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ITC

INSTITUTO TECNOLGICO DELA


CONSTRUCCIN,A.C.
MAESTRA ENADMINISTRACIN DELACONSTRUCCIN

Mtodos de Medicinde laProductividad en la


Construccin de unProyecto LlaveenMano
(Fasede Tuberas)

TESIS
PARA OBTENER ELGRADODE:

ffiaeslro enadministracin
delaConstruccin
PRESENTA

em
ESTUDIOSCON RECONOCIMIENTO DEVALIDADOFICIALPOR LASECRETARA DEEDUCACIN
PBLICA,SEGNACUERDO2004463 DE FECHA15 DE DICIEMBRE DE2000.

Coatzacoalcos, ver.

2004,

,lp*odosae n^dicioiidelaproduc^i^adcriaccrstruciOi' 1ean orovec^ lla/een rrancFasedetuoetias^

Agradecimientos
Adios.
Gracias por los milagros que nos brindas
por los amaneceres y las puestas del sol,
por la brisa del mar, por el canto de las
aves, por esta vida que me has d a d o ,
por la felicidad que me das, por las risas
y travesuras d e mi hijo, por poner en mi
camino a mi esposa, por tener a mis
padres. Por estar vivo y dejarme luchar
da a da.
A m esposa.
A ti Karina pilar de mi vida, por todo lo
que hemos vivido por las mieles y las
hieles, por animarme e impulsarme a
ms, por darme la dicha d e ser padre,
por tu espritu inquieto y valor de mujer,
por estar conmigo y apoyarme, te
amo.
A mihijoJess.
Te amo, contigo aprendo a ser padre,
me mostraste la parte sensible de m,
eres mi felicidad, este logro es ms tuyo
que mo, por las veces que no pude
jugar contigo, por tus primeras palabras,
por tus logros que ya son muchos a tu
corta e d a d , por tus 3 aos de brincos y
travesuras y por toda tu vida
A mis padres Jessy Yadira.
Gracias por darme lo mejor de ustedes,
por hacerme un hombre de valor, por
educarme, por sus buenos ejemplos y
sobre todo por la felicidad, paz y
honradez que me transmitieron, a ti
padre ejemplo de paciencia y amistad,
a ti madre combatiba a mas no poder,
Gracias por estar a mi lado, por su
compresin y apoyo. Lesd e b o todo.
A mishermanos Yadira yLuis.
A ti Yadira por tus sueos, tus nimos,
por alimentar mi autoestima con tus
comentarios por ser mi hermana.
A ti Luismi ejemplo de ser humano, por
tu valor y equilibrio, por tus sacrificios de
hermano, por el soporte que eres para
la familia.
_ _ _ _ _ _ _ _

istrcnon rc,Ce >s!i o c i

Mtodos ae m t d c o i de la ^-oductMoao e rk cinssut "ion d^ nn .riyectn 'ave < n rano rase de tuberas^

A OPC.
Gracias a mis compaeros por sus
comentarios y apoyo durante el
transcurso de mis estudios. A los
propietarios por su apoyo en la
capacitacin
del
personal,
por
brindarnos la oportunidad a los jvenes
profesionistas.
A Silverio N.Sosa Garca.
Por la oportunidad que me brindo al
ingresar a OPC,gracias por su confianza
y apoyo. Por la disponibilidad y apoyo
incondicional en el desarrollo de la
maestra y de mi trabajo de tesis, espero
haber retribuido a suapoyo y confianza.
Muchas gracias.
A miasesor Jaime Francisco Gmez
Vega.
Por el impulso y positivismo para que
desarrollramos este trabajo, por los
conocimientos transmitidos, por su
sencillez y claridad, por desarrollar la
profesin ms noble: Educar.
Ycito para resaltar lo anterior a un gran
catedrtico Jos Manuel Vega Bez
"Educar es contagiar la inextinguible luz
de la curiosidad por comprender lo que
hay detrs de las apariencias"

Ing JPuisYant"

^es

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r, !

.eOQU^ceneaivij "u a oroductividr. - i laconstrue-onJe<jn provn,ohaveen vano(Fasedetuberas)

NDICE

PG'NA

Introduccin

CAPITULO 1 Antecedentes.
1.1 Antecedentes.

1.2 Objetivos.

1.3 Justificacin.

1.4 Alcance detrabajo.

1.5 Hiptesis detrabajo.

1.6 Utilidad de latesis.

CAPITULO 2 Administracin operacional.


2.1 Administracin operacional.

2.1.1 Lasfunciones operacionales.

2.2 Bases de lafuncin de produccin otcnica.


2.3 Lafuncin de la produccin.

7
9

2.4 Objetivo de lafuncin de la produccin.

10

2.5 Actividades de produccin.

11

2.6 Polticas sobre administracin de la produccin.


2.7 Actividades administrativas de produccin.

13
14

2.7.1 Planeacin de la produccin.

14

2.7.2 Organizacin de la produccin.

14

2.7.3 Direccin de la produccin.

15

2.7.4 Controlde produccin.

15

ig Jrsjb^am-i Medele1-

-estn -" ^ j " >3trauoi deK \}<.'JCC

tetodos& WGcm aeIdproauctiviodd en Idconstsuc^u ^ m psovectot1"2Q i mano {Fa^edetutems}

CAPITULO 3 Medicin de la productividad.


3.1 Definicin de productividad.

17

3.1.1 Medicin de la productividad.

18

3.2 Desarrollo de unsistema de medicin de productividad.

20

3.3 Informacin de medicin de recursos y rendimientos.

21

3.4 Factores y razones que afectan a la productividad.

23

CAPITULO 4 Medicin del rendimiento.


4.1 Medicin del rendimiento.

27

4.2 Mtodo de porcentaje estimado completo.

27

4.2.1 Determinacin del nmero de unidades detrabajo.

28

4.2.2 Determinacin deel nmero de unidades detrabajo


completado.

30

4.2.3Ventajas ydesventajas del mtodo de porcentaje estimado


completo.

30

4.3 Mtodo de medicinfsica .

31

4.3.1 Limitaciones del Mtodo de la medicinfsica.

31

4.3.2 Sistema deseguimiento.

32

4.3.3 Ventajas ydesventajas del mtodo de medicinfsica.


4.4 Mtodo devalor ganado (Earned Valu Method).

32
33

4.4.1 Reporte diario detrabajo ejecutado (avance).

34

4.4.2 Reglas de Crdito (pesos de actividades).

35

4.4.3 Determinacin de la Cantidad deValor Ganada.

35

4.4.4 Ventajas ydesventajas del Mtodo deValor Ganado

36

CAPITULO 5 Medicin del recurso.


5.1 Medicin del recurso

sSiM^rVz - 1

37

II

-c-b<ncir ""'i'.*!acuno. -"Oonir/ 'fr

Mtodode medrjor d*-h p'-oaudiviojiu en laconstruooioriie unotoyecto llaveen mano iF^se ae tuberas)

5.2 Mtodo de hora hombre.

37

5.2.1 Reporte diario.

38

5.2.2 Revisin de reportes

39

5.3 Mtodo monetario.

40

5.4 Comparacin de horas hombre yel mtodo monetario.

40

5.5 Clasificacin de recursos empleados.

41

CAPITULO 6 Evaluacin del desempeo.


42

6.1 Factores de desempeo


6.1.1 Definicin defactor de desempeo.

43

6.1.2 Desarrollo defactores de desempeo.

44

6.1.3 Aplicacin defactores de desempeo.

45

6.1.4 Factores decosto.

46

6.2 Tcnicas de utilizacin de recursos.

46

6.2.1 Muestreo detrabajo.

46

6.2.2 Estudios de retraso.

48

CAPITULO 7 Caso Prctico.


7.1 Datos del Proyecto.

49

7.2 Descripcin del Proyecto.

50

7.3 Desarrollo del Proyecto.

51

7.4 Fasede Construccin.

52

7.5 Trabajos de construccin en laespecialidad detuberas.

53

7.6 Medicin de la Productividad.

55

7.6.1 Definir estructura dedivisin detrabajo (WBS).

55

7.7 Mtodos de Medicin de Rendimiento.

56

7.7.1 Mtodo de Porcentaje Estimado Completo.

56

.esiib YtTL.. Vt-ijiM^

III

fi.ae5- '

* Acmiiistiacion &> c Const", ^.on

f/eiGolos dp Tiedsaon de!areeLc*-> z'-i en Nccr c *r r eondeur proyecto iiavcen uano j-ase detuberas

7.7.2 Mtodo de Medicin Fsica.

56

7.7.3 Mtodo deValor Ganado (Earned Valu).

57

7.8 Mtodos de Medicin de Recursos en circuitos de red contra incendio

58

Tren1.
7.8.1 Mtodo de Horas Hombre.

58

7.8.2 Mtodo Monetario.

59

7.9 Mtodos de Medicin de Productividad en montaje de tubera acero al


carbn de 6"de dimetro encircuitos de redcontra incendioTren1.

60

7.9.1 Medicin de la Productividad.

60

7.9.2 Reporte de desempeo de trabajos montaje de tubera acero al


carbn de 6"de dimetro encircuitos de red contra incendioTren1.
7.9.3 Recomendaciones acaso practico de medicin de productividad.

61

61

Resumen.

64

Conclusiones.

68

Bibliografa

70

j Jes.s vanez Me-

IV

Vaos*1 > i - i . \ o ae laCt

STUCCK

ietod siib iedr ^iaeiap'DouctiVrH uert^' i btsucoon h

^^eculiaveep inr o'Fase Jethe*-bi

INTRODUCCIN
Este trabajo resume los sistemas

de medicin de la productividad usados por los

contratistas involucrados en proyectos de construccin de proceso petroqumicos y


qumicos. Este trabajo es pensado para servir como

base para establecer una

estandarizacin en los mtodos de medicin de la productividad. La frecuencia de los


reportes (periodicidad), el nivel de detalle, lastcnicas de evaluacin del desempeo y las
previsiones.

Dentrode la industria de la construccin hay muchas definiciones de productividad de la


mano de obra. Sin embargo, horas hombre por la unidad de trabajo, es decir, recurso
dividido por rendimiento, es la medida normalmente usada.

Haynumerosos trminos para describir este parmetro algunos de lostrminos a menudo


usados son :productividad, proporcin de la unidad,factor de desempeo,factor del costo
y produccin. La definicin de productividad no es estndar. Adems de horas hombre
por unidad de trabajo, algunos contratistas y dueos se refieren a productividad como el
nmero de unidades de trabajo por hora-hombre. Otros definen productividad como la
comparacin de las horas hombres estimados actuales por unidad detrabajo.

Para evitar confusin, este trabajo establece horas-hombre por la unidad de trabajo como
la definicin de productividad. El factor de desempeo es igual a la productividad
estimada dividida por la productividad actual (real) y el factor del costo es lo inverso del
factor dedesempeo.

Algunos lectores pueden discrepar con el uso de estos trminos, pero estos se han
seleccionado cuidadosamente, porque estos se usaran ms ampliamente en el trabajo de
investigacin.

Mfc'odo deTiecuoi dei ppiudiviaa*1en >?ccn^-ircic' un rro.tcto,'aveentrae fasedet'berras)

Mientras que dentro de las empresas constructoras los gerentes de proyecto o


superintendentes de construccin pueden argumentar que los sistemas de medicin de
trabajo aqu presentados no ofrecen nueva informacin o son inoperantes, este no
obstantetienedos propsitos tiles.
Primero, confirma previamente la especulacin infundada que los sistemas son
conceptualmente iguales, no habiendo aparentemente diferencias claras. Segundo, hay
muchoscontratistas que noloemplean oque noaplican sistemas. Conmayor probabilidad
estos contratistas al aplicar estas tcnicas se encontraran mas adelante en la ventaja de
contar con informacin real de proyectos similares, que le permitan maximizar su grado de
certidumbre ensus proyectos ainiciar, inclusive en los proyectos queestn desarrollando.

Este trabajo servir para erradicar la idea de los constructores, gerentes, superintendentes
e ingenieros de control de proyecto de que los sistemas de medicin de la productividad
son costosos y difciles de implantar y por lo tanto no se justifica su aplicacin en un
proyecto.

II Jt> i 'ar-7 K'* Me

kht ''idA. 'dr i,-: " ' rtuicu

Vietodcsdemedicinde!aptoduc'ividddonlaconstruccindeunproyectolaveenmano(Fasedetuberas1'

3 t

CAPITULO
ANTECEDENTES
1.1 ANTECEDENTES.
Esampliamente aceptado que la medicin de laproductividadjuega un papel importante
enel proceso dedireccin de construccin. La medicin de la productividad proporciona a
losgerentes datos necesarios para controlar el progreso de la construccin y estimar el
costo defuturos proyectos de construccin.

Se ha comentado apropiadamente

que una medida exacta de medicin de la

productividad les proporciona a los gerentes de construccin los medios para controlar su
proyecto debido a:

1. Determinar quetan eficazmente seestnadministrando sus proyectos.

2. Detectar oportuna y rpidamente las tendencias adversas para implementar oportuna


accin correctiva.

3. Determinar losefectos de loscambios de mtodos o condiciones.

4. Identificar las razones de las diferencias en productividad entre un proyecto y otro.

Inq JessYanezModeles

Macstnoen Admimstraoondea Constiuccio"

Mtodosdemedicinde-a Droauctivdaaer.^consuccionJe jnproyecto te* enmano(Fasedetuberas)

5. Proporcionar los medios para la evaluar los efectos de programas de mejora en la


productividad.

La medicin de la productividad juega igualmente un importante papel en la estimacin de


costos de futuros proyectos. La medicin de la productividad de trabajos anteriores es
probablemente la nica fuente para estimacin de los costos del proyecto.

1.2
1.2.1

OBJETIVO
Objetivo General.

Aplicar los mtodos de medicin de la productividad en laespecialidad detuberas de un


proyecto de construccin industrial petroqumico deltipo llave en mano.

1.2.2

Objetivos Especficos.

Determinacin de la definicin de la productividad en la construccin a fin de estandarizar


los mtodos demedicin.

Aplicar los mtodos de medicin de recursos humanos en la especialidad de tuberas, en


el proyecto llave en mano de ampliacin de la planta de polietileno, para su aplicacin en
futuros proyecto deObras Portuarias de Coatzacoalcos, S.A. de C.V.

Aplicar los mtodos de medicin de rendimientos en la especialidad de tuberas, en el


proyecto llave en mano de ampliacin de la planta de polietileno, para su aplicacin en
futuros proyecto de Obras Portuarias de Coatzacoalcos, S.A. de C.V.

Evaluacin de desempeo de las cuadrillas en la especialidad de tuberas en el proyecto


llave en mano de ampliacin de la planta de polietileno, para su aplicacin en futuros
proyectos de Obras Portuarias de Coatzacoalcos, S.A. de C.V.

ng JessYaei".lcelos

MaestraenAdt.mstracinde!aConstrucar

Meterosdemeern aeb productividade-ilacorsrucaon deunproyectoIla/eenmano(Fasedetuberas)

1.3

JUSTIFICACIN

Una situacin nica de la industria de la construccin es el desconocimiento de sistemas


de medicin de la productividad, el uso de diferentes trminos para la medicin de la
productividad o la noaplicacin de los mtodos para lamedicin de laproductividad.

