Planeación Estratégica

INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIN,
S.C.
DIVISIN LICENCIATURAS
PLANEACIN
ESTRATGICA
NDICE
PRESENTACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
UNIDAD 1. PLANEACIN ESTRATGICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Concepto de estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.2 Anlisis progresivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.3 Tipos de Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Clasificacin I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
A. Nivel corporativo: estabilidad, crecimiento, disminucin o combinacin . . . . . . .
B. A nivel de negocios: adaptabilidad y competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
C. A nivel funcional. (no aplica).
Clasificacin II. Estrategias Comerciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Clasificacin III. Estrategias Alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejercicios e investigaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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UNIDAD 2. PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Identificacin de misin, objetivo y estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Anlisis del ambiente externo de las estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Identificacin de oportunidades y limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4 Anlisis de los recursos de la organizacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.5 Identificacin de fortalezas y debilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.6 Revaloracin de la misin y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.7 Generacin de alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.8 Formulacin de estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.9 Implantacin de estrategias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.10. Evaluacin de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.11. Retroalimentacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejemplo 1. ANLISIS FODA POR FUNCIN SUSTANTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . .
Ejemplo 2. DESCRIPCIN GENERAL DEL HOSPITAL GUILLERMO GRANT B. . . . . . .
Ejercicios e Investigaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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UNIDAD 3. SISTEMA DE PLANEACIN ESTRATGICA EN MERCADOTECNIA. . . . . .

3.1 Planeacin estratgica en mercadotecnia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
A Unidades estratgicas de negocios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
B Matriz Boston Consulting Group. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
C Estrategias de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
D Estrategias de la mezcla mercadolgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
E Ventajas reales y potenciales de competitividad de los mercados . . . . . . . . . . . .
F Anlisis de la situacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.- Plan de mercadotecnia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
A Estructura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
B Anlisis del entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
C Mercado de referencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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D Eleccin de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
E Anlisis de las fuerzas y debilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
F Deteccin de oportunidades de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
G Deteccin de riesgos y oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
H Anlisis de competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
I Implantacin del plan a travs de los recursos
Caso 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
PRESENTACIN.
Una forma que tienen las organizaciones para enfrentar el reto del crecimiento y permanencia en el
largo plazo, es mediante la aplicacin de un proceso integral de planeacin. Este proceso se podra
definir como el conjunto de decisiones y acciones que toma una institucin para definir y alcanzar
un futuro deseado, enfrentando los cambios que se presentan en su ambiente externo y
administrando su sistema interno.
Las decisiones que se tomen deben fundarse en un diagnstico de carcter estratgico que debe
manejarse en tres niveles; el diagnstico del macroentorno o global, el del microentorno y,
finalmente, el diagnstico interno de la organizacin.
En la clase de Administracin III estudiamos algunos de los elementos fundamentales de la
planeacin y que forman parte de un mayor desarrollo de conceptos y que estudiaremos en esta
materia de Planeacin Estratgica bajo la forma de un diagnstico. El diagnstico es uno de los
componentes esenciales de la planeacin pues propicia el conocimiento de las amenazas (A),
oportunidades (O), fortalezas (F) y debilidades (D) y para ello se ha estandarizado el empleo de las
matrices de evaluacin de factores internos, externos y de los formatos de matriz DAFO o
FODA que veremos el la segunda parte de este material entendiendo que las variables y
procedimientos de estas matrices no son suficientes para definir una posicin estratgica fiable a
no ser que los responsables integren las variables, la estrategia y planes efectivos y verificables.
Adems, el encargado deber estar abierto a considerar otros elementos de influencia, que a
nuestro juicio, mejorarn la objetividad del diagnstico y proyecto resultante. La parte final de este
documento se orienta al desarrollo de estrategias al mundo mercadolgico una vez que se logra el
suficiente dominio conceptual sobre los elementos del anlisis estratgico.
Las fuerzas tanto del macro y micro entorno y los factores internos se manifiestan en formas
diferentes para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza para una empresa,
para otra puede ser una oportunidad; de ah que se define como primera variable, la forma de
manifestacin de esa fuerza externa o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es una
amenaza o debilidad, luego se evalan el impacto que tiene para la organizacin dicha forma de
manifestacin y posteriormente la capacidad de respuesta para aprovechar o mitigar dicho
impacto; cuando se conocen estos tres elementos usted estar en condiciones para determinar si
se est en presencia de amenazas, oportunidades, fortalezas o debilidades (los procedimientos se
revisarn detalladamente en las siguientes tres unidades temticas).
El mundo est cambiando, los tiempos en que las empresas se manejaban en entornos estables y
predecidles han quedado atrs. Esto hace ms valioso que nunca que los nuevos administradores
tomen un rol proactivo para anticipar las variables que puedan afectar sus empresas y que a su vez
pueden representar fuerzas y oportunidades de superar situaciones con un resultado favorable. En
la medida en que se hagan planes que consideren estas nuevas condiciones se contribuir a incidir
e integrarse en el Entorno en posiciones ms fuertes o favorables.
Por lo anteriormente expuesto y entendido el propsito de comprender y aplicar las herramientas
de la planeacin para mejorar y seleccionar la mejor ruta a seguir en los procesos y decisiones
para las diversas organizaciones, esperamos sembrar en los lectores las inquietudes y
capacidades necesarias para que contribuyan y se beneficien en las mismas, tanto en el nivel
organizacional, personal, contribuyendo a su desarrollo y progreso de una manera sana, sostenida,
con mximo involucramiento y responsabilidad de cada parte independientemente del nivel
funcional que a cada quien le toque actuar.
Sinceramente
Juan Hernndez H.
UNIDAD I.
PLANEACIN ESTRATGICA
1.1 Concepto de estrategia
1.2 Anlisis progresivo
1.3 Tipos de Estrategias
A. Nivel corporativo: estabilidad, crecimiento, disminucin o combinacin.
B. A nivel de negocios: adaptabilidad y competitivas.
C. A nivel funcional.
OBJETIVOS DE LA UNIDAD.
Al final de la unidad el lector habr adquirido los elementos conceptuales que le permitan definir
claramente el trmino estrategia, integrando en su concepcin la teora y los recursos del anlisis
progresivo. As mismo, podr diferenciar y explicar los distintos tipos de estrategias aplicables al
mundo de la administracin, los negocios y la planeacin operacional y funcional.
1.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla"

Mintzberg
Como se sabe la planeacin estratgica se integra a la administracin data de la dcada del 60 del
siglo XX y es acuada por Alfred Chandler en Estados Unidos. Pero, vale la pena valorar la
evolucin del trmino estrategia en relacin con su aplicacin desde dos dcadas antes en los
aos 40s. pues como concepto aplicado al mundo de los negocios proviene de tiempo atrs, El
concepto de estrategia se generaliz en el ao 1944 y es introducido en el campo econmico y
acadmico por Von Newman y Morgerstern con la teora de los juegos, en ambos casos la idea
bsica es la competicin.
Posteriormente en el ao 1962 se introduce en el campo de la teora del management, por Alfred
Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinacin conjunta de objetivos de la
empresa y de las lneas de accin para alcanzarlas. En la definicin hecha por Andrews hay un
aspecto digno de resaltar, y es la declaracin explcita que hace el autor en su concepto acerca de
la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente econmicos, como
son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que
enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento
humano en la organizacin.
El trmino estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra,
procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar).
En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, y la
habilidad para dirigir, aqu se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual
se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de
INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIN, S.C.

rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la direccin estratgica no

slo en su acepcin de rivalidad para derrotar oponentes sino tambin en funcin de brindar a las
organizaciones una gua para lograr un mximo de efectividad en la administracin de todos los
recursos en el cumplimento de la misin.
Mltiples Interpretaciones:
El concepto de estrategia ha sido objeto de mltiples interpretaciones, de modo que no existe una
nica definicin. No obstante, es posible identificar cinco concepciones alternativas que si bien
compiten, tienen la importancia de complementarse:
Estrategia como Plan.
Un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la
finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se recoge de
forma explcita en documentos formales conocidos como planes.
Estrategia como Tctica.
Una maniobra especfica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.
Estrategia como Pauta.
La estrategia es cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la
estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompae el
comportamiento resultante. Especficamente, la estrategia debe ser coherente con el
comportamiento.
Estrategia como Posicin.
La estrategia es cualquier posicin viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea
directamente competitiva o no.
Estrategia como Perspectiva
La estrategia consiste, no en elegir una posicin, sino en arraigar compromisos en las formas de
actuar o responder; es un concepto abstracto que representa para la organizacin lo que la
personalidad para el individuo.
LA ESTRATEGIA Y LA ADMINISTRACIN ACTUAL.

H. Igor Ansoff en 1976, define la estrategia como la dialctica de la empresa con su entorno. Este
autor considera que la planeacin y la direccin estratgica son conceptos diferentes, plantea la
superioridad del segundo.
Tabatorny y Jarniu en 1975 plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la
coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.
Charles Hoffer y Schendel en 1978 sealan que estrategia es "las caractersticas bsicas del match
que una organizacin realiza con su entorno".
Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teora de la competencia o rivalidad
lo que evidencia la influencia del trmino y su origen militar, esta idea se acenta en 1982 con la
obra de Michael Porter sobre las ventajas competitivas.
K. J. Halten: (1987) "Es el proceso a travs del cual una organizacin formula objetivos, y est
dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va, es el cmo para la obtencin
de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la
sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos
controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y
escoger los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn integrados en la direccin
PLAN
PLOY
(MANIOBRA)
POSICIN
PERSPECTIVA
estratgica".
Henry Mintzberg, plantea en su libro five PS for strategy, cinco definiciones con "p", si revisamos
los conceptos de la pgina previa encontraremos ciertas coincidencias, veamos:
Plan, es un curso de accin definido conscientemente, gua para enfrentar una situacin.
Ploy. (Maniobra-estratagema en espaol) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
Patrn, de comportamiento en el curso de las acciones de una organizacin, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional.
Posicin, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que se mueve (tipo de
negocio, segmento de mercado, etc.)
Perspectiva: relaciona a la organizacin con su entorno, que la lleva a adoptar determinados
cursos de accin.
Segn George Morrisey el trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo lograr algo. Dice
que l nunca ha entendido muy bien ese uso del trmino, ya que es contrario a su percepcin de
una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de cmo llegar ah.
Morrisey define la estrategia como la direccin en la que una empresa necesita avanzar para
cumplir con su misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El
cmo llegar ah es a travs de la planeacin a largo plazo y la planeacin tctica.

Segn Menguzzatto y Renau: la estrategia empresarial "explcita los objetivos generales de la

empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales
de la empresa, a fin de lograr la insercin de sta en el medio socio econmico".
James Stoner, en su libro Administracin en 1989 seala: "los autores emplean distintos trminos:
"planeacin a largo plazo", "planeacin general", " planeacin estratgica". Seguramente habr un
mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la planeacin estratgica.
Se ocupa de las cuestiones fundamentales;
Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para las decisiones
ordinarias;
Supone un marco temporal ms largo;
Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta prioridad,
y
Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La planeacin
operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia.
"Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y
recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin
unificada". H. Koontz. Estrategia, planeacin y control (1991).
"De una organizacin, las polticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una
estrategia bien formulada ayuda al "mariscal" a coordinar los recursos de la organizacin hacia una
posicin "nica, viable", basadas en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios
en el entorno y los movimientos contingentes de los "oponentes inteligentes" R. E Quinn. The
strategic Process. Concepts. Contexts, Casos (1991).
..."planeacin estratgica es el proceso de determinar cules son principales objetivos de una
organizacin y los criterios que presidirn la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a
la consecucin de los referidos objetivos; stos, en el proceso de la planeacin estratgica,
engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos
buscados por una empresa" G. A. Steiner. Planeacin de la alta direccin (1991).
"La definicin de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la
empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para
alcanzar tales objetivos." M. Porter. Estrategias Competitivas. (1992).
Harper y Linch: "Establecer un sistema dinmico de anticipacin en el que se destacan y agrupan
los aspectos estratgicos diferenciadores empresariales en el marco de un entorno abierto
procurando desarrollar una cultura empresarial que apoye las ventajas competitivas que la
empresa tiene". (1992)
Ohmae: "el comportamiento por el que una corporacin se diferencia positivamente de sus
competidores, usando los puntos fuertes relativos de la corporacin para satisfacer mejor las
necesidades del consumidor". (1993)
F. David, en su libro Gerencia Estratgica de 1994, plantea que: "una empresa debe tratar de llevar
a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las
oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las
amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la direccin estratgica."
"La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios en el contexto tornan hoy invariables
las prcticas de la planeacin tradicional, tan exitosa en muchos pases hasta comienzos de la
dcada del sesenta. La gestin estratgica ha ocupado el lugar del planeamiento estratgico. Los

gerentes, pblicos o privados, deben estar capacitados para enfrentar los temporales evitando
riesgos y aprovechando oportunidades. "E. Saravia. Seminario del CLAD. (1994).
LA ESTRATEGIA Y MINTZBERG
El gran aporte de Henry Mintzberg consiste en un enfoque integrador de las distintas perspectivas
y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente son objeto de debate en el campo
de la ciencia de la administracin.
A continuacin se exponen los puntos ms sobresalientes de su ensayo:
Las Estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado
Enfoques clsicos de estrategias.
Los enfoques clsicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a travs del cual el
estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde
esa posicin tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado."
De esta definicin se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal
que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado.
Bajo esta misma lnea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques
antagnicos en los modelos intelectuales estratgicos, para inclinarse finalmente por el segundo de
ellos:
Enfoque de preferencia: afirma que el futuro es
la "continuacin del presente, que, a su vez, es
la prolongacin del pasado".
Es decir, el
presente y el futuro estn configurados por las
condiciones que provienen del pasado.
Enfoque de Preferencia
Futuro
Presente
Modelos
Intelectuales
Estratgicos
Pasado
Enfoque Prospectivo
Futuro
Pasado
Enfoque de Estrategias de Sallenave
Enfoque prospectivo: segn este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongacin del

pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado.
Enfoques actuales.
Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas,
pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que
dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones
pasadas deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectndose hacia el futuro. As, el
estratega sabe con precisin que le ha funcionado y qu no ha servido en el pasado; posee un
conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se

encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades
de mercado.
En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de
estrategia se aparta de la concepcin clsica, para arribar al primer concepto clave:
Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado.
Teora de las Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes
En el campo epistemolgico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso
de generacin de conocimiento cientfico: el mtodo deductivo y el mtodo inductivo. Bajo el
primero de ellos, toda accin est precedida por un conjunto de expectativas e hiptesis. El mtodo
inductivo, en cambio, primero realiza la accin y posteriormente arriba a la formulacin de hiptesis
para sus modelos.
Este mismo debate se presenta en el campo del management. En base a esto, el Dr. Federico
Frischknecht en su libro "De las Ideas a la accin.... y de la accin a las ideas!", hace una clara
referencia a la importancia de la retroalimentacin que cierra un circuito de "pensamiento accin
pensamiento....-".
Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias
deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos lmites de un continuo a lo largo del cual
se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.
En efecto, si bien es lgico imaginar que "primero se piensa y despus se acta", no menos
importante -e igualmente lgico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzcan
un proceso de aprendizaje a travs del cual "la accin impulse al pensamiento" y de esta forma
surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una
situacin cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.
El aprendizaje estratgico y las estrategias deliberadas y emergentes.
Detrs de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje
estratgico". Ningn estratega "piensa un da y trabaja otros", por el contrario est en constante
sincronizacin "ideas accin" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentacin que las une.
Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organizacin son estrategas". La
nocin de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los
detalles de la actividad diaria, es una de las ms grandes falacias de la administracin estratgica
convencional.
Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha
sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se
da sobre la marcha...
Sin embargo ha de tenerse en cuenta que as como las estrategias deliberadas impiden el
aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control.
Finalmente, puede concluirse que:
"Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberacin y el control con la
flexibilidad y el aprendizaje organizacional"
Teora del Cambio Organizacional.

Segn la teora del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger entre tratar el cambio
en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnstica. Si se opta por una estrategia
de "cambio incremental", lo probable es que se atienda "primero lo primero" y que los cambios
necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de "cambio fundamental",
las consecuencias para la organizacin son que la organizacin misma, sus partes y sus relaciones
cambiarn simultneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de debates, con
adherentes de gran peso en ambos casos. Veamos dos ejemplos:
Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" seala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su
meta, se encuentra con uno o mas cuellos de botella. Si no fuese as, la empresa tendra un lucro
infinito". Segn su enfoque, una vez que un cuello de botella es superado, se genera un feed-back,
y se identifica una nueva restriccin sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua
de los resultados, a travs de la administracin de cambios incrementales implementados segn un
ordenamiento especfico: la importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos.
Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio
fundamenta". Los lderes de la organizacin deben tener una visin clara del estado final que
desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organizacin y sus
maneras de trabajar. Esa visin debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios
aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado.
Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana: ambos enfoques son
efectivos, la clave es saber cmo y cuando promover el cambio. La "teora cuantitativa" -en la cual
se apoya- seala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientacin
estratgica signada por el cambio "evolutivo", hasta que la organizacin pierde sincronizacin con
el medio ambiente y se hace necesario un drstico viraje estratgico en el que se alteran muchos
de sus patrones. Este disturbio revolucionario provoc un "salto" hacia una nueva estabilidad.
En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia est arraigado a la
estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia de estrategia pues no habr
ningn rumbo hacia el futuro ni patrn del pasado.
Hecha esta primera apreciacin, identifica dos perodos distintos de comportamiento organizacional
segn el momento.
DESARROLLO
REVOLUACIN
Se produce un viraje estratgico radical, impulsado
Gobierna la estabilidad: los cambios estratgicos
por turbulencias del medio ambiente, en el que se
son incrementales, pero dentro de la misma
producen cambios en la misin, la identidad, las
orientacin.
relaciones entre los interesados clave, en la forma de

trabajar y fundamentalmente- en la cultura.
Se da la mayor parte del tiempo

El nfasis est puesto en la eficiencia: al hacerse
"ms de lo mismo" se goza de los beneficios de la
curva de aprendizaje, lo que permite ganar en
eficiencia, al tiempo que se desarrollan cualidades
distintivas y se refuerza la identidad
Las reorientaciones estratgicas ocurren a travs de

saltos cuantitativos breves y concisos.
Es nfasis est puesto en la eficacia: es el momento
de la experimentacin y la creatividad, en el afn de
adaptarse a las nuevas condiciones del medio
ambiente.
Es tiempo de cosechar
Es tiempo de sembrar
Se caracteriza por la rigidez y el control.
Se caracteriza por la flexibilidad y la experimentacin.

1.2. Anlisis progresivo.

Viendo la planeacin como una herramienta para solventar situaciones que implican la toma de
decisiones, es necesario que los responsables decisorios, as como los militares lo hacen ante una
incursin o enfrentamiento, vean el proceso de planeacin como un reto o problema que exige la
revisin y evaluacin de opciones alternativas creativas e innovadoras para salir airosos de
diversas situaciones.
Se han revisado los tipos generales de procedimientos para enfrentar problemas y los modos de
comportamiento por los que el individuo intenta llegar a soluciones. Dichos esfuerzos del individuo
generalmente se manejan en la literatura bajo los ttulos de modas of attack y kinds of solution.
Durkin (1937) considera bajo un triple aspecto los modos de acometer el problema: 1) tentativa y
error, 2) reorganizacin repentina y 3) anlisis progresivo.
El comportamiento de tentativa y error se describe como un tantear a ciegas, con actuaciones
cuya necesidad o utilidad no se ha establecido antes. Una comprensin efectiva slo puede darse
retrospectivamente asociando dichos eventos pasados con momentos posteriores.
La reorganizacin o visin repentina sigue a ese estadio de prueba y explotacin; se elimina la
confusin persistente hasta entonces y se le abre al individuo la posibilidad de prever y entender,
acompaada a menudo de una excitacin y de un sentimiento de satisfaccin y alivio,
En este apartado, nos enfocaremos ms el concepto anlisis progresivo, que aunque tiende a
explicarse como una herramienta asociada a la parte subjetivas de nuestros procesos mentales,
haremos el esfuerzo de entender su aplicacin a la creacin de mejores instrumentos de
planeacin.
Landau nos dice que el anlisis progresivo es caracterstico de la postura general que busca,
en forma planificada, el logro de las metas a las que se aspira. La atencin se concentra en la
exigencia de la meta perseguida y en las notas especficas y los requisitos de aquello que ha de
alcanzarse. El conocimiento de la va de solucin y la comprensin de las operaciones
solucionadoras se desarrollan aqu poco a poco, paso a paso. En esta categora se pueden
considerar operaciones anlogas a los modelos de bsqueda de Johnson (1955) y el hallazgo
por resonancia de Duncker (1945), cuando el individuo puede remitirse a estructuras aprendidas.
Si hasta ahora se ha tenido en cuenta la forma de atacar el problema (estrategia), ahora empieza
el anlisis del proceso. Dewey (1910) fue el primero en distinguir cinco fases en el proceso
tendente a la solucin de un problema, 1) la dificultad percibida, 2) la comprensin y definicin
del problema, 3) lista de soluciones posibles, 4) Consideraciones hipotticas de las distintas
soluciones, 5) comprobacin de las soluciones adoptadas.
I. Dificultad percibida
II. Comprensin y Definicin

del Problema
III. Lista de Soluciones
IV. Revisin hipottica de cada

solucin
V. Comprobacin de las
Soluciones
Anlisis del proceso para enfrentar un problema.

I.
II.
III.
IV.
V.
La dificultad. percibida es la aceptacin de existencia de una situacin que hay que

solventar. Puede ser un problema literal a resolver o bien una condicin actual (que aunque
pueda ser bajo condiciones de resultados favorables (por. Ejemplo Utilidad + inflacin) que
desea mejorarse.
Comprensin y definicin del problema. Se entiende como la parte del anlisis que
intenta integrar las condiciones o elementos que causan o generan el problema o situacin
que se desea atacar, por ejemplo las condiciones del medio ambiente externo (inflacin,
globalizacin, polticas legales, competencia, tecnologa, paridad) o interno (eficiencia,
productividad, empleabilidad del personal, sueldos, salarios, P/E, etc.).
Lista de soluciones. Cada una de las variables que inciden en los problemas tienen una
explicacin o razn de ser, que tambin pueden enfocarse como alternativas de ataque o
solucin. Ejemplos de soluciones a distintos problemas: mercado de futuros, compra de
divisas para reserva de contingencia, aumento de cartera clientes y proveedores,
capacitacin de personal, etc.
La revisin hipottica de las causas y efectos asociadas a cada variable que forma parte
de los problemas y sus soluciones, debe ponerse a prueba; por ejemplo, a partir de la
simulacin o preclculo de prediccin de un supuesto resultado que afecta una variable o
factor, se estiman los impactos de las diversas alternativas de solucin.
Comprobacin de soluciones. Una vez analizados o comparados los posibles impactos
de las soluciones posibles, se seleccionan una o varias de acuerdo a criterios de
congruencia y medida de riesgo. Se miden los resultados reales en ambiente real (ya no a
nivel simulacin) y se comprueba el supuesto o hiptesis que sustenta dicha solucin.
Johnson (1955) reduce a tres las cinco fases apuntadas de Dewey: 1) preparacin, 2)
produccin, 3) enjuiciamiento.
Merifield (y otros, 1962) vuelve a ampliar las fases a cinco; 1) preparacin, 2) anlisis, 3)
produccin, 4) verificacin y 5) nueva aplicacin.
La divisin de las fases que Merifield y Johnson establecen en el proceso de solucin de un
problema es una divisin anloga a la que Harris (1959) y Arnold sealan en el proceso creativo.
Ms, pese a la semejanza, Arnold (1959) piensa que en el proceso creativo la solucin tiene que
ser adems sinergtica, es decir, una multiplicacin y no la adicin de los valores. La nueva
combinacin debe ser axiolgicamente ms que la suma de los viejos conceptos utilizados (o. cit.,
p. 36).
En las ltimas tres dcadas se observa que la planeacin ha sido del tipo tradicional, como un
modelo normativo. Es decir se aplica a problemas relativos a los sujetos de la planeacin, a las
relaciones entre regulacin estructural y presupuestacin financiera y al concepto de participacin
en el contexto de nuestra realidad en general, al no ir ms all de los que el esquema le permita.
Por lo mismo, la planeacin tambin concedi, por mucho tiempo, una importancia fundamental a
la elaboracin del documento-plan, dejando aparte los procesos dinmicos de la planeacin, como
si ste, por el solo hecho de haber sido presentado a las instancias de autoridad de las
instituciones, e, incluso, haber sido aprobado por los rganos colegiados componentes, garantizara
la atencin y la solucin de los problemas que le tocara resolver a la entidad planificadora.
Posteriormente, al comenzar a reconocer el potencial comprendido por un adecuado ejercicio de
planeacin, sta empez a ser vista como un proceso dotado de flexibilidad. Su lugar dentro de las
organizaciones estaba ms que justificado, pero requera ganar espacios y consensos para poder
sustentar el papel de la planeacin estratgica como elemento reforzador del cambio en su mismo
mbito y en otros sectores como los que est vinculada.
A final de los 90s se identifica, como un sustancial avance, la prctica institucionalizada de la
planeacin, sin embargo, muchas organizaciones solo cumplan con esta planeacin con fines
documentales o para cubrir un mero trmite administrativo pero sin convertirse en herramientas

para orientar procesos tcnicos o de desarrollo especfico. Una de las poco deseables
consecuencias fue que su contenido no reflejaba, del todo, la opinin de los equipos de trabajo,
efecto derivado de la poca vinculacin entre la planeacin institucional y el desarrollo de las
funciones sustantivas de la estructura.
Desde los primeros ejercicios de planeacin institucional y hasta ya avanzada la dcadas de los
80s se refleja una notoria concentracin de productos y esfuerzos en torno a:
a) Trabajos metodolgicos y tcnicos de poco alcance.
b) Planes de desarrollo limitados en su ejecucin.
c) Diagnsticos que aportaron elementos importantes para la elaboracin de documentos, pero
que no constituyeron una base relevante para sustentar un proceso permanente o, al menos,
continuo y
d) Un conjunto de conceptos y tcnicas no explotadas suficientemente.
A esto se pueden agregar:
Carencias de ejercicios o pruebas de pronstico y de prospectiva en muchos casos.

Ausencia de rigor tcnico y conceptual en el hecho de la planeacin.
Falta de procesos sistemticos de evaluacin.
Desvinculacin de los modelos de planeacin con las condiciones del medio ambiente o
entorno operacional y general.
Falta de compromiso de la formulacin de planes.
Desvinculacin, al interior del proceso de planeacin entre las fases de programacin,
presupuestacin, ejercicio y evaluacin del presupuesto.
Carencia de mecanismos para promover la participacin del personal en general en los
procesos de planeacin.
Disociacin entre planeacin y operacin de lo planeado
Dificultad para hacer de la planeacin un proceso participativo.
Fases del proceso creativo

Las investigaciones sobre el tema del proceso creativo, as como las declaraciones de
especialistas de mltiples disciplinas y cientficos, pueden dividirse en dos grupos de acuerdo con
su desarrollo: a) La accin, las que marchan por un camino organizado y b) La sensacin, las que
siguen una va inspirada y creativa (ms asociada a los especialistas de disciplinas humanistas y
los cientficos por ejemplo los artistas.
El grupo primero conduce a un proceso que se desarrolla lentamente: ladrillo a ladrillo, paso a paso
(Arnold 1959). En la situacin para solucionar un problema, como la que analiza Durkin, se llega
enseguida al anlisis gradual. El segundo, que es el del acceso inspirado a un proceso, discurre
en parte sobre un plano inconsciente y no es posible seguir siempre los componentes del mismo.
Esto respondera a la reorganizacin repentina en la divisin de Durkin.
Con tal divisin, fundada en el acceso, cabra partir una vez ms de los tipos de creatividad
(cientfica o artstica) y tomar en consideracin los arranques discrepantes dentro de esos tipos.
Tomado en cuenta estos elementos combinando sus componentes objetivos como subjetivos, se
sugieren seis etapas que se describen el cuadro adjunto:
1. Exploracin, 2. Sobre exploracin, 3. Bloqueo, 4. Incubacin, 5. Iluminacin, 6. Verificacin.
ETAPA
ACCIN
(COMPONENTE OBJETIVO)
10
SENSACIN
(COMPONENTE
SUBJETIVO)

I
Exploracin
II
Sobreexploracin
III
Bloqueo
IV
Incubacin
Iluminacin
VI
Verificacin
Definimos el Problema
Buscamos nuevas formas de
abordar el problema.
Revisamos los distintos enfoques
de solucin
Llegamos a un punto de
saturacin de ideas
Cambiamos de actividad.
Delegamos el problema al
inconsciente.
Sbitamente aparecen una serie
de seales que nos ayuda a
resolver el problema.
Concentracin.
Desorden,
ambigedad,
dispersin.
Frustracin,
sobrecarga cerebral,
caos mental,
Deseo de abandonar.
Alivio,
Cesa la rabia y
la frustracin.
Sorpresa!!, existe la fuerte
sensacin de tener la solucin.
Concentracin.
Atencin a la evolucin del
proceso de solucin.
Autocrtica objetiva.
Si el acceso organizado de Arnold hubiera de atribuirse nicamente a los cientficos, habra que
desmentir a Poincar (que habla de una fase inconsciente antes de la visin o descubrimiento). Y
adems no se tendran en cuenta las diferentes declaraciones de los artistas (sobre s la idea le
bulle ya al artista antes de pasar a la obra o s slo va madurando lentamente durante el trabajo y
creacin). As las cosas, sera mejor hablar de artistas organizados e inspirados as como de
cientficos organizados o inspirados,
1.3 Tipos de Estrategias

Las estrategias pueden tener varios propsitos diferentes, dependiendo del nivel asociado a la
organizacin, adems de que puede darse una sinergia horizontal y vertical entre las estrategias y
los niveles a los que pertenecen. Tambin es necesario aclarar que existen diversas clasificaciones
o tipos los cuales se describirn con cierto detalle a continuacin. Una clasificacin es la siguiente:
CLASIFICACIN I.
A. Nivel corporativo: estabilidad, crecimiento, disminucin o combinacin.
B. A nivel de negocios: adaptabilidad y competitivas.
C. A nivel funcional.
Un desglose ms amplio de la clasificacin anterior se detalla en el cuadro siguiente.
A. ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO.
11

De este primer nivel y, para evitar duplicacin de conceptos, tocaremos las estrategias de
crecimiento, por su naturaleza ms especfica, los otros subtipos pueden ser explicados en los
siguientes prrafos al pertenecer tambin de alguna forma a otras clasificaciones.
Estrategias a Nivel Corporativo
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
El crecimiento de una empresa puede deberse a cuatro polticas distintas, o en otras palabras, las
empresas disponen de cuatro alternativas para lograr un crecimiento continuo:
a) Penetracin del mercado: Mediante esta poltica, la empresa trata de elevar sus ventas
mediante una mayor explotacin del mercado sin necesidad de apartarse de la estrategia
original de productos y mercados.
b) Desarrollo del mercado: La empresa intenta adaptar sus productos actuales para que
cumplan con nuevas finalidades en su relacin con los consumidores. Cada producto tiene
una misin que cumplir y mediante esta poltica la empresa, generalmente cambiando alguna
de las caractersticas del producto, procura establecer nuevas misiones para sus productos.
c) Desarrollo del producto: Mediante esta estrategia se conservan las finalidades de los
productos existentes y se intenta desarrollar productos con caractersticas nuevas y
diferentes que mejorarn los desempeos en el cumplimiento de sus finalidades.
d) Diversificacin: Esta estrategia se basa en una particin simultnea con respecto a la
actual lnea de productos y/o a la estructura de mercado vigente. Esta estrategia se explica
con ms detalle en la pgina 16 de este mismo texto.
B. ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS:
Dentro de las estrategias de Nivel negocios se incluyen las estrategias de estabilidad, de
disminucin o combinacin y las estrategias competitivas las cuales se detallan ms ampliamente a
continuacin, por ser las de mayor aplicacin en el nuevo ambiente administrativo.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Este tipo abarca cinco subtipos de estrategias:
a) Integracin
d) Defensivas
b) Intensivas
c) De diversificacin
e) Genricas de Michael Porter
a) Estrategias de Integracin
Integracin administrada. El control y desarrollo de las actividades de los distintos miembros del
canal se ejerce sin mediar relaciones de propiedad o vnculos contractuales, sino a travs de una
posicin de liderazgo y poder de uno de los miembros del canal. Este es el caso de las empresas
de hipermercados sobre las empresas fabricantes, ya que poseen un gran poder de negociacin
debido a los importantes volmenes de compra; o el caso de mayoristas como que ejercen un
importe poder sobre fabricantes y minoristas; o el caso de fabricantes importantes como Coca-Cola
o PEPSI Co., que ejercen su posicin de liderazgo sobre los minoristas.
Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los
proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integracin:
12

a.1) Integracin hacia delante,

a.2) Integracin hacia atrs,
a.3) Integracin Horizontal.
La integracin vertical, bien sea corporativa, contractual o administrada, se puede producir en dos
direcciones: hacia arriba o hacia atrs y hacia abajo o hacia adelante.
Integracin Vertical hacia adelante.
La integracin vertical hacia arriba o hacia atrs consiste en que es la empresa minorista la que
integra en su organizacin actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una
organizacin mayorista introduce actividades de fabricacin. Este tipo de integracin se puede
plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para
coordinar ms efectiva y eficientemente las funciones de distribucin o para realizar un movimiento
competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integracin vertical hacia atrs seran las
cadenas de sucursales. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista
comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricacin de los
productos que vende
La Integracin hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas.
La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando:
Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado caros, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa.
Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja
competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que
siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integracin hacia adelante
disminuye la capacidad de la organizacin para diversificarse si su industria bsica falla.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para
administrar el negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.
Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin
porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por
medio de la integracin hacia adelante.
Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad;
esta situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios
productos y ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante.
Ejemplos de la integracin hacia adelante.
o Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.
o Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.
Integracin Vertical hacia Atrs .
La integracin vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una direccin opuesta en la
integracin, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de
mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El
objetivo de este tipo de integracin es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.
13

La Integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La Estrategia
de Integracin hacia atrs es aplicable cuando:
Cuando los proveedores presentes de la organizacin son muy caros, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes,
ensamblajes o materias primas.
Cuando ni hay muchos proveedores y s hay muchos competidores.
Cuando la organizacin compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; se
trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y
horizontales) disminuyen la capacidad de la organizacin para diversificarse en una
industria a la baja.
Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para
administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.
Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor
porque la organizacin puede estabilizar el de sus materias primas y el precio
consecuente de su producto por medio de la integracin hacia atrs.
Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que sugiere
que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa
que vale la pena.
Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.
Ejemplo de la Integracin hacia atrs.
o Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercanca a consignacin
El cuadro siguiente presenta grficamente estas dos direcciones de la integracin vertical, dndose
en cada una de ellas dos posibilidades, (A) y (B) para la integracin hacia arriba y (C) y (D) para la
integracin hacia abajo.
FABRICANTE
FABRICANTE
A
MAYORISTA
C
MAYORISTA
MAYORISTA
B
MINORISTA
MAYORISTA
D
MINORISTA
MINORISTA
MINORISTA
Integracin vertical hacia atrs (hacia arriba)
MINORISTA
MINORISTA
Integracin vertical hacia adelante (hacia abajo)
Integracin horizontal.
La Integracin horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La Estrategia
de Integracin horizontal es aplicable cuando:
14

Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin

sin verse afectada por el gobierno federal por tender notoriamente a reducir la
competencia.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.
Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas.
Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar
debidamente la organizacin expandida.
Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o
porque necesitan determinados recursos que su organizacin s tiene; ntese que la
integracin horizontal no sera acertada si los competidores estuvieran fallando debido a
que las ventas de la industria estn disminuyendo.
PROVEEDORES
Integracin
Horizontal
Integracin
hacia atrs
(hacia arriba)
EMPRESA
COMPETENCIA
COMPETENCIA
Integracin
hacia adelante
(hacia abajo)
DISTRIBUCIN
Esquema comparativo entre la Integracin Vertical y la Integracin Horizontal
Ejemplos de Integracin horizontal.

o Renault adquiri recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.
o Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su
rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compaa ms grande del mundo.
b) Estrategias Intensivas.
La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen
como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin
competitiva de la empresa con los productos existentes.
Penetracin en el mercado.
La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participacin del mercado que
corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercializacin. La penetracin del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar
el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades
publicitarias. La estrategia de penetracin del mercado es aplicable cuando:
Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio concretos.
Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.
15

Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido
disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
Cuando la correlacin de las ventas (en moneda) y el gasto para comercializacin en (en
equivalente monetario) ha sido histricamente alta.
Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas importantes.
Ejemplos de Penetracin del Mercado.
o Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la participacin en el
mercado.
o Walt Disney paga a Nancy Karrigan un milln de cualquier moneda por sus presentaciones.
Desarrollo del mercado.
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras
zonas geogrficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o
servicios que ofrece la organizacin. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:
Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y de buena
calidad.
Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.
Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para
administrar las operaciones expandidas.
Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.
Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo alcance global a gran
velocidad.
Ejemplos de Desarrollo de Mercado.
o Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra ptica en Europa.
o Patagon.com expande su mercado a varios pases latinoamericanos.
Desarrollo del producto.
La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante una
modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del
producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. La estrategia de Desarrollo
del Producto es aplicable cuando:
Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de madurez
del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los clientes satisfechos
de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han
tenido con los productos o servicios presentes de la organizacin.
Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los
avances tecnolgicos.
16

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios

comparables.
Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento.
Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y desarrollo.
Ejemplos de Desarrollo del Producto.
o Las empresas cerveceras de EE.UU.
o Ray-o-vac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas
c) Estrategias de Diversificacin:
La Estrategia de diversificacin se da cuando la organizacin diversifica la cartera de productos y/o
servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias generales de diversificacin:
concntrica, horizontal y conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin
estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para
administrar las actividades de negocios diversos.
Diversificacin Concntrica.
La estrategia de Diversificacin Concntrica es la adicin de productos y/o servicios nuevos pero
relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La diversificacin concntrica es
aplicable cuando:
Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o nada.
Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los
productos presentes.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy
competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas
que equilibran las altas y bajas existentes de la organizacin.
Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo de vida
del producto.
Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido.
Ejemplos de Diversificacin Concntrica.
o El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compaa telefnica, en el negocio de la
programacin de videos.
o Iowa-Illinois Gas & Electric, est desarrollando, en California, el primer gran proyecto
estadounidense de energa elica.
o Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere Engraph Inc.,
fabricante de empaques de consumo.
Diversificacin Horizontal.
17

La estrategia de Diversificacin Horizontal se basa en la adicin de productos o servicios nuevos,

que no estn relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa
que debe conocer bien a sus compradores actuales. La estrategia de Diversificacin Horizontal se
aplica cuando:
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la organizacin
subieran significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.
Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento,
como lo sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden aprovechar
para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
Cuando los productos nuevos tienen patrones contracclicos de ventas en comparacin
con los productos presentes de la organizacin.
Ejemplos de la Diversificacin Horizontal.
o Motorola ingres al mercado de los telfonos inalmbricos.
o Sony Corporation adquiri Columbia Pictures Entertainment Company.
o Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared Financial
Systems, fabricante de software.
Diversificacin Conglomerada.
Le estrategia de Diversificacin en Conglomerado se basa en la adicin de productos o servicios
nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de Diversificacin en
Conglomerado es aplicable cuando:
Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y
utilidades anuales.
Cuando la organizacin cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para
competir con xito en una industria nueva.
Cuando la organizacin tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que
parece una oportunidad atractiva para invertir.
Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; ntese que
una diferencia fundamental entre la diversificacin concntrica y la diversificacin
conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algn punto comn en cuanto a
mercados, productos o tecnologa, mientras que la segunda ms bien se debe
fundamentar en consideraciones respecto a las utilidades.
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn
saturados.
Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin, que por tradicin de ha
concentrado en una sola industria.
Ejemplos de Diversificacin Conglomerada.
o General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja ms
tarjetas de crdito que American Express, y posee ms aviones comerciales que American
Airlines.
18

o Seagram adquiere 13.1% de Time Warner
El cuadro siguiente presenta las estrategias de diversificacin horizontal, vertical, concntrica y

conglomerada dependiendo de los tipos de empresa para nuevos productos y nuevos mercados a
la vez que asocia los mismos.
d) Estrategias Defensivas
Las estrategias defensivas surgen cuando existe la necesidad de resgurdar los activos de la
empresa, los mercados, clientes y proveedores. Entre las estrategias defensivas se encuentran:
Empresas de riesgo compartido (Joint Venture), el Encogimiento, la desinversin o la liquidacin.
Empresa de riesgo compartido (Joint Venture)
La empresa de riesgo compartido se da cuando dos o ms empresas constituyen una sociedad o
consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede
considerarse defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. La estrategia de
riesgo compartido es aplicable cuando:
Cuando la organizacin de dominio privado constituye una empresa mancomunada con la
organizacin de dominio pblico; el dominio privado ofrece ciertas ventajas, por ejemplo,
pocos propietarios; el dominio pblico ofrece ciertas ventajas, por ejemplo, el acceso a la
emisin de acciones como fuente de capital. En ocasiones, las ventajas del dominio
pblico o del dominio privado se pueden combinar, en forma sinrgica, en una empresa de
riesgo compartido.
Cuando la organizacin domstica constituye una empresa mancomunada con una
compaa extranjera; la empresa en participacin puede ofrecer a la empresa domstica la
posibilidad de conseguir gerentes locales en el pas extranjero, reduciendo con ello riesgos
como expropiacin y hostigamiento por parte de los funcionarios del pas anfitrin.
Cuando las competencias distintivas de dos o ms empresas se complementan
especialmente bien.
Cuando algn proyecto tiene potencial para ser muy rentable, pero requiere una cantidad
enorme de recursos y riesgos.
Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa
grande.
19

Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad.

