Universidad Nacional Mayor

de San Marcos
(Universidad del Per, Decana de Amrica)

Facultad de Ciencias Administrativas

E.A.P Administracin
Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

FIBREX
Industria de fibra de vidrio S.A

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Docente: Velsquez Vsquez, Juan Alfredo
INTEGRANTES:

BASILIO TORRES JEFFERSON

BARREZUETA ORTEGA, JOSEPH
CASTRO CUADRA, LUCERO
CUMPA FLORES, CRISTINA
CUNYARACHE BAZAN, JIM
MALLCO POMATAY, JOSE LUIS
LIMA PER 2015

PRLOGO
En toda empresa precisa para su funcionamiento de un complejo tejido de
decisiones, desde las de tipo general hasta las especficas, que incluyen los procesos
diarios, en donde la planeacin estratgica es el proceso a travs del cual quienes
toman decisiones en la organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa
con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia
el futuro.

Se encontr en la Empresa FIBREX S.A una necesidad de contar con una

adecuada planificacin, lo que luego dar a los planes institucionales un rol principal
como ejes conductores del desarrollo de la empresa. En ese sentido, el plan
estratgico, ser una de las herramientas para evaluar a la administracin de FIBREX
S.A.
El presente Plan Estratgico Institucional 2014-2020 es el resultado de un proceso
participativo, con colaboradores y directivos de diversos niveles, a efectos de
desarrollar y compromiso en ellos, que sern los encargados de hacer efectivo el
presente plan, hasta convertirlo en productos y servicios esperados por sus clientes.

NDICE
PROLOGO
INDICE
INTRODUCCIN
PERFIL DE LA EMPRESA
Historia
Estructura Orgnica
Cadena de Valor
Documentos de Gestin Administrativa
Sistemas de Motivacin y Persuasin
Estilo de Liderazgo
Base Legal
Pensamiento Estratgico
CAPITULO I FILOSOFIA INSTITUCIONAL TENTATIVA
1.1. Antecedentes
1.2. Declaracin de la visin, misin y valores
1.3. Ejes estratgicos
CAPITULO II ANALISIS EXTERNO
2.1. Macro ambiente -- Anlisis del entorno PESTE
2.2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos MEFE
2.3. Microambiente Anlisis del Sector Especifico
2.4. Anlisis del Mercado
2.5. Anlisis de las fuerzas competitivas
2.6. Matriz del Perfil Competitivo MPC

CAPITULO III ANALISIS INTERNO

3.1. Anlisis Interno AMOFHIT
3.2. Matriz de Evaluacin de Factores Internos MEFI
3.3. Diagnstico de la Situacin FODA
CAPITULO IV PROBLEMTICA EN BASE A PERSPECTIVAS
4.1. Problemtica: Recursos Humanos
Problema principal
Causas
Efectos
4.2. Problemtica: Procesos internos
Problema principal
Causas
Efectos
4.3. Problemtica: Satisfaccin del cliente
Problema principal
Causas
Efectos
4.4. Perspectiva Financiera
Problema principal
Causas
Efectos

CAPITULO V ANLISIS Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA

5.1. Estrategia de Cartera de Negocios
5.2. Estrategias Competitivas
5.3. Estrategias Funcionales
Anexo A
rea Finanzas
rea Produccin
rea Logstica
reas Funcionales

CAPITULO VI PLANEACION TACTICA

rea de Finanzas
rea de Comercial
rea de Produccin
rea de Recursos Humanos
CAPITULO VII APLICACIN DEL BALANCED SCORECARD A LOS PLANES A
CORTO PLAZO
Mapa Estratgico
Cuadro de mando integral
CAPITULO VIII PLANEACION OPERATIVA
rea de Finanzas
rea de Comercial
rea de Produccin
rea de Recursos Humanos

BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN
Fibrex es una empresa dedicada a la fabricacin de productos de fibra de vidrio
con ms de 30 aos de trayectoria en el mercado peruano. Posee una ventaja
competitiva: la traslucidez de sus productos, lo cual lo ubica en una situacin favorable,
pero que por diversos factores que sern enumerados en el documento no son
aprovechados al mximo.
Mediante la realizacin del presente Plan Empresarial, se busca crear una
herramienta de gestin para la empresa FIBREX, que le permita plantear objetivos
ambiciosos de acuerdo a su realidad y las estrategias necesarias para su realizacin.
La metodologa para la elaboracin del documento se bas en entrevistas, encuestas,
talleres y observacin dirigidos al personal de trabajo y los distintos responsables de
las reas de organigrama de FIBREX, para el ambiente interno. En el caso del
ambiente externo se tom adicionalmente a lo mencionado,

datos estadsticos de

diversas fuentes como el INEI, SIN, BCR para su posterior anlisis, interpretacin e
impacto hacia FIBREX.
Entre las principales limitaciones en la redaccin del Plan empresarial se
encontraron:
-

La principal limitacin fue un problema externo de la empresa

referente a un juicio que perdi con la SUNAT, lo cual gener un ambiente

inestable y ms cerrado, dentro de la empresa que posteriormente fue

solucionado, pero que nos oblig a postergar las entrevistas establecidas en el

cronograma de actividades.
Cierta documentacin en la empresa es de acceso restringido, por
lo que represento un impedimento en la evaluacin de ciertos aspectos
cuantitativos.
Comenzamos el documento con un marco terico y un perfil de la empresa,
dando los principales datos (informacin acerca de la empresa).
En el captulo dos hablaremos acerca del pensamiento estratgico que
representa la base de todo plan; es decir los valores, la misin y visin de la Fibrex; y
los lineamientos generales que se desprenden de la visin.
En el captulo tres se har un anlisis del ambiente externo de la organizacin,
tomando en cuenta el sector de mercado, el micro y macro ambiente que afecta a toda
organizacin y el anlisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter.
En el captulo cuatro se analizara el ambiente interno con el propsito de obtener
informacin de las distintas reas que conforma la empresa y establecer fortalezas y
debilidades de ellas. Problemtica en base a perspectivas
En el captulo cinco se definirn los factores crticos a tener en cuenta antes de
la elaboracin de los proyectos en base a las perspectivas financieras, clientes,
crecimiento y aprendizaje y procesos internos.
En el captulo seis abarcarn el inicio de la elaboracin de estrategias y la
seleccin de la ms adecuada para la situacin que actualmente enfrenta FIBREX.
En el captulo siete

los distintos aspectos culturales que pueden afectar el

proceso de toma de decisiones y las funciones que generalmente afectan a la toma de

decisiones en la organizacin.
En el captulo ocho nos habla sobre la implantacin de la estrategia diseada,
ayudando a partir de ello definir metas y objetivos claros y conceptos con respecto a
FIBREX. A su vez se desarrollaran los respectivos programas y proyectos estratgicos.

En el captulo nueve se buscara aplicar la planeacin tctica en cada rea como

son el rea de Recursos Humanos, el rea de Finanzas, el rea de Operaciones y
finalmente el rea de Comercializacin.
En el captulo diez se busca aplicar el Balance Scorecard que nos permita ver a
la organizacin en su integridad tomando en cuenta las distintas perspectivas
desarrolladas en el captulo cuatro.
En el captulo once se desarrollar el plan operativo

que nos ayudara a

determinar las acciones que desarrollara FIBREX en el corto plazo para dar inicio al
desarrollo del Plan Empresarial.

Perfil de la empresa
Historia

FIBREX S.A. es una empresa peruana, fundada en 1979 por el Ing. Barrezueta,
Ing. Raquel Garca y el Ing. Caballero, el cual comenz como un proyecto entre
compaeros de un antiguo lugar de trabajo.
Los ms de 30 aos son los que respaldan la trayectoria de Fibrex en la
Industria de polister reforzado con fibra de vidrio conservando los ms altos
estndares de calidad. Los productos que brindan estn dirigidos al sector industrial o
particulares
Los

comienzos

de

la

empresa

siempre

estuvieron

ligados

al

sector

manufacturero en la industria de fibra de vidrio en dnde se origin la expansin de la

empresa, siempre de la mano de clientes con una proyeccin de crecimiento muy
positiva a lo largo de los aos. Posteriormente en ciertas pocas del ao cuando sus
clientes habituales no demandaban las calaminas que producan, la empresa Fibrex

S.A. incursionaba en nuevas lneas de negocio. Alcanzando a travs de los aos una
mayor consolidacin por medio de este mecanismo.
En los ltimos 10 aos la empresa Fibrex S.A. ha seguido dedicada en su
principal actividad, siendo esta la produccin de calaminas de polister reforzadas con
fibra de vidrio pero adems tambin la otra actividad que le sigue es la fabricacin de
tanques ya sea para productos qumicos u otros.

Localizacin y Estructura
Tiene actualmente su sede en la Calle San Carlos N6370, Urb. Santa LuisaSan Martin De Porres, a dos cuadras de la panamericana Norte, contando con 4
instalaciones una instalacin productiva, una de oficina y el resto de almacn.
La instalacin de produccin

es

en campo abierto dentro de la empresa,

trabajando all 8 personas en la produccin y son quienes ejecutan la fabricacin de las

calaminas y tanques. Siendo el personal altamente calificado con capacitaciones para
el manejo de distintos productos, brindando a travs de ello soluciones ptimas a los
requerimientos de los clientes, otorgndoles as las garantas necesarias que
requieran.
Entre los principales clientes que tienen se encuentran la empresa PRECORP.
S.A y la empresa Estructuras Industriales EGA S.A, a quienes ofrece sus lneas de
productos, entre sus principales se encuentran tales como:
Calaminas con doble cubierta que dejan pasar la luz, una parte lisa la cual se
instala hacia la parte superior, facilitando la limpieza y el texturado, hacia la parte
inferior se dispersin los rayos luminosos dando una mayor luminosidad en el
ambiente.
Tanques donde se puede almacenar sustancias qumicas como cidos, cloruros
y fosfatos, no se oxidan ni se corroen.
Planchas de fibra de vidrio tanto para uso industrial o casero
Canalones con cubiertas auto portantes de perfil simtrico

 Tuberas para uso industrial, usado para la conduccin de fluidos

Duchas de fibra de vidrio con peso ligero y resistente.
Vitrales no solo tienen un fin decorativo, si no que fueron concebidos tambin
como fuente de luz, o para disminuir la entrada de ella.
Para poder realizar

productos evidentemente como a cualquier empresa le es

necesario poseer una gama de proveedores, entre los cuales tienen a MOTOREX que
les brinda los principales materiales de calidad como las resinas, cobalto, estireno, fibra
de vidrio necesarios destinados al proceso de produccin. Como toda empresa
presenta entre sus principales competidores como LEPSA, FIBRAFORTE y A&A IMEX
S.C.R.L., que son superiores en aspecto tecnolgicos y ms especializados en
productos especficos, pero esto no es del todo impedimento para Fibrex ya que a
pesar de ello busca imponerse en el mercado a travs de la que considera su principal
valor agregado: la traslucidez de sus productos.
Los productos que ofrece la empresa Fibrex S.A. tienen coberturas ntegramente en
polister reforzado con fibra de vidrio, los cuales se caracterizan por su peso liviano
siendo fciles de transportar, adems se diferencian de sus competidores por la
resistencia pero en especial por la luminosidad que ofrecen sus productos, marcando
as una de sus ventajas competitivas, adems por presentar este tipo de translucidez
se encuentra en la actualidad un proceso de patente. S.A.

Organigrama

Cadena de valor
CADENA DE VALOR - FIBREX S.A
Diseo
Desarrollo

Produccin

Distribucin

CADENA DE VALOR- INDUSTRIA

CV
Proveedor

CV
Empresa

CV
Distribucin

CV
Comprador

CV
Reciclaje

Documentos Administrativos
FIBREX SA al ser una pequea empresa, an no cuenta con estos documentos de
gestin, teniendo planes dentro de la organizacin de obtenerlos en un corto plazo a
medida que la empresa siga creciendo.
Los procesos de compra y venta se hacen de la manera ms simple teniendo como
intermediario un banco, sin seguir un patrn determinado. En caso de procedimientos
internos es de la misma manera, se hacen sin la mayor complejidad por las personas
competentes. Con respecto a las Funciones que lo establecera el MOF cada persona
desde el operario hasta el accionista mayor ya saben cul es su trabajo, si por
cualquier motivo hay un vaco funcional, la gerenta general delegada a la persona que
ella crea capaz de resolverlo.

Motivacin y Persuasin

En lo relacionado a los tipos de motivacin y persuasin, FIBREX SA. Tena diferentes

formas de motivar sus colaboradores; la primera forma es la ms habitual, la
motivacin econmica, teniendo cada trabajador un sueldo mensual que supera al
mnimo vital teniendo la potestad de quedarse horas extras y horas nocturnas cuando
se necesita de mano de obra, con respecto a las horas nocturnas la remuneracin seria
el doble que una hora extra. La otra forma es dndole permisos no necesariamente
justificados a los colaboradores en caso de emergencias personales, sin ningn tipo de
sancin, as como prestamos con cero por ciento de inters. La fuente informal de
motivacin en los colaboradores es

que los integrantes de directorio, mantienen

comunicacin directa con estos, dndole tareas y mostrndole su confianza en las

capacidades y habilidades.

Estilo de Liderazgo
El estilo que predomina es el democrtico, al momento de la seleccin de personal el
factor que ms importancia tiene es el de la experiencia laboral y conocimiento que el
operario tiene, es ah donde este puede expresar sus sugerencias de manera directa
con el ingeniero encargado que ocupa el cargo del directorio.

Base Legal

Pensamiento Estratgico:

Mision:
Mantener el liderazgo a travs de la produccin y comercializacin de
nuestros productos que garanticen un valor agregado para nuestros
clientes y consumidores, adecundonos a sus requerimientos y ser
siempre su primera opcin de referencia, entre las empresas
relacionadas al rubro.

Componentes de la Mision:
COMPONENTES

EVAL.

PREGUNTA

ANLISIS

OBSERVACIN

Clientes

Quines son los

clientes de la
empresa?

Productos o
servicios

NO

Cules son los

principales
productos o
servicios de la
empresa?
Geogrficamente,
dnde compite la
empresa?

Mercados

Tecnologa

NO

NO

Est la empresa
actualizada en el
aspecto
tecnolgico?

