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1) CONTABILIDAD GERENCIAL

2) CAPITULO I

3) CONTABILIDAD GENERAL.

4) 1.- ¿QUE ES LA CONTABILIDAD?
5) 1.1.- FUNCIÓN.
6) 1.2.- OBJETIVO.
7) 1.2.1.- PRINCIPIOS CONTABLES.
8) 1.6.- CAMPOS DE APLICACIÓN DE LA CONTABILIDAD.
9) 1.7.- CONTABILIDAD COMO BASE DE LA TOMA DE DECISIONES.
10)
CAPITULO II
11)
CONTABILIDAD Y CONTROL GERENCIAL.
12)
1.- CONTABILIDAD GERENCIAL.
13)
1.1.- CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL.
14)
1.2.- OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
15)
2.1.- DEFINICIÓN.
16)
2.2.- A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL.
17)
2.3.- PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN.
18)
2.4.- PATROCINIO DE LA GERENCIA.
19)
2.5.- PARTICIPACIÓN Y COMPRENSIÓN.
20)
2.6.- INCENTIVOS.
21)
2.7.- DIFERENCIAS INDIVIDUALES.
22)
2.8.- CONGRUENCIA DE METAS.2.9.- EL SISTEMA DE CONTROL
GERENCIAL.
23)
2.9.1.- CLASIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN.
24)
2.9.2.- ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL.
25)
2.9.2.1.- PROGRAMACIÓN.
26)
2.9.2.2.- PRESUPUESTOS.
27)
2.9.2.3.- CONTABILIDAD.
28)
2.10.- EL CONTROL GERENCIAL Y LOS CENTROS DE
RESPONSABILIDAD.
29)
2.10.1.- ENTRADAS DEL SISTEMA.
30)
2.10.2.- SALIDAS DEL SISTEMA.
31)
2.10.3.- GANANCIA DEL SISTEMA.
32)
2.11.- INFORME Y ANÁLISIS DEL CONTROL GERENCIAL.
2.11.1.- NECESIDAD DE CONSISTENCIA INTERNA.

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Marzo

449 74.008 27.670 91.442 45.824 .864 113.035 316.656 21.034 41.1590 DOS (En miles de $) PAM I 12.607 Flota 42.

Para mejorar . Esta sección hace resaltar que la administración es fundamentalmente una actividad humana y que los presupuestos existen. en su afán de optimizar eficiencia. para ayudar a los gerentes en la toma de decisiones.675 408.616 61.CONCEPTO. eficacia y economicidad dentro del área de su responsabilidad. hasta que los niveles de captura se normalizen (Término del fenomeno de la corriente del niño). y los ingresos vuelvan a superar los costos operacionales.133 54.Total 56.872 140. 1. el que deberá ajustarse a la realidad actual de captura y adecuar los niveles de gastos tanto en personal como de la infraestructura de la flota.. CAPITULO III CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.105 95.431 NOTA: Dados los informes anteriores el presupuesto deberá ser dracticamente modificado (por disminución en niveles de producción y ventas reales).

..CENTRO DE RESPONSABILIDAD.DEFINICION. diseñando una estructura organizacional de líneas de responsabilidad dentro de una entidad. al interior de una organización podría estar formada por: Centro de Costo. como por ejemplo: Area de Ventas. 2. pensando en aumentar las utilidades o la productividad de la empresa.. entrega información a la alta gerencia que le permite medir el grado de obtención de los objetivos por centros de responsabilidad y proporciona un mecanismo de regulación a la mayor libertad de acción entregada. Centro de costos.el desempeño la alta dirección de los entes subdivide los procesos de operación. La contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema que mide los planes y las acciones de cada centro de responsabilidad. producción. de una organización cuyo gerente o jefe tiene la responsabilidad de un grupo específico de actividades. 3. Una estructura de centros de responsabilidad y su contabilidad. creados al interior de la organización. es decir. centro de ingresos. adquisiciones. Construcciones varias (carreteras.. una subunidad o un área. Es una parte.ESTRUCTURA. Por ejemplo una compañía como Endesa podrá organizarse por función de negocios: Construcción de Represas. tuneles). etc. 3. todo esto pensando en entregar a los gerentes una información óptima para la toma de decisiones. unidad de computación.. centro de utilidades y centro de inversión.Sólo es responsable de los costos. Generación de energía. a los distintos gerentes o ejecutivos responsables de los centros de responsabilidad.1. que sea eficaz en el logro de los objetivos y eficiente y económica en la obtención y uso de recursos. un segmento.

