El propósito de los planes agregados

Cuando hablamos de planificación, identificamos a la misma en los tres niveles
de la organización; todos los mandos deben planificar dentro de su sector:
 mandos directivos;  mandos intermedios;  mandos operativos.
se focaliza habitualmente en tasas de producción y manejo de inventario
Son útiles para que los directivos puedan imaginar una situación panorámica a
futuro de su organización
Esa planificación debe aplicarse a un determinado período de tiempo; este
tiempo es el horizonte de planificación
los distintos planes de operaciones, finanzas, marketing y ventas de una
institución se encuentran englobados dentro del plan de negocio
En el plan de negocio se establecen los objetivos para el año, a su vez este
proporciona el marco general de las proyecciones de la demanda a partir del
cual se desarrollan el plan agregado y el plan maestro de producción
En el plan maestro de producción se especifican los detalles de fechas y
cantidades de producción que corresponden a cada elemento de la familia de
productos.
El plan de personal muestra la cantidad y tipos de empleados que se
necesitan.
-> <- -> <desde el
centro hacia
afuera y
viceversa, lo
cual hace
neurálgica la
eficiencia del
feedback
existente

ya sea de persecución o de nivel. los niveles de inventario. Krajewski y Ritzman (2000) enuncian tres tipos de estrategias:  Estrategia de persecución: la estrategia se pega a la demanda y se modifica el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de producción para hacerla variar. la tecnología de las maquinarias.  programación de vacaciones. Alternativas reactivas Las alternativas reactivas son acciones que surgen a partir de la demanda pronosticada. las nuevas proyecciones. La segunda etapa consiste en determinar cuáles son las alternativas entre las que se elegirá. el manejo de inventario.  acumulación de pedidos. el espacio de almacenamiento. en función de esto se debe definir el plan de personal se deberán tener en cuenta los niveles históricos de demanda. estas pueden ser: físicas o político administrativas. órdenes atrasadas y faltantes.  utilización de la fuerza de trabajo. Políticas pueden ser las definidas en cuanto a la cantidad de horas extras. El primer paso consiste en determinar la demanda para el horizonte de tiempo definido. cada organización debe dar una menor o mayor importancia a cada uno en función de cuáles son los objetivos primarios que se han establecido En el último punto definido: las estrategias de administración. El proceso de planificación El proceso para elaborar la planificación agregada es de carácter dinámico y continuo. establecer y medir las restricciones y los costos. administración de pedidos.  Estrategia mixta: es cuando aplicamos un conjunto de ambas estrategias. Podemos mencionar dentro de las alternativas agresivas:  productos complementarios. Dentro de las alternativas reactivas se mencionan:  ajuste de la fuerza de trabajo.  inventario de previsión.  Estrategia de nivel: se mantiene constante un nivel o la fuerza de trabajo o la tasa de producción. donde se toma el pronóstico realizado de la misma y en función de eso se determina la necesidad de mano de obra. Alternativas agresivas A diferencia de las alternativas reactivas. tercerización. ya que el mismo se actualiza periódicamente. Dicha estrategia debe reflejar los objetivos generales de planificación de la organización.  subcontratistas. La capacidad productiva. . niveles de inventario y acumulación de pedidos. Las restricciones son limitaciones. Físicas: asociadas al plan agregado. . subcontratación. con las acciones agresivas se intenta modificar los patrones de la demanda para alcanzar la eficiencia.Se enuncia seis objetivos de un plan de producción o de personal.  creatividad en los precios.