Ejemplos de Empresa en riesgo compartido.
o Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisin en Japn.
Encogimiento.
El encogimiento ocurre cuando una organizacin de reagrupa mediante la reduccin de s y activos
a efectos de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento se disea para fortalecer la
competencia distintiva bsica de la organizacin. El Encogimiento es aplicable cuando:
Cuando, con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente
distintiva, pero no ha podido alcanzar sus metas y objetivos en forma consistente.
Cuando la organizacin es uno de los competidores ms dbiles de una industria
determinada.
Cuando la organizacin se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, nimo decado
de los empleados y presin de los accionistas para mejorar los resultados.
Cuando, con el tiempo, la organizacin no ha podido capitalizar las oportunidades
externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las
debilidades internas; es decir, cuando los gerentes de las estrategias de la organizacin
han fracasado (y, con toda probabilidad, reemplazados por personas ms competentes)
Cuando la organizacin ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una
reorganizacin interna importante.
Ejemplos de Encogimiento.
o U.S Surgical se declara en quiebra.
Desinversin.
La estrategia de desinversin se basa en la venta de una divisin o una parte de la organizacin.
Con frecuencia, la desinversin se usa con el objeto de reunir capital para otras adquisiciones o
inversiones estratgicas. Las desinversin puede ser parte de una estrategia general de
encogimiento con miras a que una organizacin se deshaga de negocios no rentables, que
requieren demasiado capital o que no encajan bien con las dems actividades de la empresa. La
estrategia de desinversin es aplicable cuando:
Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr
las mejoras que necesita.
Cuando una divisin, para ser competitiva, necesita ms recursos de los que puede
proporcionarle la compaa.
Cuando una divisin es la responsable de los malos resultados de la organizacin entera.
Cuando una divisin no se adapta al resto de la organizacin; esta situacin se puede dar
a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente
diferentes.
20

Cuando se requiere una gran cantidad, en poco tiempo, y ste no se puede obtener en
otras fuentes razonables.
Cuando las leyes antimonoplicas aplicadas por el gobierno amenazan a la organizacin.
Ejemplos de Desinversin.
o Ryder System, compaa arrendadora de camiones, se deshace de su negocio aeronutico.
Liquidacin.
La estrategia de liquidacin se basa en la venta en partes de los activos de una compaa por su
valor tangible. La liquidacin es aplicable cuando:
Cuando la organizacin ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversin y
ninguna de las dos ha tenido xito.
Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra; la liquidacin representa una manera
ordenada y planificada para obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la
organizacin. Una compaa puede declarar primero la quiebra legal y despus liquidar diversas
divisiones para reunir el capital que necesita.
Cuando los accionista de una empresa pueden minimizar sus prdidas vendiendo los activos de
una organizacin.
Ejemplos de una Liquidacin.
o Se liquida The Bank of Credit and Commerse Internacional (BCCI).
e) Estrategias genricas de Michael Porter

En 1980 Michael Porter desarroll este mtodo de anlisis con el fin de descubrir qu factores
determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5
diferentes tipos de fuerzas combinadas que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una
empresa Justamente Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors, aporta como lo seala, cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea
es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen
la competencia industrial
Las estrategias genricas de Michael Porter son: Diferenciacin, Liderazgo en s y Enfoque.
A reserva de ampliarse las explicaciones sobre estas tres categoras en los prrafos siguientes, a
continuacin se presentan un esquema y se hace una pequea resea de las fuerzas que
considera el enfoque de Porter.
21

Amenazas de
Nuevos
Ingresos
Competidores
Potenciales
Proveedores
Compradores
Amenazas de
Nuevos
Ingresos
Poder
Negociador de
Los Proveedores
Sustitutos
Amenazas de
Productos
Sustitutos
Anlisis
de fuerzasdede
Michael
Porter
Esquema
de Estrategias
Michael
Porter
Diferenciacin.
La estrategia de diferenciacin que tiene por objetivo crear algo que sea percibido en el mercado
como nico. Esto no significa que la empresa ignore los s, sino que no son el objetivo estratgico
primordial. Algunas formas de diferenciar son a travs del diseo de producto, la imagen de marca,
el avance tecnolgico, la apariencia de la compaa, los servicios postventa o la amplitud de las
cadenas de distribuidores. La diferenciacin, impide a veces obtener una alta participacin de
mercado. A menudo requiere de una percepcin de exclusividad, que es incompatible con una alta
participacin en el mercado.
Una estrategia de Diferenciacin se plantea cuando se introducen en los productos o servicios
caractersticas distintas a los de la competencia. La estrategia de Diferenciacin slo se debe
seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efectos de
22

determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular

que incluya los atributos deseados.
Adoptar esta estrategia implica obtener cierto grado de defensa contra los competidores, tanto
actuales como potenciales, ya que fomenta la lealtad de los consumidores a la marca y la menor
sensibilidad al precio; asimismo tiende a producir mayores mrgenes para tratar con el poder de
los proveedores y reduce sustancialmente el poder del cliente, ya que carecen de alternativas
comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por otro lado la lealtad o fidelidad que se
obtiene del cliente se convierte en una barrera frente a los productos sustitutos.
Liderazgo en s.
La estrategia de liderazgo de s, la cual para su implementacin requiere la construccin agresiva
de instalaciones capaces de producir grandes volmenes, en forma eficiente complementado esto
con el desarrollo de un plan de reduccin de s aplicando el mtodo de la curva de experiencia que
no es ms que una forma de definir el unitario de un producto homogneo, medido en unidades
monetarias constantes, disminuye en un porcentaje fijo y previsible, cada vez que la produccin
acumulada se duplica. Este plan de s debe contemplar rgidos controles de s y gastos indirectos,
as como la minimizacin de s en servicios, ventas, publicidad, gastos administrativos, etc.
Otra de las cosas que hay que tener muy en cuenta al momento de aplicar el liderazgo en s es el
diseo de productos que faciliten la produccin, de manera rpida y eficiente; ello ser el resultado
de una fuerte inversin inicial en equipos de tecnologa y tendr como resultado la colocacin en el
mercado del producto a precios bajos, para obtener rpidamente una alta participacin en el
segmento de mercado al cual est orientado. Una alta participacin en el mercado, permite
economas de escala que consiguen bajar ms los s, lo cual deriva en un rendimiento mayor al del
sector industrial y esto a su vez determina una posicin de bajo y alta participacin de mercado;
como ven todo es una cadena de eventos pero que parten con la decisin de adoptar este tipo de
estrategia y con la obtencin del capital inicial para implementarla. La ventaja de adoptarla y
llevarla cabo con efectividad proporciona elevadas utilidades para la reinversin y el mantenimiento
del liderazgo en s de tal manera que se deduce que solamente las empresas con una alta
participacin de mercado, pueden optar por este tipo de estrategia.
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en s se justifica cuando los consumidores de
determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr
diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una
marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociacin
considerable. El liderazgo en s puede obtenerse a travs de Economas de Escala, y de Curvas de
Aprendizaje.
Enfoque o alta segmentacin
La tercera estrategia de Porter o estrategia de enfoque de alta segmentacin se orienta cubrir
las necesidades de un segmento de mercado, por medio de un segmento de la lnea del producto,
o cubrir un nicho de mercado geogrfico especfico. La idea es que toda empresa es ms eficiente
cuando se empea en cubrir un segmento de mercado analizado y determinado, ello se llevar a
cabo con ms efectividad o eficacia que los competidores que participan de forma ms general.
Lo que se consigue como resultado de la aplicacin de esta estrategia es la diferenciacin o
ventaja de s o ambos, pero slo relacionadas con el segmento de mercado que hayamos elegido y
una alta participacin en dicho segmento
Le estrategia se Enfoque o de alta segmentacin se implementa cuando las organizaciones
atienden a mercados muy segmentados y generalmente pequeos en comparacin con el mercado
de la industria. Las empresas orientadas a estrategias de Enfoque buscan descubrir y atacar
23

mercados nicho a los cuales puedan servir eficientemente utilizando una estrategia de liderazgo en
o una estrategia de Diferenciacin.
Si pudiramos hacer un cuadro que integre las alternativas manejadas por Porter llegaramos al
siguiente esquema desde el punto de vista de fuerzas de mercado y dependiendo de los tipos de
ventajas competitivas que se identifiquen con la empresa.
CLASIFICACIN II. ESTRATEGIAS COMERCIALES.

Fijar una estrategia es fijar objetivos a medio y largo plazo y elegir la alternativa que mejor nos lleve
a cumplir esos objetivos.
Suelen ir en funcin de los precios y en funcin de los s.
Estas estrategias son (se clasifican en):
A)
B)
C)
D)
Liderazgo en s.
Diferenciacin de producto.
Segmentacin del mercado.
Expansin (que engloba a las otras tres):
o Interna
o
Externa
Horizontal
Vertical
A) Liderazgo en s:
Implica maximizar la eficiencia de nuestra cadena productiva. Se puede manifestar en construccin
agresiva de instalaciones, compra de equipos, utilizacin de menos mano de obra, que sea ms
barata la produccin, asociaciones con proveedores que disminuyan los s, uso intensivo de la
curva de aprendizaje (tener un conocimiento, sobre estrategias, mejor que el resto de la empresas,
es decir, lo que se conoce como know - how), tecnologa de vanguardia, control rgido sobre los
precios que implica controlar todos los s del proceso y minimizar alguno de ellos...Ej: control de s:
para realizar fotocopias se utiliza un cdigo que identifica o define un proyecto.
Ventajas:
- podemos aumentar nuestra cota de ventas.
- tener el precio ms bajo del mercado... aumentar beneficios...
- crear una barrera de entrada a las empresas que van a entrar en ese sector porque si somos
lderes en tecnologa, en conocimiento de cmo se realizan los procesos.... estamos impidiendo
que entren otras empresas.
Desventajas:
- nos estamos slo fijando en el costo y en el precio. Cualquier producto ligeramente sustitutivo de
nuestro producto, puede hacernos competencia.
24

B) Diferenciacin de producto:
En lugar de centrarnos en minimizar los s habr que esforzarse en poner en el mercado muchos
productos diferentes que se consideran nicos y por tanto no habr que fijarse tanto en los precios.
Se pueden combinar estrategias.
Acciones asociadas para lograr la diferenciacin del producto:
- Inversiones en diseo, imagen, marca...
- contratar una buena compaa publicitaria...
- inversin I + D.
- inversin en servicio al cliente.
- inversin en canales de distribucin.
No se hace hincapi en los precios.
Ventajas:
- clientela ms fcil
- mantener beneficios (porque tenemos un precio ms elevado)
Desventajas:
- El lmite o frontera de mercado es mucho menos. Tenemos menos clientes aunque con ms
fidelidad.
C) Segmentacin del mercado:
Consiste en concentrarse en un grupo dentro del mercado en vez de querer acaparar todo el
mercado. Nos centramos en un grupo o segmento que podran ser por ejemplo, a nivel de
provincias, de edades, de poblacin, en una cierta lnea de producto... Como objetivo tiene conocer
mejor a nuestros clientes objetivos (compradores de nuestro producto), satisfacer mejor sus gustos
y preferencias de ese segmento.
Ventajas:
Estrategias de segmentacin de mercados
- conocer mucho mejor el mercado al que nos dirigimos.

- ser menos vulnerable a productos sustitutivos.
Desventajas:
- gran dependencia de nuestra clientela. No tenemos una gran variedad de tipos de clientes.
Perderamos casi la totalidad de nuestra cuota de mercado.
D) Expansin.
25

Consiste en la adquisicin, compra, alianza, etc... con otra compaa que incrementa el tamao de
nuestra empresa, modifique su estructura u origine que la empresa sea distinta de su estado inicial.
Existen razones muy variadas, que van:
- Desde factores subjetivos como que el empresario sea ms o menos emprendedor hasta otro tipo
de factores objetivos como factores tcnicos.
- Para evitar la competencia.
- Para tener acceso a las economas de escala, a la disminucin de s.
- Oportunidades de negocio.
Los lmites a las expansiones son:
- Los recursos que tenga nuestra compaa, inversin o financiacin.
- La misma capacidad de los sectores.
- Los lmites de los sectores en los que operamos.
Diferenciamos entre interna y externa:
- Interna: hace referencia a cualquier tipo de expansin empresarial que no implique adquisicin o
fusin con otra compaa; ampliamos nuestro capital saliendo a bolsa, por medio de alianzas con
otras compaas, otros puntos de ventas, saliendo al extranjero...
- Externa: expansin por medio de fusiones y adquisiciones de otras empresas relacionadas o no
con nuestra actividad. A la hora de fusionarse con otra compaa hay que tener en cuenta la
valoracin de esa compaa en el mercado.
Podemos seguir diferentes estrategias dentro de la externa:
- Horizontal: fusionarse con otra compaa que opera en el mismo mercado con un producto
diferenciado.
Ventajas: no hay que buscar nuevos clientes ya que unimos nuestros clientes con los clientes de la
otra empresa.
- Vertical: fusionarse con otra compaa que opera en el mismo mercado con el mismo producto.
- diversificacin: distinto producto y distinto mercado.
- concntrica: el producto est relacionado con el nuestro.
- heterognea: el producto no est relacionado.
Tenemos varias alternativas entre las que tenemos que elegir, en funcin de:
- Rentabilidad.
-.
- Riesgo.
- Liquidez.
- Factores subjetivos.
En la fase de seleccionar una alternativa es en donde tenemos que tener algn criterio a elegir:
- criterio subjetivo.
- criterio que combina rentabilidad y costo.
Dentro de estos criterios tenemos una parte del problema que sabemos y una parte que
estimamos. Hay algunas que podemos meditar y otras que slo podemos conocer a partir de la
estadstica y de la probabilidad.
Una tcnica que se utiliza mucho para tomar decisiones empresariales son:
- la tcnica del valor esperado.
- por Laplace.
- por Hurwick y Savage.
26

Detallando ms la tcnica del valor esperado.

Tenemos que elegir entre varias alternativas que pueden ser A, B y C.
Tambin estn los sucesos (o estados de la naturaleza) que son las distintas acciones que pueden
ocurrir. Dependiendo de que pase una cosa u otra, nuestro valor esperado va a ser distinto.
Estimamos distintos valores para cada uno de nuestras alternativas. Hay que saber, por tanto, qu
probabilidad tiene cada suceso.
CLASIFICACIN III. CLASIFICACIONES ALTERNATIVAS.
Otra clasificacin est basada en la naturaleza alternativa de las mismas y que abarca 14
alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones estratgicas
se definen e ilustran de la siguiente manera. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en
cuatro grupos importantes como sigue a continuacin:
1. INTENSIVAS: Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.
2. INTEGRATIVAS: Integracin hacia delante, integracin hacia atrs e integracin horizontal.
3. DIVERSIFICADAS: Diversificacin concntrica, diversificacin de conglomerado y diversificacin
horizontal.
4. OTRAS: Asociaciones, reduccin, desposeimiento, liquidacin y combinacin.
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E ILUSTRADAS
ESTRATEGIA
DEFINICIN
EJEMPLO(Algunos hipotticos)
INTEGRATIVAS:
Integracin hacia
.adelante.
Ganar la propiedad o un mayor control

sobre distribuidores o detallistas.
.Integracin hacia atrs.
Mac Donalds compra un rancho de

Buscar la propiedad o un mayor control
ganado; Holiday Inn. Adquiere una fbrica
sobre proveedores.
de muebles.
.Integracin horizontal.
Compra de la Getty por la Texaco; compra

Buscar la propiedad o mayor control de
de bancos pequeos por parte de bancos
los competidores.
grandes
.INTENSIVAS:
.Penetracin en el
.mercado.
Buscar mayor participacin en el

El lanzamiento de Wendy de una
mercado para los productos actuales en
campaa masiva de publicidad con base
los mercados existentes, mediante
en el lema: Dnde esta la carne?
mayores esfuerzos de mercadeo.
.Desarrollo de mercado.
Introduccin de productos actuales a

nuevas reas geogrficas.
.Desarrollo de producto.
Buscar mayores ventas mejorando o

Apple Computer Company introduce en
modificando (desarrollando) el producto
Macintosh
actual.
.DIVERSIFICADAS:
.Diversificacin
.concntrica.
Aadir nuevos productos pero

relacionados
El banco Waschovia compra una

compaa de seguros.
.Diversificacin de
.conglomerados.
Aadir nuevos productos no

relacionados.
Cosmticos Mary Kay adquiere una

empresa de procesamiento de alimentos.
.Diversificacin
.horizontal.
Aadir productos nuevos no

relacionados para clientes actuales.
Sheraton Inns.Comienza a vender

gasolina.
27
General Motors compra sus distribuidores

de autos; Walt Mart adquiere una flota
de camiones.
El propietario de un restaurante que

construye uno idntico en un pueblo
cercano.

.OTRAS: Asociaciones
Una empresa que trabaja con otra en un Empresas que trabajan juntas en el
proyecto especial.
proyecto del oleoducto de Alaska.
.Reduccin.
Una empresa que se reestructura

mediante reduccin de s y de activos
para disminuir declinacin en ventas.
Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre

de 1984 que elimina su servicio a diez
ciudades importantes de los Estados
Unidos.
.Desposeimiento.
Venta de una divisin o parte de una

organizacin.
Holiday Inn vende Delta steamship lines

por $96.000.000
.Liquidacin.
Venta de todos los activos de la

empresa, por partes, por su valor
tangible.
Liquidacin de De Lorean Motor Company

en 1984.
.Combinacin.
Una organizacin que sigue dos o ms

estrategias simultneamente.
K-Mart compra Pay less drug Stores en

1985 y Waldenbooks en 1984.
Las estrategias aglutinadas en el cuadro previo se han desarrollado a lo largo de esta primera
unidad y se sugiere ver este cuadro como una sntesis que intentar romper las diferenciaciones
entre las clasificaciones antes desarrolladas.
EJERCICIOS E INVESTIGACIONES.
28

De acuerdo a las dos etapas que suelen presentar las organizaciones en lo que se refiere a
Desarrollo Organizacional, proponga al menos un ejemplo que explique cada uno de los
componentes de dichos momentos.
Desarrolle un ejemplo explicativo de un caso en que se verifique el
a) El enfoque de preferencia.
b) El enfoque prospectivo.
Aplique el anlisis progresivo al desarrollo de una propuesta simple para resolver un problema de
desarrollo de un producto o de reforzamiento de la posicin de una empresa en un mercado
competido.
Explique cmo el actual entrono econmico mundial se convierte en un factor de influencia a tomar
en cuenta en el diseo de estrategias administrativas o mercadolgicas.
Haga una investigacin de -1 cuartilla por cada concepto, para:
a) Estrategia Deliberada.
b) Estrategia Emergente.
Apoye la descripcin con al menos un ejemplo para cada inciso.
Haga una revisin bibliogrfica de tres cuartillas sobre estrategias de tipo corporativo para
ESTABILIDAD, DISMINUCIN Y/O COMBINACIN, utilice un esquema o formato similar al texto
desarrollado para las estrategias COMPETITIVAS.
A raz de la reciente crisis econmica mundial acentuada a partir de octubre de 2008, identifique y
detalle algunos ejemplos de empresas que pueden haber salido beneficiadas debido al diseo de
estrategias descritas en este captulo.
Desarrolle un resumen de 2 cuartillas sobre la aplicacin de la las estrategias genricas de Michael
Porter aplicadas a 2 casos reales de:
a) Una compaa mexicana
b) Una compaa transnacional altamente reconocida.
Disee un cuadro de doble entrada que vincule o asocia las similitudes entre las estrategias de la
propuesta de Michael Porter y las Estrategias Comerciales.
Disee un grupo de acciones o estrategias de Expansin, Interna y Externa (tanto horizontal como
vertical). El ejercicio pude ser aplicado a un caso real o utpico. En caso de ser un ejemplo real
explique cmo se rustican dichas acciones (antecedentes). El trabajo deber mencionar al menos 3
estrategias y desarrollarse en dos a tres cuartillas.
Investigue, proponga y explique un ejemplo de cada uno de los siguientes tipos de estrategias y
con ubicacin en Mxico para:
a) Estrategia de asociacin.
b) Desarrollo de mercado.
c) Diversificacin de conglomerados.
Explique dos casos mexicanos para:
a) Integracin vertical.
b) Encogimiento.
Para el concepto y estrategia de Joint Venture, haga una propuesta novedosa simulada que asocie
dos organizaciones importantes una mexicana y otra transnacional que puedan representar un
caso actual, dadas las actuales condiciones por las que atraviesa el mundo.
29
UNIDAD II.
PROCESO DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA
2.1 Identificacin de misin, objetivo y estrategias.
2.2 Anlisis del ambiente externo de las estrategias.
2.3 Identificacin de oportunidades y limitaciones.
2.4 Anlisis de los recursos de la organizacin.
2.5 Identificacin de fortalezas y debilidades.
2.6 Revaloracin de la misin y objetivos.
2.7 Generacin de alternativas.
2.8 Formulacin de estrategias
2.9 Implantacin de estrategias
2.10 Evaluacin de resultados.
2.11 Retroalimentacin
OBJETIVOS.
1. Al final de la unidad el estudiante tendr los elementos de juicio que le permitan iniciar un
proceso de planeacin a partir de la definicin de la misin, visin y valores de la organizacin.
2. As mismo desarrollar los criterios necesarios para el correcto anlisis del entorno la definicin
de una estrategia adecuada y el diseo de un plan congruente con la estrategia que vincule la
misin con los objetivos, metas y planes especficos ms congruentes.
3. El alumno definir el perfil interno de la organizacin como parte de los recursos y elementos de
juicio para definir sus fortalezas y debilidades.
4. El alumno ser capaz de desarrollar y/o aplicar las herramientas metodolgicas FODA a casos
reales y propondr estrategias congruentes y aplicables en beneficio de empresas reales y
simuladas.
5. Definir los criterios e instrumentos de evaluacin de resultados y los indicios de

retroalimentacin ms convenientes
PLANEACIN ESTRATGICA
Como ya se mencion al inicio de este texto, la principal herramienta utilizada por las
organizaciones para, definir los rumbos a seguir y enfrentar los cambios en el ambiente externo y
administrar su propio sistema es la planeacin estratgica.
La Planeacin Estratgica puede definirse como el proceso que facilita a las organizaciones
disear un futuro deseado y encontrar formas de llegar a l, teniendo en cuenta las limitaciones u
oportunidades que les brindan su ambiente externo y las capacidades y debilidades de su
ambiente interno. La planeacin estratgica es un proceso dinmico, ya que debe estar en
permanente revisin y aplicacin. La dinmica generada en su desarrollo probar la capacidad de
adaptacin y aprendizaje de una organizacin.
29

La planeacin estratgica inicia con la definicin de elementos formativos propios a la identidad de

la organizacin que comienzan con la misin, la visin y los objetivos y que son los conceptos
iniciales que se vern a continuacin.
La Planeacin Estratgica es un proceso que integra varios pasos o elementos los cuales incluye:
a) La definicin de una Misin, la Visin y los Objetivos de la organizacin.
b) Definicin de las variables del Entorno Externo y que incide en la organizacin.
c) Determinacin de oportunidades y limitaciones sobre las cuales operar.
d) Consideracin de los recursos disponibles para aplicarlos como instrumento para el logro de los
objetivos y metas trazadas.
e) Identificacin de Fortalezas y Debilidades de la organizacin.
f) Definicin de planes y criterios para reconsiderar y prever los cambios ms pertinentes.
g) Disciplina, normas y criterios para mantener presentes posibles alternativas de accin o cambio
de acuerdo a principios y prioridades que mejoren la definicin o perfil de la organizacin.
h) Consideracin y conocimiento contino de las estrategias.
i) Planes y normas para la evaluacin de resultados en todas las etapas y tiempos de la
planeacin.
j) Esquemas de retroalimentacin acordes a los planes establecidos.
A lo largo de esta Unidad Temtica II el alumno revisar cada uno de los captulos y apartados
mencionados en el prrafo previo pero de acuerdo a una propuesta estandarizada descrita a
continuacin.
En trminos generales, varios autores manejan un criterio estndar segn el cual la Planeacin
Estratgica se puede estratificar en una cadena de al menos en nueve pasos, los cuales describen
la planeacin, implantacin y evaluacin del proceso (Ver siguiente Grfico).
Planeacin e Implantacin
Evaluacin del Proceso
1. Identificacin de la Misin, Objetivos y Estrategias.

2. El anlisis del entorno.
3. identificacin de oportunidades y amenazas
4. Anlisis de recursos de la organizacin.
5. Identificacin de fortalezas y debilidades.
6. Revaloracin de la misin y objetivos de la organizacin.
7. Formulacin de estrategias.
8. Implantacin de la estrategia.
9. Evaluacin de resultados
Proceso de Planeacin Estratgica
2.1 Identificacin de misin, objetivo y estrategias.

EL "PROCESO DE VISUALIZACIN"
Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misin y Visin" fue bsicamente una moda
empresarial para las empresas u organizaciones In". Poco a poco, la supuesta moda se fue
convirtiendo en reflexiones que llevaron a la generalidad de los empresarios y directivos de
diversas organizaciones a pensar y aplicar el concepto como gua o base para otorgarle identidad a
la organizacin. Este concepto aunado a un conjunto de herramientas permite orientar a las
organizaciones, es decir es una brjula que indica hacia el norte deseado.
30

El proceso de establecimiento de la misin, visin y los valores de la organizacin se denomina

"Proceso de Visualizacin", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear.
VISION:
Qu es la visin?
La VISION es una fotografa del futuro, generalmente a largo plazo (10-20 aos) en otras palabras,
es lo que nuestra organizacin contribuira a tener si somos exitosos en nuestras actividades.
Decir
que
nuestra
organizacin
contribuye a la visin significa que la
visin va mas all de lo que la
organizacin puede hacer, por lo tanto
esta visin es compartida con otros.
Visin
En cambio la misin sencillamente es quines somos, que hacemos para qu lo hacemos para
quin lo hacemos y a travs de qu lo hacemos.
Como ya dijimos, la Visin es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros
esfuerzos y acciones. Es la brjula que nos guiar a lderes y colaboradores. Ser aquello que nos
permitir que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organizacin en el
FUTURO.
Para orientar bien y establecer un enunciado de visin podemos hacernos la pregunta: Qu es lo
realmente queremos? Y en nuestra respuesta debemos considerar que:
Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasa.

La Visin motiva e inspira.
Debe ser compartida.
Debe ser clara y sencilla, de fcil comunicacin.
A partir de la definicin de Misin y Visin ya podemos continuar hacia el desarrollo de los

Objetivos los cuales marcan la siguiente etapa, etapa que permitir apuntar los objetivos hacia la
Misin y Visin de la organizacin.
Importancia de la visin.
Nos dice hacia dnde nos dirigimos, qu queremos lograr, y sin visin, entonces no podramos
enfocar nuestras acciones. La visin es crtica para toda organizacin o empresa, y es necesaria
para sobrevivir como organizacin y le da vitalidad
Caractersticas de la visin.
31

La visin debe ser clara, suficientemente especfica para poder medir/evaluar los impactos de la
organizacin. La visin debe ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados la sientan
suya y se motiven a trabajar para lograrla
Debe existir un balance entre lo ambicioso y lo realista....ah esta luego el problema de formular
la visin.
Se tiene que buscar el punto de interceptacin entre lo factible y lo que queremos que sea.
La misin se prepara despus de tener la visin.
La visin se enfoca al objetivo final a lograr, y la misin a los medios para alcanzarla.
Redaccin en futuro.
Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organizacin. Requiere la
accin de liderazgo y permanente apoyo de toda la organizacin.
Amplia, debe ser extensa en funcin del campo de visualizacin del futuro (largo plazo).
Realizable, debe ser una aspiracin posible y medible. No puede ser un sueo intil e incalculable.
Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del quehacer
organizacional.
Activa, debe incluir y promover la accin. No debe ser lrica.
Realista, debe sustentarse en el manejo de la informacin fidedigna y tener en cuenta el entorno,
la tecnologa, cultura organizacional, recursos y competencia.
Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la
accin, direccin y xito institucional.
Dimensin en el Tiempo, debe formularse definiendo explcitamente el horizonte de tiempo que
alcanza la visualizacin.
Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.
Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organizacin; as
como por su pblico externo y grupos de referencia.
Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y
dinmica del cambio.
Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, grfico y metafrico.
Responsabilidad, debe ser formulado por los lderes, proyectando los sueos, esperanzas e
incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros de la organizacin.
Como organizacin puede tener una visin global mundial, pero cada programa puede tener una
visin especifica a su rea de trabajo. Pero aun enfocada al rea de trabajo, debe ser amplia, y
mas all de lo que pueda hacer la organizacin porque generalmente hay otros que tambin
contribuyen a alcanzar la visin.
Es importante que cada miembro de su organizacin entienda y pueda describir la visin y misin
de su organizacin
MISIN:
Presenta a la organizacin, qu hace, en dnde, por qu, y para quin.
Generalmente es un enunciado corto y directo a contestar estas preguntas.
La Misin es la razn de existir de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite lograr
rentabilidad. Qu es la organizacin: HOY. La Misin es el propsito central para el que se crea un
ente.
La Misin proyecta la singularidad de tu organizacin, sin importar el tamao. Idealmente la
Declaracin debe constar de 3 partes:
1. Descripcin de lo que la organizacin hace.
2. Para quin est dirigido el esfuerzo, el objetivo.
3. Presentacin de la particularidad, lo singular de la organizacin, el factor diferencial.
32

Anteriormente se involucraba al final al accionista que esperaba rditos de su capital.

prcticamente cay en desuso.
Hoy
No debe confundirse la Misin con el "Lema" de la empresa. Un lema puede enunciar un principio,
mas no proyecta lo que la misin, como algo permanente y duradero.
Podra tenerse una "Misin" y un "Lema" simultneamente?
S, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de aos. Es muy
probable que de la Misin se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse.
El cuadro siguiente muestra un buen grupo de referentes de misin para las organizaciones tanto
con un enfoque o prioridades hacia el entorno externo como interno.
VALORES
Los Valores son principios considerados vlidos ya sea que los tengamos o requerimos de ellos.
Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder, fortalecen
la Visin.
Cuando en tu organizacin decidan enunciarlos, trabaja con un mnimo de 5 y mximo de 7
Valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza.
Nada de esto funcionar si la misin, la visin o los valores, no son compartidos.
No deben ser elaborados nicamente por la Gerencia General para luego ser anunciados, deben
ser el resultado de un trabajo en equipo.
33

Tampoco deber ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en
hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepcin de la empresa o en la Presidencia
Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegacin, que dirijan todos los esfuerzos hacia el
norte deseado.
Los Valores Corporativos dan vida a la cultura corporativa reconocida tambin como cultura
organizacional.
Ejemplos de misiones:
Ejemplo de valores incorporados en el ser

de la organizacin.
o Observadores de Amrica
Observadores de Amrica A.C. educa y difunde la cultura de la conservacin de la naturaleza,
como una estrategia de supervivencia humana en el noroeste de Mxico, a travs de los medios
masivos de comunicacin.
S presenta a la organizacin, presenta qu hace (educa y difunde...); el lugar (Noroeste de
Mxico), el por qu ser como la estrategia de supervivencia humana; para quin es para todos los
habitantes de esa zona.
En los casos en que no quede muy clara, podra dividirse la misin en dos oraciones.
o Fondo Pro Cuenca Valle de Bravo, A.C.
El Fondo Pro Cuenca Valle de Bravo, A. C. es una organizacin privada sin fines de lucro, que
promueve acciones a favor del rescate y conservacin de la Cuenca Valle de Bravo, a travs de
apoyos financieros a proyectos que favorezcan la permanencia de los bosques y arroyos de la
Cuenca, que permitan el bienestar de sus habitantes.
La misin s se puede cambiar, sobre todo cuando la organizacin ha sufrido un cambio,
crecimiento, o ha tomado nueva direccin. Pero no se debera cambiar a cada rato. Depende de la
situacin de cada organizacin. Al menos debe ser revisada cada 5 aos, y as determinar si an
es vlida
o Conanp
MISION
34

Conservar el patrimonio natural de Mxico a travs de las reas Naturales Protegidas y de los
Programas de Desarrollo Rural Sustentable en Regiones Prioritarias para la Conservacin.
VISION
La Comisin Nacional de reas Naturales Protegidas habr articulado y consolidado un sistema
con cobertura nacional de Regiones Prioritarias para la Conservacin y diversas modalidades de
conservacin: representativo, sistmico, funcional, participativo, solidarios, subsidiario y efectivo.
o Pronatura
Visin
Pronatura ser la organizacin de conservacin ms reconocida y con mayor impacto en Mxico y
de mayor impacto en la conservacin de las eco regiones, reas y sitios prioritarios de Mxico lo
lograremos colaborando con las comunidades y organizaciones locales, a travs de un equipo
profesional y multidisciplinario que realice proyectos innovadores con bases cientficas.
Ocuparemos una posicin de liderazgo en apoyo a la agenda ambiental nacional y global mediante
la gestin poltica en coordinacin con otras instituciones
La misin es un importante elemento de la planeacin estratgica porque es a partir de sta
que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la empresa u organizacin
[Kotler]. Por tanto, resulta imprescindible que mercadlogos, empresarios, emprendedores y
directivos en general, conozcan cul es el concepto de misin, y mejor an, cules son los
diferentes conceptos que proponen diversos expertos en temas de negocios, mercadotecnia y
definicin de trminos, para que tengan una visin ms completa y aplicable del mismo.
La misin de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el
equipo gerencial. Su definicin comprende los siguientes grandes elementos:
Nuestro concepto como empresa.

Nuestra naturaleza.
Nuestra razn de existir.
Nuestros clientes potenciales.
Nuestros principios y valores.
As, la misin proporciona una gua consistente en la toma de decisiones importantes por parte de
la gerencia. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo inters en el futuro de la
institucin o empresa. La estrategia seala la direccin en la que debe desplazarse la institucin o
empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu productos y servicios
futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores potenciales.
Atendiendo a estos conceptos se puede formular un desarrollo conceptual de misin que ser la
que se entiende de aplicacin en el siguiente estudio: La misin es el propsito general o razn
de ser de la empresa u organizacin que enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades
satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los lmites de sus
actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organizacin
se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visin de la
empresa; esta misin se transforma en el marco de referencia que orienta las acciones,
enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas.
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Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro Introduccin a los Negocios en un Mundo
Cambiante, "la misin de una organizacin es su propsito general. Responde a la pregunta qu
se supone que hace la organizacin?".
Enrique Franklin, en su libro Organizacin de Empresas, menciona acerca de la misin, que
"este enunciado sirve a la organizacin como gua o marco de referencia para orientar sus
acciones y enlazar lo deseado con lo posible".
Segn Emilio Dez de Castro, Julio Garca, Francisca Martn y Rafael Periez, autores del libro
Administracin y Direccin, la "misin o propsito es el conjunto de razones fundamentales de la
existencia de la compaa. Contesta a la pregunta de porqu existe la compaa".
Para Jack Fleitman, autor del libro Negocios Exitosos, el concepto de misin "suele ser definido
como el modo en que los empresarios lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin".
Segn el profesor Rafael Muiz Gonzlez, autor del libro Marketing en el siglo XXI, la misin
"define la razn de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona
unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas". Adems, segn el
mencionado autor, la misin proporciona una visin clara a la hora de definir en qu mercado esta
la empresa, quines son sus clientes y con quin esta compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin
una misin clara es imposible practicar la direccin estratgica".
Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro Fundamentos de Marketing, la misin de una
organizacin "enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qu tipos de productos
ofrece. Por su parte, una declaracin de misin indica, en trminos generales, los lmites de las
actividades de la organizacin". Complementando sta definicin, los autores comentan que en la
actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misin con base
en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que
proveen.
Finalmente, (y resulta conveniente tomarlo en cuenta) el Diccionario Enciclopdico Ocano
define el trmino misin como la "obra que una persona o colectividad se siente impelida a
realizar".
En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos, se plantea de forma
resumida el siguiente concepto de misin:
"La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin que enuncia a qu
clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son
los lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u
organizacin se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visin del
empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misin es el marco de referencia que orienta las
acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas".
Aqu, tambin cabe sealar que para que la misin cumpla su importante funcin, debe tener la
capacidad de mover a las personas (propietarios, inversionistas, empleados, clientes y
proveedores) a ser parte activa de lo que es la razn de ser o propsito general de la empresa u
organizacin. Para ello, debe: 1) definir los principales campos de competencia de la compaa, 2)
ser motivante, 3) enfatizar en las principales polticas a las que la empresa quiere honrar y 4)
proporcionar a la compaa direccin durante los prximos 10 o 20 aos.
Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de discusiones al momento de
definir la misin de la empresa u organizacin), es que la misin no necesita ser exclusiva de la
empresa u organizacin porque sirve para guiar pero no necesariamente para diferenciar Diez de
Castro].
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DIFERENCIA ENTRE MISION Y VISION:

Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misin y visin. Por ejemplo:
Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y, por lo tanto, que es menos precisa.
Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos
objetiva que subjetiva.
En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms precisa, especfica, y que es algo de lo cual ya
se tiene alguna certeza. En todo caso, conocer el sitio a donde se va allanar considerablemente el camino, y
desde este punto de vista, el concepto de misin es ms usual y suele ser definido como el modo en que los
empresarios, lderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visin.
Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misin y visin,
y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:
Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u
organizacin en la actualidad), es la misin.
Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber
convertir), es la visin.
En otras palabras, la misin pone nfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visin, en el futuro a
largo plazo de ste.
Lic. Gustavo Pea, PASO A PASO, http://irpasoapaso.blogspot.com/2008/09/que-es-mision-y-vision.html
2.2 Anlisis del ambiente externo de las estrategias.

