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Brasil

SEIS SIGMA: ESTRATÉGIAS PARA


FORTALECIMENTO DA COMPETITIVIDADE

Jairo Siqueira

Resumo: Seis Sigma é uma metodologia para definir, medir, analisar, melhorar e con-
trolar a qualidade de cada um dos produtos, serviços e processos da empresa, com o
objetivo final de eliminar os defeitos que afetam o que é crítico para os clientes e os
lucros. Tradicionalmente, as empresas têm aceitado como normal um desempenho
entre 3 e 4 sigma, que correspondem, respectivamente, a 66.800 e 6.210 defeitos por
milhão de oportunidades (DPMO). O padrão 6 Sigma de 3,4 defeitos por milhão de o-
portunidades é a resposta às crescentes expectativas dos clientes e à crescente com-
plexidade dos modernos produtos e processos. Em termos de custos a diferença entre
os níveis 3 e 6 Sigma pode representar economias equivalentes a 20% das receitas de
vendas.

O Modelo DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) é o núcleo central da Me-


todologia Seis Sigma. Este modelo sintetiza e incorpora de forma muito consistente as
ferramentas de melhoria contínua e as lições aprendidas pelos pioneiros da gestão da
qualidade.

Palavras-chave: qualidade, sigma, DMAIC, melhoria

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Elaborado por Jairo Siqueira Blog: http://CriatividadeAplicada.com Email: siqueira.jairo@gmail.com

Este trabalho está licenciado sob uma Licença Creative Commons Atribuição-Uso Não-Comercial-Vedada a Criação de Obras Deriva-
das 2.5 Brasil. Para ver uma cópia desta licença, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/
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Qualidade: O Desafio Permanece

Alimentos contaminados: Mais de 5.000 mortes,


325.000 hospitalizações e 76 milhões de casos gastrin-
testinais (EUA).
Carros defeituosos: Recall de mais de 16 milhões de
veículos por ano (EUA).
Produtos perigosos: Recall anual de centenas de brin-
quedos e outros produtos para crianças, causadores de
ferimentos e intoxicações (EUA).
Fonte: Internet – pesquisa recall

Os números acima são apenas uma pequena amostra dos aborrecimentos e riscos a
que os consumidores estão sujeitos. Uma rápida pesquisa na Internet sobre o tema
recall mostra que problemas idênticos são encontrados nos demais setores, como re-
médios, móveis, bancos, comércio, transportes, hospitais, etc. O mais intrigante é que
uma boa parte dos problemas de qualidade decorre de falhas em componentes tecno-
logicamente mais simples, como cintos de segurança, travas das portas e limpadores
de pára-brisa, para citar alguns casos da indústria automobilística.

Como explicar que, após investimentos de milhões de reais em treinamentos e progra-


mas da qualidade, as empresas ainda continuam enfrentando tantas reclamações e
arcando com pesados custos de devoluções e correção de produtos e serviços defeitu-
osos? Na maioria dos casos, a resposta está na falta de comprometimento das lideran-
ças; no fracasso destas lideranças em criar um ambiente cultural que realmente valori-
ze a qualidade e em direcionar os esforços de melhoria para o fortalecimento da com-
petitividade e rentabilidade. A verdade é que as forças direcionadoras do dia-a-dia des-
tas empresas continuam sendo o tempo, os custos e a produção, e a qualidade não
passa de uma boa intenção. Estas empresas não entendem que o simples treinamento
em metodologias e ferramentas não resolverá seus problemas, a não ser que o pessoal
treinado seja orientado, motivado e apoiado na aplicação destas técnicas de forma
consistente. Esta consistência somente será atingida quando todo este esforço for dire-
cionado para o que realmente importa: a satisfação dos clientes e os resultados do ne-
gócio. Sem este direcionamento pragmático, as iniciativas de melhoria acabam por
perder o rumo e se diluem em esforços fragmentados e sem valor estratégico.