Es responsable de los costos e ingresos. es decir. una comparación de los presupuestos esperados mensuales y del año hasta la fecha de presentación versus estos mismos datos de los resultados reales. muestran partida por partida. centra su atención en las variaciones y desviaciones de importancia de las partidas presupuestadas dejando fuera de ellos aquella información de operaciones que se desempeñan sin problemas y es un ejemplo de administración por excepción. La contabilidad por áreas de responsabilidad entrega a los jefes de área. Los informes de desempeño. reglón por reglón. Centro de utilidades. en forma cada vez más detallada de acuerdo a los requerimientos de los diferentes jefes de áreas o necesidad de información que ellos requieran. Estos informes se van desarrollando. lo que le entrega a los gerentes responsables del área.LA CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD.. y en columnas siguientes las variaciones favorables o desfavorables de los mismos como sus variaciones porcentuales.FORMATO DE LOS INFORMES DE RETROALIMENTACIÓN. Por ejemplo se elimina un costo fijo como la depreciación del edificio de la fábrica. solo la información relacionada con aquellas partidas sujetas a su control. Este tipo de informes entrega a los gerentes la información necesaria desechando toda aquella que no tiene relevancia para su objetivo.. para ejercer un mayor y oportuno control . De esta manera los gerentes no pierden tiempo en aquellas partes de los informes que señalen fases de operaciones que se están desarrollando en forma óptima. una visión clara de lo que está pasando en general y en particular de la o las partidas que están obtaculizando la obtención de los objetivos... ingresos y las inversiones.1.Es responsable de los costos.. 4. 4. Las demás partidas se eliminan de estos informes de desempeño y no se hace referencia a información que pueda obstruir y confundir su toma de decisiones.Centro de ingresos.Sólo es responsable de los ingresos. Centro de inversión.

.2. como podemos ver en los diferentes formatos que se muestran en el punto 4. CUADRO COMPARATIVO COSTOS PRESUPUESTADOS V/S COSTOS REALES VARIACIÓN: VARIACION : PORCENTAJE FAVORABLE DEL IMPORTE PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) PRESUPUESTADO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO HASTA LA HASTA LA HASTA LA HASTA LA FECHA FECHA FECHA FECHA Mano de obra $25. 4.MODELO DE FORMATO DE LOS INFORMES..000 $27.de este capítulo.del área de su responsabilidad y efectuar las correcciones de las desviaciones observadas.2.000 .000 $75.

000 $(2.4%) CIF $1.000) $(7.000 $3.000) (8%) (9.120 $3.$82.000 $1.400 $(120) $(400) (12%) (13%) .

100 $ 20.000) Total costos controlables 155.400 116.950) (20.INFORME COSTOS CONTROLABLES PARA CONTROL DE RESPONSABILIDAD INFORME MENSUAL DE VARI ACION : DE DESEMPEÑO DE FA VORABLE RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) GERENTE GENERAL DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO HASTA LA HASTA LA HASTA LA FECHA FECHA FECHA Oficina del Gerente General $ 6.000 $ 540.000 (8.050) $ (25.000 13.000) (4.000 $ 100 $ 400 Contralor 3.000 $ (10.000 126.000 40.800 12.000 4.000 (200) (1.000 $ 20.050 356.800 $ 166.000 (1.950 514.400 $ 6.000 377.000 130.200) CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL GERENTE .000) Gerente de Producción 107.600) Gerente de Ventas 39.

De montaje 17.000 $ 28.000 (3.000 236.000 $ 9.000 15.000) (3.000 (2.050 $ 311.000 11.000 20.000) Depto.000) Total costos controlables $ 107.000 72.950) (11.000) $ (1.000 50.000 47.000 $ (8.000 $ 29.050 225.000 $ 331.000 (2.VARI ACION : INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO FA VORABLE DE RESPONSABILIDAD DEL PRESUPUESTADO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) GERENTE DE PRODUCCION DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO HASTA LA HASTA LA FECHA FECHA Oficina del Gerente $ 8.000 $ 116. Máquina 69.000) Depto.950) $ (20. Productos Terminados 13.000 16.000 $ (1.000) (5.000) Depto.000) CUADRO CONTROL DE DESEMPEÑO DEL SUPERVISOR INFORME MENSUAL DE DESEMPEÑO VARI ACION : .