ANLISIS DE AMBIENTE EXTERNO EN LA PLANEACIN ESTRATGICA
Paul Enrique Pachas Yataco
Las organizaciones enfrentan ambientes externos cada vez ms turbulentos, complejos y globalizados. El
entorno externo est compuesto por dos elementos: el entorno general (a veces llamado tambin: entorno
remoto) y el entorno sectorial especfico (o entorno activo).
El entorno general est compuesto a su vez por diversos segmentos o reas, tales como el demogrfico,
econmico, poltico, institucional, ecolgico, legal, socio-cultural y tecnolgico.
El entorno especfico es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una organizacin, en sus
acciones y reacciones competitivas y de cooperacin. El anlisis del entorno general se enfoca en el futuro; el
anlisis del entorno especfico se concentra en la comprensin de los factores y condiciones que influyen en
el que hacer actual de la organizacin. En trminos generales, el anlisis del ambiente externo o anlisis del
entorno se lleva a cabo a travs de cuatro actividades: sondeo, supervisin, pronstico y evaluacin.
El concepto bsico del anlisis del entorno es la identificacin de las oportunidades y amenazas.
Las oportunidades son las condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una organizacin logre
desarrollar sus funciones bsicas e incrementar su capacidad para contribuir al desarrollo del pas.
Las amenazas son las condiciones que pueden obstaculizar los esfuerzos de una organizacin para
desarrollar sus funciones y mejorar sus capacidades. En esencia las oportunidades representan las
posibilidades, mientras que las amenazas son las limitaciones potenciales.
Ambas, sin embargo, representan factores de origen extern.
ORGANIZACIN Y CAMBIO
En un sistema, los componentes que lo conforman se relacionan de tal manera que un cambio en
uno de ellos ocasiona un movimiento en los dems, lo que obliga a la reorganizacin de dicho
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sistema. Las organizaciones son uno de los componentes de un sistema mayor (Ackoff). El sistema
mayor para una organizacin es su ambiente externo, es as como las organizaciones son
influenciadas por los cambios que ocurren en este ambiente. Este proceso tambin sucede a la
inversa, los cambios que generan las organizaciones afectan al sistema mayor. Por esto, un medio
utilizado por las organizaciones para salir adelante a los cambios del ambiente externo y controlar
la forma en que las afectan, es comportndose como fuentes generadoras de cambio. En esta
situacin, los cambios generados por las organizaciones afectan a otras organizaciones,
generndose de esta forma un ambiente competitivo entre aquellas instituciones pertenecientes a
los mismos sectores de actividad y que buscan un mismo mercado. Las organizaciones con mayor
capacidad de aprendizaje y adaptacin llevan la delantera en esta situacin.
Las organizaciones a su interior tambin son sistemas (Ackoff, 2000; Sallenave, 1985). Como tal, la
interrelacin entre sus componentes determina su funcionamiento. A esta interrelacin se le llama
sinergia (Ansoff, 1986; Hofer y Schendel, 1985; Ogliastri, 1992). Si la sinergia entre los
componentes de una organizacin es positiva, sta tendr el comportamiento requerido para:
enfrentar los cambios del ambiente externo y ser fuente generadora de cambio. Si la sinergia es
negativa (Ogliastri, 1992) posiblemente ocurra lo contrario.
CONSTRUYENDO EL ANLISIS FODA
Anlisis del AMBIENTE EXTERNO (AMENAZAS A Y OPORTUNIDADES O)
De acuerdo con Rodolfo Caldera M., la exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las
principales fuerzas externas que influyen en la organizacin. En teora, la planeacin de recursos
humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administracin de recursos humanos.
Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualquier estrategia deber ser
consistente con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en la organizacin. A su vez,
la planeacin de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas estrategias en la
administracin de los recursos humanos.
Las amenazas y oportunidades externas son dos trminos clave para el estudio de la planeacin
estratgica. Estos trminos se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que
podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro.
Las amenazas y las oportunidades estn, en gran medida, fuera del control de una organizacin
cualquiera, de ah el trmino "externas". Los avances tecnolgicos, la biotecnologa, los cambios
poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales y el aumento de competencia de las
compaas extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las
Organizaciones. Este tipo de cambios es produciendo otro tipo de consumidor y de ah que se
necesiten otros productos, servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades
seran la aprobacin de una nueva ley, la introduccin de un producto nuevo por parte de un
adversario, una catstrofe nacional o una devaluacin de la moneda con respecto al Dlar
Norteamericano. La fuerza de un adversario comercial podra significar una amenaza.
Un postulado bsico de la planeacin estratgica es que las empresas deben formular estrategias
que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o disminuir las repercusiones de
las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta esencial detectar, vigilar y
evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de la investigacin, la recopilacin y
asimilacin de informacin externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o
anlisis de la industria.
De acuerdo a una clasificacin sencilla, se dice que las organizaciones pueden escoger cualquier
nmero de factores ambientales para explorar; los siguientes cinco son un ejemplo de las ms
vigiladas:
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Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, as como las

tendencias competitivas.
Cambios tecnolgicos, incluyendo la automatizacin de la Empresa.
Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas.
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y las prioridades de
educacin.
Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo.
Sin embargo, de acuerdo con Guillermo Ronda, no son las nicas o no incluye todas las variables
una clasificacin o revisin ms amplia puede ser entendida en los siguientes prrafos. Todas las
organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las fuerzas del macroentorno,
es decir, las fuerzas poltico-legales, econmicas, tecnolgicas y sociales.
Siempre las empresas intentarn ocasionalmente influir en la legislacin o, a travs de la I + D
marcar nuevos rumbos tecnolgicos o cambios para fortalecer su posicin estratgica o descubrir
nuevas oportunidades.
Las fuerzas del macroentorno, generalmente, no estn bajo el control directo de las empresas, por
lo tanto, el propsito de la direccin estratgica es facilitar a la organizacin actuar con efectividad
ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del
mismo. Para lograr este propsito los lderes estratgicos deben identificar y analizar la forma de
manifestacin de estas fuerzas del macroentorno en relacin con la empresa.
El anlisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para el anlisis del
macroentorno actual se valora lo que est sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los
pronsticos y los escenarios.
Los pronsticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden mostrar las
principales tendencias y son tiles con determinada reserva. Sin embargo, aunque la direccin
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estratgica los utiliza, sta no debe basarse slo en los pronsticos, sino tambin en los escenarios
futuros para hacer una prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro.
Tcnicas para realizar los pronsticos (ver mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en
administracin).
MTODOS CUANTITATIVOS
MTODOS CUALITATIVOS
Anlisis de series de tiempo.
Delphi
Anlisis Histricos.
Tormentas (lluvia) de ideas
Promedios mviles.
Regresin Lineal.
Combinacin de todas las tcnicas con expertos
1. Fuerzas poltico - legales. Generalmente estn dadas por tendencias de leyes, regulaciones,
disposiciones gubernamentales etc, ejemplo de ello es el conjunto de leyes y regulaciones del
gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro pas.
2. Fuerzas econmicas. Tienen un impacto significativo en las operaciones de una empresa.
a) Producto Interno Bruto. Se refiere al valor total anual de produccin de bienes y servicios de una
nacin. Un crecimiento moderado sostenido del Producto Interno Bruto, generalmente, produce
una economa saludable en la que los negocios encuentran una demanda creciente de sus
producciones debido al crecimiento de los gastos de los consumidores, las oportunidades
abundarn tanto para negocios ya establecidos, como para los nuevos; un decrecimiento del
Producto Interno Bruto normalmente refleja la reduccin de los gastos del consumidor y, por ende,
baja la demanda de las producciones. Cuando el Producto Interno Bruto decrece en dos trimestres
consecutivos, la economa nacional se considera en recesin. Durante esos periodos la
competencia se incrementa dramticamente, la rentabilidad sufre y los negocios pierden las tasas
de crecimiento, aunque para algunas empresas estas situaciones ofrecen oportunidades.
b) Tasas de inters. Las tasas de inters de trminos cortos o largos afectan significativamente la
demanda de productos y/o servicios. Las tasas de inters de trminos cortos, por ejemplo, son
beneficiosas para los expendedores de crditos, mientras que para otros negocios los crditos a
largo plazo son los beneficiosos. Los niveles de las tasas de inters afectan grandemente las
decisiones estratgicas. Altas tasas normalmente desalientan los planes de negocios para la
obtencin de crditos con el fin de realizar transformaciones tecnolgicas, mientras tanto las bajas
tasas de inters son ms contributivas para obtener capital de gastos en fusiones y adquisiciones,
aunque algunas empresas y pases enteros reciben fuertes amenazas de stas.
c) Tasas de inflacin. Altas tasas de inflacin generalmente resultan restricciones para las
empresas, las mismas estimulan la variacin de los s en los negocios. El aumento de las tasas de
inflacin restringir los planes de crecimiento de negocios. Por supuesto, la inflacin puede ofrecer
oportunidades para algunas empresas, ejemplo, las compaas petroleras se benefician durante
periodos de inflacin si los precios crecen ms rpido que el de exploracin.
d) Paridad cambiaria. Con el proceso de dolarizacin que ha tenido lugar en muchos pases del
mundo como consecuencia de la aplicacin de las polticas neoliberales, evidentemente que se ha
convertido en un factor clave del anlisis de las fuerzas econmicas del macroentorno. Cuando el
valor del dlar crece respecto al peso, por ejemplo, o bien respecto a otras monedas las empresas
tienen que enfrentar la amenaza de recibir menores ganancias que las planificadas, ocurriendo lo
contrario si el valor de la moneda nacional est por encima del dlar.
3. Fuerzas tecnolgicas. Las fuerzas tecnolgicas incluyen el desarrollo e innovacin cientfica que
brinda oportunidades, amenazas o restricciones para las empresas. La tasa de cambio de
tecnologa vara considerablemente de un sector a otro. En electrnica el cambio es rpido y
constante, pero en la confeccin de muebles el cambio se manifiesta ms lento y gradual. Los
cambios en la tecnologa pueden afectar las operaciones de una firma y sus productos y servicios.
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Los recientes avances en la robtica, la computacin, lser, satlites, fibras pticas y otras reas
relacionadas han facilitado oportunidades significativas para el desarrollo de la produccin o los
servicios en dismiles organizaciones. Los adelantos en la computacin, por ejemplo, han ayudado
a realizar gran cantidad de tareas a bajo y elevado nivel de satisfaccin a los clientes. Desde otra
perspectiva los cambios tecnolgicos pueden diezmar a negocios o sectores enteros, desde el
cambio de la demanda de un producto a otro.
4. Fuerzas sociales. Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores, tendencias sociales,
psicologa del consumidor y las expectativas sociales que han perdurado durante dcadas y hasta
por siglos. Los valores se refieren los conceptos que la sociedad mantiene en alta estima, tanto
stos como las tendencias sociales pueden presentarse como amenazas, oportunidades o
restricciones, por ejemplo, los cambios demogrficos, las expectativas sociales, etc.
Ejemplo para anlisis del entorno:
Regio Taxi S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)
Anlisis del Entorno:
Es altamente relevante hacerse algunas preguntas sobre aspectos que estn en el ambiente
general
Cmo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de esta empresa?
Cmo afecta el alza de combustibles en la clase de servicio que puedo brindar?
Cmo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que yo brindo?, aqu en Mxico,
conoce algo sobre la forma como se han reacomodado o repartido el pastel las empresas de
servicio de taxi Aeropuerto-Cd. De Monterrey?.
Cmo afecta la forma de conducir de los conductores regiomontanos en la calidad de servicio que
brinda esta empresa?
2.3 Identificacin de oportunidades (O) y Amenazas (A)

La identificacin de oportunidades est en el centro de todo fenmeno emprendedor; la gnesis de
todo producto, servicio y empresa nueva se remonta a oportunidades reconocidas por personas
emprendedoras. Sin embargo, nuestro conocimiento de cmo se reconocen esas oportunidades
sigue siendo un misterio. En trminos generales, hay al menos tres clases de oportunidades, segn
su relacin con las personas.
En primer lugar, los textos de economa equiparan las oportunidades con la informacin de que
disponen los individuos para comprar barato y vender caro. Esta clase de oportunidades se
conocen como oportunidades de arbitraje.
Segn esta concepcin, no importa realmente quin sea el emprendedor: se supone que cualquier
individuo puede reconocer potencialmente cualquier oportunidad. Las oportunidades de arbitraje s
se presentan de vez en cuando, pero porque dependen de una informacin que no est asociada a
ningn recurso o capacidad particular, no son sostenibles y, por lo tanto, tienden a desaparecer
muy rpido
En segundo lugar, la observacin de los productos, servicios y empresas lanzadas al mercado
subrayan el hecho de que, en muchos casos, son caractersticas particulares de algunos individuos
las que les permiten reconocer oportunidades concretas. Por ejemplo, no es una coincidencia que
DVM Capital AG, un etnobanco en Alemania que se ocupa de las necesidades de inversin de los
inmigrantes turcos, fuera fundado por Dogan Gundogdu, un MBA de origen turco que haba
estudiado en Alemania y tena varios aos de experiencia en banca. En este ejemplo, al menos
tres variables relacionan al emprendedor con la oportunidad: su origen turco, sus conocimientos de
Alemania y en especial de la comunidad turca, y su experiencia en banca. Gundogdu observ que
de los dos millones y medio de habitantes de origen turco en Alemania, alrededor de cincuenta mil
eran pequeos empresarios. Adems, haba varias decenas de miles de abogados, mdicos,
41

acadmicos, cientficos, y directivos. DVM naci para ofrecer asesoramiento financiero a estas
personas con alto nivel de formacin, ingresos y ahorros. Nos referiremos a estas oportunidades
como oportunidades relacionadas, o estar estrechamente relacionadas con las caractersticas
personales y experiencia profesional en los emprendedores que las identifican.
En tercer lugar, existen diversos ejemplos de empresas exitosas fundadas por individuos sin
experiencia en el correspondiente negocio. Stelios Haji-Ioannou, por ejemplo, fundador de EasyJet
(que en 2002 obtuvo ingresos de 552 millones de libras y beneficios de 71.6 millones de libras),
una lnea area de bajo costo, sin extras y sin escalas, no tena experiencia en el negocio de las
lneas areas. Stelios empez su carrera empresarial en 1992 con una oportunidad relacionada;
fund Stelmar Tankers, una empresa de transporte martimo de crudo de petrleo. Antes haba
trabajado en la empresa de transporte martimo Troodos Shipping, fundada por su padre, quien
haba cursado un Master en Shipping, Trade, and Finance. La oportunidad de entrar en el
transporte areo de pasajeros con EasyJet surgi cuando Stelios viajaba con Southwest Airlines en
EEUU. Observ que esa lnea area tena un modelo de negocio muy diferente del tradicional. En
1992, haba empezado el proceso de liberalizacin del sector de transporteareo en Europa, lo
cual facilitaba la entrada de nuevas empresas en el negocio. Fund EasyJet en 1995,
contribuyendo as a cambiar el panorama de transporte areo en Europa.
Del mismo modo, Richard Branson del Grupo Virgin se ha lanzado repetidas veces a negocios en
los que no tena experiencia, y ha logrado que varios de ellos sean rentables. Empez a los 16
aos con una revista estudiantil. A los 20 aos fund una empresa de venta por correo de discos
de msica. En 1972, fund su propio estudio de msica, que poco a poco se convirti en uno de los
ms conocidos, con contratos con estrellas como Mike Oldfield, The Rolling Stones, Peter Gabriel,
y otros. En 1984 fund Virgin Atlantic.
Nos referiremos a las oportunidades que dieron lugar a empresas como EasyJet y Virgin Atlantic
como oportunidades no relacionadas, porque no haba vnculo alguno entre ellas y las
caractersticas personales o experiencia profesional de los emprendedores. En el resto del
documento nos centraremos en oportunidades relacionadas y no relacionadas. Qu podemos
decir sobre el atractivo de las oportunidades relacionadas y no relacionadas? Desde la enseanza
de iniciativa emprendedora en escuelas de negocios, hemos observado que los estudiantes ms
jvenes y con menos experiencia tienen una tendencia ms pronunciada a aventuras no
relacionadas que los estudiantes de mayor edad y con ms experiencia. Podemos decir que los
individuos sin una experiencia anterior de trabajo/iniciativa emprendedora, reconocern, por
definicin, oportunidades no relacionadas, mientras que las personas con experiencia
empresarial/de trabajo, tienden a reconocer y desarrollar oportunidades relacionadas.
Las aventuras basadas en oportunidades no relacionadas son la mayora de las veces, de menor
valor en trminos de potencial de supervivencia, crecimiento y beneficio. Los que desarrollan
oportunidades no relacionadas a menudo cometen el error de pensar que un negocio es ms
atractivo de lo que realmente es. Normalmente lleva mucho tiempo (aos, no meses) entender el
funcionamiento y potencial de beneficio de un sector.
Sin embargo, en las raras ocasiones en que triunfan, las aventuras basadas en oportunidades no
relacionadas tienen un potencial de crecimiento tremendo, la capacidad de generar beneficios por
encima de la media, e incluso de revolucionar o crear un mercado nuevo. A esta clase pertenecen,
entre otros, Bill Gates (Microsoft), Michael Dell (Dell Computer), Marc Andreessen (que desarroll
Mosaic, el primer navegador, que despus se convirti en Netscape), Stelios Haji-Ioannou
(EasyJet), Richard Branson (Grupo Virgin) etc.
Las aventuras basadas en oportunidades relacionadas tienen una probabilidad mucho mayor de
sobrevivir y tener xito, aunque muestran un potencial bastante ms limitado para introducir un
modelo de negocio revolucionario, crear un mercado nuevo o revolucionar la cadena de valor.
42

Si nos basamos en la investigacin sobre las Inc 500 de EEUU (la mayora, en los aos 80) llevada
a cabo por Amar Bhid, nos damos cuenta de que incluso las oportunidades relacionadas pueden
ser el primer paso en la creacin de empresas de alto crecimiento. Las compaas presentes en la
clasificacin de las Inc 500 son de las compaas privadas de mayor crecimiento de EEUU. Las
empresas estudiadas por Bhid impulsaron sus ingresos desde una media de 1 milln de cualquier
moneda en 1984, hasta alrededor de 15 millones de cualquier moneda en 1988. Durante el mismo
perodo de tiempo, la media de empleados se elev de 20 a 135, y la media de crecimiento de
ventas fue del 1.407%.
Bhid entrevist una muestra de cien fundadores de estas compaas y concluy que la tpica
empresa Inc. comienza con productos o servicios muy similares (al menos en sus atributos
tangibles) a los productos o servicios ofrecidos por otras compaas.
Adems, slo el 12% de los fundadores atribuan el xito de sus empresas a una idea inusual o
extraordinaria, y que el 88% consideraba que su xito haba sido resultado de la ejecucin
excepcional de una idea ordinaria. Lo que es ms, los resultados de las entrevistas mostraron que
los fundadores de las compaas Inc. Normalmente imitaron ideas ajenas a las que haban tenido
acceso durante su trabajo anterior.
Curiosamente, la mayora de las iniciativas emprendedoras de alto crecimiento empezaron con un
capital modesto. El estudio de la Oficina del Censo sobre empresas estadounidenses de 1987
mostr que el 30% de las compaas se lanzaron con menos de 5.000 cualquier moneda y que
slo una de cada tres tena ms de 50.000 cualquier moneda. Si tomamos los 100 fundadores de
la lista de los Inc. 500, de 1989 entrevistados por Bhid, los resultados muestran que el 26%
empez con menos de 5.000 cualquier moneda de financiacin inicial, y que slo el 21% consigui
ms de 50.000 cualquier moneda.
Estos datos nos llevan a la conclusin de que el capital no suele ser la limitacin mas importante
para la creacin de empresas de alto crecimiento.
Para los directivos de hoy en da es cada vez ms importante ser conscientes de que surgen tantas
amenazas como oportunidades de reas no relacionadas a su core business. Lo que esto significa
es que, en un ambiente de innovacin generalizada, las amenazas (basadas en oportunidades
desarrolladas por competidores) pueden tener su origen en reas de producto fuera de las
fronteras sectoriales tradicionales de la empresa. Por ejemplo, la cadena de libreras Barnes and
Noble se vio sorprendida por el innovador uso de internet que Amazon llev a cabo para desarrollar
un modelo de negocio competidor.
Asimismo, Charles Schwab utiliz internet para abrir un segmento de mercado nuevo el de
discount brokerage y adelantarse a Merrill Lynch en ofrecer este servicio online.
As, el reconocimiento de las oportunidades ya sean relacionadas o no se ha convertido en una
de las capacidades mas cruciales que las empresas tienen que desarrollar para sobrevivir en el
mundo de los negocios actual. Existe una gran variedad de medidas que las empresas
establecidas pueden adoptar para aumentar su capacidad de identificar oportunidades promover
una cultura que tolera el fracaso, promover la experimentacin con ideas nuevas, introducir
sistemas de incentivos monetarios y no-monetarios, y promover la diversidad en la plantilla (las
empresas ms innovadoras del mundo tienen las plantillas ms diversas en cuanto a sexo, raza,
nacionalidad, historial acadmico, etc) . Tambin pueden animar a sus directivos a que se
relacionen con directivos de otras industrias, a travs de programas de formacin abiertos, y de
asociaciones horizontales, como las de directivos de finanzas, directivos de compras, etc.
Ejemplo.
Como organizar la informacin sobre las variables del entorno externo puede ser tan sencillo como
se esquematiza en el siguiente cuadro el cual es un ejemplo de un anlisis de amenazas y
oportunidades asociadas a una empresa de trasporte.
43

AMENAZAS
Los grandes cargadores tienden a la concentracin
de sus proveedores de transporte.
Clientes multinacionales (centros de decisin lejos
de la sede de la empresa) y niveles superiores de
decisin (de Jefe de Transporte a Director de
Logstica).
Globalizacin: exigencia de servicio en todo el
Continente y entrada de competidores de gran
tamao y servicio transcontinental.
Percepcin de la cadena de suministro con
transporte fuente de ahorro.
Tendencia a la externalizacin de la logstica:
nuevos competidores (transitorios, operadores
logsticos y agencias de transporte).
Potencializacin por parte de la administracin de la

intermodalidad y del uso del ferrocarril.
Avance del transporte privado (ante la liberalizacin
laboral y reglamentaria).
Poltica GATT sobre el financiamiento de
infraestructura
y
s
externos
(impacto
medioambiental,).
OPORTUNIDADES
Mayor importancia de la logstica (y del transporte)
en el producto vendido.
Procesos de concentracin e internacionalizacin
de las empresas mexicanas.
Extensin de estrategias de calidad, medio
ambiente, logstica inversa, etc. Que obligan a
mejorar los servicios de transporte.
Mejora la imagen de la empresa de transporte en
el cliente.
Avance en la integracin logstica de la cadena de
suministro (flujos rpidos y frecuentes, mayores
volmenes, concentracin de proveedores,
especializacin de plantas, concentracin de
proveedores, especializacin de plantas, tcnicas,
JIT, ECR, suply Chain management, etc.)
Avance de las polticas de la regin GATT: nuevas
estrategias industriales, desarrollo de nuevas
tecnolgicas de la informacin, mayor fluidez en
procesos logsticos,
Subsectores con mayores exigencias de servicio y
menor sensibilidad al precio.
Incorporacin de tecnologas de la informacin.
2.4 Anlisis Interno. Anlisis de los recursos de la organizacin.

Al momento que los responsables de la planeacin definen las condiciones del Entorno Interno y
una parte del Entorno Externo, deben de ubicarse en un marco de referencia lo ms preciso
posible. Esto implica que, junto con la definicin de dnde estn y hacia dnde se dirigen, ser
necesario que comprendan y cuantifiquen y cualifiquen las necesidades de recursos necesarios
para alcanzar los fines propuestos.
44

Los recursos de las organizaciones tanto los existentes como los que debern obtener y gestionar
del entorno pueden ser de diversos tipos. Dependiendo de la naturaleza de sus planes y
necesidades, estos van desde los ms fciles de entender como son los recursos financieros,
monetarios o econmicos hasta los menos tangibles como las capacidades de su equipo humano.
La siguiente figura explica la insercin de los recursos como parte de los entornos que deber
considerar la organizacin.
El diagnstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades internas de la
organizacin, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la misma.
Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misin, las
debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la
misin.
Para la realizacin del diagnstico interno se deben evaluar los recursos de la organizacin.
El Anlisis DAFO (FODA) integra las variables necesarias de la planeacin incluidas las
relacionadas con las diversas formas de los recursos.
La figura siguiente al esquema de anlisis interno y externo detalla un criterio para ubicar o
clasificar los distintos recursos de la organizacin y que se deben analizar como parte del entorno
interno de la empresa.
45

Recursos Humanos
Recursos Organizacionales
Ventajas
competitivas
sostenidas
Recursos Fsicos
Capital Intelectual
Clasificacin de los recursos que debe considerar la empresa.
Recursos Humanos
Consiste en evaluar todas las potencialidades que poseen los recursos humanos en todos los
niveles de la organizacin y si se manifiestan como debilidades o fortalezas para la implementacin
de las estrategias y el cumplimiento de la misin.
Nivel estratgico: los dirigentes en este nivel deben establecer, inspirar y comunicar una visin de
lo organizacin que encause las necesidades y deseos de todos los miembros en los niveles
inferiores, para ello se tiene en cuenta.
Experiencia de direccin.
Tiempo en el cargo.
Resultados obtenidos.
Preparacin.
Capacidad para cohesionar e integrar el colectivo.
Poder en la toma de decisiones.
Nivel medio: una organizacin con magnficos dirigentes en el pice estratgico y mediocre en la
lnea media no tendra efectividad en la implementacin de las estrategias, para su anlisis se
toman en cuenta los mismos aspectos que el pice estratgico.
Nivel operativo: como se considera esta la parte ms importante de la organizacin, en esta se
tendr en cuenta:
Proceso de seleccin y reclutamiento.
Plan de desarrollo de competencias de cada puesto o nivel operativo.
Motivacin.
46

Compromiso con la organizacin.

Capacitacin.
Recursos organizacionales.
El anlisis se realiza respondiendo las siguientes preguntas.
Posee la organizacin los recursos suficientes para satisfacer la demanda real y potencial del
mercado?
Existe correspondencia entre los recursos con que cuenta la organizacin y los objetivos que se
ha trazado?
La estructura que posee la organizacin posibilita la efectividad de la implementacin de un
proceso de direccin estratgica?
El poder en la toma de decisiones favorece la implementacin de un sistema de direccin
estratgica?
Posee efectividad el sistema de control de la organizacin?
Los valores y creencias tradicionales de los trabajadores son compatibles con el proceso de
direccin estratgica a implantar?
Recursos fsicos.
Son los recursos con que cuenta la organizacin para el cumplimiento de la misin, para realizar el
anlisis se deben valorar los siguientes aspectos.
Tecnologa.
Capacidad de produccin o de prestacin de servicios.
Sistema de abastecimientos.
Ubicacin geogrfica.
Sistema de inventario.
Ciclo operativo.
Distribucin.
Adems de las variables anteriores se recomienda tener en cuenta los aspectos siguientes:
a) Acceso a recursos materiales.
b) Publicidad.
c) Canal de distribucin.
d) Sistemas de controles automatizados.
e) Poder de decisiones.
f) Imagen y reputacin de la organizacin.
g) Servicios de ventas.
h) I + D.
i) Poder de compra.
j) Cuota de mercado.
k) Promocin.
l) Calidad.
m) Estructura organizacional.
n) Distribucin.
o) Economa de escala.
p) Otras.
Definicin de la posicin estratgica interna de la organizacin:
Despus de concluir el anlisis de las potencialidades internas de la empresa, ya se conocen todos
los factores que influyen tanto positiva como negativamente en el desempeo de la misma y la
forma de manifestacin, estas pueden presentarse como debilidades o fortalezas, pero an no se
conoce el grado de intensidad del impacto en que se manifiesta cada uno que permita definir la
47

posicin estratgica interna de la misma, lo cual significa definir si predominan las fortalezas o las
debilidades.
Ejemplo: Regio Taxi S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)
Anlisis de Recursos de la Empresa:
Mi empresa cuenta con un nmero suficiente de unidades vehiculares?
Los conductores de mi empresa han recibido cursos bsicos de primeros auxilios ante
una emergencia?
Los conductores de mi empresa son carismticos y amables?
La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnologa necesaria?
Cuento con una buena base de datos de clientes?
2.5 Identificacin de fortalezas (F) y debilidades (D).

Las fortalezas y debilidades de la empresa u organizacin estn segmentadas dentro del grupo de
variables cercanas, es decir, pertenecen al Entorno Cercano o Interno, tambin llamado
Microentorno, en ste nivel podemos ubicar la mayora de las fortalezas y debilidades que dan
perfil actual y potencial a la organizacin, as mismo explican el desempeo presente y pasado.
Aunque las fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de todas las empresas en
general, hay un grupo ms especfico de fuerzas influyen directamente y afectan poderosamente la
planeacin estratgica de las actividades de la organizacin. Para el anlisis del microentorno de la
empresa se emplear la base de las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la
Universidad de Harvard, la intencin es que a partir de las mismas traslademos o identifiquemos la
contraparte de fortalezas y debilidades internas y que confrontarn al ambiente externo.
I. Amenaza de la entrada de nuevos competidores.
2. Rivalidad entre competidores existentes.
3. Amenaza de productos o servicios sustitutos.
4. Poder de negociacin de los clientes.
5. Poder de negociacin de los proveedores.
Estas fuerzas pueden ser ms intensas en organizaciones donde el retorno de la inversin es lento
y bajo. La clave de la competencia efectiva radica en encontrar una posicin estratgica para la
organizacin donde pueda influir sobre estas cinco fuerzas, y as aprovechar plenamente sus
oportunidades y defenderse de sus amenazas, sobre todo cuando la posicin interna tiene
predominio de debilidades.
Para formular adecuadamente las estrategias se requieren del conocimiento y anlisis de estas
cinco fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada una y debemos confrontarlas con
nuestras capacidades (debilidades y fortalezas)
1. Amenazas de entrada de nuevos competidores. Cuando un nuevo competidor entra en

un mercado la capacidad productiva de ste mercado se expande. Aunque el mercado crecer
rpidamente una nueva entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razn, ofrecer
bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto. La probabilidad que nuevas
firmas entren a un mercado reposa en dos factores esenciales; las barreras de entrada y los
esperados contragolpes de los competidores.
a) Barreras de entrada.
Altas barreras y claras expectativas de contragolpe reducen la amenaza de entrada de nuevas
empresas en el mercado. Se conocen 8 barreras que constituyen obstculos para entrar en un
mercado.
48

Economa de escala. Se refiere a la reduccin del precio con que los competidores ofrecen cada
unidad de producto o servicio (o una operacin, una funcin para producir un producto o servicio)
que ocurre con el crecimiento del volumen absoluto de produccin en un periodo de tiempo dado.
Considerables economas de escala impiden nuevas entradas forzando a otros solo a producir a
gran escala si desean entrar a dicho medio, an bajo el riesgo de una fuerte reaccin de los
competidores, si no se acta as la otra ruta es producir a escalas pequeas con sus consecuentes
desventajas en el crecimiento.
Diferenciacin de los productos. Cuando una firma est establecida en un mercado,
generalmente, disfruta de los beneficios de ofrecer marcas, productos o servicios fuertes logrando
la identificacin y lealtad de los clientes, basando el xito en las diferencias favorables de sus
productos, por lo que los nuevos entrantes deben emplear grandes sumas de dinero y tiempo para
superar esta barrera.
Demanda de capital. La necesidad de invertir amplios capitales financieros para competir es una
tercera barrera de entrada ya que se necesitan grandes sumas de dinero para producir los bienes o
servicios, I + D, publicidad, crditos e inventarios para poder entrar en un mercado.
Sistema de alternativas. Se refiere a los s en que incurren los clientes si los mismos alternan
sus compras de una firma a otra. El cambio de un abastecedor establecido a uno nuevo implica
que el comprador deber entrenar a los empleados, adquirir equipamiento auxiliar y la necesidad
de obtener ayuda tecnolgica, por ello muchos clientes son renuentes a alternar, a menos que el
nuevo abastecedor ofrezca ventajas relacionadas con el .
Acceso a los canales de distribucin. Para entrar en los canales de distribucin ya
establecidos empleados por firmas posesionadas, una nueva firma debe seducir a los
distribuidores aprovechando las cadas de precios, promocin cooperativa o promocin de ventas.
Cada una de estas acciones, por supuesto, reduce las ganancias. Los competidores existentes
siempre tienen un canal de distribucin basado en una larga estancia o hasta exclusivo, lo cual
quiere decir que un nuevo entrante debe crear un nuevo canal de distribucin para s.
Desventajas de los s independientemente de la escala. Firmas establecidas deben poseer
ventajas de s que no pueden ser superadas por nuevos entrantes, independientemente del tamao
de su economa de escala. Estas ventajas incluyen el derecho a la propiedad de la tecnologa del
producto, la ubicacin geogrfica y la curva de aprendizaje o experiencia.
Poltica gubernamental. Los gobiernos pueden controlar la entrada a ciertos sectores con
requerimientos de licencia u otras regulaciones. Esta variable puede tambin ser aceptada o
entendida como perteneciente al macroentorno pues afecta no solo a una empresa sino a todo un
sector.
b) Expectativas de contragolpe.
La nueva entrada tambin puede ser frenada si la expectativa de la nueva firma entrante impulsa a
los competidores a responder enrgicamente. Estas expectativas son razonables si el sector tiene
una historia de contragolpes vigorosos a nuevos entrantes o si el crecimiento del mercado es lento.
Los contragolpes pueden esperarse cuando las firmas establecidas estn comprometidas con el
sector y han fijado valores especializados que no son transferibles a otros sectores, o si la firma
tiene suficiente liquidez o capacidad de produccin para satisfacer las necesidades de los clientes
en el futuro.
2. Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector . La entrada puede

ser frenada cuando una o ms de las firmas de un sector ve la oportunidad de mejorar su posicin
o incrementarla o siente presiones de competencia de otros. Se manifiesta en forma de recortes de
precios, batallas de promocin, introduccin de nuevos productos o modificacin de stos,
49

incremento o mejora del servicio al cliente o garantas de ste. La intensidad de los competidores
depende de un nmero de factores interactivos.
Numerosos competidores iguales o balanceados. Un factor es el nmero de compaas en el
sector y cuan balanceadas estn en trminos de tamao y poder. En sectores que son dominados
por una o pocas firmas, la intensidad de la competencia es menor pues la firma dominante siempre
acta como lder de precios, pero el sector que contiene pocas firmas y son equivalentes en
tamao y poder es ms propenso a una alta competencia ya que cada firma luchar por el dominio,
la competencia es adems probable a ser intensa en sectores con gran nmero de firmas, siempre
que algunas de esas firmas cree que puede hacer movidas sin ser notadas por los competidores.
Crecimiento lento del mercado. Las firmas en un mercado que crece lentamente son ms
propensas a enfrentar una elevada competencia que las firmas ubicadas en un sector de rpido
crecimiento. En el sector de crecimiento lento el incremento de la cuota de mercado de una firma
depende de que se lo arrebate a otra.
s fijos o de almacenaje elevados. Compaas con s fijos altos estn bajo la presin para operar
en los niveles cercanos a la capacidad para esparcir los s fijos totales sobre ms unidades de
produccin. Esta presin, a menudo, conduce a los recortes de precios, por esa razn, se
intensifica la competicin. Esto es vlido tambin para firmas que tienen altos s de almacenaje ya
que las ganancias tienden a ser bajas.
Ausencia de diferenciacin o s alternos. Cuando los productos son diferenciados la
competencia es menos intensa porque los compradores tienen preferencias y lealtad a vendedores
particulares. Los s alternos tienen el mismo efecto, pero cuando los productos o servicios son
menos diferenciados las decisiones de compras son tomadas en consideracin en relacin con el
precio y el servicio, resultando mayor la competencia.
Capacidad de crecimiento en grandes proporciones. Si las economas de escala estipulan
que la capacidad de produccin debe ser aadida slo en grandes incrementos, entonces las
adiciones de capacidad guiarn a la compaa a la sobrecapacidad en el sector y, por ende, trae
consigo cadas de precios.
Diversos competidores. Compaas que son diversas a su origen, cultura y estrategias siempre
tendrn diferentes metas y estrategias para competir. Esas diferencias significan que los
competidores tendrn dificultades para ponerse de acuerdo en las reglas del juego. Compaas
con competidores forneos son particularmente competitivas.
Altos riesgos estratgicos. La rivalidad ser voltil, si las firmas tienen altos riesgos en alcanzar el
xito en un mercado particular.
Altas barreras de salida. Las barreras de salidas pueden ser econmicas, estratgicas o
factores emocionales que mantienen a las compaas en un sector, aunque estas tengan un
retorno lento de su inversin o, incluso, prdidas. Ejemplos de barreras de salidas son los valores
fijados que no tienen usos alternativos, acuerdos de trabajo, cooperaciones estratgicas entre
Unidades estratgicas de actividades de una misma compaa, lo cual impide la salida por orgullo
o por presiones para reducir efectos econmicos adversos en una regin geogrfica.
3. Presin de productos sustitutos. Las firmas de un sector deben estar en competencia con
otras firmas de otros sectores que fabrican productos sustitutos, los cuales son productos
alternativos que satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero difieren en
caractersticas especficas. Los sustitutos ponen un tope a los precios que las firmas pueden
custodiar.
4. Poder de negociacin de los compradores . Los compradores de las producciones de un

sector pueden bajar las ganancias de ese sector, mediante la negociacin por alta calidad o ms
50

servicios poniendo una empresa frente a las otras. Los compradores son poderosos ante las
siguientes circunstancias.
Los compradores estn concentrados en la compra de grandes volmenes en relacin con
el total de las ventas del sector. Si un grupo de compradores adquiere una proporcin sustancial
de las ventas de un sector, entonces estos esgrimirn un poder considerable sobre los precios.
Los productos que los clientes adquieren representan un porcentaje significativo de los s
de los compradores. Si los productos representan una porcin grande de los s de los
compradores, entonces el precio es un asunto importante para los compradores, por consiguiente,
estos comprarn a un precio favorable y harn compras selectivas.
Los productos que los clientes compran son estndar o indiferenciados, en tales casos, los
compradores son propensos a poner un vendedor contra los dems.
Los compradores enfrentan s alternativos. Los s alternativos atan a los compradores a un
vendedor.
Los compradores obtienen bajas ganancias. Las ganancias bajas ejercen presin sobre los
compradores para bajar los s de compra.
Los compradores pueden entrar en una integracin hacia atrs (se convierten en sus propios
suministradores).
Los productos del sector no son importantes para la calidad de los productos o servicios
de los compradores. Cuando la calidad de los productos de los compradores es grandemente
afectados por los insumos que compran o adquieren, los compradores son menos propensos a
tener poder sobre los abastecedores.
Los compradores tienen toda la informacin. Entre ms informacin tienen los compradores
sobre la demanda, los precios actuales del mercado y los s de los abastecedores, mayor es su
poder de compra.
5. Poder de negociacin de los abastecedores. Los abastecedores pueden reducir las

ganancias de una empresa, impidindole recobrar los incrementos de los s al mantenerse estables
los precios. Las condiciones que hacen a los abastecedores poderosos son:
Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas y est ms concentrado que la
industria a la que vende sus productos. Vender a compradores fragmentados significa que los
abastecedores concentrados sern capaces de ejercer un control considerable sobre los precios, la
calidad y los trminos de venta.
Cuando no existen productos sustitutos. Si los compradores no tienen fuentes alternativas de
abastecimiento son dbiles en relacin con los abastecedores existentes.
El que compra no es un cliente importante de los abastecedores. Si una empresa en particular no
representa un porcentaje significativo de las ventas del abastecedor, entonces el abastecedor
posee un poder considerable. Si la industria es un cliente importante el capital del abastecedor
estar estrechamente relacionado con esa industria, lo que har que el abastecedor ofrezca
precios razonables, asesoramiento en reas importantes como I+D, etc.
Cuando los productos del abastecedor son insumos importantes para el negocio del comprador.
Si el producto es un elemento clave en la diferenciacin, la calidad, etc, el abastecedor posee gran
poder.
51

Cuando los productos del abastecedor son diferenciados o se han erigido sobre los s alternativos.
Los productos diferenciados o s alternativos reducen la habilidad al comprador de enfrentar un
abastecedor con otros.
Los abastecedores enfrentan amenazas o estn integrados hacia delante. (se pueden convertir
sus propios clientes). Si el abastecedor tiene la habilidad y recursos para realizar su propia
produccin, canales de distribucin y comercializar sus salidas obtendrn un poder considerable
sobre los compradores.
EJEMPLO EDUCATIVO DE CONSOLIDACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (FORTALEZAS
y DEBILIDADES) Y FACTORES EXTERNOS (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS).
FACTORES
INTERNOS
FORTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
F1. Excelente imagen

F2. El 75 % del personal tiene
nivel maestra
F3. El 90 % del Personal est
capacitado
D1. Escasa vinculacin con el

Medio.
D2. El ndice de eficiencia terminal
es bajo.
D3. La oferta est desfasada con
la demanda.
OPORTUNIDADES (O)
FO (MAXI-MAXI)
DO (MINI-MAXI)
O1. Cambio del perfil

demogrfico.
O2. Demanda de cuadros
calificados.
O3. Formulacin de polticas de
largo plazo.
Estrategia para optimizar tanto F

como O
Fortalecer programa de formacin
docente
(O1, O2, F1, F3).
Estrategia
para
Minimizar
debilidades
y
Maximizar
oportunidades:
1. Fortalecer programas de
vinculacin (O1, O2, O3, D1, D3).
AMENAZAS (A)
FA (MAXI-MINI)
DA (MINI-MINI)
A1. No existen procedimientos de

evaluacin diagnstica.
A2. Jvenes sin orientacin
vocacional.
A3. Tendencias preocupantes de
desempleo y subempleo.
Estrategia para fortalecer el

Instituto
y
minimizar
las
amenazas.
1. Reactivar el Programa de
Seguimiento de Egresados (F1,
F3, A2, A3)
Estrategia para minimizar tanto las

Amenazas como las Debilidades.
1. Revisin del Modelo Educativo
de acuerdo a las necesidades
productivas. (D1, D2, D3, A1, A2,
A3).
FACTORES
FACTORES
EXTERNOS
EXTERNOS
El cuadro adjunto presenta un ejemplo de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas

consolidado en el formato de matriz FODA aplicado a una situacin propia de una organizacin
educativa y en el mismo se ejemplifica cules variables pertenecen al Entorno Externo y cules al
Entorno Interno para una Institucin Educativa:
En la prctica, se podrn apreciar que existen empresas en un extremo pueden operar con
ganancias en un sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de competencia, entre un
grupo de firmas, donde no existen productos sustitutos, compradores dbiles y abastecedores
endebles. Por otro lado, una empresa haciendo negocios con bajas barreras de entrada,
competencia intensa, varios productos sustitutos y poderosos compradores o bajo una fuerte
presin que tambin pueden alcanzar una ganancia adecuada. La clave, por supuesto, est en el
estudio, anlisis y comprensin del sector para establecer la posicin estratgica y en
consecuencia trazar las estrategias adecuadas para sacar el mximo de provecho de las
oportunidades, reducir los impactos de las amenazas y atenuar las debilidades que permita
mantener las ventajas competitivas.
52

Sintetizando la primera aproximacin al formato FODA podemos revisar su significado simple en el

siguiente cuadro:
Significado bsico de los cuadrantes de la matriz FODA
2.6 Revaloracin de la misin y objetivos.

