GERENCIAMIENTO: EL ALACRÁN Y EL SAPO

,
CUANDO LA FÁBULA SE HACE REALIDAD
©1994

Por Jorge Luis Sánchez (1)

INTRODUCCIÓN
Antes que nada gracias, una y otra vez gracias a todos y a cada uno de los seres humanos
que nos han permitido que 1994 sea un año excepcional para Tecsima S.A., donde nuestra
labor profesional como consultores ha trascendido las fronteras de nuestro país.
Humildemente pedimos comprensión a todos aquellos que no hemos podido servir, porque
nuestra formación ética no nos permite, como Consultores en Marketing y Comercialización,
actuar simultáneamente en más de una empresa del mismo segmento de mercado.
Como una compensación creímos conveniente seguir aportando nuestras modestas
contribuciones publicando trabajos que le ayuden al empresario de la PYME. Esta vez
utilizaremos la figura de una fábula que nos acompaña hace muchos años y que creemos
refleja, con exactitud y realismo, la situación actual de la gran mayoría de las empresas en
nuestro país.

LA FÁBULA
Cuenta la leyenda que en una tarde de verano muy calurosa caminaba por el campo un
alacrán demacrado por el hambre, sin poder encontrar alimento.
Cuando de repente observa a un sapo extendido plácidamente sobre la costa de un río, a
quién imagina como el preciado alimento buscado.
Como es sabido, el alacrán es un depredador natural del sapo y la naturaleza puso en cada
uno ventajas comparativas para la supervivencia. En el primero la velocidad y sigilo de su
desplazamiento y en el segundo la posibilidad de ser anfibio: el alacrán se ahoga en el agua.
En este caso el alacrán se encontró con un sapo con audición superior a la normal y, cuando
estaba por dar el último salto, fue escuchado por el sapo quien raudamente se zambulló en
el agua.
Ante la contundencia de los hechos, el alacrán le propone al sapo un pacto: si lo cruza al
otro lado del río, donde le han dicho que hay comida, él no lo atacará.
Como garantía de dicho pacto le explica que si lo ataca en el agua el sapo se muere y al
caerse al agua él también morirá.

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El sapo analiza la propuesta y considera suficiente seguro para llevar adelante el pacto el
hecho de que el alacrán ponga en juego su vida para sellar el pacto.
En función de ello se acerca a la costa y deja que el alacrán se monte sobre su lomo y
comienza a nadar. Cuando están en la mitad del río el alacrán le aplica una picadura mortal.
El sapo desesperado y moribundo le increpa por qué ha hecho eso si con su acto ha
determinado también su muerte y la respuesta que recibe del alacrán es "Lo siento más que
nadie pero no puedo ir en contra de mi propia naturaleza aunque con ello pierda la vida".
Muchas veces hemos escuchado respuestas similares de empresarios que alegan que su
temperamento les impide cambiar, aunque ello suponga perder su empresa.

LA CRISIS Y LA EMPRESA DE FAMILIA
Un método útil para analizar la relación entre la familia y la empresa consiste en considerar a
ambos como sistemas. De esta forma se pueden determinar las relaciones de los individuos
en cada sistema.
El sistema familiar es fundamentalmente emocional con sus miembros unidos por lazos
afectivos positivos o negativos.
Nuestra larga experiencia con empresas de familia indica que cuando ocurren crisis en la
empresa (por ejemplo caída significativa de las ventas y disminución de la rentabilidad)
predominan absolutamente los negativos.
Dichos lazos y en gran medida las conductas están influenciadas por el subconsciente (la
necesidad de dominio entre hermanos o primos, del padre de ser más fuerte que sus hijos,
etc...).
Los sistemas familiares son generalmente "introvertidos". Además, normalmente existe una
estructura conservadora que actúa para impedir o minimizar el cambio y mantener intacto el
"equilibrio" (aunque sea ficticio) de la familia.
Este equilibrio no abarca solamente a la "familia" sino que incluye a los miembros
afectivamente relacionados con la familia y que, en la mayoría de los casos, tienen una
trayectoria en la empresa equivalente (en años) a la de los pioneros.
El sistema empresario moderno se basa en el cumplimiento de tareas y en el alcance de
objetivos a cambio de una remuneración. Por principio, está orientado hacia el mundo
exterior (extrovertido) porque produce bienes para el mercado teniendo en cuenta la
competencia y productividad de sus miembros. Este sistema promueve el cambio como
modo de supervivencia en el futuro.
Se deben desarrollar estrategias que ayuden a reconocer y analizar los problemas familiares
y empresariales, para luego enfrentarlos de una manera directa a fin de asegurar el
equilibrio justo entre los componentes del sistema.

