Debe entenderse que el concepto de mantenimiento está íntimamente

relacionado con la frase de “saber cuidar las cosas”. Mientras mejor cuidemos
nuestros activos fijos, mayor será la vida útil de los mismos, con lo cual
ganaremos en la reducción de costos y en no consumir recursos.
Según Adler (2004), “el mantenimiento beneficia a la producción, a la calidad,
a la seguridad y también a la eliminación de efluentes; ya sean estos sólidos,
líquidos o gaseosos”
Hablamos de distintos tipos de mantenimiento:
 preventivo;
 predictivo;
 correctivo.
Fiabilidad, el cual tiene en cuenta cierto horizonte temporario dentro del cual
es probable que una máquina o equipo responda o tenga un funcionamiento
adecuado o eficiente.

Según Adler (2004), hay una forma de calcular la fiabilidad del sistema:
multiplicar cada una de las fiabilidades individuales, las cuales son
independientes entre sí.

la distribución de dicha área depende del producto o servicio que se presta. . Organización Cuando hablamos de la estructura organizacional de una empresa.  variaciones en la industria.  aumento considerable de la demanda. se deben definir dos atributos clave: el tamaño de la empresa y la flexibilidad que se necesita que tenga. Estos cambios pueden ser varios:  cambios tecnológicos. antes de definirla. No es lo mismo una empresa manufacturera que una empresa de servicio. sino para evitar accidentes e inconvenientes que la falta del correcto mantenimiento puedan generar. la distribución del área de producción depende del tipo de empresa a la cual nos referimos.Fiabilidad del componente A * B * C = Fiabilidad del Sistema Este aspecto no sólo es importante por la conservación de las estructuras e inmuebles. es necesario. Lo que debe quedar claro es que el elemento principal de la estructura es el factor humano Antes de diseñar una estructura organizacional. Por ello. por lo tanto. establecer algunas consideraciones:  ¿Qué tipo de servicios presta?  ¿Si es de producción continua o intermitente?  ¿Cuál es la actividad de la misma?  ¿Cuáles son las condiciones de higiene y seguridad? La estructura que se elija debe ser flexible y estar en condiciones de adaptarse a la misión y visión de la empresa en caso de producirse cambios radicales.

Personal En el caso puntual del área o sector de mantenimiento. propias del mantenimiento preventivo o controles . si tenemos en cuenta una estructura del tipo funcional. hay dos grandes sectores: Dentro del equipo de inspecciones está el personal que se encarga de realizar revisiones periódicas.

Es el que más se usa en la industria manufacturera.  el correctivo no programable. Dentro del equipo técnico y de operarios está el personal que se encarga de efectuar tareas de reparación. por lo que se usa en empresas donde el costo de reparación es excesivamente oneroso. estamos en presencia de un hecho que conocemos que va a suceder y que va a desencadenar una falla. Este control se realiza por medio de mediciones variables.  operarios especializados. . mencionados por orden de jerarquía.  el predictivo.  inspectores. Este tipo de mantenimiento tal vez sea el más costoso. se encuentran:  supervisores. Adler (2004) considera que.  operarios calificados.predictivos. El objetivo principal de este equipo es detectar las fallas potenciales y efectuar los ajustes necesarios para que las mismas no se produzcan. El objetivo final es crear un sistema que detecte las fallas a tiempo.  operarios semicalificados. por lo que nos brinda la posibilidad de demorar el suceso para generar los menores daños posibles. Correctivo programable.  el correctivo programable. mediante las cuales se estudia el comportamiento y evolución del control. Categorías de mantenimiento Las cuatro categorías son:  el preventivo. reemplazos o modificaciones.

El área de producción debe aportar indiciadores que estén alineados a los objetivos comunes. El objetivo es fijar los principios y criterios con el que se aplica y su relación con el sistema de información de la organización y el control. Los objetivos deben ser fijados por los mandos directivos de la organización. sino que estos estén relacionados a los objetivos generales. El programa de mantenimiento debe lograr su punto de equilibrio o el punto óptimo. pero expresados con indicadores del área puntual de producción. los objetivos que se persiguen están centrados en visualizar dentro de los objetivos del control de producción la estrategia general de la empresa. sino que debe ser tomado como un subsistema del sistema de la empresa. es necesario lograr reducir estos al mínimo. Una de las herramientas que ayuda a estas mediciones es el Tablero de Control o Tablero de Comando Balanceado. . en la actualidad. El control de gestión de producción no se debe analizar por separado con respecto al resto de la Organización.Correctivo no programable es aquel que debe realizarse sin demora alguna para no comprometer más la situación. Control de gestión y diagnóstico de las operaciones En un principio se realizaba un control pormenorizado de los costos y niveles de producción. Objetivos La idea es que el área no tenga sólo sus propios objetivos y programas de control. Aspectos Económicos Es probable que el costo de mantenimiento sea menor a los costos de producción.

