Gestión de la calidad

Este artículo o sección necesita referencias que aparezcan en una publicación acreditada,
como revistas especializadas, monografías, prensa diaria o páginas de Internet fidedignas. Este
aviso fue puesto el 23 de mayo de 2012.
Puedes añadirlas o avisar al autor principal del artículo en su página de discusión
pegando: {{subst:Aviso referencias|Gestión de la calidad}} ~~~~

El término gestión de calidad tiene significados específicos dentro de cada sector del
negocio. Esta definición, que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definición
más general sino a garantizar que una organización o un producto sea consistente, tiene
cuatro componentes:1
1. Planeamiento de la calidad
2. Control de la calidad
3. Aseguramiento de la calidad
4. Mejoras en la calidad.
La gestión de calidad se centra no solo en la calidad de un producto , servicio o la satisfación
de sus clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestión de calidad utiliza al
aseguramiento de la calidad y el control de los procesos para obtener una calidad más
consistente.
Índice
[ocultar]

1 Evolución de la Gestión de Calidad

2 Calitividad

3 Principios
o

3.1 Enfoque al Cliente

o

3.2 Liderazgo y Disciplina

o

3.3 Personas

o

3.4 Enfoque hacia procesos

o

3.5 Enfoque de sistemas para las gerencias

o

3.6 Mejora continua

o

3.7 Enfoque en hechos para la toma de decisiones

o

3.8 Relación de mutuo beneficio con proveedores

4 Mejoras en Calidad

5 Alcances

6 Plan de desarrollo del sistema

7 Referencias

8 Véase también

9 Enlaces externos

Evolución de la Gestión de Calidad[editar]
La gestión de la calidad es un fenómeno que refleja una preocupación reciente.
Civilizaciones avanzadas que brindaban apoyo a las artes manuales permitían que los clientes
eligieran bienes que se alineaban con estándares de calidad más altos que los bienes
normales. En las sociedades en que las artes manuales eran la responsabilidad de un
artesano maestro, estos lideraban su taller, entrenaba y supervisaba a los demás. La
importancia del maestro artesano se redujo cuando se estableció la producción en masa y las
prácticas del trabajo repetitivo. El objetivo se convirtió en producir a gran escala el mismo
producto.
El primer partidario de esta corriente en Estados Unidos fue Eli Whitney quien propuso realizar
partes (intercambiables) de manufactura para mosquetes, de esa manera se realizaban
componentes idénticos que se montaban en línea.
El siguiente paso fue impulsado por varias personas, incluyendo a Frederick Winslow Taylor,
un ingeniero mecánico que buscaba mejorar la eficiencia industrial. A veces es llamado "el
padre de la organización científica de trabajo". Fue uno de los líderes intelectuales del
Movimiento de la Eficiencia y en parte dejó las bases para la gestión de calidad, incluyendo
aspectos como la estandarización y adoptar prácticas de mejora. Henry Ford también fue
importante en la implementación de procesos y prácticas de gestión de calidad en sus líneas
de montaje. En Alemania, Karl Friedrich Benz, muchas veces llamado el inventor del motor del
automóvil, quería conseguir prácticas de producción y montaje similares, aunque las
verdaderas producciones en masa se dieron en forma apropiada en Volkswagen después de
la Segunda Guerra Mundial. Desde ese entonces se apuntó a producciones a bajo costo de
mucha eficiencia.
Walter A. Shewhart realizó un gran paso en la evolución hacia la gestión de calidad al crear un
método para el control de la calidad en manufactura usando métodos estadísticos, en el año
1924. Más tarde, W. Edwards Deming utilizó ese método en Estados Unidos durante la
Segunda Guerra Mundial, mejorando la calidad de manufactura de municiones y otros
productos estratégicamente importantes.
El liderazgo de la calidad, desde una perspectiva nacional, fue cambiando a lo largo de las
décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Japón decidió que la mejora de la calidad
debía ser un imperativo nacional como parte de la reconstrucción de su economía, y buscó el
asesoramiento de Shewhart, Deming y Juran, entre otros. W. Edwards Deming abogó por las
ideas de Shewhart en Japón desde 1950. Probablemente sea más conocido por su filosofía de
administración de establecer posturas de la calidad, productividad y competitividad.