El mejoramiento del control de la productividad es un asunto de inters dentro de las


empresas constructoras y de las empresas en general .Este trabajo servir como base
para establecer una estandarizacin de sistemas de medicin de la productividad
mostrando los diferentes mtodos existentes y aplicndolos a un caso practico en un
proyecto de construccin petroqumico, dentro de laespecialidad de tuberas.

1.4

ALCANCE DE TRABAJO

El alcance de este trabajo es limitado a la aplicacin de los mtodos usados en la


medicin de la productividad en la especialidad de tuberas del proyecto de construccin
industrial de la planta de polietileno en Petroqumica Cangrejera. Aunque el nfasis de
este trabajo es a la especialidad de tuberas estos mtodos son de aplicacin para todas
las especialidades de construccin (civil, elctrico, instrumentos, mecnico, etc.) solo las
unidades de medicin de lasactividades son diferentes.

Adicionalmente la aplicacin se limita a un micro nivel de productividad en vez de un


macro nivel de medicin de productividad, es decir la medicin de la productividad
aplicada en este trabajo es horas hombre por pulgada lineal u horas hombre por metro
lineal de tubera instalada y no un macro nivel de medicin tal como: horas hombre por
tamao ocapacidad de planta.

Cabe hacer mencin que es posible laaplicacin de estos mtodos atodo tipo de proyecto
independientemente de su tamao o monto. Solo exige la asignacin de mayores
recursos.

Ing esusYanozMedelcs

MaestraenAdministracindo aConstruccin

McodosdenediCinae la pc-xtividaden idv.o^<!t,..cocf,deun proyectollaveenmano(Fasece'ibenas}

La aplicacin prctica es a la empresa Obras Portuarias de Coatzacoalcos, S.A. de C.V.


cuyo giroes la realizacin de proyectos industriales llave en mano.

1.5

Hiptesis de trabajo.

Mediante la medicin de la productividad en la construccin es posible predecir las


tendencias de empleo de recursos humanos y costos de mano de obra para realizar una
actividad o proyecto.

1.6

Utilidad de la tesis.

La utilidad de que este trabajo es que

se emplee como base para establecer la

estandarizacin de los sistemas de medicin de la productividad en los proyectos actuales


y futuros de construcciones industriales dentro de Obras Portuarias de Coatzacoalcos,
S.A. de C.V., as como que sirva de base para implementacin y conocimiento de los
mtodos mencionados para los integrantes del sector de la construccin, estudiantes de
ingeniera, administracin y todos los relacionados con el manejo de recursos humanos y
con el control de la produccin de cualquier empresa y cualquier giro.

Maes*'i",en-cniMis^duCP1e"a Construccin

y Je?JSYae? Modeles
"T

Mtcaos de medicin de !aproductividad en aconsiruccin deun proyecto ave en mano (Fase detuberas).

CAPITULO 2
ADMINISTRACIN OPERACIONAL
2.1Administracin operacional.

La administracin abarca en realidad dos tipos diferentes de actividades: la administrativa


y la operacional .La administracin operacional abarca la operacin diaria de una empresa
y comprende funciones de compras,ventas, produccin, publicidad,control de inventarios,
crditos y cobranzas, registros de transacciones, relaciones con los empleados, entre
otros.

2.1.1 Lasfunciones operacionales.

La mayora de lagente piensa en laadministracin entrminos grandiosos como sifueran


acciones nicamente de gran magnitud .En realidad,el conjunto dedecisiones y actos que
constituyen la administracin, es simple a la vez que complejo .No todo es tomar
decisiones sobre los principios deadministracin tal como est escritoen los libros.

No existe un conjunto aceptado de deberes y obligaciones para un administrador, as


como no existen tcnicas garantizadas para resolver los problemas administrativos; hay
quienes aseguran que existen ciertas normas, pero es bien sabido que existen buenos
administradores que ni siquiera conocen tales normas. Sin embargo, bajo las diferencias
superfluas y la aparente uniformidad en la tcnica empleada en los distintos puestos, un
detallado estudio revelara que la accin de administrar, tiene caractersticas comunes
dondequiera que se encuentre.
Ing JCSUSx-nozvledtos

MaestraenAdministracinde laConstruccin
5

Metoc-0de mee ucr de laprodjctiviciad en a- ^ *r e i de unprovectoila^ee"mano(Fase detubenaSi

Existe cierto acuerdo generalizado y universal de que las funciones de director o gerente
son las de planear, organizar, dirigir, controlar, coordinar y representar a la administracin
en sus distintas relaciones. Estas funciones administrativas, junto con las operacionales
como: las ventas, las compras, la produccin, los crditos y las cobranzas, etc., son los
elementos que el administrador no puede evitar sin menoscabo del mrito al titulo de
director, gerente ojefe administrativo.

El autor Newman W. H. (Administrative Action, Prentice-Hall, N. Y., 1960), nos comenta


sus observaciones y nos dice que la administracin esta atada a todo el resto de las
operaciones. El trabajo de un administrador ejecutivo puede dividirse en funciones
operacionales, como: comercializacin, compras, produccin,finanzas, personal,etc. Pero
tambin lasfunciones del administrador pueden dividirse en procesos administrativos tales
como planeacin, organizacin, integracin, etc. Estas son simplemente diferentes
funciones de un mismo grupo deactividades, enelcuadro se muestra loanterior expuesto.

Nv

Funciones
^^operacionales

Funcionesx^
administrativas^^

Comercializacin

Compras Finanzas

Personal

Produccin

Planear
Organizar
Integrar Recursos

rea de actividad
administrativa

Dirigir
Controlar

Cuadro 1-1 Actividad administrativa

i:, Jes^YanejMnlie5-

Ices**aendmiristraucp l eiaConstiuc" ^\

Mtodos de medicin de arrcducwdad en lacorMr"son ce ut rroyectt,'lave en na-'O iFase1etuberas)

Se puede observar que un gerente de produccin tiene que planear, organizar, integrar,
etc., al igual que cualquier otro ejecutivo de la empresa, sea esta privada o publica. Por lo
tanto, dice Newman, la administracin no es como crea Fayol, una de las seis funciones
administrativas; sino que, por el contrario, es una parte necesaria e implcita del trabajo
que se encuentra en cualesquiera grupos de actividades, difiriendo solo en grado, la
proporcin del tiempo o importancia que cada administrador en particular aplica a su
actividad especifica.

Existe, desde luego, el nivel de alta administracin que tiene que ver con toda la
administracin en conjunto, y no nicamente con un campo especifico de la misma, pero,
por lo general, la naturaleza de la administracin es similar en todos los niveles y, por
tanto, desde el punto de vista terico, no puede trazarse una lnea divisoria entre las
funciones de ladireccin superior y los niveles inferiores
2.2 Bases de la funcin de produccin o tcnica.

Comprende todo el proceso productivo que se realizan en la empresa, desde que entran
los insumos (los primeros materiales, los materiales auxiliares, la maquinaria, las
herramientas, el personal) hasta que, mediante la conversin e integracin adecuada de
todos ellos,seobtiene un producto apto para serempleado o consumido.

El anlisis de la funcin productiva, nos dice el autor Velasquez Mastreta G.


(Administracin delos sistemas deproduccin, editorial Limusa, Mxico, 1977,p.31), debe
integrar los conceptos relacionados a:

a) Que producir

b) Como producir

c) Para quien producir.

Queproducir? Cuando hay que tomar una decisin es porque nos encontramos ante una
alternativa, y el proceso de tomarla debe basarse sobre algn mtodo racional de elegir
entre diversas posibilidades.

Tomando en cuenta la situacin econmica y social del pas, qu podemos producir para
acelerar nuestro desarrollo?...cules son los bienes que pueden producir los sectores
_ _ _ _ _ _ _ _

MotDoosdemeHr^r He; ptoductvoaden ,atonstrucc.opaeun piovecto.t/ee^apo.hasedetubenas;

subdesarrollados (marginal y tradicional) para incorporarse al sector moderno y lograr as


una economa integrada que impulse a la nacin hacia una actividad productiva mas
adecuada?

Al mercado no lo crea la naturaleza, sino que es creacin de la actividad econmica. Por


tanto, el hombre de empresa mexicano requiere forjarse un espritu de innovacin para
influir tanto enel mercado como en lastransformaciones internas de laempresa, con base
en los requerimientos y necesidades del mbito econmico ysocialdelpas.

Cmoproducir? esto abarca una compleja planeacin y programacin de la produccin,


ascomoconsiderar un recurso bsico: latecnologa.

Al respecto nos dice Velasquez Mastretta, cmo producir? Lo cual plantea un problema
de formacin de cuadros humanos capaces y eficientes que estn dispuestos a motivar a
otros con su ejemplo a planear y desarrollar mejores tcnicas para hacer que la
productividad se caracterice por creary deseche lo negativo.

Para quinproducir? Esta interrogante es la base para la investigacin y reconocimiento


de las ideas convenientes para las posibilidades de la empresa, as como para las
necesidades del mercado.

Para Velsquez Mastretta significa por una parte, considerar a la planeacin de ventas
(produccin o ejecucin) como bsica ya que de ella dependen todos los dems
programas que pueden elaborarse.

Es muy importante tanto para la empresa privada como para la publica conocer sobre los
clientes, su localizacin, sus necesidades y deseos donde y como comprar, en que
cantidad y cuanto pagan. Por otro lado, implica no solamente el reto de competencia que
hay que aceptar, sino que exige tambin superar los factores adversos al subdesarrollo
fabricando bienes que compitan en calidad y en precio con los productos extranjeros, as
como realizar el control de la produccin que permita identificar las posibles desviaciones
de los elementos de produccin yaplicar las acciones correctivas.
_ _ _ _ _ _
8

Poc-dfSvic i^GZu -''-' laptoduui jadenac i ^ h ^ i o ^ejn proveciHateenra^o^Fos^ae itoenasj

2.3La funcin de la produccin.

Esta funcin esta relacionada con la productividad. Entendindose por esta "La relacin
entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para obtenerla." Este concepto
puede aplicarse a una empresa o a una industria, independientemente de su giro,
especialidad y ubicacin. En el medio ambiente econmico, es de esperarse que las
utilidades tengan unvalor mayor a losvalores de las inversiones.

La funcin productiva es un problema de equilibrio de costos. La eficiencia de la


produccin es un trmino relativo que depende del grado de eficiencia de nuestro empleo
de los recursos disponibles para una unidad dada de producto. En las economas
subdesarrolladas los costos de mano de obra son relativamente bajos lo que revela baja
productividad por hombre-hora; en cambio, los de maquinaria y equipo son relativamente
altos. En las economas desarrolladas se suele encontrar la relacin inversa. El costo de
las materias primas depende de uncomplejo nmero defactores.

Cmo opera?

La funcin de produccin, comprende un proceso productivo que se lleva a cabo en la


empresa, enlafigura 1.2 se muestra el procesocomo unsistema.
Insumos

Proceso

Materias Primas

Mano de obra

Salida
Bienes

Maquinaria
Materias Auxiliares
2
i^

Equipo
3

Servicios
4

Financiamiento

Utilidades
V

1.2 Lafuncin de produccin como sistema

\teJj1 sdeTiedrondelaptoaid id3er J - -^

>detr prvectoliav^ i manoseedetuberas)

Lafigura anterior nos indica que elfinanciamiento fluye, como lo indica laflecha, hacia los
insumes que son adquiridos por una empresa industrial, la cual distribuye eficientemente
su personal, maquinaria y equipo aprovechando cuantitativamente y cualitativamente el
flujo proveniente de los insumes.

El sistema de produccin optimiza, convenientemente, los bienes y servicios para generar


utilidades, las que a su vez fluyen retornando hacia el financiamiento y as comienza otra
vezelciclo.

Al visualizar la funcin productiva como un sistema, hace ver la relacin del medio
ambiente fsico con el econmico y realiza la importancia para que el administrador
moderno considere esta relacin y as coordinar eficientemente las operaciones de la
empresa.

2.4Objetivo de la funcin de la produccin.

El autor Velasquez Mastretta (op, cit. P.36), considera que el objetivo del sistema de
produccin tiene unafuncin tridimensional:

Funcin

Fsica

De

_<;

Produccin

Econmica
Social

Funcinfsica:genera bienes y servicios

Una empresa puede producir bienes tangibles o intangibles, por tanto, al fabricar un
circuito de tuberas, la empresa tendr como objetivo la produccin de bienes tangibles.
Por el contrario, si un despacho de consultores proporciona servicios, su objetivo estar
encaminado a la generacin de bienes intangibles. Concluyendo: la caracterstica de la
funcin fsica de producciones lageneracin de cosas (bienes y servicios)
'n-j Jcc

,,<.-

la:-'1 -^nAb ^*aceno-laCe? -"uccion

M-MC*& "xJ,y<

*e a I^JUL* H W O-aGonsruccli/,^ un r'cvec^''^eerir, aio[FaseJe* iberias)

Funcin econmica: genera utilidades

Estafuncin plantea aladministrador interrogantes como:

a) Puede el producto serfabricado ovendido para competir?


b) Podr disminuir nuestros costos?
c) Cul sera la rentabilidad del producto?
d) Enque momento podrser rentable el producto?
Estas interrogantes entre otras estn en funcin de generar utilidad a la empresa, la cual,
tiene que escoger entre varias alternativas ofrecidas por el mercado para planear y
controlar sus operaciones.

Funcin social:genera cambios

Existe una gran importancia en funcin social en relacin con la produccin representada
principalmente por la tecnologa, siendo sta un factor vital que promueve al igual que
otros, lafuncin social de la produccin.

Por lo tanto, los resultados sociales de la produccin no consisten solamente en los


productos que una empresa lanza al mercado, sino tambin en las repercusiones sobre el
aspecto de su superacin tcnica de la poblacin y de las estructuras sociales que se
deriva de la urbanizacin.

2.5 Actividades de produccin.

Tal como se haexpuesto, lafuncin de la produccin tiene como objetivo lafabricacin del
producto. Para ello, ser preciso realizar toda una serie de actividades que exponemos a
continuacin.

i\tsvtnios de.'"edCa r ti21 croductiv|33rl en -J'<><^uin i,>,i,k y,zio1^ \ la/? i' 1 !i ^ ,li " .Fac d^tuber as,

a) En primer lugar, se har un diseo de producto. Sea una pieza metlica, una
maquina de soldar, una estufa o una prenda de vestir, habr en la empresa toda
una serie de personas cuyo trabajo consistir en el estudio del producto y en
obtener eldiseo.

b) Ensegundo lugar, se deber de planear y controlar la produccin. Eneste caso se


plantearan cuantas unidades es preciso producir diariamente, o bien
mensualmente.

c) En tercer lugar, se estudiara la mejor manera de hacerlo. Es decir, se escoger el


sistema de produccin mas adecuado, enfuncin de las caractersticas propias de
la empresa, de entre varios mtodos. Por ejemplo: se puede plantear utilizar ms
personal, o bien utilizar menos personal y ms maquinaria. En todo caso se har
unestudio mas detallado del problema.

d) En cuarto lugar, se proceder a la fabricacin o transformacin del producto. Esta


se realizar en los distintos talleres ofrentes que existan en la empresa y debern
hacerlo aquellas personas que estn capacitadas para ello. Segn el producto el
personal deber estar mas o menos especializado profesionalmente.

e) En quinto lugar, antes de que el producto pueda salir de la empresa, se efectuar


un control de calidad para asegurarse que se encuentra en las mejores
condiciones.

