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ANÁLISIS FINANCIERO

Rafael Hernández Barros*

Operaciones de Integración en las
Fusiones y Adquisiciones de Empresas
M&A Integration Processes

RESUMEN
En este artículo se presentan y analizan las principales variables a tener en cuenta a la hora de enfocar la integración tras una adquisición para que la creación de valor se materialice con éxito, tema que preocupa por igual
a directivos, analistas e investigadores. El marco conceptual descrito se basa en alinear las tareas y políticas de
integración con las diferentes estrategias y herramientas que disponen las empresas para mantener la ventaja
competitiva y generar flujos de caja, como la generación de ingresos y aportación de valor al cliente, apoyado con
unas operaciones eficientes que cumplan los niveles de servicio prometidos y con costes controlados, y con un personal informado y motivado.
Palabras claves; integración de empresas, fusiones y adquisiciones, creación de valor, sinergias.

ABSTRACT
This article presents and analyzes the major variables to consider when approaching the integration following an
acquisition so that value creation could be materialized successfully, which is a matter of concern equally to managers, analysts and researchers. The conceptual framework described is based on aligning the tasks and policies of
integration with the different strategies and tools available to companies in order to maintain their competitive
advantage and generate cash flows, such as revenue generation and customer value delivery, supported by efficient operations that meet promised service levels and under controlled costs, and with informed and motivated
staff.
Keywords,: corporate integration, mergers and acquisitions, value creation, synergies.

Recibido: 13 de diciembre de 2011

Aceptado: 9 de abril de 2012

* Profesor de Economía Financiera. Universidad Complutense de Madrid.
Rafael Hernández Barros: Operaciones de Integración en las Fusiones y Adquisiciones de Empresas
M&A Integration Processes
Análisis Financiero, n.º 119. 2012. Págs.: 6-12

tanto anuales como a medio plazo. obteniéndose resultados no siempre coincidentes (Alcalde y Espitia. término además muy utilizado por las empresas en sus declaraciones de objetivos. Págs. n. aunque muchos otros estudios necesitarían una revisión. pero es evidente. mantener unas operaciones eficientes que cumplan la promesa hecha al cliente con costes controlados. que preocupa por igual a directivos. y que aumentan las probabilidades de éxito en el mantenimiento de los objetivos de creación de valor. La generación de valor a través de las fusiones y adquisiciones de empresas ha sido estudiada ampliamente en la literatura. revisando los aspectos generales a tener en cuenta antes de la integración. el ajuste de los recurso humanos y el conflicto organizativo. En la literatura están accesibles muchos manuales al respecto. la confusión cultural o la politización del proceso de integración. Dolz y Iborra (2005). para que la integración sea sostenible y con comportamientos éticos. como King y Dalton (2004) o Ghosh (2001). han analizado el impacto que los diferentes niveles (grado de cambio) y tipos (absorción. aunque las principales causas para el éxito y fracaso de las fusiones y adquisiciones de empresas hay que buscarlas en las razones para la decisión de la adquisición. Finalmente.º 119. una vez adquirida la empresa es necesario tomar las medidas oportunas para intentar lograr mantener los objetivos de creación de valor2 definidos para la fusión. cuyos motores principales son la generación de ingresos. cuestión que ha tenido menor atención en la literatura financiera reciente. 