O insucesso é um dos lados da moeda. O que nos diz o outro lado, o das empresas
bem sucedidas na gestão da qualidade? Nos últimos anos, várias empresas têm con-
duzido com sucesso seus programas de qualidade, conseguindo melhorias importantes
nos seus produtos, processos e resultados. Elas também têm aprendido valiosas lições
que podemos adaptar e usar nas nossas empresas.

Este artigo procura apresentar e discutir a Metodologia Seis Sigma, uma abordagem
desenvolvida na Motorola e GE, e que tem se mostrado uma valiosa estratégia de me-
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lhoria da qualidade e produtividade nos mais diversos setores: indústria, governo, ban-
cos, hospitais, etc.

O que é o Seis Sigma?


Podemos responder a esta pergunta sob três perspectivas:

Estatística: Seis Sigma é uma medida de de-


sempenho de processos. O alvo é atingir um
desempenho com um nível de falhas inferior a
3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Sig-
ma () é uma letra do alfabeto grego usada pe-
los estatísticos para medir a variabilidade de
processos. O desempenho de uma empresa é
medido pelo nível sigma de seus processos.
Tradicionalmente, as empresas têm aceitado
como normal um desempenho entre 3 e 4 sig-
ma, que correspondem, respectivamente, a
66.800 e 6.210 defeitos por milhão de oportuni-
dades (DPMO). O padrão 6 Sigma de 3,4 defei-
tos por milhão de oportunidades é a resposta
às crescentes expectativas dos clientes e a crescente complexidade dos modernos
produtos e processos.

Cultura: Seis Sigma é uma filosofia empresarial que enfatiza a satisfação dos clientes,
a prevenção de defeitos e os resultados financeiros. Esta filosofia tem como fundamen-
to a compreensão de que os defeitos custam dinheiro e causam prejuízos e aborreci-
mentos aos clientes, enfraquecendo a competitividade e a rentabilidade. Clientes satis-
feitos significam mais vendas. O objetivo final desta filosofia é fazer com que a empre-
sa ganhe mais dinheiro, e isto pode ser realizado pela melhoria da qualidade e pela
eliminação dos desperdícios causados por defeitos, erros e retrabalho.

Metodologia: Seis Sigma é uma metodologia para definir, medir, analisar, melhorar e
controlar a qualidade de cada um dos produtos, serviços e processos da empresa, com
o objetivo final de eliminar os defeitos que afetam o que é crítico para os clientes e os
lucros. O Modelo DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) é o núcleo central
da Metodologia Seis Sigma. Este modelo sintetiza e incorpora de forma muito consis-
tente as ferramentas de melhoria contínua e as lições aprendidas pelos pioneiros da
gestão da qualidade.

O Modelo DMAIC
O Modelo DMAIC fornece a disciplina para a seleção dos projetos de melhoria, a men-
suração do desempenho atual, a definição de objetivos e meios para avaliar os pro-
gressos, a identificação e priorização das causas dos problemas, a geração e escolha
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Este trabalho está licenciado sob uma Licença Creative Commons Atribuição-Uso Não-Comercial-Vedada a Criação de Obras Deriva-
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de ações corretivas e a definição dos meios para assegurar a manutenção e evolução


dos benefícios alcançados. Este modelo de melhoria está estruturado em cinco etapas:

1. Defina Concentrar os recursos de talentos, tempo e dinheiro nos objetivos


e projetos certos é um passo fundamental para assegurar o sucesso
no fortalecimento da competitividade e rentabilidade. Nesta etapa,
são identificados os projetos Seis Sigma potenciais. As recomenda-
ções podem vir de diversas fontes, como o plano de negócios, clien-
tes, gerentes e empregados. A direção seleciona os projetos de a-
cordo com critérios preestabelecidos (satisfação dos clientes, cus-
tos, etc.) e define os objetivos a serem alcançados. Finalmente se-
leciona a equipe que conduzirá cada um dos projetos.