debe relacionar las estrategias generales de la empresa con los planes tácticos. a través de las hojas de cálculo. Desarrollo de un programa Calcular los inventarios proyectados a la mano: se efectúa una estimación del inventario disponible para cada semana. Estas áreas deben tener comunicación entre sí y tomar decisiones en conjunto respecto de las necesidades de producción para adecuar dichas decisiones a las necesidades para satisfacer de la demanda. una vez que la demanda se ha satisfecho.Los costos a tener en cuenta cuando elaboramos el plan agregado. por medio del cual se determinará si se poseen recursos disponibles. Las áreas de marketing. flujos de caja y modificar presupuestos.  costos por faltantes u órdenes atrasadas.  costos de manejo y gestión de inventarios. contamos con la siguiente ecuación: inventario a la mano final de la última semana + cantidad en mps pendiente al inicio de esta semana – requerimientos proyectados para esta semana = Inventario proyectado a la mano al final de esta semana Determinar las fechas y magnitud de cantidades en el MPS: El objetivo de este paso es mantener un saldo positivo en el inventario proyectado a la mano. volvemos a revisar restricciones y limitaciones. Evaluar y controlar.  costos de contratar nuevo personal o tener que despedir a alguien.  costos de la hora extra en caso de tener que usar. -plan maestro de producción. que es la de implementación. el cual debe ser sometido a correcciones y ajustes. avanzamos a la cuarta etapa. El área de marketing lo utiliza para establecer la mezcla de productos proyectados. se define el MPS definitivo y se procede a implementarlo. Para este tipo de cálculo. tenemos:  costos del horario normal de trabajo del personal. Una vez ajustado a los tiempos y recursos reales. Interfaces funcionales Hay otras aéreas funcionales que necesitan información de dicho plan maestro y toman decisiones respecto del mismo. Proceso de Programación Maestra de la Producción Primero el área de operaciones crea un MPS provisional. si no es adecuado. . La tercera etapa es específicamente la del desarrollo del plan agregado. para controlar y comparar los resultados obtenidos con los objetivos de producción definidos en la primera etapa. finanzas y operaciones se nutren de información que obtienen del MPS. El área de finanzas utiliza el plan para estimar presupuestos. Si el plan es adecuado.

A su vez. según Krajewsky & Ritzman (2000). Elemento padre = auto Componentes= espejo. los sistemas MRP actualizan automáticamente la demanda dependiente y los programas para el reabastecimiento del inventario de componentes. Planificación de los Requerimientos de Materiales (MRP) Alcanzar un eficiente flujo de materiales y servicios que integren a las áreas funcionales logra generar una importante ventaja competitiva para la organización. 2 proporcionan a los administradores información útil para planificar las capacidades y estimar los requisitos financieros. con lo cual proporcionan un pronóstico más acertado de los requisitos de componentes. Inventario disponible para promesa (ATP). Los programas de producción y las compras de materiales pueden traducirse en requerimientos de capacidad y en montos monetarios. Datos de Entrada . se debe a tres ventajas principales que presenta: 1 calcula la demanda dependiente de componentes de los Programas de Producción de sus elementos padres. que es la cantidad de artículos finales disponibles para alguna fecha. El gerente o administrador debe asegurar que los recursos estén disponibles en el momento oportuno para lograr prestar un servicio o producto que se adecúe a las necesidades de la demanda. Ventajas del MRP La planificación de requerimientos de materiales (MRP) se creó con el objeto de administrar la producción y la entrega de materiales. Es un sistema computarizado de información que permite gestionar eficientemente los inventarios y los pedidos de reabastecimiento. rueda Demanda de ruedas dependiente de cantidad de autos. a través del MPS se aprovisiona a marketing de la información necesaria para determinar las posibles fechas de entregas a los clientes. el producto manufacturado que se realiza junto con otros subproductos recibe el nombre de elemento padre y los que lo conforman se denominan componentes. 3 Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los elementos padres. la demanda o consumo que se encuentra atada a esa demanda independiente se denomina demanda dependiente. volante. Demanda dependiente: La demanda final de un producto que depende íntegramente de las condiciones de mercado se conoce como demanda independiente. se hace necesario programar las cantidades requeridas para compensar el faltante.Cuando se detecta un saldo negativo o escases. Diferencia entre los pedidos ya asentados y la cantidad que se está planificando producir. Cantidades disponibles para promesa A su vez. El éxito de esta planificación.

