos especficos y valiosos para establecer una competencia distintiva
siempre y cuando tenga capacidades que no posee ningn otro competidor. Por ejemplo, es sabido que Nucor, el operador de minisiderrgicas, es el fabricante de acero que tiene los costos
ms eficientes de Estados Unidos. Su competencia distintiva en la fabricacin de acero de bajo
costo no proviene de ningn recurso especfico o exclusivo de la compaa. Nucor posee los
mismos recursos (planta, equipamiento, empleados capacitados y conocimientos especializados) que muchos otros operadores de minisiderrgicas. Lo que distingue a Nucor es su capacidad nica para administrar sus recursos de forma muy productiva. En especial su estructura,
sistemas de control y cultura propician la eficiencia en todos los niveles de la compaa.
En resumen, para que una compaa sea duea de una competencia distintiva, debe tener,
cuando menos: 1) un recurso especfico y valioso y las capacidades (habilidades) necesarias
para aprovechar ese recurso, o 2) una capacidad especfica para administrar los recursos (como
en el caso de Nucor). La competencia distintiva de una compaa es ms fuerte cuando posee
recursos especficos y valiosos as como las capacidades especficas para administrarlos.
Rol de la estrategia La figura 3.1 ilustra la relacin que existe entre las estrategias de una
compaa, sus competencias distintivas y su ventaja competitiva. Las competencias distintivas
configuran las estrategias que aplica una compaa, y ellas conducen a una ventaja competitiva
y una rentabilidad superior. Sin embargo, tambin es muy importante saber que las estrategias
que adopta una compaa desarrollan nuevos recursos y capacidades o fortalecen los recursos
y las capacidades existentes, mejorando con ello sus competencias distintivas. Por lo tanto,
la relacin entre las competencias y las estrategias distintivas no es lineal, sino recproca, es
decir, una relacin donde las competencias configuran las estrategias y estas sirven para desarrollar y crear competencias distintivas.5
La historia de Walt Disney Company ilustra cmo opera este proceso. A principios de la
dcada de 1980, Disney experiment una mala racha financiera que dur varios aos y culmin en 1984 con una sacudida administrativa y el nombramiento de Michael Eisner como
CEO. Cuatro aos despus, las ventas de Disney haban pasado de 1 660 millones de dlares
a 3 750 millones, su utilidad neta haba pasado de 98 millones de dlares a 570 millones, y el
valor de sus acciones, de 1 800 millones de dlares a 10 300 millones. Esta transformacin
se debi a la intencin deliberada de la compaa de emplear de forma ms combativa sus
recursos y capacidades: la extensa filmografa de Disney, su nombre de marca y sus habilidades cinematogrficas, en particular en el terreno de la animacin. Bajo el mando de Eisner,
muchas de las viejas pelculas clsicas de Disney fueron reestrenadas, primero en salas de
cine y despus en video, lo cual gener muchos millones de ganancias para la compaa.
Despus, Eisner reintrodujo el producto que haba dado fama a Disney originalmente: el largometraje de dibujos animados. Reuniendo su nombre de marca y sus capacidades internas