2002). 2012. 2. reflejándose así en la generación de flujos de caja. En cuanto a las sinergias de los modelos de negocio. sea un fracaso. El objetivo del trabajo es presentar y analizar las principales variables a tener en cuenta a la hora de enfocar la integración tras una adquisición para que la creación de valor se materialice con éxito. 7 2010). mantiene que existen operaciones y actividades que se pueden realizar antes y después de la adquisición. mantener las expectativas de ingresos1 y crear valor tras las fusiones y adquisiciones. sin olvidar la gestión del gobierno corporativo. se exponen las principales conclusiones del trabajo. aportar valor al cliente. el directivo dispone de diferentes herramientas estratégicas para mantener la ventaja competitiva y generar flujos de caja sostenibles. Para alcanzar estos objetivos. utilizando tanto información ex ante (mercado de capitales) e información ex post (contable). Zollo y Singh (2004) han estudiado los efectos positivos en las adquisiciones y sus resultados que tienen los diferentes procesos o niveles de integración en el sector bancario de Estados Unidos. en particular en su investigación identifican la velocidad de integración. por los resultados Rafael Hernández Barros: Operaciones de Integración en las Fusiones y Adquisiciones de Empresas M&A Integration Processes Análisis Financiero. 2010). INTRODUCCIÓN Las fusiones y adquisiciones de empresas. el delicado proceso de combinar dos compañías en una. El reto para la dirección es asegurarse de que la valoración y sinergias iniciales previos al cierre de la operación se materializan (Schweiger. o impacto social (Narrillos. cuya valoración depende de un conjunto de hipótesis sobre la generación futura de flujos y sobre su riesgo (Fernández. como la ambigüedad e hipocresía en la toma de decisiones relacionadas con la gestión del poder y las sinergias de personal. y se justifican en la creación del máximo valor posible. de cualquier tipo y tamaño. estrategia y personas.: 6-12 . concluyendo que existen variables que determinan el éxito o fracaso en la creación de valor de la adquisición. analistas e investigadores. las fusiones y adquisiciones son una típica decisión de inversión. ya que en algunos casos han podido ser mal planteados (Mascareñas. y mantener al talento. El enfoque del artículo es primero analizar el papel de los ingresos en las fusiones y adquisiciones.OPERACIONES DE INTEGRACIÓN EN LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES DE EMPRESAS 1. 2011). aunque la mayoría de los estudios que se han realizado sobre el tema consideran que las adquisiciones o fusiones destruyen valor. Vaara (2003) centra su investigación en temas menos intuitivos y racionales. EL PAPEL DE LOS INGRESOS EN LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES Desde el punto de vista financiero de las empresas. Mascareñas (2011) considera que. De cualquier manera. que no encuentran evidencia de que los resultados operativos mejoren tras las adquisiciones. sobre los procesos de integración en general. tienen un gran impacto en las organizaciones. A continuación se exponen las operaciones y actividades más importantes de integración para el mantenimiento de la creación de valor en las sinergias para que la integración sea un éxito. esperando extraer mayor valor de ella que sus propietarios actuales. preservación o simbiosis) de integración de adquisiciones en España. en el último apartado. para evitar que la fusión. 2005).

