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La empresa familiar

Hay quienes prefieren que todo quede en familia. En el mundo de los negocios, existe la
posibilidad de que los miembros de un grupo familiar puedan unirse a través de la
creación de una empresa.
Se estima que un 80% de las empresas en el mundo son Empresas Familiares.
Qué es una empresa familiar

Es un negocio donde los miembros de una determinada familia se unen entre sí para
trabajar, tomar decisiones, cumplir ciertas tareas y distribuirse los beneficios de forma
justa. Es bueno que la familia permanezca unida, siempre y cuando alguno de sus
miembros no obstaculice la labor que le compete en el seno de la empresa.
Los retos de la empresa familiar

Se estima que más del 30% de las empresas familiares sobreviven hasta la segunda
generación, y cerca del 13% llega hasta la tercera generación.
La empresa familiar, por su naturaleza, presenta ciertos retos que le son únicos, y que no
presentan empresas de otra naturaleza. Entre ellos: 1) cómo separar la relación familiar
de la de negocios, 2) cómo mantener las relaciones sanas en la segunda y subsiguientes
generaciones 3) cómo planificar la sucesión y la repartición accionaria.
En este tipo de unión debe existir un alto nivel de comunicación, para que los efectos
del enlace empresa-familia no sean negativos y pueda existir la continuidad y el
desarrollo de la misma. Los agravios entre hermanos en este tipo de empresa, debido a
marcadas diferencias sociales, profesionales, económicas y culturales, son típicos. Sin
embargo, todo el grupo debe tratar de solventar estas discrepancias para que no se
produzca una lamentable ruptura de la cohesión familiar.
La sucesión de los bienes familiares debe ser vista con antelación. El más capacitado de
los miembros, es quien debería asumir el liderazgo de la empresa, siempre y cuando sea
aprobado por todos los accionistas.
Es necesario que en el seno de esta empresa exista total transparencia en la
concentración de la fuerza económica, se distribuyan los bienes de forma adecuada, se
cumplan los respectivos requisitos legales para preservar la identidad de la empresa, se
defina de forma clara y justa la separación de los inversionistas, se den a conocer los
resultados y toma de decisiones entre todos los miembros y se definan las estrategias de
sucesión para las siguientes generaciones.

Empresas familiares basan su
éxito en la estructura
corporativa

Recién cosechado. El café peruano se posiciona cada vez en mejor lugar en el mercado internacional.

PARADIGMAS. Tienen diferentes orígenes, pero los grupos empresariales
afrontan los mismos retos de adaptación y competitividad para alcanzar el
éxito en el mercado.

Christian Ninahuanca.
En el Perú, los paradigmas de empresas familiares exitosas crecen al
ritmo de la expansión de la economía nacional. Romero, Añaños, Dyer
y Huancaruna, son algunos ejemplos, aunque cada cual con una
historia primigenia distinta, pero con similares retos en el camino
hacia su consolidación, como la adaptación, la profesionalización, la
competitividad y la formación de una estructura corporativa.
"No importa el lugar donde estén, las empresas familiares comparten
los mismos temas y problemas”, reflexiona Ricardo Huancaruna,

gerente de Perhusa y presidente de la Cámara Peruana de Café y
Cacao.
La razón es que don Ricardo lo sabe, a pesar de que el origen de su
empresa Perales Huancaruna (Perhusa) tuvo un inicio diferente,
cuando hace más de 30 años su padre comenzó a trasladar el café
desde las altas montañas de la región Amazonas, atravesando el río
Marañón, para llevarlo a Cajamarca y a la costa.
Esta aventura emprendida por el patriarca de los Perales Huancaruna
tuvo su primer hito a inicios de los 80, cuando se creó la marca
Altomayo y exportaban café verde.
Aunque el destino de Ricardo Huancaruna pudo ser muy distinto,
pues por esa época viajó a Berlín (Alemania), para seguir estudios de
química farmacéutica, el aroma del café lo perseguía cada vez que
entraba a los cafetines de la metrópoli germana.
Si bien cumplió con su carrera, su principal cuestionamiento en
Alemania era: ¿Por qué no hay café peruano en este país?
Es así que Ricardo comenzó a visitar clientes en el extranjero, y sus
hermanos empezaron a tener responsabilidades en la empresa que
impulsó su padre, "quien sólo tuvo estudios primarios".
La evolución del negocio fue exponencial; a finales de los 80s ya
enviaban varios contenedores a Alemania, y empezaba a imponerse
la calidad del café peruano. En 1991 se modernizan y adquieren
máquinas y equipos para café pasado, continuando su expansión en
el exterior.
En el 2000 Perhusa es uno de los pioneros en ntroducir con éxito el el
café orgánico en Alemania (combina prácticas ancestrales de
producción con las modernas: envase, producción).
En el 2002 lanza la marca Altomayo café instantáneo, compitiendo
con el grupo Nestlé que poseía el 90% del mercado con sus marcas
Kirma y Nescafé.