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Este equilibrio justo es el que permite a los dueños separar las problemáticas de la
empresa de las de la familia y manejar la empresa en forma correcta sin destruir la familia.
Los primeros pasos que deben darse son:
1.
2.
3.
4.

Profesionalización.
Adopción de medidas preventivas.
Distribución del poder y los recursos.
Manejo de las transiciones.

1. PROFESIONALIZACIÓN
La clave de la profesionalización es el gerenciamiento (planificación, organización,
conducción, coordinación y control de gestión).
Este proceso va más allá de las teorías básicas de gestión y control para reconocer la
importancia decisiva de incorporar asesoramiento externo y tomar personal debidamente
motivado dentro de una organización que determina cuidadosamente sus objetivos e
introduce los sistemas de control necesarios.
Profesionalizar es el paso previo para estar en condiciones de poder controlar las
superposiciones en los sistemas familiar y empresarial, que inevitablemente ocurren.
Este método, probado exitosamente en cientos de empresas familiares, se concentra en la
estrategia del Indoor Marketing o Marketing de los RR.HH. o El Cliente Interno, y se
fundamenta en que:
o
o
o

Los RR.HH. forman un mercado puertas adentro de la empresa.
En común con el resto de los mercados poseen deseos y necesidades a satisfacer a
través de uno o más procesos de intercambio.
Este mercado tiene una característica particular y es su comportamiento alterno entre
Demanda y Oferta. Los RR.HH. actúan como consumidores (Demanda) cuando
reciben remuneración y beneficios (materiales o inmateriales) por parte de la
empresa (Oferta). A su vez son proveedores (Oferta) cuando producen bienes y
servicios para la empresa (Demanda).

Pero al tratar de implementar la estrategia del Indoor Marketing se plantean asuntos que son
particularmente problemáticos en las empresas familiares:
Búsqueda y selección de los RR.HH. En muchos años de actuación hemos podido
comprobar un patrón de conducta sobre el tema, de cumplimiento casi obligatorio en las
PYME. Este patrón se relaciona con los factores decisorios y la metodología utilizada por el
empresario al momento de incorporar personal jerárquico. Si usted trabaja en una empresa
familiar sabrá a que nos referimos cuando decimos que las incorporaciones se basan, por
ejemplo, en lealtad, honestidad y confianza. Luego, cuando los individuos no cumplen con
las expectativas, el empresario no realiza la autocrítica sobre los sistemas aplicados en la
búsqueda y selección.
Delegación de autoridad y respaldo. Suele ser uno de los temas que más tiempo lleva
poner en práctica debido a que a los dueños les resulta casi imposible internalizar que un
empleado pueda hacer las tareas igual o mejor que él.
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Evaluación de desempeño. Pasar de la calificación sentimental de la familia a un sistema
profesional de evaluación anual que incluya a los miembros de la familia es todo un desafío.
Remuneraciones, incentivos, premios y gratificaciones. Los RR.HH. que componen la
empresa se comportan como un mercado interno muy sensible al Marketing, por lo que la
implementación de estas medidas normalmente tiene resultados costo/beneficio
espectaculares. Las empresas japonesas han mostrado a lo largo de todo el mundo como se
puede competir exitosamente con una alta identificación y pertenencia de los RR.HH.
Participación en las utilidades. La razón de ser de las empresas, familiares o no, es la
generación de utilidades. Pues bien, ha quedado demostrado que la participación de una
porción de las utilidades con los RR.HH. de la empresa genera utilidades adicionales que
compensan el sacrificio inicial. Por supuesto que esta compensación no se debe esperar en
un año.
En definitiva, la profesionalización sirve para desentrañar varios de los factores emocionales
que impiden hacer una evaluación objetiva del funcionamiento de la empresa y por lo tanto
determinar que posición es la más adecuada para garantizar el éxito en el mercado.
La teoría de "El más apto" y que "Lo mejor para la familia no siempre es lo mejor
para la compañía" son temas ineludibles.
Por último, no podemos dejar de mencionar el hecho de que cuando los socios (fundadores
o no) están dentro de su vida útil y con participación activa en los negocios de la empresa el
proceso de reconversión debe empezar e incluir a los mismos.
Según la bibliografía y nuestra propia experiencia es imposible pensar en una
profesionalización al máximo nivel de conducción que excluya a dichos socios.
Nos tocó vivir un caso de una empresa de familia que era conducida por los nietos del
fundador que ante una crisis económico-financiera nos contrató para realizar una auditoría
comercial. Como consecuencia del diagnóstico y recomendaciones entregados a los dueños,
quien conducía se consideró principal responsable de la problemática y que no estaba
capacitado para sacar a la firma de la crisis; por lo tanto renunció y convenció a sus
hermanos de contratar un gerente general profesional "empleado". La búsqueda la realizó un
prestigioso Estudio de RR.HH. y el profesional incorporado contaba con antecedentes y nivel
profesional como para conducir la reconversión de la compañía. Antes de que se cumplieran
los cuatro meses de su incorporación se produjo la crisis en la familia debido a que el
miembro que había dado el paso al costado no concebía la vida sin su trabajo en la empresa.
En su momento, como consultores, nos habíamos opuesto al alejamiento del socio y en
cambio habíamos recomendado la reconversión de la familia, los hechos nos demostraron lo
acertado del diagnóstico.
2. ADOPCIÓN DE MEDIDAS PREVENTIVAS
Las posibles conflictos incluyen los problemas familiares, personales, de gestión y de
sucesión.
Dentro de estos grupos la cantidad y calidad de los problemas individuales puede ser
increíblemente amplia.

