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BY OPERACIONES, ON 231 DÍAS AGO , UNDER BANCO DE CONOCIMIENTO

Primer artículo de la serie: Administración del portafolio de proyectos.

http://www.pmigdl.org/?p=551

De la estrategia a la administración de
proyectos.
Por: Antonio Neri, PMP®.
Correo: innovacion@pmigdl.org

¿Cuantas veces nos hemos visto envueltos en discusiones que no terminan sobre los proyectos que
deberían de ser aprobados para el siguiente año? Muchas ocasiones no es cuestión de dinero, es
cuestión de definir claramente las estrategias del negocio, aquello que hará a la compañía más fuerte o
sobrevivir en un mercado cada día más competido y globalizado.
En la actualidad las empresas siempre están buscando la mejor manera de invertir su dinero, tal y
como lo hacemos todos nosotros en nuestras casas con nuestra economía familiar, y es por esta razón
que me gustaría compartir con ustedes estos puntos sobre cómo llevar de la estrategia a los proyectos.
Si esto se logra, la Administración de Proyectos se convierte en el motor para alcanzar la estrategia de
las compañías. El estándar de Portafolio Management del PMI habla con mucho mayor detalle de estos
puntos y hay mucha literatura donde se puede consultar estos temas, hoy simplemente me gustaría
compartirles mi experiencia.
El PMI en su estándar de “Portfolio Management” lista estos puntos para poder ligar desde la estrategia
hasta la ejecución de proyectos:
1.
Visión /Misión
2.
Plan Estratégico
3.
Objetivos estratégicos
4.
Administración del Portafolio de proyectos/programas
5.
Administración de Proyectos y Programas
6.
Administración de la Operación
Todo lo anterior hace sentido cuando lo vemos a este nivel, pero ¿quién les dice a los altos ejecutivos
de una compañía que no podemos hacer su proyecto porque no se alinea a las estrategias de negocio?
¿Cuántos proyectos hay en las compañías que atienden a los objetivos personales de algún director o
de alguna función y no se alinea a la estrategia de la corporación? Esto es una realidad y pasa en
muchas compañías, si no es que en todas. Por lo anterior, lo que es realmente valioso, es ¿cómo hacer
que el comité directivo o ejecutivo de las organizaciones compren el concepto de planeación
estratégica y se alineen a él en todo momento? Una forma de hacerlo es implementando procesos y
uno muy importante es de la planeación estratégica, por lo anterior ¿cómo conectar la planeación
estratégica de la compañía con el proceso de selección de proyectos?, la respuesta puede no parecer
sencilla o evidente, pero se puede hacer con procesos y metodología.
El proceso de administración del portafolio de proyectos en realidad debe de asegurarse de que todos
aquellos proyectos que se aprueban en la corporación nos llevarán a la visión, misión y objetivos