y antes de enfocarse en la integración que se trata en los siguientes apartados. o las realizadas para relajar el comportamiento competitivo. La integración de la empresa adquirida. Pero. la integración vertical hacia atrás para facilitar la coordinación y la administración.8 ANÁLISIS FINANCIERO expuestos en la introducción. olvidando que lleva cierto tiempo aprovechar las sinergias. 3. aunque muchas de ellas no tengan como objetivo principal de manera explícita. no esté alineada con los objetivos empresariales y la estrategia en general de la empresa adquiriente (Melwani y Rehm. entre otras. estra- Rafael Hernández Barros: Operaciones de Integración en las Fusiones y Adquisiciones de Empresas M&A Integration Processes Análisis Financiero. Una vez mencionada la importancia de los ingresos para la creación de valor de las fusiones y adquisiciones. tienen en cuenta la parte de los ingresos de la empresa adquirida. hay que considerar el realismo o nivel de optimismo de las hipótesis que se hayan realizado sobre la generación de flujos futuros de ingresos y de sus riesgos. De cualquier manera se entiende que hay que integrar los ingresos. sobre todo en empresas de servicios donde los sueldos representan el gasto más importante de la cuenta de resultados. como el seguimiento de las políticas. en particular. que no existe una fórmula mágica para hacer que las fusiones y adquisiciones de empresas se conviertan en un éxito. Pero el enfoque general propuesto es centrar la estrategia de integración en los ingresos. todas las razones para realizar las fusiones y adquisiciones. la marca o la cartera de productos son totalmente diferentes. poco se puede hacer para que la integración funcione en cuanto a creación de valor para el accionista. como las integraciones horizontales de reducción de costes. o provocar el cambio interno. supeditando a ella la reducción de gastos. Para ello hay que tener en cuenta varios factores o resortes. estimación de precios y cuotas de mercado. Págs. cuando el servicio ofrecido. o las razones para la misma. lo que aumentaría la ventaja competitiva y las fuentes directas de la generación de ingresos. al menos. manteniendo la capacidad de generación de flujos. Entre ellas están la integración horizontal de combinación de productos o servicios. la integración vertical hacia delante para aproximarse al cliente. si esto es así. la búsqueda de acceso a mercados estratégicos para incorporar áreas de negocio con potencial y desarrollarlos. que es necesario abordar desde el punto de vista general de toda la empresa. como las materializadas en hipótesis de crecimiento. 2010). al menos para no perderlos. venta cruzada. O incluso de manera implícita. lo que aumentaría las posibilidades de que éstas se materialicen tras la adquisición. Es por ello que hay que tenerlos en cuenta para evitar errores importantes en el proceso de integración o. principalmente de personas. la cultura de la red comercial. En primer lugar. personas y cultura de la empresa como en su estructura y procesos. existen razones específicas por las que confíar en mayor medida en los ingresos como elemento principal que justifique la creación de valor al accionista en las fusiones de empresas. para que no lleven a los directivos al auto engaño y a la decepción por los resultados obtenidos en cuanto a crecimiento de ingresos.. ASPECTOS GENERALES A TENER EN CUENTA PARA LA PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE INTEGRACIÓN Ya se ha adelantado que lo normal de las empresas en las adquisiciones es centrarse en los ahorros. 2012. incluso las más discutibles. tiene que ser planificada teniendo en cuenta ambas organizaciones y a todos los niveles. la mejora de la gestión comercial. En general. sin contar con que la competencia intentará aprovechar o reaccionar ante esta nueva situación de incertidumbre. “sinergias”. la complementariedad de los clientes. que son limitaciones habituales que se encuentran en las proyecciones estimadas de ingresos.º 119. siendo una actividad necesaria para la creación de valor. para combinar de recursos complementarios. 2010). aunque los objetivos fundamentales que hayan movido a la adquisición hayan sido otros.: 6-12 . tanto en las políticas. aunque las fusiones que lo consiguen obedecen a que detrás de ellas hay una lógica de creación de valor y de sinergias (Mascareñas. 2011). como innovación o directivos. como por ejemplo comprar porque es barata una compañía o consolidar para mejorar el comportamiento competitivo (Goedhart et al. n. optimizar la gestión de los recursos y de la capacidad de producción. para conseguir que la compra parezca razonable o dentro de los límites financieros establecidos por la matriz. hay ciertos aspectos del proceso de valoración y negociación previo a la materialización de las fusiones y adquisiciones que van a afectar a la futura creación de valor. Pero una de las limitaciones más importantes es que la adquisición. la consolidación de mercados fragmentados para alcanzar economías de escala. para que sea efectiva.