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Para ayudar a la familia y prevenir dichos problemas se pueden aplicar dos medidas cuyo
resultado hemos comprobado:
1. Redacción e implementación de principios o mandamientos de la organización, que
sea asumido como imprescindible por los miembros de la familia que desempeñan
tareas en la compañía.
2. Redacción e implementación de un reglamento de los socios o del directorio.
3. Implementación de reuniones de intercambio/comunicación entre la conducción de la
empresa y la familia.
3. DISTRIBUCIÓN DEL PODER Y LOS RECURSOS
Las decisiones más importantes y de largo plazo en una empresa familiar se relacionan con
"el poder" y "los recursos económicos".
Es normal encontrarse con las siguientes preguntas:
¿Quién tiene o debería tener el poder en la empresa y controlar sus recursos?
¿Qué medidas hay que tomar para garantizar que esos recursos serán manejados en forma
eficaz y sin conflictos?
¿Cómo se pueden transferir el poder y los recursos a la segunda generación?
Las posibles consecuencias de estas decisiones críticas, en la mayoría de los casos, no son
comprendidas por los socios fundadores. Las mismas están afectadas por un número muy
grande de factores y requieren de una evaluación detallada (en la mayoría de los casos con
ayuda externa).
4. MANEJO DE LAS TRANSICIONES
Todas las transiciones, en todas las empresas en general y en la industria en particular,
deben ser manejadas con conocimiento y sabiduría. Existen otras tres transiciones claves en
las empresas de familia y cuyo manejo puede ser decisivo para la supervivencia de las
mismas:

La transición del fundador. Es el desarrollo del mismo para asumir los diferentes
roles y responsabilidades requeridos en las diferentes etapas en las que se encuentre
la compañía.
La transición de la empresa. La cual se puede dar por crecimiento de las ventas,
por madurez de la organización, por crisis económico-financiera, por pérdida de
mercado, etc... En la inmensa mayoría de los casos se pasa de una estrategia de
producción a una estrategia de Marketing con profesionalización de la gestión.
La transición de la familia. En este caso abarca los complejos problemas de
sucesión del gerenciamiento de una generación a la siguiente.

Los cuatro pasos indicados (profesionalizar, aplicar medidas preventivas, distribuir el poder y
los recursos, y manejar eficazmente las transiciones) requieren un trabajo a corto, mediano
y largo plazo.