'x:

-, jnez/^cNcs.

,)~^<*V-~IVV-,

>: ^ a u o n a - aCu J"i'Ck,'

Vlefodf$de medicon de<a &ciu im'^t P^laconst! iGr>ce >s c^oyecoia.e 5nmano(Fase *ieiberidaj

2.6 Polticas sobre administracin de la produccin.

Tipo de poltica

Polticas a largo plazo

Area del
problema

Planta y equipo

Decisiones

Alternativas
Una fabrica mediana o
varias pequeas.

Se decide sobre el tamao


delafbrica.

Ubicacin cerca
materias primas.

Se decide
ubicacin.

de

Inversiones en equipo,
maquinaria oedificio.
Productos especiales.

Diseo de
producto

Polticas acorto plazo

Planeacin y
control de
produccin.

Recursos
humanos

KJ Jesu- 'PL. Uceles

Diseos
estables
mucha demanda, con
cambios dediseo.

sobre

la

Respecto a inversiones y
rentabilidad.
En base a la magnitud de
lneas de productos.
En base a la estabilidad
de las normas dediseo.

Inventarios
de
seguridad pocas o
muchas interrupciones
en el proceso de
produccin.
Inventarios mnimos y
mximos.

Sobre el control en la
frecuencia
de
tomar
inventarios.

Controles ms o menos
detallados.

Sobre la intensidad en el
control de inventarios.

Sobre lamagnitud.

Calidad, confiabilidad En base al control de


calidad,
diseo
y
de producto y bajos
funcionamiento
del
costos.
producto.
Descomposturas,
Sobre el establecimiento
retrbajos.
de
un
sistema
de
mantenimiento.
Muchos
o
pocos Sobre como utilizar sus
administradores de la servicios administrativos y
produccin.
tcnicos.
Grandes o pequeos
grupos.

Sobre el uso de su
personal ysuorganizacin.

Supervisin estrecha y
moderada.

Sobre la coordinacin y
planeacin
de
la
supervisin.

Mano
de
calificada
o
calificada.

En
base
a
la
especializacin detareas.

obra
no

f rs'i'aon A^P nstiaaor cHa Con1- .ccron

Meterlosdemetlicicn de lamoductividad ep a cerstruccion det":rroveoto llaveen naro ;Fasedetuberas)

2.7 Actividades administrativas de produccin.

2.7.1 Planeacin de laproduccin.


Si la funcin principal de una empresa es la fabricacin su actividad ms importante
consiste en sujetar los suministros de materiales a las operaciones de mano de obra y de
maquinaria. Cuando por otra parte, la funcin bsica es prestar servicios la actividad
principal consistir en programar y administrar la mano de obra y, de ser necesario
tambin elequipoy losmateriales.

El ciclo de fabricacin empieza con la planeacin de la produccin, que debe basarse en


los mejores pronsticos de ventas que el departamento de ventas pueda proporcionar. Si
la planeacin de la produccin ha de surtir efectivamente las necesidades de la empresa,
debe haber un equilibrio entre los planes de produccin y la capacidad de los recursos
humanos y de las maquinas para lograr tal equilibrio, los responsables de la planeacin
deben hacer suposiciones realistas. Esto requiere de una informacin continua, con el
doble propsito de proporcionar una base de control efectivo e informar al que planea la
produccin.

2.7.2 Organizacin de laproduccin.

Es lgico que la estructura orgnica de lnea, divisin o departamento de produccin est


en gran parte determinada por la organizacin de la empresa. As mismo tenemos que
aunque no existan dos empresas que en las mismas circunstancias adopten idntico tipo
de organizacin,ya que sta, la mayora de las veces tiene un proceso de desarrollo, que
es el que perfila las condiciones de funcionamiento, siempre llegamos a una situacin que
depende de los siguientes factores que hacen particularmente compleja una organizacin
de produccin.

g -"sus YaezUecMes

Maes^ -'"~-dminustracifije laCO?I"TS cern

Mtodos -<? 'Tieaicsondelao'ci^J ,JA e"ia eo'istruaK r ut -nDrove:!, r 0 enmano(Fasedet,i,,n -JS^

a)

Nmero de piezas del producto.

b)

Nmero de actividades de cada pieza.

c)

La interdependencia entre cada pieza.

d)

Avariacin de capacidad de maquinaria para lasdistintas clases detrabajo.

e)

Elnmero de sub-actividades.

f)

La necesidad detener que entregar en unafecha determinada.

2.7.3 Direccin de laproduccin.

El administrador de produccin est con frecuencia en constante relacin con los


problemas que recaen dentro de su mbito de direccin. Dentro de este mbito, la
gerencia de produccin tiene que llevar acabo la fijacin y el establecimiento de objetivos
funcionales de produccin, por ejemplo: polticas sobre la planta y equipos objetivos sobre
el equipo, diseo e ingeniera, planeacin y control de la productividad del personal. As
mismo, llevar acabo latoma de decisiones con base en un mtodo cientfico para resolver
problemas administrativos locual requiere del anlisis sistemtico de una situacin dada y
lasacciones correctivas necesarias, planeadas cuidadosamente, todo esto para lograr una
administracin eficiente.

2.7.4 Control de produccin.

En su mxima expresin pretende el conocimiento completo y riguroso de la situacin de


todos los materiales, equipo y mano de obra desde el momento que entran en talleres y
almacenes hasta que salen al exterior o son terminados, sea como pieza, material como
repuesto o hito detransformacin,de un material o insumo aproducto terminado.
1

,1aes{nac %.1rm!sra ojelaCcH^tr^raon

i J e s L s \ n v Modeles

15

Mtodosde metbcnua proaudtvsdaoen Idconst!uc;onaeun proyectolaveen metrici^asedetuberas)

Ahora bien, este detallado conocimiento no sera control si no utilizramos


instantneamente sus desviaciones para rectificar defectos y conseguir en el conjunto los
resultados propuestos.

Con el control de produccin tratamos de regular los procedimientos de la fabricacin y


montajes. Conocer la situacin de todo el material que tenemos en transformacin, las
posibilidades de cumplir los compromisos y cumplir con las consideraciones planeadas.
Aprovechar al mximo las maquinas, materias primas, recursos humanos, almacenes y la
capacidad de produccin engeneral.

La labor de control de produccin no podr serejecutada de la misma manera entodas las


empresas; se requieren distintos grados de trabajo preliminar para realizarlos de una
manera eficaz por ejemplo, para ejercer el control de la produccin de una empresa
constructora cuyas actividades son variadas el sistema a implantar ser complejo; en
cambio si se trata de fabricar en serie o en nmero reducido de productos, el sistema de
control sersencillo.

Mtodos'a T v. ,crincelapsoducn >hi t*" a<Timf,u P^eunpnvecto Ildvse ' manos^i 5 - 5 detubetias'

CAPITULO 3
MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
3.1DEFINICIN DE PRODUCTIVIDAD.
Unasituacin nicade la industria de la construccin el uso es de diferentes trminos para
describir la productividad. Por ejemplo, la productividad ha sido definida como la
proporcin de la produccin, las horas hombre, costo unitario o factor de desempeo, as
como otros trminos. En este trabajo se definir como el esfuerzo dividido por la cantidad
del rendimiento (Hh/MI,Hh/Plg).

Es importante observar que la mayora de las fuentes clsicas definen a la productividad


como una comparacin del rendimiento del proceso de la produccin con el recurso
correspondiente (es decir, Productividad = Rendimiento/Recurso). En la industria de la
construccin, sin embargo, la medicin de la productividad emplea la relacin de recurso
entre rendimiento, ejemplo., horas hombre empleadas (recurso) para el tendido de metro
de tubera (rendimiento). La razn para esto es que tpicamente en la industria de la
construccin se pone importancia superior en los costos durante laestimacin o ejecucin
de

un proyecto; por consiguiente, si la productividad se reporta como horas

hombre/unidad , el ingeniero de costos puede determinar fcilmente los costos del


proyecto, multiplicando la productividad porelvolumen aejecutary esto multiplicado por el
costo horario osalario.

c vQs o" - -~''edelps

laesha"nMm\ b1'cnn wlaC(^trucfun

P.Vudos de mednordelaproductiviaad eni .,y ^,.r< - onaea* coyecto Ha.een mano (Fasede tuberas)

3.1.1 Medicin de la productividad.

En la industria de la construccin nose mide la productividad directamente; es decir, nose


determina la produccin directa mediante tcnicas de tiempos y movimientos, como podra
hacerse en un ambiente industrial. En cambio, el seguimiento de la productividad en la
industria de la construccin (en trminos de unidades de trabajo completados) se ha
logrado midiendo eltiempoy loscostos asociados (entrminos de horas hombre o pesos).
Este trabajo se enfocara a mtodos de seguimiento del progreso logrado y de los costos
asociados.

Puesto que la productividad es definida como recurso / rendimiento la medicin de la


productividad puede analizarse separadamente como la medicin de los recursos (horas
hombre o dinero) y la medida del rendimiento correspondiente. La Figura 3.1 es un
diagrama deflujo simplificado el cual muestra el proceso de medicin de la productividad ,
La base del sistema de medicin de la productividad empieza con definir la estructura de
divisin de trabajo (WBS Work Breakdown Structure) , y la asignacin de nmeros de
cuenta identificadores esdecir cdigos de identificacin de laestructura organizada para la
captura y manejo de losdatos deproductividad.
Figura 3.1
Definir WBS
ir

Establecer C d i g o
d e Identificacin
i

Medicin Recursos

Asignara
Actividades

Medicin Rendimiento.

*
Captura d e
Datos
i '
Reporte d e
Medicin
Productividad

hg Jess v?Ai Meches

'dao* ^ PAdmr i=*iatQ':<eteCViStrucac

18

Met-'1

it, nedicion"ielacodtcivd0^

"'>un rfc, c J ^veenmato iR-*1ctuberas

La Figura 3.2 muestra parte de una estructura de divisin de trabajo (WBS) tpica que
describe laereccin de un circuito detubera de 2 pulgada de dimetro deacero alcarbn.
Debe hacerse una cuidadosa consideracin del nivel del detalle deseado para los
propsitos de estimacin e informe.

NIVEL
1 Numerode Proyecto
ProyectolPDE7400
2 Fases
Ingeniera

Ca:

Procura

Arranque

3 Area
Reaccin 7400-3-1

Compresin:740&-3-2

General 7400-3-3

4 Especialidad
Civil
7-

5 Actividad

FabricacindeSpool

Tuberfa:7400-3-2-2

Elctrico

Montajey Soldadura

Fabricacin de
Spool

7400-3-2-2-40
6 Sub-Actividad

EreccindeSpool
a c Yaleacin<4"

Soldadura Tub
a c Mayor4"

aTub.a,c.4" y
|2-2-40-12

Figura 32

! :1P!5

Md "i

one ' K onstru ^

Metocosdeme" :,O dela womehae<iid^ irs-tr^cns a:j^proyectrilave^Tfiarc /esedetuberas)

De igual manera, el resultado de la medicin de los recursos y el rendimiento resultante


se deben asignar a los cdigos de identificacin que son definidos por el catalogo de
cuentas. Esto normalmente es hecho por personal de construccin de campo. Los
recursos y el rendimiento son normalmente capturados en un sistema computarizado,
sean estas hojas de clculo o software especializado tal como Primavera Project Planner o
Microsoft Project los cuales generan reportes de productividad de acuerdo a los niveles de
detalle requeridos definidos en el WBS. La figura 3.2 muestra cmo los cdigos de
identificacin son asignados acada elemento deltrabajo.

3.2Desarrollo de un sistema de medicin de productividad.

Un tema importante que se deriva de la medicin de la productividad es el desarrollo del


sistema de medicin. El sistema de medicin de productividad debe proporcionar con
oportunidad y exactitud informacin de costo y tiempo al equipo de direccin de la
construccin de forma tal que se conozca la situacin del proyecto y se puedan efectuar
proyecciones y previsiones y se lleven a cabo acciones correctivas en el proyecto y todo
esto seconsidere para losfuturos proyectos.

Eldesarrollo del sistema de medicin demanda la resolucin de dos problemas primarios:


el nivel de detalle del reporte y la frecuencia de los reportes. El nivel de detalle y la
frecuencia de la informacin es determinada por el equipo de direccin de proyecto en
funcin del tamao y complejidad del proyecto, influyendo tambin las obligaciones
contractuales contradas con el cliente. Dentro de otras consideraciones se tienes factores
como la necesidad de un estricto control de un rea o fase en particular. Es importante
hacer notar que el sistema de medicin debe ser adaptado para cada proyecto.
Adicionalmente, seconsidera que lafrecuencia y el nivel de medicin debe serfijado porla
gerencia del proyecto en conjuncin con el departamento de control de proyecto de
manera que sea consistente con la poltica de lacompaa.

Lafrecuencia de emisin de reportes de productividad son variables pero en los proyectos


llave en mano,como es elcaso de este trabajo seemiten semanalmente con actualizacin
diaria, el nivel de detalle empleado es a nivel siete (ltimo desglose) es decir a nivel
^.___

?' ^ * >u,r1iwistaaondel<Consrurctn>

fleudesd- nr-aitiondo ian juucml oena ronsjuaO"^1uiprc>scfoH?ween mano^FaseHetuberas'

actividad esto es considerado en los anexos contractuales, en caso de noser desglosadas


satisfactoriamente lasactividades, se deben de incrementar al nivel dedetalle.

Cabe hacer mencin un hecho comn dentro de la industria de la construccin los dueos
o accionistas estn mas interesados en costos globales y la gerencia o el departamento
de control de proyecto requieren de costos detallados para propsitos de estimacin y
control.

Normalmente uno esperara que los costos excedan a los beneficios al aumentar el nivel
dedetalle en un proyecto y los beneficios excedan los costos en unproyecto msgrande y
que los proyectos ms pequeos, en monto y duracin, requieran de una frecuencia
mayor de medicin que un proyecto ms largo, pero lo anterior no es una regla, ya que
debe ser poltica establecida lafrecuencia de reporteo, sin hacer menosprecio por montos
o plazos, debido a que no existe proyecto sencillo ni perfecto es decir que se comporte tal
como loestimado originalmente.

3.3Informacin de medicin de recursos y rendimientos.