Formuló 14 puntos de atención para gerentes, que son una abstracción muy alta de muchas
de sus ideas. Los puntos deben ser interpretados luego de aprender y entender sus
pensamientos. Los 14 puntos incluyen conceptos claves como:

Romper las divisiones entre departamentos

La gerencia debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo

La supervisión debe estar para ayudar a las personas, y las máquinas y aparatos
están como herramientas para ayudar a hacer un trabajo mejor.

Mejorar en forma constante y para siempre los sistemas de producción y servicios.

Instituir un programa fuerte de educación y mejora personal.

En los años 50's y 60's, los productos japoneses eran sinónimos de baratijas de baja calidad,
pero con el tiempo sus iniciativas empezaron a dar resultados exitosos, y Japón logró obtener
altos niveles de calidad en sus productos desde los años 70's. Por ejemplo, los automóviles
japoneses encabezan las listas de satisfacción del cliente de J.D. Power. En la década de los
80's Ford Motor Company le pidió a Deming que trabajara en un sistema de calidad para ellos
ya que se habían dado cuenta que estaban por detrás de las manufacturas japonesas. Hubo
muchas iniciativas japonesas de calidad exitosas, por ejemplo en las siguientes
páginas: Genichi Taguchi, QFD, Sistema de producción Toyota. Muchos de estos métodos
además de brindar técnicas, generan un cambio cultural asociado (es decir, factores
humanos). Y están siendo adoptados por aquellos países occidentales que en un principio
habían enseñado a Japón.
Los clientes reconocen que la calidad es un atributo importante en los productos y servicios.
Los proveedores están de acuerdo que la calidad es un diferenciador importante entre sus
ofertas y las de sus competidores (la diferencia de calidad se llama brecha de calidad). En las
dos décadas pasadas esta brecha se redujo entre productos y servicios que competían. Esto
se debió en parte a la terciarización de manufactura en países como India y China, y a
la internacionalización del comercio y la competencia. Estos países, entre muchos otros,
elevaron sus estándares de calidad con el objetivo de poder satisfacer los estándares
internacionales y las demandas de los clientes. Las normas ISO 9000 son una serie de
estándares que son más conocidas por establecer estándares internacionales en la gestión de
la calidad.
Existe mucha bibliografía referida a la gestión de calidad. En los últimos tiempos, algunos
temas han adquirido más protagonismo, sobre todo los referidos a cultura de calidad, la
importancia del manejo del conocimiento, el rol del liderazgo para obtener altos niveles de
calidad. Algunas disciplinas como los sistemas de pensamiento están logrando corrientes
holísticas dentro de la calidad para que la gente, los procesos y productos se tengan en
cuenta en forma conjunta en lugar de tratarse como factores independientes que hacen al
sistema.
La influencia del pensamiento de calidad se ha extendido a aplicaciones no tradicionales fuera
de las paredes de la manufactura, como son algunos sectores de servicios
comoVentas, Mercadotecnia y Servicio de atención al cliente.2
Para ver más detalles véase Historia de la calidad

Calitividad[editar]

Un concepto que llama la atención y relacionado con la Gestión de la calidad, es la Calitividad,
que une tanto a la calidad como la productividad. Autores como John York en su libro “La
calitividad: La mejora simultánea de la calidad y la productividad”3 o Joaquín Gairín Sallán, de
la universitat Autonómica de Barcelona,4 aportan sus teorías sobre este concepto.
En resumen, este concepto hace referencia a un nuevo sistema de producción de bienes y
servicios, un sistema de conducta. Se trata de un sistema ágil y preciso en el que las
empresas occidentales pueden hacer frente a nuevos desafíos y competir con las actuales
exigencias del mercado.
SU ORIGEN
Su origen es más antiguo, aunque es una nueva palabra, ésta viene de una adaptación del
sistema kaizen japonés redirigido a la cultura occidental. Se trata de una fusión entre la visión
y la filosofía que intenta abatir las barreras mentales de los directivos convencionales.
¿CÓMO FUNCIONA?
Su funcionamiento se basa en dos partes de gran importancia en este sistema.