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LOS FUNDADORES DE LA EMPRESA DE FAMILIA
Por último nos permitimos volcar algunos conceptos del Dr. Peter Davis profesor del Wharton
Business School (Reino Unido), quien luego de 20 años de estudiar a las empresas de familia
desarrolló las siguientes definiciones:
"...Si bien todos los fundadores de empresas familiares son empresarios, no todos los
empresarios son fundadores."
"Los fundadores son, generalmente, individuos intuitivos y sensibles. Evidentemente, poseen
la capacidad y ambición para construir una empresa, pero también tienen un sentimiento
hacia la misma, un amor por lo que han creado que les lleva a pretender perpetuarlo a
través de generaciones."
Este profesional, con el cual nos sentimos identificados, define tres tipos de socios
fundadores con sus correspondientes características:
A. Propietarios.
B. Dirigentes.
C. Técnicos.
A. Propietarios
-La posesión es un factor clave.
-Yo soy la compañía. La compañía soy yo.
-Jamás se profesionaliza la empresa.
-Se controla a los hijos, ya sean sumisos o rebeldes.
B. Dirigentes
-El control es el factor clave de la empresa.
-Centralizan la mayoría de las decisiones.
-Delegan responsabilidades.
-Se sienten orgullosos de la familia y de la empresa.
-Evitan las decisiones que puedan amenazar su rol paternal.
C. Técnicos
-Fundamentan la empresa en las habilidades técnicas.
-Detestan los pormenores del gerenciamiento.
-Delegan la administración en gerentes que no son familiares.
-Ocasionalmente alientan a sus hijos.
-Crean conflicto entre los hijos y los ejecutivos no miembros de la familia.
-Les resulta muy difícil desprenderse de ciertas técnicas.
Según nuestra experiencia en la empresa familiar argentina, cuando el conflicto generacional
se transforma en un problema grave es muy importante tener en cuenta que la gran mayoría
(más del 75%) de los padres fundadores son incapaces de resolverlo por sí mismos.

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Aparte de la diferencia generacional, los fundadores suelen ser rígidos en sus puntos de vista
y les resulta difícil comprender que cuando se enfrentan con una alternativa diferente pero
válida es posible aceptarla sin ser débil o perder poder.
Por lo tanto, la parte más importante de la responsabilidad de encontrar soluciones recae
"siempre" sobre el/la hijo/a.

LOS HIJOS DE LOS FUNDADORES
Si usted amigo/a lector/a es el/la hijo/a que mencionamos tenga en cuenta que las
perspectivas de su padre y las suyas, acerca de la vida en general y de la empresa en
particular, pueden ser muy distintas.
Su padre pertenece a una generación diferente (en muchos casos la de los pioneros).
Su padre no ha tenido la oportunidad de recibir una formación universitaria como usted. Es
posible que sea difícil para él comprender sus miedos y valores y a la inversa.
Su padre puede no contar con razones suficientes para cambiar una metodología que le ha
sido exitosa por muchos años, así como limitar su accionar (por ejemplo: actuar y luego
pensar) y creatividad dentro de la planta.
Normalmente la segunda generación entra en una empresa con historia y puede identificar
oportunidades y/o asumir riesgos financieros de una manera muy diferente a la de un
hombre de otra generación, por más innovador que haya sido durante toda su vida.
Pero en la última etapa de la vida, y después de haber luchado y arriesgado por años, es
posible que las prioridades de un padre no pasen por tal nivel de riesgos y estén orientadas
a "sobrevivir" de la manera conocida. Aunque ello signifique una muerte equivalente a la del
alacrán.
Probablemente usted considere que el retiro de su padre sea el mejor premio para una larga
vida de trabajo y sacrificio.
Quizás esté convencido que ha llegado el momento que le transfiera la responsabilidad total
de conducción de la empresa.
Aunque su padre manifieste conscientemente su aprobación de ese transferencia, la
perspectiva "subconsciente" puede ser muy diferente. Es muy distinto ver una fotografía o
un video de una herida con un chorro de sangre que ver la herida con la sangre que lo
salpica a uno.
Normalmente para los padres la empresa ha sido y es su principal interés y su retiro puede
estar relacionado con pérdida de autoridad, de status, de orgullo y hasta de la salud o la
vida.