En el 2009 Perhusa inicia la apertura de cafeterías compitiendo con
Starbucks y MC Café con 6 tiendas, 3 en aeropuertos (Tarapoto,
Trujillo,Pucallpa) y las otras en centros comerciales (Jockey Plaza,
Plaza Sur y Megaplaza Norte) con el eje temático del café orgánico.
Ahora el grupo Huancaruna se ha diversificado a la producción de
espárragos y uva, adaptándose al mercado, una de las claves para
mantener un modelo empresarial exitoso.

Las claves

A nivel mundial el 68% de las empresas familiares incorporan a
profesionales externos en sus directorios o gerencias; en el Perú esas
cifras solo están en el 24%.
Según diversos estudios, solo el 20% de los negocios familiares pasan
de la primera a la segunda generación, y menos de 10% a la tercera.
Estas cifras y estudios serán abordados durante el seminario 'Claves
para el éxito de las empresas familiares', que se realizará el miércoles
3 de julio en el auditorio de Centrum de la Pontificia Universidad
Católica del Perú.

Empresas familiares peruanas: Retos de profesionalización,
sucesión, innovación y cultura
23 OCTUBRE 2014

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Las empresas familiares deben afrontar una serie de retos típicos de
sus estructuras. En el Perú, donde varias han crecido y son líderes en
sus sectores ¿lo harán de manera efectiva? Una investigación de PwC
da luces sobre el tema.

Típicamente, los negocios en el Perú parten de emprendimientos
familiares. Incluso la mayoría de las grandes empresas peruanas que
constituyen marcas globales –como Belcorp y Aje—, además de las ahora
tan de moda multilatinas de origen local –como Gloria yFerreycorp—,
tienen sus orígenes en empresas familiares. Pero, esta clase de compañía
debe afrontar una serie de retos propios de ser de propiedad de una familia,
como es la eventual sucesión, por ejemplo. ¿Cómo lidian con estos problemas
las empresas familiares peruanas?
La consultora de PwC realizó el estudio Global Family Business Survey 2014, un
reporte anual que recoge las respuestas de empresas familiares alrededor del
mundo. Este año, por primera vez participaron empresas peruanas. A
continuación, los principales resultados.