más volúmenes. Apuntaban a establecer un nodo o centro de control en el área de producción para controlar los flujos desde ellos hacia el exterior y viceversa. mayor cantidad de prestaciones de servicios y disminuir los costos de fabricación o prestación. seis sigmas y el sistema JIT.  productividad. El sistema clásico del control de la producción El sistema clásico de control se desarrolló desde principios del siglo pasado y fue creciendo de manera exponencial. Hay tres puntos fundamentales:  cantidad producida. La idea era con estos y otros indicadores obtener desvíos de la producción estándar y de esta forma se controlaba la eficiencia del proceso productivo.  cantidad periódica de pedido. no están centrados exclusivamente en costos y productividad.  costos incurridos. movimientos de cero defectos. Sistema de medición del desempeño. Algunos de los controles clásicos son:  cantidad económica de pedido. RESEÑA HISTORIA EN LOS 70 TEORIA SISTEMAS Junto con la teoría de sistemas fueron apareciendo otras filosofías como control de calidad total.  productividad. se establecían índices de:  eficiencia.Introducción al control de gestión en el área operaciones En un principio.  calidad del producto. Ambos se ocupaban principalmente de controlar que los procesos productivos lograran mayor producción. .

El CMI (Cuadro de Mando Integral) o BSC (The Balanced Scorecard) fue popularizado por Kaplan y Norton (2000).  retorno sobre la inversión. .Estos nuevos índices responden a criterios más amplios de:  flexibilidad.  perspectiva de la formación y del crecimiento. (Adler. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar. se relacionan con medidas de rentabilidad. p. El CMI se analiza y desarrolla desde cuatro perspectivas diferentes:  Financieras: los indicadores financieros resumen las consecuencias económicas.  respuesta. 2004.  beneficios. Balanced Scorecard (BSC). Este tablero ofrece una combinación de medidas de desempeño que tiene como nexo principal la estrategia del negocio y la visión de la empresa. El valor añadido económico. empleados. entre ellas tenemos:  costos. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo. 515). . A modo de ejemplo tenemos: Los ingresos de explotación. Lo innovador es la forma en que se seleccionan dichos índices: se complementan los indicadores financieros con inductores que aportan una visión de la empresa desde cuatro perspectivas distintas:  perspectiva financiera. brindará una actualizada situación de la empresa El cuadro de mando integral y sus orígenes La idea de control presupone algo estático y que sólo se ocupa de detectar las desviaciones de parámetros ya establecidos e inmutables. p. obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Los rendimientos del capital empleado. en clientes. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio (Kaplan & Norton. ya que esta herramienta combinaba los indicadores financieros con una visión global de la empresa.  calidad. 15). desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. en febrero de 1992 fue publicado su trabajo por la revista Harvard Business Review y a partir de ese momento se rompe un paradigma de trabajo en el control de la gestión. Un sistema que brinde información y genere un feedback.  perspectiva del cliente. Las medidas tradicionales son insuficientes. 2000.  perspectiva interna. Estos no pueden ser los únicos indicadores sobre los cuales basar decisiones.

La retención de clientes. el cuadro de mando integral busca mejorar dichos procesos y. intentar comunicar la estrategia por medio del cuadro de mando integral requiere tener en cuenta tres principios:  las relaciones causa-efecto. a su vez.  logra mejorar la comunicación existente. Retención.)(causa)  la vinculación con las finanzas. recordemos nos referimos a: . La rentabilidad del cliente. La cuota de mercado en los segmentos seleccionados.  sirve de canal comunicador de la estrategia fijada por los directivos para la organización. La adquisición de nuevos clientes. Al analizar los índices. Habilidades de los empleados. siempre recordando que los planes operativos deben estar alineados a la estrategia general. podemos citar:  ayuda a aclarar la estrategia y facilita que el personal pueda reconocerla y validarla. Clientes: identifica segmentos de clientes. Sus fuentes principales son las personas. Entrenamiento. elaborar procesos nuevos que agreguen valor final al servicio o producto brindado. Bajo esta mirada. haciendo que sea una ida y vuelta desde los mandos operativos hacia los directivos. Los usos a los que se puede aplicar son varios. Desarrollo para indicadores operativos para el cuadro de mando En esta etapa se deben definir los inductores críticos y los indicadores que miden las variables propuestas en cada caso.  Formación y crecimiento: se define la estructura organizacional con el objetivo de mejora y crecimiento a largo plazo. los sistemas y los procedimientos de la organización. La satisfacción. Las medidas de actuación para este indicador incluye: La satisfacción del cliente. es decir. (evidencian qué se debería estar haciendo para crear valor en el futuro. Deben definirse en lenguaje simple y claro. Principios a tener en cuenta para elaborar un CMI Se afirmó anteriormente que una de las características es comunicar la estrategia a la organización.  Procesos internos: se torna vital que al momento de realizar el diagnóstico de la empresa encontremos los procesos denominados “críticos”: estos son los que generan una propuesta de valor que retiene y atrae permanentemente a los clientes. (permiten anticipar los resultados del sistema que se esperan en un futuro)  los inductores de actuación. a modo de ejemplo. por lo tanto.  ayuda a revisar en forma periódica la estrategia y sistematizar dicho circuito. el mercado meta en el que competirá la unidad de negocio.