Captulo 3 Anlisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

Figura 3.1

Estrategia, recursos, capacidades y competencias

Desarrollan
Recursos

Estrategias

Ventaja
competitiva

Desarrollan
Capacidades

Rentabilidad
superior
Cengage Learning

Competencias Configuran
distintivas

de animacin, Disney produjo una serie de xitos de taquilla, entre ellos La Sirenita, La
Bella y la Bestia, Aladino, Pocahontas y El Rey Len. Disney tambin instituy un canal
de televisin por cable, Disney Channel, para usar su filmografa y aprovechar su nombre de
marca. En otras palabras, los recursos y las capacidades existentes de Disney configuraron
sus estrategias.
En razn de las estrategias que escogi, Eisner tambin desarroll nuevas competencias en
diferentes partes de la compaa. En la rama cinematogrfica de Disney, por ejemplo, cre una
nueva divisin cinematogrfica de bajo costo con la marca Touchstone, la cual produjo una serie de xitos de taquilla con pelculas de poco presupuesto. Celebr un contrato de largo plazo
con Pixar, la compaa de animacin por computadora, para desarrollar sus competencias en
las pelculas con dibujos animados generados mediante programas computacionales. Esta colaboracin estratgica produjo varios xitos, como Toy Story y Monsters, Inc. (en 2004, Disney
adquiri Pixar.) En suma, la transformacin de Disney no solo estuvo basada en las estrategias
que aprovechaban los recursos y las capacidades existentes de la compaa, sino tambin en
otras que desarrollaron nuevos recursos y capacidades, como los tocantes a las competencias de
la compaa en la industria de las pelculas de dibujos animados generados por computadora.

Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidad


La ventaja competitiva conduce a una rentabilidad superior. En su nivel ms bsico, la rentabilidad de una compaa depende de tres factores: 1) el valor que los clientes adjudican a los
productos; 2) el precio que una compaa cobra por sus productos, y 3) los costos por crear
esos productos. El valor que los clientes adjudican a un producto refleja la utilidad que derivan
de l o la felicidad o la satisfaccin que obtienen al consumirlo o poseerlo. El valor no es lo
mismo que el precio. El valor es lo que obtienen los clientes que adquieren un producto, y est
en funcin de los atributos de este, como el desempeo, el punto de venta, el diseo, la calidad
y el servicio despus de la venta. Por ejemplo, la mayor parte de los clientes adjudicaran a un
automvil de lujo Lexus de Toyota un valor mucho ms alto que a uno econmico bsico de
Kia, precisamente porque perciben que el Lexus tiene mejor desempeo y son superiores su
diseo, calidad y servicio. Una compaa que fortalece el valor de sus productos en opinin
de los clientes tiene ms opciones para fijar sus precios: puede incrementarlos de modo que
reflejen ese valor o mantenerlos bajos para inducir a un nmero mayor de clientes a comprar
sus productos, expandiendo con ello el volumen de ventas de unidades.

85

Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Sea cual fuere la opcin para fijar los precios que escoja una compaa, ese precio ser
por lo general inferior al valor que el cliente asigna a ese bien o servicio. Esto se debe a que el
cliente obtiene parte de esa utilidad en forma de, como dicen los economistas, excedente del
consumidor.6 El cliente puede hacer lo anterior porque de modo habitual no es posible segmentar el mercado a tal grado que la compaa pueda cobrar a cada cliente un precio que refleje la
ponderacin nica que cada individuo aplica al valor del producto, o lo que los economistas
llaman precio de reserva del cliente. Adems, como la compaa est compitiendo contra rivales para quedarse con el cliente, muchas veces tiene que cobrar un precio ms bajo que el que
podra cobrar si fuese un proveedor monopolista. Por tal razn, el precio de venta suele ser
menor al valor que muchos clientes adjudican al producto. No obstante, recuerde el principio
bsico del caso: tanto mayor sea el valor que los consumidores reciben de los productos o los
servicios de una compaa, cuanto mayor nmero de opciones tendr para fijar los precios.
La figura 3.2 ilustra estos conceptos, donde V es el valor promedio por unidad de producto
para un cliente, P es el precio promedio por unidad que la compaa decide cobrar por ese
producto, y C es el costo promedio por unidad producida (incluidos los costos reales de produccin y el costo de las inversiones de capital en los sistemas de produccin). La utilidad promedio por unidad que obtiene la compaa es P C, y el excedente del consumidor es
V P. En otras palabras, V P mide el valor que obtiene el consumidor y P C mide el valor
que obtiene la compaa. La compaa obtendr una utilidad siempre y cuando P sea mayor que
C, y su rentabilidad ser mayor cuanto menor sea C frente a P. Recuerde que la diferencia entre
V y P est determinada en parte por la intensidad de la presin competitiva que exista en los
mercados; tanto menor sea la intensidad de la presin competitiva, cuanto mayor ser el precio
que se puede fijar frente a V, pero la diferencia entre V y P tambin est determinada por el
precio que escoja la compaa.7 Como veremos ms adelante, una compaa puede optar por
mantener precios bajos frente al volumen, porque los precios ms bajos le permiten vender
ms productos, realizar economas de escala y aumentar su margen de utilidad si disminuye C
frente a P.
Observe tambin que el valor que crea una compaa se mide en razn de la diferencia entre el valor o la utilidad que un consumidor obtiene de un producto (V ) y los costos de produccin (C), es decir, V C. Una compaa crea valor cuando convierte los factores de produccin
que cuestan C en un producto que proporciona a los clientes el valor de V, y puede crear ms
valor para sus clientes si disminuye C o si hace que el producto sea ms atractivo por su diseo,
desempeo, calidad o servicio superior. Cuando los clientes adjudican ms valor al producto