Retomando los pasos y componentes del proceso de planeacin (ver cuadro de pgina siguiente),
se puede avanzar en el diseo de un esquema equivalente al que se muestra a continuacin.
Aunque, debe entenderse que la integracin de sus partes pudiera sufrir algunas modificaciones
por cuestin de enfoque o integracin labor que le corresponder a los responsables del proyecto
de planeacin.
Cruzar las fortalezas y debilidades con relacin a las oportunidades y amenazas, constituye una
clave fundamental para evaluar las potencialidades, as como para redefinir la esencia de la misin
de la empresa.
Si fuera necesario modificar los objetivos, lo conveniente sera emprender un proceso de
innovacin; en caso de continuar con esas metas, lo importante ser disear una estrategia para
concretar los planes.
Molina G. propone en trminos generales que, la Planeacin Estratgica (PE) se implanta en al
menos ocho pasos; de stos, los primeros seis describen la planeacin misma y a lo largo del texto
previo se han estado discutiendo en su conceptualizacin y en su implantacin, y los ltimos dos
sealan la evaluacin del proceso.
No obstante, y como ya se explic, sera poco riguroso pretender indicar aqu que estos ocho
pasos son los nicos y definitivos, pues cada empresa y cada administrador, ejecutivo, dirigente,
presidente o lder, deber disear los mecanismos, los instrumentos y la metodologa que
considere ms conveniente para el caso particular que lo toqu manejar. No existen en
administracin recetas nicas ni consejos absolutos, sino meras orientaciones, siempre obtenidas
de experiencias previas y acumuladas a lo largo del tiempo. Por lo tanto, siempre ser posible
sugerir, opinar, cuestionar e incluso denostar los procesos sugeridos por los diversos autores que
sobre la materia han escrito.
53

El siguiente esquema propuesto por el mismo Molina G., es una gua para ajustar la toma de
decisiones a lo largo de un proceso de planeacin estratgica.
Paso 1. IDENTIFICAR LA MISIN,

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Paso 2. ANALIZAR EL
ENTORNO EXTERNO
Paso 3. IDENTIFICAR LAS

OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS
Paso 4. ANALIZAR LOS

RECURSOS DE LA EMPRESA
Paso 5. IDENTIFICAR LAS

FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
Paso 6. REVALORAR LA
MISIN Y LOS OBJETIVOS
Paso 7. FORMULAR LAS

ESTRATEGIAS
Paso 8. IMPLANTACIN DE
LA ESTRATEGIA.
Paso 9. EVALUAR LOS

RESULTADOS
Pasos de la Planeacin Estratgica. Cuauhtmoc Molina Garca, La Planeacin Estratgica
El esquema anterior, exige que el desarrollador tenga bien claros los pasos del proceso y que se
ajuste a esta frmula de planeacin, entendiendo que los componentes propuestos ya estn
definidos y forman parte de un sistema de diseo.
La fusin de los pasos 3 y 5 (ver esquema siguiente) tiene efecto en la evaluacin de las
oportunidades de la empresa. El anlisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relacin a las
oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como Anlisis
FODA. El esquema siguiente puede ser ilustrativo de este cruzamiento analtico:
El cuadro de la derecha representa un esquema muy sinttico de los tipos de variables del anlisis
FODA (Fortalezas F-, Oportunidades O-, Debilidades D- y Amenazas A-).
54

En el cuadrante OF, la empresa muestra sus

fortalezas e indica que puede aprovechar las
oportunidades que se le presenten; en el cuadrante
OD la empresa, puesto que tiene debilidades, nos
sugiere que se encuentra incapacitada para
aprovechar las oportunidades.
Por su parte, en el cuadrante AF la empresa muestra sus fortalezas y sugiere que puede enfrentar
con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el cuadrante AD nos dice bajo que
variables combinadas la organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se le presentan
amenazas y ella se encuentra en posicin de debilidad.
Cmo organizar la informacin en la matriz FODA?, veamos el siguiente ejemplo:
OPORTUNIDADES
-Cubrir la demanda insatisfecha de
servicios de taxi debido a un
deficiente servicio por parte de
taxistas particulares.
- Los altos precios que cobran las
empresas reconocidas de taxi.
- Incremento de arribo de turistas a
nuestra ciudad.
FORTALEZAS
OF
- Mis conductores han recibido

La demanda insatisfecha puede
cursos de capacitacin en atencin captarse por contar con personal
al pblico por parte de la
capacitado y condiciones seguras
Municipalidad de Lima
- Los vehculos cuentan con seguro
tanto para conductores como para
pasajeros en caso de robo o
accidente.
DEBILIDADES
OD
- Dificultad para garantizar

Reconocer nuestras dificultades para
seguridad completa del pasajero en aprovechar la alta demanda en horas
caso de posibles secuestros.
punta en el trnsito.
- Dificultad por brindar un servicio
rpido en horas punta debido a un
nmero no adecuado de unidades.
AMENAZAS
- El creciente robo de vehculos.
- La constante subida de precio de
combustibles
- Incremento del de desempleo y de
la competencia de informales
AF
La competencia de servicio informal
en el transporte es relativa pues
nuestro servicio se diferencia por
ser seguro y confiable, por lo que
las empresas lo demandarn.
AD
Sin contar con sistemas de
seguridad sofisticados (sistema
satelital), ser difcil afrontar
situaciones extremas de
inseguridad (ejemplo
En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las oportunidades que se le
presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene debilidades, se encuentra
incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su parte, en el cuadrante AF la empresa tiene
fortalezas y puede enfrentar con xito las amenazas que se le presenten; por ltimo, en el
cuadrante AD la organizacin se encuentra en posicin crtica, pues se le presentan amenazas y
ella se encuentra en posicin de debilidad.
Un anlisis de este tipo les permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de
evaluar lo que efectivamente pueden hacer. En consecuencia, constituye un instrumento
55

fundamental para analizar y revalorar los objetivos de la empresa, pero ante todo su misin, su
visin y la estrategia que de ellas se deriven. Preguntas tales como Son realistas? Requieren
adaptacin? Es preciso replantear la misin de la empresa? Si se requieren cambios, entonces es
altamente prudente que la alta direccin de la empresa emprenda innovaciones de rumbo, en caso
contrario es preciso entonces que la empresa empiece a disear una estrategia para hacer realidad
los planes.
Tal vez sea necesario insistir aqu en que regularmente el concepto de misin no ha sido entendido
cabalmente dentro del marco de pensamiento de la planeacin estratgica, pues suele tomrsele
como sinnimo de propsitos y de hecho muchos consideran que el trmino misin es
meramente una moda, un neologismo o simplemente una nueva forma de decirle a los propsitos.
Esto es falso, pues el concepto de misin responde precisamente a una necesidad estratgica, de
tal modo que la misin sea capaz de expresar la razn de ser de la empresa u organizacin en su
contexto, definiendo con claridad los beneficios que le ofrece al mercado, las necesidades de sus
clientes y los valores que la compaa posee y que constituyen su filosofa empresarial.
Ejemplo de la aplicacin de la revaloracin:
Empresa: Regio Taxi S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)
Revalorizacin de:
Misin: Ser la empresa lder en servicios de movilidad particular para empresas ubicadas en Lima
Metropolitana, reconocida por un servicio seguro, confiable y personalizado.
Objetivos
Brindar un servicio de transporte seguro
Conseguir en el 30% de participacin del mercado en 5 aos
Obtener una plena satisfaccin del 97% de los clientes
Mantener la fidelidad del 60% de los clientes
2.6. Generacin de Alternativas y 2.7. Formulacin de estrategias.

Hasta este punto Usted ya entiende la naturaleza de la Misin, Visin y Objetivos, y, ya puede
identificar qu entendemos por Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. El paso
decisivo es el cruzamiento de las variables que perfilan cada elemento FODA es un ejercicio que
nos arrojar las estrategias u opciones a seguir para cumplir nuestros objetivos.
La Matriz FODA (ver el cuadro de ejemplo previo), nos indica cuatro estrategias alternativas
conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser
llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada.
Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro
conjuntos de variables.
(1) La Estrategia DA (Mini-Mini). En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs.Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que
estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse
en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa
institucin podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para
esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas
esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber
siempre tratar de evitar.
56

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades vs.- Oportunidades),

intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institucin podra identificar
oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten
aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, al IPN se le podra presentar la oportunidad de
una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podra ser insuficiente. Una
estrategia posible sera adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una tctica
alternativa podra ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es
claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que
la aproveche la competencia.
(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vs.- Amenazas), se basa en las
fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su
objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no
significa necesariamente que una institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el
medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben
ser usadas con mucho cuidado y discrecin.
(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin
donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la
estrategia FO (Fortalezas vs.- Oportunidades) Tales instituciones podran echar mano de sus
fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y
servicios. Por ejemplo, el IPN con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes
fortalezas, podra aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por tcnicos y
profesionistas altamente capacitados. Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar
de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por
llegar a la situacin donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las
oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para sobreponerlas y convertirlas
en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn para poder enfocarse en las oportunidades.
La Dimensin del Tiempo y la Matriz FODA.
Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al anlisis en un
punto particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno, son dinmicos;
algunos factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco. Debido a este
carcter dinmico del medio ambiente, el diseador de estrategias debe preparar varias matrices
FODA en diferentes puntos del tiempo. As, podramos empezar con un Anlisis FODA del pasado,
continuar con un Anlisis FODA del Presente, y, quizs ms importante, hacer varios anlisis FODA
en diferentes tiempos del futuro.
Complejidad de las Interacciones entre los Factores FODA.
El Modelo conceptual provee un marco de trabajo que nos permite identificar relaciones, a las
mismas se les asigna un valor de prioridad, por el tamao de su impacto o por la frecuencia en que
se inciden recprocamente. La frecuencia, su tamao de impacto nos sealan en orden en que se
aplicarn dichas estrategias.
Sin embargo, puede resultar sumamente complejo cuando se involucran muchos factores. La
matriz, mostrada a continuacin, identifica combinaciones o relaciones que, a su vez, vienen a ser
la base para seleccionar la estrategia.
57

Esquema de cmo se interactan mutuamente Oportunidades, Amenazas (Externas)

y las Fortalezas y debilidades (Internas)
En el esquema de la pgina siguiente y que representa el cuadrante FO, podemos asignar valores
(0,1, 2, 3) o marcas de prioridad (por ejemplo, +, ++, +++, etc.), un + nos indica una relacin
entre las fortalezas de la institucin y las oportunidades del exterior, mientras que un 0 indica una
relacin muy dbil o, de plano, inexistente. El esquema nos indica, como la Fortaleza F1 puede
relacionarse con varias oportunidades (O1, O2, O4 y O5). Similarmente, se pueden utilizar muchas
fortalezas (F1, F2, F4, F6, y F8) para explotar la Oportunidad O5. Aunque esta figura muestra slo
las relaciones entre fortalezas y oportunidades, se pueden usar tablas similares para analizar las
otra tres celdas estratgicas o cuadrantes (DO, FA y DA) mostrados en el esquema previo. Se
aconseja aqu tomar algunas precauciones. Uno no puede simplemente sumar el nmero de +s
(aunque las relaciones especialmente fuertes podran expresarse con dos signos tal como ++) en
cada rengln y en cada columna para determinar la mejor relacin entre varias fortalezas y
oportunidades. Diferentes relaciones pueden tener diferente ponderacin en trminos de su
potencial, por eso, se deben evaluar cuidadosamente cada una de las relaciones.
Ms an, se sugiere que esta matriz es una manera relativamente simple de reconocer estrategias
prometedoras que usan las fortalezas de la institucin para aprovechar las oportunidades que
ofrece el medio ambiente externo.
Entre las variadas opciones estratgicas que una compaa puede tener, seguramente algunas
sern ms pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los s, de la rentabilidad,
de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones sern ms compatibles con la misin de la
organizacin que otras. En todo caso, lo esencial es que la empresa pueda capitalizar sus
fortalezas y sus oportunidades de una mejor que sus ms cercanos competidores pues de esta
manera lograr obtener una ventaja competitiva. De modo que el referente ms crtico para elegir
la mejor estrategia es precisamente la competitividad.
Sigamos con el ejemplo para la misma compaa de Taxis:
Formulacin de estrategias: Preguntas clave que pueden ayudar a formular las estrategias:
58

Qu tipo de recursos de informacin, asesora y financiamiento necesito para lograr un una

participacin del 30% del mercado en 5 aos?
Cmo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfaccin de mis clientes?

Estrategia:
Diferenciar el servicio por altos estndares de seguridad y atencin personalizada.
Mantener un plan permanente de capacitacin en seguridad y atencin al cliente para los
conductores.
2.8. Implantacin de estrategias.

Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia es tan
buena como su puesta en prctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la
ejecucin no se encuentra acompaada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no
funcionar. Por esta razn, los administradores debern ser muy cuidadosos en definir no solo la
estrategia primaria, esto es, la estrategia bsica o principal de la empresa, sino que debern
tambin precisar la estrategia de implantacin, llamada tambin secundaria, pues tan importante es
la una como la otra.
Implantacin de la estrategia: sta se llevar a cabo a travs de una integracin y compromiso de
todos los empleados de la empresa: estableciendo grupos con una tarea especfica con personas
responsables. Cada grupo debe asegurar que el plan de capacitacin se ejecute. As mismo cada
grupo tiene metas asignadas y se han establecido recompensas por cada meta alcanzada referida
a los estndares de seguridad, calidad y atencin al cliente que se establezcan.
2.9. Evaluacin de resultados.

Todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El control nace
con la planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que van parejos, a la par, durante
59

el camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro. Medir, comparar y evaluar los resultados
obtenidos implica necesariamente la existencia de parmetros de referencia contra los cuales
tasar, apreciar y juzgar lo obtenido. De esta manera, preguntas tales como Qu tan efectivas han
sido nuestras estrategias? Qu ajustes son necesarios? Aqu podremos saber qu tan efectiva
fue la estrategia que se eligi y en estas condiciones los administradores estars en capacidad de
tomar las mejores decisiones.
Los pasos descritos hasta aqu expresan los momentos decisivos que los administradores de una
empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la necesidad de pensar estratgicamente y
de otorgar planes de largo plazo para sus compaas u organizaciones. Ser necesario puntualizar
que la planeacin, como la organizacin y el control, son ciertamente sistemticos, es decir,
iterativos, y esto significa que una parte esta contenida en la otra de modo infinito. Se planea la
organizacin pero tambin se organiza la planeacin. Por otra parte, toda planeacin es
necesariamente dinmica, cambiante, tanto como el entorno tambin lo sea.
Evaluacin de resultados:
Se alcanzaron las metas de capacitacin para el personal?
Se logr incrementar el nmero de unidades?
Se logr alcanzar las metas de resultados planteados?
Qu factores influyeron en los resultados obtenidos?
Conclusiones. Hoy en da, las organizaciones de negocios y las no lucrativas, entre las que se
encuentra el gobierno, necesitan crear y mantener mecanismos de permanente y eficaz ajuste que
les permita responder de modo oportuno a los cambios en las tendencias que caracterizan el
ambiente en que se desempean.
2.11 Retroalimentacin.
El cuadro superior es una modificacin ms detallada del esquema de nueve pasos presentado al
inicio de la unidad temtica. Se describe con un mayor desarrollo para ubicar mejor al lector en las
etapas de evaluacin y retroalimentacin.
La retroalimentacin implica que, dentro de la Planeacin General deben considerarse los
siguientes elementos:
a) Un Patrn, criterio o norma para replantear objetivos y metas en base a la evolucin de las
distintas variables que inciden en el entorno (de la empresa hacia el exterior) o que
provienen del entorno (del ambiente externo hacia el interior de la organizacin).
b) Un esquema o criterio tambin definido como reingeniera para hacer correcciones en
procesos o acciones que mejoren o fortalezcan el alcance de metas y objetivos.
c) Definir y aplicar los instrumentos de control que sustentes los cambios o modificaciones
requeridas as como la ratificacin de objetivos y metas en funcin del logro de los avances
preestablecidos en el plan.
Por tanto, hay una implicacin importante en los procesos de retroalimentacin y en
instrumentacin. No existe un proyecto de planeacin estratgica que no deba integrar
componente de retroalimentacin. Concluyendo, la retroalimentacin es el instrumento y parte
proceso de planeacin que permite ejecutar y mejorar la Planeacin Estratgica haciendo
ajustes necesarios para mantener en ruta a la empresa.
60
su
un
del
los

EJECUCIN
FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA
Realizar
auditora
externa
Identificar
Oportunidades
Y amenazas
Fijar
Objetivos
Identificacin
misin, objetivos
y estrategias
actuales
Fijar metas
de
reas
Funcionales
Fijar Misin
de la
Empresa
Realizar
Auditora
interna
EVALUACIN
Asignar
Recursos
Fijar
Estrategias
Identificar
Fortalezas
Y Debilidades
Medir y
Evaluar
Resultados
Fijar
Polticas
rea
Funcional
RETROALIMENTACIN
El proceso de Administracin Estratgica
___________________________________________________________________________
EJEMPLO 1
ANLISIS FODA POR FUNCIN SUSTANTIVA. CASO DOCENTE
OPORTUNIDADES
O1. Aprovechar las recomendaciones de la ANUIES como es el caso del Sistema de Evaluacin y
Certificacin que permita conocer el grado de calidad de los programas de licenciatura y posgrado.
O2. El Sistema de Educacin Superior ha tenido un importante crecimiento y se ha diversificado
con la aparicin de nuevas modalidades educativas y la oferta de una variedad de programas de
tcnico superior universitario, licenciatura y posgrado. Entre los factores que dan lugar a este
crecimiento estn la obligatoriedad de la educacin secundaria, el cambio de perfil demogrfico del
pas y el aumento de la demanda de cuadros calificados, respecto a la diversificacin (se refiere a
grandes concentraciones de matrcula en pocas carreras) implica lograr una mayor coherencia
entre la oferta educativa y los requerimientos de desarrollo econmico-social del pas y las
preferencias de los estudiantes.
O3. En el nivel de postrado existe una alta concentracin geogrfica; ms del 70% de la matrcula
se localiza en el Distrito Federal y en los estados de Nuevo Len, Jalisco, Puebla y Mxico.
O4. La oferta de programas educativos en instituciones particulares de educacin superior se ha
expandido notablemente en los ltimos aos, contribuyendo con ello a la formacin profesional de
los mexicanos.
O5. Por su cobertura, la educacin media superior, resulta un medio muy efectivo para difundir
conocimientos avanzados, tecnologas modernas, valores de colaboracin y de convivencia. Esta
captacin de estudiantes al nivel medio superior, representa actualmente ms del 90% de los
egresados de secundaria, incrementndose notablemente por el nmero de adultos que se
incorporan al sistema para concluir este tipo de estudios.
O6. Actualmente la educacin superior es considerada como un factor determinante del nivel de
inteligencia nacional y la punta de lanza del esfuerzo nacional contra la pobreza y la iniquidad, por
lo que en el Programa de Educacin Sectorial se plantea la necesidad de incrementar la matrcula
en este nivel.
O7. A nivel mundial, en el debate sobre el futuro de los sistemas de educacin superior destaca el
carcter de revisin y transformacin de stos, para enfrentar las demandas de un nuevo mundo
61

globalizado, ya que son los nuevos sistemas los que representan un medio fundamental para
lograr, entre otras cosas, el desarrollo sustentable de un pas.
O8. Para atender las necesidades de formacin y capacitacin del profesorado se han
desarrollado, a lo largo de las tres ltimas dcadas, diversos programas tanto a nivel nacional
como institucional como lo son: el Programa Nacional de Formacin de Profesores desarrollado por
la ANUIES, Programa Nacional de Superacin del Personal Acadmico, SUPERA, y el Programa
de Mejoramiento del Profesorado, PROMEP, mismos que han apoyado la formacin del personal
de carrera de las IES y la consolidacin de cuerpos acadmicos en cada una de las dependencias
acadmicas.
O9. De los avances ms importantes de los ltimos aos que merecen resaltarse, son la
actualizacin de los contenidos de los planes y programas de estudio que imparten las instituciones
y la mejora de los procesos educativos.
AMENAZAS
A1. Falta de estudios y de una metodologa rigurosa, consistente y compartida entre las IES para
el seguimiento de egresados, son escasos y heterogneos.
A2. La participacin de los jvenes entre 16 y 18 aos en este tipo de educacin es baja, 47.2%,
y se compara desfavorablemente con la de nuestros socios comerciales y los pases de la OCDE
que es de alrededor del 80%.
A3. Inequidad interestatal, debido a que la participacin correspondiente para el D.F. es de 80%,
mientras que existen otros estados como Chiapas, Quintana Roo, Puebla y Oaxaca en los que los
valores respectivos no alcanza el 44%.
A4. La principal causa de interrupcin de estudios en este nivel es la situacin econmica y en el
caso de los estudiantes de reas rurales, es la dificultad de la transportacin y la lejana de las
escuelas.
A5. En el nivel medio superior no existen procedimientos de evaluacin diagnstica confiables del
desempeo institucional.
A6. Existe incompatibilidad entre los planes y programas de estudio existentes, en el nivel medio
superior.
A7. El modelo basado en competencias no ha sido instrumentado en todas las instituciones que
ofrecen educacin tecnolgica.
A8. Gran parte de los jvenes que ingresan al nivel medio superior no tienen la orientacin
vocacional adecuada ni conocimientos precisos de las opciones educativas que en ella se ofrecen.
A9. La existencia de disparidades entre la oferta de oportunidades y las demandas de los jvenes
por programas generales o bivalentes, o de tcnico profesional medio.
A10. Entre las instituciones de grandes dimensiones, se presentan mltiples obstculos para la
obtencin de consensos acadmicos, es decir, existe resistencia a las innovaciones organizativas,
educativas y didcticas.
A11. Existe gran heterogeneidad en la calidad de los servicios en las instituciones, existen de alta
calidad, mediocres y deficientes.
A12. La heterogeneidad para calificar a los profesores se ana a la dispersin de criterios para
impartir y evaluar materias.
A13. No se da seguimiento a los resultados del trabajo docente en el desempeo de los
estudiantes.
A14. La SEP en el Programa Educativo Sectorial afirma que el esfuerzo por incrementar la
cobertura no se acompa de las medidas necesarias para garantizar la calidad en la oferta
educativa. (Infraestructura).
A15. Hay tendencias preocupantes sobre el desempleo y subempleo de profesionales de
diversas disciplinas; ello apunta a dos direcciones: a las deficiencias en la formacin proporcionada
en muchos programas educativos del nivel medio superior ya que los contenidos acadmicos de
matemticas, ciencias, dominio de la lengua materna (expresin oral y escrita) y tecnologas; no
alcanzan los estndares de referencia comn en el mbito internacional adems no cuentan con
una evaluacin peridica. Y la segunda es a una sobre-oferta de profesionales en el mundo del
trabajo.
A16. Las instituciones educativas del nivel superior no cuentan con polticas precisas de
adecuacin de esquemas organizacionales para atender problemas y retos reales como lo es el
incremento de la matrcula.
62

A17. La educacin media superior no cuenta con un reconocimiento social como tipo educativo
con valor en s mismo, ya que la oferta educativa se ha dirigido ms al conocimiento abstracto que
al contextualizado, la vinculacin con el mundo productivo es insuficiente y los currculos muestran
un gran desfazamiento frente a las demandas y necesidades de los jvenes puesto que los
contenidos se ha orientado a preparar para la educacin superior y no a la formacin para la vida
adulta, al estar saturados con contenidos abstractos y desprovistos de referencias comprensibles.
Adems no se cuenta con un currculo que incluya la figura del estudiante de medio tiempo, con la
posibilidad de cubrir la mitad de carga acadmica y el doble del tiempo normal para cursar sus
asignaturas.
A18. Los planes de estudio y los estilos docentes en el nivel medio superior presentan rigidez,
pues tienen una fuerte tradicin disciplinaria en donde domina un enfoque de formacin profesional
demasiado especializado lo que desemboca en dogmatismo en torno a los contenidos,
empobreciendo la riqueza del conocimiento cientfico y humanstico. Se contina con una
educacin excesivamente terica en donde tiene mayor peso la enseanza sobre el aprendizaje
con mtodos tradicionales centrados en la ctedra que privilegia lo memorstico y la reproduccin
de saberes propiciando la pasividad de los estudiantes. De manera an incipiente se han
incorporado la experimentacin, el contacto directo con los problemas, la formacin laboral, la
prctica profesional y la investigacin, en el nivel de posgrado, pero no aportan lo suficiente a los
estudiantes por que resulta precaria la visin multidisciplinaria e integral que articule las ciencias y
las humanidades as como la utilizacin de herramientas didcticas modernas basadas en las
tecnologas de la comunicacin e informacin.
A19. La falta de equivalencias as como una estructura curricular vertical y poco flexible
obstaculiza el trnsito de los estudiantes entre las diferentes modalidades, programas y niveles
formativos lo que induce a la desercin y a la frustracin vocacional.
A20. El sistema de educacin superior actual (SINAPPES) no responde a la dinmica del cambio
incesante en materia acadmica y de organizacin pues es un sistema bsicamente conservador y
cerrado.
A21. Falta una cultura informtica, ya que no son aprovechadas adecuadamente las nuevas
teoras de la comunicacin y de la informacin as como, el conocimiento sobre sus aplicaciones y
la capacitacin pertinente para el estudio y transmisin de los contenidos.
A22. Existe una importante ausencia de programas de formacin de profesores en las
licenciaturas, ya que el perfil predominante es el de corte tradicional, centrado en la figura del
docente frente a grupo. La expansin de la matrcula requerir de un nuevo perfil del profesor
universitario que responda al paradigma emergente de la educacin superior en un modelo
horizontal que defina los papeles del profesor y del alumno.
A23. La educacin en el nivel superior no es personalizada, ya que no existe el inters de los
profesores por atender problemas personales de los estudiantes, como pudiera ser: violencia
intrafamiliar, falta de recursos econmicos etc., lo que incidira directamente en el abandono de
estudios de los jvenes en edad de estudiar.
A24. Se presentan carencias y necesidades significativas en la mayora de los planteles con
relacin a la infraestructura.
A25. En la actualidad el sistema de educacin superior est principalmente orientado a la
formacin profesional de los egresados de la enseanza media superior, sin que las instituciones
cuenten, salvo algunas excepciones, con una oferta amplia y diversificada y modalidades
adecuadas para satisfacer las demandas de actualizacin y formacin permanente de los
graduados de la educacin superior.
A26. La alta concentracin de la matrcula en las disciplinas sociales y administrativas ha limitado
la formacin de una base cientfica y tecnolgica lo suficientemente diversificada y slida para
enfrentar los desafos del desarrollo nacional.
A27. Existe poca participacin de los profesores en la conduccin acadmica de las instituciones
y de los estudiantes en los proyectos institucionales; excesiva cultura burocrtica; centralismo en la
toma de decisiones y debilidad de la vida colegiada.
A28. Los salarios de los profesores se han rezagado y no corresponden a la relevancia del
trabajo acadmico que realizan.
63

A29. Los programas de estmulo al desempeo del personal acadmico de las instituciones
pblicas presentan serios problemas como son: los mecanismos de dictaminacin y sistemas de
evaluacin deficientes, as como una marcada heterogeneidad en su implementacin.
A30. La SEP no presenta esquemas de reorganizacin en lo que concierne a la educacin de tipo
superior, lo que impide coordinar el desarrollo de programas y subsistemas universitario y
tecnolgico en un marco de federalizacin normativa.
A31. Se aprecia una transicin paulatina de las publicaciones cientficas hacia la conversin en
un formato totalmente electrnico, que sustituyen a las publicaciones peridicas convencionales
(Dir. Bibliotecas y Serv. Info.).
A32. El avance de la tecnologa cuyos impactos inciden en un mayor trfico de datos, as como la
utilizacin de equipos cada vez ms poderosos, aunados al uso intensivo a que se han sometido
los equipos, hace necesaria la implementacin de proyectos de mantenimiento y modernizacin.
A33. En cuanto a la pertinencia de los planes de estudio, la mayora de las IES se han abocado a
la revisin y reorientacin de su oferta educativa. A pesar de ello, an se identifican diversos
problemas en la articulacin entre la formacin profesional y el mundo del trabajo, como son la
insuficiente consideracin de las tendencias de los mercados de trabajo regionales y la distancia
entre el proceso formativo y las prcticas laborales, adecuada por la vertiginosa rapidez de los
cambios cientficos y tecnolgicos. Lo anterior constituye una limitante para la incorporacin fluida
de los egresados al mercado laboral.
A34. En casi todas las IES se ha institucionalizado la tesis profesional como requisito para la
titulacin. Hoy se estn explorando nuevas opciones ms centradas en la evaluacin durante el
trayecto del alumno, ante la evidencia de que en muchas ocasiones la tesis se ha convertido en un
obstculo innecesario para la evaluacin del aprendizaje y el mejoramiento de los ndices de
titulacin.
A35. Las evaluaciones del aprendizaje de los alumnos enfrentan serias limitaciones; en ellas
predomina la visin individual del profesor sin garantas de objetividad en los resultados.
A36. Al no contarse con un sistema nacional de acreditacin amplio y consolidado, la sociedad no
tiene an los suficientes referentes para juzgar la calidad de los programas acadmicos que
ofrecen las IES. La consecuencia ms importante de esta situacin es que las estrategias de
mercadotecnia de algunas instituciones crean expectativas poco realistas entre los aspirantes a la
educacin superior y los empleadores, y a su vez enmascaran los logros de las instituciones,
principalmente pblicas, que no suelen recurrir a este tipo de tcticas.
A37. Mantener y mejorar los instrumentos computacionales y de telecomunicaciones al contexto
educativo para optimizar el proceso de enseanza aprendizaje.
A38. El marco normativo para el reconocimiento de validez oficial de estudios (REVOE), presenta
algunas deficiencias, pues no se ha podido lograr que todo programa educativo reconocido por una
instancia oficial cuente con las condiciones acadmicas y de infraestructura para su operacin ya
que los gobiernos carecen de la capacidad de evaluacin y supervisin adecuadas, lo que hace
excesivamente burocratizado todo lo relacionado con este tipo de trmites.
FORTALEZAS
F1. El IPN se ubica en el segundo lugar entre las instituciones que atienden a un mayor nmero
de estudiantes de licenciatura a nivel nacional; as como el segundo lugar en el egreso de
profesionistas, ya que 7 de cada 100 egresados son politcnicos.
F2. El Instituto tiene una tendencia positiva en la inscripcin, se encuentra por arriba (76%) del
ndice de eficiencia terminal de nivel superior en el pas, que es del orden de 50%, y rebasa los
parmetros de la ANUIES en los indicadores de alumno por docente en el nivel medio superior es
de 10 alumnos por docente, ligeramente arriba de lo establecido, as como la distribucin de la
matrcula por rea de conocimiento y posee ms de 1,000 alumnos de licenciatura y 100 de
postrado.
F3. La optimizacin de la capacidad instalada y el crecimiento de la planta fsica han permitido
dar una mejor atencin a los alumnos, a pesar de que en los ltimos aos, la matrcula tuvo un
incremento significativo.
F4. A travs del ao sabtico, Investigadores y acadmicos (315) han mejorado la calidad de la
educacin y sus propias capacidades.
F5. Se cuenta con un grupo de criterios y estndares nacionales para establecer el nivel de
calidad, competitividad e impacto social que tiene la educacin tecnolgica del IPN.
64

F6. En el nivel superior el 100% de profesores posee como mnimo el nivel de licenciatura, y el
100% de los profesores de postrado poseen este nivel acadmico.
F7. Se cuenta con Programas eficientes como el de Regularizacin que permite absorber a un
nmero mayor de alumnos, as como de Orientacin Juvenil, Recuperacin y Becas que
permitieron el incremento en el ndice de egreso.
F8. El IPN se encuentra en segundo lugar al titular a un 8% de los alumnos de licenciatura del pas.
F9. El NMS cuenta con un sistema bivalente en donde los alumnos tienen la opcin de continuar
sus estudios superiores u obtener un ttulo que acredite sus estudios.
F10. Existen 4 computadoras por cada docente de tiempo completo en los niveles de licenciatura
y postrado.
DEBILIDADES
D1. La eficiencia terminal de nivel medio superior se encuentra por debajo del promedio nacional
(59%) y la eficiencia terminal del nivel superior en el rea de ingeniera y CFM no alcanza el 50%.
D2. La desercin en el nivel medio superior (37%) y de nivel superior (31%) y a retencin (-16
puntos) representa problemas importantes.
D3. Para cubrir el acelerado crecimiento de la matrcula del nivel medio superior, se ha contratado
personal docente sin el perfil idneo para impartir programas de alta calidad, donde el 17% de la
planta docente (2 386), no cuenta con una licenciatura terminada, y por otra parte, lo que denota
que la contratacin y promocin de la planta docente es discrecional y con reminiscencia de
criterios aplicados hace aos.
D4. La oferta de actualizacin de profesores es insuficiente para atender los requerimientos
pedaggicos, didcticos y tecnolgicos de la educacin y los criterios y estndares de evaluacin
son limitados, impidiendo contar con informacin confiable sobre la calidad del servicio de los
docentes
D5. El Instituto no cubre el parmetro mnimo establecido por la ANUIES para el nivel superior del
60% de la planta docente con nivel de posgrado y el nmero de profesores de tiempo completo es
bajo (50.38%) comparado con universidades de E.E.U.U. y Canad (90 y 100%).
D6. Los sistemas educativos a distancia y virtual no son todava una alternativa real a la
educacin presencial tradicional y el Sistema Abierto de Enseanza en sus dos niveles representa
poca matrcula y tendencia a la baja.
D7. Los espacios educativos dedicados a la enseanza presencial se encuentran en su mxima
capacidad por el crecimiento de la matrcula, lo cual puede afectar en lo futuro la calidad
acadmica de los egresados.
D8. La educacin impartida por el Instituto muestra un gran desfase frente a las demandas y
necesidades de los jvenes, de la produccin y de la sociedad lo que ocasiona que algunas
carreras no se apeguen a lo que demanda la planta productiva, impidiendo la incorporacin fluida
de los egresados.
D9. Es necesario consolidar Convenios de Evaluacin Acadmica.
ESTRATEGIAS PARA LA FUNCIN DOCENCIA
MAXI-MAXI (FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES):
1. Consolidar la oferta educativa en todos sus niveles, as como integrar nuevos modelos
educativos y metodologas de enseanza que impulsen la excelencia y la calidad, a efecto de
seguir ocupando un lugar destacado entre las IES (F1, F2, F3, F7, O2, O5, O6, O9).
2. Fortalecer la presencia del IPN en aquellas entidades federativas que muestran bajos ndices de
matriculacin y cobertura, a travs de la formulacin de polticas que fomenten la educacin a
distancia y virtual, especialmente en el rea de las ciencias fsico-matemticas (F1, O3).
3. Formular programas acordes con las polticas pblicas relacionadas con el mejoramiento del
profesorado, a efecto de que el IPN cuente con una plantilla mejor preparada, tanto para que
realice estudios de posgrado, como para su actualizacin (F4, F6, O8).
4. Analizar y actualizar los criterios de evaluacin y los indicadores de monitoreo de la funcin
docencia, a efecto de cumplir con los estndares que establezca el IPN y que sean susceptibles de
ser comparados con los referentes internacionales (F5, O1, O7).
65

MAXI-MINI (FORTALEZAS Y AMENAZAS):

1. Reducir las desigualdades en materia de educacin media superior y superior, incrementando la
participacin de los jvenes de todo el pas con una mayor oferta educativa en las diferentes
modalidades que imparte el IPN, puesto que se encuentra en el 2 lugar a nivel nacional en atender
a un mayor nmero de estudiantes (con un 100% de la planta docente con estudios de licenciatura
y posgrado); de la misma manera implementar una metodologa, valindose de los avances
tecnolgicos, para el seguimiento de los egresados donde el Instituto tambin ocupa el segundo
lugar. (F1, F6, A1, A2, A3, A14)
2. Optimizar la capacidad instalada, restringiendo los obstculos de las innovaciones cientficas al
implementar programas de mantenimiento y modernizacin de la infraestructura en los planteles
as como con la aplicacin de la cultura informtica en el estudio y transmisin de contenidos en lo
referente al proceso de enseanza-aprendizaje por medio de publicaciones electrnicas
manteniendo as la tendencia positiva en la inscripcin de estudiantes. (F2, F3, A10, A21, A24, A31,
A32).
3. Articular ntegramente la formacin profesional al mundo del trabajo, elevando la calidad de los
programas acadmicos as como proponer un reconocimiento social de la EMS en s misma,
basndose en los criterios y estndares nacionales con lo que se reducira considerablemente el
desempleo y subempleo, puesto que se realizaran evaluaciones diagnsticas confiables y se
homogeneizara la calidad de los servicios educativos impartidos. (F5, A11, A15, A17, A33, A35,
A36).
4. Consolidar, fortalecer y reestructurar los Programas Institucionales, mediante un ejercicio de
anlisis y revisin minuciosa y detallada de las capacidades del IPN. (F4, F7, A4, A6, A8, A9, A12,
A13, A16, A18, A19, A20, A22, A23, A25, A26, A28, A29, A30, A34)
MINI-MAXI (DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES):
1. Instrumentar mecanismos que permitan elevar la eficiencia terminal, en especial la orientacin
vocacional, y se cumpla, al menos, con el promedio nacional. (D1, O2).
2. Disear medidas de retencin de alumnos que permitan abatir los ndices de desercin en el
IPN. (D2, D3, O5).
3. Incrementar la oferta de actualizacin del personal docente con criterios de calidad, oportunidad
y especializacin (D4, O8).
4. Impulsar que un mayor nmero de profesores curse estudios de posgrado, a efecto de contar
con una plantilla mejor preparada (D5, O8).
5. Revisar la congruencia de los planes y programas de estudio con las demandas y necesidades
del pas, ya sea en trminos productivos o laborales (D8, O7, O1, O9).
6. Analizar las caractersticas del personal docente vigente, especficamente en lo que respecta a
su edad y al lapso en que se jubilarn, con el propsito de fortalecer la formacin de profesores
jvenes (D3, D4, O8).
MINI-MINI (DEBILIDADES Y AMENAZAS):
1. Redisear un programa eficiente de seguimiento de egresados, que permita mantener vnculos
con profesionistas politcnicos integrados al mundo laboral, a fin de que estas relaciones puedan
servir al Instituto como herramienta de retroalimentacin, para disear nuevos y mejores planes y
programas que sean acordes con el mercado laboral actual, y como una posibilidad para darle
oportunidades de trabajo a nuevos egresados. (D8, D9, A1, A6, A15, A33).
2. Fortalecer la matrcula en aquellas reas del conocimiento que presentan mayor demanda en el
campo laboral, de acuerdo con los cambios demogrficos, culturales, sociales y cientficos tecnolgicos del pas; a la capacidad actual del Instituto (infraestructura) para atender con calidad y
acorde a sus esquemas organizacionales; en apego a los nuevos modelos educativos y a los
estndares establecidos a nivel internacional.
(D3, D8, A9, A11, A14, A15, A24, A26) Promover y disear nuevos y mejores programas de
formacin y actualizacin del personal acadmico, as como el establecimiento de perfiles docentes
que permitan impartir educacin con equidad, calidad, y a la altura de Instituciones de prestigio
mundial con remuneraciones dignas y acordes con el trabajo acadmico que realizan, adems de
66

promover la incorporacin de nuevos esquemas de promocin y de estmulos al desempeo del

personal docente. (D3, D4, D5, A11, A12, A13, A22, A27, A28, A29)
4. Elaborar un modelo educativo acorde a las caractersticas propias del Instituto y a las
necesidades reales del pas y del mundo globalizado, que permita contar con planes y programas
con contenidos concretos y provistos de referencias comprensibles, apoyndose en las nuevas
tecnologas de la informacin e insertando la cultura informtica, un modelo que sea flexible, que
tenga una tradicin multidisciplinaria y con un enfoque de formacin profesional especializado, que
permita enriquecer el conocimiento cientfico y humanstico, en el que se incorpore la
experimentacin, el contacto directo con los problemas, la formacin laboral, la prctica profesional
y la investigacin, con estructuras curriculares verticales y horizontales que faciliten el trnsito de
los estudiantes entre las diferentes modalidades, programas y niveles formativos, adems de que
promuevan la educacin personalizada que promueva una comunicacin ms estrecha entre
profesor-alumno y que responda a la dinmica de cambio en materia acadmica, de organizacin y
evaluacin. (D6, D7, D8, A7, A9, A17, A18, A19, A20, A21, A22, A23, A32, A33, A35, A36, A37).
5. Promover la elaboracin de un programa de orientacin vocacional y de apoyo econmico
(becas) en las ECUs con la finalidad de incrementar la eficiencia terminal de los niveles medio y
superior, as como tambin evitar en lo posible la desercin escolar, posibilitando a los estudiantes
a concluir sus estudios y alcanzar la acreditacin y certificacin de los mismos a travs de
cualquiera de las opciones de titulacin vigentes. (D1, D2, D6, A2, A3, A4, A23, A34, A37).
___________________________
EJEMPLO 2. Descripcin General Hospital Guillermo Grant Benavente
1. Antecedentes Generales
El Hospital Clnico Regional Guillermo Grant Benavente, es actualmente uno de los
establecimientos de salud ms grande del pas, laboran en l alrededor de 2.400 personas, de las
cuales 205 son mdicos altamente especializados. Cuenta con 28 servicios clnicos y ms de 50
sub especialidades que atienden a una poblacin regional de aproximadamente 1.915.844
habitantes, de los cuales son asignadas en forma directa al Hospital Regional alrededor de 588.589
personas.
El Hospital Regional cuenta con 1.012 camas y tiene un ndice ocupacional promedio de un 80%.
Es una instancia terciaria de atencin de alta complejidad.
Es necesario nombrar que este Hospital es el campo clnico de las carreras del rea de la salud de
la Universidad de Concepcin, como son Medicina, Enfermera, Obstetricia, Odontologa,
Bioqumicos entre otras.
2. Infraestructura
El Hospital se conforma principalmente por 2 edificios: el Monoblock (1940) y la Torre (1988) con
una superficie total 38.478 m2; con edificios menores y un edificio de Psiquiatra de 4.141 m 2.
Cubriendo una superficie construida de 44.019 m 2.
3. Fuerza Laboral.
El plantel que trabaja en el Hospital se conforma en total por 2418 personas distribuidas en las
siguientes reas:
Medica
Administracin
Auxiliares de Servicios
Servicios de Apoyo Clnicos y Teraputicos
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Se ve referido a todas aquellas prestaciones que tienen relacin directa con el paciente en el
aspecto estrictamente clnico. Estos son:
4. Secciones
Laboratorio
Farmacia
Medicina nuclear
Banco de Sangre
Medicina Fsica
Pabelln
5. Servicios Bsicos del Hospital

5.1 Central Trmica Principal:
Formado por 2 calderas de carboncillo y 1 caldera de Petrleo.
5.2 Lavandera:
Encargada de lavar 31000 Kilos de ropa anual.
5.3 Central de Alimentacin:
Dispone con 290.000 raciones anuales (1 racin = 4 comidas).
5.4 Servicios Generales:
Mantenimiento
Aseo y Saneamiento
Seguridad
Movilizacin
Esterilizacin
6. Servicios de Atencin
El sistema de atencin de hospital se conforma de la siguiente manera:
Atencin Abierta: relaciona con las prestaciones de servicios a travs de policlnicas, con un total
de 45.292 consultas anuales en el policlnico infantil y 167.098 consultas anuales en el policlnico
adulto, en un total de 29 especialidades.
Atencin Cerrada: relacionada con la hospitalizacin, con un total de 917 camas distribuidas en 18
servicios clnicos con un numero de egresos el ao 1997 de 40.004 pacientes.
Se debe considerar tambin las unidades de cuidado intensivo con 4 unidades, un total de 35
camas y 1176 egresados es 1197.
Otros Aspectos
El Hospital acarrea una deuda acumulada en los ltimos 5 aos de 1800 millones de pesos.
Del gobierno recibe mensualmente 1900 millones de pesos para su funcionamiento donde el 80%
se utiliza en recursos humanos.
La demanda del Hospital es del tipo cautiva, es decir aquellas personas que siendo bueno o malo
el servicio deben asistir igual.
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Mantiene un convenio denominado "Convenio Docente Asistencial con la Universidad de