tanto hacia abajo a los equipos operativos de integración. que pueden ser estandarizados. pero es importante que ésta planificación sea adaptada a las situaciones concretas de cada caso tan pronto como el acuerdo de fusión se haya firmado (Schweiger. 2010). Por ello que el equipo o comité de integración juega un papel clave para que el proyecto sea un éxito. para que la empresa pueda centrarse en su ventaja y siga funcionando de la forma más eficiente posible. revisando que las operaciones se corresponden con la realidad. 4. Por el lado de los riesgos también conviene identificar los posibles impactos de pérdidas. la estructura o los sistemas de apoyo y procesos). La fusión es un hito puntual dentro de una estrategia y para unas actividades. como la empresa matriz si se es una filial. como los más intangibles o informales (las personas. por lo que la velocidad de la integración es relevante: hacerlo cuanto antes y de manera efectiva. la de la fusión recién realizada.º 119. entre otras. procesos de innovación. horizontalmente con otras áreas de negocio. Las pautas generales. 2007). buscándose continuamente nuevas oportunidades. si se falla en prestar la atención apropiada a una de ellas. tanto los más visualizables o formales (estrategia. La dirección tiene puesta la mira en la creación de valor en el corto plazo o el cierre anual. poniendo atención en particular en la convergencia cultural y humana (Birkinshaw et Rafael Hernández Barros: Operaciones de Integración en las Fusiones y Adquisiciones de Empresas M&A Integration Processes Análisis Financiero. n. asegurándose de que haya caja suficiente para afrontar las compromisos futuros a corto. que tendrá que estar formado por directivos de ambas empresas. Estos resortes organizativos tienen una gran importancia. se mira al siguiente objetivo. Es decir. en cuanto a las pautas generales de planificación del proceso de integración de los ingresos. hacia arriba con el comité de dirección. La integración de personas Un aspecto central a tener en cuenta es la alineación organizativa de las empresas fusionadas. las capacidades de ambas empresas o el estilo de dirección). 2012. en mayor medida si el tamaño de la empresa adquirida es similar al de la nuestra. creando empresas más vulnerables con respecto a la probabilidad de riesgo de la disminución de los ingresos. además. es importante ir identificando durante el proceso de negociación a los responsables clave de la generación de los ingresos y de las variables que lo influyen. y ser liderado por el responsable de negocio del área donde se vaya a integrar la empresa adquirida. tiene sentido para conocer si las fusiones están alineadas con la estrategia de creación de valor de la organización. dándose la creación de valor por supuesta. la importancia relativa de cada una puede variar con el tiempo (Galpin y Herndo. las actividades y el calendario de integración son más o menos conocidos y predecibles. Debe además gestionar la integración a todos los niveles. con sentido de urgencia pero a su tiempo. estos factores determinan la manera en la cual una organización opera. preparando un plan de acción detallado que tenga en cuenta los clientes en riesgo. Otro aspecto fundamental en la estrategia de integración es el timing o la velocidad. capacidad de producción. como acuerdos con proveedores. 9 Por último. incluyendo también el tipo de reparto del trabajo y el establecimiento de relaciones de dependencia entre funciones y responsabilidades. y para estar seguros de una implantación exitosa se deben considerar todos ellos: todas son interdependientes. La gestión global del proyecto de integración necesita de una organización que haga posible evaluar dichas variables simultáneamente. Págs. la vida de la empresa sigue. la fusión suele representar tan solo una parte más. puede afectar a todas las otras también. analizando los contratos y acuerdos en vigor. LA INTEGRACIÓN ORGANIZATIVA Y OPERATIVA El hecho de que cada fusión o adquisición sea un proyecto único no significa que la integración tenga que ser improvisada. orientar y formar al personal hacia unos objetivos comunes. principalmente los relacionados con distribuidores y proveedores. por lo que medir la creación de valor de una sola actividad. consolidar una cultura de servicio al cliente. con todas las actividades y frentes de negocio abiertos que tiene una empresa. o el mismo director general o CEO si la fusión es más compleja o abarca a varias unidades de negocio. salvo que las empresas sean de similar tamaño. así como prestar suficiente atención a las diligencias debidas (due dilligence). los valores compartidos. por lo que una vez que se ha firmado la adquisición.: 6-12 . o hacia otros lados.OPERACIONES DE INTEGRACIÓN EN LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES DE EMPRESAS tegias y procedimientos internos establecidos para alinear a la nueva organización adecuadamente. ya que si no se formaliza una cierta organización se está expuesto a amenazas aún mayores. Juntos.