Pblico en
general

---------------

S, es mencionado

Solo menciona
``productos pero
no los especifica

No es mencionado
---------------

No es mencionado
---------------

Est la empresa
comprometida
con el crecimiento
y la solidez
financiera?

Ser siempre su
primera opcin
de referencia,
entre las
empresas
relacionadas al
rubro

Menciona que
busca ser la
primera opcin de
referencia entre las
empresas
relacionadas al
rubro, pero no
menciona ms

Inters en el
crecimiento y la
rentabilidad

Concepto propio

Cul es la
capacidad
distintiva o la
mejor ventaja
competitiva de la
empresa?

Garanticen un
valor agregado
para nuestros
clientes y
consumidores

Valor agregado en
sus productos, pero
no especifica
exactamente que

Cules son las

creencias, los
valores, las
aspiraciones y las
prioridades ticas
de la empresa?

Nuestros
clientes y
consumidores,
adecundonos
a sus
requerimientos

Habla sobre
adecuarse a las
necesidades de los
clientes, pero no
menciona sobre
valores o principios

Filosofa

que rijan la vida

cotidiana en la
empresa
Preocupacin por
la Imagen pblica

Inters en los
empleados

NO

NO

Es la empresa
sensible a las
inquietudes
sociales,
comunitarias y
ambientales?
Es la empresa
sensible a las
inquietudes
sociales,
comunitarias y
ambientales?

No es mencionado
---------------

No es mencionado
----------------

Vision:
Ser una empresa lder en la industria de fibra de vidrio en el Per, por
medio de la innovacin tecnolgica y el mejor personal altamente
calificado garantizando la satisfaccin y preferencia de nuestros
clientes, de igual manera formar un extraordinario lugar de trabajo
para el desarrollo constante de la organizacin

Componentes de la Vision:
Caractersticas

EVALUACI
N

ANLISIS

Enunciado concreto y
comprensible

Si

Permite que sea fcil y

rpido de captar

Motivadora

Si

Al hablar sobre los valores se

vuelve motivadora.

Posible

SI

No es un enunciado utpico.

Ambicioso

SI

Llegar a ser el ms restable

operador de franquicias del
Per es un enunciado para el
xito

Definir horizonte de tiempo NO

No especifica.

Proyectar un alcance
geogrfico
Crear un sentido de
urgencia
Proyectar la organizacin
al futuro

SI

Hace mencin al pas.

NO

No menciona las metas.

SI

S, es una visin clara y

posible.

CAPITULO I

FILOSOFIA
INSTITUCIONAL
TENTATIVA

1.1. Antecedentes
En el presente captulo se identifica el futuro que la empresa Fibrex S.A. desea
alcanzar a largo plazo, declarando la visin, la forma de conseguirla, y la misin,
definiendo el propsito de la empresa hacia la sociedad.
De igual forma en este captulo se define cual ser la poltica directriz,
establecindose para ello las lneas estratgicas las cuales guiaran el planeamiento
estratgico y las acciones que formarn parte de l, a travs de la declaracin de los
valores y reconocimiento de un cdigo de tica.

1.2. Declaracin de
Misin, Visin y
Valores
Para determinar el negocio de la empresa Fibrex, se tiene que realizar la misin,
siendo esta la declaracin duradera del propsito de una organizacin, que a diferencia
de otras empresas similares, es una declaracin de la razn de ser.
La declaracin de la misin de la empresa Fibrex S.A. se realizar acorde con el
modelo de misin de Ashridge, siendo este modelo mostrado en la fig. 1.

1.2.1. MISION TENTATIVA

Somos una empresa peruana dedicados a la fabricacin y comercializacin de
productos de polister reforzado con fibra de vidrio a nuestros clientes del
sector industrial o particulares utilizando tecnologa adecuada al tratamiento
de los productos y que no comprometa al medio ambiente. Buscamos
distinguirnos por nuestra calidad en el servicio adecundolo siempre dentro

de un marco de responsabilidad, confianza y respeto con los clientes; y a su

vez buscar desarrollar las competencias de nuestro personal generando como
consecuencia una solidez de la rentabilidad en el tiempo dentro del mercado
peruano.

1.2.1.1. METODOLOGA DE LA MISIN

Soporte informativo:
Se analizar la misin actual para su posterior reformulacin, adecundola a la
base terica, metodolgica y de confirmacin. A su vez el anlisis de las expectativas
del personal de trabajo y los distintos jefes de reas.
La empresa no cuenta con manuales o planes operativos, por lo que la
informacin recolectada ser principalmente de manera oral, basndose en las
mencionadas expectativas del distinto factor humano de la empresa.

Base conceptual:
La misin, es decir, el rol actual que realiza la empresa para llevar a cabo su
visin, ser realizado en base a las principales preguntas que debe responder toda
misin, como:

Quines somos?
Qu buscamos?
Qu hacemos?
Dnde lo hacemos?
Por qu lo hacemos?
Para quin trabajamos?

A su vez, teniendo en cuenta los componentes para la declaracin de una

misin eficaz:
-

Clientes
Productos o servicios
Mercados
Tecnologa
Inters en el crecimiento y la rentabilidad
Concepto propio
Filosofa
Preocupacin por la imagen publica
Inters por los empleados

Base metodolgica:
Las diferentes tcnicas empleadas para la declaracin de la misin sern:
-

Talleres para poder explicar los conceptos necesarios de tal forma que

concientice al personal.
Reuniones con el personal de la organizacin y el directivo para poder
comparar las expectativas de las dos partes.
Construir una misin en base a la comparacin de ideas y la base terica.

Confirmacin informativa:

Se realizar una contrastacin entre las expectativas recolectadas y la actual

misin, buscando seleccionar la informacin verdadera y ms relevante que se adapte
a la realidad de la organizacin.

1.2.2. VISION TENTATIVA

Ser en el 2025 una empresa referente y lder nacional de la industria de fibra
de vidrio, congruente con el avance tecnolgico en nuestros procesos e
instalaciones, promocionando un desarrollo profesional y un ambiente de
innovacin en nuestros colaboradores, logrando as ofrecer productos y
servicios con valor agregado, de fabulosa calidad y flexibles en funcin de las
necesidades de nuestros clientes, apuntando a una satisfaccin integral de
ellos, pero siempre actuando bajo solidos valores ticos, cuidando el medio
ambiente y desarrollando la industria del pas.

1.2.2.1. Metodologa de la Visin

Soporte informativo:
Se analizar la visin vigente para su posterior reformulacin, estructurndola a
la base terica, metodolgica y de confirmacin. A su vez el anlisis de las expectativas
del personal de trabajo y los distintos jefes de reas.

Base conceptual:
La visin debe contar con las siguientes caractersticas:

Enunciado concreto y comprensible

Motivadora
Posible

Ambicioso
Definir horizonte de tiempo
Proyectar un alcance geogrfico
Crear un sentido de urgencia

Proyectar a la organizacin al futuro

Base metodolgica:
-

Talleres para poder explicar los conceptos necesarios de tal forma que

concientice al personal.
Reuniones con el personal de la organizacin y el directivo para poder
contrastar las expectativas de las dos partes.
Cuestionarios para los directivos y colaboradores ms importantes.
Construir una visin en base a la comparacin de ideas y la base terica.

Confirmacin Informativa:
Se realiza un anlisis de la visin tentativa y seleccionamos la informacin
necesaria, Tambin se contrastara y seleccionara la informacin verdadera y relevante
que se adapte mejor a la realidad de la organizacin.

1.2.3. VALORES
Como organizacin que busca satisfacer las necesidades de nuestros clientes
buscamos cultivar diversos principios que rijan la vida cotidiana en la organizacin:

Confianza: Buscamos crear seguridad y ser la primera opcin de

referencia para nuestros clientes y tambin con nuestros colaboradores de tal

forma que ayude a una convivencia adecuada entre todos.

Calidad: Estamos orientados productos que cumplan con las expectativas

y ptimos niveles de satisfaccin de nuestros clientes.

Trabajo en equipo: Buscamos desarrollar lazos de compaerismo entre

los diversos miembros de la organizacin de tal forma que nos faciliten llegar a
nuestros objetivos de la mejor manera posible.

Innovacin: La dinmica sumamente competitiva del mundo actual nos

exige la anticipacin, creatividad e innovacin constante. En nuestro caso

concreto, buscamos ser proactivos en los procesos de cambio de tal forma que
sea uno de nuestros principales factores de competitividad.

Responsabilidad: Buscamos ir ms all del simple deber y mxima

dedicacin a las expectativas del cliente y con la sociedad en general

Respeto: Buscamos valorar a todos sin excepcin o discriminacin a

cada uno de nuestros clientes, proveedores y colaboradores porque son ante

todo personas.

Sostenibilidad: Buscamos cumplir nuestros objetivos, pero que ello no

comprometa las necesidades de las futuras generaciones.

1.2.3.1. Metodologa de los Valores

Soporte informativo:
Se analizar los valores, creencias y el clima que presenta la organizacin para
su adecuacin con la base conceptual, metodolgica y de confirmacin.
La empresa no cuenta con manuales o planes operativos, ni con marco
axiolgico expuesto formalmente, por lo que la informacin recolectada ser
principalmente de manera oral, basndose en las mencionadas expectativas del
distinto factor humano de la empresa.

Base conceptual:

Los valores, que constituyen el marco axiolgico dentro del cual se conducir la
organizacin en la bsqueda de objetivos, se definirn en base a las caractersticas de:
-

Ser conocidos por todos los miembros de la empresa

Son ineludibles para guiar la vida interna de la organizacin, as como

proyectar una imagen favorables hacia el exterior

Buscar el bienestar colectivo
A su vez, buscar responder a las preguntas de:
-

En que creemos como empresa?

Cules son los valores ms importantes con respecto a los clientes?
Cules son los valores ms importantes con respecto a la sociedad en

general?

Base metodolgica:
Las diferentes tcnicas empleadas para la declaracin de los valores sern:
-

Talleres para poder explicar los conceptos necesarios de tal forma que

concientice al personal.
Reuniones con el personal de la organizacin y el directivo para poder comparar
las expectativas de las dos partes. Compara los valores definidos por el personal con
los del directivo.
Construir los valores de la organizacin en base a la comparacin de ideas y la
base terica.

Confirmacin informativa:
Se realizar una contrastacin entre las expectativas de los valores actuales de
los miembros de la organizacin, buscando seleccionar la informacin verdadera y
ms relevante que sintetic las expectativas de todos los miembros de la organizacin
y que se adapte a la realidad de la organizacin, creando valores compartidos entre
todos los miem

Ejes estratgicos

reas de
intervencin

Generalidad

INFRAESTRUCTURA

INNOVACIN

TALENTO HUMANO

SATISFACCIN DE
LOS GRUPOS DE
INTERS

Inversin en
Instalaciones.
Inversin en nueva
tecnologa y
sistemas.
Desarrollo de
nuevos productos,
servicios y
procedimientos
internos.

Permitir aumentar la
capacidad operativa de
reaccin con respecto a la
demanda del mercado
sumamente desafiante.

Diversificacin de los
productos y servicios para
ampliar la participacin de
mercado de la empresa.
Adems, buscar una mejora
constante de los procesos
internos.
Capacitacin
Un ambiente de trabajo que
constante del
garantice las condiciones
personal
mnimas para un mayor
desempeo y capacitacin
Formar una
del personal para responder
ambiente
de manera adecuada a la
extraordinario de
velocidad de los cambios que
trabajo
se dan en la actualidad
Mejorando los
El logro de la fidelizacin del
niveles de Calidad
cliente en base a los
de Servicio
productos de calidad y
Tcnico, Producto excelencia que adquieren con
Tcnico y
nuestra compaa de manera
Servicio Comercial sostenible con el ambiente y
la comunidad.
Sosteniendo las
Certificaciones de
Calidad y Medio
Ambiente

1.3. Ejes Estratgicos

1.3.1. METODOLOGA DE LOS EJES ESTRATGICOS

Soporte informativo:
En base al anlisis de la visin

y misin tentativa, las expectativas de los

directivos y colaboradores de la empresa se buscara estructurar los ejes estratgicos

ajustndose la a la base terica, metodolgica y de confirmacin.

Base conceptual:
Los ejes estratgicos:
1.
2.
3.
4.

Se despliegan de la visin y misin.

Son claros.
Poseen precisin y son concretos.
Representan a los aspectos fundamentales, los cuales son

transversales a todos los niveles de la organizacin.

Base metodolgica:
-

Entrevista con directivos.

Reuniones en grupo para deliberar acerca de los aspectos

organizacionales cruciales que sern transversales tanto a la misin y visin.

Establecer cada uno de los miembros de manera concreta las
reas intervencin de cada uno los ejes estratgicos.
-

Confirmacin Informativa:
Una vez procesado las expectativas, problemticas e informacin relevante, se
determinan los ejes estratgicos, los cuales darn la base y lineamientos para que se
pueda dirigir las actividades de la organizacin en su mbito actual.

CAPITULO II
ANALISIS
EXTERNO

2.1. Anlisis Externo

2.1.1. ANLISIS DEL ENTORNO PESTE
En este punto del anlisis de la situacin se abordar al conjunto de factores que
de alguna forma afectan a la empresa FIBREX S.A. en su relacin con el entorno, el
mercado, su sector y aquellos ms especficos atendiendo tambin a clientes,
proveedores, competencia intentando fijar datos concretos actuales y posibles
escenarios futuros.
Anlisis del entorno
Nos referimos como entorno de la empresa aquellos factores que estn fuera del
control de la empresa y situamos a FIBREX en el entorno industrial peruano con el
objetivo de presentar los siguientes resultados.