Otro problema importante esquin debe elaborar losdocumentos origende lamedicin de


la productividad, usados para reportar los recursos y rendimientos. El personal que
normalmente esta involucrado con estas actividades son el gerente de proyecto, el
superintendente de construccin, los residentes de obra, ingenieros de control de
proyectos yensu base elsobrestante.

Tpicamente, en un proyecto grande, el sobrestante informa los recursos humanos


empleados usando el reporte diario, para reportar el rendimiento se recurre al informe de
avances tal como el de cantidades instaladas. El sobrestante se emplea como fuente
primaria para la recoleccin de los datos debido a su cercana a la ejecucin de
actividades y porque el uso del sobrestante es mas econmico que adicionar gastos en la
actividad primaria de medicin de la productividad.

Es necesario que el sobrestante reciba capacitacin y adoctrinamiento para proporcionar


informacin uniforme y confiable. El sobrestante debe estar familiarizado con la estructura
1
" - 5!
' 9':i~
"~~
t "vjstiop5Adsrri^dC n 1 f aCois*,yrion

MetfesJemedicinda pnductiyzacen laconst'uaiOnJeun provectuHa^eenmaneFaseHefiiberi?ss

de divisin de trabajo, su nmero de codificacin y la descripcin de las actividades para


asegurar el correcto informe de los recursos y rendimientos (es decir, el reporte diario y el
informe de cantidad instalada). Un punto importante que debe mencionarse es el hecho
que la exactitud de la medicin de la productividad depende solamente de la precisin de
los datos para determinarla.

Para asegurar uniformidad y exactitud, se deben de efectuar auditorias peridicas. Estas


auditorias examinan la exactitud de la medicin del esfuerzo y el rendimiento de la
produccin. Por consiguiente esto proporcionara uniformidad dentro del proyecto y los
dems proyectos. Las auditorias son normalmente realizadas por el ingeniero de control
de costos.
El sobrestante es empleado para realizar los informes de recursos y rendimientos en los
proyectos grandes, cabe mencionar que en muchos casos esta actividad realmente la
realizan los auxiliares tcnicos debido al nivel escaso o nulo de educacin de los
sobrestantes los cuales tienden aser usados como capataces. Enlos proyectos pequeos
el superintendente es quien efecta las actividades de medicin de productividad. Esto es
porqu el superintendente asienta las actividades diarias, recursos y rendimientos en la
bitcora deobra.

IPC JCS,S>ez;,1';dp;es

*'"aesnacndmnsf.aao.ide!jCenptrticar

Meiodc^ ^e medicanac aptcdctv!(iadep lacoirtruraon tie J^,, * PC*Qllaveer nano (Fasedewte-ias)

3.4 Factores y razones que afectan a la productividad.

Una consideracin importante es que el mtodo de medicin de la productividad debe


facilitar la identificacin de ciertos factores que afectan la productividad. Los medios
bsicos para identificar la causa-efecto de los factores que afectan la productividad han
sido elaborar y mantener archivos histricos.

A continuacin se mencionan algunos de los factores que afectan a la productividad


que se han identificado porestudios anteriores.

1. Localizacin geogrfica.
2. Eltamao del proyecto.
3. Elhorario del proyecto (osemana detrabajo).
4. Otras actividades de construccin enelrea del proyecto
5. Elclima
6. Lascondiciones especiales delsitio.
7. Afectaciones.
8. Materialesy mtodos de la construccin
9. La maquinaria.
10. Experiencia de laSupervisin.
11. Horas extrasy cambio deguardia.
12. Sobresaturacin depersonal.
13. Excesos de mandos.
14. Ausentismo.
15. Seguridad y normas de construccin.
16. Paros deplanta.
17. Efectode lacurva de aprendizaje.
18. Eficiencia del operador.
19. Costo desupervisin.
20. Rotacin de lafuerza detrabajo.

ni j e ^ Y d e z v^jebs

Macsfnacr Acmnzl'-jjon dei'5Jcnstruccion

f/etcaoscife mecaonde'a produci^iaaden '-ircnst'uoi"" deun oroyec'j:llaveen mano.Faseeletuber as)

Tambin existen razones de una productividad baja,acontinuacin se citan algunas:

1. Resistencia a las nuevas tcnicas. Hasta aos recientes pocos gerentes


dentro de la industria de la construccin haban recibido alguna
capacitacin formal del estudio de trabajo. Debido a su poco conocimiento
del concepto, nonotaron lasventajas yaplicacin de este. En consecuencia
fueron renuentes asu implantacin.

2. Falta depersonal. Dentro de la industria de la construccin hay la creencia


de que el costo de gastos generales no productivo del personal de
supervisin debe mantenerse al mnimo. Esta situacin ocasiona una
planeacin deficiente.

3. Separacin de la planeacin y ejecucin de trabajo. La industria de la


construccin esta fragmentada seriamente, debido a que aquellos que
planean y proyectan el trabajo estn fsicamente y organizativamente
separados de aquellos que son responsables de la construccin del
proyecto. En si mismo, el equipo de construccin se divide an ms en
grupos de subcontratistas y de especialistas. Esta estructura no solo inhibe
la retroalimentacin eficaz de la informacin y aprendizaje, sino que
desanima la poblacin de tcnicas administrativas complicadas que
indudablemente beneficiaran a la industria como untodo.

4. Supervisoresmalcapacitados. Puede darseelcaso deque los supervisores


cuyo inters inmediato es el dirigir la fuerza de trabajo no son empleados
permanentes, notienen una capacitacin administrativa significativa y nose
les confa elcontrol de la informacin necesaria para su operacin efectiva.

5. Tradicin inherente. Las tradiciones inherentes de una fuerza de trabajo


transitoria o temporal, la resistencia al cambio y la variacin de las
condiciones de trabajo, han contribuido a la ineficiencia en la industria de la
construccin.
h.^''"inGrAdniimstroco*icez. d1*r*.'cien

MetrjosdemedSwOnde^Diadbr'udad ' ^"0 bTjaiond- P ^ i.bCtoIlaveen.uiui.Fasedeube'^.si

En la actualidad se cuestiona como se las arregla la industria de la construccin para


sobrevivir si esta plagada de tales defectos de organizacin y muchas otras faltas.
Obviamente ha habido cierto grado de eficiencia en la administracin que no puede ser
negado; sin embargo, es el nivel en el cual aun opera la gerencia el que ha conducido ala
utilizacin deficiente de los recursos.

La supervisin del rendimiento es un factor muy importante en la industria y que


tradicionalmente ha sido llevado a cabo comprobando los costos reales en contra de los
estimados. Sin embargo, esto por si mismo no necesariamente significa eficiencia. Se
puede argumentar que sea o no que la estimacin este correcta, una comparacin con los
costos reales indicara si el trabajo es o no lucrativo. Subyacente a este criterio se
encuentra la suposicin de que la evaluacin del trabajo esta bien hecha por el personal y
por consiguiente el estimado representa una esperanza razonable del rendimiento en el
campo. No obstante, los estimados son aproximaciones y se enfocan principalmente en
satisfacer el estimado en lugar de minimizar costos o maximizar la productividad
adoptando un parmetro engaoso. Otra desventaja de supervisar mediante informes de
costo es el intervalo de tiempo entre la operacin y el informe de costo de la operacin.
Invariablemente los informes se presentan sobre una base mensual, lo que normalmente
es demasiado tarde para llevar a cabo una accin eficaz en una actividad deficiente. La
gerencia necesitateneruna medida de la productividad alcorriente.

Por tanto, en el ambiente actual en la industria de la construccin, a nivel de operacin


falta una tcnica administrativa que presente valores verdaderos y que respalde a la
planeacin futura y efectiva, en donde se necesita mucho y puede demostrar ser ms
efectiva.

Debe observarse que la estructura de divisin de trabajo (WBS) de la figura 3.2 facilita el
manejo de algunos pero no de todos estos factores. Por ejemplo, uno puede particularizar
reas del proyecto pero no las consideraciones de seguridad y normatividad de
construccin del proyecto. Los efectos del ausentismo, alta rotacin de personal y los
procesos de construccin son difciles de cuantificar. El nivel de detalle y la frecuencia de
reporte son factores importantes para establecer las relaciones de causa-efecto.
i.; j^smv'mz Mcjeiuj

M i c o " i '^^dmmsi .-jjzr r4 h C r ns* ucaon

*~~
OH

Metodcideniednonde'arrodctivsdd'er-a cc -';utciondeu"D'cyecto t<nenmanofasedetuberas>

Debido a la interaccin entre estos factores, la medicin de la productividad debe


considerar la inclusin de estas variables, para la obtencin de una medicin confiable y
exacta.

f'/WodQ5-cemedicin deiaproduiiydad en;-ice *s^rLlcao,,efeL,Ipr^yocto Haveenr w o (Faseletuberas'!

CAPITULO 4
MEDICIN DEL RENDIMIENTO
4.1Medicin delrendimiento.
La productividad en la industria de la construccin puede simplemente definirse como
recurso / rendimiento. Sin embargo la determinacin del mtodo adecuado para la
medicin del rendimiento puede ser una tarea difcil. No hay un mtodo nico quese
pueda emplear ellosproyectos sinimportar sutamao o situacin. Este trabajo describe
tres mtodos para medirel rendimiento:

a) Mtodode porcentaje estimado completo.


b) Mtododemedicinfsica.
c) Mtodo de valor ganado (Earned Value).

Cada unoes usado en la industria de la construccin, aunque cada mtodo tiene sus
reasde aplicacinyrestricciones.

4.2Mtodo deporcentaje estimado completo.

El mtodo deporcentaje estimado completo eselmtodo msusado enlaindustria de la


construccin para medir el rendimiento, principalmente porque es el ms fcil y por
consiguiente el demenor costo.Enlafigura 3semuestran lospasos involucrados.

\'\ JestiYarte: jlc^ej^~~^^


27

f.'eodosdemed', onaeI? poductivirden 'a.--etuccsondeun proyectoIlavaenmano(Fasedetuberas)

Determinar la c a n t i d a d total
de trabajo

Estimar el porcentaje de
unidades completadas al corte

Calcular el numero de unidades de trabajo


completadas mediante la multiplicacin de la
c a n t i d a d de trabajo por el porcentaje de trabajo
completado.
Figura 3 Mtodo de porcentaje estimado completo

4.2.1 Determinacin del nmero de unidades detrabajo.

La determinacin de el nmero de unidades de trabajo requiere que la estructura de


divisin de trabajo (WBS) y el catalogo de cuentas estn bien establecidos. Como
previamente se mencion, el propsito primario del WBS y el catalogo de cuentas es
establecer una estructura para la cuantificacin de el nmero de unidades de trabajo y
posteriormente la captura de informacin del levantamiento de losdatos de productividad.

Despus de que el catalogo de cuentas se ha establecido, el nmero de unidades de


trabajo para cada cuenta debe determinarse basado en los documentos del contrato (es
decir, se debe de hacer una cuantificacin para cada actividad para determinar las
cantidades estimadas). Lo ideal seria conocer el nmero de unidades de trabajo antes de
el inicio de los trabajos; sin embargo, en la prctica, eltrabajo es iniciado antes de que los
alcances del mismo sean conocidos e incluso antes de que la ingeniera a detalle sea
terminada. Lo anterior es comn el los proyectos de revampeo (ampliacin de planta,
remodelacin o integraciones). Por consiguiente, el nmero de las unidades de trabajo son
a menudo unvalor estimado con unalto margen devariacin.

.ng

y'js Y?, cz Mecte'ss

Viaest'aen d^i"s'scA"de la tonstruccon

M todrs de ,Tedrscn de1". pfodt,cl,dao ^ y.ccn?" wi^id3unrff 'f' !odvef5^mano sFa,t Je luDeras)

Al comienzo de lostrabajos, sedebe de hacer una evaluacin peridica del porcentaje de


los trabajos completados para cada actividad. Esta evaluacin puede realizarla alguien
familiarizado con el trabajo; sin embargo, tpicamente el superintendente de construccin
debe proporcionar esta informacin o dependiendo de las polticas de la empresa los
ingenieros de control de proyecto, recaban la informacin de los avances en campo
apoyados por los residentes de obra de las diferentes especialidades y por los auxiliares
tcnicos de obra. Se debe de tener cuidado en los porcentajes de avance terminados ya
que este mtodo depende de la experiencia y conocimiento de la obra por lo tanto se
debe de hacer una objetiva medicin paraasignarla asus respectivas actividades ,ya que
puede que en la evaluacin particular existan intereses creados en la cantidad de
rendimiento obtenido.

Como sevisualiza,este procedimiento para medir el rendimiento essubjetivo y la exactitud


de los resultados depende en la habilidad individual de quien revise y mida los
rendimientos. Como resultado, la viabilidad para emplear este mtodo de medicin de
rendimiento para propsitos de control es cuestionable a menos que las cantidades y la
valorizacin delavance sean claras ysencillas.

Actividades tales como instalacin de lmparas, vlvulas o colocacin de puertas y


ventanas pueden serfcilmente monitoreadas mediante este mtodo

Un problema significativo encontrado al emplear o usar este mtodo involucra

la

determinacin del porcentaje completado para cada actividad basada en la relacin la


medicin actual contra la presupuestada. El problema por usar esta proporcin es que el
porcentaje completado para cada actividad es basado en el recurso (esfuerzo) en vez de
un juicio independiente del porcentaje de cantidades de trabajo en la obra. Las
consecuencias de lo anterior pueden mostrarse en el ejemplo siguiente: suponga una
actividad que ha sido estimada para requerir 600 metros lineales de tubera y 10 horas
hombre metro lineal de tubera dando un total de 6000 horas hombre. La cantidad de
horas hombres reportadas a la fecha es de 3,000 por lo tanto el avance completado
basado enel esfuerzo seria de 50%. Sin embargo, una revisin real de lo instalado nos da
que el avance es solo de 25% completado. De hecho, es posible que la parte ms difcil
del la instalacin de tubera subterrnea se haya hecho primero y que el trabajo realmente
Ing ^sf faneMedee

>.wii & en ^dr istiaaon uelaConstrucc

Mlocosi ns'jcxjp delayrcducivdaae- accmsiccr ^ 4 1 1 presero -'gic-ennffW'Fa^ doubenafe-

P, * - ; i ^i i c C A
puede ser realizado dentro del presirpiesto. Obviifiente, usando elesfuerzo empleado no
se refleja el avance exacto de una actividad, pero en cambio indica el porcentaje del
esfuerzo estimado (recurso) empleado alafecha.
4.2.2 Determinacin del Nmero de Unidades deTrabajo Completado.

Una vez que el por ciento estimado completado para cada actividad (cuenta) ha sido
establecido, determinar el nmero de unidades de trabajo (rendimiento) completado es un
trabajo simple que consiste en multiplicar el nmero total estimado de unidades de trabajo
por el por ciento estimado completo para cada actividad (cuenta). Cada semana el
acumulado del por ciento completado para cada cuenta se evala subjetivamente y se
reporta.