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UN CASO REAL
Hace unos años fuimos convocados por una empresa familiar del mercado de chacinados
para realizar un diagnóstico y recomendaciones. Resguardando estrictamente el secreto
profesional, no se brinda ninguna información que permita identificar a la empresa del caso,
le contamos el caso ya que consideramos que es ejemplar.
Como consecuencia de nuestro trabajo como consultores detectamos:
Situación crítica de los RECURSOS HUMANOS (RR.HH.), debida a:
1. Inexistencia del área de RR.HH.
2. Desorganización generalizada con manejo de tipo "familiar" y
"discrecional".
3. Problemas en los baños, vestuarios y comedor.
4. Problemas en el equipamiento de los RR.HH., especialmente los de la planta
industrial.
5. Desconcierto generalizado en los niveles de jefatura y supervisión.
6. Negativa a asumir mayores responsabilidades.
7. Sentimiento de falta de reciprocidad entre empleador y empleados.
8. Casos de miembros de la familia negativos para la empresa.
9. Injusticia en el sistema de ingresos de jefatura y supervisión comparado con los
correspondientes a horas extras del personal no jerárquico.
10. Actos de indisciplina predecibles y no manejados correctamente.
11. Falta de participación del personal "no familiar" en la conducción y la
problemática de la empresa.
12. La instalación del síndrome del despido o la sanción en la dotación.
13. Inequidad en la limpieza de la planta.
14. Sobrecarga de trabajo y excesivas horas extras en algunos sectores.
15. No cumplimiento de roles en jefes y supervisores.
16. Mal desempeño del médico de la empresa.
17. Sueldos y jornales inferiores al promedio del mercado.
18. Privilegio de relaciones personales sobre capacidades y competencias.
AUSENCIA de:
1. Separación entre la familia y la compañía.
2. Solidaridad y colaboración entre los RR.HH.
3. Política y grilla de remuneraciones.
4. Sistema de presentismo y control de personal seguro.
5. Plan de capacitación, entrenamiento y evaluación anual.
6. Adoctrinamiento y capacitación de jefes y supervisores.
7. Sistema de premios y castigos.
8. Política de horas extras fundamentada en costos y utilidades.
9. Planes de incentivos, premios y gratificaciones.
10. Medición y control de identificación y pertenencia.
11. Eventos de integración de los RR.HH. y sus familias.
12. Auditoría interna y control de gestión.
13. Comisiones o incentivos para el personal jerárquico del área comercial.
14. Dotaciones ideales por sección.
15. Personal jerárquico competente en algunas áreas de la empresa.
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16. Sistema profesional de búsqueda, selección e incorporación de RR.HH.
17. Base de datos con potenciales candidatos.
18. Legajo completo de los RR.HH., incluyendo historia clínica.
19. Sistema de comunicaciones internas y cartelera.
20. Comité de gestión o estructura equivalentes.
INEXISTENCIA de:
1. Innovación comercial en productos y/o envases.
2. Planificación y control económico-financiero.
3. Organigrama y herramientas de organización y métodos.
4. Presupuesto integrado.
5. Sistema razonable de recepción de materias primas, insumos, envases, etc...
6. Plan de aseguramiento de la calidad, con controles estructurados.
7. Planeamiento y control de la producción en conjunto con el área comercial.
8. Cuantificación de la problemática financiera.
9. Sistema de costos.
10. Utilidad mínima aceptable por los accionistas.
11. Asesoramiento externo técnico, bromatológico y de calidad.
12. Plan de inversiones en equipamiento e instalaciones, basado en las oportunidades de
negocio detectadas en el mercado.
13. Sistema de condiciones de venta y categorizaciones de clientes.
14. Política y sistema de abastecimientos y compras.
15. Política y presupuesto de acción de comunicación de Marketing (publicidad,
promoción y merchandising).
16. Manuales de funciones y procedimientos.
17. Investigaciones de mercado exploratorias, cuali y/o cuantitativas.
18. Pruebas piloto para la modificación y/o relanzamiento de productos.
19. Procesamiento e incorporación de valor agregado en subproductos.
20. Determinación de la capacidad de producción real y potencial.
21. Inventario confiable de la planta con stock on-line de productos terminados,
semielaborados, materias primas e insumos.
22. Control en las compras y gastos.
PROBLEMÁTICAS IMPORTANTES en:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Conocimiento y valoración de la marca por parte del consumidor final.
Los canales de distribución. Especialmente mayoristas y supermercados.
El nivel de satisfacción de los clientes.
El imagotipo. Marcada obsolescencia.
Preparación de pedidos y expedición de las mercaderías.
Los rótulos. No cumplen con los requisitos de Marketing.
El proceso de rotulación de los productos.
Marco contractual y reglas de trabajo con representantes y distribuidores del interior
inadecuados.
9. El sistema de créditos y cobranzas. La cartera de morosos no es compatible con el
nivel de operaciones.
10. El tratamiento de efluentes.
11. La funcionalidad de los documentos y formularios de la empresa.
12. La seguridad de la planta. Especialmente de noche, sábados, domingos y feriados.
13. Las comunicaciones al mercado.
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14. Los sistemas informáticos en uso.
15. La estructura edilicia. No se cuentan con la superficie necesaria.
16. La fuerza de ventas, debidas al bajo nivel profesional de sus miembros.
17. La familia, que se trasladan a la empresa, al borde de las agresiones físicas.
Hemos señalado con letra cursiva negrita aquellas debilidades claramente identificadas con
conflictos familia-empresa no resueltos.
La concurrencia de los factores negativos mencionados precedentemente originaba la
disminución de:
1.
2.
3.
4.