2.1.2 FACTORES POLTICOS Y LEGISLATIVOS (P)

En el Per, el estado se encuentra centralizado en la capital, lo cual ha generado un
desarrollo de competitividad heterogneo en lima en comparacin con los otros
departamentos ms importantes del pas. Asimismo, en la ejecucin poltica del pas se
manifiesta una creciente corrupcin, generada por malos dirigentes que representan al
pas desde el presidente y congresistas, que se involucran en escndalos por dinero o
la creacin de leyes para favorecer empresas que representan, adems del poder
judicial en todas sus esferas.
De acuerdo al anlisis realizado por el Word Economic Forum en el ao 2013-14, nos
muestra que el Per tiene un ambiente institucional dbil (puesto 109 de 148),
inadecuada infraestructura(puesto 91 de 148), educacin de baja calidad(128 de 148),
educacin deficiente, dado que gasta menos que sus pares latinoamericanos y el
sistema produce pocos egresados calificados de carreras tcnicas como: Ingeniera y
ciencias fsicas; tal como sealo Porter(2010): Un pas no puede ser competitivo si no
mejora su productividad y mucho menos si sus empresas no son lo suficientemente
competitivas. Por ello se debe impulsar tanto una educacin de calidad como de la
infraestructura, el respeto a la ley y, por supuesto, el destierro de la corrupcin
La oferta de tcnicos y profesionales esta desvinculada de la demanda. Siendo esta
desvinculacin en dos dimensiones: i) en cantidad, ya que en algunas especialidades el
nmero de profesionales es mucho menor o mayor que el requerido por las empresas,
y ii) en calidad, dado que los egresados no siempre renen los conocimientos o las

habilidades que las empresas necesitan. Como consecuencia, y paradjicamente,

faltan y sobran profesionales al mismo tiempo.
En el mbito de las relaciones comerciales con otros pases, se cuenta con tratados
internacionales, que permite exportar muchos ms productos a otros pases y abrir el
mercado para poder importar a menor costo materias primas, equipos y tecnologa que
las empresas peruanas necesitan para ser competitivas.
En cuanto a las decisiones polticas en Per, se busca el libre mercado, la promocin
de la industria y la reforma en la educacin para formacin profesionales competitivos.
En la actualidad, se est logrando posicionar a travs de campaas impulsados por el
estado y el sector privado como Marca Per lanzada por el gobierno para que se
conozca nuestra riqueza cultural, de esta forma se logra poner en la vitrina mundial a
nuestro pas.

2.1.3. FACTORES ECONMICOS (E)

PBI
Los datos recabados del producto interno bruto (PBI) del pas brindados por el
INEI se realizaron en el primer trimestre del 2014, el cual muestra que la economa
peruana registr un crecimiento de 4.8% respecto a similar periodo del ao anterior.
Asimismo, el PBI desestacionalizado en el primer trimestre del 2014 creci en 0.3%
respecto
al
trimestre
inmediato
anterior.

Fig.2. Producto Bruto Interno y Demanda Interna.

El consumo final privado creci en 5,0%, en el primer trimestre de 2014,

sustentado por los mayores ingresos de las familias como consecuencia del incremento
en el empleo (1,9%), y la mejora en el ingreso promedio de los trabajadores (4,8%)
Segn las proyecciones del BCRP, se espera resultados heterogneos en el
crecimiento del PBI y la inflacin de las economas latinoamericanas, esperndose
resultados menos favorables en las economas con mayores desequilibrios fiscales y
con mayor vulnerabilidad a salidas de capitales.

Fig.3. Proyeccin del crecimiento del PBI: 2014 (BCRP)

ndice de precios al Consumidor (IPC)

En el mes de mayo 2014, todos los indicadores de precios excepto el de maquinarias y
equipos mostraron un alza, el ndice de Precios al Consumidor a nivel nacional registr
0.13%, acumulando en el primer semestre del ao un aumento de 2.14%; en tanto que,
el IPC de lima metropolitana, en el presente mes, subi 0.6%.

Fig.4. Cuadro de variacin de los ndices de precios (Fuente INEI)

Segn el BCRP, la inflacin sin alimentos y energa se mantuvo dentro del rango meta
durante el primer trimestre, registrando una tasa anual de 2.8 % a marzo, versus 3.0%
a diciembre de 2013. La evolucin de este indicador de tendencia inflacionaria se

explica principalmente por la elevacin del tipo de cambio de 8.2 % a 12 meses a

marzo, todo lo mencionado anteriormente se aprecia en el siguiente grfico.

Fig.5. Cuadro de inflacin y meta de inflacin (Fuente INEI)

Inversiones privadas
En el primer trimestre de 2014 continuo la tendencia de los inversionistas de reducir
sus exposicion en mercados de renta fija y variable de economias emergentes, como
resultado de una mayor perceptcion de riesgo por los posibles efectos de mayores
tasas de interes en los estados unidos y de una desaceleracion mas rapida de la
economia de Chinas. En efecto, se observo hasta febrero una reduccion de la
exposicion de inversionistas en mercados emergentes, aunque se fue atenuando en
marzo debido al reconocimiento de las fortalezas diferenciadas de estas economias.

Fig.6. Flujo de portafolio a economas emergentes

Exportaciones e importaciones
Las exportaciones de bienes y servicios en Per han experimentado durante el primer
trimestre de 2014 un decrecimiento de -3.4% respecto al mismo periodo del ao
anterior. A precios corrientes, las exportaciones alcanzaron 30 mil 957 millones de
nuevos soles, registrando un decrecimiento de -1.1% respecto al primer trimestre del
2013, siendo esta evolucin negativa resultado de la menor demanda externa por
nuestros productos mineros, principalmente. Las exportaciones peruanas son
constituidas en su gran mayora de minerales, estn se han visto afectadas por la
desaceleracin de las economas de sus principales pases clientes China, Estados
Unidos, Canad, Suiza y Japn.
El comportamiento en la balanza comercial de la industria de productos plsticos en el
Per ha sido histricamente deficitario, es decir, el valor de las importaciones ha sido
mayor al valor de lo que el Per vende a los mercados externos. Siendo de 4,3 veces
superior el valor total de productos plsticos (insumos y productos manufacturados)
que se importan frente al valor exportado.

Fig.7. Evolucin anual de las exportaciones (fuente INEI)

Por otro lado, las importaciones de bienes y servicios registradas en el primer trimestre
del ao 2014 mostraron un incremento de 0.9% respecto a similar periodo del ao
anterior. El valor corriente correspondiente a las importaciones de bienes y servicios
ascendi a 34 mil 462 millones de nuevos soles, registrando un incremento de 9.7%
respecto al primer trimestre del ao anterior. Siendo los plsticos, caucho y fibras
sintticas uno de los principales productos importados con un aumento de 18.3%. El

mayor volumen de productos importados provino de Estados Unidos y China, dos de

los pases ms importantes abastecedores de mercancas al mercado nacional.

Fig.8. Evolucin anual de las importaciones (fuente INEI)

El BCRP indica que para el 2015 se prev importaciones por $45,2 mil millones,
consistenteste en un crecimiento del volumen de 5.7%.

Fig.9. Desarrollo de las importaciones de bienes: 2006-2015 (fuente BCRP)

Los pases de la regin presentan una dependencia econmica y estratgica de

estados unidos en las decisiones hechas en tales pases. En los ltimos aos china ha
impactado al mundo con su desarrollo ao tras ao, tal es as que se ha convertido en

un importante socio comercial de Per al igual que Estados Unidos, ambos representan
ms de un tercio de nuestro comercio externo de bienes.
Calificacin crediticia peruana
A pesar de la desaceleracin de la economa y una disminucin en los precios de las
principales exportaciones de commodities, la diversificacin de los ingresos fiscales ha
ayudado a apuntalar la salud fiscal. La agencia Moodys Investors Service presento a
finales del mes de junio la calificacin soberana del Per de Baa2 a A3, con una
perspectiva de calificacin que paso de positiva a estable.
Factor Social (S)
Con respecto a los factores sociales, los proyectos mineros paralizados por conflictos
sociales intensos, lo que dificultar su funcionamiento, son importantes ya que el
mercado que ms demanda genera de sus productos es el minero.
Por otro lado la pobreza se ha reducido sustancialmente con respecto del 2004 que
representaba a un 48.5% al 23.9% en 2013, sin embargo en el interior del pas se ha
identificado un incremento de la pobreza, siendo Pasco el que tuvo el mayor aumento.
Factores Tecnolgicos (T)
Si bien el Per ha venido incrementando su fortaleza econmica, poltica, sin embargo
la innovacin y la investigacin cientfica es una de los puntos ms dbiles. De acuerdo
al Foro Econmico Mundial (World Economic Frum, 2013-14, p. 312) de un anlisis de
148 economas en el mundo, el Per tiene el puesto 97 en innovacin y una calificacin
de 3.4 (rango del 1-7, donde 7 es la mejor), de acuerdo al reporte.

Fig.10.

Cuadro

de

grado

de

desarrollo

(Fuente

WEF)

La situacin actual del pas con respecto a tecnologa e innovacin cientfica es muy
desalentadora, lo cual obliga a las empresas a importar maquinaria, insumos,
herramientas, sistemas, soluciones y cualquier otro bien que para su produccin
implique un desarrollo tecnolgico de avanzada. Si bien existe una pequea
El contexto que envuelve a FIBREX puede verse altamente comprometido por la accin
de los factores tecnolgicos que afectan a la industria/sector en concreto. La
presentacin de las nuevas tecnologas y de los nuevos productos y servicios basados
en las mismas es algo prcticamente continuo en el tiempo haciendo muy importante
la labor de la observacin y la vigilancia tecnolgica.
La capacidad y velocidad para asimilar la tecnologa e introducirlas en la curva de la
experiencia empresarial puede condicionar el desarrollo de la actividad arrebatndonos
la oportunidad de establecernos en una buena posicin de competitividad, asimismo de
brindar a nuestros competidores inferiores la posibilidad de abrir cuota de mercado que
incluso podra significar la disminucin de la nuestra.
Los factores tecnolgicos de alta incidencia en nuestro sector y nuestra empresa se
abordaran a continuacin:
Comunicaciones industriales
La complejidad de las redes de comunicacin crece vertiginosamente, pero no solo
aumenta su complejidad, tambin acercan nuevas tecnologas que son consideradas
genricas a las aplicaciones industriales. Como puntos a estimar de alta repercusin en

la tecnologa de la empresa y que no son totalmente dominados o practicados por esta,

se incluye la comunicacin inalmbrica (bluetooth, Wi-fi) y accesos virtuales (VPN).
TIC en entornos de Automatizacin Industrial
Las tecnologas de la informacin y la comunicacin, muy incluidas en el mundo
empresarial, irrumpen de a pocos en el terreno industrial proporcionando grandes
herramientas de gestin tanto de los propios procesos como de los datos conseguidos
por los mismo. En la actualidad peruana existen ya varias empresas aplicando esta
tecnologa y extendindola cada vez a ms mbitos, por lo tanto consideramos
importante la aplicacin de las TIC en posibles integraciones de sistemas y procesos
realizados por la empresa.
Software de diseo mecnico industrial
Este tipo de software nos permite desarrollar piezas con alto grado de complejidad y
anlisis del diseo como elementos finitos optimizando de esta manera tiempo y dinero
para el cliente al no desarrollar un producto fsico y luego analizarlo.
Maquinaria y herramientas de CNC
Este tipo de recurso tecnolgico, le brindan a la empresa un ventaja competitiva, llevan
a cabo los procesos de fabricacin con poco o ningn esfuerzo humano. Se aplica en la
fabricacin de diversos tipos de artculos y procesos desde la materia prima hasta
el producto terminado.

FACTOR CLAVE INTERNO

PESO
OPORTUNIDADES
Aumento de la demanda
0.20
Innovacin Tecnolgica
0.10
Estabilidad en el tipo de cambio
0.05
crecimiento e intensidad de inversin atractiva en la
industria
0.10
Programas de capacitacin para las Mypes
0.10
AMENAZAS

PESO
RATING PROM
3
2
2

0.60
0.20
0.10

3
3

0.30
0.30

Entidades reguladoras como la SUNAT

0.05
Falta de maquinarias de produccin en el Per
0.05
Reducida participacin internacional del mercado de
fibra de vidrio.
0.05
Escasa cantidad de proveedores
0.10
Aumento de la competitividad en la competencia
0.20
PESO PONDERADO TOTAL
1.00

2
3

0.10
0.15

1
2
2

0.05
0.20
0.40
2.40

2.2. Matriz de evaluacin

de los factores externos
(MEFE)

2.3. Anlisis del mercado

Este anlisis, tanto cuantitativo como cualitativo, su evolucin histrica, y sus
tendencias, permiten identificar las caractersticas del mercado en el que compite la
empresa Fibrex S.A. llevando a cabo este anlisis por medio de una serie de
herramientas que trataremos de utilizar a fin de obtener una serie de conclusiones.
Una de estas herramientas, bsica para la obtencin de datos y en mayor medida para
el anlisis cuantitativo, es de los estudios de mercado realizados por empresas
consultoras expertas. El anlisis est realizado por datos obtenidos de los informes
sectoriales, de cifras de negocios y de evolucin de precios y pedidos ofrecidos por
entidades como SIN, EXPOPLAST 2014 y el INE.
Debemos concretar antes de empezar este anlisis, la definicin exacta del Mercado
que pretendemos analizar con objeto de situar esta parte del captulo adecuadamente
en el contexto global de este Plan. Este mercado, estar formado por las Empresas
Industriales del mbito nacional peruano.

Tamao y evolucin del mercado

En los ltimos aos, la produccin de productos plsticos ha experimentado un ritmo de
crecimiento relativamente importante, con tasas por encima del 5% que ha estado
impulsada por la recuperacin de la demanda interna (consumo ms inversin), y por la
mayor variedad en el nmero de aplicaciones que se le pueden dar a este producto
industrial en diferentes sectores econmicos.

Fig.11.Variacin porcentual del ndice de crecimiento industrial de fabricacin de

productos de plsticos.

Fuente: Produce
Elaboracin: IEES SIN
La produccin nacional de productos de plsticos registr un comportamiento
fluctuante, con crecimientos significativos en el 2007 (10,9%) y 2010 (19,1%), y con
reducciones productivas en 2009 (-3,9%) y 2012 (-0,8%) A noviembre de 2013, la
industria de plsticos ha registrado un incremento de 7,6%, asociado al mayor
consumo de polietileno, poliestireno y plastificantes.
Asimismo, la apertura comercial que el Per ha venido sosteniendo los ltimos aos en
la bsqueda de nuevos mercados y la consolidacin de otros, especialmente para el
acceso de productos con valor agregado, ha permitido el crecimiento de sectores como
el agroexportador, alimentos y bebidas, textil confecciones, productos de cuero y
calzado, qumico, entre otros; generando por lo tanto una mayor demanda por
productos de plstico que son incorporados en su estructura productiva.
De acuerdo a la informacin publicada por el Ministerio de la Produccin referida al
volumen de materias primas consumidas por esta industria, la actividad productiva en

el sector se concentra principalmente en la elaboracin de envases PET, lo que se

evidencia al observar el mayor consumo de ste insumo; seguido por el poli cloruro de
vinilo y en menor proporcin por el polietileno y polipropileno.