Concepcin donde se permite la asistencia de los alumnos al Hospital a cambio de que los
servicios del doctor en el Hospital sean cancelados por la Universidad.
Los mdicos con sobre 20 aos de servicio se les paga por servicios de urgencia sin tener ellos
necesidades de hacer servicio de urgencia.
ANLISIS FODA
Fortalezas
Planta fsica ubicada en lugar de fcil acceso.
Planta medica de ato nivel.
Centro de referencia regional, cuenta con todas las especialidades. S.S. Concepcin cubre
Santa Juana, Florida, Lota, Coronel, Hualqui y el Hospital Guillermo Grant Benavente.
Compromiso de los mdicos con su servicio.
Campo clnico de la Universidad de Concepcin el ms grande de Chile.
Convenio Docente Asistencial.
Atencin exclusiva de transplantes.
Contina Capacitacin mediante jornadas y seminarios.
Servicios de apoyo clnico y teraputico.
Numero de prestaciones anuales:
Atencin Abierta: policlnicos
Atencin Cerrada: hospitalizacin.
Unidades de Cuidado Intensivo.
Debilidades:
Forma de contrato con la gente: tienen contrato indefinido, es decir, no existe evaluacin
de resultados, ms bien se controla presencia y puntualidad, pero no la efectividad ni
calidad de servicio.
Mdicos liberados de guardia: si un medico ha prestado servicios de urgencia por mas de
20 aos, se libera de la obligacin contractual de hacer horas de urgencia, y se le sigue
remunerando por ello.
Gran tamao de organizacin, hace imposible llevar un control de los gastos.
Falta de comunicacin con unidades perifricas de comunas distantes.
Falta de agilidad, tramite burocrtico.
Demasiada demanda, llev a ocupar espacios en atencin al pblico que no es adecuados
(en estos momentos se utilizan los subterrneos para la atencin de los pacientes.
Falta de presupuesto. ( Deuda de $1800 millones)
No contar con los mdicos (plantel) suficientes para ofrecer atencin rpida y expedita esto
a causa del gran nmero de pacientes que deben de ser atendidos.
Oportunidades:
Aplicacin de avances mdicos desarrollados por la Universidad y los especialistas que
trabajan en el hospital.
Desarrollar el rea de Pensionados para aumentar ingresos propios.
Amenazas:
Crisis econmica que afecta de dos formas:
Aumento explosivo de pacientes (traslado Isapres- Fonasa)
Disminucin del presupuesto del Hospital.
Nuevos virus y enfermedades.
69

Conclusin:
El Hospital Regional Guillermo Grant Benavente ofrece una estructura organizacional compleja, de
muchos niveles y una gran Departamentizacin, lo que hace de esta una estructura rgida, poco
dinmica y muy burocrtica.
Por otro lado ofrece una gran variedad de prestaciones mdicas, servicios y beneficios, orientados
al sector con menos recursos de la poblacin. Por ser este una porcin mayoritaria del total de la
poblacin local, el Hospital tiene un mercado amplio y de carcter cautivo, ya que este no tiene
acceso a la salud privada por falta de recursos econmicos.
A su vez, el hospital tambin sufre escasez de recursos, lo que hace que los presupuestos
destinados a cubrir necesidades dentro de la organizacin, y los destinados a bienes y servicios
para pacientes, sean incapaces de cubrir los gastos provocados por la alta demanda que soporta.
Todo esto se traduce en disminucin de calidad en la atencin, retraso de la misma, acumulacin
de demandantes en espera de los escasos cupos en unidades especiales, etc.
Existen deficiencias en la atencin tanto abierta como cerrada, desde un punto de vista de los
recursos humanos, financieros y tcnicos.
Analizando el funcionamiento de la organizacin, nos damos cuenta de la gran lentitud del sistema;
su amplia y muy dividida cantidad de personal, que goza de una gran estabilidad laboral y
beneficios internos, lo que unido a una escasa fiscalizacin de funciones, derivan en una frecuente
ineficiencia en el cumplimiento de labores, ya sea en perdida de tiempo o en una mala atencin, lo
que va en detrimento de la imagen exterior del hospital, en referencia a las diferentes clnicas
funcionando en la regin.
La burocracia de la organizacin esta lejos de optimizar el tiempo y los recursos disponibles.
A pesar de todo esto, debemos aclarar que el conjunto de servicios prestados a disposicin del
pblico es superior a los ofrecidos por cualquier centro asistencial de la regin ya que se poseen
especialidades de prestacin exclusiva en este centro hospitalario.
Como centro hospitalario es uno del mejor implementado a nivel nacional lo que le permite ejecutar
cualquier tipo de tratamiento y ciruga.
Con esto queremos concluir que el hospital Guillermo Grant Benavente con todas sus limitaciones
y debilidades, cumple los objetivos de asegurar atencin de salud a las personas de escasos
recursos y al pblico en general, de ofrecer prestaciones exclusivas tales como transplantes y
escner.
__________________________________________________________________________
70

EJERCICIOS Y ACTIVIDADES.
Redacte 3 ejemplos de MISIN para:
a) Organizacin empresarial asociada con la distribucin de artculos ferreteros minorista.
b) Organizacin no gubernamental de beneficencia.
c) Organizacin gubernamental de servicios masivos a la ciudadana, especficamente del
mbito judicial.
Redacte 3 ejemplos de VISIN para:
a) Empresa de servicios mecnicos a automovilistas.
b) Empresa se servicios de elaboracin y venta de comida rpida de nueva creacin.
c) Empresa municipal (gubernamental) de seguridad ciudadana.
Seleccione tres empresas u organizaciones pblicas y tres del mbito gubernamental y redacte una
propuesta que defina su Misin.
Del ejercicio previo, seleccione una empresa u organizacin en la que desee alcanzar algn
objetivo o beneficio para misma y llene el siguiente bosqueja.
Fortalezas:
Oportunidades:
Debilidades:
Amenazas:
Disee una resea de de Fortalezas y Debilidades (Anlisis del Entrono Interno) para una empresa
relacionada con la distribucin en pequea escala de productos consumibles de cmputo. Puede
continuar con el ejemplo previo.
A partir del cruzamiento de la matriz FODA del ejercicio previo, establezca las estrategias:
a) FO, FA, DO, DA
b) Defina un orden de prioridades de las estrategias.
c) haga una estructura de acciones que den respuesta a las estrategias seleccionadas.
d) Haga un plan de accin calendarizado a corto, mediano y largo plazo.
e) Establezca herramientas de control y evaluacin de avances y resultados esperados.
f) Sugiera algunas estrategias o acciones complementarias alternas o independientes al resultado
del inciso (a) y que sean opciones correctivas en caso de que las estrategias de despasen del plan
inicial. Por situaciones de cambio en los entornos no previstas.
Haga una investigacin de cualquier fuente y obtenga un Plan Estratgico. Discuta sus
componentes y haga un ejercicio de equivalencias que asocie el mismo con los conceptos de
Misin, Visin, Determinacin de Objetivos y lo esquemas FODA revisados en esta Unidad,
califique la determinacin de Metas y acciones y su calendarizacin en el corto, mediano y largo
plazo.
71

72
UNIDAD III.
SISTEMA DE PLANEACIN ESTRATEGICA EN
MERCADOTECNIA
3.1 Planeacin estratgica en mercadotecnia
A Unidades estratgicas de negocios
B Matriz Boston consulting Group
C Estrategias de crecimiento
D Estrategias de la mezcla mercadolgica
E Otros (GE, NISSAN, ETC.)
F Ventajas reales y potenciales de competitividad de los mercados.
G Anlisis de la situacin.
3.2.- Plan de mercadotecnia
A Estructura
B Anlisis del entorno
C Mercado de referencias
D Eleccin de la estrategia
E Anlisis de las fuerzas y debilidades
F Deteccin de oportunidades de mercado
G Deteccin de riesgos y oportunidades
H Anlisis de competitividad
I Implantacin del plan a travs de los recursos
OBJETIVO
Al final de la unidad el alumno habr de haber adquirido las herramientas bsicas para la
instrumentacin de un sistema de estrategias mercadolgicas que permitan disear esquemas de
planeacin estratgica especficos para la divisin de marketing institucional; considerando los
fines prioritarios de dichas estrategias y asociando o integrando los mismos a los perfiles generales
de toda la organizacin y por supuesto, de acuerdo a la visin y objetivos de largo plazo que se
hayan planteado.
Definicin del entorno del marketing.
El entorno del marketing son los participantes y fuerzas externas que influyen en la capacidad del
marketing para desarrollar y mantener transacciones exitosas con su consumidor objetivo. Se trata
pues de un elemento de profunda incidencia sobre la empresa, el cual tan pronto puede
representar ventajas como inconvenientes, y la empresa debe utilizar sus sistemas de
investigacin de mercados y so informacin del marketing para observar el medio cambiante en el
que se desenvuelve.
El entorno del marketing est formado por dos distintos sub entornos que denominamos como
microentorno y macro entorno. El microentorno est formado por las fuerzas cercanas a la
compaa que influyen en su capacidad de satisfacer a los clientes, esto es: la empresa, los
mercados de consumidores, los canales de marketing que utiliza, los competidores y sus pblicos.
Por otra parte est el macro entorno, el cual consiste en las grandes fuerzas sociales que influyen
en todo el microentorno: demogrficas, econmicas, naturales, tecnolgicas, polticas y culturales.
71

3.1 Planeacin estratgica en mercadotecnia

A Unidades estratgicas de negocios
Cuando la alta direccin es incapaz de concebir la empresa como algo distinto a una serie de
negocios separados, no se apoya en la construccin de una estrategia bsica capaz de crear
unidad de doctrina, est renunciando a la posibilidad de crear tecnologas competitivas bsicas.
Las exageraciones en la adopcin de frmulas mal entendidas, provocan desviaciones y fracasos.
Las nuevas realidades de las condiciones competitivas a nivel global, hacen obsoletos enfoques
utilizados para dirigir la empresa diversificada hace 30 aos.
Antecedentes
Dentro del proceso de Planeamiento Estratgico (disciplina nacida en los aos 70) los prcticos y
los mismos tericos han ido encontrando una serie de dificultades que han motivado los cambios
dramticos registrados en esta disciplina empresarial durante estos 30 aos de vida.
El proceso de planeamiento estratgico en grandes corporaciones estableci una necesidad nueva
como es: el conocimiento de los ejecutivos de la totalidad de los negocios manejados, muchos de
los cuales eran productos o servicios de una misma o similar caracterstica, dispersos en varias
unidades o Divisiones de una misma Corporacin, el objetivo la asignacin de recursos en el
proceso de Planeamiento. (Llamado tambin planeamiento de cartera).
La razn? Muy simple: la historia de su propio crecimiento, cada vez que adquiran una empresa,
se incorporaban algunas lneas de negocios que venan con el paquete de compra.
Como ejemplo puedo citar el caso de General Foods, James Ferguson, director ejecutivo de GF
nos dice lo siguiente:
Acostumbrbamos tener lo que he denominado varios mini-negocios que estaban en distintas
partes de la compaa. Por ejemplo, nuestros negocios de postres se encontraban dispersos en
dos o tres divisiones y lo mismo pasaba con nuestros negocios de bebidas. Las razones de esta
situacin eran principalmente histricas en esencia, derivadas de cuando se hizo la adquisicin de
los negocios.
El concepto de la unidad estratgica de negocios permiti establecer una razn y una justificacin
inmejorables para combinar estos negocios claramente relacionados; pero aislados, en UEN
individuales. Esto nos permiti ver cada uno de estos negocios con el suficiente detalle, como una
sola entidad, para desarrollar estrategias coherentes y para asignar nuestros recursos de manera
inteligente. Tomado de Making Strategy Works, How senior managers produce results. De
Richard Hammermesh.
Las Unidades Estratgicas de Negocios, UEN, son un grupo de servicios o productos que
comparten un conjunto comn de clientes, un conjunto comn de competidores, una tecnologa o
enfoque comn, lo mismo que factores claves comunes para el xito.
En Costa Rica, por ejemplo, el Instituto Costarricense de Electricidad fue fundado para manejar la
generacin y distribucin de la energa elctrica y las comunicaciones en general (telfonos,
telgrafos, teletipo etc.) Con el paso de los aos la asignacin de los recursos no fue la mejor, las
ganancias en un campo se trasladaban al otro sin una definicin muy clara. Hace pocos aos (no
ms de 4) decidieron establecer dos grandes negocios: Electricidad y Comunicaciones.
Dentro de cada uno de estos ncleos de negocios establecieron las llamadas UEN, un ejemplo
claro es la Telefona Celular, que es ms que vender lneas, ya que incluye localizacin, servicio de
72

Internet, noticias etc. Esta es una UEN del sector empresarial estatal. Hoy tienen nuevas UEN por
ejemplo para Transmisin de Datos e Internet etc.
En menor escala, se puede ir a una tienda por Departamentos y ver que dentro del sector de
Aparatos Electrodomsticos se han establecido divisiones por ejemplo: Lavadoras de ropa,
lavadoras de platos y secadoras de ropa. Esta sera una UEN en dimensin micro.
Una alternativa es usar el significado de los trminos: estratgico:::decisiones que se toman en
el presente; pero que modelan o afectan el futuro. Por lo tanto, una Unidad Estratgica de
Negocios puede manejar un negocio de alta rentabilidad y por lo tanto recibir una alta asignacin
de recursos, otra puede tener un negocio pequeo que a pesar del elevado rendimiento se ha
decidido no invertir o desinvertir y otra podra tener a su cargo los negocios generadores de
efectivo.
Como conclusin este tema no puede verse fuera del contexto de la Administracin Estratgica
(Pensamiento, planeamiento y control estratgico).
mercadeo.com estar ofreciendo, en un plazo muy corto, un curso que les permitira tener una
visin integrada del proceso en s.
(*) El Dr. Carlos Calvo Aguilar, MBA, es Consultor en Administracin, Profesor de Planeamiento Estratgico,
Miembro del Colegio de Profesionales en Ciencias Econmicas de Costa Rica y colaborador regular de la
publicacin Revista Digital mercadeo.com de donde se hace el extracto temtico presentado en estos prrafos.
El concepto Unidades Estratgicas de Negocios en los actuales esquemas administrativos.

El nivel intermedio o de negocio se hace especialmente necesario en las empresas diversificadas o
multiactividad, en las cuales la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un
tratamiento estratgico conjunto de los mismos.
Aparece la necesidad de definir unidades de anlisis distintas de la empresa en su conjunto y de
los tradicionales subsistemas de funciones. Uno de los puntos de partida fundamentales para el
desarrollo del anlisis estratgico y la formulacin de una estrategia empresarial en la empresa
diversificada consiste en la subdivisin de la misma en unidades estratgicas, al efecto de poder
comprender mejor su realidad particular y tomar as decisiones con ms elementos de juicio.
Se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto
homogneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico, es decir, para el cual es
posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras
actividades y/o unidades estratgicas. La estrategia de cada unidad es as autnoma, si bien no
independiente de la dems unidades estratgicas, puesto que se integran en la estrategia de la
empresa.
Se puede entender la empresa, por tanto, como un conjunto de varias unidades estratgicas
(UEN), cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o requiriendo
un planteamiento competitivo diferente. Las ideas bsicas del concepto de UEN son:
- Mltiples actividades o negocios que llevan a una posicin competitiva en cada actividad, en lugar
de la posicin competitiva global.
- Entorno competitivo especfico que requiere competencias distintas, planteando situaciones de
decisin y accin diferente en cada actividad.
- Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las posibles sinergias,
reduciendo el trabajo de los directivos.
73

La identificacin de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:
Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio.
Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
Tecnologa: Forma en la cual la empresa cubre a travs del producto o servicio la necesidad de
la clientela.
Manzo Coronado, analizando la evolucin del concepto Unidades Econmicas de Negocios explica
como a comienzos de los aos 70, las empresas percibieron que el concepto de gran empresa
entraba en crisis, al apreciar como con la aparicin de empresas medianas, rpidas en reflejos,
reaccionaban con eficacia frente a las debilidades y falta de eficacia de los mastodontes. Hasta
entonces a la gran empresa se la presentaba como algo deseable, aunque tambin se aceptaba
como inevitable la prdida de agilidad. Este conformismo se va superando en la medida que, una
vez que se adquiere una gran talla, van haciendo un gran esfuerzo por reencontrar la virtud de lo
pequeo dentro de lo grande.
La solucin se encontr en la llamadas unidades estratgicas de negocio, en adelante UENs
(SUBs -strategic unit business, en ingls), que son consideradas unidades u rganos
empresariales, compuestos por uno o ms productos, muy determinados, que tiene un mercado
bsico comn muy delimitado, al frente del cual hay un manager o directivo que tiene la
responsabilidad de integrar todas las funciones mediante una estrategia, frente a uno o varios
competidores identificables.
Las empresas que recurrieron al modelo de las UENs, siguiendo el ejemplo de la General Electric
en el ao 1971, pionera de esta interesante idea, fue porque reconocieron que su estructura de
descentralizacin operativa por divisiones, no trabajaba de forma eficiente. En el fondo estaban
orientadas a la produccin y no al mercado. Es decir, la produccin en masa y su consiguiente
venta en masa, intentaba diferenciar productos, sin diferenciar clientes, sacando el mximo
provecho de la economa de escala, aunque luego no les proporcionaba beneficios en masa.
Durante algn tiempo el xito en la utilizacin de las UENs, contagi a muchas empresas que se
limitaron a adoptar mimticamente la frmula. Como suele ocurrir en estos casos, las
exageraciones en la adopcin de frmulas mal entendidas, provocan desviaciones y fracasos
significativos. De estos fracasos se extraen conclusiones generalizadas que lleven al otro extremo,
a la conclusin de que las unidades estratgicas son una mala frmula. En este artculo se
pretende argumentar que las UENs siguen siendo una buena respuesta frente a la realidad del
mercado y estn en la lnea de los nuevos enfoques de la reingeniera de la organizacin
empresarial, si se utilizan adecuadamente.
Lo ms grave de la desviacin en la utilizacin eficiente de la UENs, es que produce
organizaciones que estn atrapadas, casi inevitablemente, en fuentes externas para componentes
crticos. Cuando la alta direccin es incapaz de concebir la empresa como algo distinto de una
serie de negocios separados, no se apoya en la construccin de una estrategia bsica capaz de
crear unidad de doctrina, estn renunciando a la posibilidad de crear tecnologas competitivas
bsicas. Esto es debido a la confusin entre la clsica divisin de produccin, orientada al proceso
productivo, con la UEN, orientada al mercado.
La nueva arquitectura estratgica frente a los enfoques obsoletos para diversificar.
Segn los bilogos, cuando un sistema vivo ha detectado una modificacin de su entorno, que
puede ser percibida como una amenaza, una agresin, o como mnimo como un estmulo, este
sistema puede presentar una de dos actitudes: la conservacin, es decir preservar su identidad,
integridad, su organizacin y sus estructuras; o el cambio, es decir adaptarse, reorganizarse y
modificar sus estructuras. Es cuestin de que todo organismo vivo detecte, a tiempo, las
modificaciones o las agresiones de su ecosistema. Nos encontramos aqu con el concepto de la
vigilia permanente, similar al que cada vez ms organizaciones utilizan para vigilar los cambios
tecnolgicos, comerciales, econmicos, polticos y sociales.
74

Durante ms de cien aos las organizaciones empresariales fijaron las pautas para el desarrollo,
produccin y distribucin de productos. Crearon avances tecnolgicos que trajeron el ms alto nivel
de vida que ha conocido la humanidad. A cada industria le corresponda una tecnologa delimitada,
sin transferencia tecnolgica entre s. Pero en el presente, ninguna industria se puede alimentar de
una sola corriente tecnolgica. Las tecnologas, segn sabemos hoy, no se hallan separadas, sino
que se transfieren y entrelazan las unas con las otras. Se pueden encontrar ejemplos por doquier.
Los productos para la salud, que compiten unos contra otros, proceden de la qumica orgnica, de
la farmacologa, la gentica, de la biologa molecular, la fsica e incluso de la ingeniera electrnica.
Adems, cada rincn del mundo est sometido, cada vez en mayor medida, a comunicaciones
comerciales, culturales, sociales, etc. La conciencia de los individuos converge hacia la
globalizacin del consumo. Sin embargo esto no impide que avance la fragmentacin de los
mercados. Los segmentos de clientes ya no son discretos o definidos. Los clientes son ahora como
aves migratorias con numerosas preferencias de segmentos simultneos. Por tanto, sera un gran
error tratar al nuevo heteroconsumidor como si ocupara un segmento fijo y estrecho.
Estas nuevas realidades de las condiciones competitivas a nivel global, hacen obsoletos enfoques
utilizados para dirigir la empresa diversificada de hace casi 25 aos. La arquitectura estratgica es
un buen instrumento para comunicar con los clientes, con las capacidades bsicas y con otros
grupos externos.
Por eso, la mayora de las empresas que disponen de sistemas de direccin estratgica, lo
desarrollan en tres niveles: estrategia bsica o corporativa, estrategias de las UENs (objeto de
inters en este trabajo) y estrategias funcionales. En esta estructura, los niveles corporativos se
articulan a travs de las tres plataformas del proceso de direccin estratgica. Pero la
fragmentacin de las capacidades bsicas se hace inevitable cuando, en una empresa
diversificada, los sistemas de informacin, las pautas de comunicacin, la carrera profesional de
los directivos dentro de la organizacin estn radicalmente separados.
Aunque algunas veces se utilizan sistemas interactivos como una tercera va para la planeacin
estratgica, est claro que para la mayora de las empresas no es tan importante el origen del
proceso de formulacin, como s lo es la interaccin resultante entre los niveles. El proceso implica
numerosas negociaciones entre los niveles jerrquicos, por lo que los diferentes objetivos,
estrategias, polticas, programas, presupuestos y procedimientos, encajan en conjunto y se
refuerzan entre si. Es un proceso continuo de ajuste entre la formulacin y la ejecucin, en cada
nivel estratgico.
Centrar la atencin en las capacidades bsicas para no limitar innecesariamente la eficacia
de las UENs
Se conoce como desfase cultural - cultural lag - el desajuste de temporalidad que se produce entre
cambio tcnico y el cambio social, correspondiendo el ritmo rpido a la tecnologa. Y esto significa
que conforme aumente la innovacin tecnolgica y la radicalidad de los efectos derivados, mayores
sern los cambios y las adaptaciones socioculturales necesarias para aproximar virtualidad y
realidad. La acelerada tasa de cambio y la obsolescencia tcnica, obligan a adoptar,
permanentemente, modos de conocimiento social, organizacional y estratgico, orientados a
favorecer la coevolucin de la organizacin y la tecnologa.
A la larga, la competitividad se deriva de la posibilidad de crear, a menor costo y ms rpidamente
que los competidores, capacidades bsicas que engendren productos absolutamente innovadores.
La falta de visin, o ciertas posturas mimticas en el diseo de una adecuada arquitectura
estratgica de algunas empresas que adoptaron, en el pasado reciente, la organizacin
descentralizada por UENs, hizo que los altos directivos de dichas unidades actuaran como si
estuvieran dirigiendo negocios totalmente independientes, lo que hizo que no centraran la atencin
en las tecnologas y capacidades bsicas, limitando innecesariamente la eficacia de las UENs.
75

Algunas empresas abandonaron inconscientemente sus capacidades bsicas al reducir la inversin

interna, en lo que equivocadamente pensaban que eran simples centros de s, favoreciendo as a
los proveedores externos.
La fragmentacin de las capacidades bsicas se hace inevitable cuando, en una empresa
diversificada, los sistemas de informacin, las pautas de comunicacin, la carrera profesional de
los directivos dentro de la organizacin, las recompensas por la gestin y los procesos de
desarrollo de las estrategias bsicas no trascienden las puertas de la UENs. Constituye un grave
peligro que los directivos de las UENs tengan una fijacin perniciosa en ver slo como
competidores a las otras UENs de su grupo, dejando de mirar mas all, lo que desactiva el intento
de identificar oportunidades de cooperacin. Esta situacin tiende a provocar un sentimiento
patrimonial del directivo respecto a su UEN y a crear recursos cautivos, ya que si su unidad de
negocio evoluciona, es probable que desarrolle capacidades nicas que tender a considerar
propiedad exclusiva de su UEN. Para equilibrar los intereses particulares de dichas unidades sera
aconsejable poner, en el lugar apropiado, grupos y comits de coordinacin. Las capacidad
profesionales mejoran cuando se aplican y comparten, pero se desvanecen si no se utilizan, por lo
que estas aptitudes necesitan fomentarse y protegerse. La desviacin en la utilizacin eficiente de
la UENs, produce organizaciones que estn atrapados, casi inevitablemente, en fuentes externas
para componentes crticos.
Riesgo estratgico: la falta de una estrategia bsica que aglutine las UENs
La concepcin desviada y exagerada de las UENs como empresas totalmente independientes,
provoca que ninguna de ellas se considera aisladamente responsable de mantener una posicin
viable en productos bsicos, ni ser capaz de justificar la inversin requerida para crear liderazgo en
algunas capacidades bsicas. En ausencia de una visin mas completa impuesta por la doctrina de
una estrategia bsica o master plan para todo el grupo, los directivos de las UENs tendern a
infrainvertir. Esta es la razn por las que en los ltimos aos, empresas como Kodak y Philips
reconocieron esta situacin como un problema estratgico grave y empezaron a buscar nuevas
formas organizativas.
Cuando la alta direccin es incapaz de concebir la empresa como algo distinto de una serie de
negocios separados, no se apoya en la construccin de una estrategia bsica capaz de crear
unidad de doctrina, estn renunciando a la posibilidad de crear tecnologas competitivas bsicas.
Esto es debido a la confusin entre la clsica divisin de produccin, orientada al proceso
productivo, con la UEN, orientada al mercado. Las razones de descentralizacin de la segunda
vienen dictadas por exigencias del mercado, lo que no se puede extrapolar a las divisiones de
produccin o de investigacin bsica, y viceversa.
No slo se aprecia confusin a la hora de denominar Unidad Estratgica de Negocio (UEN) a lo
que simplemente es un centro de costo, sino que refleja un cierto mimetismo al dictado de las
modas. El concepto de UEN est basado en el propsito de descentralizar sobre la base de
elementos estratgicos, en lugar de sobre la base del tamao o la dimensin de control. Se trata de
pasar de estar orientados a la produccin, a estar orientados por el mercado. En resumen, una
organizacin por unidades estratgicas es simplemente otro enfoque distinto de las clsicas
divisiones de la produccin. Las nuevas realidades de condiciones competitivas a nivel global
hacen obsoletos enfoques utilizados para dirigir la empresa diversificada de hace casi 30 aos.
Conexiones de las capacidades bsicas con las UENs
La arquitectura estratgica es un buen instrumento para comunicar con los clientes, con las
capacidades bsicas y con otros grupos externos. Una buena arquitectura estratgica ser aquella
que sepa compaginar la utilizacin de las UENs, para las acciones orientadas al mercado, con el
reconocimiento de las capacidades bsicas y su desarrollo dentro del grupo. Si no se reconocen y
concilian las capacidades bsicas, cada una de las UENs perseguir solamente aquellas
oportunidades de innovacin que estn ms a mano, ampliaciones marginales de la gama de
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productos o expansiones geogrficas. Las oportunidades hbridas, los nuevos productos de

multimedia, quedarn fueran de su control estratgico. Como mucho se podr intervenir en
elaboracin de productos finales, clnicos, o en la distribucin de productos bsicos. Concebir
organizacin desde el punto de vista de las capacidades bsicas ensancha el campo de
innovacin.
la
la
la
la
Lo que ha ocurrido en los ltimos aos es que los tres planos en los que se libran las batallas por el
liderazgo mundial son los de las capacidades bsicas, los productos bsicos y los productos
finales. Es fundamental hacer esta distincin entre capacidades bsicas, productos bsicos y
productos finales, ya que para cada uno de estos niveles se requieren planteamientos estratgicos
competitivos diferentes. Por tanto, cada grupo empresarial debe saber si esta ganando o perdiendo
en cada plano. La responsabilidad de disear una arquitectura estratgica obliga a la organizacin
a identificar las conexiones de las capacidades bsicas con las UENs, lo que proporcionar una
clara ventaja competitiva. Los productos bsicos son los componentes o subconjuntos que
realmente contribuyen al valor de los productos finales. Los procesadores de Intel son un ejemplo
de productos o componentes bsicos, que actan de enlaces clave de las tcnicas de diseo y
desarrollo, lo que, en definitiva, origina una proliferacin de productos finales.
Empresas, como Kodak, Philips, Intel, 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC, etc., han creado
barreras de entrada mundiales, protectores de la marca, al producir multitud de productos partiendo
de sus capacidades bsicas. Esto ha permitido, a cada una de sus UENs, crear imagen, fidelidad
del cliente y acceso a los canales de distribucin. Para mantener el liderazgo en las reas elegidas
de capacidades bsicas, las empresas tratan de llevar al mximo su cuota de fabricacin en
productos bsicos. Cuando una empresa multiplica el nmero de campos de aplicacin en
productos finales para sus productos bsicos, puede reducir el costo, el tiempo y el riesgo en el
desarrollo de nuevos productos. La mayora de las empresas que son lderes en tecnologa, no
pasan de cinco o seis el nmero de capacidades bsicas en las que se basan. Por ejemplo, Canon,
produce ms de 20 productos bsicos, fruto de la conexin y combinacin inteligente de slo 3
capacidades bsicas: mecnica de precisin, ptica fina y micro electrnica. Dichos productos
bsicos son luego componentes crticos de miles de productos finales montados o distribuidos por
empresas ajenas a Canon.
En arquitectura estratgica, a la empresa con UENs se la concibe como un gran rbol. El tronco y
las ramas mayores los forman los productos bsicos, las ramas menores son las UENs; las hojas,
flores y frutos son los productos finales. Las races que proporcionan el alimento, el sustento y la
estabilidad estn constituidas por las capacidades bsicas. Solamente si a la organizacin se la
concibe como una jerarqua de capacidades bsicas, de productos bsicos y de UENs, tal como
refleja el grfico siguiente, centradas en el mercado, ser capaz de crear ventajas competitivas.
A la vista de la situacin actual, se puede afirmar que es muy difcil evaluar, por anticipado, la
prdida de potencialidades que puede suponer no desarrollar capacidades bsicas. Dado que las
capacidades bsicas se crean a travs de un proceso de mejora continua que puede llevar ms de
diez aos, la empresa que no opte por invertir en el desarrollo de dichas capacidades, le resultara
muy difcil entrar en mercados emergentes, salvo que se contente con elaborar productos clnicos
o servir simplemente de canal de distribucin.
La reingeniera consolida el enfoque iniciado por las UENs
Schumacher, en su conocido libro "Small is beautifull", deca que todos hemos sido educados en la
idea de las economas de escala, segn las cuales las industrias y las sociedades (tambin las
naciones), estn implicadas en un movimiento irresistible, dictado por la economa moderna, que
empuja a cada unidad a desarrollarse cada vez ms. Por tanto, el crecimiento regular de la
empresa ha sido visto como objetivo deseable, frente a la incertidumbre de opciones que podan
implicar cambios en los equilibrios internos. Habiendo llegado la gran empresa a una situacin de
dominio de los mercados, los dirigentes se apoyaron, para sus clculos, en la confianza que
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proporcionan las posiciones de supremaca. Minusvaloraron los riesgos de la competencia, y no se

supo prever la evolucin coyuntural y sus consecuencias. En esa poca, al ser el mercado muy
amplio, absorba, sin dificultad, sus posibles errores. Se poda actuar a niveles especulativos, de
tanteo, con el apoyo bsico de la tecnoestructura. Pero tambin prescindiendo de la misma. Y aqu
empez el problema. Se olvid que solo la sinergia con el medio ambiente empresarial, puede
permitir a las grandes firmas una reaccin oportuna en momentos desfavorables.
En su momento, con la divisin del trabajo lo que se hizo fue parcelar el trabajo en tareas,
diluyendo con ello el poder y la responsabilidad, a travs de burocracias masivas. Sin embargo la
realidad a la que tienen que enfrentarse hoy las empresas, hace que los viejos esquemas de Adam
Smith sencillamente no funcionen. Sbitamente nos encontramos en un mundo distinto, en el que
la actual crisis de competitividad global que afrontan las empresas, no es slo el resultado de una
recesin econmica temporal, ni de un punto bajo del ciclo de los negocios.
Los seores Michaele Hammer y James Champy parece que han tenido suerte al ponerle nombre
a un problema que se viene haciendo patente desde hace aos. El trmino reingeniera es un tema
muy de moda y, por tanto, se corre el riesgo de que se aplique a cualquier cosa, aunque no tenga
nada ver con la cuestin. Pero aparte de oportunismos, creo que el problema que aborda el libro,
publicado en Estados Unidos a finales del ao 1993 con el ttulo "Reingeniera de la empresa: un
manifiesto para la revolucin de los negocios", es oportuno.
En esencia, la cuestin planteada por la reingeniera es la siguiente. Los principios elaborados
hace ms de dos siglos, han dado forma a la estructura, la administracin y el desempeo de los
negocios durante los siglos XIX y XX. Las compaas actuales se constituyen como silos
funcionales, estructuras verticales, construidas sobre las estrechas piezas de un proceso. Los que
toman parte en un proceso, miran hacia dentro de su propio departamento y hacia arriba, donde
est el jefe. Pero nadie mira hacia fuera, donde esta el cliente. Los actuales problemas de
rendimiento que experimentan las empresas, son la consecuencia inevitable de la fragmentacin
del proceso. En la era pos industrial de los negocios en que estamos entrando, las corporaciones
se fundarn, y se construirn, sobre la base de reunificar esas tareas en procesos coherentes.
En la reingeniera de negocios, los viejos ttulos y formas organizacionales - departamento,
divisiones, grupos, etc. - dejan de tener vigencia. Los citados autores sostienen que ha llegado el
momento de descartarlos totalmente y adoptar otros nuevos. Durante ms de cien aos
correspondieron a la demanda, siempre creciente, de productos y servicios para un mercado
masivo. Para ilustrar lo que se quiere decir, echemos un vistazo a un proceso cualquiera. Cada uno
es responsable, a travs de una cadena de mando burocrtica. Sin embargo, las empresas deben
aceptar, en primer lugar, que ninguna persona de la empresa supervisa todo el proceso y sus
resultados, y nadie es responsable de l. De los que toman parte en el proceso, no hay ninguno
que pueda decirle, al cliente, dnde est su pedido y cuando le llegar. El proceso est sujeto a
errores.
Ante esta situacin, las empresas tienen que estar dispuestas a mirar ms all de departamentos
funcionales, fijarse en los procesos, cosa nada fcil para corporaciones que durante muchos aos
se han apegado al mtodo tradicional de organizacin. Por proceso se quiere decir, una serie de
actividades que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente. Por
ejemplo, desarrollar un producto nuevo y crear valor aadido para el cliente. En definitiva, se trata
de evitar, como ocurre en las estructuras fraccionadas tradicionales, que todo el mundo slo vea
trozos estrechos del mercado, y nadie vea al cliente globalmente.
Pues bien, la aparicin de la UENs, en el contexto de una arquitectura estratgica que tenga en
cuenta las conexiones de las capacidades bsicas, segn lo dicho anteriormente, se anticiparon a
la situacin problemtica que plantea, en mi opinin acertadamente en trminos generales, la
reingeniera de los negocios. Como se vio al principio, las UENs integran todas las funciones
mediante una estrategia. El responsable de una UEN, como director de mercado, diferencia
clientes porque mira hacia fuera. Salvo equvocos de considerar falsas UENs (realidad seran
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divisiones de produccin), el responsable de una UEN supervisa todo el proceso y sus resultados,
hacindose responsable de l. Por tanto, en contra de la opinin de algunos crticos, la corriente de
opinin creada en su da con la reingeniera, consolida el enfoque iniciado hace ms de 25 aos
con la utilizacin de las UENs, adems de constituir una pieza fundamental en la arquitectura
estratgica
Consideraciones financieras en el uso de las UENs: la funcin financiera como sistema
total
En toda empresa podemos distinguir las tres funciones bsicas de la actividad empresarial:
comprar, producir y vender. A cada una de ellas le corresponde una diferente funcin que las
diferencia, pero en todas ellas se realiza una combinacin de trabajo humano, equipo tcnico que
hace que la empresa sea una unidad. Frente a las tres citadas funciones del proceso productivo, se
contrapone otra de carcter muy distinto, como es el sector financiero. En trminos estrictos, el
sector financiero no se puede considerar un cuarto sector, porque no se integra plenamente en la
interdependencia funcional que caracteriza el proceso real de produccin, distinto al proceso
monetario.
Los productos que crea la empresa, ya sean bienes o servicios, no pasan por el sector financiero.
Este sector no aporta nada inmediato a la creacin del producto o a su colaboracin en el mercado.
Sin embargo, el proceso financiero es el medio necesario para que se lleve a cabo el proceso de
produccin. Por esto, la esfera financiera est presente en todas las fases del proceso, desde la
entrada de bienes hasta la salida al mercado, despus de sufrir las correspondientes
transformaciones.
El nfasis puesto por las UENs en su orientacin al mercado (la ltima fase del proceso, la venta),
es debido a la extensin del la cultura del marketing en cuanto que las empresas fabrican lo que
venden y no al revs. La empresa dividida en UENs, deber ser dirigida como un portafolio de
negocios, de modo que cada unidad de negocio atiende a un segmento del producto/mercado
claramente definido, con ayuda de una estrategia especfica para cada UEN. Por tanto, desde el
punto de vista financiero, al conjunto de negocios pertenecientes al portafolio, habr que asignarle
los recursos de capital correspondientes, de cuerdo con los intereses de la empresa, pero como un
todo, con objeto de alcanzar un crecimiento equilibrado, no solo en ventas, sino en beneficios,
frente a un nivel de riesgo aceptable.
La adaptacin a los cambios del mercado ha hecho que se considere preferible que la organizacin
de la presencia de la empresa en el mercado est hecha en torno a la clientela, ya que tienden a
ser ms independientes que las unidades basadas en el producto. La nueva orientacin del
marketing est en diferenciar clientes ms que diferenciar productos, porque las estrategias
orientadas a desarrollar la relacin con los clientes son ms beneficiosas al resultar ms
permanentes y estables que la de los productos que cada vez son ms inestables y pasajeros.
Si se observa la cuestin desde el lado de la rentabilidad, tambin la organizacin con base a
clientes, o sea las UENs, presenta ms ventajas que en base al producto. En la medida que la
rentabilidad de los productos se suele medir en trminos de margen de los recurso financieros
aportados por la empresa tomados como un pool, con frecuencia dicho costo es una cifra
artificial, lo que dificulta su control, por lo que resulta menos adecuada para medir y fijar objetivos.
Al establecer las UENs (por clientes), no hay necesidad de hacer clculos artificiales a efectos de
la rentabilidad, ya que los recursos generados por cada UENs permite gestionarlos como un
portafolio de negocio. En aquellos casos en los que se detrajeran fondos de una UEN a otra por
razones de supervit o dficit, har falta establecer una transferencia artificial, mediante la creacin
de un mercado interno.
En resumen, la organizacin en unidades estratgicas, desde el punto de vista financiero, facilita la
evaluacin de la rentabilidad por grupos de clientes, como complemento muy conveniente a la
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rentabilidad por productos. Esto permite aplicar polticas de desarrollo selectivo por grupo de
clientes
Un programa financiero ptimo, en el sentido estricto de la expresin, no se puede determinar
sucesivamente, sino de un modo simultneo. Solo es posible una armonizacin entre las
necesidades de capital y su cobertura dentro del marco del sistema total, interdependientemente
de cobros y pagos. Es decir, son una serie de cobros y pagos, y no relaciones de balance, las que
han de concentrar la atencin de las personas responsables de la direccin financiera. Esto es as
porque el objetivo del plan financiero es el que coordinar la serie de cobros y pagos en el curso del
tiempo, de modo que estn en armona con el volumen de negocio actual y planeado, con la
rentabilidad que se busca, con la situacin del riesgo y con las necesidades financieras de la
empresa. Esto slo es posible cuando el plan tiene en cuenta las relaciones de interdependencia
de toda la actividad empresarial.
La orientacin de las unidades de negocio en su gestin como portafolios, no significa la prdida de
la planeacin integrada de las relaciones financieras, que exige que se pueda actuar lo mismo en
el sector de bienes que en el sector financiero, con el fin de coordinar entre s las necesidades de
capital y de fondo de capital. Esta exigencia de la planeacin financiera excluye, por tanto, la
adopcin unilateral de las necesidades de capital por parte de las distintas unidades como
empresas separadas. En esta armonizacin de las necesidades de capital y de fondo de capital, se
puede ver la tarea especfica de la direccin financiera de la empresa. Es la que est ntimamente
vinculada con la determinacin de los grandes objetivos de la poltica de la empresa, bien sean
dentro de la estrategia bsica o de las estrategias de las UENs.
La conclusin es que se delegan los procesos productivos y de ventas a las UENs, aunque no la
funcin financiera. Esto es coherente con el propsito de unidad de doctrina que imprime la
existencia de una estrategia bsica, que cuenta como herramienta fundamental, el control
centralizado de la funcin financiera.
B. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una Unidad Estratgica de
Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesora gerencial el Boston Consulting Group, crea el
modelo de anlisis de la cartera de negocios, tambin conocida como anlisis de Portafolio, en
nuestro medio conocida como matriz BCG o matriz de crecimiento participacin.
Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN segn la tasa de crecimiento
del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participacin relativa o cuota de
mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detentada, de donde se obtiene la
siguiente matriz.
A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categoras de las unidades
estratgicas de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes. Estas cuatro categoras no
solo nos sirve para saber que estrategias de marketing aplicar sino tambin superpone elementos
de anlisis financiero, tales como generacin y requerimientos de fondos segn cada etapa del
producto y es una redefinicin del concepto tradicional del ciclo de vida del producto. Sin embargo
este anlisis ha sido blanco de numerosas crticas, como veremos en un punto posterior, pero es
importante reconocer que este esquema se ha constituido en el peldao para numerosos
desarrollos posteriores y contribuye mucho a temas financieros y de marketing.
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A. NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DE INTERROGACIN

Son productos o UEN que tiene una baja participacin en mercados pero con tasas altas de
crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran
cantidad de recursos para mantener su participacin.
Recursos que debern ser generados por otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es
signo de interrogacin por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser xito o
fracaso.
Debido a esto en algunos pases como el nuestro se lo conoce tambin como nios problema,
debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no ha logrado afianzarse en un mercado
en expansin muy competido y por ello son un problema el cuidar de ello para la empresa, y/o los
Ejecutivos.
B. NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLA
Se trata de empresas UEN de gran crecimiento y alta participacin, representan la esperanza del
futuro. Son productos que requieren gran atencin porque debe financiarse el alto ritmo de
crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su
competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace
que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se ira reduciendo y se
convertir en vacas generadoras de mayores efectivos.
Ms all de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir deber
aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el producto estrella se vea
interrumpida o alterada, en su sendero que lo lleve hacia su transformacin en Vaca Lechera.
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C. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA.

Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posicin
privilegiada por su participacin (productos lideres) en un mercado de bajo crecimiento o industrias
maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con
ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los s de marketing no son altos.
Por tanto, generan ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias
operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser ordeadas para apoyar las otras unidades
estratgicas de negocios (UEN) que necesitan ms recursos
Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posicin luego de atravesar con xito
la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow.
En Colombia, por ejemplo, en el Departamento de La Paz, Industrias Copacabana, concretamente
su comida rpida de pollos, aunque existe mucha competencia, ms informal que formal, el
producto se vende al da no necesita publicidad por TV, pues es un producto consolidado que
aunque suba su precio, no disminuye su clientela, se vende por si solo y se ha mantenido as por
aos.
D. NEGOCIOS O PRODUCTOS PERRO
Estas UEN o productos tienen poca participacin en el mercado y operan en industrias con bajas
tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categora de unidades,
por no ser muy rentables, de hecho su la UEN o producto esta en esta categora por mucho tiempo
los dueos o accionistas muchas veces optan por eliminarla y sacarla del mercado.
2. PASOS PARA LA ELABORACIN DE LA MATRIZ BCG
Ejemplo.
2.1. Clculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado La tasa de crecimiento del
mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas
del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%,
porcentajes que son estndares por los creadores de la matriz. Se estima tomando en
consideracin el volumen de ventas totales del mercado en los ltimos dos aos, o de los dos
ltimos periodos. Para fines prcticos se tiene a continuacin un ejemplo hipottico de las
empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria
se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:
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Es decir que, para este ejemplo explicativo de la matriz BCG, las ventas del mercado de la
cerveza se han incrementado en un 6.7% el 2007, respecto de la gestin 2006, el resultado es
independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues
representa a todo el mercado. 2.2. Calculo de la Participacin Relativa. De igual modo, el dato de
la media de participacin relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la
cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participacin es baja, la escala de 0 a 5 y
una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos estndares precisos que
normalmente se utilizan aun en nuestro medio, con todos los cambios econmicos que sufrimos
esta medida es confiable para cualquier anlisis de portafolio. Para calcular la participacin relativa
de mercado. Se divide la participacin del producto y/o empresa (UEN) analizando su participacin
con el competidor con mayor participacin
Para el caso prctico la empresa de anlisis es CBN, utilizamos la siguiente formula:
Para el ejemplo del clculo del CM se utilizaron datos de ventas de un perodo o gestin (por
ejemplo 2007) que estn en el cuadro previo, del cual se puede obtener el porcentaje de mercado
de cada empresa en base al total de ventas, y utilizar ese dato porcentual en la frmula o solo
tomar en cuenta el nmero de ventas, para cualquiera de los casos el resultado es el mismo.
Reemplazando datos en el ejercicio obtenemos el siguiente valor:
Cuando existe toda la informacin del mercado tambin se puede calcular los datos de la
competencia y tendramos el siguiente cuadro:
En este ltimo cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos de ventas,
toda vez que el resultado siempre ser el mismo. Para los creadores de la matriz BCG, una
participacin es alta cuando es superior a 1, y baja cuando es inferior.
2.3. Elaboracin de la matriz BCG
En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de
productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una
estrategia de accin, como veremos ms adelante. En nuestro caso prctico como ya sacamos los
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datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a realizar un breve anlisis de los resultados de esta
manera tendramos lo siguiente.
3. ANLISIS DE LOS DATOS

En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotticos podemos concluir que la empresa
CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participacin de mercado) su
producto es el que le redita mayores ingresos, en relacin a su competencia, porque es un
mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta.
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En sntesis, aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por el triple en
todos los casos a partir de los datos de origen no cambiaria la tasa de crecimiento, debido a que es
un mercado consolidado que se mantiene con el tiempo al margen del volumen de ventas.
Por otro lado, cuando existe una empresa lder en el mercado la participacin de mercado en la
matriz normalmente estar entre 1.1 y 1.8 mximo, los nicos casos donde la empresa tiene una
mayor participacin por encima de 2 o 3, es cuando la empresa tiene ventas y/o participacin
mayoritaria de 4 a 5 veces mayor que su competencia mas grande,
Un caso referencial sera el de la empresa latina SAGIC de vinos que en la dcada de los 70 y 80
era una empresa lder en el mercado, y su volumen de ventas era de 4 o 5 veces mayor que la
competencia, su producto Singani San Pedro de Oro, se venda prcticamente por si solo, otro
caso seria los productos y embutidos STEGE, que hasta la dcada de los 80 y principios de los 90,
su participacin en el mercado era alto (entre 3 y 4 %) pero ahora aunque sigue siendo una lnea
de productos lder, por la alta competencia que tiene ahora debi bajar a un 1.6 o 1.9 %, aunque
con todo sigue en el segmento de VACA, en sntesis solo el volumen de ventas determina si un
producto es VACA o PERRO, ya que este volumen de ventas convierte a uno en lder de mercado.
Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es que la tasa de crecimiento vista en
cifras (volumen de ventas anuales), es ms importante que verla en porcentaje para saber si el
mercado es atractivo (rentable) o no. Para comprender mejor esta idea razonemos de la siguiente
manera si hipotticamente; un mercado X, tuviera en dos gestiones las siguientes cifras: ao 1= 20
unidades vendidas y ao 2= 23 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seria de 15%, pero si
cambiamos estas cifras por otras ms reales en volumen de ventas por ao 1= 20.000 unidades
vendidas y ao 2= 23.000 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seguira siendo del 15%, y
aunque este porcentaje que es igual en los dos casos, en la matriz BCG nos dara a pensar que el
mercado o producto est en ESTRELLA y es un mercado en crecimiento, pero si los datos fueran
como del primer caso, el mercado o producto si bien es estrella no es rentable ni atractivo por su
bajo volumen de ventas, por ello es mejor guiarnos por las cifras absolutas pues aunque en el
primer caso las cifras hubiesen sido extremadamente bajas, sirven para darnos cuenta que es un
mercado poco rentable.
Sin embargo, se puede dar otro escenario, cuando hay mercados o productos con altos volmenes
de ventas por ao pero muy poca tasa de crecimiento, de una gestin a otra veamos la siguiente
figura:
85

En esta grafica la tasa de crecimiento del un mercado o producto es del 1%, aunque la empresa o
UEN A, esta en buena posicin respecto de su competencia, este mercado tiene una tasa de
crecimiento muy baja, aunque fueran volmenes grandes de ventas, el 1% por ao es muy poco
crecimiento, para los de BCG uno puede tener un crecimiento entre 0 a 10% para seguir siendo
VACA por encima de esto uno es ESTRELLA, pero cuando se da este tipo de comportamiento por
debajo del 5%, es preocupante esto a generado un nuevo paradigma y unas nuevas
denominaciones a estos porcentajes tan bajos, que si se repiten por muchos periodos de tiempo
son llamados ORDEADA y/o CANTARO y PULGA, el primero porque al igual que un cntaro,
ancho de barriga y estrecha de cuello, el producto o empresa percibe ingresos pero el mercado
tiene muchos competidores que hacen que la tasa de crecimiento sea muy baja, lo que se hace en
estos casos normalmente es captar los ingresos de ventas lo mas posible (ordear), para solventar
los gastos necesarios para mantener el liderazgo en el mercado. Por el otro lado si uno esta en el
segmento PERRO, la empresa a parte de no ser lder del mercado esta en uno de poco
crecimiento como el de la grafica, por ello se ha generado la denominacin de PULGA debido a
que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar muchos ingresos para que su
ventas suban y aun as su producto seguir siendo PERRO, a menos que sea lder de mercado.
Cuando el mercado tiene productos o empresas que estn con bajas tasa de crecimiento, muchas
veces es culpa de las mismas empresas del sector, que saturaron el mercado o estn en plena
guerra (alta publicidad y promocin de las empresas del sector), lo cual no necesariamente
significa que este comportamiento no sea rentable aun. En Bolivia el caso tipo de este
comportamiento se lo da a las empresas de telecomunicaciones hubo un tiempo que todas las
empresas (ENTEL, VIVA, TIGO), entraron en un guerra de precio, cada una bajaba sus s de
servicio por minuto y por segundo y los promocionaba para captar mas clientes, inicialmente
funcion pero ahora todos tiene el servicios en las ciudades capitales, y el mercado tuvo poco
crecimiento, porque estaba saturado, para salir de estos niveles bajos una estrategia es buscar
nuevos mercados que suban las ventas, en el caso del ejemplo de las empresas de
telecomunicaciones, esto se dio cuando ampliaron su cobertura de servicios a las capitales de
provincias mas frecuentadas (Los Yungas, Copacabana, Montevideo, Riberalta, etc), es decir,
nuevos mercados. Este tipo de nuevos denominativos (Cntaro y Pulga) no es muy comn y no es
parte de los concepto originales de la BCG, pero es importante el anlisis que brinda del cual dio
nacimiento a estas nuevas Sub-categoras.
4. ESTRATEGIAS TPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG
4.1. Estrategias del segmento Interrogacin.
Normalmente cuando uno esta en este segmento la clave esta en la participacin relativa del
mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el
producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos
deben saber si es posible ganar una buena participacin en el mercado y ser rentables: 1
alternativa; si NO es posible ganar una buena participacin en el mercado, entonces se debe
reducir su participacin o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro.
Segunda alternativa si SI, es posible ganar mayor participacin en el mercado la empresa deber
invertir mayores recursos para conseguir una participacin relativa en el mercado ms alta, en si la
estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado
al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo as el apoyo de los clientes, en Bolivia esto paso
con los embutidos SOFIA, que es una lnea de producto derivados del Pollo como otras empresas
similares SOFIA invirti mucho para mejor la calidad de sus productos y paso de INTERROGANTE
a ESTRELLA, pues en la lnea de producto de pollo actualmente es lder y con un alto crecimiento.
4.2. Estrategias del segmento Estrella
Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en
crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar
o incluso obtener una participacin en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta
promocin y publicidad o gastos para brindar un valor aadido extra al producto o servicio, de parte
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la empresa que esta en este segmento, el ejemplo en Bolivia se da en ciertas temporadas con
Stege que saca por San Juan su promocin de Salchichas, en esta temporada la tasa de
crecimiento de este producto sube enormemente pero el lder participacin es Stege que genero
una agresiva estrategia de marketing tanto en promocin, publicidad y valor agregado al producto.
4.3. Estrategia del segmento Vaca
La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participacin en el mercado,
es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto
puede ser a travs de regalos, descuentos en compras o brindando un valor aadido a los
productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas
acciones u otras para mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversin, para
comprender mejor porque una empresa debe invertir para mantenerse en este segmento,
retomemos el ejercicio practico anterior y al mismo aumentemos mas datos, es decir mas
empresas con sus respectivos volmenes de ventas, y mantengamos o crearemos un nuevo lder
de mercado, cuando se saque los valor de participacin relativa de mercado el lder de mercado
siempre estar igual u superior a 1 y el resto de la competencia no importa cuantos sean estarn
por debajo de 1 (en el segmento PERRO), las UEN o productos que estn en VACA podrn
recuperar su inversin porque tienen el mayor nmero de ventas e ingresos, lo cual es rentable
desde todo punto de vista.
4.4. Estrategias del segmento Perro
Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales
reduciendo al mnimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor
participacin en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversin), y la
ltima opcin consiste en reducir la inversin en los perros o bien cancelarlos. En este segmento
afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de produccin para que
se logre si o si subir la participacin del mercado por encima del 0.5 y lo mas prximos a 1 o mejor
ser igual o ms que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA, en Bolivia en la cuidad de La Paz el caso
de un producto que era perro y por un tiempo paso a ser Vaca, antes que apareciera tanta
competencia de productos similares fue TAMPICO inicialmente no haba mucha competencia y el
producto no tenia mucho crecimiento, en el mercado de refrescos no gaseosos y de naranja pero
era perro porque su producto no era muy bueno, por ello sus ventas bajaron; posteriormente fue
relanzado y la formula fue mejor procesada en un mejor envase, dando como resultado un mejor
sabor y por un tiempo eso les dio la mayor participacin en el mercado y los convirti en producto
VACA, uno dira que estrella, pero en La Paz al menos los productos sin gas tienen poco tasa de
crecimiento en relacin a los refrescos gaseosos como Coca Cola, Pepsi, Salvietti, Oriental, etc,
actualmente es posible que TAMPICO haya vuelto a ser perro porque existe mucha competencia
de productos similares. 5.
CRITICAS A LA MATRIZ DE BCG
Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso, pese a ello, no est exento de crticas, y
una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se dan a las UNE o
productos en las celdas de la matriz.
La otra critica es dada a la lnea divisoria del alto y bajo de la tasa de crecimiento del mercado
acostumbra ser del 10% en las unidades fsicas y debido a que solamente el lder nico de
participacin relativa de mercado (eje horizontal) se le clasifica como alto en la participacin en el
mismo, el empleo de la matriz BCG origina una jerarquizacin de entre el 60 y 70 por ciento de
todas las unidades de negocios y/o productos en la categora de perros.
Esta engaosa etiqueta estimula a los administradores de empresas a desatender las posibilidades
de esos negocios. De modo similar la idea implcita en la Vaca estimula a los administradores
ordear la vaca o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos,
87

cuando la vaca de efectivo puede ser por si misma una cantidad excelente de reinversin. Es
evidente que un anlisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el enfoque del BCG tiende a
favorecer anlisis simplistas de situaciones y problemas extremadamente complejos.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA
BCG
Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria o mercado
una excepcin podra ser una empresa dominante dentro de una industria bastante nueva y de
crecimiento rpido, como pas con TELECEL cuando ingreso al mercado boliviano, pero como las
empresas normalmente no pueden incidir en la tasa de mercado concentran su atencin en
aumentar su participacin relativa de mercado y mejor aun convertirse en lder de mercado que es
el objetivo principal.
Por este motivo las estrategias de marketing basadas en la matriz BCG tienden a concentrarse en
obtener o conversar una participacin en el mercado, segn la categora de las UENs o productos
que se trate.
Para obtener mejor beneficios de la informacin para toma de decisiones, a travs de la matriz
BCG, es muy recomendable realizarlas por separado para cada lnea de producto un matriz BCG,
la empresa puede tener ms de un producto y en uno puede ser lder mientras que en otro no, por
ello es importante analizar por separado cada producto, de igual modo si la empresa es
Corporativa y trabaja a travs de sus unidades estratgicas de negocios (UEN), la corporacin
debe analizar para cada UEN por separado su matriz BCG ya que normalmente cada UEN opera
actividad o rubros distintos, en La Paz Bolivia un ejemplo de empresa Corporativa son las
Industrias Lara Bisch S.A., la cual tiene sus UEN, la ms conocida es Full Office, dedicada a
comercializar insumos y material de oficina.
Tambin es recomendable hacerlo por Regiones y/o segmentos de mercado en Bolivia ms que
segmentos de mercado serian por Regiones, es decir Departamentos, como se llaman aqu, si la
UEN o producto es a nivel nacional puede darse el caso que cada Regin/Departamento y/o
segmento de mercado tenga distinto comportamiento en relacin al producto, o que la economa
propia de cada regin afecte al producto, esto puede derivar a tener el mismo producto en una
regin como Estrella o Vaca y en otra regin como Interrogante o Perro, por ello se aplicaran
distintas estrategias de mercado por cada Departamento en relacin al producto o UEN.
Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente, porque existen mercados con
comportamientos muy cambiantes o con estacionalidades en estos casos es conveniente aplicar la
matriz por periodos determinados especialmente cuando el producto tenga su estacionalidad, un
ejemplo de esta ltima afirmacin es el caso en La Paz Bolivia de las salchichas STEGE suben sus
ventas en junio por San Juan mas que en otros meses del ao.
Por ltimo un aspecto negativo de nuestro pas para aplicar efectivamente la matriz BCG es que no
contamos con fuentes de informacin constantes y oportunas, ya que para sacar la tasa de
crecimiento y participacin del mercado se requiere mucha informacin por producto, rubro y/o
sector y principalmente de la competencia, informacin que no abunda en nuestro medio, por ello
el gerente de marketing tendra buscar la informacin necesaria en lugares especficos por ejemplo
en la Cmara de Comercio o Industria, Nacional y Departamental o en la Cmara del Sector al que
pertenece la empresa (cmara de publicidad, hotelera, etc), en otros sectores como las empresas
bancarias y de seguros esta informacin se la puede conseguir en su respectiva Superintendencia,
que obliga a este tipo de empresas a mandar su informacin anual, en si el gerente de marketing
debe permanentemente esta al pendiente de la competencia en cifras del producto o UEN en
relacin a sus mayores competidores, para ejecutar las mas adecuadas estrategias de marketing.
C. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
88

Objetivos que se persiguen cuando a hablamos de las estrategias de crecimiento.

Al trazar estrategias de crecimiento para cada marca se necesita establecer objetivos mensurables.
Podemos trazar diferentes tipos de objetivos de crecimiento basndonos en:
ventas
facturacin
participacin de mercado
rentabilidad
Mencionando algunas posibilidades pero la realidad es que en general se trabaja con objetivos
mltiples combinados
Niveles de Crecimiento en relacin a los objetivos.
Clasificacin I de Tipos de crecimiento
Teniendo en cuenta su posicin en el mercado, su portafolio de productos y sus objetivos
estratgicos como empresa, se pueden plantear tres niveles diferentes de objetivos. (por ejemplo
a la matriz BCG)
Crecimiento Intensivo
Podramos plantearnos este nivel de crecimiento cuando no hemos explotado completamente las
oportunidades de mercado con la lnea de productos actual, objeto de anlisis.
La decisin tambin depender del grado de concentracin o atomizacin que presente el mercado
en el que acta.
Depende del market share (participacin de mercado) de la empresa los grados de concentracin
planteados en el prrafo anterior.
Crecimiento Integrado
Se plantea a partir de mejoras en la rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia
estratgica para la empresa.
Tengamos en cuenta que esta alternativa es ms apropiada para ciertos sectores industriales que
para otros.
Crecimiento por Diversificacin
Esto podramos plantearlo si el sector industrial, mercado o segmento en el que compite
actualmente ese producto o lnea de productos no presenta oportunidades atractivas de
crecimiento.
Clasificacin 2 de Tipos de estrategias de crecimiento.
Un criterio muy general de crecimiento en ventas de la empresa, establece que las organizaciones
pueden recurrir a cuatro posibles combinaciones basadas en dos tipos de variables que interactan
de forma cruzada: los mercados y los productos lo que nos da un cuadro de doble entrada 4 x 4.
La siguiente tabla muestra la combinacin de estrategias disponibles:
Mercados actuales
Mercados nuevos
Productos actuales
Penetracin de mercados
Desarrollo de mercados
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Productos nuevos
Desarrollo de productos
Diversificacin

A) Penetracin de Mercados.
La estrategia de penetracin en el mercado consiste en incrementar la participacin de la empresa
de distribucin comercial en los mercados en los que opera y con los productos actuales, es decir,
en el desarrollo del negocio bsico. Esta estrategia se puede llevar a cabo provocando que los
clientes actuales compren ms productos (por ejemplo, ampliando los horarios comerciales),
atrayendo a los clientes de la competencia (por ejemplo, bajando precios) o atrayendo a clientes
potenciales (por ejemplo, ofreciendo parking gratuito).
Desde el punto de vista de las empresas de distribucin comercial, esta estrategia consistir en
crecer sobre la base del mismo formato comercial dirigido al mismo mercado, pudiendo
desarrollarse esta estrategia o bien a travs de un crecimiento interno, o bien a travs de un
crecimiento externo.
El crecimiento interno se desarrollar a travs de la apertura de nuevos establecimientos propios
con el mismo formato comercial en el mismo mercado en el que opera la empresa.
Por su parte, la alternativa de crecimiento externo puede llevarse a cabo a travs de dos
posibilidades: en primer lugar, la compra de empresas de distribucin que operan con el mismo
formato comercial en el mismo mercado, como por ejemplo, la compra en 1996 de los
hipermercados en funcionamiento Hiper Olaberra y Eco Jerez por parte de Pryca; y en segundo
lugar, la explotacin de la frmula de la franquicia con el formato comercial actual en el mismo
mercado, como es el caso de los tres hipermercados Continente franquiciados con el grupo
andaluz Luis Pia (Cuesta, 1998, p. 31).
Esta es, por tanto, una estrategia de crecimiento con reducido riesgo. Debido a esta circunstancia,
esta debe ser una estrategia por la que deben optar en primer lugar las empresas de distribucin
comercial, ya que supone la explotacin del negocio bsico con un riesgo muy controlado debido al
alto conocimiento del producto-mercado en el que trabaja la empresa.
La estrategia de penetracin del mercado se puede combinar simultneamente con otras
estrategias de crecimiento ms agresivas y, por tanto, ms arriesgadas, como puede ser la
internacionalizacin o desarrollo del mercado (introduccin en otros mercados con el mismo
formato comercial), el desarrollo de nuevos formatos comerciales (ofrecer nuevos formatos al
mismo mercado) y la diversificacin (desarrollo simultneo de nuevos formatos en nuevos
mercados). Estas estrategias se estudiarn en los puntos siguientes
Como ya se mencion la penetracin de mercado consiste en crecer en el mismo mercado y con
los mismos productos. Algunas formas de lograr esta penetracin de mercados son:
Definir nuestra estrategia de marketing para obtener nuevos clientes dentro de la
regin donde actualmente estamos.
Ofrecer a los clientes actuales otros productos que todava no han adquirido. Por
ejemplo, ofrecer a nuestros clientes que nos han comprado un seguro de vida, un seguro contra
robo o contra incendio. Ofrecer a nuestros clientes que nos han comprado un sistema de
contabilidad, que ahora instalen un sistema de control de chequeras., etc.
La estrategia para penetrar el mercado pretende aumentar la participacin del mercado que
corresponde a los productos o servicios presentes, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercializacin. La penetracin del mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar
el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades
publicitarias. La estrategia de penetracin del mercado es aplicable cuando:
Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o servicio concretos.
90

Cuando se podra aumentar notablemente la tasa de uso de los clientes presentes.

Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores principales han ido
disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
Cuando la correlacin de las ventas en cualquier moneda y el gasto para comercializacin en
cualquier moneda ha sido histricamente alta.
Cuando aumentar las economas de escala ofrece ventajas competitivas importantes.
Ejemplos de Penetracin del Mercado.
Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la participacin en el
mercado.
Walt Disney paga a Nancy Karrigan un milln de cualquier moneda por sus presentaciones.
B) Desarrollo de Mercados.
Mercado y Marketing son dos conceptos que van unidos pero que tiene definiciones distintas.
Ambos conceptos obran sobre el cliente pero de distinta manera. El Mercado, obra sobre el cliente
debido a los referentes de otras personas, tendencias, amigos, etc y tienen un papel fundamental
al inducir al consumo de cierto producto.
Aquellos que ya han probado el producto y lo incorporaron a su vida diaria, recomiendan dicho
producto a otras personas, ya sea de forma explcita, o implcita. Explcita cuando se recomienda
dicho producto o implcita mostrndolo o usndolo delante de otros.
En cambio, la accin del Marketing sobre el cliente es distinta ya que este utiliza una serie de
herramientas que despliegan una cierta seduccin y una adecuada estrategia que nos anima al
consumo de ese producto.
Un detalle no menor en el desarrollo de mercado es la posicin del producto dentro de su
segmento, este aspecto abarca muchos factores de la venta: buena exhibicin en el punto de
venta, excelente envoltorio, calidad y publicidad. El desarrollo de nuestro mercado online debe
atender siempre a nuestro producto o servicio, pero ste debe ganarse un espacio entre los de la
competencia, a favor y en contra del mismo juegan diversos aspectos: historia, tecnologa,
competencia, tendencias econmicas, tendencias sociales, dinmica del mercado, etc. Las mismas
nos afectan a nosotros al igual que a la competencia y en esa interaccin se desarrolla un
mercado. Nuestro e-marketing debe trabajar para potenciar los valores de nuestro producto y as
diferenciarlo del de la competencia
Esta manera de crecimiento consiste en vender en nuevos mercados los productos que
actualmente tenemos. La ventaja de esta manera de crecer es que se conocen las bondades de
nuestros productos, se tiene la experiencia en la venta del mismo, y se cuenta con una base de
clientes satisfechos que nos pueden recomendar. Si nuestro mercado es en una ciudad,
buscaremos ser regionales. Si somos regionales, creceremos de manera nacional. Si ya tenemos
el mercado nacional, buscar crecer internacionalmente.
Es muy importante que el negocio ya funcione como "sistema" para crecer a nuevos mercados. El
hecho de contar con polticas definidas, as como con manuales operativos y de procesos ya
probados que aseguren la calidad y el xito, nos ayudarn desde el momento de contratar a
aquella gente que nos ayudar para atender los nuevos mercados. Nos ayudar para capacitar a la
nueva gente que contratemos, y nos ser muy til para poner en funcionamiento sucursales en
91

otras ciudades que repliquen a nuestra oficina actual. Teniendo ya nuestro negocio funcionando
como sistema, podemos inclusive crear franquicias de nuestro producto.
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras
zonas geogrficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados para los productos o
servicios que ofrece la organizacin. La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:
Cuando existen nuevos canales de distribucin que resultan confiables, baratos y de buena
calidad.
Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace.
Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn saturados.
Cuando la organizacin cuenta con los recursos humanos y el capital que necesita para
administrar las operaciones expandidas.
Cuando la organizacin tiene capacidad excesiva de produccin.
Cuando la industria bsica de la organizacin est adquiriendo alcance global a gran velocidad.
Ejemplos de Desarrollo de Mercado.
Corning Inc., se convierte en uno de los principales proveedores de fibra ptica en Europa.
Patagon.com expande su mercado a varios pases latinoamericanos
Mc Donalds, quienes simplemente replican el funcionamiento de sus restaurantes de comida
rpida cada vez que abren una nueva sucursal. Si tu negocio ya prob ser exitoso y no depende de
ti para trabajar, replcalo en nuevas sucursales.
C) Desarrollo de Productos.
En la poca en que vivimos actualmente, solo sobrevivirn las empresas que sean ms
competitivas y creativas. La misma situacin poltica y de empleo que existe en el pas obliga a
buscar caminos en la exportacin, y para hacerlo debemos ofrecer productos de vanguardia a
precios competitivos.
Para llegar a este punto debemos atravesar la etapa del diseo y desarrollo de nuevos productos,
en la cual debemos cometer los mnimos errores posibles, para llegar a tiempo a un mercado que
anda a velocidades ms rpidas de las que nos imaginamos. Como pautas para el desarrollo de
nuevos productos, presentamos los siguientes puntos que pueden servirnos de gua rpida:
Definicin de las necesidades de los clientes.
Este punto es el inicial y ms importante, si no podemos definir las necesidades "inmediatas o
futuras" de nuestros clientes o mercado, estamos en el camino o producto equivocado. Debemos
contar con verdaderos estudios de mercado que nos indiquen la potencialidad del nuevo producto
para llegar al cliente. La inversin que se haga para llevar a cabo esos estudios, no son nada
comparado a las prdidas que puede dar un producto con mala venta. Normalmente las empresas,
para no incurrir en s que se creen innecesarios, no contratan estos servicios y simplemente acuden
al "a mi no me gusta" o "a mi me gusta as" de los integrantes del equipo. A veces tambin seria
bueno preguntarse... yo comprara este producto que estoy desarrollando?? a mi cliente le
gustara este producto?
Deteccin de errores.
Deberemos aperarnos de software y tecnologa que nos permita detectar errores que no son
visibles "al ojo". Es comn no hacer trabajo de equipo y muy a menudo los errores que
encontramos en el desarrollo son debidos a incompatibilidad de ideas o a trabajos individuales, que
pueden ser brillantes, pero que no son compatibles con el desarrollo que se lleva a cabo
92

actualmente, y mucho menos con los objetivos esperados. Normalmente los errores se detectan en
la ltima fase del desarrollo, en la cual cualquier modificacin tiene un valor econmico alto, y a
nivel de marketing se pierde mercado, ya que la salida del producto se retrasa y la competencia
toma control, lo que en definitiva nos hace volver menos competitivos y quizs a emprender otro
proyecto de producto. Se han preguntado alguna vez (o investigado...), cuanto demora la
competencia en desarrollar un producto?
Manejo de tecnologa.
Para este punto en especial, existe software y hardware de ltima tecnologa, que permite "ver" el
producto "terminado", con lo cual podemos verlo en sus 3 dimensiones, peso y volumen, lo cual
nos puede dar una idea ms cercana a la realidad buscada. No se nos olvide, que la capacitacin
es un punto obligado si se actualiza la tecnologa. Tambin para esto, necesitamos compromiso de
la gerencia para asignar los presupuestos, para la actualizacin constante de la tecnologa utilizada
y la capacitacin necesaria para la utilizacin en todo su potencial de la misma tecnologa.
Mltiples proyectos.
Deberemos evaluar la importancia de cada nuevo producto, para de esta manera, proyectar los
tiempos que requerir llevar a cabo la realizacin de cada uno. Es necesario, implementar un plan
de trabajo donde se nos indique en el tiempo, en que fase del proyecto deberemos ir.
Ejemplos de desarrollo de productos.
Otra manera de crecer es desarrollando nuevos productos. Un ejemplo de compaa que ha
crecido con esta estrategia es la gigante del software Microsoft. Crearon el sistema operativo MSDOS, luego Windows, sigue Windows 95, Windows 98, Windows millenium, Windows XP y ahora
Windows vista. Han mejorado su producto clave creando un nuevo sistema operativo. Adems, han
desarrollado otros productos que giran en torno a el como Office (Excel, Word, PowerPoint,
Access).
Otro ejemplo son las compaas discogrficas, que ao con ao estn buscando y desarrollando
nuevos talentos de la msica.
Trata de crear nuevos productos que tengan relacin con los productos que manejas actualmente,
para aprovechar el mercado que ya tienes.
Conclusin sobre desarrollo de productos.
Si evaluamos cada producto en todos sus detalles, podemos llegar a conclusiones importantes, las
cuales nos evitaran llegar a decisiones de ltimo minuto, que nos acarreara prdidas econmicas
no recuperables y tener en cuenta lo siguiente:
o Requerimiento de personal calificado.
o Planificar el uso de los recursos
o Necesidad de estudios de mercado avanzados.
o Sobrecarga de proyectos.
o Estudios de Mercado.
o Metas de Ventas
o La mala comunicacin, cuanto ms grande sea el equipo de diseo y desarrollo, ms lenta la
comunicacin y la toma de decisiones.
Al inicio de cualquier proyecto se debe:
o Dar la idea y objetivos principales y su mercado objetivo.
o Compromiso de la gerencia general.
o Explicar la estrategia a nivel local, nacional o de exportacin.
93

o Cual es el plan de la compaa respecto al producto que se hallan diseando.

o Empata entre los integrantes del grupo de trabajo.
Trata de crear nuevos productos que tengan relacin con los productos que manejas actualmente,
para aprovechar el mercado que ya tienes.
D) Diversificacin.
La Estrategia de diversificacin se da cuando la organizacin transforma la cartera de productos
que es capaz de ofrecer.
Hay tres tipos de estrategias generales de diversificacin: concntrica, horizontal y
conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su
popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las
actividades de negocios diversos. El riesgo est en perder el enfoque.
Diversificacin Concntrica
La estrategia de diversificacin concntrica refiere a la adicin de productos nuevos pero
relacionados con la actividad fundamental de la empresa. Es decir, la empresa sale de su sector
industrial, de un mercado o un segmento para anexar productos nuevos (complementarios a los
existentes) para dirigirse a un nuevo mercado o segmento (en el plano tecnolgico y comercial) con
el objetivo es beneficiarse de los efectos de sinergia.
La estrategia de diversificacin concntrica es aplicable cuando:
Cuando la organizacin compite en una industria que crece lentamente o detuvo su crecimiento.
Cuando aadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las ventas de los
productos presentes. (Se complementan)
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios muy competitivos
o con claras ventajas comparativas.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de ventas que
equilibran las altas y bajas de ventas existentes de la organizacin.
Cuando los productos de la organizacin estn en la etapa de declinacin del ciclo de vida del
producto.
Cuando la organizacin tenga un equipo gerencial slido con capacidad y flexibilidad para
adaptarse a los cambios.
Ejemplos de Diversificacin Concntrica.
El ingreso de Bell Atlantic Corporation, una compaa telefnica, en el negocio de la
programacin de videos.
Iowa-Illinois Gas & Electric, comprometido en el desarrollo de energa elica.
Sonoco Products Company, fabricante de empaques industriales, adquiere Engraph Inc.,
fabricante de empaques de consumo.
Diversificacin Horizontal.
La estrategia de Diversificacin Horizontal se basa en la adicin de productos, pero que no estn
relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe
conocer bien a sus compradores actuales.
La estrategia de Diversificacin Horizontal se aplica cuando:
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Cuando los ingresos derivados de los productos presentes de la empresa subieran

significativamente gracias al aumento de productos nuevos no relacionados.
Cuando la organizacin compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento, como lo
sealan los bajos mrgenes de utilidad y rendimientos de la industria.
Cuando los canales de distribucin presentes de la organizacin se pueden aprovechar para

comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cclicos de ventas en comparacin con los
productos presentes de la organizacin.
Ejemplos de la Diversificacin Horizontal.
El ingreso de Motorola ingres al mercado de los telfonos inalmbricos.
Sony Corporation adquiri Columbia Pictures Entertainment Company.
Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared Financial
Systems, fabricante de software
Diversificacin en Conglomerado
La estrategia de Diversificacin en Conglomerado se basa en la adicin de productos nuevos pero
en este caso no relacionados, y a diferencia de la estrategia de diversificacin horizontal, el
objetivo es la captacin de potenciales clientes.
La estrategia de Diversificacin en Conglomerado es aplicable cuando:
Cuando la industria bsica de la organizacin est registrando cada vez menos ventas y
utilidades anuales.
Cuando la empresa cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita para competir con
xito en una industria nueva. (diramos que esto es necesario en todos los casos)
Cuando la organizacin tiene la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado que parece
una oportunidad atractiva para invertir.
Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida; Tengamos en
cuenta que una diferencia fundamental entre la diversificacin concntrica y la diversificacin
conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algn punto comn en cuanto a
mercados, productos o tecnologa, mientras que la segunda ms bien se debe fundamentar en
consideraciones respecto a las utilidades.
Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la organizacin estn
saturados.
Cuando la empresa est de alguna manera siendo visada por monopolio dado que puede darse
el caso, por ejemplo que por tradicin se ha concentrado en una sola industria.
Ejemplos de Diversificacin Conglomerado.
General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja ms
tarjetas de crdito que American Express, y posee ms aviones comerciales que American Airlines.
95

Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.
Concluyendo.
Esta estrategia es la ltima recomendada, ya que involucra una baja muy grande en el
aprovechamiento de la experiencia que se tiene con los productos y mercados actuales. Esta
estrategia busca crear nuevos productos y venderlos a nuevos clientes. Es recomendada cuando
las actividades que estamos haciendo no tienen ningn xito, cuando estamos anticipando
cambios que afectarn muy negativamente nuestra situacin actual, o cuando ya cubrimos las
otras tres posibilidades de crecimiento.
D) Estrategias de la mezcla mercadolgica

Carma Labs Incorportated vende nicamente crema para los labios y WD- 4C Company vende solo
lubricantes en aerosol, a pesar de estos dos ejemplos, hay pocas firmas que se basan en un solo
producto; por el contrario, la mayor parte de ellas vende varios productos. Al conjunto de bienes
que una empresa ofrece al pblico se le llama mezcla de productos.
La estructura de una mezcla tiene amplitud y profundidad. La amplitud se mide por el nmero de
lneas que vende y su profundidad por la diversidad de tamaos, colores y modelos incluidos en
cada una de las lneas.
Lnea de producto ocho es un grupo extenso de productos que se disean para usos
esencialmente semejantes que presenta caractersticas fsicas tambin parecidas. Las compaas
disean una lnea de productos en varias formas por ejemplo: Robin Company con su lnea de
productos de ROBITUSSIN que esta el jarabe peditrico, las gotas con sabor a cereza en las
mismas marca pero con diferentes funciones pero con empaques con diferencias. A un
supermercado grande todas las marcas de medicamento para la tos no solo es ROBITUSSIN,
representa una de las numerosas lneas de productos que vende.
Estrategias relativas de la mezcla de productos.
Aqu se trata de que si ustedes quieren tener xito en el marketing, tanto los fabricantes como los
intermediarios, necesitan estrategias rigurosamente planeadas para administrar su mezcla de
productos.
Posicionamiento del producto:
Los ingresos de la compaa y sus utilidades dependen en gran medid, de la capacidad de los
ejecutivos para atraer la atencin sobre el producto y diferenciarlo favorablemente de otros
productos similares. De hay la necesidad de que realicen el posicionamiento, es decir que crean la
imagen que un producto proyecta en la relacin con los productos de la competencia y los de la
empresa.
Posicionamiento en relacin con un competidor:
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Como algunos productos la estrategia mas eficaz consiste en posicionar un producto directamente
contra la competencia da excelentes resultados cuando se trata de una compaa que tiene una
slida ventaja diferencial o es que intenta fortalecerla.
Por ejemplo: Coca-Cola y Pepsi Cola, compiten en forma directa, prcticamente en todos los
aspectos de la mezcla del marketing (hasta en la participacin de celebridades que promocionan
su refresco)
En el caso de otros productos, el posicionamiento directo es exactamente lo que no debe hacerse,
sobre todo cuando el competidor tiene una fuerte posicin en el mercado.
Posicionamiento en relacin con una clase de productos o con un atributo:
Algunas veces las estrategias de posicionamiento de una compaa requieren relacionarse el
producto con una clase de producto o con un atributo. (o bien disociarlos de ellos).
Esta estrategia de aplica mucho con los productos alimenticios ejemplo: verduras, sopas, cereales,
y otros alimentos con comn denominador.
Posicionamiento por precio y calidad:
Algunos fabricantes y detallistas gozan de fama por la gran calidad de sus productos y por sus
precios elevados.
En el campo de la industria automotriz, es como un posicionamiento por precios y calidad,
ltimamente han vendido proliferando los automviles de lujo que acentan la calidad y que se
vendan a precios relativamente altos.
Posicionamiento en relacin con un mercado meta:
Sin importar la estrategia de posicionamiento que se utiliza siempre habrn de tenerse en cuenta
las necesidades del mercado meta. Esta estrategia no sugiere que las otras la ignoren
simplemente establece que el mercado meta, y no otro factor como la competencia es el punto
central al posicionar el producto.
Expansin de la mezcla de productos:

La expansin de la mezcla de productos se logra aumentando la profundidad de una lnea o el
nmero que se ofrecen a los consumidores. Cuando una compaa agrega un producto semejante
a una lnea ya existente con el mismo nombre de marca a esto se le llama extensin de la lnea.
La estrategias de la extensin de la lnea tambin la aplican las empresas en los servicios por
ejemplo las universidades norteamericanas ofrecen hoy programas que atraen a personas mayores
y por su parte, la iglesia catlica amplio su lnea de servicios religiosos celebrando misas los
sbados y domingo por la tarde. Otra forma de expandirse la mezcla de productos, llamada la
extensin de la mezcla, consiste en agregar una nueva lnea de productos a los actualmente
existentes.
productos conexos, misma marca: toallas KLEENEX para bao (sin duda un complemento de
pauelos desechables KLEENEX)
producto inconexo, misma marca: Forshner Group Inc., fabricantes de las originales Swiss Army
Knives.
Producto conexo, marca diferente: Procter & Gamble introdujo en el mercado Lous como
complemento de sus paales desechables.
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Producto inconexo, marca diferente: una cadena canadiense de supermercados llamada

