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Importncia do Planejamento

Estratgico e da Gesto da Estratgia


Seung Hyun Lee

So Paulo, 23 de setembro de 2010

O novo CFO (EXAME)


VISO ESTRATGICA: No mercado globalizado, cada vez mais
competitivo, ganha espao o CFO que alia o bom controle das
contas com uma viso estratgica e de negcios. No basta dizer
que as cifras so insuficientes para determinado investimento.
Agora, mais influente nas decises-chave, o CFO precisa oferecer
alternativas para o crescimento da empresa.
EDUCADOR: "O perfil antigo desse profissional era como um
vigia, aquele que controlava tudo e dizia o que podia e o que no
podia. O CFO moderno , mais do que tudo, um educador. Ele
faz com que todos sejam responsveis pelas decises,
instrumentaliza a organizao e descentraliza as informaes.

Fonte: Exame, set/2009


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Um bom plano sem execuo no entrega resultados


Id rather have a first-rate execution and a
second-rate Estratgia anytime than a
brilliant idea and mediocre management.
- Jamie Dimon
CEO, Bank One

Estratgia

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Execuo

Resultados

O desafio traduzir a estratgia em ao


Depois de downsizing e da reengenharia, a
agenda corporativa voltou-se para o
crescimento, e a estratgia est novamente
em voga.
Business Week

Estratgias muito freqentemente falham


porque no so bem executadas.
Execution: The Discipline of Getting Things Done
Bossidy, Larry and Ram Charan,
Crown Business: New York (2002), p. 15

Menos de 10% das estratgias efetivamente


formuladas so efetivamente executadas.
Fortune

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H quatro barreiras na implementao da estratgia


Barreira da Viso
Apenas 5% do nvel operacional
compreende a viso de futuro

Barreira das Pessoas


Mais de 75% das organizaes
no vinculam incentivos e
remunerao estratgia

9 em 10
companhias
falham na
implementao
da estratgia

Barreira da Gesto
Somente 32% das organizaes
possuem mecanismos eficazes de
monitoramento e controle de sua
evoluo

Barreira dos Recursos


78% da empresas no vinculam o
oramento estratgia

Os sistemas atuais de gesto foram criados para atender s necessidades de


organizaes industriais que mudavam de modo incremental
No se pode gerenciar a estratgia com um sistema criado para o nvel ttico
Fonte: Pesquisa realizada pela BSCol nos EUA, em 1999, confirmada em 2001 no Brasil.
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Para executar, a estratgia deve ser trazida para a


realidade das operaes e vice-versa

ESTRATGIA
CORPORATIVA

DESDOBRAMENTO
ALINHAMENTO
ACOMPANHAMENTO

COMUNICAO
Empresas e Departamentos orientados para a estratgia

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Exemplo do Southwest

Tema Excelncia Operacional


Diagrama das relaes de
causa e efeito entre
objetivos
estratgicos
Strategic Theme:
MAPA ESTRATGICO
Operating Efficiency
Financeira
Financial

Profitability
Rentabilidade

Fewer
Planes
Menos
avies

Flight
Vo
pontual
Is on
Time

Como ser medido


e acompanhado o
sucesso do alcance
da estratgia?

Objetivo

Indicadores

O nvel de
desempenho ou a
taxa de melhoria
necessrios

KISS

More
Mais clientes
Customers

Customer
Cliente

O que a estratgia
deve alcanar e o
que crtico para
seu sucesso?

Aes chave para


alcanar os
objetivos

Lowestmais
Preos
Prices
baixos

Internal
Interno
Rpida preparao
Fast
Ground
em solo
Turnaround

Rpida

preparao em
solo

Tempo de
parada

Metas

Ano 1: 35min
Ano 2: 30min
Ano 3: 29min

Iniciativas

Programa de
otimizao da
durao do ciclo

Keep it simple, senior executives!

Aprendizado
Learning
Ground Crew
Alinhamento
do
pessoal
Alignment
de terra

1: 70%
Partida pontual Ano
Ano 2: 75%

Ano 3: 90%

A estratgia uma hiptese que deve ser testada e adaptada


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O sistema de gesto para execuo da estratgia


exige um processo definido e disciplina
2

I. DESENVOLVER A 1
ESTRATGIA

II. TRADUZIR A
ESTRATGIA

PLANO ESTRATGICO

III. ALINHAR A
ORGANIZAO

Mapa Estratgico
Indicadores e Metas
Projetos estratgicos
Plano Mestre - Projetos Priorizados
Stratex