Fig.3. Consumo de los principales insumos para la industria de productos plsticos.

Por otro lado, el proceso productivo dinmico que se ha registrado en la ltima dcada,
ha significado que el sector reduzca sus ndices de capacidad no utilizada, operando el
ao 2012 en promedio al 77,6% de su capacidad instalada, y en el perodo enero noviembre del ao 2013 a un nivel del 83,8%, encontrando meses en donde diversas
empresas operaron a ms del 85% de su capacidad para poder cubrir la demanda
interna.
En el aspecto del comercio exterior, el comportamiento de la balanza comercial de la
industria de productos plsticos en el Per ha sido histricamente deficitario, es decir,
el valor de las importaciones ha sido mayor al valor de lo que el Per vende a los
mercados externos. El valor total de los productos plsticos que se importan (insumos y
productos manufacturados) es 4,3 veces superior al valor exportado, as se tiene que
en el acumulado a noviembre del ao 2013 el monto importado en trminos CIF
alcanz los US$ 2 016 millones, superior al valor FOB exportado que registr un monto
de US$ 468,2 millones, segn la informacin de Infotrade tomada sobre la base de las
DUAs (Declaracin nica de Aduana) reportadas por SUNAT.

Tabla 4. Balanza comercial de la industria de productos de plsticos.

Al analizar la estructura de las importaciones de los productos plsticos clasificados en
el captulo 39 del arancel de aduanas, se observa que, un monto y volumen importante
corresponde a las compras de insumos o el plstico en formas primarias, y el resto a la
compra de productos plsticos finales que pueden ser utilizados en el envasado de los
productos que las empresas fabrican o para su comercializacin.
Las compras al exterior de productos finales representaron el ao 2012 el 13,9% del
volumen total importado de productos plsticos y sus manufacturas, y en el acumulado
enero a noviembre del 2013 esta participacin alcanz el 15,4%.
Al analizar el comportamiento de la importacin de plsticos en formas primarias, se
aprecia que han mostrado un comportamiento dinmico en los ltimos cinco aos. El
desarrollo de las empresas dedicadas a la fabricacin de envases PET, o lminas y
productos flexibles ha sido importante promoviendo la importacin de resinas y
polmeros para el desarrollo de estos productos; sin embargo el contrabando y la
subvaluacin de productos manufacturados de plstico ha golpeado seriamente a esta
industria.
La industria nacional y dentro de ella la de plsticos, enfrenta los costos de la
informalidad y la competencia desleal del contrabando y la subvaluacin, que se refleja
en el ingreso al pas de mercadera que no ha cumplido los procedimientos formales de
una importacin; pero tambin de mercadera que ingresa a travs de los canales
formales pero a precios por debajo de las materias primas del producto final eludiendo
el pago de los aranceles de importacin.
En este contexto, el valor importado de los principales insumos plsticos que utiliza
esta industria, ha venido creciendo sostenidamente en los ltimos aos, registrando en
el ao 2012 un valor importado superior en 25,6% al valor del ao 2008 y del 64,2% al
valor del ao 2007. Siendo el 99% de los insumos de origen extranjero, entre los
principales pases donde se importan se encuentran: Estados Unidos, Brasil, Colombia
y Taiwn.

Tabla 5. Importacin de productos plsticos en formas primarias.

Por otro lado, en el perodo enero a noviembre del ao 2013, el valor de importacin de
plsticos en formas primarias alcanz los US$ 1 387,4 millones, superior en 5,2%
respecto a similar perodo del ao anterior, situacin que evidencia la dinmica
productiva del sector.
Finalmente, en el acumulado enero - noviembre del ao 2013 las exportaciones
registraron una ligera disminucin de -2.1%, frente a similar periodo del ao anterior,
por menores envos de sus principales productos, como son las dems placas, lminas,
hojas y tiras de plstico (- 2,3%), artculos para el transporte y envasado (-3,6%) y
resinas (-12,7%); mientras que los productos clasificados dentro de artculos de uso
domstico presentaron un crecimiento de 8,5% en similar perodo.

2.4. Anlisis del sector

especfico
La empresa Fibrex se dedica a la produccin de Calaminas traslcidas, Vitrales,
Planchas planas, Tanques para productos qumicos, Tuberas, Canaletas, Reactores y
Accesorios. Utilizando en casi un 80% el polister reforzado con fibra de vidrio para la
fabricacin de estos. Encontrndose as en el sector de la industria de fibra de vidrio,
siendo parte de la industria manufacturera.
Durante el 2012 la fabricacin de vidrio y productos de vidrio tuvo un ndice en
volumen de produccin de 585.3 toneladas, teniendo como ao base a 1994 en el cual
su ndice era de 100 Tn.

La manufactura no primaria creci 4,4 por ciento el ao 2013, observndose una

desaceleracin por tercer ao consecutivo. Este resultado obedece al menor ritmo de
crecimiento de la economa mundial que impact de manera negativa en ramas
orientadas a la exportacin como el sector textil. Luego de un primer trimestre
caracterizado por un bajo crecimiento, el sector se recuper en los siguientes dos
trimestres de la mano de una mayor produccin de material para la construccin y
cemento.

La industria manufacturera en enero de este ao creci en un 0.4% pero en

febrero de este mismo ao creci en un 6%, del cual el sector no primario obtuvo una
cifra de crecimiento del 2.8%. Especficamente en la rama con productos de minerales
no metlicos la produccin disminuy en 0.1% este ao.
Asimismo, en febrero de este ao el crdito bancario real orientado a la industria
de minerales no metlicos creci en 11%, en ese mismo periodo los tributos internos
aportados por el mismo sector industrial antes mencionado disminuy en un 9%.
Las exportaciones de minerales no metlicos disminuyeron en un 13.6% en
comparacin al ao anterior. De otro lado la importacin de bienes de capital para la
industria aument en 10,1%.Cabe mencionar que en Lima Metropolitana el ingreso
promedio mensual por trabajo en la Industria Manufacturera ascendi a S/. 1 465 en
marzo del 2014.
Entre enero y marzo de 2014 las exportaciones de productos de minera no
metlica totalizaron US$ 153millones lo que signific una variacin negativa de 11,9%
respecto al mismo periodo del ao previo.

A marzo, las exportaciones del sector se distribuyeron en 82 mercados, 7 ms

respecto al mismo periodo del ao previo.

El nmero de empresas exportadoras a marzo de 2014 fue de 207, es decir, 29

menos que las registradas en el mismo perodo de 2013. De este grupo, 2 fueron
grandes, 11 medianas, 31 pequeas y 163 microempresas. Cabe destacar que el 63%
de las exportaciones fueron realizadas solo por empresas grandes (US$ 96 millones).

A nivel de regiones, destacan Piura (55%) y Lima (34%). Los principales

productos enviados

desde Piura fueron fosfatos de calcio (US$ 84 millones) y

andalucita, cianita y silimanita (US$ 3 millones), mientras que en Lima el principal

producto fue placas y baldosas (US$ 23 millones) seguido de bombonas, botellas y
frascos de vidrio (US$ 6 millones).

RIVALIDAD Y COMPETENCIA DEL MERCADO

A medida que haya menos empresas compitiendo en el sector, menor rivalidad
existir y mayor ser la rentabilidad del mismo. Algunos de los factores que determinan
la rivalidad entre los competidores son:

Las barreras de entrada y salida del Mercado

Aspecto Ambiental y salud

Ahora le toc el turno a la fibra de vidrio, un producto sinttico que se emplea

como aislante en cielorrasos, pisos, paredes y conductos de aire. La sospecha es que
la fibra de vidrio podra producir tambin cncer, en especial un tipo de tumor maligno
llamado mesotelinoma. Sospecha que surge de un amplio estudio epidemiolgico
realizado con trabajadores que estn en contacto con este material. Dicho estudio puso
en evidencia un 12 por ciento ms de mortalidad entre esos trabajadores y el promedio
de la poblacin.

El nivel de crecimiento del Mercado

En la actualidad existen pequeas y medianas empresas constituidas
formalmente y un universo de pequeos talleres artesanales en la mayora de carcter
informal en la industria de PRFV, la gran mayora con poca inversin de capital que les
hace difcil ser sujeto de lneas de crdito y afrontar en forma eficiente las
oportunidades de negocio.

Por otro lado si bien la demanda de productos fabricados con fibra de vidrio (PRFV) se
ha incrementado, sobre todo para los productos de consumo masivo (tanques de agua,
tinas para bao, basureros, etc.) y en menor proporcin para productos para la
industria (tratamientos anticorrosivos, calaminas translcidas, juegos infantiles, etc.), se

puede ver que la mayora de las empresas utilizan mtodos manuales empricos y con
tecnologa empricas, adems de su desconocimiento de procesos de produccin
ptimo, aseguramiento de la calidad y normas de seguridad bsica, esto sumado a una
negligencia de algunos fabricantes que envueltos por las condiciones de competencia
por precio (principalmente en el mercado de consumo masivo) utilizan procesos y
materiales no adecuados y en consecuencia en algunos casos se ha distorsionado la
calidad de estos productos.

En el campo de los Tratamientos Anticorrosivos se aprecia en la actualidad que muy

pocas empresas formales e informales dedicadas a la industria de los plsticos
reforzados desarrollan y aplican las nuevas tecnologas de produccin.

El poder de los competidores y proveedores.

Recurriendo a sus proveedores (TECNOQUIMICA S.A., BASF S.A., VENCEDOR
S.A., MOTOREX S.A., etc...) que dentro de sus estratgicas de competencia
proporcionan informacin tcnica de primer orden, capacitaciones, etc... Asimismo la
ventaja de poder contar con INTERNET hace que dichas informaciones sean ms
accesibles y de bajos costos.

Es importante que estas empresas empiecen a difundir y promover de estos trabajos

en otras industrias qumicas (PAPEL, VINOS, ACEITUNAS, SAL, etc.) que por la
naturaleza misma de sus procesos necesitan en gran escala estos trabajos
anticorrosivos,

consiguiendo

oportunidades de negocio.

con

estos

ampliar

mejorar

sus

mercados

2.5. FUERZAS DE PORTER

2.5.1. COMPETENCIA EN LA INDUSTRIA DE FIBRA DE
VIDRIO FIBREX
Como estrategia Fibrex considera que la calidad del producto es lo primordial, y
es lo que permitir que los clientes elijan trabajar con ellos, pero como en todo mercado
no nos encontramos solos; Fibrex tiene identificado a sus principales competidores, se
consideran principales pues el servicio, tecnologa, gama de productos y precios son
semejantes

RUC 20466477771

LEPSA, empresa peruana altamente competitiva con 14 aos en la industria de

fibra de vidrio
Actualmente LEPSA est conformada por 2 divisiones, las cuales cuentan con
produccin y marcas propias, as como representaciones de prestigiosa empresas
internacionales

Datos Bsicos
Sector econmico de desempeo
Arquitectura e ingeniera
Director
Granada Paseta , Juan Jos
Gastellano Arteaga, Carlos lvaro

 Gerente General
Escalante Cassinelli Rafael
Nmero de trabajadores
Periodo tributario 2015 -04, 122 trabajadores

Productos y servicios
Divisin Industrial
Se encarga del diseo, ingeniera, fabricacin, montaje e instalacin de tanques,
equipos y dems productos fabricados en PRFV (Plstico reforzado en fibra de vidrio),
y laminados duales, para aplicaciones donde la corrosin qumica y ambiental son
factores determinantes para la seleccin de los materiales.

Divisin de Tratamiento de agua y efluentes

Tiene como objetivo el cuidado y uso responsable del agua, por ello LEPSA
desarrolla proyectos integrales para el tratamiento de Agua residual y agua potable,
desde la ingeniera, fabricacin, montaje, instalacin, marcha blanca, acompaamiento,
operacin y mantenimiento

Caractersticas principales de LEPSA

Cuenta con mayor inversin en maquinarias con mayor tecnologa (Siete

mquinas de Filament Winding Horizontal y una vertical ), lo cual les permite una
produccin a mayor escala de tanques revestidos con fibra de vidrio

El rea de produccin cuenta con una planta industrial de 10,000 m2 ,

almacenes en 5,000 m2 facilitando a la elaboracin de tanques con gran

dimensin (15 metros de dimetro y 2500 m3 de capacidad )

Cuenta con certificados internacionales ( ISO 9001 : 2008), generando

mayor confianza a los clientes

Lepsa tiene una mejor participacin en el Mercado en la divisin Industrial

( Montaje e instalacin de tanques )

Tiene un continua participacin en el sector minero

( CONVENCION

MINERA ) en la ciudad de Arequipa

2.5.2. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Principales proveedores:
Se mencionan algunos de los principales y ms recurrentes proveedores de la empresa
FIBREX, con los cuales ya se han desarrollado vnculos comerciales.