4.2.3 Ventajas ydesventajas delmtodo deporcentaje estimado completo.

Las ventajas primarias del mtodo de porcentaje estimado completo; mtodo de medicin
del rendimiento, es su simplicidad y el esfuerzo relativamente pequeo as como la
asignacin de pocos recursos humanos para llevarlo a cabo. Por consiguiente, este
mtodo es relativamente barato. Adems, debido a sus costos relativamente bajos, este
mtodo tiende a ser usado en proyectos pequeos que no pueden soportar sobrecostos
asociados con los otros mtodos. Este mtodo puede ser conveniente para las actividades
relativamente simples ofciles como laalbailera.

El usode este mtodo revela distintos problemas para evaluar el por ciento de la actividad
de trabajo completado y establecer el alcance del trabajo. Los problemas que se
encontraron con la utilizacin de este mtodo son que depende de la habilidad de la
persona encargada de medir los avances en el rea para cuantificar acertadamente los
trabajos realizados. El progreso fsico nosiempre es igual a progreso realdebido al tiempo
que se consume en los ajustes, limpieza, etc. As, el rendimiento informado puede
afectarse, intencionalmente o por otra parte. El alcance de los trabajos en un proyecto de
la construccin cambia constantemente. Cada vez que haya una orden de cambio de
proyecto que cambie el alcance de los trabajos deben de modificarse las cantidades
'% JesJSya^e/Modoles
__________

fleor'osJem* dr.or je'aprorucm ad .n acjp^suf icr inu o^cv-cic ^avee"tia^oIFJSP JGti benas)

estimadas y actualizar el porcentaje de trabajo estimado. Los problemas con este mtodo
sern particularmente agudos en proyectos en los que hay cantidades significativas de
retrabajos.

4.3Mtodo de medicin fsica.

Otro mtodo para medir el rendimiento es medir ocontar realmente el nmerode unidades
de trabajo completado. Por ejemplo, uno puede medir fsicamente cuntos metros de
tubera se han instalado, los metros de charola para cables elctricos instalados, o los
metros de cableado, las toneladas de acero instaladas, metros cbicos de concreto
colados, metros cuadrados de plafn instalado o la cantidad de conexiones efectuadas. En
lafigura4se muestra elsistema de medicin fsica

Aplicaavolmenesdetrabq'og-andes.
(tdleres)e.g.Spodsdetuberas

AdivictadesDetdlcdasy
definidas

i
MeddnFsica

Figura4 Mtodo de Medicin Fsica.

4.3.1 Limitaciones del Mtodo de lamedicinfsica.

Para usar este mtodo de medicin de rendimiento eficazmente, debe de cumplirse con el
siguiente criterio, 1) las actividades de trabajo deben detallarse y definirse de manera
correcta y clara y 2) las actividades de trabajo deben consistir en cantidades de volumen
conocidas y no integraran sub-actividades dentro deestas.

Las tareas de trabajo deben consistir exclusivamente actividades puntuales y bien


definidas de forma tal que la medicin del rendimiento pueda hacerse de una fcil manera
11

Metdcsde?e<l\u>u>,mlavv.>:M,vr\Cienacoisr!'-";once J."oroyedo''iveen 'uarc(Fasede"iberias'

y con alta exactitud, se debe evitar englobar paquetes de actividades que dificulten esto
como por ejemplo la instalacin de un compresor reciprocante. Hay muchas actividades
diferentes requeridas para que se instale uncompresor reciprocante.

Por consiguiente, el mtodo de medicin fsica de rendimiento generalmente se aplica en


talleres de pre-fabricacin que estn diseados para la produccin en serie o en volumen
(ej., circuitos de tuberas de acero al carbn). Lafabricacin de un muro de concreto seria
bien llevada por este mtodo ya que involucra un considerable nmero de actividades las
cuales se deben de medir por separado, de forma tal que se les de un correcto
seguimiento.

4.3.2 Sistema de seguimiento.

Un sistema tpico para el seguimiento y control del rendimiento de la produccin usado en


el mtodo de la medicin fsica es basado en los isomtricos de tuberas. El isomtrico es
usado para fabricar un circuito de tuberas e identificar el nmero de cada unidad de
trabajo requerido para completar uncircuito. Comnmente el sobrestante deltaller registra
el nmero de unidades de trabajo completados cada da usando un informe de produccin
diario. La cantidad de trabajo (rendimiento) completado se captura en un sistema
computarizado en el cual los datos de la produccin pueden ordenarse y pueden
analizarse como sedesee.

4.3.3 Ventajas ydesventajas del mtodo de medicin fsica.

Las tres principales ventajas del mtodo de medicin fsica; mtodo de medicin del
rendimiento es que es de mas detalle, y

por consiguiente es fiable para futuras

estimaciones y para el control del proyecto, es un mtodo relativamente objetivo que no


requiere de opiniones subjetivas para determinar lo que se ha completado. Una tercer
ventaja de este mtodo; es que una auditoria de medicin del rendimiento puede ser
atendida correctamente y sin contratiempos. Sin embargo, sin un alcance bien definido
para laactividad en particular, ser difcil de capitalizar estas ventajas.
Ing JessYaezMedctos

--_

Mao;-,i:3enAt-ih isfraacn^ i

truecan

We^'Csemedicin^ebpiodMcividaien lacon^frucciordeth """lectc llavee" ^ano^Fase^ctube'i^s'

Los principales problemas encontrados con el mtodo de medicin fsica son la falta de
informacin oportuna y el costo de coleccin de los datos que es el resultado de las
grandes cantidades de datos de la produccin que deben ser coleccionados y capturados
en el sistema informtico. El problema asociado con la falta de informacin oportuna es
particularmente agudo cuando los datos de la produccin deben enviarse a las oficinas
centrales.

4.4 Mtodo de valor ganado (Earned Valu Method).

El tercer mtodo para medir el rendimiento usado en la industria de la construccin es el


mtodo de valor ganado. El mtodo de valor ganado usa un "hito intermedio" concepto en
el que un paquete de trabajo se subdivide en actividades. Cuando cada actividad es
cumplida, una porcin de la cantidad estimada es "ganada" o dada en el reporte de
informacin de produccin de rendimiento basado en las reglas de pesos o crditos dados
a laactividades que componen elhito.

El mtodo de valor ganado es un termino medio entre el mtodo de por ciento estimado
completado y el de medicin fsica de rendimiento; es mas objetivo que el mtodo de
porcentaje estimado completo, pero notandetallado como el mtodo de medicinfsica.

Un diagrama de flujo muestra las actividades tpicas involucradas en la medicin del


rendimiento empleando el mtodo de valor ganado, como se muestra en la figura 5. El
proceso empieza cuando los dibujos editados para construccin son emitidos por el
departamento de ingeniera o lafirma de ingeniera dedetalle y estos son distribuidos a los
residentes y el superintendente de construccin por el departamento de control de
documentos. Despus de que han iniciado los trabajos el sobrestante apoyado por los
auxiliares tcnicos reporta la cantidad de trabajo en elfrente de los trabajos empleando el
reporte de avance diario; paso siguiente los avances son procesados en una base de
datos y empleando los pesos o crditos predeterminados se calcula el valor ganado de
rendimiento.

, v.c&u'bvanp7'v tA,

toestii

l^irWiatiu i ' i ., trusts"

MiOdode>"'!",'>iue aptoductivdadenlaconsnucioilce ^rroyec*. ia/een manor a s 0 cetLiber?si

Emisinde dibujos
aprobados para
rnnstn i r r i n n
v

Inicio de lostrabajos
de construccin

Reporte diario de
actividades

'r

Tablas de crditos
establecidos

Determinar el
cantidad ganada
H P nvnnrp

Figura5Mtodo de valor ganado

4.4.1 Reporte diario detrabajo ejecutado (avance).

Despus dequeeltrabajo haempezado, elsobrestante informa,enunformato diario,las


cantidades diarias deavance enel frente, usando para esto unformato establecidocon
anterioridad y revisado poreldepartamento decontrol deproyectos y la superintendencia
de construccin. Este reporte le exige al sobrestante que identifique el trabajo que esta
siendo realizado identificndolo por nmero de isomtrico, de lnea

y/o nmero de

cuenta,ascomo loms importante quedetermine elestadodelostrabajos.

>ng JcC

v ir

lt7 Vleoele5;

jj^j-lC-tj

"dmni^t'ao.i r> \cvonstn.uC!or

Metodcs j e inedicion de lacrcdicv'-'a; nar-eost-.jccion deunpreri.U ? een mano (Fasede tuberiasj

4.4.2 Reglas de Crdito (pesos de actividades).

La caracterstica distinta del mtodo de valor ganado de medir rendimiento es el uso de


Reglas de Crdito para determinar el"valor ganado"o"valor de peso del rendimiento". Las
Reglas de Crdito proporcionan un simple pero estructurado mtodo de asignacin de
pesos (crditos) para monitorear el avance parcial de un paquete de actividades
contempladas en los isomtricos.

Cada empresa tiene sus propios pesos determinados para las actividades, inclusive, los
anexos de administracin de proyectos (Anexo A-P) los cuales son parte integrante de los
contratos tipo llave en mano, contemplan para cada fase del proyecto sea ingeniera,
procura, construccin oarranque y para cada especialidad de estas fases (civil, mecnico,
elctrico, instrumentos, tuberas, etc) las reglas de crdito establecidas las cuales deben
de considerarse para efectos de control del proyecto (actualizacin de el programa de
obra, estimaciones deavance,avancesfsicos financieros y reportes alcliente).

Con la finalidad de evitar duplicidad en el control de proyecto se emplean las reglas de


crdito consideradas en el anexo A-P, cabe hacer mencin que las actividades que
requieren de un mayor nivel de detalle son valoradas con los pesos o crditos asignados
por el especialista de construccin y el ingeniero de control de proyectos y de esta forma
de reporta el rendimiento yavance de los trabajos.

4.4.3 Determinacin de laCantidad deValor Ganada.

La Cantidad de Valor Ganada es una funcin de las Reglas de Crdito y de los datos
reportados el reporte diario de avance. La Cantidad de Valor Ganada es determinada
como el producto de la cantidad total instalada y el peso determinado para la actividad (o
crdito) representado en porcentaje.

ng>: ~(aio? Medetes-

fv'-K'.'-r'^Adminisfia^ondelaC^rsIrucaO:

Mecaos de vr-"rsots de laproductividader h -.-;,

wv. i-

noroveac .avet * 'v.no ^Fase oati serias)

4.4.4 Ventajas ydesventajas del Mtodo deValor Ganado

La principal ventaja del mtodo de valor ganado es que le permite a uno obtener mayor
detalle y objetividad que el mtodo de porcentaje estimado completo, no es todava tan
detallado (tiempo-consumido y costoso) como el mtodo de la medicin fsica. As, el
mtodo de valor ganado es el termino medio los dos mtodos anteriores de medicin de
rendimiento.

La principal desventaja de este mtodo es que dentro de un mismo proyecto pueden


asignarse diferentes valores de pesos a las actividades por elsimple hecho de criterios de
importancia segn la especialidad de que se trate, es decir, por ejemplo, la actividad de
fabricacin, instalacin y proteccin anticorrosivo de soportes para tuberas (conduit, acero
alcarbn,alta presin ,inoxidable ogalvanizada) puede incurrir enque eltubero le asigne
mayor pesoa la prefabricacin yque el instrumentista leasigne mayor pesoal montaje.

Lo anterior se puede evitar si durante la planeacin se efectan

revisiones

multidisciplinarias donde estas variaciones puedan ser tratadas y acordadas, para de esta
forma generar uncatalogo de asignacin de crditos.

En relacin a lo anterior el anexoA-P debe ser revisado y complementado; en caso de no


incluir reglas de crdito para lasactividades a ejecutar, deben de desarrollarse y asignarse
los pesos o crditos, ya que este anexo es aplicado de manera sistemtica y repetitiva a
proyectos industriales de diversa ndole y naturaleza, como por ejemplo construccin de
quemadores o la ampliacin de una planta de polietileno donde, desde la filosofa de
planta son distintas. Loanterior debido aque es parte integrante de un modelo de contrato
que se presenta en las licitaciones tipo llave en mano y por lafalta de revisin de las base
de licitacin seemiten de manera generales.

Mets :>J ae nedici^ ~~- 'sp'oductivdaa en lacor.siru"*, de un cr:,\scto lla^een, : r c Fase detubenas)

CAPITULO 5
MEDICIN DEL RECURSO
5.1Medicin de recurso.

Como ya se defini la productividad de la construccin es la cantidad de recursos (horas


hombre) dividida por la cantidad asociada de rendimiento. Adicionalmente, se mencion
que los mtodos de medicin de

productividad pueden analizarse examinando los

mtodos de medicin de rendimiento y los recursos separadamente.

La medicin de recursos (horas hombre) involucra el control de costos y horas hombres


asociado con el trabajo producido. Esencialmente, slo dos mtodos de medicin de
recursos, el mtodo de horas hombre y el financiero, estn relacionados con la medicin
del rendimiento. La principal diferencia entre losdos mtodos son las unidades de medida.

5.2Mtodo de hora hombre.

El mtodo de medicin de recursos de horas hombre esel ms empleado en la industria


de la construccin. Lafigura 6 muestra mediante undiagrama deflujo como seefecta el
mtodode medicin de recursos.

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"

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Mtodo1* 5- Ttitkiun oetapfoclb'ivdad eny uo <hi<iCL-P"< ^ unpto^Jo k,^ enmar \tasb d=^uberiCSi

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Reporte Diario
RevisionIng.
Costo/Suppte.

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Capturaren
Sistemail
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Reporte H-H/ Nomina


Figura 6 Mtodo de horas hombre

5.2.1 Reporte diario.

El mtodo de horas hombre exige que el sobrestante asigne, en un reporte diario, el


nmero de horas que cada trabajador labor en la actividad ejecutada e identificada por el
nmero de cuenta apropiado, usando para esto el catalogo de conceptos y cuentas. Es
muy importante que el sobrestante (y/o auxiliares tcnicos) comprenda y reconozca la
importancia de la correcta asignacin de las horas empleadas a sus respectivas
actividades. Para asegurar lo anterior es necesario proporcionarles capacitacin en la
materia al sobrestante y auxiliares tcnicos. Tal capacitacin debe ser dada de fondo ya
que el ndice de analfabetismo o baja formacin escolar dentro de la industria de la
construccin es elevado.

3U. Yaez Modeles

v",enndnsnii cond'!"Const'L-son

Met Lusmediconae a DtoauGbvidaoen lafw/rut "ionJ I u^ oroyectu'o,- ^ r "nano (Fasodetuberas'

El sobrestante tiene como respaldo nico los conocimientos empricos adquiridos y la


experiencia acumulada, su liderazgo en campo es basado en su fortaleza fsica y su
rudeza de trato la cual es utilizada para ganarse el respeto de los trabajadores y
convertirse enel intermediario en laejecucin de los trabajos.