Figura 3.2

Creacin de valor por unidad

VP

V = Valor (utilidad) para el consumidor


P = Precio
C = Costo de produccin

PC

V P = Excedente del consumidor


P C = Margen de utilidad
V C = Valor creado

V
P
C

Incluye costo de capital


por unidad

Cengage Learning

86

Captulo 3 Anlisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

(V aumenta) estarn ms dispuestos a pagar un precio ms alto (P aumenta). Esta explicacin


sugiere que una compaa goza de una ventaja competitiva y mayor rentabilidad cuando crea
ms valor para sus clientes que sus rivales.8
La figura 3.3 presenta las opciones que tiene una compaa para fijar el precio. Suponga
que la opcin actual es la que presenta la columna del centro de la figura 3.3. Imagine que la
compaa decide aplicar estrategias para incrementar la utilidad de los productos que, con
el propsito de aumentar su rentabilidad, ofrece de V a V*. El incremento del valor eleva al
principio los costos de produccin porque la compaa tiene que gastar dinero para mejorar el
desempeo, la calidad, el servicio y otros factores de su producto. Ahora la compaa tiene dos
opciones para fijar el precio. La opcin 1 sera incrementar los precios de modo que reflejen
el valor ms alto: la compaa eleva sus precios ms de lo que suben sus costos, y la utilidad
por unidad (P C ) aumenta. La opcin 2 implica un conjunto muy diferente de opciones: la
compaa baja sus precios para expandir el volumen de unidades. En general, los clientes reconocen que estn llevndose una ganga magnfica porque el precio es ahora mucho ms bajo
que el valor (el excedente del consumidor ha aumentado), por lo cual corren a comprar ms
(la demanda aumenta). A medida que el volumen de unidades se expande en razn de que hay
ms demanda, la compaa puede realizar economas de escala y reducir sus costos promedio
por unidad. Aun cuando crear un valor extra cuesta ms al principio, y aun cuando los precios
combativos comprimen ms los mrgenes inicialmente, al final de cuentas los mrgenes de
utilidad se amplan porque el costo promedio de produccin por unidad disminuye a medida
que el volumen aumenta y que se realizan economas de escala.
Los administradores deben comprender las relaciones dinmicas que existen entre el valor,
los precios, la demanda y los costos para poder tomar decisiones que maximicen su ventaja
competitiva y su rentabilidad. Por ejemplo, en la figura 3.3, la opcin 2 podra no ser una estrategia viable si la demanda no aumenta con rapidez en razn de los precios ms bajos o si
el incremento de volumen generar escasas economas de escala. Los administradores deben
comprender el modo en que la creacin de valor y las decisiones relativas a los precios afectan