Motorex, fundada en 1982, es

actualmente la empresa lder en el
suministro de Equipos e Insumos
Industriales en el Per. La lnea de
sus
productos
son:
Energa,
Accionamiento
y
Control,
Climatizacin
y
Refrigeracin,
Plsticos
industriales,
Insumos
Textiles.
Direccin: Av. Argentina 2989 Lima
Interpaints SAC es una empresa con
44 aos de experiencia en el mercado
nacional, perteneciente al sector
qumico del grupo Picasso Candamo,
Tiene una lnea de productos propia
para las divisiones industriales,
automotriz, arquitectnica, resinas y
productos qumicos.
Direccin: Av. Enrique Meiggs N 2925
Lima 1

Qumica anders S.A.C fundada en

1964, es una de las empresas lderes
en el abastecimiento de materia prima
y
equipamiento
industrial;
se
desarrolla
adems
en
Bolivia,
Ecuador y Guatemala; Sin embargo,
la
empresa
matriz
contina
ubicndose en Lima. Su Productos se
clasifican en las siguientes lneas:
Alimentos; Caucho y Poliuretano;
Construccin; Conversin y Empaque,
Cuidado Personal y Farma; Equipos
para
el
control
de
calidad,
Galvanoplasta y acabados de
superficies;
Higiene
Domstica,
Industrial & Institucional; Pinturas,
Tintas,
Resinas
&
Adhesivos;
Plsticos; Plsticos reforzados con
fibra de vidrio (PRFV); Pulpa & Papel;
Refractarios y Cermicos; Textiles.
Direccin: Calle Los Hilanderos 109
Ate
MATHIENSE PERU, fue constituida
en 1994, como producto de la
expansin de su empresa matriz.
Adems es subsidiaria de la
corporacin
global
internacional
Mathiesen, la cual participa a nivel
internacional, con presencia en tres
continentes, a travs de su holding de
8 empresas productivas y 20 centros
de abastecimiento. En el mercado
peruano,
Mathiesen
se
ha
consolidado
en
los
siguientes
sectores de la industria: Plsticos y
Elastmeros
,
Construccin
,
Comunicacin Visual, Arquitectura,
Obras Civiles, Retail , Vidrio,
Aluminio , Alimento, Farmacutico,
Cosmticos , Feed , Minera Metlica
y No Metlica , Industria Petrolera ,
Curtiembre
,
Industria,
Mantenimiento
,
Qumica,
Detergentes, Curtiembre.
Direccin: Av. Las Torres 180 San

Luis- lima-

Soldpack S.A.C fundada el ao 2004,

es una empresa especializada en el
rea de packaging. Representa en el
rea de cintas de embalaje a distintas
compaas de todo el mundo lo que le
permite tener la total variedad de
productos para cubrir todas las
necesidades
requeridas
por la
industria nacional.
Direccin: Cal. los Cedros Mza. C
Lote. 20 SJL
Principales materias primas e insumos
Se muestra los principales insumos y materias primas que se utilizan en el proceso
productivo, asimismo los precios a los que se adquiere y de que proveedores
corresponde.
N

PRODUCTO

PROVEEDOR

ENVASE

AEROSIL

BOLSA

BYK A550

MOTOREX
QUIMICA
ANDERS

UNIT.
US$
11.15

LATA

13.00

CERA TR-102

MOTOREX

DESMOLDANTE
DIOXIDO DE
TITANIO

SR. CARDENAS
SOLUC.
QUIMICAS
TRANSMERQUI
M
MOTOREX
SOLPACK
MATHIESEN
LINARES
CHEMITECH
VALPERU
MOTOREX
MOTOREX
INTERPAINTS

5
6

ESTIRENO

7
8
9
10
11
12
13
14
15

FIBRA MAT 450

MAYLAR
PEROXIDO
PIG. AMARILLO
PIG. AZUL
PIG. BLANCO
RESINA A-400
RESINA P4
RESINA PF68
OCTOATO DE
COBALTO 12%
PF

16

MATHIESEN

LATA(14
OZ)
GALONERA

11.05
4.24

BOLSA

6.00

CILINDRO

2.45

ROLLO
ROLLOO
GALONERA
CILINDRO
CILINDRO
CILINDRO

1.90
7.25
4.40
13.00
9.00
10.17
3.65
2.70
2.06

GALONERA

9.80

Concentracin de proveedores:
Existe una gran gama de proveedores de insumos para la produccin de los
productos que comercializa la empresa FIBREX S.A, las empresas abastecedoras con
las que trabaja por lo general son alcance de gran escala. La principal empresa en el
mercado, y donde la empresa FIBREX compra la mayor parte de sus suministros e
insumos es MOTOREX S.A.

Diferenciacin de insumos:
Los insumos estn nicamente diferenciados, en el precio, forma de pago y
financiamiento, ya que son productos importados y gran cantidad de empresas se
encargan de distribuir e importar productos de marcas extranjeras.
Costos de cambio:
Existe varios ofertantes de insumos, lo que le permite a la empresa FIBREX elegir entre
varias alternativas buscando una que le permita conseguir los mismo o similares
beneficios que le brindaba su proveedor en este caso el principal MOTOREX S.A. Se
identific como un posible candidato la empresa AMERIX PERUANA S.A.C, la cual le
podra abastecer de la gran mayora de materias primas e insumos a un bajo costo de
cambio.
Disponibilidad de insumos sustitutos:
Existen empresas proveedoras, con la capacidad de ofrecer acceso a insumos
sustitutos que por sus caractersticas pueden reemplazar a los tradicionales, pues
bsicamente son productos importados y existe gran variedad de calidades que
tambin est relacionado con el precio que se paga por l.
Impacto de los insumos:
Los insumos y materias primas son fundamentales para el proceso productivo de
FIBREX, sin embargo, estas materias primas se pueden encontrar en distintos
ofertantes, la diferencia est en el precio, la calidad, la forma de pago y financiamiento.

2.5.3. ANLISIS DE LA AMENAZA DE PRODUCTOS

SUSTITUTOS
La empresa Fibrex utiliza en un casi 80% la fibra de vidrio y el polister para
fabricar sus productos como: Calaminas traslcidas, Vitrales, Planchas planas, Tanques
para productos qumicos, Tuberas, Canaletas, Reactores y Accesorios. Siendo estos
utilizados en techos, garajes, balcones, terrazas, tragaluces, paneles, marquesinas,
stands, ventanales, cielo raso, invernaderos, naves industriales y dems fines.
Analizando la oferta de productos sustitutos que existe en el mercado, se tienen
los productos fabricados a base de madera, siendo ampliamente conocidos y
comercializados.
El Estudio seala que el uso de la madera en construccin se centra
principalmente en lo que se llaman los encofrados, para los cuales se utiliza madera de
baja calidad. Aade que no hay una cultura de construccin con madera y es cada vez
menos su uso en estructuras. Otros usos de la madera se dan en techos de sol y
sombra, machihembrados de recubrimiento, revestimientos; puertas; pisos; y, cada vez
en menor medida, en muebles de cocina y closet.
Asimismo precisa que en los ltimos aos se han reducido los usos auxiliares de
la madera en construccin, principalmente por el desconocimiento del uso correcto de
la madera y poca estabilidad del material (madera sin secar), entre otros; lo que ha
dificultado que las carpinteras aprovechen el boom de la construccin.
La mayora de las empresas que fueron consultadas en esta investigacin, se
han orientado en los ltimos aos a atender la demanda de vivienda de los segmentos
socioeconmicos ms altos, lo que significa que an las empresas constructoras de
menor tamao han privilegiado desarrollar proyectos destinados a atender la demanda
de ese segmento, aunque cabe resaltar la dificultad de las empresas en identificar y
diferenciar claramente a los diferentes niveles socioeconmicos. La mayor parte de
ellas sealan dedicarse a construir casas y edificios de departamentos.

De otro lado, el Estudio detalla que las obras que utilizan un mayor porcentaje de
madera son los edificios de oficinas y las obras pblicas, las cuales utilizan ms de un
30% de materiales y productos de madera.
Las obras como casas, edificios de departamentos, locales de negocios y
remodelaciones en general utilizan entre un 10% y 15% de madera.
Asimismo seala que el producto ms demandado de madera son las puertas,
siguiendo los marcos para las puertas, los marcos de las ventanas, los zcalos y los
pisos. De acuerdo al aporte de las empresas constructoras, las puertas que son
ntegramente de madera (puertas solidas) son las exteriores, las internas son slo
contra placadas. Las principales razones son la esttica y la seguridad. La madera ms
utilizada es la caoba para puertas ntegramente de madera.

Por otra parte, de las especies de madera utilizadas, el Tornillo es la madera

ms usada en el sector construccin, siguiendo la Caoba y el Cedro a nivel de
preferencia. Ms lejos figura el Roble, el Pino, el Ishpingo y la Cumala. Segn se
precisa, el Tornillo es utilizado bsicamente como material durante el proceso de
construccin (encofrados). Las empresas afirman que la madera puede ser usada en
tres obras diferentes antes de ser eliminada. En cambio, la Caoba o el Cedro son
utilizados como parte del acabado de la obra, en puertas, marcos de ventana, zcalos,
etc.
El estudio agrega adems que las empresas de construccin no tienen claro qu
nuevos usos se le puede dar a la madera en construccin. En general se mencion el
uso en encofrados, acabados en general (fachada, pisos, columnas, techos, etc.) e
implementacin en stanos y escaleras.
En trminos monetarios, solo el 18% de los materiales que usan en construccin
son en base a madera. Las constructoras sealan de forma mayoritaria que no usan
mayor porcentaje de este material porque es muy costoso. Esto ha determinado un
cambio en sus preferencias y que ahora usen otros materiales. Un menor nmero de
menciones reciben los cambios en las tendencias de los diseos, la dificultad de

encontrar buenos proveedores, los problemas de acondicionamiento que surgen por el

uso de madera y en menor medida el dficit de aprovisionamiento.

El promedio de consumo de madera aserrada al ao es de 146 metros cbicos

en el caso de las empresas que cuentan con carpinteros y compran madera aserrada
para trabajar con ella. Si se considera la poblacin total bajo estudio que es de 3,048
empresas dedicadas al sector construccin, se tiene un total de 185,066 metros
cbicos de madera aserrada que consume esta actividad, lo que representa el 23% del
mercado de madera y sus manufacturas en el pas slo en madera aserrada.
La madera es destacada como moldeable, durable y estticamente ms atractiva
que otros materiales. La melamine, altamente empleada en cocinas y closets, resalta
1

como material ms flexible al uso y con menor precio entre los otros materiales
analizados, as como el acero como el material ms duro.

Entre los productos sustitutos que tambin tiene Fibrex se encuentra el metal.
El sector de produccin con productos metlicos creci en un 5% en febrero de
este ao. Asimismo en febrero el crdito bancario real orientado a la industria metlica
creci en un 10%. En ese mismo periodo, los tributos internos aportados por este
sector industrial disminuyeron en un 7%.

Por otro lado tenemos tambin al plstico. La industria de fabricacin de

productos de plstico, se encuentra clasificada en el CIIU 2520 (Clasificacin
Internacional Industrial Uniforme de las actividades econmicas productivas) la misma
que se agrupa en el CIIU 25 (fabricacin de productos de caucho y plstico). En el Per
la fabricacin de Productos de Plsticos transforma en productos finales los insumos
plsticos elaborados por la industria petroqumica de otros pases, los cuales son
importados en su forma primaria y representan la base de la cadena productiva de esta
industria.
La industria petroqumica se convierte as en una plataforma importante como
primer eslabn en la cadena productiva de la industria del plstico, y de otras industrias
conexas, generando encadenamientos con los sectores de alimentos y bebidas,

farmacutico, pesca, agricultura, construccin, comercio al por mayor y menor, entre

otros, a los cuales les provee de productos.

PRODUCCION INDUSTRIAL
La produccin nacional de productos de plsticos registr un comportamiento
fluctuante, con crecimientos significativos en el 2007 (10,9%) y 2010 (19,1%), y con
reducciones productivas en 2009 (-3,9%) y 2012 (-0,8%) A noviembre de 2013, la
industria de plsticos ha registrado un incremento de 7,6%, asociado al mayor
consumo de polietileno, poliestireno y plastificantes.

Asimismo, la apertura comercial que el Per ha venido sosteniendo los ltimos

aos en la bsqueda de nuevos mercados y la consolidacin de otros, especialmente
para el acceso de productos con valor agregado, ha permitido el crecimiento de
sectores como el agroexportador, alimentos y bebidas, textil confecciones, productos
de cuero y calzado, qumico, entre otros; generando por lo tanto una mayor demanda
por productos de plstico que son incorporados en su estructura productiva.

De acuerdo a la informacin publicada por el Ministerio de la Produccin referida

al volumen de materias primas consumidas por esta industria, la actividad productiva
en el sector se concentra principalmente en la elaboracin de envases PET, lo que se
evidencia al observar el mayor consumo de ste insumo; seguido por el poli cloruro de
vinilo y en menor proporcin por el polietileno y polipropileno.

Por otro lado, el proceso productivo dinmico que se ha registrado en la ltima

dcada, ha significado que el sector reduzca sus ndices de capacidad no utilizada,
operando el ao 2012 en promedio al 77,6% de su capacidad instalada, y en el perodo

enero noviembre del ao 2013 a un nivel del 83,8%, encontrando meses en donde
diversas empresas operaron a ms del 85% de su capacidad para poder cubrir la
demanda interna.

COMERCIO EXTERIOR
El comportamiento de la balanza comercial de la industria de productos plsticos
en el Per ha sido histricamente deficitario, es decir, el valor de las importaciones ha
sido mayor al valor de lo que el Per vende a los mercados externos. El valor total de
los productos plsticos que se importan (insumos y productos manufacturados) es 4,3
veces superior al valor exportado, as se tiene que en el acumulado a noviembre del
ao 2013 el monto importado en trminos CIF alcanz los US$ 2 016 millones, superior
al valor FOB exportado que registr un monto de US$ 468,2 millones, segn la
informacin de Infotrade tomada sobre la base de las DUAs (Declaracin nica de
Aduana) reportadas por SUNAT.

Al analizar la estructura de las importaciones de los productos plsticos

clasificados en el captulo 39 del arancel de aduanas, se observa que, un monto y
volumen importante corresponde a las compras de insumos o el plstico en formas
primarias, y el resto a la compra de productos plsticos finales que pueden ser
utilizados en el envasado de los productos que las empresas fabrican o para su
comercializacin.