pérdidas. cancelaciones. La lista de materiales necesarios.  programas maestros de producción para los distintos productos. las relaciones entre padres y sus componentes y las cantidades de utilización. en el cual se detallan las cantidades a producir de cada producto dentro de un período de tiempo especificado. que implica que los materiales de varios productos se convierten en un plan de requerimientos de materiales en el cual se detallan los programas de reabastecimiento. demoras y todo aquello que modifique el stock necesario para la producción pronosticada. El listado de materiales (BOM) es un detalle de los componentes de un artículo. La lista de materiales es uno de los ingresos claves del MRP. Programa maestro de producción MPS. Se dividen las necesidades de acuerdo a la familia de productos. Planificación del tiempo de entrega: tiempo que transcurre entre que se realiza el pedido y el instante en que este ingresa al inventario de la organización . Los registros de inventarios son el último insumo o elemento necesario para elaborar la MRP. Se necesita información detallada de la relación que existe entre los elementos padres y sus componentes.  el registro de inventarios. componentes y materias primas necesarias para la elaboración del producto final. Explosión MRP. Deben figurar: los pedidos.

 procesamiento. FOQ. .  espera. aquí el tamaño del lote se satisface para una semana puntual.Saldo de inventario proyectado a la mano al final del intervalo de tiempo -1 = POQ La regla lote por lote. se deriva de la regla de cantidad de pedido periódica. el encargado de producción deberá prever un incremento del tamaño del lote más allá de la FOQ para evitar la escasez. ya que se debe coordinar con otra línea de producción. Plan de requerimientos de materiales Avisos de acción: Emisión de nuevos pedidos. Cantidad de pedido periódica. POQ minimiza la cantidad promedio de inventario. LxL. Reglas referentes al tamaño del lote Cantidad de pedido fija. Se trata de minimizar el stock de inventarios para aquellos casos en que la demanda de ciertas semanas se incrementa considerablemente La regla FOQ genera un inventario remanente permanente que se traspasa de una semana a otra y que no permite prevenir la escasez. Inventario de seguridad Es necesario reducir el inventario de seguridad hasta suprimirlo. LxL permite minimizar la inversión en inventarios. Ajustes de fechas de vencimientos. Tal vez el tiempo más difícil de estimar sea el de espera. Tratar de adoptar políticas que supriman y minimicen el inventario de seguridad. sirve para amortizar las pérdidas de materiales que se pueden producir a raíz de cualquier causa. En este caso no hay remantes. Toma de decisiones. se trabaja con el supuesto de que cada vez que se realiza un pedido. Preparación del material. Total de requerimientos para P semanas . se mantiene siempre la misma cantidad. La idea es usar ese inventario de seguridad lo menos posible.  manejo de materiales entre ambas. Los elementos resultantes de la planificación de requerimientos de materiales son informes y programas que ayudan al administrador en su gestión. pero incrementa la cantidad de pedidos que se deben realizar. incrementa el costo. POQ permite que la cantidad solicitada sea diferente en cada uno de los pedidos. incertidumbre sea eliminado. ajusta los tamaños de lotes. para ello. Este método se usa cuando los costos de preparación son elevados. Si en una semana en particular el pedido de dicho artículo aumenta considerablemente. se necesita que los intervalos de tiempo entre los cuales se solicitan los pedidos sean regulares.