Sin embargo, es importante notar que en obras de carcter especializado el reporte de


horas hombres empleadas en la ejecucin de los trabajos es responsabilidad del
superintendente y/o el ingeniero de costos. Esto evita la posibilidad de mala asignacin de
horas hombre por parte del sobrestante, lo que perjudicara en la medicin de la
productividad

5.2.2 Revisin de reportes.

Una actividad importante en el sistema de medicin de recursos es la revisin o auditoria


de los reportes de horas hombre y de avances. Esta revisin la desarrollar el ingeniero
de control de costos, perteneciente al departamento de control de proyectos o el
superintendente segn eltipoytamao del proyecto.

Es recomendable efectuar estas revisiones peridicamente y sin previo aviso, para evitar
el clsico desvi o falseado de recursos humanos asignados en las actividades y en el
proyecto, es importante recalcar que el personal no es solo responsabilidad del
sobrestante o del personal de recursos humanos sino que todas las reas deben de
conjuntar esfuerzos para lasupervisin,asesora,capacitacin y controldel mismo.

Dentro de los criterios recomendados para la revisin de la medicin de los recursos se


encuentran: revisin de especialidades con mayor cantidad de personal, revisin de las
especialidades de mayor peso del proyecto, revisin de las especialidades con menor y
mayor avance y revisin de lasespecialidades criticas del proyecto.

"^ >. i t.nimmstr' t u cK-C^nstnt^u)

f^sus>Jfc>ieuees
30

W c u o s de<vai:ciundelaproductividad en lacc-stoifcionde P proyecto lavee nr-TO 'Fasede tuhenas)

5.3Mtodo monetario.

El mtodo monetario es poco empleado en la industria de la construccin pero de mucha


importancia, ya que nos permite apreciar mas all del tiempo asignado para la ejecucin
de lasactividades. Este mtodo es unaviablealternativa para emplearse en la industria de
laconstruccin.

El mtodo monetario parte de la misma base de el mtodo de medicin de horas hombre,


la diferencia es que el mtodo monetario considera los salarios en la medicin de el
recurso humano. De esta forma podemos apreciar en unidades monetarias el costo de
desarrollar una actividad y proponer la mejora de los mtodos de ejecucin que nos
permita dentro de lo posible reducir estos costos y evitar costos innecesarios por la mala
utilizacin del personal.

Por medio de este mtodo podemos efectuar consideraciones y evaluar opciones para la
integracin de cuadrillas que ejecutaran las actividades, lo anterior sin perder de vista que
el ahorro mal planeado y evaluado puede acarrear consecuencias negativas al proyecto.
Por lo que este debe de darse en consenso con los especialistas y con los mandos de
campo,sin perder devista las consideraciones del departamento de control decalidad.

5.4Comparacin de horas hombre y el mtodo monetario.

Un anlisis comparativo del mtodo de horas hombre vs. El mtodo monetario nos revela
que la principal diferencia entre los dos mtodos es que el mtodo de horas hombre se
enfoca estrictamente enel nmero de horas hombre requeridas para lograr un rendimiento
y el mtodo financiero toma en cuenta el salario y la posibilidad de mezcla de cuadrillas.
Lo que puede concluir con la modificacin de los procedimientos para ejecucin de las
actividades, y nos proporciona un panorama diferente que nos permita plantear
alternativas favorables.

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feestna en-'^Tr^tacon<',- 'aCo.i^'rdXn


:

Metodoi da medicin elaorocisictividad en laconsirCv.ci e LT oroyeciu i a/3en mano [Foseaelube'ias!

5.5 Clasificacin de recursos empleados.

Una preocupacin primaria en la medicin de recursos es la asignacin de los recursos a


la ejecucin de trabajos directos o indirectos. El trabajo directo es incluido en la medicin
de valores de recursos, mientras que eltrabajo indirecto no puede ser considerado porque
esto afectara substancialmente la productividad.

El trabajo directo se refiere a las actividades de trabajo a las que directamente contribuye
la realizacin de la unidad de rendimiento. Por ejemplo, los trabajos de soldadura, corte,
esmerilado y limpieza para la fabricacin de un circuito de tuberas. Mientras que los
trabajos indirectos se refieren a las actividades que no contribuyen al avance directo pero
son actividad necesaria para desarrollar una unidad de actividad tal como: construcciones
temporales de talleres, equipamiento del rea de trabajos o trabajos de supervisin o
control.

Jessxar '*,'--

Macst1>, ^n Administre"c! deI-; Cc-mtmxrj

letodrs "omedicin i e a^ ",.-' %,x.. t-r Idconsfrueacn de . i r >6ct^ laveenm&no(^ase de ^^n^sj

CAPITULO 6
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Hay dos propsitos principales para la medicin de la productividad: servir para
proporcionar los datos que permitan controlar los tiempos y costos de los proyectos y para
obtener datos que sean aplicados en futuros proyectos. En esta seccin se analizara y
discutir el uso de la evaluacin de desempeo dentro de la industria de la construccin.
El anlisis de la evaluacin del desempeo proporciona una poderosa herramienta para
control de proyectos.

Las tcnicas de evaluacin de desempeo pueden categonzarse como factores de


desempeo ytcnicas de utilizacin y empleo de recurso.

6.1Factores de desempeo.

El uso defactores de desempeo es ampliamente empleado. La razn de esto es que los


factores de desempeo pueden determinarse de una manera relativamente fcil por medio
de los datos existentes.

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"e^tiion^dninstn _ ce .'

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IVGtodcs de m e d " r ide la ptoductividad^ r !a^o^^' ccm deur nroveco lidie en none i f as^ detuoeias !

6.1.1 Definicin defactor de desempeo.

El factor de desempeo es una medida de la eficacia (o productividad) del esfuerzo de


construccin comparado al presupuestado o esfuerzo estimado. A los factores de
desempeo se les define de muchas maneras. Sin embargo a fin de simplificar la
comprensin y explicacin de esto se explica de la siguiente manera: la unidad de
medicin de recursos esen horas hombre oen unidades monetarias de lo anterior elfactor
de desempeo puede definirse de dos maneras, la primera y masempleada en la industria
de la construccin define al factor de desempeo como el nmero de horas hombres
ganadas divididas entre el nmero de horas hombre empleadas actualmente relacionadas
a su respectiva actividad y nmero decuenta.

El nmero de horas hombre ganadas se calcula por la multiplicacin de las cantidades de


obra ganadas por eltiempo estimado originalmente y esto dividido entre las horas hombre
actuales.

PF= (Cantidad instalada ganada) x Horas Hombre Estimadas / Horas HombreActuales.

Las horas hombres actuales representan al recurso asociado con la cantidad de trabajo
ejecutado en sitio. El segundo mtodo de descripcin del factor de desempeo se define
como las horas hombre estimadas o presupuestadas multiplicada por las cantidades
ejecutadas y el resultado dividido por las horas hombre actuales asociadas con el trabajo.
Laformula es:

PF'= cantidad instalada ensitioX las horas hombre estimadas / horas hombre actuales.

Como puede verse, la diferencia entre los dos mtodos es que uno emplea la cantidad
ganada calculada yelotro las cantidades instaladas.

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6.1.2 Desarrollo defactores de desempeo.

El desarrollo de los factores de productividad a tratarse en este trabajo se limita al


mtodo ganado entre el mtodo de horas hombre actuales (ecuacin 1)ya que es el ms
utilizado en la industria de laconstruccin.

El proceso inicia con el establecimiento de la estructura de divisin de trabajo (WBS) y la


identificacin de las actividades; el nmero de horas hombre actuales (medicin del
recurso) es determinada por el mtodo de horas hombre. El nmero de horas hombre
ganadas es calculada por el producto de las horas hombre presupuestadas por la cantidad
ganada.

Las horas hombre estimadas para cada actividad y su respectivo nmero de cuenta
basada en los datos histricos y el uso de la estructura de divisin de trabajo. La cantidad
ganada o ejecutada se establece por el estado de los trabajos reportados por el
sobrestante.

Es importante enfatizar que una estimacin exacta de la produccin presupuestada para


cada actividad debe ser realizada por la razn explicada acontinuacin.

Suponga que seconsidero en un presupuesto que lacantidad de horas hombre por unidad
de trabajo para la instalacin de tubera de acero al carbn de 2" de dimetro a nivel de
piso fue de 1hora hombre por cada metro instalado. La cantidad instalada reportada a la
fecha es de 1176.2 metros y la cantidad de horas hombres empleados es de 823.34,de tal
manera que la productividad actual es de 0.70 horas hombre por metro lineal instalado por
consiguiente el factor de desempeo de la cuadrilla es calculado de la siguiente manera
1.00/ 0.70 = 1.43 (143%de eficiencia). Lacual refleja laalta productividad de lacuadrilla.

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' rAdmims* e -de UCx -GIUGCSO

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Metodc- 43ttedicionde'aorodur^ ^a-1121'-c01*-.1*'mondeun ur.tcto!dveer r^pOiFased-tubedS-

Considerando los mismos datos reportados del avance de campo mencionado


anteriormente pero considerando unfactor histrico de 0.60 horas hombre por metro lineal,
nos da un factor de desempeo de 0.60/0.70 = 0.86 (86%) lo que refleja una baja
productividad que debede ser revisada y corregida.

6.1.3 Aplicacin defactores de desempeo.

El uso principal de los factores de desempeo es para el control de proyecto y para las
previsiones futuras. Una aplicacin tpica del factor de desempeo es cuando se obtiene
un factor de desempeo mayor de 1 el cual indica una productividad mejor de la
presupuestada, o cuando esta es menor que 1 se tiene una productividad menor que la
presupuestada.

De esta manera se le puede dar seguimiento a los factores del periodo y los acumulados,
el desarrollo de una prediccin de factor de desempeo puede se estimado usando las
tcnicas de previsin. El seguimiento de los factores de desempeo permite al
superintendente y al ingeniero de control de costos monitorear a corto y largo plazo la
productividad.

La medicin peridica de losfactores de desempeo proporciona un registro de los datos


obtenidos que permite efectuar las proyecciones correspondientes y se pueda llevar un
seguimiento grfico de utilidad para elcontrol del proyecto.

Por ejemplo, un descenso considerable reportado de un periodo a otro refleja una


reduccin de la productividad, la cual debe ser atendida por el gerente de proyecto
mediante la identificacin de las circunstancias que pueden haber causado la reduccin en
la productividad y qu acciones correctivas pueden requerirse. El factor de desempeo
acumulado proporciona

una medicin de productividad

a largo plazo (es decir la

productividad reportada de todos los periodos a la fecha) y no solo es usado para el


control de proyecto a largo plazo si no tambin para propsitos de seguimiento y
previsiones.

Meneesdemencindela protucSfiriui-a GO .S< CDICPdeun proyec1:-isveen^ano(Faseaetubenas)

Basado en los datos histricos de proyectos anteriores se puede desarrollar la proyeccin


de factor de desempeo que de esta manera se puedan comparar los resultados de
proyectos anteriores y similares. La proyeccin devalores permite algerente de proyecto y
al ingeniero de control de costos para evaluar la productividad global y los costos globales
del proyecto.

6.1.4 Factores decosto.

Hasta este punto la discusin se ha centrado en la definicin de los factores de


desempeo como la relacin de las horas hombres presupuestadas entre el nmero actual
de horas hombre relacionadas con una cuenta en particular. Dentro de una misma
empresa se pueden controlar estos factores de diversas formas es decir el departamento
de personal para autorizar los precios de destajo, efecta el control mediante la inversa de
los factores de desempeo: es decir la relacin de nmero actual de horas hombre entre
las horas hombres presupuestadas relacionadas con una cuenta en particular.

6.2Tcnicas de utilizacin de recursos.

Dentro de la industria de la construccin no son empleadas las tcnicas de utilizacin de


los recursos .Sin embargo su uso es de suficiente importancia para contar con un
indicador de la productividad. Esta tcnica evala solo la utilizacin de recursos y no
considera sus correspondientes rendimientos, el uso de esta tcnica incluye muestreo de
trabajo,anlisis de retrasos yencuestas dedestreza.

6.2.1 Muestreo detrabajo.

El muestreo de trabajo es una actividad de las tcnicas de medicin que determina el


porcentaje de tiempo que la fuerza de trabajo empleada en desarrollar una actividad. El
muestreo de trabajo es un procedimiento de muestreo estadstico que requiere la
recoleccin de muestras alazar para lasobservaciones de lascuadrillas y elpersonal.

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Weih.- 'kn.'nistraaondeiaConstjccin
i6

letodc1e meaicion fie antc/trtvid^denlalonsfrrrionJeurytw^io' ^veen tiidht ^asedetjbenabS

Se deben identificar los conceptos de medicin a estudiar, cuando una observacin es


hecha, la actividad es clasificada en determinadas categoras de actividades que han sido
seleccionadas debido a la pertenencia por la naturaleza de lostrabajos.

Los datos que resulten del muestreo de trabajo nos permiten identificar las prdidas de
tiempo en actividades no productivas, de forma que se pueda proponer acciones
correctivas y preventivas para reducir o minimizar tales ineficiencias afin de eficientizar el
procedimiento detrabajo.
El muestreo de trabajo, como su nombre lo implica, utiliza los principios estadsticos que
nos sirven para determinar el tamao de la muestra y el proceso de informacin. Una de
las ventajas del muestreo de los trabajos es que probablemente refleja situaciones de la
vida real. Los operarios no tienen muchas oportunidades de fingir su desempeo o de
tratar de engaar al analista. En cambio existe la desventaja de la velocidad y el ritmo.
Para identificar un estndar sin calificar el ritmo, tendra que conocer el analista el nmero
de cantidades producidas en unda.

La industria de la construccin puede utilizar el muestreo de trabajo como indicador de


productividad. Sinembargo estos esfuerzos nosiempre aseguran elxito de los proyectos,
debido a que el muestreo de trabajo en muchas ocasiones es interpretado como una
auditoria, por loquese asumen actitudes defensivas, crticas yde resistencia. Segundo los
resultados del muestreo de trabajo no pueden ser comparados directamente entre los
proyectos, cuadrillas o empresas debido a las variaciones de trabajo y de condiciones
laborales. Finalmente este puede tener perjuicios por las observaciones individuales.

Por loanterior el muestreo de trabajo debe de considerar las posibles variables y procurar
evitar las interpretaciones personales o las suposiciones por lafalta de tiempo o atencin.
Los mandos medios tales como sobrestantes y residentes deben estar concientes que el
muestreo de trabajo no es accin en perjuicio de sus sistemas de ejecucin de
actividades, sino por el contrario es una herramienta que permitir conocer las
desviaciones de tiempoy proponer alternativas de campo o administrativas.

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47

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6.2.2 Estudios de retraso.

Es necesario que en los proyectos se registren los factores que afectan la productividad,
de forma tal que en la descripcin de actividades diarias asentadas en la bitcora de obra
se asienten los interruptores de obra, la cantidad de recursos afectados, el motivo, las
reas involucradas,especialidades yactividades afectadas.

Loanterior para quese considere en lamedicin de la productividad realyque se sustente


los motivos de disminucin en la productividad. As como tambin se efecten las
regularizacin del contrato en casode haber sido a afectado por causales no imputables a
laempresa.