Figura 3.3

Creacin de valor y opciones para jar precios

Opcin 2:
reducir los precios
para generar demanda

Opcin 1:
incrementar los precios
para reflejar mayor valor
VP

Estado inicial

P1

VP
VP

P0
PC

P2
PC
V*
PC

C1

C0

V*

C
C

Cengage Learning

C2

87

Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

la demanda, y tambin el modo en que cambian los costos por unidad en razn de los incrementos en el volumen. En otras palabras, deben conocer muy bien la demanda que existe para
el producto de la compaa y su estructura de costos con diferentes niveles de produccin
para poder tomar decisiones que maximicen la rentabilidad.
Piense en la industria automotriz. Segn un estudio de 2008 realizado por Oliver Wyman,
Toyota gener en 2007 una utilidad de 922 dlares para cada vehculo que fabric en Amrica
del Norte. En cambio, GM perdi 729 dlares por cada vehculo fabricado.9 Qu explica esta
diferencia? En primer lugar, Toyota gozaba de una mejor fama en la industria por su calidad.
Segn encuestas anuales publicadas por J.D. Power and Associates, Toyota encabez consistentemente las listas por su calidad, mientras que los automviles de GM estuvieron, en el
mejor de los casos, en un lugar intermedio. La gente igual la mayor calidad con un valor ms
alto, lo cual permiti a Toyota cobrar precios entre 5 y 10% ms altos que los de automviles
equivalentes de GM. En segundo, el costo de Toyota por vehculo fue ms bajo que el de GM,
en parte debido a la productividad superior de sus trabajadores. Por ejemplo, en las plantas
estadounidenses de Toyota se requera un promedio de 30.37 horas de trabajo para fabricar un
automvil, en comparacin con 32.29 en las plantas estadounidenses de GM. Esa ventaja de
1.94 horas en productividad signific un total de costos laborales ms bajo para Toyota y, por
ende, en una estructura general de costos ms baja. Por lo tanto, como resume la figura 3.4, la
ventaja de Toyota sobre GM se deriv del valor ms alto de sus productos (V ), el cual permiti
a la compaa cobrar un precio ms alto (P) por sus automviles y tener una menor estructura de
costos ms baja(C ), lo cual en conjunto implica una rentabilidad ms alta por vehculo (P C ).
Las decisiones de Toyota respecto de los precios estn guiadas por aquello que sus administradores saben de las relaciones que existen entre la utilidad, los precios, la demanda y los
costos. Dada su capacidad para imprimir ms utilidad en sus productos, Toyota podra haber
cobrado precios aun ms altos que los que ilustra la figura 3.4, pero que podran haber conducido a un volumen ms bajo de ventas, a menos economas de escala, a costos ms altos por
unidad y a mrgenes ms bajos de utilidad. Los administradores de Toyota buscaron encontrar
la opcin de precios que permitiese a la compaa maximizar sus utilidades en razn de su
evaluacin de la demanda para sus productos y su funcin de costos. Por lo tanto, para crear un
valor superior, una compaa no necesita presumir que tiene la estructura de costos ms bajos
de la industria ni crear el producto que tenga el valor ms alto en opinin de los clientes. Todo
lo que necesita es que la distancia entre el valor percibido (V ) y los costos de produccin (C )
sea mayor a la distancia que tienen los competidores.
Observe que Toyota se ha diferenciado de General Motors por su calidad superior, lo cual
le permite cobrar precios ms altos, y que su productividad superior se traduce a una estructura de
costos ms bajos. Por lo tanto, su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado

Figura 3.4

Comparacin entre Toyota y General Motors


Toyota
General Motors

VP

Toyota crea
ms valor

PC

Toyota puede cobrar


precios ms altos

VP
PC

Toyota obtiene ms
utilidades por unidad

V
P

C
C

Toyota tiene una estructura


de costos ms bajos

Cengage Learning

88

Captulo 3 Anlisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

89

de las estrategias que la han conducido a competencias distintivas, dando por resultado una
diferenciacin ms grande y una estructura de costos ms bajos.
De hecho, en el centro del modelo de negocios de una compaa cualquiera est la combinacin de estrategias congruentes que tienen por objeto crear competencias distintivas que;
1) diferencien a sus productos en algn sentido, de modo que sus consumidores deriven ms
valor de ellos, lo cual brinda a la compaa ms opciones para fijar los precios, y 2) den por
resultado una estructura de costos ms bajos, lo cual tambin le proporciona una banda ms
amplia de opciones para fijar los precios.10 Para lograr una rentabilidad superior y una ventaja
competitiva sostenida es preciso que la compaa tome las decisiones adecuadas en funcin de
la utilidad por va de la diferenciacin y los precios (dadas las condiciones de la demanda en
el mercado de la compaa) y su estructura de costos con diferentes niveles de produccin. En
captulos siguientes hablaremos con ms detalle de esta cuestin.

LA CADENA DE VALOR
Todas las funciones de una compaa, como la produccin, el marketing, el desarrollo de productos, los servicios, los sistemas de informacin, la administracin de materiales y los recursos humanos, intervienen para bajar la estructura de costos e incrementar el valor percibido de
los productos por medio de la diferenciacin. Como primer paso para estudiar este concepto,
considere la cadena de valor que ilustra la figura 3.5.11 El trmino cadena de valor se refiere a
la idea de que una compaa es una cadena de actividades que transforman los insumos en productos que valoran los clientes. El proceso de transformacin incluye las actividades primarias
y las de soporte que agregan valor al producto.

Actividades primarias
Las actividades primarias incluyen el diseo, la creacin y la entrega del producto, su marketing y su servicio de soporte posterior a la venta. En la cadena de valor que ilustra la figura 3.5,
las actividades primarias se dividen en cuatro funciones: investigacin y desarrollo, marketing
y ventas, produccin y servicio al cliente.

Figura 3.5

La cadena de valor
Actividades de soporte
Infraestructura de la compaa

IyD

Administracin
de materiales

Produccin

Marketing
y ventas

Actividades primarias

Recursos
humanos

Servicio
al cliente

Cengage Learning

Sistemas
de informacin

cadena de valor
Idea de que una
compaa es una cadena
de actividades que
transforman los insumos
en productos que tienen
valor para los clientes.
actividades primarias
Las tocantes al diseo, la
creacin y la entrega de
un producto, su marketing
y su soporte y su servicio
despus de la venta.

90

Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Investigacin y desarrollo La investigacin y el desarrollo (IyD) se refieren a los procesos