Este comité puede parecer sencillo. lo cual podría implicar un riesgo a la corporación y en algunos casos extremos llevar a la bancarrota a la compañía por la ruptura de un proceso clave o una contingencia que sería resuelta y que fue pospuesta por la crisis. Estos son los puntos mínimos indispensables que considero deberían de estar incluidos en el proceso de administración del portafolio de proyectos: 1. por lo que el comité y proceso deben de balancear y asumir riesgos al momento de hacer cambios en el portafolio de proyectos. Por lo anterior para implementar este proceso y comité. Peso o Prioridad de los componentes 3. pero en realidad es complicado formarlo. . Componentes de la estrategia 2. mantenerlo. Aprobaciones del Portafolio (incluidos los cambios) 5. desde el punto de vista del manejo del portafolio de proyectos. Para lo anterior. Cambios en la estrategia 4. debería de eventualmente la corporación contar con un comité y un rol hoy ya desde mi punto de vista indispensable: Administrador del Portafolio de Proyectos. ante una crisis.estratégicos. lo que en consecuencia abriría nuevos proyectos en este componente de la estrategia y quizás el comité sugiera detener o retrasar aquellos proyectos de Necesidades Operativas (pues no habría recursos ilimitados para seguir igual). Si esto es así desde un inicio debería de ser natural ligar los proyectos con la estrategia. El comité debe de mantener en su forma de pensar que ellos no representan a su función. Algunos ejemplos de componentes podrían ser: Productividad. una crisis puede llevar a otra peor si no se toman las decisiones correctas. Lo anterior. Este es uno de los puntos clave para de esto un proceso exitoso. este proceso debe de incluir cada una de las funciones del negocio. Es decir. pero esta comité representa la estrategia de la compañía. Pueden haber muchos otras. por lo que cada compañía es diferente y en consecuencia no puede haber 2 procesos iguales o con los mismos componentes (muchas veces me han preguntado porque el PMI no define el proceso y todos en el mundo lo seguimos. los anteriores son los que considero mínimos indispensables para poder iniciar con este proceso en la corporación. Proceso de administración del portafolio de proyectos Este proceso debe de incluir dentro de las personas clave (stakeholders) a todos aquellos que representan a una función dentro de la compañía. Muchas compañías en su afán por subsistir en este mundo tan competido en las épocas de crisis tienden a recortar proyectos y en consecuencia los beneficios que estos traerían a la organización. aquí represento una opinión del porque creo que esto no es posible). están representando a la compañía y como tal deben de estar tomando las decisiones. considerar los puntos que consideran críticos y con ellos generar el proceso para asegurar alineación y consenso. Usando las categorías anteriores como ejemplo. El comité y proceso deben de integrar claramente los componentes que están dentro de la estrategia. Para poder hacer la implementación del proceso es necesario tener al comité tomando un rol activo dentro de la definición del mismo. Mejora de Procesos. Pero aun así la lista de proyectos y programas puede ser interminable. Aquí es vital que alguien de la oficina de proyectos este integrado a este grupo o comité. por lo anterior el proceso de priorización se convierte en otra pieza clave dentro de estas conexiones. Por lo anterior. En el próximo artículo me gustaría compartirles un poco de como algunas compañías hacen su selección de proyectos basados en algunos puntos clave. El estándar del PMI puede dar una recomendación o una guía sobre la cual debemos de basar nuestros procesos. es necesario identificar a las personas clave (stakeholders) como en todo proyecto. desde que identifican los componentes deberían de ser categorizados de forma que sea posible tomar decisiones basadas en la estrategia y no en un grupo de proyectos o en una función específica. Riesgos (monitoreo y control del proceso) El proceso de Administración de Portafolios del PMI contiene mucho más información y más detalles sobre estos puntos. Este equipo (de aquí en adelante el comité) debe de estar de alguna manera ligado o tener acceso al plan estratégico de la compañía. es decir. es un cambio. Ventas Incrementales y Necesidades Operativas. como comente anteriormente todo depende de la estrategia de cada organización. podría pedirse buscar nuevas ideas de productividad.