La rentabilidad y la contribución marginal.
El precio promedio ponderado.
El nivel de calidad histórico.
La valoración de los productos "top".

Como es obvio, lo expresado es un breve resumen de un trabajo muy detallado cualitativo y
cuantitativo (calificamos las problemáticas por área) que nos permitió realizar las
recomendaciones. A continuación volcamos algunas frases textuales de nuestro informe que
pueden ayudar a comprender la situación:
"...con observar los ítems calificados con menos de 5 puntos se podrá apreciar donde están
los problemas de la empresa. Estas calificaciones, y consecuentemente la situación de la
empresa, seguramente empeorarán en la próxima temporada alta."
"Hay que tener presente que en la mayoría de los casos la peor calificación (inexistente) de
un ítem no tiene que ver necesariamente con incapacidad del responsable del área, sino con
decisiones políticas, económicas o financieras de un nivel superior."
"Como la mayoría de los funcionarios de la empresa son de buen nivel (las excepciones son
de vuestro conocimiento) y tienen una capacidad potencial muy diferente a la real actual con
un cambio en la conducción y con capacitación en herramientas de gestión se obtendrán
resultados muy positivos en corto tiempo."
"...reiteramos, no crean que los problemas se deben a la crisis financiera porque ésta, más
que una causa, es una consecuencia. En la organización hay profundos problemas culturales,
de educación y de entrenamiento. Es innegable la necesidad de ayuda externa."
"Sin duda esta es una oportunidad única para iniciar la reconversión de la empresa. En
función de ello invitamos a los señores accionistas a reflexionar muy profundamente sobre la
relación costo/beneficio del camino que proponemos a fin de evaluar el excelente negocio
que significará para el frigorífico "tener" un futuro sustentable y exitoso."
"Recuerden, en Marketing, sin la "gente" de la empresa a favor es imposible tener éxitos
sustentables en el futuro."
"Estamos convencidos, como nunca, que se puede llevar al frigorífico a su etapa de
profesionalización para reconvertirlo y crecer en orden. Pero para no tener que asumir
graves riesgos en el futuro (entre dos y cinco años) los primeros que deben cambiar son los
dueños. "

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Por mayoría de sus accionistas, nuestro cliente estuvo en desacuerdo con el diagnóstico. Es
más, uno de los socios fundadores, en una actitud de hombre agraviado nos manifestó con
alto volumen de voz que antes que naciéramos nosotros el ya sabía cómo fabricar y vender
fiambres.
Ahora, tres años después, recibimos un llamado de aquella empresa donde nos invitaban a
tomar un café.
En la reunión se nos pidió presupuesto para realizar un plan urgente de reestructuración y
salvataje de la empresa.
Pero, con el paso del tiempo y la dinámica del mercado, el nivel de inversión necesario en
1994 es significativamente mayor al de 1991, y la empresa no dispone de ese capital porque
lo invirtió todo en reequipamiento, por cierto de última generación. Notable, invirtieron en
máquinas el doble del capital que necesitaban para llevar a cabo el plan de reestructuración
y orientación al Marketing. Desgraciadamente, esto no es una situación nueva para nosotros,
pues varias veces hemos observado como un porcentaje importante de industriales
argentinos están dispuestos a invertir U$S 100.000 en una máquina de última generación y
no U$S 10.000 en Marketing.
Nos olvidábamos contarles que, aquel socio fundador que nos increpó hablándonos de su
sabiduría para fabricar y vender fiambres no dijo una sola palabra y no levantó la vista de la
mesa en la que se produjo la reunión.
Creemos que el ejemplo mencionado ilustra suficientemente acerca de cómo una empresa
tradicional, aparentemente sólida y bien posicionada, puede acumular debilidades que
fatalmente la deteriorarán más y más hasta poner en riesgo cierto su supervivencia.

CONCLUSIÓN
Si usted es empresario y lo narrado refleja su situación, por favor no deje que a su pequeña
o mediana industria le suceda lo mismo que al alacrán. Aunque sea doloroso, debe cambiar y
adaptarse si quiere triunfar en "la guerra" de los mercados.

(1) JORGE LUIS SÁNCHEZ, Vicepresidente Ejecutivo, Consultor Principal y socio fundador de
TECSIMA S.A. ©1994 Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción y/o publicación total o
parcial sin la autorización escrita del autor.

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