para el diseo de productos y la produccin. Casi siempre pensamos que la IyD est asociada
con el diseo de productos fsicos y a los procesos de produccin de las compaas fabriles,
pero muchas compaas de servicios la desarrollan tambin. Por ejemplo, los bancos compiten
entre s desarrollando productos financieros y formas novedosas para entregar esos productos
a sus clientes. La banca en lnea y las tarjetas de dbito inteligentes son dos ejemplos de los
frutos del desarrollo de nuevos productos en el sector bancario. Ejemplos anteriores de innovacin en la banca fueron los cajeros automticos y las tarjetas de crdito y de dbito.
Cuando se crea un diseo superior para un producto, la IyD puede incrementar la funcionalidad de los productos, lo cual los hace ms atractivos para los clientes y, por lo tanto,
les agrega valor. De otro lado, el trabajo de la IyD puede generar procesos de produccin
ms eficientes y, por ende, reducir los costos de produccin. Sea como fuere, la funcin de
IyD ayuda a reducir costos o a incrementar la utilidad de un producto lo cual permitir a una
compaa cobrar precios ms altos. En Intel, por ejemplo, la IyD crea valor cuando desarrolla
microprocesadores aun ms poderosos y ayuda a introducir procesos de produccin cada vez
ms eficientes (junto con los proveedores de equipo).
Es importante subrayar que la IyD no solo es cuestin de mejorar las caractersticas y las
funciones de un producto, sino que tambin se ocupa de la elegancia de su diseo, el cual crea
la impresin de un valor superior en la mente de los consumidores. Por ejemplo, parte del
xito del reproductor de msica iPod de Apple Computer se basa en la elegancia y el atractivo
de su diseo, lo cual ha convertido a este aparato electrnico en un accesorio de moda. Vea la
estrategia en accin 3.1, que analiza la creacin de valor en la casa de moda Burberry como
otro ejemplo del modo en que la elegancia de un diseo puede crear valor.
Produccin La produccin se refiere al proceso de creacin de un bien o un servicio. En el
caso de los productos materiales esto suele significar su manufactura. En el caso de los servicios, como las operaciones de la banca o las minoristas, la produccin suele tener lugar
mientras se presta el servicio al cliente, como cuando el banco le otorga un prstamo. Al desempear sus actividades con eficiencia, la funcin de produccin de una compaa le ayuda
a bajar la estructura de sus costos. Por ejemplo, las operaciones eficientes de produccin de
Honda y Toyota ayudan a esas compaas de automviles a registrar una rentabilidad superior
a la de sus competidores, como General Motors. La funcin de produccin tambin desempea
sus actividades de modo congruente con la alta calidad del producto, lo cual conduce a la diferenciacin (y mayor valor) y a costos ms bajos.
Marketing y ventas Las funciones de marketing y ventas de una compaa ayudan a
crear valor por diferentes caminos. Por va del posicionamiento de marcas y la publicidad,
la funcin de marketing incrementa el valor que perciben los clientes en el contenido del
producto de una compaa (y por lo tanto, la utilidad que le atribuyen). En la medida que
los dos ayuden a crear una impresin favorable del producto de la compaa en la mente
de los clientes aumentar su utilidad. Por ejemplo, la compaa francesa Perrier convenci
a los clientes estadounidenses de que un agua ligeramente carbonatada vala 1.50 dlares
por botella en lugar de un precio del orden de 0.50 dlares que cuesta reunir, embotellar y
distribuir el agua. La funcin de marketing de Perrier aument la percepcin de utilidad
que los clientes adjudicaban al producto. De otro lado, el departamento de marketing de la
compaa contribuy a cambiar la imagen de esta y los productos que ofreca y, con ello,
ayud a crear valor (vea la estrategia en accin 3.1). El departamento de marketing y ventas
tambin crea valor cuando descubre las necesidades de los clientes y se las comunica a la
funcin de IyD de la compaa, la cual a continuacin disear productos que se ajusten
mejor a esas necesidades.
Servicio al cliente El papel de la funcin de servicio de una compaa es ofrecer servicio
y soporte despus de la venta. Esta funcin crea ms utilidad porque resuelve los problemas

Captulo 3 Anlisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

91

3.1 ESTRATEGIA EN ACCIN


Creacin de valor en Burberry
Cuando Rose Marie Bravo, la respetada presidenta de
Saks Fifth Avenue, anunci en 1997 que abandonaba
esa compaa porque haba aceptado el puesto de CEO
de Burberry, la aigida casa britnica de modas, todo
el mundo pens que estaba loca. Burberry, conocida
por el diseo de sus gabardinas con forro de cuadros
de marca registrada, haba sido descrita como un negocio anticuado y conservador, sin atractivo alguno para la
moda. Cuando Bravo dej su puesto en 2006, fue aplaudida en Gran Bretaa y en Estados Unidos por ser una
de las mejores administradoras del mundo. Durante su encargo en Burberry fue la cabeza del viraje notable que dio
la compaa, el cual la convirti en una que, en palabras
de un comentarista, posea una marca de moda de lujo
vanguardista con sus famosos cuadros escoceses recubriendo de todo, desde gabardinas y bikinis hasta bolsas
y maletas, en una explosin de colores que van del rosa
al azul y el morado. En menos de diez aos, Burberry se
haba convertido en una de las marcas de moda de lujo
ms valiosas del mundo.
Ante la pregunta de cmo logr esa transformacin,
Bravo explica que la marca tena un valor oculto, el cual
fue desatado gracias a una creatividad y una innovacin constantes. Ella contrat a diseadores de categora
mundial para que redisearan la agotada lnea de prendas Burberry, as como a Christopher Bailey, uno de los