RECURSOS

Se implantan sistemas en los que los recursos no son derrochados

GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS Y CAMBIOS

Proyectar y reaccionar a tiempo, dar importancia a las necesidades de los consumidores, ser
proactivos y concentrar los suficientes recursos de capital intelectual. Logrará que una
empresa aumente su ciclo de vida organizacional.
Implica una nueva adopción de administrar, organizar y dirigir las empresas teniendo como
base la innovación y participación constante.
¿PARA QUÉ SIRVE?
Es un sistema para poder medir la eficiencia en el trabajo y el nivel de integración de la
prevención y la calidad en las actuaciones de mandos y trabajadores. Se integra el
desempeño de los trabajadores en Calidad, Productividad y Seguridad. A Además se implanta
una política retributiva que reconoce la contribución de los empleados a los objetivos
marcados conjuntamente.

Principios[editar]
Las normas internacionales para la gestión de calidad (ISO 9001:2008) adopta varios
principios de gestión5 que pueden ser utilizados en las direcciones para guiar a las
organizaciones a mejorar su desempeño. Los principios incluyen:

Enfoque al Cliente[editar]
Como las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que las necesidades
actuales y futuras del cliente, deben coincidir con los requisitos del cliente y deben intentar
exceder sus expectativas.6 Una organización logra obtener el enfoque hacia el cliente cuando
todos sus empleados conocen sus clientes internos y externos, así también como los
requisitos que deben satisfacer para cumplir con ambos tipos de clientes. 7
La satisfacción del cliente es considerada objetivo de prioridad para la gestión de la calidad
total. En primer lugar, basta con aprender a escuchar para poder comprender las necesidades
y las expectativas del cliente y de esta forma poder llegar al consenso. En segundo lugar,
basta con diferenciar claramente entre necesidades y expectativas.

En general, el cliente tiene plenamente alternadas las necesidades y las expectativas, por
tanto, no es nada sencillo llegar a una separación. A la hora de definir los requerimientos, es
que una vez definidos, para el cliente son expectativas firmes, que llevaran al punto de
referencia que condicionaran la percepción del servicio ofertado. Existe un conjunto de
procesos necesarios para establecer un sistema completo de gestión de la satisfacción del
cliente, tres son procesos clave que tienen como objetivo poder reaccionar y corregir cualquier
tipo de insatisfacción que se producen: gestión de quejas, gestión de pérdidas,
devoluciones/garantías y un proceso estratégico llamado voz del cliente, que se constituye
como a un eje responsable de guiar preventivamente la mejora de actuación de los procesos
clave que puedan impactar positivamente o negativamente en el cliente.
El diseño de la calidad como proceso enfocado al cliente, ha sido denominado como una
estrategia de la dirección para la entrega de productos que cumplan con las especificaciones y
requerimientos del cliente. Generar un primer cliente distintivo exige el desarrollo interno y
externo de la orientación al cliente.
Se considera que los consumidores individuales tienen diferentes gustos y necesidades, y los
artículos que mejor satisfacen sus preferencias son considerados como los que poseen una
mayor calidad percibida. Esto refleja, una visión altamente personalizada y subjetiva.
El “ secreto “ es determinar con efectividad, en cada fase del proceso, las necesidades del
cliente, después traducir esas necesidades en especificaciones que se pueden lograr, y
controlar el proceso para asegurar la conformidad con esas necesidades.
Un mercado es una “ mera reunión de clientes compartiendo necesidades y gustos similiares
“. En una organización, la segmentación es el proceso de clasificar a los clientes en grupos,
con necesidades, características y comportamientos similares. Para que la segmentación sea
eficaz, el personal de marketing necesita estudiar y evaluar la geografía, demografía,
psicografía u otros criterios que caractericen el segmento.
El principal objetivo es satisfacer a los clientes externos pero, para asegurarlo, la organización
necesita ordenar su orientación de marketing, tanto interna como externamente, y ofrecer los
medios para que ocurra. Cuando se asesora a los clientes, se debe de tener conocimiento de
sus necesidades y requerimientos: la medida de la calidad del output que se ofrece al
suministrador del cliente. El impacto de cualquier no conformidad.
Los clientes mismos deben buscar activamente la mejora de cualquier producto o servicio
suministrado. Esto se perfila muy claramente con el significado de la calidad de servicio.
Desarrollar una “ cultura de servicio al cliente “ crea situaciones que reflejan los problemas de
la calidad de servicio, que surgen en los diferentes departamentos cuando reciben quejas de
los clientes. Uno de los principales problemas asociados a la baja calidad del servicio al
cliente, es que los departamentos trabajan, con frecuencia, aislados unos de los otros. El
desarrollo de una cultura positiva de servicio al cliente puede, por tanto ofrecer un mecanismo
efectivo para unas relaciones interdepantamentales más productivas, así como un consistente
y efectivo servicio al cliente. Entender el enfoque y contenido de una cultura de servicio al
cliente, significa cambiar comportamientos orientados a la calidad dentro de la organización.
Las reclamaciones son una ventaja importante para una organización.
Las características comunes de las organizaciones destacadas que distribuyen servicios son:
una estrategía bien concebida y aplicada para desarrollar y distribuir coherentemente servicios
de calidad. Personal orientado al cliente, interno y externo sistemas favorables al cliente, el
sistema de distribución está diseñado para distribuir convenientemente el servicio al cliente,
más que para conveniencia de la organización.
Una orientación al cliente externo no se consigue sin un enfoque interno, establecido a cambio
de una participación del personal y el compromiso de ofrecer un servicio de calidad.