Las compras al exterior de productos finales representaron el ao 2012 el 13,9%

del volumen total importado de productos plsticos y sus manufacturas, y en el
acumulado enero a noviembre del 2013 esta participacin alcanz el 15,4%.
Al analizar el comportamiento de la importacin de plsticos en formas
primarias, se aprecia que han mostrado un comportamiento dinmico en los ltimos
cinco aos. El desarrollo de las empresas dedicadas a la fabricacin de envases PET, o

lminas y productos flexibles ha sido importante promoviendo la importacin de resinas

y polmeros para el desarrollo de estos productos; sin embargo el contrabando y la
subvaluacin de productos manufacturados de plstico ha golpeado seriamente a esta
industria.
La industria nacional y dentro de ella la de plsticos, enfrenta los costos de la
informalidad y la competencia desleal del contrabando y la subvaluacin, que se refleja
en el ingreso al pas de mercadera que no ha cumplido los procedimientos formales de
una importacin; pero tambin de mercadera que ingresa a travs de los canales
formales pero a precios por debajo de las materias primas del producto final eludiendo
el pago de los aranceles de importacin.
En este contexto, el valor importado de los principales insumos plsticos que
utiliza esta industria, ha venido creciendo sostenidamente en los ltimos aos,
registrando en el ao 2012 un valor importado superior en 25,6% al valor del ao 2008
y del 64,2% al valor del ao 2007.
Por otro lado, en el perodo enero a noviembre del ao 2013, el valor de
importacin de plsticos en formas primarias alcanz los US$ 1 387,4 millones,
superior en 5,2% respecto a similar perodo del ao anterior, situacin que evidencia la
dinmica productiva del sector.
Finalmente, en el acumulado enero noviembre del ao 2013 las exportaciones
registraron una ligera disminucin de -2.1%, frente a similar periodo del ao anterior,
por menores envos de sus principales productos, como son las dems placas, lminas,
hojas y tiras de plstico (-2,3%), artculos para el transporte y envasado (-3,6%) y
resinas (-12,7%); mientras que los productos clasificados dentro de artculos de uso
domstico presentaron un crecimiento de 8,5% en similar perodo.

2.5.4. ANLISIS DE LA INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD

ENTRE ORGANIZACIONES COMPETIDORAS

Esta industria tiene una gama de compradores muy diversificado debido a que el
producto se amolda a la demanda de este y justamente por ello los precios en general
son muy bajos, incluso las empresas sacrifican las verdaderas bondades de la fibra de
vidrio por ganas en esta guerra de precios. Pero siempre hay compradores para todo
tipo de clientes, hay aquellas que piden calidad, porque conocen lo que puede brindar
este producto, como que hay otros por ejemplo una persona que pide una calamina
para un techo improvisado, que le da ms importancia al precio. Se tiene que tener
presente tambin la diferenciacin que tiene el producto, en el caso de FIBREX S.A lo
que diferencia de la competencia es que tiene la ms alta traslucidez de calaminas del
mercado, y en base a ello tiene un posicionamiento estratgico en el mercado.

Los proveedores no son muchos pero tampoco son pocos, en esta industria no
hay sustituidos de las materias primas, es por eso que tener un proveedor que tengan
una buena relacin con la empresa es clave, y la gran ventaja que tiene FIBREX SA es
que tiene aos trabajando con un proveedor en especial, teniendo una buena relacin
comercial por el simple motivo que el sistema de pago es el ideal para la
comercializacin.

Al ser una industria casi nueva en el Per, hay muchas empresas que estn
incursionando en esta, pero sin tener las condiciones necesarias ya sea en el mbito
laboral y econmico. No es difcil entrar a este sector, puesto que el procedimiento es
simple, y se puede hacer en forma manual, siempre y cuando tenga una persona
capacitada, es por ello que las empresas que entran a competir no son muy riesgosas
para las ya existentes que tienen compradores potenciales con la confianza puesta,
que tienen un mtodo patentado que mejora la calidad del producto y que tienen un
espacio ganado y muy estable en el mercado.

Para casi todo producto hay sustitutos con las propiedades similares, pero en
caso de la fibra de vidrio no lo hay, esta tiene como principal caracterstica la

resistencia como el acero, pero tan liviano como la madera, es por ello que hay
mercado para todos pero siempre teniendo en cuenta las propiedades bsicas para
tener una Utilidad mnima.

La principal causa donde una empresa ya establecida en el mercado es que no

tiene la suficiente capacidad tecnolgica para hacerle frente a la demanda, es crucial la
inversin en nuevas mquinas para ir mejorando y dndole una diferenciacin al
producto, ya que no hay un sustituto totalmente igual. Otro punto importante es manejar
bien los canales de marketing, siendo el principal, por recomendacin. La empresa
FIBREX S.A tiene la ventaja de tener la un nombre ganado en el mercado, pero su
capacidad de produccin no son los suficiente para abastecer ms al mercado,
pudiendo ser esta un punto en contra para que la competencia la saque del mercado.

2.6.

Matriz

de

Perfil

Competitivo (MPC)
FIBREX S.A
RATING PUNT.
[3]
[4]

IMEX
RATING PUNT.
[3]
[4]

FIBROTECNIA
RATING PUNT.
[3]
[4]

0.25

0.50

0.25

0.20

0.60

0.80

0.60

0.15

0.45

0.60

0.60

0.20

0.40

0.80

0.80

0.20
1

0.40

0.60

0.60

FACTOR CLAVE

PESO

[1]
Calidad de la
translucidez
Capacidad
productiva
Precio
Tecnologa
Sofisticada
Sistema de venta
Peso ponderado
Total

[2]

2.85
Tabla 6. Matriz de Perfil Competitivo

3.30

2.85

[1] Factores del xito en la industria de calaminas de fibra de vidrio.

[2] Importancia relativa de cada factor.
[3] Medida de fortaleza o Debilidad de c/empresa.

Anlisis de los sustitutos

En esta parte del captulo se realizar un anlisis de las empresas competidoras de
Fibrex S.A. con productos sustitutos y la forma en que compiten en el mercado para as
mostrar aspectos importantes que la competencia en referencia a los productos
sustitutos puede tener sobre el avance de la empresa Fibrex S.A.
El acceso a herramientas especficas de informacin nos proporcionan un mayor
alcance de la informacin, pero que al ser informacin exhaustiva y compleja implica
para su obtencin un alto coste, por ello se acudir a herramientas ms o menos a
nuestras posibilidades, y aun trabajo de prospeccin realizado mediante consultas a
proveedores y personal de la empresa basada en la experiencia, adems incluso de
opiniones de antiguos trabajadores de las mismas.

Identificacin de los sustitutos y anlisis de los mismos

En el mercado en el que se encuentra Fibrex S.A., se encuentran empresas no solo
que son sus competidores directos sino tambin empresas con productos sustitutos y
de las cuales, algunas tienen una estructura similar en cuanto a clientes y organizacin
interna respecto a la empresa Fibrex , siendo no muy numerosas. A pesar de los datos
ofrecidos en torno al global del sector, centralizados en distintas actividades, se trata de
analizar los sustitutos teniendo en cuenta la actividad principal de la empresa.
Los productos sustitutos son los que cubren una misma necesidad y representarn
una fuerte amenaza para la empresa cuando los clientes enfrentan poco o ningn costo
por cambiar de uno a otro y cuando el precio del producto sustituto es ms bajo o su
calidad y capacidad de desempeo son iguales o mejores que las del producto de la
competencia.
As pues, identificar los competidores no directos de Fibrex en el mbito de la Industria
peruana, zona en la cual opera es muy complejo por la gran variedad de empresas que
son de distintos rubros pero los cuales no cumplen las condiciones necesarias para que
se convierta en una alternativa de competencia por el enfoque que tienen en distintas
actividades y de las cuales Fibrex no cubre.
Los actuales competidores que ofrecen productos sustitutos a los que brinda Fibrex en
estas condiciones, que se puede mencionar por el modelo de negocio y por el enfoque
que tienen en sus productos son los siguientes:

Cemento (techos).- PACASMAYO y ANDINO

Madera (techos) .- TERRAKOLA
Aluminio (techo).Acero (techos), center POLYARQ, MATHIESEN, ACERO- DECK, ARCOTECHO

CAPITULO III

ANALISIS INTERNO

3.1
Anlisis
AMOFHIT

Interno

Administracin y gerencia (A)

Con este apartado se pretende analizar los diferentes aspectos internos de la empresa,
como la direccin, organizacin, control y planificacin.
Puntos Dbiles:

Mal ambiente laboral.

Estilo de direccin autoritaria.
Ausencia de un sistema de gestin de la calidad (ISO).
Imagen corporativa sin dotacin para su mantenimiento y desarrollo.

Puntos Fuertes:
Cuenta con un plan de accin referencial.
Estilo de organizacin formal.
No se nombra al rea Legal ni al rea Contable debido a que estos no estn en la
estructura de la empresa, esto no quiere decir que no se generen las actividades
respecto de esas reas sino que se contratan personas para que se encarguen de
esas funciones.

Marketing y ventas (M)

El rea de Comercial no existe como tal en el seno de la empresa dado que las
funciones propias de un departamento de este tipo son asumidas por las diferentes
personas que componen la Oficina sin ninguna regla establecida.
Adems, la realizacin de esta actividad se basa en atender las necesidades de los
clientes ya existentes atendiendo sus solicitudes slo cuando ellos lo requieren.
La atencin comercial es normalmente telefnica y en ocasiones se realizan visitas a
los clientes para, una vez solicitada la oferta, comentar detalles de la misma o
visualizar in-situ la composicin de la oferta.
Funciones:
Realizacin de ofertas y presupuestos a clientes
Negociacin de Condiciones de Venta y Contratos
Puntos Dbiles:

Falta de rumbo comercial y acciones relacionadas.

Dependencia de una lnea de producto.
Trabajo sobre pedido
Falta de capacidad en la cotizacin

Puntos Fuertes:
Alto conocimiento tcnico del mercado
Alto grado de conocimiento de productos constituyentes de las ofertas.
Esmerada atencin al cliente y rapidez en la presentacin de ofertas.

Operaciones y logstica Infraestructura (O)

El rea de produccin realiza las funciones con mayor repercusin en el valor aadido
generado por la empresa. Se realiza tanto en Oficina como en Talleres.
Las tareas ocupan desde la Ingeniera y el Diseo de los Proyectos a realizar hasta la
Fabricacin. La forma en que se gestiona esta tiene un procedimiento establecido,
simple pero de una forma ordenada.
Funciones:
Ingeniera y Diseo de calaminas, tanques, y otros pedidos

Puntos Dbiles:
El tiempo de produccin est por encima del mercado competitivo
Ausencia de polticas de potenciacin de la mano de obra
Puntos Fuertes:

Diversificacin de productos
Alta calidad del producto
Bajo nmero de productos defectuosos
Flexibilidad de la mano de obra

Finanzas y contabilidad (F)

Esta rea de la empresa pasa por ser una de las piezas clave, puesto que todas las
dems reas dependen de ella. Al ser una pequea empresa, FIBREX S.A no responde
a una poltica financiera con la estructura tpica de manual para estos departamentos.
La gestin econmica-financiera es realizada por la Direccin de la empresa.
Se realiza una gestin de estructura tradicional y con tendencia al saneamiento de
cuentas y estabilidad del flujo de caja de la empresa.
Funciones:
Gestin de cobros y pagos con clientes y proveedores.
Gestin de la facturacin de clientes y proveedores.
Gestin de nminas del personal.
Puntos Dbiles:
Escasa poltica de inversiones internas y externas.
Bajo conocimiento de polticas de subvenciones y crditos para la inversin.
Deudas con entidades reguladoras.
Puntos Fuertes:
Ausencia de deudas con entidades de crdito.
Cuentas saneadas en cuanto a pagos a proveedores.
Adecuado nivel de beneficios
Recursos humanos (H)

La organizacin interna de la empresa y su poltica en cuanto a Recursos Humanos es

llevada ntegramente por la Direccin de la Empresa. No existen pautas para el
ejercicio de esta funcin, se realiza segn la experiencia adquirida.
Digamos que las funciones que se realizan en esta rea, son poco modernas y no
recogen ninguna de las polticas de Management moderno adems de tener pocas
perspectivas de cambio.
Funciones:
Contratacin de personal y gestin del mismo.
Asignacin de funciones y tareas a las distintas unidades que componen la
empresa
Formacin tcnica y laboral.
Puntos Dbiles:
Equipo

directivo

con

poca

propensin

al

cambio

(especialmente

tecnolgico) y con escasa formacin Organizativa.

Ausencia de elementos motivadores del personal (dinero como nica
motivacin).
Ausencia de polticas estables de Riesgos Laborales.
Puntos Fuertes:
Alta experiencia de las personas que ocupan puestos clave.
Adecuada gestin de contrataciones de personal tcnico (elevado
conocimiento de las personas que sern contratadas).
Sistemas de informacin y comunicaciones (I)
Se pretende analizar los mecanismos y medios que se usa para gestionar la
informacin, adems que tan eficiente y eficaz es la comunicacin en el interior de la
empresa. Se sabe que la competencia que cuenta con mayor experiencia en el
mercado, tiene implementado sistemas de gestin empresarial.
Puntos Dbiles:
Baja inversin en Tecnologas de la Informacin.
Baja implantacin y desarrollo de software informticos tcnicos y de
gestin.

Tecnologa e investigacin y desarrollo (T)

La innovacin e investigacin en la empresa FIBREX S.A. es limitada a lo que los
clientes detallan. La innovacin de nuevos procedimientos para la produccin es vista
como un riesgo que la empresa no estn dispuestos a asumir y solo se limitan a seguir
construyendo basados en sistemas ya conocidos.

3.2 Matriz de Evaluacin

de los Factores Interno
(MEFI)
Factor interno clave
Debilidades
Falta de rumbo comercial y acciones
relacionadas
El tiempo de produccin est por
encima del mercado
Dependencia de una lnea de
producto
Trabajo sobre pedido
Equipo directivo con poca propensin
al cambio y con escasa formacin
informativa
Poca campaa publicitaria
Bajo conocimiento de polticas de
subvenciones y crditos para la
inversin
Deudas con entidades reguladoras
Cambios
pronunciados
en
la
rentabilidad
Fortalezas
Amplias
capacidades
para
la
investigacin e innovacin
Esmerado en la atencin al cliente y
rapidez en la presentacin de ofertas

Peso

Rating

Peso promedio

0.06

0.06

0.05

0.1

0.08

0.08

0.03
0.05

2
2

0.06
0.1

0.08
0.04

1
2

0.08
0.08

0.07
0.01

1
1

0.07
0.01

0.1

0.4

0.03

0.09

Diversificacin de productos

0.05

0.15

Alta calidad del producto

0.08

0.32

Bajo
nmero
de
productos
defectuosos
Alto porcentaje de efectividad en la
realizacin de las ventas
Bajo conocimiento de polticas de
subvenciones y crditos para la
inversin
Alta experiencia de las personas que
ocupan cargos claves
Ausencia de deudas
Peso Ponderado Total

0.07

0.21

0.05

0.15

0.1

0.4

0.03

0.09

0.01

0.06
2.51

Tabla 7. Matriz de Evaluacin de los Factores Interno.