2. Mensure Nesta etapa a equipe procura a resposta de duas questões fundamen-


tais para o sucesso das etapas seguintes: Onde estamos e como sa-
ber se estamos progredindo? A equipe define o que necessita ser me-
dido para avaliar o desempenho atual, estabelecer um ponto de refe-
rência, avaliar os progressos e controlar o processo. Em seguida pla-
neja e executa a coleta de dados.

A equipe analisa os dados sobre o desempenho passado e atual, pro-


3. Analise curando identificar as possíveis causas dos resultados insatisfatórios.
As hipóteses sobre as possíveis relações entre causas e efeitos são
desenvolvidas, testadas e analisadas, usando-se as técnicas e ferra-
mentas estatísticas apropriadas. O objetivo destas análises é identifi-
car e priorizar os fatores que mais impactam o desempenho do pro-
cesso ou produto.

4. Melhore Nesta etapa a equipe procura gerar alternativas e determinar a me-


lhor solução para eliminar as causas do desempenho insatisfatório.
Usando as informações das etapas anteriores e sua criatividade, pro-
cura novos meios para fazer melhor, mais rápido e mais barato. As
ferramentas usadas nesta etapa incluem o brainstorming estruturado,
avaliação de riscos, experimentos e pilotos.

5. Controle A documentação do processo é atualizada e os instrumentos de con-


trole e medição são desenvolvidos, validados e implementados. Du-
rante algum tempo a implementação das melhorias é monitorada e o
processo é auditado para assegurar a manutenção dos benefícios.
Nesta etapa a integração com a ISO 9000 assegura não só o controle,
como também a continuidade do processo de melhoria, a consistência
e a integridade da documentação.

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Seleção de projetos
Um dos pontos de destaque da Metodologia Seis Sigma é a ênfase nos cuidados para
a seleção de projetos de melhoria, pois o descuido nesta etapa tem sido uma das prin-
cipais causas de insucesso de muitas iniciativas de melhoria da qualidade. Se feita er-
rada, o projeto não terá a aceitação da direção, os obstáculos não serão removidos por
falta de apoio e interesse e os recursos serão canalizados para outras prioridades. Al-
gumas diretrizes que devem ser seguidas para assegurar que o projeto selecionado
esteja alinhado com as prioridades do negócio:

 Pergunte ao principal executivo quais as três maiores questões enfrentadas pela


empresa. Assegure que seu projeto seja uma destas questões ou esteja diretamente
relacionado. Isto vai garantir o interesse da direção e a pronta remoção dos obstácu-
los.
 Quais são as três principais questões na visão dos clientes? Analise as reclamações
dos clientes, ouça as conversas no call center e fale com os clientes que interrompe-
ram seus negócios com a empresa.
 Os impactos do projeto sobre o desempenho do processo e sobre os lucros do ne-
gócio podem ser mensurados? Não embarque num projeto sem conhecer os benefí-
cios que podem ser trazidos para o negócio e sem os meios adequados para avaliar
os resultados alcançados.
 A duração do projeto é muito longa? Sempre que possível, divida os projetos longos
em projetos menores, que possam ser completados em menos de seis meses, ace-
lerando a realização dos benefícios. A demora em obter resultados pode criar pres-
sões e críticas exageradas, desmotivar a equipe e levar à perda do apoio da direção.

Seis Sigma e estatística


Ao lado das ferramentas estatísticas clássicas popularizadas pela Gestão da Qualidade
Total, a Metodologia Seis Sigma tem empregado técnicas estatísticas mais sofistica-
das, que reforçam o processo de análise e geração de alternativas de melhoria. Entre
estas ferramentas estão CEP, FMEA, QFD, Planejamento de Experimentos, Provas de
Significância Estatística, entre outras. No entanto, este reforço de técnicas mais avan-
çadas tem levado à falsa conclusão de que a Metodologia Seis Sigma é muito comple-
xa, implicando no uso obrigatório destas técnicas sofisticadas. Consequentemente, só
estaria ao alcance de empresas grandes e sofisticadas e de profissionais com forma-
ção estatística avançada.