iStockPhoto.com/Tom Nulens

mejores de ellos, para que encabezara el equipo de diseo. El departamento de marketing trabaj al lado de los
publicistas para crear anuncios de vanguardia que atrajeran a un pblico ms joven e informado. Los anuncios
presentaban a la sper modelo Kate Moss promoviendo
las prendas Burberry, para lo cual la compaa contrat a
un fotgrafo de moda de primera lnea a efecto de que la
retratara lucindolas. La compaa control muy estrechamente la distribucin, sac sus productos de tiendas que
no tenan una imagen congruente con la marca Burberry y
expandi la cadena de sus propias tiendas.
Bravo tambin seal que la creatividad no se debe
exclusivamente a los diseadores... que las ideas tambin
salen del piso de ventas, del departamento de marketing
y hasta de los contadores, aunque parezca increble. Las
personas, independientemente del nivel en el que trabajan, tienen su punto de vista y cosas que decir y que vale
la pena escuchar. Bravo subray la importancia que tiene
el trabajo en equipo: Un punto que pienso que la gente
pasa por alto es la calidad del equipo. No se trata de
una persona, ni de dos personas. Lo que logra que algo
suceda o no es todo un grupo de personas, un equipo que
trabaja cohesionado para alcanzar una meta.. Seala
que su trabajo consiste en formar el equipo y, a continuacin, en motivarlo, sin que nadie pierda el camino y
asegurndose de que estn persiguiendo la visin.

Fuentes: Citas tomadas de S. Beatty, Bass Talk: Plotting Plaids Future, Wall Street Journal, 9 de septiembre de 2004, p. B1. Tambin vea C.M.
Moore y G. Birtwistle, The Burberry Business Model, International Journal of Retail and Distribution Management 32, 2004, pp. 412-422, y M.
Dickson, Bravos Legacy in Transforming Burberry, Financial Times, 6 de octubre de 2005, p. 22.

de los clientes y les brinda ayuda despus de que han adquirido el producto. Por ejemplo,
Caterpillar, el fabricante estadounidense de excavadoras pesadas, puede enviar refacciones
a cualquier lugar del mundo en menos de 24 horas, con lo cual disminuyen el tiempo que
sus clientes deben aguantar con las mquinas detenidas por alguna avera. Esta capacidad
de soporte es muy valiosa en una industria donde tener maquinaria detenida es sumamente
costoso. El estupendo soporte a los clientes ha ayudado a aumentar la utilidad que los clientes asocian con los productos de Caterpillar y, por lo tanto, el precio que esta puede cobrar
por sus productos.

Actividades de soporte
Las actividades de soporte de la cadena de valor proporcionan los insumos necesarios para
desarrollar las actividades primarias. Se dividen en cuatro funciones: administracin de materiales (o logstica), recursos humanos, sistemas de informacin e infraestructura de la compaa (vea la figura 3.5).

actividades de soporte
Las actividades de
la cadena de valor
que proporcionan los
insumos que permiten
el desempeo de las
actividades primarias.

ADMINISTRACIN
ESTRATGICA:
7(25$<&$62681(1)248(17(*5$/

DHGLFLQ

$GPLQLVWUDFLQHVWUDWJLFDWHRUD\FDVRV8QHQIRTXHLQWHJUDODHGLFLQSURSRUFLRQDDORVHV
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EULQGDDORVHVWXGLDQWHVODRSRUWXQLGDGGHH[SORUDUORVGDWRVPVUHFLHQWHVSRUPHGLRGH
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TXHOHSHUPLWLUQXQDSUHQGL]DMHPVHIHFWLYRGHQWURGHORVPHGLRVGHOHQWRUQRDFWXDO

ISBN-13: 978-607-522-082-6
ISBN-10: 607-522-082-8

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