000 $ (1.000 $ (2.000 400 100 Otros 2.000 9.650 8.LA RETROALIMENTACION Y LA ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD.000 (350) (500) Total costos controlables $ 69.000) (7.050 $ 224.000 $ 136. MÁQUINA DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO DEL MES DEL AÑO HASTA LA HASTA LA HASTA LA FECHA FECHA FECHA Materiales directos $ 39.950) $ (11.400 12. en especial si la .000) Preparación 4.000 68.100 4.000 $ 40.000 12.500 3.000) Mano de obra directa 23.000 75.DE RESPONSABILIDAD DEL FA VORABLE DEL SUPERVISOR DEL PRESUPUESTO RESULTADOS REALES (DESFAVORABLE) DEPTO.600) 5.000) $ (4. Los presupuestos junto con la contabilidad por áreas de responsabilidad proporcionan una ayuda sitemática a los gerentes.000 $ 236.000 $ 140.000 (2.000 25.600 $ 72..

se muestra continuamente la tendencia a "asignar la culpa". no a quién se debe culpar. nos indica un cumplimiento de objetivo más allá de lo presupuestado y una eficacia. eficiencia y economicidad sobresaliente. y si lo ha efectuado en forma económica o no. pero ningún sistema las entrega. el no cumplimiento de un objetivo propuesto y una indicación de donde debemos auditar para determinar los posibles falencias o variables incontrolables. Las diferentes variaciones positivas o negativas de los informes de desempeño. como si la variación que presenta un sistema de contabilidad por área de responsabilidad deba señalar un comportamiento erróneo y proporcionar respuestas. nos muestran el grado de control de las variables controlables que maneja el sujeto a control (Gerentes. Al relacionar los costos o las variaciones con las personas. Una variación negativa (menor que cero). estos parámetros se pueden inferir de los resultados obtenidos al comparar lo presupuestado con lo real. personal o área de la empresa sujeta al control. Una variación igual a cero. jefe de áreas o áreas de producción) y el grado de mayor o menor eficacia en el logro del objetivo asignado a él.información se interpreta con cuidado. contadores y estudiantes. al inicio del período y un buen manejo de las variables controlables efectuado por el ejecutivo. cómo por ejemplo el fenómeno climático de “la corriente del niño” en el área de fabricación de harina de pescado. Generalmente entre los gerentes. resultando de está comparación las variaciones ha que se hace referencia. se debe averiguar a quién se le debe preguntar en una situación específica. cómo también el grado de eficiencia que ha mostrado en la obtención y uso de recursos. que se presentaron durante el período en análisis y efectuar las correcciones pertinentes. nos estaría indicando el cumplimiento del objetivo planteado. ya que este fenómeno por las aguas . lo que si hacen estas variaciones es sugerir preguntas o dirigir la atención hacia las personas a quienes se les debe preguntar para que expliquen las desviaciones con respecto a lo presupuestado. Análisis de las variaciones de los informes de desempeño. o una situación puntual de una variable incontrolable que benefició la obtención del objetivo planteado. Supervisores. nos estaría mostrando. Una variación positiva (mayor que cero).

Los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad excluirán de forma ideal todos los costos incontrolables del informe de desempeño de un gerente o separarán estos costos de los controlables. En la práctica la posibilidad de control es difícil de fijar con precisión: Son pocos los costos que se encuentran claramente bajo la influencia única de un gerente. 6. sin embargo esto no siempre es posible ya que cada día las interrelaciones del recurso humano que participa es más compleja y variada..LA RESPONSABILIDAD Y LA POSIBILIDAD DE CONTROL. Es el grado de influencia que tiene un gerente específico sobre los costos o ingresos u otras partidas de que se trate. cuando los gerentes ejercen un mayor control sobre las variables que influyen mayoritariamente sobre su desempeño y las tareas bajo su control.. variará de acuerdo a la posiblidad de ejercer control sobre las variables incontrolables que este logro implica. Al integrarse otras variables entregadas por los componentes de estos grupos o equipos. . el logro de alcanzar su objetivo es más tangible y al alcance de sus posiblidades. entregados en manos de los gerentes. no en el control. que son la materia prima para su fabricación. de un centro de responsabilidad. es decir. El centro de atención básico debe concentrarse en la información o el conocimiento. 6. lo que hace difícil el control.LA POSIBILIDAD DE CONTROL. Debemos cuidarnos de la insistencia excesiva en la posibilidad de control.cálidas que trae a las costas también atrae los peces y aumenta la captura de ellos.1. por un espacio de tiempo determinado. también deben hacer frente a contratos poco deseables con los proveedores o con los sindicatos contraídos por sus predecesores. La responsabilidad de alcanzar el logro de objetivos y metas. los gerentes y otras personas que con frecuencia trabajan en grupos o equipos. Un costo controlable es cualquier costo que esté sujeto a influencia de un determinado gerente.