A finalidade das ferramentas estatísticas é de ajudar a obter um amplo conhecimento


do desempenho do processo e das variáveis chaves que afetam a qualidade e, na mai-
oria das vezes, isto é conseguido com as ferramentas clássicas de melhoria contínua.
Procure não complicar as coisas simples e escolha as ferramentas de acordo com a
complexidade dos problemas analisados. O importante é conhecer as ferramentas dis-

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poníveis e saber para que servem e, assim, saber quando utilizá-las e quando se deve
recorrer à ajuda de especialistas.

A utilização de estatística é uma parte importante da metodologia, mas não é tudo. Cer-
tamente a parte mais importante da metodologia é representada pelo Modelo DMAIC,
que disciplina de forma consistente e completa todo o processo de seleção, medição,
análise, melhoria e controle. A força deste modelo vem da síntese e incorporação de
todo o aprendizado acumulado nos últimos anos do movimento da qualidade iniciado
por Deming, Juran, Ishikawa e outros pioneiros.

Por que o Seis Sigma?


Sendo uma busca da perfeição pela eliminação sistemática de defeitos, Seis Sigma é a
resposta a alguns dos mais prementes desafios enfrentados pelas empresas nos dias
de hoje:

 as crescentes expectativas dos clientes sobre a qualidade, prazos e preços;


 a complexidade crescente dos produtos e dos processos;
 as pressões da competição sobre as margens de lucro;
 as graves conseqüências financeiras (recall, indenizações, devoluções,etc) e os
estragos na imagem causados por produtos e serviços defeituosos.

A questão da complexidade pode ser examinada no


quadro ao lado. Se um produto tem duas caracte-
rísticas, a probalidade de que ambas estejam den-
tro das especificações (assumindo independência)
é de 0.99379x0,99379=0,987618, quando cada
uma é produzida num processo de nível 4 Sigma.
Se forem produzidas no nível 6 Sigma, a probabili-
dade é de 99,99932%.

Para 10 características, cada uma produzida no


nível 4 Sigma, a probalidade de total conformidade
cai para 93,9607% e, no nível 6 Sigma, para
99,9966%, ou falando em termos de defeitos por
milhão de oportunidade, temos, respectivamente, 60.393 DPMO e 34 DPMO. Para 50
características esta diferença se torna mais dramática. Idêntico raciocínio pode ser a-
plicado para o desempenho total de um processo composto por várias etapas e explica
por que indústrias de elevado nível tecnológico têm enfrentado sérios problemas com a
qualidade de seus produtos e serviços, como demonstram os freqüentes recalls de
produtos defeituosos.

Com sua ênfase na prevenção de defeitos e eliminação de desperdícios, a abordagem


Seis Sigma tem se mostrado também uma poderosa estratégia para redução de custos
e aumento da lucratividade.

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A experiência da GE, Motorola e outras empresas engajadas no Seis Sigma revela que
o potencial de redução dos custos da má qualidade para uma empresa com desempe-
nho 3 Sigma é equivalente a mais de 20% de sua receita de vendas, como mostrado
no gráfico a seguir.

25
Custo da má qualidade
Custo como % da reeceita

20

15

10

0
3 4 5 6 7
Nível Sigma

Bibliografia
Adams Associates, Six Sigma Plus Black Belt Training. Lake Jackson, Texas.
Juran Institute Six Sigma Champion Training. Wilton, Connecticut, 2001
Juran Institute. Six Sigma Leadership Workshop. Wilton, Connecticut, 2000.
LUPIENSKI, John A., Motorola Six Sigma Seminar.
PANDE, Peter S., NEUMAN, Robert P., e CAVANAGH, Roland R. Estratégia Seis Sig-
ma. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 2001.
PYZDEK, Thomas. The Six Sigma Handbook. New York: McGraw-Hill, 2001.

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