Crecer el negocio y Transformar el negocio2. Correo: innovacion@pmigdl. agregar algunas otras podría salirse de control. Algunas corporaciones pueden tener varias dimensiones. Todas estas fuentes sirven como un marco de referencia para poder implementar un proceso de priorización de proyectos en cada corporación y no iniciar de cero. objetivos y con total alineación a las estrategias del negocio. executive board) etc. empresas consultoras (gartner. busquen Project Portfolio Management en grupos).BY INNOVACION. Por: Antonio Neri.pmi. 4. sin embargo.org La priorización de proyectos. En muchas corporaciones (al menos las que he conocido). tiene muy poco espacio para inversiones. considera que ayudan a llegar a la estrategia de la corporación. fuentes en internet con cualquier buscador. En las organizaciones con mayor madurez hay procesos claros. PMP®. 3. en redes sociales (linkedin tiene varios grupos. 6. 2. Por todo lo anterior el proceso de priorización de proyectos tiene que estar alineado con estos componentes y recursos de la corporación. UNDER BANCO DE CONOCIMIENTO Segundo artículo de la serie: Administración del portafolio de proyectos. 5. hay algunas mejores prácticas que son básicos para poder asegurar una ventaja competitiva1: No sobrecargar la lista de proyectos y recursos Tener claramente definidas las estrategias de la corporación Comunicadas las estrategias todos los empleados Identificar cuellos de botella con recursos Administrar y balancear la demanda de recursos (administración de la capacidad) Implementar un proceso de Portafolio Management para asignar recursos y prioridades de manera adecuada Gartner propone estructurar el portafolio de proyectos en tres grandes categorías: Operación del negocio. 1. Cada organización en la actualidad hace su proceso de priorización de proyectos basado en lo que considera que agrega mayor valor a la organización. 3. crecer el negocio requiere menor esfuerzo pero de la misma forma que transformar.org). 1. En relación a la priorización de proyectos hay mucho material disponible en distintas fuentes: libros (visiten PMI marketplace en www. se hacen basados en los montos de inversión y el poder de la persona que propone el proyecto. Por lo anterior. alineación a las estrategias de la organización y en algunas otras con menor madurez y gobierno. con esto crear un marco de referencia que contenga estas 3 dimensiones. 2. ¿Quiénes deben de aprobar los proyectos en las corporaciones? Es de vital importancia poder tener un comité a distintos niveles. ON 170 DÍAS AGO . Transformar el negocio representa un alto riesgo y esfuerzo para los tomadores de decisiones. siempre hay una gran disputa por los recursos para poder implementar los proyectos que cada líder desde su función o perspectiva. En cuanto a operar el negocio. es la razón de ser y es donde hay mayor presupuesto para invertir o la empresa puede morir. Hay por lo menos 3 niveles que el Executive Board recomienda donde estos poderes se pueden separar3: Comité de Definición de la estrategia del portafolio y de la compañía Comité de Administración del portafolio Comité de Ejecución de Proyectos .

es altamente probable que falle (riesgo alto = 80%). Por lo anterior es vital que el Comité de Administración en conjunto con el Comité de Definición aterrice los criterios de priorización y las categorías. se pueden tener proyectos para resolver un riesgo en la operación: una falla mayor en una línea de producción o una renovación de las líneas o incluso para un mandato legal o gubernamental. en caso de una falla. de IT. se pueden definir tantos tipos o categorías de proyectos como contenga la estrategia de la compañía. El comité de Ejecución. Relación de retorno de inversión e inversión. es quien adicionalmente puede identificar cualquier cambio al portafolio de proyectos y poderlo llevar al comité que Administración del Portafolio. se puede augurar un buen desenlace para dichos proyectos. Desarrollo de nuevos productos. dependiendo de las necesidades de los proyectos.8 X 5’000. Típicamente estas sesiones son facilitadas por el “administrador del portafolio”. Normalmente dependiendo del giro de la compañía se pueden tener distintas categorías de proyectos. ¿Se debe de re priorizar el portafolio de proyectos? . es decir. Es evidente a este nivel sobre cuales invertir y facilitar la priorización. Uno de los factores que se pueden observar en los proyectos exitosos es el soporte de los altos ejecutivos en los proyectos4 por lo que si desde que se aprueban los proyectos por este comité y están alineados a las estrategias. no más de 9 sería lo óptimo. este grupo es quien debe de estar visualizando las estrategias y tener la visión holística de la corporación. Este grupo se reúne de manera bimestral o cada cuarto del año.000. Continuidad Operativa: En este tipo de proyectos tienen su razón de ser para poder operar el negocio o mejorarla. Aquí simplemente sería necesario hacer un análisis cuantitativo de riesgos para poder priorizar los proyectos y ponderar en el tiempo. cada uno de esas categorías debería de tener un criterio de priorización pues no podemos medir con el mismo criterio a un proyecto para operar el negocio que uno para transformarlo. Lo que sí es importante es no tener demasiados. Adicionalmente este grupo debe de poder tener la capacidad de analizar e integrar a la lista priorizada cualquier cambio al portafolio (agregar. No menos de 3. pues puede ser mucho el trabajo y esfuerzo requerido para poder llevar al portafolio ideal. Algunos criterios comunes de priorización de proyectos. El comité de Administración del portafolio debe de estar confirmado por algunos directores con peso en la organización y deben de ser los responsables de priorizar los proyectos dentro de la organización. Con esto dicho se pueden hacer evaluaciones de cada uno de los criterios y poder poner todo el portafolio en perspectiva para poder decidir sobre cuales hace sentido invertir y sobre cuales otros esperar un tiempo. Este comité no decide. probabilidad de ocurrencia e impacto en caso de ocurrir y con base en esto ir implementando soluciones. se reúnen de manera semestral o anual para revisar la estrategia y aprobar propuestas de proyectos (dentro del plan o proceso de presupuesto anual de las organizaciones). A continuación algunos criterios de priorización. Ver la gráfica anexa como un ejemplo. En el modelo mencionado anteriormente propuesto por Gartner2. Ejemplo: La línea de producción tiene 10 años. De esta forma. Aquí es necesario validar y asegurar que los nuevos productos estén alienados a la estrategia y medir la inversión en comparación con la contribución incremental a las ventas o los ingresos por dichas ventas. retrasar o detener proyectos) para que el comité de Definición decida. pero si prioriza basado en criterios definidos y aprobados por el comité mencionado anteriormente. es quien opera los proyectos y tiene como actividades rutinarias validar el estatus de los proyectos.000 X 5 = 20’000. RH. Este grupo está conformado por el director general y su equipo de reportes directos. Normalmente está conformado por el equipo de proyecto y puede haber tantos comités como proyectos. Normalmente están el director de finanzas. Para el desarrollo de nuevos productos es necesario aplicar un criterio diferente al de continuidad operativa. Con lo anterior el Valor Monetario esperado sería de: VME = . el tamaño de las burbujas indica el monto de la inversión en comparación con el ingreso. el impacto a la corporación serían 5 días sin producción que equivalen a una pérdida de 5 Millones de pesos por día. Ventas y Operaciones entre algunos otros.Dentro del comité de Definición la estrategia del portafolio y de la compañía está el grupo que toma las decisiones. Retorno de Inversión. Este equipo sesiona de manera recurrente o semanal.