 obtener el máximo beneficio. Esto implica que los trabajadores asumen una gran responsabilidad. debemos preparar y capacitar a nuestro personal. Los lotes de tamaño pequeño presentan algunas ventajas. Seleccionar el tamaño de lote más pequeño posible para que se reduzcan al mínimo los inventarios. No reconoce límites en cuanto a su capacidad -- Plan de recursos de manufactura. A éste es más fácil aplicarlo en organizaciones que tienen procesos repetitivos y flujos de materiales definidos. Informes de capacidad: (corto plazo) Planificación de requerimientos de capacidad.  ayudan a reducir los tiempos de entrega. Sistemas Justo a Tiempo El JIT busca el mejoramiento continuo de las operaciones: eliminar el desperdicio mediante la minimización de los inventarios. compras. la demanda del cliente que necesita el producto o servicio pone en marcha el proceso productivo. ayuda a los gerentes de las áreas de marketing. Por lo tanto. por lo que se reducen los costos de tiempo y de manejo del mismo. Cada estación de trabajo debe seguir un estándar en cuanto a cantidades. En el método de arrastre de materiales. La participación del empleado y la reducción del inventario son factores vitales. son sus siglas en inglés. Programas del proveedor. El sistema funciona mejor cuando las cargas que se realizan en cada estación de trabajo son uniformes. finanzas. por lo que se reduce el inventario en tránsito. La planificación de recursos de las empresas ERP. Se controla la calidad desde la fuente: los empleados son los propios auditores e inspectores de la calidad del producto.(japon Toyota años cincuenta) para resolver  resolver la falta de espacio físico.Informes de prioridad: Listas de remisión. reducir incertidumbre ante los posibles cambios. Programación de capacidad finita. Por ello. Este tipo de planificación implica incorporar conceptos de administración de la calidad. esto mismo significa Enterprise resource planning. Informes de rendimiento El MRP II (manufactura) permite realizar simulaciones o sensibilizaciones para estudiar qué sucedería en distintos escenarios y. Control de entradas y salidas. de esta forma.  permiten mantener un equilibrio de trabajo en las operaciones del sistema. Esto se da cuando se produce todos los días lo mismo. y establecer una comunicación directa con los proveedores. como administradores. . contabilidad e ingeniería a desarrollar y ejecutar el plan de negocios. como por ejemplo:  reducen el inventario de ciclo.

Rocas o problemas.  desequilibrio en la capacidad. . 1. se envía a ensamble el producto en buen estado. en cada recipiente debe haber una tarjeta. los recipientes nunca son removidos del almacenamiento sin haberse colocado primero la tarjeta en recepción. 5. la cual permite realizar un seguimiento de lo realizado con respecto a lo planificado. 4. Las tres rocas que se identifican en el JIT son:  desperdicios. que ha sido capacitado y. anticiparse a los hechos. desde que ingresa el insumo o materia prima hasta que se obtiene el producto final. Flujo de línea. significa que hay que volver a producir determinado material o elemento para volver a llenar el contenedor o recipiente.Se estandarizan los componentes lo cual facilita la repetibilidad. por ende. Conocer el defecto antes de que se produzca. Hablamos de empresas que tienen el proceso productivo estandarizado y gran parte del proceso productivo se encuentra automatizado. El sistema kanban (registro visible): recipientes. en cada uno de los cuales se coloca una tarjeta con el detalle del material necesario de cada elemento que luego se introducirá allí. La gráfica de Gantt fue ideada en 1917 por Henry Gantt. Cuando dicha tarjeta vuelve al área de almacenamiento. Se trata de una herramienta visual que establece la secuencia de los trabajo en un determinado período de tiempo. Fuerza de trabajo flexible Se habla de un empleado polivalente. Cada línea de producción debe tener un ritmo único y constante. Hay una estrecha colaboración entre las organizaciones y sus proveedores: en esta relación todos ganan.  proveedores no fiables. a producción no se excede de la cantidad que fija cada tarjeta. Una de las técnicas que se utilizan es un operario por línea. Por lo cual el mantenimiento preventivo ocupa un lugar importante en las empresas que optan por esta filosofía. cero accidentes. se realiza una tarea con cierta frecuencia y permite que se aprenda mejor el método de trabajo. 6. 3. el recipiente siempre debe contener el mismo número de partes y debe estar en buen estado. no hay elaboración manual. la línea de producción o ensamble es la que retira los materiales cuando se produce la necesidad. La cultura organizacional se basa en cero errores. cero defectos. posee conocimiento suficiente para rotar entre distintos sectores. 2.