3.3 Diagnstico

de

la

situacin Matriz FODA

2
3

Escasa cantidad
de proveedores

bajos Competidores
con costo ms

Ingreso de
nuevos sustitutos

internacional del Reducida

mercado de fibraparticipacin

Innovacin de los productos

mediante el apoyo de programas
de capacitacin (05.F6)
Impulsar la investigacin de
nuevas tecnologas. (O2.F6.)
Promocionar el crecimiento de la
empresa dentro de la industria
(O4.F6)
Potenciar la calidad del producto
a travs de la innovacin

produccin en el
Falta de
Per
maquinarias de

AMENAZA
1
2
3
Entidades
reguladoras

atractiva encrecimiento e
intensidad de
inversin

Estabilidad en el
tipo de cambio

TecnolgicaInnovacin

para facilitar la
Alianzas
entrega de estratgicas con
insumos.
su proveedor

FORTALEZ
A
Diversificac
in
de
productos
Alta calidad
del
producto
Bajo
nmero de
productos
defectuoso
s

demandaAumento de la

ANLISIS INTERNO

OPORTUNIDAD
1
2
3
4

capacitacinProgramas de

ANLISIS EXTERNO

Disminuir
el
crecimiento
acelerado de la competencia
mediante la comercializacin
varias lneas de productos con
una calidad estndar (f1, f2, A5)
Conseguir nuevos proveedores
mediante una investigacin de
mercado (F6 , A4 )
Reducir la demanda de los

Alto
porcentaje
de
efectividad
en
la
realizacin
de
las
ventas
Red
de
contactos
de clientes
estables
Amplias
capacidade
s para la
investigaci
n
e
innovacin
DEBILIDA
D
Falta
de
rumbo
comercial y
acciones
relacionada
s
Dependenc
ia de una
lnea
de
producto
Trabajo
sobre
pedido
El tiempo
de
produccin
est
por
encima del
mercado
competitivo
Equipo
directivo
con
poca
propensin
al cambio y
con escasa

tecnolgica (O2 .F2.)

Impulsar la realizacin de las
ventas a travs de la estabilidad
del tipo de cambio. (O3.F4.)

productos sustitutos con la

diversificacin de productos y
alta calidad de los productos
( F1 , F2 , O6 )

Buscar
financiamiento
para
poder consolidar la lnea de
tanques e invertir en la
publicidad de ella. (O4 ,D2 ,
D6 )
Utilizar los programas enfocados
en la reduccin de tiempo de
produccin (O5 , D4)
Adquirir nuevas tecnologas que
ayuden a agilizar el proceso
productivo y a satisfacer la
demanda adecuadamente (O2 ,
D3 , D4)
Buscar nuevos sectores de
mercado
en
la
creciente
demanda presente ( O1 , D1)
Buscar
financiamiento
para
capacitar a los directivos y
nuevas herramientas de gestin
que
permitan
propiciar
ambientes de cambio en la
organizacin (O4 , O5)

Tener un sistema de marketing

estable y efectivo. (D6 , A4)
Incursionar en nuevos mercados
hacindole frente con las
innovaciones patentadas de los
productos. (D5, A5)
Utilizar tecnologa adecuada que
tenga un menor costo frente a
las importaciones ( D4 , A2 )
Aumentar el stock con relacin a
la competencia (D3, A5)
Cambios en la organizacin de
la direccin que permitan
mantener una buena relacin
con las entidades reguladoras
(D5, A1)
Mayor inversin en los productos
diversificados con los cuales
cuenta, reduciendo el consumo
de sustitutos y competidores.
(D2, A5, A6)

formacin
organizativ
a
Poca
campaa
publicitaria

CAPITULO IV
PROBLEMTICA EN
BASE
A
PERSPECTIVAS

1. Perspectiva Aprendizaje e innovacin

Problema:

Demora en las patentes de la frmula de translucidez y la falta de aplicacin del

benchmarking.

Causas:

Falta de soporte financiero, tanto para el benchmarking como para la patente

Falta de gestin

Consecuencia:

Intenta de robo de la frmula de translucidez

Quedarse en la situacin actual teniendo las herramientas de hacer un
despegue en el mercado

2. Perspectiva financiera
Problema 1:

El alto cobro de los impuestos por la SUNAT.

Consecuencias:

La SUNAT demand a la empresa FIBREX S.A. por una mala declaracin de los
impuestos.

Causas:

Error en la contabilidad de la empresa, con la colocacin de datos sesgados

Problema 2:

Falta de inversin en la empresa.

Consecuencias:

La cantidad de socios de la empresa FIBREX S.A. sigan estables

Causas:

Ausencia de ventas en las cotizaciones de las acciones.

3. Perspectiva clientes
Problema:

Falta de clientes industriales con una mayor capacidad de demanda.

Consecuencias:

La falta de aumento en las utilidades.

Dependencia de los clientes actuales.
Estancamiento en el mercado cautivo actual.

Causas:

Un sistema efectivo de marketing.

Falta de capacidad productiva para cubrir las demandas requeridas por nuevos
clientes.

4. Perspectiva proceso interno

Problema:

Mala relacin entre los socios.

Consecuencias:

Malas decisiones en una reunin de directorio.

Baja efectividad en las funciones.

Causas:

La rivalidad por tener la mayor cantidad de acciones.

Mala comunicacin.

CAPITULO V

ANALISIS

SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA

La definicin de las estrategias corporativas tiene que ver con un conjunto consciente,
racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre recursos a
utilizar para alcanzar los objetivos corporativos de la empresa. Debemos de tener en
cuenta desde luego, las decisiones que toma la competencia, y factores externos
cambiantes para conseguir dirigir estas estrategias a la consecucin de los objetivos
marcados.
Trataremos en este anlisis de utilizar nuestras capacidades internas para hacer frente
a los factores externos y conseguir una buena posicin competitiva. Lo realizaremos
con el ejercicio formal de la definicin de estrategias que contengan la esencia de la
persecucin de los objetivos corporativos, respondiendo a la pregunta cmo? Para la
realizacin del proceso estratgico se tomar en cuenta el modelo secuencial del
Proceso estratgico. (Ver figura)

5.1

Estrategia de
cartera de negocios.

A partir del establecimiento de los objetivos Tras este anlisis deberemos definir la
cartera de negocios de la empresa, en la que se dibujarn analticamente las
actividades a desarrollar por la empresa durante los 5 aos de duracin de este Plan
estratgico. Se tomarn decisiones estratgicas acerca de las dos actividades
principales que posee la empresa en el marco de un estudio de mercados y la posicin
competitiva de FIBREX S.A.
De este anlisis se obtendrn las conclusiones acerca del tipo de estrategia a seguir
poder por la empresa FIBREX S.A. para las dos actividades principales que la
componen, para poder incluir estrategias de penetracin, desarrollo de nuevos
negocios, desarrollo de nuevos mercados o diversificacin.
Las herramientas que podramos utilizar para el desarrollo de este apartado son muy
variadas, aunque al tratarse de una empresa que slo posee dos lneas de negocio y
con un tamao relativamente pequeo, descartaremos aquellas enfocadas a empresas
con una cartera muy diversificada (como por ejemplo la matriz de BCG). Nos

centraremos en la matriz de posicin competitiva - atractivo del mercado McKinseyGeneral Electric ya utilizada en el apartado de Diagnstico de la situacin y la matriz de
Ansoff o matriz de direccin del crecimiento para orientar nuestros objetivos de
crecimiento.
Recordaremos la matriz de McKinsey-General Electric generada y las directrices de la
matriz de Ansoff.

a) Estrategia de cartera de planchas revestidas con fibra de vidrio

Del anlisis de la matriz de FODA
estratgicas

obtendremos las siguientes conclusiones

Deberemos realizar una inversin para adquirir tecnologa que nos permita
reducir costos y tiempo de fabricacin.
Innovacin constante de los productos para lograr un valor agregado y
diferenciarnos de nuestra competencia.
Adquirir nuevas tecnologas que ayuden a agilizar el proceso productivo y
as poder satisfacer de manera eficiente a la demanda del mercado.
b) Estrategia de cartera de tanques revestidos con fibra de vidrio
Realizar una inversin para poder consolidar la produccin de tanques

5.2 Estrategias
Competitivas
Se dirigir a las decisiones ofensivas y defensivas para ofrecernos a los clientes,
posicionarnos ante nuestros competidores y posicionarnos en el mercado.
No ser un apartado que entre en conflicto con los resultados de las estrategias de
cartera ya desarrolladas. Ir dirigida a elaborar nuestra posicin global en cuanto a la
aplicacin de las estrategias competitivas genricas expuestas por Michael E. Porter en
su libro Estrategia Competitiva.
Estas estrategias, vigentes desde el ao 1982, tienen tres vertientes muy diferenciadas:
Liderazgo en Costes, Diferenciacin y Focalizacin. La empresa puede decidir seguir
cualquiera de ellas o incluso aplicar polticas de uso de dos al mismo tiempo.
Sin embargo existen riesgos en cada una de ellas que intentaremos evitar realizando
como siempre una estrategia coherente con nuestro modelo de negocio. Tendremos
que evitar el mayor de los riesgos definiendo estas estrategias, el estancamiento en la
mitad, que nos colocara en una posicin estratgica muy deficiente, y concretar
exactamente cual o cuales queremos seguir y fortalecer esa decisin al mximo.

a) Estrategia competitiva de planchas revestidas con fibra de vidrio

Conseguir nuevos proveedores que nos brinden una disminucin en

nuestros costos y poder obtener as mayores margen de utilidad

Establecer un sistema de marketing para posicionar nuestra marca
b) Estrategia competitiva de tanques revestidos con fibra de vidrio
La empresa deber hacer frente a los factores poco diferenciadores de la
tecnologa existente adems de a una intensa competencia

5.3 Estrategias
Funcionales

Estas estrategias se desarrollan en el marco de las funciones especficas que se

realizan en la empresa esbozando los principales aspectos acerca de las directrices a
seguir por cada rea para la consecucin de los objetivos y en consonancia con las
estrategias ya planteadas en apartados anteriores (de Cartera de Negocios,
Competitiva y de Crecimiento).
Realizaremos por lo tanto una fijacin de estrategias en todas aquellas reas
propuestas en el Anlisis Interno de FIBREX S.A., teniendo especialmente en cuenta
los Puntos Fuertes y Dbiles reflejados en el mismo y adems guindolas con la base
establecida en las Estrategias globales de la empresa. La definicin de estos aspectos
nos dar el fondo y la forma que tendr el ltimo de los apartados de este Plan, las
Decisiones Operativas.

a) Estrategias funcionales del rea de Produccin

Implantar un sistema de gestin de la calidad ISO 9001.
Adecuar la imagen de marca de la empresa.
Explotar en mayor medida las posibilidades del programa de Gestin
Informtico.
Establecer los programas enfocados en la reduccin de tiempo de
produccin

b) Estrategias funcionales del rea Comercial

Investigacin de mercados en los mbitos geogrficos para ampliacin de la
cartera de clientes
Implantacin y aprovechamiento de herramientas informticas de diseo
tcnico.
Favorecer la motivacin, el trabajo en equipo y la informacin sobre los
aspectos relevantes.
c) Estrategias funcionales del rea de Recursos Humanos.
Investigacin y establecimiento de polticas de mejoras para el aumento de
la calidad y el servicio al cliente. Aumento productividad y estandarizacin.

 Desarrollo de productos y servicios en la direccin de las estrategias de este

Plan.
Implantacin y aprovechamiento de herramientas informticas de diseo
tcnico.
d) Estrategias funcionales del rea Econmico-Financiera
e)
Realizar controles de costes sobre las obras realizadas realimentando a la
dems reas funcionales.
Evitar deudas con Entidades o entidades reguladoras

Anexo A
Gua de entrevista para los representantes de las reas de FIBREX
Nombre: ........................................................................................................
Profesin:.......................................................................................................
Cargo: ...........................................................................................................
Fecha de entrevista: .....................................................................................
Lugar: .............................................................. Hora: ..................................
Nuestro propsito con la presente entrevista es recopilar informacin sobre las reas
crticas de la empresa FIBREX, con el fin de utilizar esa informacin como medio para
elaborar un Plan Empresarial; con informacin verdica tanto cuantitativa como
cualitativa, del ambiente interno que ayude a enrumbar a la empresa en los prximos 5
aos.
1 Definicin del Negocio
Cules son las actividades principales que realiza la empresa y cules son las funciones
que realizan cada uno?
Cules son los segmentos a los que se dirige las actividades principales, donde queda
ubicado cada segmento? y Cuantas ventas tienen en cada uno de ellos?
En relacin a las ventas cual ha sido la evolucin en los ltimos 6 aos (2008)?
En qu ao crecieron ms y que ao poco?
Cuantos componen actualmente su cartera de clientes (clientes que son por
encargos nicos y especiales y clientes inestables)?
La cartera de clientes real a cuantos asciende aproximadamente?
2 Anlisis interno de las reas de la empresa
Cuentan con un organigrama dentro de la empresa?
Si cuentan con su organigrama cmo est estructurada la empresa?
Cuntos empleados cuenta la empresa?
Cuantos se encuentran en el rea administrativa y de produccin?
Qu funciones realizan los socios y a cuanto equivalen sus acciones dentro de
Fibrex?
2.1 Para el rea Financiera
Cules son las funciones que desempea dentro de esta rea?
Escala de Lickert: Se utiliza una escala del 1 al 5 para evaluar el grado de
impacto
5 Abundante
4 Bastante

3 equilibrado
2 Escaso
1 Inexistente

FORTALEZAS Y/O DEBILIDADES

Nivel de Fondo de Maniobra y liquidez de la empresa
Poltica de inversiones internas y externas.
Conocimiento de polticas de subvenciones
Conocimiento de polticas crditos para la inversin.
Deudas con entidades de crdito

Cul considera que es su principal fortaleza y debilidad que tiene su rea?