PONERSE AL DÍA CON PROFESIONALIZACIÓN
El nivel de profesionalización de las empresas familiares en el Perúha
avanzado mucho en los últimos años, pero aún rd muy pobre cuando se
compara con los indicadores de otros países. El estudio de PWC detectó que
existe una brecha de 18% entre la necesidad de profesionalización de empresas
familiares peruanas y aquellas en el resto del mundo.
La brecha puede explicarse, en parte, porque mayor profesionalización no
siempre fue necesaria para las empresas familiares peruanas, que por mucho
tiempo mantuvieron un tamaño pequeño y manejable a nivel familiar. “Recién
en los 90 –tras la crisis de los 80— la mayoría de empresas familiares que
existen hoy acumularon sus riquezas”, señala Bartolomé Ríos, socio de
consultoría de PwC.
DESAFÍOS SUCESORIOS
Con ese mayor crecimiento, el manejo familiar se volvió una limitación y los
problemas más evidentes saltaron a la luz al momento de transferir el control de
la empresa de una generación a otra. “Mientras más riqueza tiene una empresa
familiar para mantener y compartir entre sus miembros, más importante se
vuelve la sucesión porque hay más que perder”, indica el ejecutivo.
Sólo 12% de empresas familiares logran llegar a la tercera generación
y sólo 1% superan la quinta, según PwC. Ello no sorprende cuando se toma
en cuenta que estas empresas deben superar tres brechas adicionales con cada
sucesión: (i) la brecha generacional, (ii) la de credibilidad y (iii) la
comunicacional.
La brecha generacional en la primera sucesión de la empresa es la más difícil,
pues 20% de entrevistados de segunda generación señalan no tener entusiasmo
por el proyecto y no desear tomar la posta del mismo. Ello contrasta con tan
sólo 8% en las siguientes generaciones. La brecha de credibilidad tiene
que ver con que el apellido no es suficiente para asumir el
mando de la empresa ante los ojos de muchos. Y la brecha
comunicacional responde al impase entre las nuevas ideas de
la generación entrante y la forma de hacer las cosas de la

generación mayor. Cada uno de estos aspectos es crucial para la vida de la
empresa y su planificación facilitaría en gran medida el proceso.
La encuesta de PwC señala que 52% de empresas familiares peruanas
consideran la planificación de la sucesión empresarial un desafío clave. Quizás,
esto se deba a que sólo 15% de las empresas encuestadas indicó tener un plan de
sucesión robusto y documentado. El retraso en la planificación sucesoria
también puede tener que ver con el crecimiento iniciado en los 90. “La ola de
crecimiento llevó a que las empresas familiares se enfoquen en mejorar su
producción y sus ventas para atender demandas, y ahora recién están
enfocándose en la eficiencia, administración, gerencial, gestión de talento, etc”,
señala Ríos.
El ejecutivo agrega que el crecimiento que las empresas familiares peruanas
empezaron a experimentar en los 90 fue tan sólo el primer salto y que para dar
el siguiente es imperativo que estas empresas desarrollen otras competencias.
De lo contrario, el salir a mercados de capitales o internacionalizarse podría
resultar en catástrofe.
COMODIDAD CON LO CONOCIDO
Otro reto que afecta la posibilidad de internacionalización de las empresas
familiares peruanas es el miedo de éstas a experimentar fuera de su zona de
confort. La encuesta indicó que a las empresas familiares
peruanas les preocupa la competencia y las condiciones de
mercado; sin embargo, dan menor importancia a la
diversificación hacia nuevos sectores y productos. “En este
contexto de preocupación, lo lógico sería buscar diversificar productos y
sectores. El no hacerlo responde a una mayor comodidad con lo conocido. Esto
se valida con otro resultado de la encuesta donde 56% de encuestados señaló
que las empresas familiares peruanas son menos abiertas a nuevas formas de
pensar”, indica Ríos.
La encuesta sí evidenció que los empresarios familiares
peruanos esperan incrementar su internacionalización. Si esto
se suma a lo anterior, se puede concluir que dicha internacionalización se dará a

través de los mismos productos, servicios y sectores que las empresas ya
manejan en el Perú.
CULTURAS Y GENERACIONES
Los factores culturales ciertamente influyen sobre el nivel de innovación de una
empresa. Ríos cree que la diversidad generacional en la familia es uno de los
factores culturales clave en este sentido. “El tiempo que uno pasa en una
empresa familiar va a coincidir con múltiples generaciones –padres, hijos,
nietos—. Esa presencia de más de dos generaciones a la vez dificulta la apuesta
por la innovación”, señala el ejecutivo.
En el Perú, 47% de empresarios familiares tiene intención de
heredar sólo la propiedad de la empresa, pero no la gerencia
a sus hijos; 21% tiene planes de heredar tanto la propiedad
como la gerencia a sus hijos y 16% piensa vender o reflotar su
empresa, según la encuesta.
Estos resultados muestran cómo enfrentarán las empresas familiares peruanas
el gran reto de la sucesión. ¿Estarán listas?