Para loanterior es importante el usode sistemas de cmputo parafacilitar el manejo y


control de lainformacin.

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/eiodc demedicin .Jeb uccuCwQer ac,"sti t.oo"1de USpu^-1:*: ' I ' ce i i ano Fasede tuberas)

CAPITULO 7
CASOPRCTICO.
7.1 Datos del Proyecto.

Nombre del Proyecto.


Ampliacin de la Planta de Polietileno de baja densidad de 240,000 TMA a 315,000 TMA
en Petroqumica Cangrejera.

Localizacin.
Interior del Complejo Petroqumico La Cangrejera, Carretera Coatzacoalcos-Villahermosa
Kilmetro 7.5, Municipio de Coatzacoalcos,Veracruz, Mxico.

Plazo de Ejecucin.
Plazo de ejecucin contractual 1120 das naturales. 715 das en lafase de construccin y
arranque.

Cliente.
Petroqumica Cangrejera, S.A. de C.V.

Empresa.
Obras Portuarias de Coatzacoalcos, S.A. de C.V.

Tipo de Proyecto.
Proyecto Tipo Llave en Mano, Contrato de modalidad a PrecioAlzado.
_____^^

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ^ ^ HciT'nistrac CP deIr*"'~'rsaucer>
49

H lodosde nt;tJKSopdelapfcxiuGtwrh' P"1'= >J ^' tcionJo unrreyerto aveenmano sFu'5'- delubenas

Fases deProyeco.

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"f
.

**
..

Lasfases que integran al proyecto son Ingeniera, Procura, Construccin yArranque.

Subfases de Proyecto.
Ingeniera Bsica.
Ingeniera dedetalle.
Procura de equipos de proceso.
Procuradeequiposde servicios.
Construccin (civil, mecnico, elctrico,instrumentacin y tuberas).
Arranque (pre-comisionamiento, comisionamiento, arranque, prueba de desempeo y
corrida degaranta).

7.2 Descripcin del Proyecto.

La planta de polietileno se divide en tres trenes de produccin, actualmente la produccin


es de 240,000 toneladas mtricas anuales, esta planta suministra el 45% de polietileno
que se consume nacionalmente y el incremento de capacidad obedece a hacerle frente a
al incremento de la demanda nacional y a los competidores internacionales, buscando as
posicionarse de 60%del mercado mexicano.

El proceso de produccin de polietileno de baja densidad emplea como materia prima al


etileno, el cual mediante un proceso de compresin primaria y secundaria que genera
presiones en el etileno de hasta 4000 Kg/Cm2,se solidifica y a travs de una reaccin, se
obtiene el polietileno, el cual es cortado por un extrusor, reducido de esta forma a
pequeas esferas de aproximadamente 3.5 milmetros de dimetro; finalmente mediante
un proceso de bombeo el polietileno es enviado a los silos de almacenamiento, para su
envasado y comercializacin.

Elgas que no reacciona (Etileno) se recircula nuevamente por el proceso, pasando por los
enfriadores de gas de retorno y por los separadores de polmero, inyectndose de nuevo
al proceso de compresin previo paso por losamortiguadores de pulsacin.
t'c Jtbu-. /3"C7Me?ees

Pan-tju^ Aj n >>:.i-zen aer Ccnstiuccron


50

Mecdosdemedic!,dela prod'JC*'V'dadera construccinQKI,-' rroyectollaveen manosFascjetuberas)

Las altas presiones del proceso y el elevado grado de explosividad del etileno son los
factores de riesgo principales, por lo cual lo anterior ha sido tomado en cuenta en las
fases del proyecto, es decir, desde las consideraciones de los anlisis de riesgo, anlisis
de impacto ambiental,ingeniera, procura ydeseguridad en lostrabajos deconstruccin.

7.3 Desarrollo del proyecto.

El proyecto inicia con el desarrollo de la ingeniera bsica, la cual una vez elaborada se
convierte en base para la ingeniera de detalle, cabe hacer mencin que el proceso de
ingeniera de detalle depende en gran medida de los datos de diseo y fabricacin de los
equipos de proceso, por loque nose desarrollan por completo todas lasespecialidades de
ingeniera de detalle, repercutiendo esto en la planeacin y ejecucin de laconstruccin.

Aunado a lo anterior se tiene la condicionante de que los trenes deben ser atacados
escalonadamente, esdecir iniciar los trabajos de construccin previos a paro de planta en
eltren 1,posteriormente eneltren 3y alfinal eneltren 2. Los paros de planta son hitos en
el proceso de construccin ya que las interconexiones, revampeos e integraciones de las
instalaciones y equipos existentes solo se podrn ejecutar durante estos. Al finalizar los
trabajos de paro en el tren 1 se iniciara el proceso de arranque de planta, una vez
concluidas las pruebas dedesempeo se repetir el paroen eltren 3y posterior enel tren
2.

Por lo descrito anteriormente se observa que los trabajos de construccin previos a paro
se harn en una planta en operacin, con instalaciones deterioradas e inestables, de igual
forma los trabajos de paro de planta se efectuaran mientras que los trenes colindantes a
menos de20metros estn operando.

Estas condiciones hacen de este proyecto un caso particular para su planeacin,


programacin, ejecucin y control, por lo que los controles de avance, productividad,
calidad, seguridad,etc. Forman parte de unmonitoreo y control especial del proyecto.

________^

VlaestriaenAdmim^"^oidelaCcnsruccin

Sefoe1^de -racin IP o ui^riiicldd e i lac m ^ M r r m de11proyedo haveen mano (Fase dei ^e^as

7.4 Fase de construccin.

Los trabajos de construccin iniciaron con los trabajos de obra civil que consisten en
cimentaciones profundas, pedestales de concreto para compresor secundario y Inter, y
post enfriador, rack de tuberas, cimentacin para enfriadores de gas de retorno y paquete
hidrulico, la obra elctrica precede a los trabajos de cimentaciones para la colocacin de
tubera conduit en ductos de para los sistemas defuerza y alumbrado. Lafase de tuberas
se divide entubera de servicios y proceso.

Una vez listos los pedestales y bases para los equipos y posterior a su arribo al complejo
se inician los trabajos mecnicos con el montaje de los equipos de proceso y servicios. En
su mayora los equipos sern montados e intervenidos durante el paro de planta. Una vez
concluidos los trabajos de colocacin de tubera conduit y cableado para seales de
instrumentos se proceden a montar los instrumentos que permitirn monitorear y operar la
planta de manera remota mediante un sistema de control distribuido, todo esto parte
integrante de los trabajos de instrumentacin, los trabajos de instrumentacin dependen
de las especialidades de tubera y mecnica, ya que es necesario que las tuberas y
equipos estn liberados de pruebas o inspecciones para proceder al montaje de los
instrumentos.

Mtodosdemedicindelp-vrcxi/cad enlaronsir'^Tic^ ^ m oroyectollaveenmano^Faseceubenasi

7.5 Trabajos de construccin en la especialidad de tuberas.

La fase de tuberas se divide en tubera de servicios y proceso, los trabajos de tubera de


servicios son los que inician primero con el sistema de red contra incendio y la
alimentacin de agua de enfriamiento.

El sistema de red contra incendio se divide en sistema subterrneos y areos, se


componen de tubera y accesorios soldables (sistema manual) de acero al carbn cdula
40 en dimetros de 4", 6" 8" y 12 " de dimetro recubiertas de cintas protectoras; las
tuberas areas son de dimetros de 8", 6" y 4" de dimetro con su correspondiente
proteccin anticorrosiva, basada en limpieza a metal blanco, aplicacin de RP-4, RA-26 y
RA-28.
Lastuberas para agua de enfriamiento, de igual manera que elsistema contra incendio se
divide en subterrnea y area, los dimetros utilizados son 10", 8, 6", 4"y 2" de dimetro,
la conexin de lneas a sus respectivos equipos se realiz posterior a su alineacin y
nivelacin final. Las tuberas de vapor y condensado se instalan paralelamente a la
instalacin de los equipos. Durante los trabajos de paro se realizan las interconexiones a
lneas existentes.

Hasta aqu la tubera antes mencionada puede ser considerada comn dentro del medio
de la construccin, ya que los procesos de soldadura e Inspeccin son casi
estandarizados y comnmente empleados.

La tubera de proceso bsicamente se compone por tubera de alta presin (procura


extranjera)

con conexiones bridadas especiales y de baja presin con conexiones

soldadas con proceso degasargn.

ntJjsus N ir-i Vdeles

Maestraen ^dmimstiPciondt iCunstsuccoi

M^L-Gosde ^ctoondek roaurtiV'dacen lairr'jr nndeunproyectePa^eer i'jrc F3^ %ti.bersasj

Las inspecciones para las tuberas de servicios son medante pruebas hidrostticas y
neumticas, en juntas de soldaduras se inspecciona mediante mtodos visuales y
radiogrficos, segn sea el caso y en relacin a las tubera de alta presin se realizan
pruebas especiales a alta presin, para verificar su hermeticidad y pruebas visuales y
ultrasnicas para revisin dejuntas de soldaduras.

En el caso de las tuberas de vapor esta son protegidas mediante aislamientos trmicos y
lmina de aluminio, la tubera de ventilacin de aire es elaborada a base de lamina
galvanizada remachada yde secciones circulares.

Inq jtc.s'tant, *it 1 !}s

- Jen>-m fibfiacopdc1 Ccnsruc/JO'5

Vletodcsce m e v . r Jeapioduc vil"' 5 J " 'ao v ?rhrcr ^ unprovecho i'aveen mano (FasedeijHe'S3s}

7.6 Medicin de la Productividad.


7.6.1 Definir estructura de divisin de trabajo (WBS).
Nivel

Divisin

Cdigo

Descripcin

Proyecto

AmpliacindePlantadePolietileno

7400

Fase

Construccin

7400-3

Subase

Tuberas

7400-3-2

Tren

7400-3-2-01

Area

General

7400-3-2-01-10

Compresin

7400-3-2-01-20

Reaccin

7400-3-2-01-30

Contraincendio

7400-3-2-01-40

Actividad

Tuberasdeservicio

7400-3-2-01-40-10

Sub-actividad

Prefabricacindecircuitosdetuberasen taller.

7400-3-2-01-40-10-05

Montajedetuberasde6"dimetroced. 40. de

7400-3-2-01-40-10-10

0.00a4.00metrosdealtura.
Soldaduraenjuntasdetuberadea.c.de6" de

7400-3-2-01-40-10-15

dimetrocdula40
Colocacindesoportestipomediacaaabasede

7400-3-2-01-40-10-17

tuberadea.c.de6"dedimetro.

ri

lest1-v "'""37

fede'es

" ,r--v a'-n knm r3r "> Jera Cors1

VMudosae ren r * j e a roductiv!daa ^n la ^'J

~ j^i'MToyectoiia/bf ' "%c<o\Fasedetucenas)

7.7 Mtodos de Medicin de Rendimiento en circuitos de red contra incendio


Tren1.

7.7.1MtododePorcentaje Estimado Completo.

Unidad

Cantidad
Estimada

Porcentaje
Estimado
Completo

Cantidad
completada
Estimada

SoldaduraTub.a.c 4" y
menos

Plg-Diam.

20,000

25%

5,000

7400-32-01-4010-12

SoldaduraTub.a.c.6"

Plg-Diam.

2,000

50%

1,000

7400-32-01-4010-05

Prefabricadoa.c 4" ymenos

MI.

2,500

100%

2,500

7400-32-01-4010-25

SoportesenTub a.c 4" o


menos

Pza

550

10%

55

Activ.No

Descripcin

7400-32-01-4010-10

7.7.2 MtododeMedicin Fsica.

Actividad No.

Descripcin

7400-3-2-01-40-10-05

Prefabricadocircuitode4"dimetro.

7400-3-2-01-40-10-25

SoportesenTuberadeac de4".Abase

Unidad

CantidadCompletada

250

Pza

55

Pza

25

demediascaasdetuberade4"de
dimetro
7400-3-2-01-40-10-45

MontajedeVlvulacompuertade4"
dimetro150#

.- > S L ^ , -v vledoiGS

" "*~"**""*"

[i jpsTnoen Aelni istra'

56

cehC^

-I .coion

Metws de'insctoon&;- b pcdcW'daclenlaen -? ^r. ^ r deunpro/a/j '& e (" ^nrr- (Fas13cetuberas)

7.7.3 Mtodo de Valor Ganado (Earned Valu).

Reglas de Crdito establecidas para:

Trabajos de Tuberas de Servicios de Red Contra Incendio.

%
Considerado.
(Peso)

DescripcindeTrabajo

7400-3-2-01-40-10-08 Ereccindetuberas.Tuberaesinstaladaensuubicacin
permanente.Noincluyeembridado/osoldaduradeconexionesfinales.

60%

7400-3-2-01-40-10-10Soldaduradeconexionesfinalesterminadas.Oembridados.

20%

7400-3-2-01-40-10-12LimpiezadeSoldaduras.Tuberalistaparapruebas.

20%

Reporte por Mtodo de Valor Ganado (Earned Valu).


No.
Isomtrico

EstadodelosTrabajos
Ereccin

Conexin
final

A-367-30

A-367-32

P-366-42

gJes YanaziV.ebb

Dimetro

Cantidad
Instalada
(M.)

%Peso

Cantidad
Ganada
Avance

10"

12

60

7.2

4"

25

80

20

2"

35

100

35

Limpieza
soldadura

""

Ma

_ ~>r r^zcm

de!aConstruccin

fvMvCiGsde t tjicion oe la produc'h',i < " "> " ' ^ ' s i" " - ' nproyecto llave en inano ^Faseael oenas)

7.8 Mtodos de Medicin de Recursos en circuitos de red contra incendio


Tren 1.

7.8.1 Mtodo de Horas Hombre.

Especialidad:Tuberas.
Frente: Sistema de RedContra incendio,Tren1
Sobrestante:Jos ManuelAguilarTenorio.
Fecha de reporte:25deabrilde2003.
Cdigo: 7400-3-2-01-40-10-15
Actividad: Soldadura enjuntasdetubera dea.c. de6"dedimetro cdula40.

Nombre

Categora

Total
Hrs.

(O

CO
Ni

w
o
CO

*>.

(O

Observacin

o
o>
O

Juan Glez.

Tubero

10

Pedro Mtz.

Tubero

Jos Ruiz

Soldador

10

Pablo Prez

Ay.
Tubero

10

SalToro

Ay. Sold.