En una organiación orientada hacia la calidad y el cliente, el plan de marketing dirige la
función de marketing como función integradora dentro de la organización.
Para una buena satisfacción del cliente, es necesario realizar una medición de las áreas de
insatisfacción, que serán mejoras potenciales que se deberán introducir bajo la perspectiva de
los clientes. Es necesario hacer esta medición no solamente con los clientes que se han
quejado, sino con aquellos a los que se les pudiera haber prestado un servicio no del todo
satisfactorio y no se han quejado. El proceso de medición de la satisfacción del cliente: clave,
la identificació del cliente: atributos de calidad y su importancia medir ¿ cómo? Preguntando
preguntar, ¿ qué?: por la satisfacción percibida de los atributos de calidad ( lo que el cliente es
capaz de percibir ) preguntar, ¿ cuándo?: al finalizar la transacción y/o periódicamente.
Preguntar, ¿ quién?: la persona de contacto con el cliente o como una función empresarial.
Preguntar, ¿ para qué?: para desencadenar sistemáticamente procesos de mejora.

Liderazgo y Disciplina[editar]
Los líderes de una empresa deben establecer un propósito unificado y una dirección hacia el
mismo. Deben apuntar a la creación y al mantenimiento de un ambiente interno en el cual los
empleados puedan alcanzar plenamente los objetivos de la calidad de la organización,
teniendo en cuenta de que si no existe disciplina no habrá coordinación ni orden en una
empresa. 6

Personas[editar]
Las personas en todos los niveles de la organización son esenciales a la misma. Su total
involucramiento permite que sus habilidades se aprovechen en beneficio de la organización. 6

Enfoque hacia procesos[editar]
El resultado deseado puede lograrse cuando las tareas y los recursos relacionados son
administrados como un proceso.6

Enfoque de sistemas para las gerencias[editar]
La eficiencia y efectividad de una organización para alcanzar en forma exitosa los objetivos de
calidad son dados por la identificación, el entendimiento y la gerencia de todos los procesos
como un solo sistema. El control de calidad verifica a los recursos en todos los pasos del
proceso de producción.6

Mejora continua[editar]
Uno de los objetivos permanentes de una organización debe ser la mejora continua de su total
desempeño.6

Enfoque en hechos para la toma de decisiones[editar]
Las decisiones efectivas deben siempre estar fundamentadas con análisis de datos e
información.6

Relación de mutuo beneficio con proveedores[editar]
Como una organización y sus proveedores son interdependientes, debe existir una relación de
mutuo beneficio para ambos, de tal manera de brindarse valor agregado. 6
Estos ocho principios son el fundamento del sistema estándar de gestión de calidad ISO
9001:2008.6

Mejoras en Calidad[editar]