15 de septiembre 2011. sería una verdadera tragedia no mantenerlo actualizado. Enero 2012. Conclusión Por lo anteriormente explicado. 2. 3. Value Creation Associates. Las compañías tienen recursos limitados (humanos y económicos) y es de necesario tomar las mejores decisiones con la mayor cantidad de información posible. es un ejercicio que se revisa con el comité de Administración del portafolio cada que ese sesione y esta es la razón de ser de este comité. 4. Robert Frese. con todo el trabajo que se necesita hacer para poder priorizar un portafolio y llegar al ideal que se acomode a las necesidades de crecimiento e inversión.http://www. WHAT IS FAILURE.cio. este es un trabajo de muchas áreas funcionales y es facilitado por una PMO o EPMO.executiveboard. CIO Executive Board. 2011. Diciembre 2003. Investment Categories for structuring your Project Portfolio. En un mundo ideal.Por último. No es un ejercicio que se hace una vez al año con el comité de Definición y ahí se deja. esto garantiza foco y establecer correctamente las prioridades.umsl. en el mundo real todo cambia y cada vez a mayor velocidad. Apfel. PMP Project Portfolio Management Best Practices Summary of Results. Gartner Document ID: G00219459 Lightweight Portfolio Stewardship. es de vital importancia administrar el portafolio de proyectos de una corporación. Michael M.edu/~sauterv/analysis/6840_f03_papers/frese/ .http://www. Menke. nada cambia.com PROJECT SUCCESS AND FAILURE: WHAT IS SUCCESS. 1. AND HOW CANYOU IMPROVE YOUR ODDS FOR SUCCESS?. hay que validarlas y ajustarlas frecuentemente. Audrey L. este ejercicio de priorización y estrategias. Por lo anterior. La adecuada definición del portafolio de proyectos es uno de los factores que aseguran el éxito de cada proyecto aprobado. Antonio Neri.