Indicadores de
desempenho

VI. TESTAR E
ADAPTAR

Resultados

PLANO OPERACIONAL

IV. PLANEJAR
OPERAES

Dashboards
Previso de vendas
Necessidades de recursos
Oramentos

Indicadores de
desempenho

V. MONITORAR E 5
APRENDER

Resultados

Execuo
Processos

Projetos

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A execuo da estratgia foi e sempre ser a


preocupao central dos executivos chave

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Recomendaes para a crise


Tpico

Kaplan

Michael
Porter

Bain

McKinsey

Booz

Foco na estratgia

Foco no curto prazo


sem perder de vista o
longo prazo

Enfatizar as metas e
objetivos a serem
atingidos

Entender fundamentos
econmicos

Clareza no
posicionamento
competitivo

Avaliar oportunidades
Fonte

Kaplan, CEE,
Germany

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HSM Global

Winning in
turbulence

Leading through
uncertainty; flaws
in strategic
decision making

Rethink your
strategy: an
urgent memo to
CEO

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A clareza na estratgia fundamental para execuo

Clareza no
posicionamento
competitivo

Clareza nos
fundamentos
econmicos

Clareza / Foco na
estratgia

Foco no curto
prazo sem perder
de vista o longo
prazo

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Enfatizar as metas
e objetivos a
serem atingidos

Avaliar
oportunidades

11

O que estratgia?

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O que estratgia?
Estratgia o modo pelo qual uma organizao
procura alcanar sua viso e misso:
Uma srie de objetivos / metas
Um mtodo que envolve pessoas, recursos e processos

De acordo com Michael Porter, a estratgia


definida por:
Um posicionamento nico da empresa
Opes e escolhas vis--vis concorrncia

Proposta de valor e iniciativas

A estratgia especifica o que a empresa faz e o que


no faz.

Fonte: Michael E. Porter, O que estratgia? Harvard Business Review, Nov.Dez. 1996
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A estratgia deve direcionar os esforos

Resultado (Receita / Lucro)

A regra de ouro da estratgia

80

20
Esforo (Produtos / Clientes)
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Focar no que mais importante gera valor para o


cliente e para a empresa
Grande varejista de hortifruti
Reduzindo pela metade os SKUs e preenchendo os
espaos com itens de rpida rotatividade ...

... a percepo de variedade pelo


cliente melhora

RESULTADO: resultados 100% maior!!!

Fonte: Bain Company


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15

No existe posicionamento competitivo sem trade-off

F1

15
copyright Kim & Mauborgne

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Clareza nos fundamentos econmicos essencial


para entender os trade-offs
Viso da Companhia A
. Dobrar o tamanho de suas vendas suportada pelo atual negcio e novas fontes de lucro.
. Ter sua margem operacional na camada superior da indstria manufatureira
. Empregar modelos de negcios e solues inovadoras

Margin

Turnover

RONA

. Contribuir para a sustentabilidade


conduta
Bottom
EOP / Sales (%) global atravs
Netde
Assets
/ Salestica
(%) e metas Triple
NOPAT
/ Net Line
Assets (%)
Arcelik
Electrolux
Haier
Hisense

2,7%
0,9%

Vestel

Whirlpool Corp

11,0%

Arcelik

Electrolux

14,0%

Electrolux

6,2%

Haier

8,8%

Hisense

6,1%

8,9%

5,4%

Vestel

Embraco
Company
A

Whirlpool India
9,4%

Appliances LAR

Whirlpool Corp
9,3%

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32,6%
27,1%

Indesit

Metalfrio

0,4%

20,7%

Arcelik

Haier

4,9%

Metalfrio

9,5%

14,3%

4,3%

Indesit

Whirlpool India

59,4%

7,1%

47,8%
23,4%

32,0%

11,9%

20,4%

Hisense

16,1%

Indesit

16,3%

Metalfrio

1,6%

Vestel

15,1%

49,1% Whirlpool India

13,5%

Whirlpool Corp

55,2%
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Clareza nos fundamentos econmicos essencial


para entender os trade-offs
Problema:
Recebveis e estoques incompatveis
com padro de mercado, que impactam
fortemente o capital de giro;
Uso dos ativos prejudicado
principalmente pelo alto set-up time,
devido a constantes mudanas dos
batches de produo;

Causa principal:
Excesso de customizao de produtos e componentes diferenciados;

Objetivos estratgicos em processos internos:


Otimizar linha de produtos entregando customizao em massa;
Desenvolver novas plataformas de produo considerando padronizao dos
materiais e componentes.

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As dificuldades de fazer escolhas levam falta de


clareza na estratgia e dificultam a execuo

Escolhas no so feitas
Estudos contnuos de itens no resolvidos ou idias
Impasse no nvel gerencial

Escolhas parecem ter sido feitas, mas no se sustentam


Falso consenso
Fraco consenso

Escolhas so feitas, mas demoram muito


Processo decisivo moroso
Processo de buy-in longo e lento

Escolhas no so robustas
Dados invlidos
Hipteses e implicaes no testadas

Fonte: Monitor
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Clareza na estratgia resulta em mais agilidade e


adaptabilidade

Foco claro

+ Alinhamento

Tomada de
deciso
rpida

Fcil de
redirecionar

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+ Produtividade

Gesto +
simples

20

Obrigado!
Seung Hyun Lee
seung@symnetics.com.br

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Conj. 204 / 206 Alphaville Barueri, SP
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