Existen muchos métodos para mejorar el sistema de gestión de calidad. Estos abarcan
mejoras en los productos, en los procesos y basados en los recursos humanos. La siguiente
es una lista de métodos de gestión de calidad y técnicas que incorporan y llevan adelante la
mejora en los sistemas de calidad:
1. ISO 9004:2008 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del
desempeño
2. ISO/IEC 15504-4: 2005 — Mejora y evaluación de procesos de desarrollo de software
- Parte 4: Guía en el uso para procesos de mejora y procesos de determinación de
capacidades
3. Despliegue de la función calidad (QFD) - también conocido como la casa del enfoque
de calidad.
4. Kaizen — 改善, "mejora" en japonés.
5. Programa del defecto cero — creado por NEC Corporation de Japón, basado en
el Control estadístico de procesos y es uno de los precursores para los inventores de
Seis Sigma.
6. Seis Sigma — 6σ, Seis Sigma (Six Sigma en inglés) combina métodos ya establecidos
como el control estadístico de procesos, diseño experimental y análisis modal de
fallos y efectos (FMEA) en un mismo marco.
7. PDCA — Ciclo planear, hacer, verificar y actuar (en inglés, "plan, do, check, act") para
el control de la calidad. (El método de Seis Sigma DMAIC (definir, medir, analizar,
mejorar, controlar) puede verse como una aplicación de esto.)
8. Círculo de Calidad — grupo (gente orientada) enfocada a la mejora.
9. Métodos de Taguchi — métodos estadísticos orientados a dar robustez a la calidad,
función de pérdida de calidad, y especificaciones.
10. El sistema de producción Toyota — modificada en el occidente a lean manufacturing.
11. Ingeniería kansei — es un acercamiento que se enfoca en captar la retroalimentación
emocional de los clientes para estimular la mejora.
12. TQM — (Del inglés, "Total Quality Management") es una estrategia gerencial que
apunta a concientizar la calidad en todos los procesos internacionales. Primero se
promovió en Japón con el premio Deming que luego fue adoptado en Estados Unidos
como el Premio Nacional a la Calidad de Malcolm Baldrige y en Europa como el
premio de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.
13. TRIZ — Acrónimo ruso que significa "Teoría para Resolver Problemas de Inventiva"
14. BPR — Reingeniería en procesos del negocio (Del
inglés, "Business_process_reengineering ") es un enfoque que apunta a optimizar los
flujos de trabajo y procesos dentro de una organización.

15. OQRM — Calidad orientada a los objetos y Manejo de riesgos (Del inglés, "Objectoriented Quality and Risk Management"), modelo para el manejo de la calidad y los
riesgos.8
Los partidarios de cada corriente ha buscado la mejora así como su implementación por
ganancias pequeñas, medianas y grandes. Un método simple es el enfoque hacia procesos
que forma la base del sistema estándar de gestión de calidad ISO 9001:2008 que deriva de
los ocho principios. Thareja9 escribe sobre los mecanismos y beneficios: "El proceso
(competencias) puede estar limitado en palabras, pero no en su aplicabilidad. Mientras cumpla
con el criterio de ganancias: en términos de competencias acrecentadas por los que
participan; la organización que busca nuevas direcciones para el éxito, verá que la imagen de
la marca individual tanto de la gente como la organización, en tiempo, sube. Las competencias
las cuales hasta el momento calificaron como menores, serán mejor reconocidas y aclamadas
a ser más potentes y fructíferas".10 Las herramientas más complejas para la mejora de la
calidad fueron desarrolladas para empresas a las que originalmente no apuntaban. Por
ejemplo, Seis Sigma fue diseñada para la manufactura y se ha implementado en empresas de
servicios. Cada corriente y método ha encontrado su éxito así como sus fallas.
Algunos de los diferenciadores más comunes entre el éxito y el fracaso incluyen el
compromiso, el conocimiento y la experiencia para guiar la mejora, el alcance del
cambio/mejora deseado (cambios tan grandes tienden a fallar más seguido que pequeños
cambios) y la cultura de adaptación de las empresas. Por ejemplo, los círculos de calidad no
funcionan en muchas empresas (y a veces los gerentes desalientan su implementación), y
relativamente pocas empresas que implementan los métodos TQM han ganado un premio
nacional de calidad.
Los fracasos del sistema BPR han sido muy citados, así como los de Seis Sigma. Las
organizaciones, por lo tanto deben considerar cuidadosamente los métodos de mejora que
deberían implementar, y no tener en cuenta todos los listados previamente.
Es importante no subestimar el factor de la gente, como la cultura, al seleccionar el método de
mejora de la calidad. Cualquier mojora (cambio) lleva tiempo para implementarse, ganar
confianza en la gente y estabilizarse como una práctica aceptada. La mejora debe permitirse
pausas entre implementaciones de nuevos cambios para que se estabilice y se verifique su
eficacia como una mejora real.
Mejoras que significan un cambio de cultura, llevan mucho más tiempo ya que necesitan
superar una resistencia al cambio. Es más fácil y a veces más efectivo trabajar dentro de los
límites de una cultura ya establecida y realizar pequeños cambios (Kaizen) que a la larga
significan un cambio mayor. El uso de Kaizen en Japón fue la razón principal para la creación
de la industria en Japón y su fuerza económica.
Por otro lado, un cambio más radical, sirve cuando una empresa está pasando por una crisis y
necesita realizar grandes cambios para sobrevivir. En Japón, la tierra del Kaizen,Carlos
Ghosn lideró un cambio de estas características en Nissan Motor Company cuando estaba
pasando por una crisis financiera y operativa. Un buen programa de mejora de calidad tiene
en cuenta todos los factores para elegir el método más correcto.