con independencia de la capacidad de ejercer control personal?.RESPONSABILIDAD E INCERTIDUMBRE. no debido a la capacidad para afectar los precios. es decir. Un enfoque de Administración por Objetivos (APO) puede ayudar a superar los problemas y las quejas relacionadas con la responsabilidad. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. Por ejemplo. para definir un objetivo específico en un plazo fijado para su realización y cuya terminación es verificable. la incertidumbre o los riesgos y la falta de control. De acuerdo a este procedimiento el subordinado y su superior. las acciones y los acontecimientos fuera y dentro de la organización afectan las medidas del desempeño de los gerentes. que es revisada en conjunto en determinados momentos cuando se necesita. debido a que su inclusión pudiera cambiar el comportamiento en la dirección que desea la alta administración. Los gerentes viven en un mundo incierto. a los gerentes de compras se les puede responsabilizar por el costo total de las compras. 6. hay una preparación conjunta entre jefe y subordinado dentro de un marco de referencia para cumplir un objetivo. Los informes de desempeño de los centros de responsabilidad también pueden incluir partidas incontrolables.2.. La administración por objetivos. en forma conjunta. sino por la capacidad de predecir precios incontrolables y explicar los cambios incontrolables en los mismos. es aquella que se realiza en conjunto con el subordinado.La pregunta clave es. elaboran el grupo de metas u objetivos del subordinado y los planes para lograrlas en . ¿quién es el mejor informado?. hasta obtención. Dicho de otra manera ¿quién es la persona que nos puede decir más sobre la partida específica.

En resumen. es decir. La prueba final es la información y el comportamiento que producirá el sistema de medición. como pueden ser los niveles de innovación de productos. se podría asignar responsabilidades financieras a los gerentes. Después se evalúa el desempeño del subordinado en relación con esas metas presupuestadas convenidas. siempre que sea posible se deben establecer distinciones entre las partidas controlables y las incontrolables. Además se pueden medir varias submetas. tales como la utilidad o el rendimiento sobre la inversión y con frecuencia los planes toman forma en un presupuesto de contabilidad por áreas de responsabilidad. la calidad. La atención se centra en los resultados presupuestados. interdependencia y limitaciones de las medidas contables. la participación en el mercado y el entrenamiento de la administración.un período posterior. Con frecuencia el mensaje que se hace llegar a los gerentes es no maximizar una sola medida como pudiera ser la utilidad de operación. . aún cuando la posibilidad de control quizás sea mínima. ¿En qué se desea que se interesen los gerentes de los centros de responsabilidad? (No pueden prestar atención a costos que no les han sido asignados) y ¿Cuánto desea. La elaboración inteligente de los presupuestos puede superar muchos de los problemas del comportamiento humano que son inherentes a medidas de desempeño de uso común. En lugar de ello se insiste en que obtengan una utilidad de operación presupuestada. de acuerdo al grado de incertidumbre..IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS. El uso inteligente de los presupuestos proporciona incentivos deseables a los gerentes y están más dispuestos a correr riesgos y aceptar nombramientos en centros de responsabilidad de menos éxito.que se interesen? (El método de asignación del costo quizás les dé más o menos control directo sobre el importe de los costos que se les carguen) 7. Sin embargo.