2005). que cambie el equipo directivo o incluso la estrategia y los objetivos. como a la adquiriente. En las operaciones de valoración de empresas. 2000). Además. Para ello. en particular la de los directivos (Berrone y Gómez-Mejía. hay que redefinir y adaptar la organización. siempre juegan un papel importante en cuanto al cumplimiento de sinergias de gastos para alcanzar los objetivos de creación de valor de la adquisición (Krishnan et al. se hace necesario el registro de los ingresos en unidades separadas. referido tanto a la nueva empresa. Por lo tanto. cómo la compañía va a cambiar o de qué forma le va a afectar a su trabajo. por lo que hay que tener las herramientas adecuadas para medir los parámetros asociados a la compra y al proceso de creación de valor. 2012. 2007). hay que evitar la posibilidad de que los empleados estén confusos o distraídos centrando sus esfuerzos en otras consideraciones u objetivos internos. que la tiene que digerir. Temas operativos de la integración Con respecto a los temas operativos de la integración. pudiendo preverse que se produzcan nuevas adquisiciones. El factor humano de la integración y las diferentes culturas existentes pueden por sí mismas explicar el fracaso de muchas adquisiciones o al menos ser una de las causas de que las fusiones no vayan como se tenía previsto (Pablo y Javidan. como los objetivos de ingresos y de clientes. 2004). ya que los clientes lo notarán. En resumen. el servicio.º 119. 2002). a menudo integrados con los clientes. de venta nueva o de mantenimiento y crecimiento de la actual. Por lo que. normalmente embebidos en la organización y los procesos de la empresa adquirida. para hacer un seguimiento correcto de los acuerdos de los contratos de compra venta.: 6-12 . como finanzas. para ello debe facilitarse a través de la formación y el resto de prácticas de recursos humanos. diseñado informes que identifiquen estos parámetros. principalmente de la gestión del poder en los primeros momentos de la adquisición como consecuencia de sus propias culturas y el sentido común de cada parte (Yu et al. que en un par de años ya no será una prioridad de la dirección. El personal. que son la base que soporta la visión y valores de la organización. la red de distribución o proveedores (Goedhart et al. estilos e intereses. sobre todo si usan internet para las comunicaciones con clientes y proveedores. el precio de adquisición depende de los resultados que se esperan conseguir en el futuro (Mascareñas. asegurar que se comunica a su vez un mensaje consistente y positivo a los clientes y proveedores. a la nueva situación. en concreto. dado que la empresa es un organismo vivo que cambia continuamente. en particular los que llevan cuentas corporativas. cambios en el servicio. Págs.. los objetivos y los esquemas de retribución.. apoyándoles con recursos específicos para la fusión. Rafael Hernández Barros: Operaciones de Integración en las Fusiones y Adquisiciones de Empresas M&A Integration Processes Análisis Financiero. 2007). Otras fuentes de incertidumbre son si las compañías van a funcionar separadamente. Un aspecto más difícil de gestionar es la confrontación de cultura. querrá conocer si tiene sentido la fusión o no. haciéndoles sentir que son parte crucial de la empresa y de la fusión (Bekier y Shelton. como la evaluación de resultados o el desarrollo de empleados.10 ANÁLISIS FINANCIERO al. 2011). sus relaciones y su ubicación. por la previsible resistencia al cambio que surgen del roce.. la que exigirá mayor dedicación en el plan de comunicación serán los empleados. 2010). estableciendo una relación e información directa por parte del equipo de integración y su líder. administración o los sistemas de información. n. la parte más amplia. al menos. que se tendrán que mantener independientes inicialmente durante el tiempo necesario para integrarlos en los sistemas de la adquiriente para que los clientes no noten en los primeros momentos de la fusión. atendiendo sus necesidades e inquietudes para con la fusión. con la adquisición vendrán las herramientas que gestionen los procesos y emitan informes para la dirección. en cualquier necesidad o dificultad con los clientes. que se pueden prever complejos y difíciles de integrar en nuestros sistemas de información y control interno. pero que muchas veces no se comprende por parte de los directivos que las dificultades técnicas y operativas puedan afectar o retrasar la gestión del proyecto. como se van a asignar las tareas o si los objetivos y su remuneración van a mantenerse sin cambios. con el objetivo de generar entusiasmo. Esto además servirá para que los competidores tengan menos éxito al tantear a los emplea- dos clave o con más capacidades y experiencia.. que se tiene que adaptar en su mayor parte. en la que va a subyacer siempre el sentirse ganadores o perdedores. despejando dudas y miedos. recompensarles más que adecuadamente o al menos cumplir sus expectativas.