Alcances[editar]
Esta gestión incluye planificación, organización y control del desarrollo del sistema y otras
actividades relacionadas con la calidad, la implantación de la política de calidad de una
empresa requiere un sistema de la calidad, entendiendo como tal el conjunto de estructura,
organización, responsabilidades, procesos, procedimientos y recursos que se establecen para
llevar a cabo la gestión de la calidad. El sistema de la calidad no deberá extenderse más que
a las exigencias para realizar los objetivos de la calidad.

Plan de desarrollo del sistema[editar]
Es necesario editar un plan de desarrollo del sistema de calidad como medio para mostrar la
forma de desarrollar un sistema de la calidad que cumpla el propósito y los objetivos
acordados. El plan definirá las actividades fundamentales que se van a llevar a cabo, quién las
va a ejecutar, cuando van a comenzar y cuando se complementarán. Resulta de gran utilidad
plasmar el plan en un diagrama de Gantt, aunque conviene acompañar este con explicaciones
sobre papeles de quienes están involucrados y registrar el propósito y los objetivos acordados.

Referencias[editar]
1.

Volver arriba↑ Rose, Kenneth H. (July, 2005). Project Quality Management: Why, What
and How. Fort Lauderdale, Florida: J. Ross Publishing. p. 41. ISBN 1-932159-48-7.

2.

Volver arriba↑ Paul H. Selden (December de 1998). «Sales Process Engineering: An
Emerging Quality Application». Quality Progress: 59–63.

3.

Volver arriba↑ Gavaldá, traducción del inglés de Jaime (1994). Calitividad : la mejora
simultánea de la calidad y la productividad. Barcelona: Marcombo. p. 212. ISBN 9788426709455.

4.

Volver arriba↑ Gairín Sallán, Joaquín (1999). «La calidad, un concepto controvertido».
Consultado el 26 de abril de 2015.

5.

Volver arriba↑ Quality Management Strategy, May 2010.

6.

↑ Saltar a:a b c d e f g h i Cianfrani, Charles A.; West, John E. (2009). Cracking the Case of
ISO 9001:2008 for Service: A Simple Guide to Implementing Quality Management to Service
Organizations (2nd edición). Milwaukee: American Society for Quality. pp. 5–€“7. ISBN 978-087389-762-4.

7.

Volver arriba↑ Westcott, Russell T. (2003). Stepping Up To ISO 9004: 2000 : A Practical
Guide For Creating A World-class Oraganization. Paton Press. p. 17. ISBN 0-9713231-7-8.

8.

Volver arriba↑ «Object Oriented Quality Management, a model for quality
management.». Statistics Netherlands, The Hague. 2009-04-29.

9.
10.

Volver arriba↑ http://ssrn.com/abstract=1488690 "Thareja"
Volver arriba↑ Thareja P(2008), "Total Quality Organization Thru’ People, Each one is
Capable", FOUNDRY, Vol. XX, No. 4, July/Aug 2008

- Gestió 2000. Josep Maria Costa Estany (1998). Gestió de la qualitat en un món de serveis.
Barcelona: Edicions Gestió, S.A. - James Paul T. (1997). La gestión de la calidad total. Un
texto introductorio. Madrid: Prentice Hall Iberia. - José Antonio Pérez Fernández de Velasco
(2004). Gestión por procesos. Cómo utilizar ISO 9001:2000 para mejorar la gestión de la
organización. Madrid: Esic Editorial.