1. No obstante. Sin embargo. crear nuevos productos. tener disponible suficiente dinero para pagar deudas a medida que lleguen a su término. Existen otros. Una empresa es una agrupación de recursos destinados por una persona o grupo de personas. El segundo consiste en mantener una solvencia.PUNTO DE EQUILIBRIO.. se dice que es insolvente.1. por ejemplo el generar empleos a la gente. puesto que un negocio que se vuelve insolvente puede ser obligado por sus acreedores a terminar sus operaciones y también su existencia. una empresa que no tiene capacidad de cumplir con sus obligaciones a medida que estas venzan. Por tanto. 8.. para poder operar en forma exitosa y sobrevivir. es claro que una empresa no podría cumplir estos objetivos mientras no pase las dos pruebas básicas de supervivencia: rentabilidad en operaciones y solvencia. La solvencia debe ser uno de los objetivos fundamentales de cualquier empresa. la inversión en cualquier empresa determinada constituye sólo una parte de una serie de inversiones alternas disponibles.COSTOS FIJOS.8. se recomendará a sus dueños vender o terminar el negocio e invertir en otra cosa.1. En todas la empresas un dato de mucha importancia es saber cuánto es preciso vender para cubrir todos los costos y gastos.RENTABILIDAD Y SOLVENCIA. Una empresa que opere continuamente con pérdidas. 8. La gerencia de toda empresa debe tener dos objetivos financieros claves en mente : El primero consiste en obtener una utilidad. Se dice que aquellas empresas que tienen suficiente dinero para pagar sus deudas oportunamente son solventes. Claro está que utilidades y solvencia no son los únicos objetivos de los gerentes. los dueños o administradores de una empresa deben dirigirla de tal manera que genere una utilidad razonable. Para realizar este análisis se dividen los costos totales en costos fijos y costos variables. . eventualmente agotará todos sus recursos y dejará de existir. Si una empresa no logra una utilidad tan buena como la que hubiera obtenido con inversiones alternas. es decir. proporcionar más bienes y servicios a menor costo. Al contrario. quienes esperan que la inversión aumente en valor.

. invertir. primas de seguros.. electricidad. Ejemplos de estos : Suministros. Están comprendidos por la suma de los costos fijos más los variables. para producir. A partir de ese punto cada nueva unidad vendida dejará una utilidad y antes de llegar a ella habrá una pérdida. vamos a desarrollar ambas posibilidades con un ejemplo: . es decir..1. combustibles. etc. comisiones. se consideran independientemente del volumen de producción o de actividad en general.Son aquellos que tienen las empresas independientemente de las ventas que realicen. Es el valor que se gana o se pierde. los costos variables serían cero. El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es el nivel de actividad de la empresa en el que los ingresos totales son iguales a los gastos totales.1.2.COSTO DE OPORTUNIDAD.4. 8.PUNTO DE EQUILIBRIO.COSTOS VARIABLES. 8.1. vender.5. comprar.COSTOS TOTALES. por ello es muy importante para el empresario saber en qué nivel de ventas está el punto de equilibrio de su empresa. 8. Sólo se tienen si la empresa está funcionando porque dependen del volumen de actividad: si la empresa detuviera su actividad. Este análisis se puede realizar de forma aritmética y gráfica. etc. Como ejemplos tenemos : Arriendos. etc..1. al aprovechar o no una oportunidad que se le presenta. 8.3. por tanto no hay pérdidas ni utilidad.

.......000. Los costos variables dependen del nivel de producción y ventas de la empresa y van subiendo desde cero para ninguna unidad.003 para una unidad. éste es entonces el Punto de Equilibrio o Umbral de la Rentabilidad.... en el eje de los pesos ($) y paralela al eje de las unidades....... se produzcan o no se produzcan unidades.000..$ 8..."Una empresa tiene unos costos fijos de $20. por tanto.. Los costos totales son la suma de los costos fijos más los costos variables....$ 20. por ello no hay utilidad ni pérdida..= la unidad Costos Fijos por valor de .... Gráficamente.... esto sería así: Ejemplo: Costos Variables por valor de.006 para dos unidades. $20.000. Los $20.... por ello su gráfica será una línea horizontal a la altura de $20. $8 para una unidad. $24 para tres unidades.. Como se dijo anteriormente los costos fijos son independientes del volumen de producción y nivel de ventas de la empresa. los costos totales serán $20... y así sucesivamente. luego serán $3 para una unidad.. $20. pero crecen más de prisa que los costos variables...= Precio Venta por valor de ..000 para ninguna unidad.. Los ingresos son cero si no se vende ninguna unidad. $ 3.... sus costos variables son $3 por unidad y sus ingresos son de $8 por unidad (vendida).. En ese punto los ingresos son iguales.... $16 para dos unidades.... Hasta que llega un momento en que las dos líneas se cruzan. $6 para dos unidades..= la unidad ...000 de costos fijos los tiene la empresa. Por ello la línea que representa los ingresos crece más de prisa que la de los costos.......

la representación gráfica es la siguiente: (ver grafico en hoja 43). .Y los Costos Totales son la suma de CV + CF.