 no financieros. calidad del producto.SE RESUMEN . El Plan Estratégico. índice financiero. + Metodología para medir el anterior . Permite identificar las mejores prácticas .POR LO CUAL Expande el uso de las mismas a otras áreas de la empresa La visualización del CMI . Para tomar un ejemplo dado por Kaplan y Norton (2000). financieros. Este aumento de las ventas está relacionado con la fidelización del cliente. si se quiere mejorar el rendimiento sobre el capital. el inductor puede aumentar las ventas a clientes existentes. . El cuadro de mando en el área operaciones y pasos para el establecimiento Primero se deben dejar en claro cuatro partes diferenciadas:  establecer variables o patrones clave a tener en cuenta para la correcta medición.MEJORA La toma de decisiones y actividades de control.EN EL CMI Se convierte en una herramienta / Incrementa las posibilidades de supervivencia de la organización a largo plazo. situaciones todas que dependen de la calidad con la que se realice el proceso y las habilidades del personal. El CMI es un de las herramientas que incorpora mediciones de desempeño. trato preferencial. ya sea mediante entregas a tiempo.

En la cuarta etapa. reducir costos de almacenamiento. Decisiones operativas: *Materiales. *Posición intermedia. reducir ciclos de fabricación. Dentro del área de operaciones. Debemos responder a algunas preguntas del tipo: ¿a qué nos dedicamos?. ¿dónde quiero estar a largo plazo? Segundo. *Programación. Decisiones de diseño: *Nuevas tecnologías. mejorar apalancamiento financiero. *servicios. ¿cuál es nuestro negocio? Para definir la visión responderemos a preguntas como: ¿qué quiero lograr?. Hay tres áreas importantes: El proceso de innovación contempla: . Aquí es donde entramos en las cuatro perspectivas del CMI. aumentar la satisfacción de los empleados.  Clientes: aumentar la satisfacción del cliente. *Planeamiento agregado. En la tercera etapa definiremos los objetivos estratégicos. Disposición. Debilidades y Amenazas). Pasos a seguir para construir el cuadro de mando integral Primero debemos tener en claro y conocer cuál es la misión y visión de la organización. Prioridades competitivas: *costo.  plantear soluciones ESTRATEGIA DE OPERACIONES Direcciones futuras: *estrategias globales. *Inventarios. lo ideal es complementar dos herramientas de este tipo: PESTEL y análisis FODA (FODA porque define Fortalezas. para ello.  Procesos internos: mejorar la relación con proveedores. fomentar la innovación. cuantificar las variables por medio de los indicadores. Estrategia de posicionamiento: * Focalizada en los procesos. *tiempo. que contribuyen a la estrategia de la empresa. Oportunidades. Se puede tomar el concepto de “cadena de valor” que nos indica los procesos importantes de la organización. Algunos ejemplos de objetivos de las cuatro perspectivas son:  Finanzas: mejorar la liquidez. *flexibilidad. se establecen los índices para cada objetivo. *Diseño del trabajo. Localización. mejorar la calidad de la atención. debemos realizar un análisis externo e interno. establecemos los indicadores críticos. *Capacidad.  comparar lo planificado con lo realizado y cuantificar las desviaciones. *calidad.  Innovación-aprendizaje: mejorar procesos de selección de personal. Elecciones estratégicas: *Calidad. *Focalizada en los productos. aumentar cuota de mercado. *Tipos de procesos.

estos índices no son suficientes.  eficiencia de la maquinaria. hay varios indicadores que pueden usarse: o porcentaje de ventas de los nuevos productos. o costo de los errores El proceso operativo. comienza con el pedido de un cliente y finaliza con la entrega de dicho pedido. En éste se han usado índices financieros como:  costo estándar. o introducción de nuevos productos. Como ya se ha dicho. por lo que es necesario incorporar otros que puedan medir la satisfacción del cliente. Un indicador de este estilo es la eficacia del ciclo de fabricación (ECF) y se define de la siguiente manera: . En este caso. o costo de cada rediseño.  Desarrollo de producto: el indicador a elaborar en esta etapa es el tiempo de ciclo: o porcentaje de productos que en el primer diseño cumplen con las especificaciones. Es necesario contar con índices que nos permitan relacionar la calidad con el tiempo y la flexibilidad. Investigación del mercado: es importante el relevamiento de la información y detectar oportunidades futuras. o nuevos productos desarrollados.