Lobiaws un aplic nuevo servicio bancario dentro de la tienda.
Aumento de las lneas en precios altos y precios bajos: estas dos clases de estrategias
requieren un cambio en el posicionamiento del producto y en la expansin de la lnea. Aumento de
la lnea de precios altos significa agregar un producto de mayor precio para atraer un mercado ms
amplio,
Aumento de la lnea de precios bajos: consiste en incorporar un producto mas barato a la lnea
de una compaa. Esta espera que la gente que no puede adquieren el producto a su precio
original porque lo considera demasiado caro lo compre al nuevo y ms barato precio
Modificacin de los productos actuales: para disponer una alternativa ante el desarrollo de n
producto enteramente nuevo los directivos ven con una ptica diferente los productos de la
compaa (modificacin del producto) es una estrategia ms rentable y menos riesgosa que
disear otro totalmente nuevo.
Contraccin de la mezcla de productos: esta estrategia se pone en prctica al eliminar una
lnea entera o bien al simplificar su contenido por medio de la contraccin de la mezcla se busca
obtener mayores utilidades con un menor nmero de productos.
E) ESTRATEGIA DE INTEGRACIN
Las Estrategias de Integracin buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los
proveedores o de la competencia; Por este motivo se desprenden tres tipos de Estrategia de
Integracin: Integracin hacia delante, Integracin hacia atrs e Integracin Horizontal.
Estrategia de Integracin hacia Adelante (Vertical)
La Integracin hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas.
(Parte de nuestro canal de distribucin)
La Estrategia de Integracin hacia delante es aplicable cuando:
Cuando los distribuidores presentes de la organizacin son demasiado onerosos aumentando
mucho nuestros s, podran resultar poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de
distribucin de la empresa.
Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva
a las empresas que se integran hacia adelante.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo y que se espera que siga
creciendo mucho; como ventaja nos proporcionara una barrera de entrada para futuros integrantes
pero, por otro lado, eleva nuestra propia barrera de salida ya que la integracin hacia adelante
disminuye la capacidad de nuestra empresa para diversificarse si la industria bsica falla.
Cuando la empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el
negocio nuevo para la distribucin de sus propios productos.
Cuando las ventajas de una produccin estable son muchas; se trata de una consideracin
porque la organizacin puede mejorar los pronsticos de la demanda de sus productos por medio
de la integracin hacia adelante.
Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados mrgenes de utilidad; esta
situacin sugiere que una organizacin podra distribuir en forma rentable sus propios productos y
ponerles precios ms competitivos si se integra hacia adelante.
Ejemplos de la integracin hacia adelante.
Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras.
Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.
98

Integracin hacia atrs (Vertical)

La Integracin hacia atrs busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores.
La Estrategia de Integracin hacia atrs es aplicable cuando:
Cuando los proveedores presentes de la organizacin resultan muy poco confiables o incapaces
de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, ensamblajes o
materias primas.
Cuando no hay muchos proveedores y s hay muchos competidores.
Cuando la organizacin compite en una industria que esta creciendo a gran velocidad; Tal el caso
anterior sucede lo mismo con la ventajas respecto de las barreras entrantes y las salientes propias,
porque las estrategias de tipo integrador (hacia adelante, hacia atrs y horizontales) disminuyen la
capacidad de la organizacin para diversificarse en una industria a la baja.
Cuando la organizacin tiene los recursos humanos y de capital que necesita para administrar el
recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.
Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de un factor porque
la organizacin puede estabilizar el de sus materias primas y el precio consecuente de su producto
por medio de la integracin hacia atrs.
Cuando los proveedores presentes tienen elevados mrgenes de utilidad, lo que sugiere que el
negocio de suministrar productos o servicios en una industria dada es una empresa que vale la
pena.
Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que le ofrece numerosas ventajas.
Ejemplo de la Integracin hacia atrs.
Kmart exige a sus proveedores que vendan su mercanca a consignacin.
Estrategia de Integracin horizontal

La Integracin horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores.
La Estrategia de Integracin horizontal es aplicable cuando:
Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin sin
verse afectada por el gobierno federal por tender notoriamente a reducir la competencia.
Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo.
Cuando las economas de escala producen importantes ventajas competitivas.
Cuando la organizacin tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar
debidamente la organizacin expandida.
Cuando los competidores estn fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque
necesitan determinados recursos que su organizacin s tiene; ntese que la integracin horizontal
no sera acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria
estn disminuyendo.
Ejemplos de Integracin horizontal
El caso de Renault cuando adquiri recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante
de autos en Europa.
Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquiri Fisher-Price, su
rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compaa ms grande del mundo.
E) Ventajas reales y potenciales de competitividad de los mercados.
99

Carlos Mora ofrece un excelente y sencillo bosquejo sobre las variables consideradas ventajas
reales y potenciales que puede revisar el interesado en la planeacin para entender los procesos
de competitividad, as Mora nos dice: En la medida que la competitividad se manifiesta con mucho
dinamismo, en donde la globalizacin presenta nuevas aperturas que invitan a las empresas a
incursionar en nuevos mercados, la gerencia debe valerse de herramientas, modelos,
conocimientos administrativos que el ayuden a participar exitosamente, a entender la realidad de
los actuales mercados en todo sus alcances.
En 1980 Michael Porter desarroll este mtodo de anlisis con el fin de descubrir qu factores
determinan la rentabilidad de un sector industrial y de sus empresas. Para Porter, existen 5
diferentes tipos de fuerzas que marcan el xito o el fracaso de un sector o de una empresa
Justamente Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors, aporta como lo seala deguate.com/ infocentros, cinco fuerzas que determinan
las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La
idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que
rigen la competencia industrial:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fciles
o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado.
2. La rivalidad entre los competidores
Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde
los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los s fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto. La situacin ser aun ms crtica
si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del
concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica
Tradicional).
4. Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo para el
cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo. A mayor organizacin
de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor
calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de
utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia
atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La
situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una
ventaja competitiva:
100

1. Economas de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus s, dificultar a
un nuevo competidor entrar con precios bajos.
2. Diferenciacin del Producto
Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante
debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la
que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin
de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.
3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin
competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en
una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance
global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde
operan.
La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es
un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos
tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos
competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte:
"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la
sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
4. Desventaja en s independientemente de la Escala
Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en s que no pueden
ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus
economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias
primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
5. Acceso a los Canales de Distribucin
En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus
productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal,
compartir s de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en
el punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante.
6. Poltica Gubernamental
Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores
expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del
medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes
inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas
existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes.
Cundo se utiliza el anlisis de las 5 fuerzas de Porter?
Cuando se desea desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales.
Cuando se desea entender mejor la dinmica que influye en su industria y/o cual es su posicin
en ella.
Cuando se analiza su posicin estratgica y se buscan iniciativas que sean disruptivas y nos
hacen mejorarla. Cuando sea requerido.
Definitivamente, el modelo de porter E modelo de M. Porter propone dos factores como
determinantes de la rentabilidad de un negocio:
1- La estructura de la industria en donde la empresa opera.
101

2 El posicionamiento competitivo que ocupa la empresa en la industria.

____________
Fuente: Carlos Mora Venegas, Gerencia y el Modelo de las Fuerzas de Porter, Gestiopolis,
http://www.gestiopolis.com/economia/gerencia-competitividad-modelo-de-las-fuerzas-de-porter.htm#masautor, 2008
F) Anlisis de la situacin.
La ventaja competitiva es la capacidad que tiene la empresa para ofrecer un producto mejor o a un
menor precio que los rivales, para as atraer la atencin de la demanda y obtener buenos
resultados.
La estrategia competitiva tiene como propsito definir qu acciones se deben emprender para
obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa.
La ventaja puede tener su origen en muy diferentes fuentes, como son recursos superiores,
habilidades especiales, la posicin ocupada o una combinacin afectiva de varios elementos que
en forma aislada no tienen nada de singular.
La estrategia buscar como explotar y ampliar las ventajas, cuidando los puntos dbiles.
Lo que adquiere un carcter estratgico cuando se traduce en un producto con ciertos atributos de
inters para el mercado: calidad, precio, facilidad de acceso, etc.
La concepcin de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de tres partes clave:
Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva

Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor
Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.
ANLISIS DE LA INDUSTRIA.
El continuo avance y la emergencia de agresivos rivales plantean la necesidad de estar alerta
acerca de las condiciones y la evolucin del sector industrial en el que se participa, para construir
una estrategia superior y no quedar atrapados en un juego a ciegas.
Lo que se propone es realizar un examen que contemple los siguientes aspectos:
1. Composicin del sector: Qu fuerzas intervienen en el sector.
2. Poder e influencia de cada fuerza: En que forma y bajo qu condiciones cabe esperar una mayor
presin.
3. Posicin competitiva: Qu capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las fuerzas contrarias
y cmo mejorar su posicin.
4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento bsico para realizar el anlisis interno de la firma y
de sus conexiones con el medio ambiente
5. Ventajas competitivas: Qu ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para competir en el
mercado.
ANLISIS DEL MERCADO
El mercado est formado por el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto, de
cuyo conocimiento depende en buena medida el xito de la empresa, por lo que con frecuencia se
califica como la principal fuente de oportunidad.
En el anlisis del mercado se contemplan las siguientes partes.
Panorama del mercado: Tiene como propsito ofrecer una visin amplia, que incluye una
descripcin de los productos manejados, de los principales grupos de compradores a los que se
dirigen y de las formas de comercializacin.
102

Segmentacin del mercado: Como el mercado no es homogneo, un trabajo clave consiste en

identificar los sub-mercados o segmentos de que se compone.
Tipologas del consumidor: representan una alternativa para la divisin del mercado.
Matriz producto-mercado: Se establece la relacin entre las variaciones del producto y las partes
del mercado al que se dirigen.
Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir la atencin, tomando en
cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la empresa para servir con ventaja a esa parte.
Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican estrategias
especficas para su explotacin.
Nichos de mercado: Son pequeos espacios del mercado en los que se aplican estrategias
especficas para su explotacin.
Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a la mente preguntas como las
siguientes: Quin compra, cunto, a quin, por qu medio, etc. Que por claridad conviene
organizar en tres reas:
Situacin del producto (oferta)
Caractersticas de los compradores (demanda)
Canales y puntos de venta (comercializacin)
PERFIL DEL PRODUCTO
El tercer elemento bajo anlisis y para muchos el eje de la estrategia competitiva, est dado por las
caractersticas del producto que se pone en el mercado.
El razonamiento que se sigue es que un buen producto, acompaado de un buen servicio, trae
consigo el reconocimiento de los clientes, lo que lleva a ganar ms mercado o a obtener mejores
precios, para de esta forma tener mayores utilidades.
Con tal motivo se han vuelto en lugar comn voces que hablan de la calidad, la satisfaccin del
cliente o la excelencia en el servicio como frmulas garantizadas para el xito.
El valor del producto tiene un carcter multifactico, que depende de la estimacin que hace el
comprador de las distintas ventajas que el producto es capaz de reportar para satisfacer sus
necesidades o sus deseos, as como de la pertinencia de los servicios asociados.
El valor del producto esta en funcin de lo siguiente:
Dimensiones del valor: Qu caractersticas hacen ms o menos deseable un producto, que luego
se detallan en las pginas de la calidad, servicio e imagen.
Posicionamiento: Cmo integrar la oferta para que ocupe un lugar claro y apreciado frente a los
consumidores.
Construccin del valor: Qu ruta tomar para disear el perfil del producto.
Niveles del producto: Cmo va cambiando el producto desde sus formas ms bsicas hasta las
ms elaboradas y cmo apoyarse en ello disear el perfil del mismo.
Dimensin del valor: Al partir de que el valor del producto est dado por el conjunto de beneficios
que percibe el cliente, a cambio de lo cual est dispuesto a pagar un precio y a realizar cierto
esfuerzo
Calidad. Se entiende coma la capacidad del producto para satisfacer las necesidades y
preferencias del cliente, esto es, qu lo hace mejor o peor, lo cual puede ser planteado en distintas
formas: Desempeo, Rasgos, Esttica, Variedad, Versatilidad, Economa, Duracin y confiabilidad,
Conformancia, Diseo, tecnologa e innovacin.
Servicio al cliente: Con frecuencia se dice que el verdadero precio de las cosas est en la
molestia para adquirirlas, lo cual habla de la importancia de los servicios al cliente, que buscan
facilitarle las cosas o simplemente agradarlo, sin que su presencia o ausencia tenga alguna
influencia en el producto mismo.
Conveniencia: Son servicios que buscan facilitarle las operaciones al cliente (agilidad y
confiabilidad en la toma de ordenes y en la facturacin, crdito, cercana, estacionamiento, horario
amplios, etc.)
103

Trato: Son servicios con los que simplemente se trata de agradar al cliente (salvaguarda del cliente
y sus pertenencias, hospitalidad, edecanes, pequeos regalos, cuidado de nios, discrecin, etc.)
Productos conexos: A las categoras anteriores se agrega una tercera que consiste en apoyar al
producto (y al cliente) ofreciendo en paquetes o por separado otros productos que lo
complementan.
Imagen: El tercer bloque del valor est dado por la imagen que se ofrece del producto, que tiene
como propsito apoyar al cliente para que conozca, infiera y juzgue las ventajas del mismo, as
como crear asociaciones que atraigan su inters o simpata.
Posicionamiento: el lugar que ocupa el producto en la mente de los compradores se da lugar a
una popular prctica en lo que se busca que el producto se distinga en un atributo valioso para el
comprador.
Niveles del producto. Otra manera para disear la oferta se obtiene al pensar en los siguientes
cinco niveles del producto:
Beneficio esencial: Corresponden a la necesidad o deseo fundamental que el cliente trata de
satisfacer (ej. En un viaje el cliente necesita un lugar para dormir, asearse y seguro).
Producto esperado: Conjunto de atributos mnimos que espera encontrar el comprador normal.
Producto aumentado: En este nivel se trata de ir ms all de las expectativas mnimas y en cierto
modo de las necesidades esenciales, ofreciendo otras ventajas. Con el tiempo, algunos de estos
aumentos pasan a ser parte del producto esperado.
Producto superior: Aqu ms que satisfacer se trata de deleitar al cliente, ofrecer elementos
novedosos, aadir gratas sorpresas, dar trato especial o realzar distintos atributos al mas alto nivel,
como dando vida a un sueo.
DISEO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
El diseo de la estrategia competitiva descansa en el anlisis de tres partes clave, que son la
industria, el mercado y el perfil del producto, para definir con qu capacidad competitiva se cuenta,
cules son las necesidades del mercado y qu caractersticas debe reunir el producto.
Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategia competitiva desde tres puntos de
vista.
3.2.- Plan de mercadotecnia

A. Estructura
Que es el Plan de Mercadotecnia?
El Plan de Marketing (PM, en adelante) es una herramienta de suma importancia no slo en el rea
comercial, sino como parte de la planeacin y operacin global de una organizacin, ya que en una
empresa orientada hacia el mercado slo se fabrican aquellos productos que tienen una demanda
definida, la cual debe ser determinada por los profesionales de marketing de la empresa, quines
adems deben de tener una idea clara de los atributos que se vendern con los productos.
En base a esta determinacin de la demanda y los requerimientos del mercado es que el rea de
produccin puede hacer y dimensionar sus actividades de fabricacin, el rea de recursos
humanos podr verificar si se cuanta con el talento humano suficiente en calidad y cantidad.
Tambin todas las actividades de costoo y financiamiento encontraran una base para su
determinacin en una correcta determinacin del tamao y atributos requeridos por el mercado. Es
bajo estas condiciones que el PM cobra una importancia capital como la herramienta de planeacin
de actividades de la empresa orientadas a cumplir con los objetivos estratgicos comerciales de
una empresa y el rea de marketing se transforma en el motor de la planeacin de la empresa en
su conjunto, adems de implcitamente desarrollar la interaccin integral entre las diferentes reas,
alrededor del cumplimento de los objetivos de mercado planteados por el nivel directivo y que se
transforman en acciones para el resto de la organizacin.
Existe abundante literatura y recetas respecto a la realizacin de un PM, incluso apoyadas por
herramientas de software que pretender automatizar su elaboracin. A pesar de esta gran
104

diversidad de opiniones en cuanto a la operatividad de un PM todas estas iniciativas tienen en

comn que definen tres partes para un PM:
Anlisis de la situacin,
Componentes de la Estructura
Toma de decisiones estratgicas, y

Toma de decisiones operativas.
Aunque en el cuadro sinptico previo se bosqueja la estructura general del plan de mercadotecnia,
esta estructura no es significativa si no integra siguientes secciones, respetando los criterios del
diseador del proyecto al integrar o desglosar ms an algunos elementos, en lo general debe
incluir:
I. Resumen Ejecutivo.
Es un resumen o sinopsis de la totalidad del plan de marketing. Incluye la definicin del producto o
servicio con su ventaja diferencial en relacin a los productos de los competidores, la inversin
exigida y los resultados previstos, todo lo cual se expresa en cifras de rendimiento de la inversin,
ventas, beneficio, participacin de mercado, etc.
El resumen ejecutivo debe ser sucinto, bien estructurado y correctamente redactado, de tal manera
que persuada al lector de revisar todo el plan de mercadotecnia. La clave de un resumen ejecutivo
debe ser la eficacia y la eficiencia, esto es, que los prrafos deben ser cortos no ms de cinco a
seis lneas, en las cuales se debe exponer los resultados puntuales requeridos por el demandante
del plan
II. ndice
El Principal uso del ndice es el de orientar al lector en la bsqueda de algn tema especial dentro
de el plan. Adems de la fcil ubicacin de los temas tiene la ventaja de darle una presentacin
profesional al trabajo.
Los planes de mercadotecnia cuya informacin clave no es fcil de hallar no reciben la atencin
debida, pues las personas que los leen ya sean gerentes o evaluadores de proyectos cuentan con
tiempo limitado para la revisin de los muchos proyectos o planes que tienen que leer.
B. Anlisis del Entorno
III. Anlisis del Entorno.
En esta parte se hace el estudio y anlisis de la situacin a la que se enfrenta el producto o
servicio, frente a las diversas fuerzas del mercado. El anlisis del entorno incluye los siguientes
puntos de revisin.
1. Demanda y Tendencias de la Demanda.
a. Demanda prevista para el producto:
Crece o declina?
Quien toma la decisin de comprar?
Quin o quienes influencian en la compra?
Quin efecta la compra?
Cmo, cuando, donde, que y porque compra?
2. Factores Sociales y Culturales.
Estos factores sociales y culturales deben ser tomados en relacin al producto o servicios en
cuestin y de una manera general, de tal forma que sea relevante el anlisis hecho. Los elementos
principales a tomar en cuenta en este punto son:
105

a. Las caractersticas culturales del mercado al cual va dirigido el producto o servicio y que son
relevantes para el mismo: Nivel Socio Econmico, rasgos tnicos que pueden influir en el
consumo.
b. Factores sociales importantes como los grupos de referencia y la familia
c. Los factores personales del consumidor como: etapa del ciclo de vida, ocupacin y
circunstancias econmicas, el estilo de vida.
d. Las motivaciones para el consumo, que pueden ser: seguir la moda, bsqueda de notoriedad,
autorrealizacin, sentido de pertenencia, necesidad bsica etc.
3. Demografa.
a. Tomar en cuenta variables demogrficas importantes de la poblacin objetivo: Edad, variaciones
y tendencias de crecimiento de la poblacin, sexo.
b. Ocupacin, niveles de ingresos, ubicacin geogrfica de vivienda.
4. Condiciones Econmicas para el producto en el momento y rea geogrfica seleccionada.
a. Toda empresa, o especficamente un producto o servicio, esta en un mercado que tiene una
realidad econmica particular definida por diferentes variables econmicas, las cuales deben ser
definidas y cuantificadas.
b. Establecer la relacin e influencia de variables econmicas como el PBI, la inflacin, el nivel de
empleo / desempleo, el crecimiento econmico general o sectorial con el producto o servicio.
5. Tipos de tecnologa de esta clase de producto.
a. Se trata de alta tecnologa?
b. Aparecen con frecuencia productos nuevos que reemplacen a los antiguos?
c. En resumen Cmo afecta la tecnologa a este producto o servicio?
6. Poltica.
a. Afecta de algn modo la situacin poltica a la comercializacin del producto?
b. Cules son los cambios que se prevn y su influencia sobre la empresa?
7. Leyes y Regulaciones.
a. Qu leyes o regulaciones cabe aplicar en este caso?
b. Se prevn cambios en las normas?
c. Se puede influir sobre estas normas para cambiarlas a favor del plan?
8. Factor Financiero.
a. De qu modo afecta a la situacin la disponibilidad o la falta de fondos?
b. La empresa o empresario es objeto de crdito?
9. Administracin Pblica.
a. Va afectar la actual normatividad local, regional o nacional a la comercializacin del producto o
servicio?
b. Es una ventaja la administracin pblica: promueve la iniciativa empresarial?
10. Medios de Comunicacin.
a. Qu ocurre en los medios de comunicacin?
b. Favorece la actual oferta de medios de comunicacin a nuestro proyecto?
106

11. Entornos de Inters Especial.

a. Hay algn grupo de influencia aparte de los competidores directos que valla afectar nuestro
plan?
b. Cul es el poder de negociacin de los diferentes grupos de inters relevantes?
12. Competencia.
a. Presentacin de los principales competidores y de sus productos
b. Planes experiencia, know-how, recursos financieros, humanos y de capital
c. Proveedores y estrategia.
d. Gozan del favor de sus clientes? Si es as, por qu?; si no, por qu?
e. Qu canales de comercializacin utilizan o utilizarn?
f. Cules son sus puntos fuertes y sus puntos dbiles?
g. Cul es la posicin competitiva de nuestros productos o cartera de productos?
13. La empresa.
a. Descripcin de los propios productos
b. Experiencia, know-how
c. Recursos financieros y de capital y proveedores.
d. Gozan del favor de sus clientes? Si es as, por qu?; si no, por qu?
e. Cules son los puntos fuertes y los puntos dbiles propios?
Todos estos puntos deben ser detallados, en lo posible, cuantitativamente para que sean
relevantes para la planeacin y la posterior toma de decisiones.
IV. Problemas y Oportunidades.
Tanto los problemas como oportunidades que se presentan para la empresa deben ser
minuciosamente analizados para determinar su relevancia y naturaleza como una verdadera
oportunidad o como problema, ya que se suele sobredimensionar situaciones que pueden ser
meramente coyunturales y de poco impacto real.
Esta seccin en realidad es un resumen que subraya los principales puntos ya tratados en
secciones anteriores. Es probable que al preparar el plan, al llevar a cabo el anlisis de la situacin
y al describir el mercado objetivo nos hayamos ocupado implcitamente de los problemas y
oportunidades que conlleva nuestra situacin. Pero ahora se debe reformular explcitamente y
enumerarlos, agrupando por un lado las oportunidades y por otro los problemas.
V. Objetivos y metas del Plan de Mercadotecnia (Mercado de Referencia)
Los objetivos del marketing son los que nos proponemos alcanzar con la ayuda del plan de
marketing. Es de gran importancia presentar los objetivos a alcanzar de una manera detallada.
Dependiendo para lo que se est elaborando el Plan, se debe hacer constar con precisin los
objetivos y metas de marketing en lo que toca a volumen de ventas, participacin en el mercado,
rendimiento de la inversin u otros objetivos o metas del plan de marketing y el tiempo necesario
para realizarlo.
En el planteamiento de los objetivos y las metas deben documentarse con precisin. No basta con
decir que se quiere establecer nuestro producto en el mercado. Este es el objetivo general y para
que se considere un objetivo del plan de mercadotecnia es necesario cuantificarlo con precisin de
tal manera que sea posible despus, determinar si se alcanz o no el objetivo. Entonces, en ese
sentido el objetivo debe plantearse as: se pretende ganar el 10% del mercado. Tambin se debe
tener cuidado de que las metas y objetivos no sean contradictorios. Debemos recordar que las
107

metas son descripciones mas precisas de los objetivos y deben estar cuantificadas y acotadas en
el tiempo.
VI. Estrategias de Mercadotecnia (Eleccin de estrategias).
En esta seccin se describe lo que se debe hacer para lograr las metas y objetivos propuestos.
Estudio de las diversas alternativas de la estrategia global; por ejemplo, el vendedor puede
penetrar a un nuevo mercado el primero, pronto o tarde, penetrar vertical u horizontalmente y
utilizar tres estrategias distintas para hacerse de un nicho.
Si la estrategia de marketing corresponde al nivel de la estrategia maestra o de la direccin
estratgica del marketing, se debe preparar tambin una matriz de poder de atraccin del mercado
potencial de la empresa y hacer un anlisis del ciclo vital del producto.
Una parte muy importante del estudio del anlisis de la reaccin de los competidores ante la
estrategia planteada por nosotros y de los medios para aprovechar las oportunidades que se
presenten, resolver los posibles problemas y librar las amenazas mas graves.
VII. Tcticas de Mercadotecnia.
Descripcin de la ejecucin de la estrategia (o estrategias) de marketing, por medio de las
variables de producto, precio, promocin, distribucin y otras.
1.- Producto:
a. Concepto del Producto
La planeacin de esta primera variable comienza por definir el concepto del producto. Que debe se
probado y aprobado, tanto por la empresa como por los consumidores (focus group). Luego debe
ser caracterizado de cuerdo una clasificacin adecuada
Cuando el producto ya existe en el mercado se hace una breve historia de l y si el producto es
nuevo se establece las razones de su creacin y desarrollo.
b. Ciclo de Vida del Producto
Tambin de acuerdo al ciclo de vida del producto se establecen las estrategias bsicas que regirn
su introduccin en el mercado.
Se define las caractersticas del producto:
Es un producto de consumo o industrial?
Si es de consumo, es de conveniencia, especial, opcional, etc.?
Si es industrial es, es materia prima, equipo o servicio?
Cules son sus caractersticas y especialmente cuales son las que lo diferencian de los
productos o servicios de la competencia?
c. Motivacin de Consumo
Otro aspecto que debe tratar el plan de marketing es definir cual es el beneficio (o jerarqua de
valores) para el consumidor:
Detallar los niveles de producto
Por qu el consumidor comprar el producto o servicio?
Cules son las necesidades deseos que el producto va ha satisfacer?
Cules son los resultados de las investigaciones de aceptacin realizadas en el mercado?
Para el tema de la marca del producto se deben responder a manera de gua las siguientes
preguntas:
d. Marca
108

Para el tema de la marca del producto se deben responder a manera de gua las siguientes
preguntas:
Cul es la marca escogida para el producto? Por qu?
Qu tipo de marca es? Explique.
e. Diseo
En cuanto al diseo se debe explicar si ste es innovador, conservador o contemporneo. Quin y
como desarroll el diseo?
Parte muy importante del diseo del producto es el diseo del empaque y las etiquetas, para esto
se tienen que dar respuesta a las siguientes preguntas:
Cuntos empaques o versiones sern comercializados?
Cmo es el empaque del producto? (colores, forma y materiales)
Cmo es el empaque y etiquetado de transporte?
Como se establecer en las etiquetas la informacin de peso, volumen, ingredientes, vencimiento
y otra informacin relevante
Cual es el texto de las etiquetas? Existe aprobacin legal y tcnica para la etiqueta?
Cdigo de barras
f. Calidad
En el caso de un producto nuevo se deber dar respuesta a las siguientes preguntas:
Cuales son los criterios en base a los cuales el consumidor determina la calidad del producto o
servicio materia de este plan?
Cuales son las medidas hechas de estos criterios?
Se puede mejorar estas medidas de percepcin de calidad con nuestro producto o servicio?
Qu criterio o criterios de evaluacin de la calidad atacaremos para evidenciar la superioridad
de nuestro producto o servicio?
Qu mejoras se deben hacer en la calidad del producto o servicio?
Contamos con la infraestructura productiva para poder entregar la calidad requerida?
g. Garanta y Post Venta
Parte del producto a tomar en cuenta son los servicios y garantas, para esto es necesario
responder a las siguientes preguntas:
Qu servicios estn asociados a los productos?
Qu garantas deben drsele al producto?
Cul es la estructura de servicios y garantas que se utilizar?
Cmo ser el proceso de entrenamiento para implementar la estructura de servicio y garantas?
Cmo se brindar el servicio de post venta?
h. Uso del Producto
El diseo del producto debe determinar como se debe usar el producto o servicio, las instrucciones
que se proporcionar al usuario y cuales son los cuidados que se deben tener para usar el
producto.
i. Casos Particulares
En cuanto a las necesidades se debe especificar si existe alguna peculiaridad en cuanto a las
caractersticas regionales de las necesidades y deseos de los consumidores o existe alguna
caracterstica del entorno (ambiente, cultura, religin, geografa, legal, lingstica, etc.) que cause
algn efecto en el producto. Tambin se debe explicar como se desarrollar el producto:
Qu nuevas presentaciones o empaques se presentarn al mercado?
Cmo se financiar esto?
109

j. Produccin
En cuanto a la parte de produccin y logstica, se debe completar en base a los datos que
proporcione la empresa. Los elementos ms importantes son:
i) Suministros
Cmo se obtienen los suministros para elaborar el producto o servicio?
Existe algn problema para el suministro de la materia prima o parte de ella?
ii) Instalaciones y espacio
Son adecuadas las instalaciones fsicas para la fabricacin del producto o entrega del servicio?
Es necesario invertir en infraestructura? Cunto? Por qu?
iii) Equipos
Los equipos o maquinarias son adecuadas para la fabricacin o entrega del servicio?
Existe la necesidad de adquirir equipo adicional? Cual es la inversin necesaria?
Existen dificultades en los plazos de entrega?
iv) Personal
Esta entrenado el personal disponible?
Es necesario contratar ms personal?
v) Pruebas mdicas
Son necesarias? Ya se hicieron? Cules fueron los resultados?
Un supuesto bsico de todo plan de mercadotecnia es que el mercado se encuentra cambiando
permanentemente, por lo tanto, es necesario establecer ciertas medidas que permitirn mantener
el producto en el tiempo. Para lograr lo anterior es necesario que el plan establezca cuales son las
investigaciones de mercado previstas para el desarrollo del producto y cual es el presupuesto
necesario para esto. Estos presupuestos deben parecer en la parte correspondiente al anlisis
financiero.
2. Plaza (Distribucin)
Tambin puede ser llamado plaza o punto de venta. Se trata del conjunto de complejo de
elementos que hacen que el producto este disponible para el consumidor donde y cuando l lo
desee y esto incluye los canales de distribucin, la logstica y las variables que integran estos
elementos.
a. Canales
En esta seccin se deben tener en cuenta las siguientes preguntas:
Las ventas sern directas o es necesaria la participacin de intermediarios?
Cuantos de ellos sern necesarios?. Una vez definido esto.
Quienes sern los intermediarios?
Qu canales de distribucin sern usados para comercializar el producto o servicio?
Cules sern los posibles conflictos entre canales y como se solucionarn estos?
b. Funcin Logstica
La funcin de la logstica de mercado es coordinar las actividades de proveedores, compradores,
fabricantes, profesionales de marketing, participantes del canal y consumidores. Para lograr esto
es necesario contestar las siguientes preguntas:
i. Existencias
Cules son las necesidades de existencias por canal?
La produccin inicial ser suficiente para asegurar la presencia del producto en los puntos de
venta?
110

ii. Transporte
Quin realizar el transporte del producto?
Esta incluido el flete en el precio?
iii. Almacenaje
Habr necesidad de almacenaje regional?
Es necesario construir almacenes propios o se pueden alquilar?
c. Previsin de Ventas
Teniendo en cuenta la informacin recopilada para el estudio del entorno y la estrategia; se debe
establecer las condiciones para hacer la previsin de ventas. Este es un paso muy importante ya
que este dato ser usado en los clculos financieros, en la planeacin operacional de compras y
recursos humanos, por lo tanto es muy importante hacer esto basndose en criterios e informacin
slidos.
Canal de distribucin, mes a mes, los primeros 12 meses, dependiendo del ciclo productivo
Para los primeros cinco aos, con escenarios diferentes para cada ao.
Por tipo de empaque
Por regin
Existen varios mtodos para la previsin de ventas y es necesario distinguir entre los que son
aplicables a los productos que existen y los que pueden ser empleados en productos nuevos:
i. Productos Existentes:
Mtodos cualitativos
Opinin de ejecutivos: refleja la opinin de los ejecutivos de la empresa, especialistas en la venta
del producto objeto del plan.
Investigacin de compras junto a los consumidores: Consiste en la consulta a los consumidores
directos del producto.
Investigacin junto al equipo de ventas: Se basa en la opinin del equipo de ventas que trabaja
con el producto,
Mtodos estadsticos / tendencia
Anlisis de la tendencia: Se refiere a la proyeccin de ventas con base en las ventas pasadas del
producto.
Mnimos Cuadrados: Es una variacin del anlisis de tendencia; se calcula con una lnea de
tendencia aplicando formulas matemticas.
Semi medias: Son el clculo de la media entre dos medias; se aplica cuando existe una
tendencia lineal o aproximadamente lineal.
Medias mviles: Se refieren al clculo de una secuencia de medias aritmticas.
Mtodos estadsticos / correlacin:
Correlacin simple: Es la comparacin entre dos variables y la identificacin de una relacin
entre ellas.
Correlacin (mtodo algebraico): Este mtodo mide el grado de asociacin entre variables, es
decir, entre cantidades de ventas pasadas.
Nmeros-ndices: Es la reduccin de los nmeros de ventas pasadas a nmeros ndices.
Correlacin mltiple: Es la identificacin de los nmeros de ventas de un mercado cualquiera con
varias series estadsticas.
Correlacin no lineal: Tambin conocida como regresin estadstica; involucra clculos
estadsticos sofisticados.
111

Elasticidad: Mide el coeficiente de elasticidad, que es la relacin que existe entre las variaciones
porcentuales en la renta y las variaciones porcentuales en la bsqueda de bienes.
Mtodos estadsticos / variaciones estacinales y cclicas:
Ventas acumuladas: Se refiere a la previsin hecha peridicamente a medida que progresan las
ventas de la temporada.
Variaciones estacionales: Es el estudio de las series estadsticas cronolgicas.
Ciclos: Es el estudio de los ciclos econmicos y la influencia que ejercen en el determinado
producto.
ii. Productos Nuevos:
Potencial de mercado: Es el clculo de las posibilidades totales de venta de determinado
mercado, ponderado por el objetivo de reparticipacin de mercado deseado para un producto
nuevo especfico.
Prueba de mercado: Es un experimento controlado que busca identificar los resultados de las
ventas del lanzamiento de un nuevo producto.
Evolucin: Es la previsin de ventas de un producto nuevo con base en a las ventas de un
producto que ya existe.
Sustitucin: Este mtodo estudia al producto nuevo como si fuese a remplazar a otro que ya
existe.
Comparacin con la experiencia internacional: Se refiere a la comparacin de ventas de
productos similares en pases diferentes.
Comparacin con la experiencia local: Es la utilizacin de la experiencia de un lanzamiento en
una determinada regin.
Estructura de la distribucin de la empresa: abarca el nmero de puntos de venta visitados,
frecuencias de las visitas, grado de motivacin de los vendedores, prestigio de la empresa ante
los clientes, historia de lanzamientos nuevos de la empresa.
iii. Investigaciones previstas:
Qu investigaciones de mercado estn previstas para evaluar las tcticas de punto utilizadas?
Cul es el presupuesto para esas investigaciones?
Observacin: El presupuesto de investigacin para esta seccin deber ser sumado a los
presupuestos de las dems secciones (marketing tctico). El valor de la suma final de todos los
presupuestos de investigacin deber constar en los resultados financieros.
3. Promocin:
La P de promocin congrega una serie de formas de comunicacin con el mercado. A continuacin,
registramos las preguntas ms importantes que deben contestarse en esta seccin del plan de
marketing.
a. Publicidad:
La publicidad es el principal recurso o es recurso de apoyo? por qu?
Cmo se mantendr el control del posicionamiento? Se harn manuales?
i. Publico objetivo:
Es aquel pblico hacia el cual se dirige la comunicacin. El pblico objetivo se describe en trminos
de caractersticas demogrficas y tambin muchas veces en trminos de caractersticas
psicogrficas.
Cul es el pblico objetivo del producto (en detalles)?
ii. Copy strategy:
112

Copy strategy o estrategia de creacin es una tcnica til para definir con claridad y precisin la
comunicacin del producto. Busca definir como el mensaje en si, ser desarrollado para alcanzar
los objetivos del plan de marketing. El Copy strategy debe considerar los siguientes puntos.
Objetivo: Define la imagen en base al posicionamiento.
Reason why: Define la razn lgica que justifica el posicionamiento.
Estilo y tono: Define los aspectos psicolgicos que se desean comunicar.
Imagen del consumido: Es la imagen con la cual se desea caracterizar el consumidor en las
piezas de comunicacin del producto.
iii. Agencia de publicidad:
Puede el servicio de publicidad realizarse en la propia empresa por empleados especializados
disponibles o por contrato?
Es necesario contratar una agencia de publicidad? cul? cul es el negociado?
Ser necesario contratar trabajadores a destajo? Quin? Cul es el?
iv. Medios de comunicacin:
Cual es el objetivo que debe alcanzarse con los medios de comunicacin en el ao I?
Observacin: En general los objetivos de los medios de comunicacin son expresados en GRP
(gross rating points) o en TGRP (target gross rating points); tambin se menciona cobertura y
frecuencia.
Cul es la estrategia de los medios?
Observacin: Se acostumbra mencionar los medios, si se contempla publicidad cooperativa con
clientes y otros elementos que indiquen como los objetivos de medios sern alcanzados.
Cul es el presupuesto de los medios para el ao I?
Cul es la comparacin de las inversiones en medios, entre nuestro producto y el de la
competencia?
Observacin: Es til incluir comentarios referentes a posibles reacciones de la competencia, en
cuanto al nivel de inversiones para nuestro producto.
Cul es el cuadro de pauta (cronograma de la aparicin de la publicidad en medios) para cada
punto donde habr apoyo de los medios?
b. Promocin de ventas:
Cul es el objetivo que debe alcanzarse con la promocin de ventas?
Cules son las herramientas de promocin de ventas que sern utilizadas?
Cules son los programas para cada herramienta para ser utilizada en el transcurso del primer
ao?
c. Relaciones pblicas:
Cul es el objetivo que debe alcanzarse con las relaciones pblicas?
Qu herramientas de relaciones pblicas sern utilizadas?
Cules son los programas para cada herramienta que deben utilizarse en el transcurso del
primer ao?
d. Venta personal y equipo de ventas:
Cul es el objetivo que debe alcanzarse mediante las ventas del personal?
Capacidad de absorcin:
El equipo de ventas est preparado para absorber un producto ms?
Si no lo est, Qu falta?
Cmo estar disponible los recursos que faltan?
La estructura organizacional adecuada?
113

Entrenamiento del equipo:

Cul cera el argumento utilizado por el equipo de ventas?
Cmo se har el entrenamiento?
Cul ser el contenido del programa de entrenamiento?
Quin har el entrenamiento?
Material de trabajo:
Qu material de apoyo necesitar el equipo de ventas en el da tras da?
Cundo estar disponible el material?
e. Marketing directo
Cul es el objetivo que debe alcanzarse con el marketing directo?
Qu herramientas de marketing directo se utilizarn?
Cules son los programas para cada herramienta que deben utilizarse a lo largo del primer
ao?
f. Evento de lanzamiento
Se realizar algn evento oficial para el producto (por ejemplo convencin de lanzamiento)?
Qu tipo de evento? Ser nacional o regional?
Cul ser el pblico invitado?
Dnde se realizar? Cul es la programacin bsica?
g. Endomarketing
Codificado por Sal Bekin, Endomarketing es un conjunto de acciones de marketing dirigidas al
pblico interno de la organizacin: los funcionarios y empleados
Algunas preguntas que deben responder en el plan de marketing son:
Cul es el objetivo que debe alcanzarse?
Qu herramientas se utilizarn?
Cules sern los programas para cada herramienta que se utilizar en el ao I?
Conocern todos los empleados la existencia del producto, sus caractersticas y sus principales
acciones en el mercado? Desde cundo?
Se coordin el programa con el departamento de recursos humanos?
h. Cuadro de presupuesto para cada herramienta de comunicacin
Comunicacin es la P que comnmente tiene ms presupuesto, directamente controlado por el
departamento de marketing. Deben controlarse rgidamente los gastos en comunicacin, y para
esto es bueno que el plan de marketing tenga un demostrativo claro y preciso de estos valores.
i. Investigaciones previstas:
Cules son las investigaciones para mercado previstas para evaluar las tcticas de promocin
utilizadas?
Cul es el presupuesto para esas investigaciones?
Observacin: El presupuesto de investigacin de la Promocin deber sumarse a los presupuestos
de los dems secciones del marketing tctico.
La suma final de todos los presupuestos deber ser trasladada a la seccin de resultados
financieros.
4. Precio:
La P de precio es un elemento muy complejo y sensible: afecta directamente los ingresos y las
ganancias. Para desarrollar este punto se deben responder las siguientes preguntas
114

a. Objetivo:
Cul es el nivel e precios establecido para el producto?
Cul es el objetivo al determinarse el nivel de precios escogido?
b. Estrategia:
En relacin con la lista de precios para los clientes:
Cmo se compara el precio del producto con el precio de la competencia?
En relacin con el precio para el consumidor final.
Cmo se compara el precio del producto con el precio de la competencia?
c. Control de Precios
Existe control de precios por parte del gobierno?
Si existe ya se obtuvieron las autorizaciones oficiales? cules y cundo?
d. Mrgenes de Comercializacin de los Canales de Reventa
Cul es el margen especfico, o promedio de los canales de reventa del producto?
e. Descuentos no Promocinales
Cules son los descuentos no promocinales?
f. Condiciones de Pago
Qu plazos y condiciones de pago se pretenden aplicar?
g. Financiacin
Existe financiamiento disponible?
Cul ser el procedimiento para el cliente?
h. Estructura de Precios
Cul es la estructura de precios del producto?
Existiran oportunidades ya identificadas para futura reduccin o aumento de precios?
i. Estructura de s
Cul es la estructura de del producto?
Existen oportunidades ya identificadas para futura reduccin de s del producto?
4.10. Investigaciones previstas:
Cules son las investigaciones de mercado previstas para evaluar las tcticas de precios
utilizadas?
Cul es el presupuesto para estas investigaciones?
VIII. Ejecucin y Control (Implantacin del Plan a travs de los recursos).
En esta etapa se renen las informaciones necesarias para la toma de decisiones, as como para
la implementacin de la decisin y su control.
La decisin se facilita por la demostracin de los estados financieros y por el anlisis de equilibrio.
La implementacin se facilita por la programacin; en cuanto a control, ste se orientar por el
resultado financiero y por la programacin.
Las directivas de las organizaciones controlan el plan de marketing por la administracin por
objetivos, en cuatro etapas:
115

(1) Establecimientos de metas mensuales y/o trimestrales u otro periodo

(2) Seguimiento de su desempeo en el mercado
(3) Determinacin de las causas de los desvos en lo planeado
(4) Adopcin de acciones correctivas.
Ese proceso puede generar el cambio de los programas de accin e incluso en los objetivos del
plan, considerando que las condiciones del mercado cambian mucho desde el momento de la
elaboracin hasta la ejecucin del plan.
La organizacin est en condiciones de utilizar las 5 herramientas de control y evaluacin del plan
de marketing:
Anlisis de ventas: Medicin entre ventas reales y las proyecciones de ventas.
Anlisis de participacin del mercado: Acompaamiento de la evolucin de la participacin de
mercado del producto.
Anlisis de la relacin ventas / gastos: Control de los gastos de marketing en relacin con las
ventas pero en trminos porcentuales.
Anlisis financiero: Anlisis de los factores que afectan la taza de retorno sobre el patrimonio
lquido de la empresa.
Anlisis del mercado basado en observacin: Medicin cualitativa del desempeo del plan en
relacin con los consumidores y con los accionistas.
a. Resultados Financieros
En esta seccin se desarrollar proyecciones financieras para los primeros 12 meses y los primeros 5
aos de comercializacin del producto. Los resultados financieros presentados deben sintetizarse en
un cuadro demostrativo sencillo y objetivo, formado por 4 puntos: hiptesis econmicas, parmetros
del producto, estado de prdidas y ganancias y anlisis de retorno sobre la inversin.
i. Hiptesis econmicas:
En este punto se identifican los elementos que podrn afectar el desempeo del plan a lo largo de
5 aos. Es un escenario del plan estratgico de la organizacin.
Los elementos bsicos son:
Inflacin anual:
Crecimiento/disminucin del PBI.
ii. Parmetros del producto:
Los parmetros del producto son las proyecciones de los elementos fundamentales que llevarn el
clculo de la ganancia bruta: ventas por unidad de producto, precio unitario lquido del producto y
unitario del producto. As, puede usarse la participacin de mercado del productor con el fin de
facilitar el control, pero no para clculos.
iii. Estado de prdida y ganancia:
El estado de prdidas y ganancias, es la demostracin contable de las operaciones del producto.
Esta compuesta por las siguientes cuentas:
Ingreso total: Se multiplica el parmetro de ventas unitarias por el parmetro de precios unitarios
lquido.
total: Se multiplica el parmetro de ventas unitarias por el parmetro unitario.
Ganancia bruta: Es la diferencia entre el ingreso total y en total.
Gastos de marketing: Es la identificacin del presupuesto de marketing el cual esta compuesto
por las cuantas de los presupuestos de publicidad, promocin de ventas, investigacin de mercado
y desarrollo de productos. Publicidad y promocin deben ser cuantas separadas.
116

Contribucin de marketing: Diferencia entre la ganancia bruta y los gastos de marketing.

iv. Anlisis de retorno sobre la inversin:
Existen varios mtodos para calcular el retorno sobre la inversin, los ms usados son:
Tasa media de retorno: TMR (o return on invesment, ROI).