Total Horas

35

Irq

siijYanei

Falta

5
5

5
5
10

10

Permiso Medio Da

10

f13ix- en HCT n'sttacin ,- atonvtr K>i

v1eodrw & pelicionde^ p'nn"* Azi H I lacjn^^rurncndeunt> tj^c ">U e V ''lanc iFaseoe jt a nas

7.8.2 Mtodo Monetario.

Especialidad:Tuberas.
Frente: Sistema de Red Contra incendio,Tren1
Sobrestante: Jos ManuelAguilar Tenorio.
Fecha de reporte:25 deabril de2003.
Cdigo: 7400-3-2-01-40-10-15
Actividad: Soldadura enjuntas detubera de a.c.
Caso

Cuadrilla

Horas
Hombre

Costo
Hora

Calculo

Total

Soldador
Tubero

4
4

$ 20.00
$15.00

$80.00
$60.00

$ 140.00

Total

Soldador
Ay.
Tubero

Soldador
Ay.
Tubero

z 1A-H-

$ 20.00
$7.50

$ 20.00
$7.50

5
5
10

""*

$80.00
$30.00

$110.00

$110.00

Total

bYj

$140.00

4
4

Total

nc

de6" dedimetro cdula40.

$100.00
$37.50

$137.50

$ 137.50

MdCoiwOSi \uniniMrciu "delaCc^njccGn

Vletod'^ae r e d 1 " . JC laproductivsdadc i laccsHunson d 0 i rrovecto teveep mat.o^ i b P1etuberas]

7.9 Mtodos deMedicin deProductividad enmontaje detubera aceroal


carbn de6"dedimetro en circuitos deredcontra incendio Tren1.

Relacin
H-H/Avance

1.00 h-h/
1m

1176.20

823.34

0.70

1.43

143%

Montaje de Tubera
6" cdula 40 a.c. A
2.0m.Altura

0.60h-h/
1m

1176.20

823.34

0.70

0.86

86%

Icsus

? "y "|ri'}s>

Productividad
Eficiencia

Horas Hombre
empleadas
c

Montaje de Tubera
6" cdula 40 a.c. A
2.0m.Altura

Actividad

Factor
Productividad
(ala)

Avance Reportado
(M)
b

Productividad
Estimada (HH/ M)
a

7.9.1 Medicinde laProductividad.

CITnsneOi vSia C t r i u e a o n

fi^tocfesJP nee .ion^ laproriuctivida'11i arr ,rdccr 'eun piov^L lavecr -nam(Fas0"ct' jm^,

7.9.2 Reporte dedesempeo detrabajos montaje detubera acero al carbn de 6"


de dimetro en circuitos de red contra incendio Tren1.

H-H actuales

o
Actividad

c
CD

-a
=3

Cantidades

>

>

ST

H-Hpor unidad
7

>

i.

"O

n:
:?
c:

H-H Generadas

1
o

>
8

Factor
Desempeo

X
X

>

a
o

(12)

(13)

(14)

m
en

Indicador

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

Formulas
7400-3-2-01-

(7)

(8)

(9)

(10)

(11)

(1)/(4)

(2)/(5)

(3)x(6)

(4)x(6)

(5)x(6)

mm

(11)/(2)

(9)/(13)

05

6863

104495

82766

597

23355

43

115

45

355894

2567

100427

038

096

370723

10

2262

37202

14845

905

8342

48

25

45

71256

4344

40042

192

108

65977

135

pz

184

37125

12956

54

8057

35

34

46

45346

189

28200

103

076

59665

40-10-05
Prefabricado

7400-3-2-0140-10-10
Montaje

7400-3-2-0140-10-17
Soportes

7.9.3 Recomendaciones acaso practico demedicin de productividad.

Se observa en el anlisis de medicin de productividad que es importante llevar de forma


organizada los registros. Sin registros consistentes, bien organizados, es muy difcil lograr
unanlisis apropiado.

As mismo es importante detectar las variables que afectan a la productividad para que se
puedan controlar al mximo, salvo casos fortuitos, lo anterior con el objetivo de aumentar
la productividad. Los aumentos de productividad le dan al proyecto mayor factibilidad
econmica,que es unade las consideraciones principales entodos los proyectos.

' qvJis^s 'nezMfdelr

Maestrae* ^"nisT &n re jxC Jti - ^


h

llVdesje nw, C 03 Lpocir'i.iaao ^n 1aco^ cuon di nprovec. ^ etnmane F^" ^ f b3i'S>

Un aumento en la productividad reduce los costos del proyecto, los costos en los que se
incurri nunca se recuperaran. La perdida de productividad en un da no puede volverse a
ganar. El estar conscientes constantemente de este hecho y una preplaneacion regular
intensiva del trabajo, incluyendo la previsin y eliminacin de todos estos impedimentos,
es necesario paraasegurarse que se logre la productividad objetivo.

'iet>Yana.r^dles

vfees1a en AJPI \,i 4, u o 1 u 0 d Construccin

Vtelos demedicioi oe? product^fdau e ' ;acorsru cion aej n proyecte ii?v9en nano(Fasece tuberas)

RESUMEN Y
CONCLUSIONES
Los empresarios de la industria de la construccin, gerentes de proyecto, ingenieros de
control de proyecto ysuperintendente de construccin reconocen que la medicin acertada
de la productividad de un proyecto de construccin juega un papel importante en el
proceso de administracin y direccin del proyecto. La gerencia de proyecto usa la
informacin proveniente del sistema de medicin de la productividad para tomar
decisiones relacionadas al proyecto y para laestimacin de tiempos de costos futuros.

El objetivo de este trabajo es identificar los mtodos de medicin de la productividad que


son aplicables a la industria de la construccin y determinar laviabilidad de establecer una
estandarizacin de los sistemas de medicin y reporte.

En la industria de la construccin no es tpico que se realice la medicin directa de la


productividad tal como enotras industrias (estudios de tiempo y movimientos) sin embargo
se emplea la medicin por medio de la cantidad de trabajo lograda y el recurso humano
empleado durante unperiodo detiempo.

53

Mtodosdemedicindei a ' Tictuiaaa "" ^constiUu- " d ^ u r -ro^ecL ^\e en nano^Fase de t u b e n ^

RESUMEN
Los mtodos de medicin de la productividad no pueden definirse directamente como
mtodo a, mtodo b, etc. porque hay muchas posibles variaciones. Por consiguiente, los
mtodos de medicin de la productividad se inician primero por la definicin de la
productividad. La productividad en la construccin es generalmente definida como
recurso/rendiminiento, es decir, el recurso de entrada dividido por el rendimiento de la
produccin correspondiente. De acuerdo con lo anterior este trabajo se ha concentrado en
describir y recomendar la utilizacin de los mtodos de medicin de recursos y los
mtodos de medicin de rendimiento.

La medicin de rendimiento fue la ms difcil de definir; esencialmente, se usan tres


mtodos en la industria de la construccin: 1)el mtodo de porcentaje estimado completo,
2) el mtodo de medicin fsica y 3) el mtodo de valor ganado. Cada mtodo tiene
limitaciones.

El mtodo de porcentaje estimado completo es simple y exige un esfuerzo relativamente


pequeo o utilizacin de poca mano de obra. Por consiguiente, este mtodo es
relativamente barato. El mtodo involucra los siguientes tres pasos: 1) estimar el nmero
total de unidades de trabajo, 2) evaluacin subjetiva el porcentaje de unidades de trabajo
completado y 3) calcular el nmero de trabajo; unidades completadas (rendimiento)
multiplicando el nmero total de unidades de trabajo por la evaluacin de por ciento
completo.

Dos desventajas principales del mtodo de porcentaje estimado completo deben notarse.
Primero, laevaluacin de porcentaje de laactividad detrabajo completado es basada enla
percepcin de un individuo. Segundo, el alcance de trabajo (y de las cantidades) en un
proyecto tpico cambia constantemente. Por consiguiente pueden encontrarse problemas
significantes enel clculo del porcentaje detrabajo completado.

____

________^^
64

Mtodoscemeatcio! JChnfoaucti/icaci^- aconstuCtonde1.11 pro>8ctoic/een rrano(Fasedet.Denab'

El mtodo de medicin fsica del rendimiento involucra simplemente la medicin fsica o


la cuantificacin del nmero de unidades de trabajo completadas. Sin embargo, para que
este mtodo sea eficaz, dos criterios debe cumplirse: 1) las tareas de trabajo deben
detallarse y ser bien definidas y 2) el trabajo debe de consistir en actividades de
cantidades considerables y definidas ya que esto facilita la medicin o cuantificacin. El
uso de este mtodo es generalmente restringido a talleres de prefabricado en donde se
producen volmenes considerables de actividades y el control de estas esta definido y
estructurado.

La principal ventaja del mtodo de medicin fsica del rendimiento es que es el mtodo
ms exacto para evaluar el progreso, lo cual lo convierte en una excelente herramienta
para elcontrol de proyecto yfuturas estimaciones. La principal desventaja que presenta es
la falta de informacin oportuna por perdida de tiempo y el costo elevado para la
recoleccin de datos. Estos problemas resultan directamente de la gran cantidad de datos
de produccin los cuales deben ser recolectados y vaciados en el sistema de reporte de
produccin. Los problemas de tiempo se dan cuando la informacin debe ser enviada para
procesamiento aoficinas centrales.

El mtodo de Valor Ganado para medicin del rendimiento usa un "hito intermedio"
concepto en elque lastareas de trabajo se subdividen.Al ejecutarse el hito, un porcentaje
del rendimiento total de la cantidad para esa tarea se acredita o "gana". La cantidad de
crdito dada es basada en reglas predefinidas en las tablas de pesos de actividades
(crditos).

El mtodo de Valor Ganado es ampliamente usado en la industria de la construccin. Es


ms objetivo que el mtodo de por ciento estimado completo y no tan detallado, con la
misma cantidad detiempo invertido ytan caro como elmtodo de medicinfsica.

Dos mtodos de medicin de recursos fueron mencionados: el mtodo de horas hombre y


el mtodo monetario, que son esencialmente el mismo; la diferencia primaria est en la
unidad de medida.

_ _ _ _ _ _

_ _ , _ _ _ _ _ _ _
6^

'ticsJe ^ICOR i?iaprcnucti."adJ 'a^ ^e ^rjcr"ie',n tuycrtoi i/ec ryno^Fasedetubei a,s

El mtodo de horas hombre es el mtodo normalmente usado en la industria de la


construccin .Este mtodo requiere que el sobrestante informe las actividades de
trabajadores en un reporte diario y la distribucin y tiempo asignado para cada actividad,
rea o frente. Es importante que el sobrestante entienda la importancia de asignacin de
horas a las actividades y su identificacin mediante el nmero de cuenta de la actividad.
Para facilitar esto, es importante instruir formalmente o informalmente al sobrestante con
respecto a laaplicacin apropiada.

El mtodo del monetario de medicin de recursos es una alternativa viable que se usa
ampliamente en la construccin residencial y comercial. Es esencialmente igual que el
mtodo de horas hombre slo que el mtodo monetario incluye al sueldo en la medicin
del recurso (humano). Un rasgo significativo del mtodo es que se pueden hacer arreglos
o mezclas en las cuadrillas ydeesa manera observar su impacto entiempo ydinero.

Una preocupacin primaria en la medicin de recursos es laclasificacin de recursos en el


trabajo directo y las cuentas de trabajo indirectas. La importancia de la clasificacin de
recurso estriba en que el trabajo directo es usado exclusivamente para la medicin de la
productividad y el trabajo indirecto no es contemplado e incluso vara entre proyecto y
proyecto de una misma compaa.

Las tcnicas de evaluacin de desempeo son de considerable ayuda para el control de


proyecto. Lastcnicas deevaluacin de desempeo incluyen losfactores de desempeo y
de utilizacin de recursos. El uso de factores de desempeo es directa o indirectamente
empleado en la industria de la construccin. Sin embargo, el uso de las tcnicas de
utilizacin de el recurso (muestreo

de trabajo, estudios de retraso de sobrestante,

encuestas de destreza, etc.) no son comunes en la industria de la construccin. Un factor


de desempeo puede describirse como una medida de esfuerzo de construccin
comparado conelestimadoo presupuestado.

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Las tcnicas de utilizacin de recursos como un indicador de productividad slo evalan la


utilizacin de los recursos y no considera el rendimiento correspondiente. La tcnica de
utilizacin de recursos ms prominente, el muestreo de trabajo, es una tcnica de
medicin de actividad que determina el porcentaje del tiempo que la fuerza obrera gasta
en categoras predeterminadas de actividades. La industria de la construccin ha usado el
muestreo de trabajo peridicamente como un indicador de productividad. Los estudios de
retrasodesobrestante ydestreza son pocousados.

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CONCLUSIONES
Como resultado de este trabajo, pueden citarse varias conclusiones importantes. Mientras
dentro de una empresa o entre varias empresas exista diferencia en los mtodos para
medicin de rendimiento y recurso muchas discrepancias sern encontradas. De lo
anterior se deriva la necesidad de la estandarizacin de los mtodos segn sea las
condiciones yvariables del proyectoy empresa. Elmtodo para medicindebera ser elde
horas hombre sin perder de vista que para efectuar las posibles combinaciones de
cuadrillas elmtodo monetario es bsico.

La medicin de rendimiento debe basarse principalmente enelmtodo devalor ganado,el


mtodo de medicin de porcentaje estimado completo tambin puede ser aplicado en los
casos enque laexactitud de lamedicin noseafundamental.

Se debe de iniciar la creacin de bases de datos empresariales que incluyan los factores
de desempeoy medidas de productividad de los proyectos ejecutados por la empresa. El
mtodo de medicin de la productividad debe ser flexible en cuanto a su frecuencia de
reporte y nivel de detalle requerido considerando para esto el tipo y tamao de los
proyectos.

Estos mtodos no son de uso exclusivo de proyectos tipo llave en mano, es decir no
excluyen a ningn tipo de proyecto de construccin, o de cualquier ndole donde se
requiera elempleode recursos humanos.

La medicin de la productividad debe ser reconocida y aceptada como una rutina comn
en lo proyectos y no como auditoria con fines perjudiciales. La medicin de la
productividad debe servista como algo normal,tal como en el bisbol por ejemplo,que las
estadsticas de cada jugador, manager o equipo pueden ser consultados de inmediato y
actualizados de la misma forma, permitindonos saber la productividad del cuarto orden al
batalmomento desituarse enelplato odel lanzador enelmontculo.

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MetodO.'temedoion d-3laf.oriuotiviaaa^niaxap'u, i c ^e> n proyectohZ,>een manoxFasedetuoenas)

Se deben estandarizar por medio de publicaciones en la cmara mexicana de la industria


de la construccin las reglas de crdito para las fases y especialidades comunes en la
construccin deforma tal que mediantetalleres de consulta se pueden homogenizar estas
consideraciones.

La capacitacin y entrenamiento en materia de medicin de la productividad a los


involucrados en el reporteo, monitoreo,vaciado, interpretacin,recomendacin y decisores
finales es importante y fundamental ya que actualmente el desconocimiento del tema es el
principal motivo de la no realizacin de la medicin de productividad, por lo anterior es
recomendable que la misma cmara promueva cursos otalleres en lamateria.

Se comprueba la hiptesis debido a que fue posible efectuar la prediccin del desarrollo
del proyecto, tanto en sus horas hombre totales, como su cuantificacin monetaria pro
forma empleando costos de manodeobra por categora.

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Mtodos de TA/ .^onde la D'oductividad en laconstruccin C,/) proyecto -'aveen mane iF-^sede tubenass

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