el plan comercial será la herramienta que nos permitirá concretar en ingresos los beneficios esperados de la fusión. que es conveniente planificar para no tomar decisiones equivocadas que afecten al futuro de la organización. Debe estar pensado para dirigirse a los clientes. 5. CONCLUSIONES La gestión de las operaciones de integración es una actividad necesaria en las fusiones y adquisiciones de empresas. hay que prestar una atención en particular al plan de comunicación de la estrategia de integración (Bekier y Shelton. los servicios y productos. qué es lo que se espera de esta integración (Schweiger. 2010). con respecto a la integración en particular. expandir la oferta de productos y servicios ofrecidos o desarrollar en conjunto nuevos productos y servicios. siendo un instrumento inmejorable para su gestión y planificación ya que. de cualquier manera se van a generar una serie de incertidumbres sobre los clientes y la fuerza de venta principalmente. 2002). al igual que estar preparado para implantarse inmediatamente. al servicio prestado y a la coordinación de esfuerzos. 2010). Se establecerán líneas de comunicación abiertas de abajo a arriba y viceversa. de sus contratos y niveles de servicio. es posible que. como los precios. o la calidad de los aprovisionamientos y proveedores. el ejercicio y el proceso completo de identificar los aspectos globales clave de la integración ofrece a las empresas y directivos una visión completa de la problemática. empleados. alrededor de una semana después del anuncio de la fusión. A esto ayudará la formación de un equipo dedicado a tender las diferentes necesidades comerciales en la fusión (Goedhart et al. así como acceso a la información de gestión comercial y a las herramientas de gestión y facturación. Págs. 11 Por último. es decir. no se encamina solamente hacia la búsqueda del cumplimiento de unas tareas estandarizadas e independientes del resto de las actividades de la organización. adquiriendo mayor o menor preponderancia en función del impacto de la adquisición en la organización y el mercado. prever las oportunidades de venta cruzada e identificar la situación de riesgo de pérdida de cada cliente. distribuidores y proveedores. Partiendo de que el enfoque analítico puede realizarse desde diferentes puntos de vista. En otras palabras. incluidos analistas e inversores. que presenta amplias posibilidades de desarrollo y un gran campo de estudio sobre temas conceptuales y prácticos debido a la complejidad que conlleva implícita este tipo de actividades y a la necesidad de establecer un marco conceptual que permita a los directivos y académicos hacer frente a la posible destrucción de valor al accionista en una amplia mayoría de operaciones de post adquisición. Éstas incertidumbres se derivan de la diferente forma que se tiene de atender a los clientes. proponiendo si fuera necesario ofertas alternativas o planes para renegociar determinados aspectos de los contratos y del servicio. al menos. para evitar principalmente tanto la ansiedad y el stress organizativo como la incertidumbre en clientes. así como revisar las ofertas en proceso. establecer una hoja de ruta hacia donde se quiere ir y dónde estamos. desde el punto de vista de la fuerza comercial. seleccionando el mejor sistema de cada una o que prime la manera de hacer de una sobre la otra Para conseguir el éxito en las operaciones de integración del área comercial. La estrategia puede ser desde mantener las empresas separadas por un tiempo hasta hacer la integración inmediata. Es el momento de que los diferentes equipos comerciales analicen la situación particular de los clientes. sino que pretende implícitamente facilitar la identificación de las variables específicas de cada integración.. Esto se debe plasmar en un plan de visitas con una agenda específica para tratar con los clientes. 2012. la forma de distribución y logística. por áreas o especialidades. no se tenga todavía claro cuál es la estrategia comercial más adecuada o capaz de captar de la mejor manera la creación de valor diseñada en el proceso de adquisición o que mejor se adapte a las circunstancias de ambas empresas. la remuneración. establecer los precios o. variadas en el tiempo y por diversos canales. o si se va a aprovechar la oportunidad para generar ingresos a través de la venta cruzada. recursos. pero es necesario. ya que no es lo mismo hacerlo de una manera que de otra. que ayude a la fuerza comercial con sus problemas de atención al cliente. va a impactar en las tareas diarias de muchas personas. Ese plan de comunicación estará normalmente coordinado o será parte también de la política general de comunicación de la estrategia de la empresa.: 6-12 . n. directivos y resto de grupos de interés.OPERACIONES DE INTEGRACIÓN EN LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES DE EMPRESAS Integración del área comercial Con referencia a la integración del área comercial y los clientes. de la asignación de cuentas. en los momentos cercanos al anuncio de la fusión.º 119. obteniendo un mayor rigor en la gestión de la empresa en su conjunto ante Rafael Hernández Barros: Operaciones de Integración en las Fusiones y Adquisiciones de Empresas M&A Integration Processes Análisis Financiero.

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