Plazo de retorno (pay -back o pay out).
Taza interna de retorno TIR (o internal return rate, IRR)
Valor actual lquido o valor presente lquido (VAL o NPV).
Plazo de retorno con flujo descontado.
La decisin de cual utilizar se basa en la cultura financiera de la organizacin.

b. Anlisis del punto de equilibrio
Resume los aspectos negativos y positivos del plan e marketing. El objetivo del anlisis de
equilibrio es ayudar al proceso decisorio, aclarndolo ms. Lo que permitir el inicio de la accin, y
adems, ofrece un anlisis cualitativo de la situacin a las personas involucradas en la decisin.
Para la elaboracin de esta seccin se recomienda la divisin en cuatro partes (cuadrantes).
En cada una, debe quedar uno de los componentes del cuadro de anlisis.
La redaccin debe ser sencilla y simple, facilitando la comprensin de las oportunidades y los
riesgos. En consecuencia la decisin ser ms rpida.
Todos los aspectos registrados en el cuadro de anlisis de equilibrio deben ser considerados a lo
largo del plan de marketing, especialmente en las secciones referente al marketing tctico.
Es esencial que el equilibrio se efectu con toda honestidad y franqueza, de modo que los lectores
identifiquen los lmites con claridad.
El anlisis de equilibrio se conoce como anlisis DOFA o anlisis SWOT.
Uno de los papeles del profesional de marketing es transformar lo negativo en positivo. Por tanto,
para cada punto dbil o amenaza debe haber siempre una solucin identificada en el plano.
i. Componentes del anlisis de equilibrio.
Puntos fuertes:
Se refieren a la organizacin, es decir, a los factores internos, variables controlables por la
direccin de la organizacin. Las preguntas bsicas son:
Qu hacemos bien hechos?

Cules son nuestras propiedades o activos?
Cules son nuestras fuerzas, en trminos de organizacin?
Que fuerzas tenemos en productos? y en marcas?
Cules son nuestras fuerzas, en trminos de distribucin?
Ejemplos especficos que deben considerarse:

Nivel de conocimiento que el mercado tiene de la empresa o de la marca.
Imagen de la empresa y/o de la marca en cuanto a la calidad.
Flexibilidad operacional.
117

Calidad de la organizacin de ventas.

Amplitud y fidelidad de la red de distribucin.
Ubicacin de la fbrica.
Existencia de certificados de calidad (ISO, por ejemplo)
Producto innovador.
Producto con varios elementos diferenciales.
Realizacin de investigaciones de mercado con resultado muy positivo.
Nivel de entusiasmo en los empleados.
Puntos dbiles
Qu nos falta?
Dnde debemos mejorar?
En cuales reas tenemos que concentrar nuestros esfuerzos?
Si furamos competencia donde atacaramos nuestra empresa?
Ejemplos especficos que deben considerarse:

Tamao de la organizacin en comparacin con la competencia
Adecuacin de la estructura interna de ventas.
Necesidad de sustitucin de gerentes.
Capacidad / incapacidad de reclutar personas satisfactoriamente.
Imagen en cuanto a la calidad de productos y servicios.
Adecuacin de la red de distribuciones
Eficiencia de la fbrica.
Rapidez en la atencin de pedidos.
Condiciones de la competencia en trminos de distribucin, equipo de ventas, procedimientos de
calidad.
Oportunidades
Las oportunidades son dependientes del mercado, factores externos a la organizacin; son
variables incontrolables. Bsicamente, lo que debemos preguntar es:
Dnde existe espacio para crecimiento del consumo?

Dnde existe espacio para crecimiento en la participacin del consumo?
Es posible mejorar la distribucin?
Es posible mejorar la comunicacin por producto?
Existe espacio para aumentar ganancias?
Ejemplos de aspectos que deben considerarse:

Compra del control accionario de otra empresa, ofreciendo mayor potencial de ventas.
Inversiones crecientes generando ventajas competitivas sobre competidores.
Taza de cambio favorable para exportacin.
Taza de inters a la baja, lo cual permite s favorables para la financiacin de nuevas ventas.
Amenazas
Qu elementos pueden interferir en el proceso de alcance de nuestros objetivos?
Qu factores externos pueden amenazar nuestros objetivos de ganancia, de participacin de
mercado y de segmentacin?
118

Ejemplos de aspectos que deben considerarse

Relaciones de nuestros principales clientes con nuestros competidores.
Volumen de inversiones de capitales extranjeros.
Posible alteracin de las leyes que rigen nuestro negocio.
Nivel de actividad econmica nacional.
Nivel de actividad econmica.
Condiciones de garantas de suministro de materias primas para la produccin.
c. Programacin
Es el resultado de todo el proceso de planeacin estratgica y tctica; es la parte operacional de la
parte de la planeacin de marketing. En esta seccin se incluye la informacin para poner en
prctica las acciones decididas en el plan de marketing.
Aqu las cosas comienzan efectivamente a suceder. Esta seccin debe contener exclusivamente
las principales actividades. La programacin del plan de marketing debe:
Provocar sentido de accin.
Crear ambiente de urgencia.
Organizar prioridades.
Identificar fechas y plazos lmites.
Identificar a los responsables de las actividades y los recursos necesarios para la ejecucin de
estas.
Existen varias formas y muchos mtodos de presentar la programacin. Los ms utilizados son: el
cuadro de programacin, el cronograma y la red PERT/CPM.
i. Cuadro de programacin:
Este debe ser sencillo y objetivo. Est compuesto por 3 elementos: actividad, fecha lmite y
responsable.
Actividad:
El primer paso es relacionar las actividades maestras y slo esas- que se desarrollaran en la
implementacin del plan de marketing, por ejemplo: produccin de un comercial de TV,
organizacin de una convencin de ventas.
Esto no significa la prdida de detalles o de control. El listado de las actividades principales
proporcionan una visin lo suficientemente clara y rpida de las actividades crticas para el proceso
de implementacin y evita que los lectores se pierdan en una maraa de detalles que sern
considerados en otros documentos operacionales, posiblemente elaborados por el profesional que
administrar aquella actividad especfica.
Algunas veces la seleccin de las actividades tiene que ver con la cultura organizacional y de su
estilo gerencial.
Fecha lmite
Aqu se marcan las diferentes fechas en que finalizarn las actividades. Una actividad quiz pueda
comenzarse o finalizarse antes de lo previsto pero es importante verificar si esto no causar
trastornos en las otras etapas.
Sobrepasar las fechas de trmino casi siempre se refleja, negativamente el proceso, motivo por el
cual estas necesitan determinarse en equipo de manera que exista mayor compromiso.
119

Responsable
Aqu se define al ejecutivo de la organizacin que ser el responsable de la implementacin
actividad en le plazo establecido. La persona seleccionada debe tener iniciativa y sentido de equipo
y de compromiso con el plan. Puede identificarse aparte de esa persona a un departamento
responsable de esa actividad.
ii. Cronograma
Otra forma de presentar la programacin es el cronograma que es un grfico que contiene: filas
(las actividades que van a ejecutarse) y columnas (los perodos).Por medio de barras horizontales,
se registran los perodos previstos (y reales) de ejecucin de las actividades.
iv. Red PERT/CPM
Consiste en reunir las actividades de un proyecto, analizndolas en cuanto a la interdependencia y
representndolas en un grfico (red) a partir de la cual se obtiene una serie de conclusiones como
plazos de ejecucin del proyecto, fechas, actividades que amarran al plazo final (dichas actividades
crticas), holgura de actividades, asignacin de recursos y otras, lo cual permite elaborar el
cronograma con mayor precisin.
IX. Resumen.
Es la parte sinttica final del documento y presenta en forma breve las ventajas, s y beneficios y
reformulacin de la ventaja diferencial que el plan ofrece sobre los competidores y de las razones
por las que puede triunfar el plan.
NOTA DE TEXTO.
En los prrafos siguientes previos se hace una descripcin de secciones y los conceptos que debe
incluir un plan de mercadotecnia apoyndonos en la propuesta de esquema de Digenes de Jess
Daz Ros la cual se encuentra incrustada en los planes temticos de este captulo. Sin embargo,
no son el esquema estricto que puede decidir desarrollar el responsable de la planeacin
estratgica, por tanto, los apartados siguientes (parte del plan temtico originan) se continan en
los incisos A a G, l de los cuales los apartados A a D ya estn marcados con aprobacin ya
fueron tratados en las pginas previas. Los incisos E, F y G se tratan a continuacin con un
enfoque mercadolgico.
A. Estructura
B. Anlisis del entorno
C. Mercado de referencias
D. Eleccin de la estrategia
E. Anlisis de las fuerzas y debilidades
F. Deteccin de oportunidades de mercado

Pueden mencionarse diversas tcnicas o propuestas de pasos apara cubrir este apartado de la
planeacin mercadolgica. Evidentemente la definicin de las reas de oportunidad tanto de
concepto integral mercadolgico en lo general, como el producto o servicio especfico en lo
particular, puede ser identificada por sistemas inductivos o deductivos.
A continuacin se presenta la propuesta deductiva de Andy Freire
F.1. Lupa general: definir las reas de actividad.
Freire sugiere que el emprendedor potencial empiece por hacer una lista de todas las reas
relacionadas con la actividad que hoy est desarrollando. Por ejemplo si trabaja en marketing de
jabones para una corporacin, la pregunta que debe hacerse es: Qu actividades involucra la
fabricacin y el comercio de jabones?.Luego conviene listar todas estas actividades:
120

a) manufactura de productos de consumo masivo (incluyendo eventualmente la importancia de

productos de compra masiva);
b) comercializacin de productos en supermercados (venta de productos a cadenas, etc);
c) industria de la publicidad (incluidas las empresas de medios, emisoras de radio); d) empresas de
diseo de productos (diseadores grficos e industriales).
F.2. Lupa mundial: elegir una actividad y aprender de ella enfocndose en mercados
desarrollados.
El segundo paso es ponerle un puntaje de preferencias a las actividades del listado, elegir la que a
uno ms le gusta y zambullirse en aprender y leer todo lo que haya disponible sobre esa industria
en mercados desarrollados.
Actualmente es fcil acceder a bases de informacin y guas que nos permitan aprender sobre los
mercados. Por ejemplo, es muy sencillo, a travs de una gran variedad de portales de Internet, ver
qu compaas cotizan en la Bolsa de los Estados Unidos, cules operan en las distintas industrias
y acceder a datos bsicos sobre sus actividades. Tambin es posible adquirir reportes por sector
que comparan las empresas de ese ramo y las perspectivas de mercado. A travs de Internet se
puede acceder a los estudios de sectores (Industry surveys) de consultoras como Standard &
Poors (www.standardpoors.com) y Hoovers (www.hoovers.com) y a datos de las empresas que
cotizan en la bolsa en el sitio del ente que regula los mercados de valores estadounidenses y de
diversos pases (www.sec.gov) o en portales privados (finance.yahoo.com, por ejemplo), en forma
gratuita.
Otra manera de obtener informacin es comprando publicaciones como el Small Business
Sourcebook, que, aunque tiene s en cualquier moneda, en sus dos tomos ofrece una nutrida gua
de distintas actividades econmicos. As mismo, hay mucha informacin valiosa en los estudios
sobre campaas que cotizan en bolsa preparados por los analistas financieros cuyo trabajo es
determinar si las acciones de, por ejemplo Coca cola, estn caras o baratas. Para evaluar esto,
deben realizan un exhaustivo anlisis del sector de estas compaas, que es justo lo que
necesitamos.
Quienes cuenten con los recursos necesarios, tambin pueden viajar a las conferencias o
convenciones de la industria que hayan elegido en diversos pases, se realizan regularmente una
vez al ao y eventualmente tener reuniones relevantes con personas de este sector.
Esta parte del proceso puede demorar desde algunos meses, hasta un ao, pero en algn
momento uno debe llegar al punto de construir un mapa mental sobre como es el ramo elegido, en
los grandes mercados e incluso a escala mundial. Siguiendo con nuestro ejemplo de la
comercializacin de jabones, por ejemplo, si optamos por la actividad c) la industria de la
publicidad, en ella existen grupos de mega-agencias como Young & Rubicam (miembro del grupo
WPP) que dominan el mercado mundial; son agencias mltiples de publicidad, prensa, marketing
directo, promociones y otros rubros afines. En un plazo razonable, deberamos saber quienes son
las principales agencias de publicidad a escala global, como estn estructuradas, que cambios y
adquisiciones estratgicas han encarado en los ltimos tiempos, como se expanden
geogrficamente, en otros aspectos importantes.
F.3. Lupa local: conocer el propio mercado de ese sector.
El tercer paso es hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local. Ac es donde se ve
el beneficio de estar en un pas emergente uno puede analizar disparidades (los gaps) respecto
del mercado desarrollado y a partir de all hacer inferencias sobre que va a pasar y a que velocidad
121

para que el mercado local converja hacia lo que ocurre en los pases desarrollados. As podemos
detectar si en el mercado local todava existe una gran fragmentacin del sector; por ejemplo: an
no existen las mega-agencias de publicidad, hay muchas tiendas pequeas especiales por
actividad, etctera.
Tambin aqu es fundamental saber quines son los jugadores de importancia, charlar con ellos,
visitarles, pedirles que nos enseen sobre el sector y si no son muy voluntariosos encontrar la
forma de hacer de lo que se denomina comprados misterioso (mistery shopper) para entender qu
ventaja ofrecen al cliente. Es igualmente til concurrir a las conferencias y convenciones locales del
sector, donde se suelen concentrar todos los jugadores relevantes.
F.4. Lupa dinmica: Analizar el curso probable.
El cuarto paso es hacer un profundo anlisis sobre los factores de peso que determinan que las
diferencias (gaps) entre los mercados desarrollados y no desarrollados pueden perdurar o tiendan
a converger. Es decir, precisar mediante un anlisis muy minucioso cul es la dinmica ms
probable en la rama o el sector donde vamos a iniciar un emprendimiento.
Un empresario refiere que en 1975 le ofrecieron introducir la cadena Mcdonalds en la Argentina y
el Brasil. Su respuesta fue: Con lo que les gusta al argentino y al brasileo la buena carne, ni loco
va a funcionar el fast-food en estos mercados!. En la actualidad Mcdonalds emplea miles de
personas en la regin.
Los gaps son tan visibles que hasta me pone nervioso ver tantas oportunidades cada vez que
camino por la calle. Hasta la segunda mitad de la dcada de 1990, las tintoreras o tiendas de
limpieza a seco de ropa, en muchos pases del Cono Sur, an empleaban mquinas de solventes
de la dcada de 1950, que el gobierno japons ayud a desarrollar como actividad para muchos
inmigrantes orientales. Esas mquinas hace mucho tiempo estn prohibidas por problemas de
contaminacin en Europa y los Estados Unidos. Hoy las tintoreras modernas de percloroetileno
nacen como hongos en todas las calles. Haba que ser un genio para ver que eso iba a pasar?
Si el emprendedor recorri los cuatro pasos detallados hasta aqu, lleg a un punto en el que sabe
que hay una actividad con la que tiene una relativa afinidad y en la que existe una brecha
convergente entre pases desarrollados y no desarrollados.
F.5. Lupa fina: enfocarse en lo particular.
El ltimo paso requiere un esfuerzo para enfocarse al mximo. Ahora hay que ir de lo global a lo
muy particular: en que segmento de esta actividad quiero concentrarme, dados los gaps que
podemos detectar. En que rubro especfico hay una necesidad insatisfecha, de acuerdo a un
anlisis de hacia donde va el mercado? Solo al identificar una necesidad insatisfecha podemos
considerar cun atractivo es el segmento elegido, para entender si podemos tener una estrategia
ganadora. Para ello tendremos que comprender las fuerzas dinmicas que en ese segmento,
dominan el mercado.
La idea es identificar cul es el peso que los proveedores, competidores, productos y sustitutos y
clientes (lo que el economista Michael Porter llama las fuerzas competitivas) tienen en ese
segmento. Siguiendo con el ejemplo de la publicidad, si opto por analizar el segmento de diseo de
folletera promocional y de comunicacin dentro de la actividad publicitaria, por ejemplo, las
preguntas van a ser:
122

Proveedores:
Que peso tienen, por ejemplo, las imprentas en mis posibilidades de xito? Hay muchas
imprentas o hay una sola que me va a fijar los precios que quiera, con un alto poder de
negociacin?.
Competidores:
Quienes son mis competidores en el diseo de la folletera promocional y de comunicacin? Hay
barreras de entrada al mercado? Hay competidores de peso que puedan borrarme de un
plumazo del mercado si se lo proponen, o la industria est completamente fragmentada?
Productos sustitutos:
Cuando alguien contrata servicios como los que formen parte de algn estudio, qu otras
opciones tiene el cliente? El marketing va Internet y el realizado por e-mail, por ejemplo, son
potenciales sustitutos y quienes sean proveedores de este tipo de servicios sern potenciales
competidores. Qu tan poderosos son esos jugadores?. Qu pasara si decidieran competir con
nosotros y agregar una divisin de diseo de folletera promocional para su empresa?
Clientes:
Quines son mis clientes? Son las agencias de publicidad que pueden comprarme servicios
para sus propios clientes, o son las empresas directamente? Y si son estas ltimas, quienes
dentro de ellas: los gerentes de marketing o los del rea de compras? Conviene enfocarnos en
grandes empresas o en las pequeas y medianas?
A estos cinco pasos cabe agregarle una aclaracin general: el haber detectado una idea con
potencial no significa en absoluto que ya tenga asegurado el xito, ni mucho menos. Al cumplir los
cinco pasos de la Lupa Deductiva apenas hemos detectado un segmento del mercado en el que
aparece haber una oportunidad disponible.
G. Deteccin de riesgos y oportunidades.

Cul es la diferencia entre un riesgo y una oportunidad? Un consultor dir, probablemente, que
todo problema es una oportunidad de mejora, por lo que si identificamos un riesgo (problema), en
definitiva estaremos detectando una oportunidad (eliminacin del riesgo). Nosotros finalmente
optamos por una definicin bastante cannica pero que no est exenta de cierta rea gris entre
ambos conceptos: un riesgo es algo que pretendemos evitar, algo para lo que todava estamos a
tiempo de tomar acciones que impidan su aparicin, mientras que una oportunidad sera algo que
queremos que ocurra, pero que requerir de ciertas acciones y empujones para maximizar las
posibilidades de su ocurrencia.
Muy bien, tenemos una definicin, pero y como se traduce esto en la gestin de los proyectos?
En lo relativo a la gestin de riesgos, hay bastante literatura al respecto: se trata de identificar en
una fase temprana los problemas que pueden surgir y que significaran un desvo en tiempo, o
funcionalidades; estudiar sus causas races, definir las acciones que contribuyen a evitar su
ocurrencia y reorientar el proyecto e incluir dichas acciones en la planeacin, observando a su vez
los nuevos recursos necesarios para su implementacin y la forma de integrarlos en el plan general
de proyecto.
Sin embargo, anticipamos cierta dificultad para localizar material de calidad sobre la gestin
(administracin) de las oportunidades, algo que parece mucho ms complejo y que suele tener
tintes ms polticos, ya que en este caso hablamos de la aparicin de un factor cuya consecucin
lograra aumentar las funcionalidades del producto, la satisfaccin del cliente, o contribuira a
reducir tiempo y s, por poner algunos ejemplos generales. Parecera de lgica elemental pensar
que si planteamos a la Direccin una serie de medidas que van a permitir reducir tiempo o s en un
proyecto, o aadir funcionalidades a un producto, podra significar o traducirse en un
123

reconocimientos o mritos, pero lamentablemente no suele ser as. En la mayora de los casos lo
que ve la alta direccin es:
Reduccin de tiempo: puede va a costar recursos
Reduccin de s: Tendremos que invertir tiempo
Aadir funcionalidades: No perdamos tiempo en detalles poco significativo, centrarse en los
requisitos del cliente, si quieren ms funcionalidades que las paguen...
Mejorar la satisfaccin del cliente: Eso se delega a los comerciales, se le paga para que se
termine el proyecto a tiempo y no rebasar el presupuesto...
Aun suponiendo que contemos con una direccin comprensiva y proactiva, hay otro problema
importante en la gestin de oportunidades: estamos generalmente entrenados para detectar y
evadir los riesgos (al fin y al cabo, el cerebro aprende por el mtodo de prueba-error), pero cuando
se le al personal operativo o tcnico que detecte oportunidades generalmente se cuestionan como
si se pide que algo utpico o hipottico. Y esto es porque la deteccin de oportunidades implica,
necesariamente, un proceso muy creativo, siendo la creatividad algo mal visto generalmente en
las empresas, porque si hacemos un brainstorming (lluvia de ideas) y lo pasamos bien, ya que la
creatividad, es divertida, parece que estamos en un momento de exceso de relajamiento en vez de
estar trabajando.
Dmonos cuenta que en muchsimos casos as suceden las cosas: las empresas no aprovechan
oportunidades y no son creativas e innovadoras porque se supone que el trabajo no debera
ser divertido. Frase para rotular en la pizarra y sobre la que reflexionar un buen rato.
Concluyendo haga una lista de factores o variables que significan riesgo para los planes de
mercadotecnia (esto es el inicio de la gestin de riesgos y oportunidades) como una parte ms
profunda de la gestin de vuestros proyectos.
H. Anlisis de competitividad
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El
anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base
sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas
puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos
competidores.
La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la
misma funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada
para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el
nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo
pblico objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques
temticos, ya que ambos estn enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso
de planeacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:
Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la
situacin que nos responde la posicin que ocupamos.
124

Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que
necesitamos desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o
estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de
planeacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades
y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:
Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los
intermediarios y de los suministradores.
Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos
y capacidades con las que cuenta.
H.1. Anlisis de las fuerzas competitivas

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo
empresarial:
Amenaza de nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad
existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender
directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor
beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter,
bajo un esquema como el que se presenta en el siguiente esquema, similar al revisado en la
Unidad I de este mismo documento.
H.2. Barreras de entrada y de salida
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector.
Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un
125

determinado sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el
acceso al sector.
H.2.1. Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economas de escala. Se refieren a la disminucin en s unitarios de un producto cuando
aumenta el volumen de compra.
Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de
marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles
entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la
constitucin de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes,
tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su producto. La
empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de
precio, promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una
importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese
mercado concreto.
Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles,
regulaciones, legislaciones, etc.
H.2.2. Barreras de salida
Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las
empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso
dando prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
Regulaciones laborales. Suponen un alto costo para la empresa.
Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados con pequeo
valor de liquidacin.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer
ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los s de produccin, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida
que est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los
empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc.
Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la
compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la
causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad
concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida,
debido a la prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.
H.3. Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos
consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en
cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se
le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la
misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia
son los que mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en
126

cuestin. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia
comercializa con el beneplcito del gobierno.
H.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia
Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos
distintos de estrategias:
Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado reconocida
por el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda
genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del
producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la
participacin del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la
innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar
la participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en
posiciones monopolsticas.
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el mercado. Con
ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas
pueden consistir:
Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.
Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo
adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.
Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms
reducida que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder.
No ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica
concentrndose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con
una estrategia propia.
Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que
pueda tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un
segmento del mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo
suficiente potencial de beneficio
_____________________________Ejemplo de un Plan de Mercadotecnia bajo otro diseo. Caso 1
Plan de Mercadotecnia
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/plan-mercadotecnia.html
Por: Ivan Thompson
El plan de mercadotecnia es un valioso instrumento que
sirve de gua a todas las personas que estn vinculadas con
las actividades de mercadotecnia de una empresa u
organizacin porque describe aspectos tan importantes como
los objetivos de mercadotecnia que se pretenden lograr, el
cmo se los va a alcanzar, los recursos que se van a
emplear, el cronograma de las actividades de mercadotecnia
que se van a implementar y los mtodos de control y
monitoreo que se van a utilizar para realizar los ajustes que
sean necesarios.
Por todo ello, resulta muy conveniente que todas las personas relacionadas con el rea de
mercadotecnia conozcan en qu consiste el plan de mercadotecnia y cual es su cobertura,
alcance, propsitos y contenido, para que de esa manera, estn mejor capacitados para
comprender la utilidad y el valor de este importante instrumento de la mercadotecnia.
127

Definicin de Plan de Mercadotecnia:

Segn la American Marketing Asociation (A.M.A.), el plan de mercadotecnia es un documento
compuesto por un anlisis de la situacin de mercadotecnia actual, el anlisis de las oportunidades
y amenazas, los objetivos de mercadotecnia, la estrategia de mercadotecnia, los programas de
accin y los ingresos proyectados (el estado proyectado de prdidas y utilidades). Este plan puede
ser la nica declaracin de la direccin estratgica de un negocio, pero es ms probable que se
aplique solamente a una marca de fbrica o a un producto especfico. En ltima situacin, el plan
de mercadotecnia es un mecanismo de la puesta en prctica que se integra dentro de un plan de
negocio estratgico total [1].
Segn McCarthy y Perrault, el plan de mercadotecnia (marketing), es la formulacin escrita
de una estrategia de mercadotecnia y de los detalles relativos al tiempo necesario para ponerla en
prctica. Deber contener una descripcin pormenorizada de lo siguiente: 1) qu combinacin de
mercadotecnia se ofrecer, a quin (es decir, el mercado meta) y durante cunto tiempo; 2) que
recursos de la compaa (que se reflejan en forma de s) sern necesarios, y con que periodicidad
(mes por mes, tal vez); y 3) cules son los resultados que se esperan (ventas y ganancias
mensuales o semestrales, por ejemplo). El plan de mercadotecnia deber incluir adems algunas
medidas de control, de modo que el que lo realice sepa si algo marcha mal [2].
En sntesis, el plan de mercadotecnia es un instrumento de comunicacin plasmado en un
documento escrito que describe con claridad lo siguiente: 1) la situacin de mercadotecnia actual,
2) los resultados que se esperan conseguir en un determinado periodo de tiempo, 3) el cmo se los
va a lograr mediante la estrategia y los programas de mercadotecnia, 4) los recursos de la
compaa que se van a emplear y 5) las medidas de monitoreo y control que se van a utilizar.
Cobertura del Plan de Mercadotecnia:
El plan de mercadotecnia es un instrumento que puede servir a toda la empresa u organizacin,
sin embargo, es ms frecuente que sea elabore uno para cada divisin o unidad de negocios. Por
otra parte, tambin existen situaciones en las que son imprescindibles planes ms
especficos, por ejemplo, cuando existen marcas clave, mercados meta muy importantes o
temporadas especiales (como ocurre con la ropa de moda o de temporada).
Alcance del Plan de Mercadotecnia:
Por lo general, el plan de mercadotecnia tiene un alcance anual. Sin embargo, pueden haber
excepciones, por ejemplo, cuando existen productos de temporada (que pueden necesitar planes
especficos para 3 o 6 meses) o cuando se presentan situaciones especiales (como el ingreso de
nuevos competidores o cuando se producen cadas en las ventas como consecuencia de
problemas sociales o macroeconmicos) que requieren de un nuevo plan que est mejor adaptado
a la situacin que se est presentando.
Propsitos del Plan de Mercadotecnia:
El plan de mercadotecnia cumple al menos tres propsitos muy importantes:
1. Es una gua escrita que seala las estrategias y tcticas de mercadotecnia que deben
implementarse para alcanzar objetivos concretos en periodos de tiempo definidos.
2. Esboza quin es el responsable de qu actividades, cundo hay que realizarlas y
cunto tiempo y dinero se les puede dedicar [3].
3. Sirve como un mecanismo de control. Es decir, establece estndares de desempeo
contra los cuales se puede evaluar el progreso de cada divisin o producto [4].
El Contenido del Plan de Mercadotecnia:
128

No existe un formato o frmula nica de la cual exista acuerdo universal para elaborar un plan de
mercadotecnia. Esto se debe a que en la prctica, cada empresa u organizacin, desarrollar el
mtodo, el esquema o la forma que mejor parezca ajustarse a sus necesidades [4].
Sin embargo, tambin es cierto que resulta muy apropiado el tener una idea acerca del contenido
bsico que debe tener un plan de mercadotecnia. Por ello, diversos autores presentan sus
opciones e ideas al respecto; las cuales, se sintetizan en los siguientes puntos:
1. Resumen Ejecutivo: En esta seccin se presenta un panorama general de la propuesta del
plan para una revisin administrativa [5]. Es una seccin de una o dos pginas donde se describe y
explica el curso del plan. Est destinado a los ejecutivos que quieren las generalidades del plan
pero no necesitan enterarse de los detalles [3].
2. Anlisis de la Situacin de Mercadotecnia: En esta seccin del plan se incluye la informacin
ms relevante sobre los siguientes puntos [5]:
o Situacin del Mercado: Aqu se presentan e ilustran datos sobre su tamao y crecimiento (en
unidades y/o valores). Tambin se incluye informacin sobre las necesidades del cliente,
percepciones y conducta de compra [5].
o Situacin del Producto: En sta parte, se muestran las ventas, precios, mrgenes de
contribucin y utilidades netas, correspondientes a aos anteriores [5].
o Situacin Competitiva: Aqu se identifica a los principales competidores y se los describe en
trminos de tamao, metas, participacin en el mercado, calidad de sus productos y estrategias de
mercadotecnia [5].
o Situacin de la Distribucin: En sta parte se presenta informacin sobre el tamao y la
importancia de cada canal de distribucin [5].
o Situacin del Macroambiente: Aqu se describe las tendencias generales del macroambiente
(demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticolegales y socioculturales), relacionadas con el
futuro de la lnea de productos o el producto [5].
3. Anlisis FODA-A: En esta seccin se presenta un completo anlisis en el que se identifica
1) las principales Oportunidades y Amenazas que enfrenta el negocio y
2) las principales Fortalezas y Debilidades que tiene la empresa y los productos y/o servicios.
Luego, se define las principales Alternativas a las que debe dirigirse el plan.
4. Objetivos: En este punto se establecen objetivos en dos rubros [5]:
o Objetivos Financieros: Por ejemplo, obtener una determinada tasa anual de rendimiento sobre
la inversin, producir una determinada utilidad neta, producir un determinado flujo de caja, etc...
o Objetivos de Mercadotecnia: Este es el punto donde se convierten los objetivos financieros en
objetivos de mercadotecnia. Por ejemplo, si la empresa desea obtener al menos un 10% de utilidad
neta sobre ventas, entonces se debe establecer como objetivo una cantidad tanto en unidades
como en valores que permitan obtener ese margen de utilidad. Por otra parte, si se espera una
participacin en el mercado del 5% en unidades, se deben cuadrar los objetivos en unidades para
que permitan llegar a ese porcentaje.
Otros objetivos de mercadotecnia son: Obtener un determinado volumen de ventas en unidades y
valores, lograr un determinado porcentaje de crecimiento con relacin al ao anterior, llegar a un
determinado precio de venta promedio que sea aceptado por el mercado meta, lograr o
incrementar la conciencia del consumidor respecto a la marca, ampliar en un determinado
porcentaje los centros de distribucin.
Cabe sealar que los objetivos anuales que se establecen en el plan de mercadotecnia, deben
contribuir a que se consigan las metas de la organizacin y las metas estratgicas de
mercadotecnia [3].
5. Estrategias de Mercadotecnia: En esta seccin se hace un bosquejo amplio de la estrategia de
mercadotecnia o "plan de juego" [5]. Para ello, se puede especificar los siguientes puntos :
129

o El mercado meta que se va a satisfacer.

o EL posicionamiento que se va a utilizar.
o El producto o lnea de productos con el que se va a satisfacer las necesidades y/o deseos del
mercado meta.
o Los servicios que se van a proporcionar a los clientes para lograr un mayor nivel de
satisfaccin.
o El precio que se va a cobrar por el producto y las implicancias psicolgicas que puedan tener
en el mercado meta (por ejemplo, un producto de alto precio puede estimular al segmento
socioeconmico medio-alto y alto a que lo compre por el sentido de exclusividad).
o Los canales de distribucin que se van a emplear para que el producto llegue al mercado meta.
o La mezcla de promocin que se va a utilizar para comunicar al mercado meta la existencia del
producto (por ejemplo, la publicidad, la venta personal, la promocin de ventas, las relaciones
pblicas, el marketing directo).
6. Tcticas de Mercadotecnia: Tambin llamadas programas de accin [5], actividades especficas
o planes de accin, son concebidas para ejecutar las principales estrategias de la seccin anterior
[3]. En esta seccin se responde a las siguientes preguntas [5]:
o Qu se har?
o Cundo se har?
o Quin lo har?
o Cunto costar?
7. Programas Financieros: En esta seccin, que se conoce tambin como "proyecto de estado de
prdidas y utilidades" [5], se anotan dos clases de informacin:
o 1) El rubro de ingresos que muestra los pronsticos de volumen de ventas por unidades y el
precio promedio de venta [5].
o 2) El rubro correspondiente a gastos que muestra los s de produccin, distribucin fsica y de
mercadotecnia, desglosados por categoras.
o La "diferencia" (ingresos - egresos) es la utilidad proyectada [5].
8. Cronograma: En esta seccin, que se conoce tambin como calendario [3], se incluye muchas
veces un diagrama para responder a la pregunta cundo se realizarn las diversas actividades
de marketing planificadas [3]. Para ello, se puede incluir una tabla por semanas o meses en el
que se indica claramente cuando debe realizarse cada actividad.
9. Monitoreo y Control: En esta seccin, que se conoce tambin como procedimientos de
evaluacin, se responde a las preguntas: qu, quin, cmo y cundo, con relacin a la medicin
del desempeo a la luz de las metas, objetivos y actividades planificadas en el plan de
mercadotecnia.
Esta ltima seccin describe los controles para dar seguimiento a los avances [5].
Resumen:
El Plan de Mercadotecnia es un valioso documento escrito que indica claramente a las personas
involucradas en actividades de mercadotecnia, la situacin de mercadotecnia, los objetivos a
lograr, el cmo se los lograr (estrategias y tcticas), el estado de prdidas y utilidades de toda la
operacin de mercadotecnia y los procedimientos de monitoreo y control.
El alcance de un plan de mercadotecnia es por lo general, anual; sin embargo, tambin existen
planes para temporadas especficas (3 a 6 meses) como ocurre con la ropa de temporada.
La cobertura del plan de mercadotecnia puede abarcar a toda la empresa u organizacin, a una
divisin de productos o a un solo producto, marca o mercado meta.
Finalmente, el contenido de un plan de mercadotecnia incluye al menos los siguientes puntos
(que por lo general son adaptados a las necesidades de cada empresa u organizacin):
130

o
o
o
o
o
o
o
o
Resumen ejecutivo
Anlisis de la situacin de marketing
Anlisis FODA-A
Objetivos
Estrategias
Tcticas
Programas financieros o proyecto de estado de prdidas y utilidades
Monitoreo y control.
Fuentes Consultadas por Ivan Thompson:

[1]: Del sitio web: MarketingPower.com, seccin Definicin de Trminos de Marketing, URL:
http://www.marketingpower.com/mg-dictionary.php?
[2]: Del libro: Marketing Planeacin Estratgica de la Teora a la Prctica, 1er. Tomo, de McCarthy y Perrault,
McGraw Hill, Pg. 56.
[3]: Del libro: Fundamentos de Marketing, 13a. Edicin, de Stanton, Etzel y Walker, Mc Graw Hill Interamericana, Pg. 676.
[4]: Del libro: Gerencia de Marketing Estrategias y Programas, Sexta Edicin, de P. Guiltinan, W. Paul y J.
Madden, Mc Graw Hill, Pgs. 415-435.
[5]: Del libro: Direccin de Mercadotecnia, Octava Edicin, de Philip Kotler, Prentice Hall, Pg. 104.
Fecha de Publicacin del Artculo: "Plan de Mercadotecnia"
Mayo 2006.
131

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Planeación Estratégica

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UNIDAD 1. PLANEACIN ESTRATGICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

UNIDAD 2. PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA . . . . . . . . . . . . . . . .

UNIDAD 3. SISTEMA DE PLANEACIN ESTRATGICA EN MERCADOTECNIA. . . . . .

1.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA

"Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla"

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rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la direccin estratgica no

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Segn Menguzzatto y Renau: la estrategia empresarial "explcita los objetivos generales de la

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Enfoque prospectivo: segn este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongacin del

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Gobierna la estabilidad: los cambios estratgicos

por turbulencias del medio ambiente, en el que se

son incrementales, pero dentro de la misma

producen cambios en la misin, la identidad, las

relaciones entre los interesados clave, en la forma de

Se da la mayor parte del tiempo

Las reorientaciones estratgicas ocurren a travs de

Se caracteriza por la rigidez y el control.

Se caracteriza por la flexibilidad y la experimentacin.

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1.2. Anlisis progresivo.

II. Comprensin y Definicin

III. Lista de Soluciones

IV. Revisin hipottica de cada

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La dificultad. percibida es la aceptacin de existencia de una situacin que hay que

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Carencias de ejercicios o pruebas de pronstico y de prospectiva en muchos casos.

Fases del proceso creativo

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1.3 Tipos de Estrategias

A. ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO.

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a.1) Integracin hacia delante,

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Integracin vertical hacia atrs (hacia arriba)

Integracin vertical hacia adelante (hacia abajo)

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Cuando la organizacin puede adquirir caractersticas monoplicas en una zona o regin

Esquema comparativo entre la Integracin Vertical y la Integracin Horizontal

Ejemplos de Integracin horizontal.

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Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios

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La estrategia de Diversificacin Horizontal se basa en la adicin de productos o servicios nuevos,

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o Seagram adquiere 13.1% de Time Warner

El cuadro siguiente presenta las estrategias de diversificacin horizontal, vertical, concntrica y

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Cuando se presenta la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad.

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e) Estrategias genricas de Michael Porter

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determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular

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CLASIFICACIN II. ESTRATEGIAS COMERCIALES.