. la capacidad es un factor crucial. la demanda suele ser más incierta o más difícil de pronosticar asertivamente. ya sea tiempo de llegada.  el tiempo de procesamiento más breve. para lo cual existen dos reglas a aplicar: reglas para una sola dimensión y reglas para dimensiones múltiples. en dicho orden se lo atiende. Son reglas a ejecutar que especifican la secuencia en que se realizarán las tareas.  holgura frente a las operaciones restantes. es común usar alguna de estas reglas para establecer las actividades primarias:  vencimiento más próximo. En la práctica. es decir que no aplican cuando es continua. fecha de vencimiento o tiempo de procesamiento. Dentro de estas medidas de rendimiento.  a quien llega primero. los autores nombran las siguientes:  tiempo del flujo de trabajo.  utilización. Cuando tenemos varias tareas para realizar. Primero en producir por su media y varianza. La desventaja que se nos presenta al analizar la programación de servicios es que. Es común que estas medidas estén relacionadas entre sí o que una sirva de soporte o complemento a otra.  razón crítica. A su vez. el cual se suele medir en cantidad de empleados que tiene la empresa u organización.  retraso.  inventario total. La idea es situarnos en el caso en que se deben programar varios trabajos en una sola máquina.  lapso de fabricación.Un problema común suele ser programar cuatro trabajos en dos máquinas o en tres máquinas al mismo tiempo. Estas alternativas se analizan dentro de una planta intermitente. la prioridad se aplica a los trabajos que están en cola de espera. Cada operación es considerada en forma independiente. con lo que se deben coordinar tareas para no superponer las mismas.  inventario del trabajo en proceso. definen cuáles son las que se deben realizar primero.  Reglas para dimensiones múltiples: se aplican a más de un aspecto de trabajo. Por ello. Cuando una estación queda ociosa. a diferencia de la programación de operaciones.  Reglas para una sola dimensión: se basan en un sólo parámetro. no es posible crear inventarios.

Estas son: la programación de la demanda de los clientes y la programación de la fuerza de trabajo.Hay varias formas en la que los sistemas nos ayudan a administrar la capacidad que tenemos. recursos y personal.  cada área se ocupa sólo de sus injerencias. Programación de Proyectos Un proyecto se concibe mediante una idea. “La administración de un proyecto con métodos de planificación de red abarca cuatro pasos: 1) Descripción del proyecto. Son actividades temporales que combinan materiales. ya que insumen recursos y tiempo. método de la ruta crítica o camino crítico. no se ha terminado. pero hoy en día dichas diferencias son ínfimas.  facilitan estimar los tiempos exactos de realización de las distintas actividades. Todas las actividades se detallan en cuanto a los costos que implican. 3) Estimación del tiempo de terminación y 4) Observación o vigilancia de los procesos del proyecto” Una actividad X no se puede iniciar si la actividad P.  la empresa necesita flexibilidad para adaptarse a los cambios. Cada proyecto que se realiza es único. técnica de evaluación y revisión de programas. Métodos de planificación en red  PERT. Elaboración del diagrama de RED . a pesar de que pueda constar de tareas repetitivas.  delimitan sobrante de recursos que se pueden reubicar en otras actividades. Las primeras versiones de ambos métodos tenían diferencias considerables.  hacen posible la medición de las consecuencias de cambiar tiempos y recursos. un diseño. Dentro de los elementos necesarios para administrar los proyectos tenemos: Gerente del proyecto / Equipo del proyecto / Sistema de administración del proyecto / Uso apropiado del enfoque: Este enfoque se puede aplicar cuando:  se necesita una cantidad mayor de recursos que los que se encuentran disponibles en el área.  hay que reunir empleados con las habilidades necesarias.  permiten identificar con precisión elementos.  existe una necesidad imperante de coordinar distintas áreas funcionales.  CPM. el cual debe ser ejecutado y controlado. 2) Elaboración del diagrama de red. que la precede. actividades y sus relaciones. interconecta las distintas actividades del mismo.

red de actividades en nodos. El segundo procede a la inversa: los nodos representan las actividades y los arcos indican las relaciones de precedencias entre ellas. AOA.  AON.  tiempo más probable (m): tiempo real. El primero usa arcos para representar las actividades y nodos para representar eventos. red de actividades en arcos. Estimaciones probabilísticas de tiempo  tiempo optimista (a): tiempo más corto en que puede realizarse la actividad.  tiempo pesimista (b): es el tiempo estimado más largo .