Qu expectativas de crecimiento tiene para con la empresa?
Cules son los fondos que ha permitido el mantenimiento de la empresa?
A cunto ascienden el patrimonio de la empresa?(fondos propios)
Durante el proceso productivo se observa la calidad en los productos, De qu
manera cree que su decisin en dar un determinado presupuesto para la compra
de un recurso afecte posteriormente sus ingresos?
La empresa cuenta con un apalancamiento financiero? (endeudamiento), De
quin es?
Cules son los requisitos para determinar el precio para un producto, se
realiza mediante la investigacin del segmento de clientes que se tiene o la
comparacin de precios con sus competidores?
De cunto seria el porcentaje de demanda satisfecha en el mercado?
Cul es su expectativa para el crecimiento de las ventas en trminos
cuantitativos?
De qu depende el plazo de pago?
De qu depende el plazo de cobro?
La empresa tiene activos compartidos, a cunto ascienden?
Qu tanto por ciento de ese nuevo ingreso seria invertido nuevamente,
aproximadamente?
Qu cree usted que necesita la empresa para mejorar el precio del producto?
A cunto asciende la inversin en el aspecto tecnolgico de la empresa?
A cunto asciende la inversin en publicitar la marca de la empresa?
Representa la retroalimentacin un factor relevante en los sistemas de control
de la empresa? A cunto se estima el porcentaje de ello?
A cunto asciende la inversin en sistemas de informacin en la empresa
Qu medios buscan para innovar recurrentemente?

2.2 Organizacin Interna en general (Innovacin, Calidad, Gestin interna) dirigidas

a la gerente general)

 Se utilizar tambin el modelo de escala de Lickert: Se utilizara una escala del 1 al 5

para evaluar el grado de impacto
5 Abundante
4 Bastante
3 equilibrado
2 Escaso
1 Inexistente

FORTALEZAS Y/O DEBILIDADES

Inversin en Tecnologas de la Informacin.
Polticas de Responsabilidad Social Corporativa
Sistema de gestin de la calidad (ISO).
Implantacin y desarrollo de softwares informticos tcnicos y de
gestin
Imagen corporativa sin dotacin para su mantenimiento y desarrollo
Capacidades para la Investigacin e Innovacin
Implicacin de trabajadores en la mejora de las tecnologas de la
informacin.

2.3 Par
a el

rea de Produccin
Cules son los productos que se fabrican y Cuntos nuevos productos se han
fabricado?
Cunto se demora en promedio producir un producto, y que propuesta dara
para reducir dicho tiempo?
Cul es la mnima produccin que deben de realizar cada trabajador?
Cuntos empleados son necesarios para producir un determinado producto?
Cunto es el tiempo diario promedio de inactividad productiva, y cul cree que
son las causas para que se presente ese tiempo y como podra reducirlo?
En qu proporcin los costos pactados aumentan cuando se realiza un
pedido?
De cunto ascienden los incentivos por trabajador al alcanzar la productividad
planificada, que alternativas planteara u para potenciar el desempeo del
trabajador?
Cul es la frecuencia de rotacin y salida del personal en la empresa, esto
afecta a la produccin?
Cunto material se desperdicia durante la produccin al da, y como se podra
mitigar esta cantidad para reducir los costos?
Cunto tiempo se ha invertido en capacitacin?
Los empleados consideran importante trabajar en equipo?
Quines se encargan del control de calidad en esta rea?
Cules son los puntos fuertes y dbiles que tiene esta rea?
Cuntos trabajadores se encargan de una obra?

2.4 Para el rea de Organizacin y Recursos Humanos ( se preguntar a la

gerente general al no contar con esta rea)
Tambin se utilizara el modelo de escala de Lickert
FORTALEZAS Y/O DEBILIDADES

polticas estables de Riesgos Laborales

elementos motivadores del personal
Actitud a proponer mejoras por el personal
Comunicacin interna de decisiones al personal
Formacin del personal
Sistema de informacin y gestin que promueve las capacidades del
personal
Experiencia de las personas que ocupan puestos clave.
gestin de contrataciones de personal tcnico

Cul es el promedio de remuneraciones de los trabajadores?

El personal conoce de la visin y los objetivos de la empresa?
Cul es la problemtica dentro de esta rea?
2.5 Para el rea de Logstica
Cul es el tiempo en que llega la materia prima, que recomendaciones dara
para reducir dicho tiempo?
Dentro de la empresa se conoce que hay productos que han sido devueltos por
los clientes en la distribucin, A qu cree que se deba esto? Y si no ha ocurrido
ello, Cul cree que sera el motivo?
Cul es la frecuencia en la que se realizan los inventarios?
Al hallarse productos en mal estado durante la revisin en el almacn, Qu
accin inmediata toma ante esta situacin?
Cul es el volumen de productos daados? , por qu cree que se deba ello? y
Cmo cree que mejorara esta situacin?
En el rea que maneja Ud. Qu hace cuando tiene pedidos en gran volumen de
productos que no se encuentran en almacn?, cree que el recomendar a otra
empresa de su competencia le sea favorable?, por qu? O ms bien cree que
este acto genera que el cliente encuentre siempre resuelto su problema dentro
de la compaa?
Cul es el costo de mantener los productos en el almacn y si pudiera cambiar
algo para reducir el costo, que cambiara?
Cunto tiempo lleva el traslado del producto terminado al cliente, y que
opciones sugiere para reducir este tiempo?
Cules son los plazos de entrega de los productos ya fabricados?

De una escala del 1 al 5

Cmo se siente trabajando
Donde actualmente labora?

2.6 Para el rea Comercial

Cules son los problemas ms graves del sector?

Cmo le dara un mayor valor agregado, al
asesoramiento que realiza en los clientes para la eleccin de los productos?
Qu estrategia se est utilizando para atraer cliente potenciales (futuro
cliente)? Si no se est realizando ninguna estrategia por qu se debera
esto y cmo lo solucionara?
Cul es el motivo de preferencia de los clientes hacia su empresa?
Se ha encontrado cliente que eran estables y ahora ya no lo son? , por qu
cree que se deba esto? se dio cuenta a tiempo que ya no era un cliente
estable y qu hizo para retenerlo nuevamente?
cmo hacer que sus clientes fieles sean de mayor rentabilidad para su
empresa y si lo son qu medidas se estn tomando para mantenerlos?
Cules seran los nuevos mercados para incursionar?
Cul es su estrategia para conseguir nuevos clientes?
Cul es el grado de satisfaccin de los clientes, alto o bajo?

Marque con una X las siguientes preguntas:

S
No
Conoce la historia de su centro de trabajo?
Sus funciones y responsabilidades estn bien
definidas?
Recibe instrucciones de como desempear su
trabajo?
Se siente motivado al momento de realizar su

trabajo?
Las condiciones salariales para usted son buenas?
Siente que es escuchado cuando expresa una
opinin en su centro de trabajo?
Se siente parte de un equipo de trabajo?
Se siente participe de los xitos y fracasos de su
rea de trabajo?
Conoce los riesgos y las medidas de prevencin
relacionadas con su puesto de trabajo?
Mantiene su lugar de trabajo limpio y libre de
obstculos?
La empresa le brinda los recursos necesarios para
llevar a cabo su funcin?
La empresa le facilita los equipos de proteccin
individual necesarios para el trabajo?
Considera usted la tecnologa como un factor que le
ayudara a realizar ms eficientemente sus
funciones?
Recibi un proceso de capacitacin antes de unirse
a la empresa?
La empresa proporciona oportunidades para su
desarrollo personal y profesional?
Cundo se implantan nuevos mecanismos y es
necesaria formacin especfica, la empresa se los
proporciona?
Conoce usted lo que es un plan estratgico?
Est familiarizado con la misin y visin actual de la
empresa?

Seale una sugerencia que considere necesaria para la mejora en el desempeo de

sus funciones:

rea Finanzas
1. Qu expectativas de crecimiento tiene para con la empresa?
No tenemos un porcentaje estable, solo queremos incursionar en nuevos
mercados para aumentar las ventas
2. Cules son los fondos que ha permitido el mantenimiento de la empresa?
La empresa se ha sostenido de las ventas que ha generado dentro de estos ms
de 1 aos de estar en este negocio
3. a cunto ascienden el patrimonio de la empresa?(fondos propios)
4. Durante el proceso productivo se observa la calidad en los productos, De qu
manera cree que su decisin en dar un determinado presupuesto para la compra
de un recurso afecte posteriormente sus ingresos?
Si el recurso es muy caro no se compra y se cancela la venta, pero si este es
barato sin perder sus caractersticas y se genera utilidad en la venta, lo
compramos
5. la empresa cuenta con un apalancamiento financiero? (endeudamiento), De
quines?
6. Cules son los requisitos para determinar el precio para un producto, se
realiza mediante la investigacin del segmento de clientes que se tiene o la
comparacin de precios con sus competidores?
Es la comparacin con el precio de la competencia y el costo que atrae la
produccin de este
7. De cunto seria el porcentaje de aumento del ingreso del nuevo producto que
lanzar?
Eso depende del coste que atrae este lanzamiento desde su produccin hasta el
marketing
8. De cuanto seria el porcentaje de demanda satisfecha en el mercado
Tenemos entendido que es un porcentaje del 60%
9. Cul es su expectativa para el crecimiento de las ventas en trminos
cuantitativos?
Al tener una tecnologa sofisticada, nuestras ventas aumentaran en ms del
50%, reduciendo as el gasto de personal y tambien el tiempo de produccin
10. De qu depende el plazo de pago?
De la entrega de la materia prima
11. De qu depende el plazo de cobro?
Cuando le falta liquides a la empresa
12. La empresa tiene activos compartidos, a canto ascienden?
No, la empresa no tiene activos de ese tipo, todo lo de la empresa es propio
13. Se puede dar un mejor aprovechamiento de los activos?
Estamos usando su mayor eficiencia de estos, el problema que no es lo
necesaria que necesitamos para crecer en el mercado

14. Qu tanto por ciento de ese nuevo ingreso seria invertido nuevamente,
aproximadamente?
Depende de cmo este el nuevo mercado, si no es muy turbulento, sera casi el
80%,
15. Cmo sera aprovechado ese nuevo ingreso para la empresa?
Comprando tecnologa
16. Qu cree usted que necesita la empresa para mejorar el precio del producto?
Reducir el gasto en personal y usar ms tecnologa mejorando los tiempos.
17. A cunto asciende la inversin en el aspecto tecnolgico de la empresa?
Por ahora no estamos invirtiendo, debido a la capacidad financiera, estamos
proyectndonos de ac a unos aos tener la tecnologa correspondiente
18. A cunto asciende la inversin en publicitar la marca de la empresa?
No tenemos gasto en publicidad, todo lo hacemos por recomendacin, es un
sistema que si nos funciona porque nunca nos ha faltado clientes
19. Representa la retroalimentacin un factor relevante en los sistemas de control
de la empresa? A cunto se estima el porcentaje de ello?
No, no es muy relevante, tenemos un procedimiento muy exacto, que no
tenemos casi nada de desechos
20. A cunto asciende la inversin en sistemas de informacin en la empresa
Brindamos informacin con lo ms clsico que tenemos hasta por las redes
sociales y pginas web, no invertimos mucho en este aspecto
21. Qu medios buscan para innovar recurrentemente?
Las exigencias de los clientes, y la tecnologa
rea Produccin
1. Cules son los productos que se fabrican y Cuntos nuevos productos se han
fabricado?
Producimos calaminas, canalones, duchas, tanques, etc. Y ahora a ltimo
hemos producido un tanquecito en forma de pltano, para vender justamente
pltanos en los supermercados, solo es cuestin de acomodarnos a las
exigencias de nuestros clientes.
2. Cunto se demora en promedio producir un producto, y que propuesta dara
para reducir dicho tiempo?
Depende del tamao, si es calaminas se demoran4 horas y si es tanques un
promedio de 8 horas, varia por el tamao del pedido
3. Cul es la mnima produccin que deben de realizar cada trabajador?
No lo calificamos por la cantidad, sino por la rapidez que tiene este, a ms
pedidos tiene que ser ms rpido, sin dejar de lado la calidad del producto
4. Cuntos empleados son necesarios para producir un determinado producto?
Tambin depende del tamao para una calamina promedio de dos y tanques 4
5. Cunto es el tiempo diario promedio de inactividad productiva, y cul cree que
son las causas para que se presente ese tiempo y como podra reducirlo?

No tenemos un da inactivo, siempre tenemos pedidos y nos tan pocos das para
entregar el producto, as que siempre estamos trabajando
6. Por qu la cantidad producida es poca?, afectara de manera significativa la
adquisicin de nuevas tecnologas dentro del proceso?
La es poca porque estamos evocados en la produccin de calaminas, lo que
nos reduce el mercado, y tambin que la tecnologa que tenemos no es la
suficientemente provechosa para aumentar la cantidad de productos fabricados
7. La empresa hace uso masivo de las nuevas tecnologas?
No, somos una empresa que no tiene mucha tecnologa y eso es un factor clave
para la falta de crecimiento en la organizacin
8. Cules son las caractersticas que presenta un producto defectuoso de baja
calidad?
Bsicamente la falta de translucidez, al ser ese factor clave la diferencia con los
dems productos del mercado
9. En qu proporcin los costos pactados aumentan cuando se realiza un
pedido?
10. De cunto ascienden los incentivos por trabajador al alcanzar la productividad
planificada, que alternativas planteara u para potenciar el desempeo del
trabajador?
Tenemos un sistema a destajo, depende de cada trabajador su sueldo, muy
aparte de su gratificacin.
11. Cul es la frecuencia de rotacin y salida del personal en la empresa, esto
afecta a la produccin?
Es mnima, tenemos operarios muy fieles a la empresa, debido a un compromiso
que tiene la empresa con estos. Y si habra una gran rotacin de personal no
afectara a la produccin, ya que hay operarios que tienen tiempo completo y
podra ayudarnos en cualquier circunstancia
12. Cunto material se desperdicia durante la produccin al da, y como se podra
mitigar esta cantidad para reducir los costos?
Se desperdicia lo mnimo, especialmente en la cantidad de platico que se usa,
creo que se podra mejorar esto, haciendo clculos matemticos y que sea
exacto lo que se va a usar
13. Es el ambiente laboral en la empresa el ms propicio?
S, tenemos los elementos de seguridad necesarios, y los incentivos econmicos
tambin
14. La empresa presenta ms empleados temporales o permanentes?
Presenta ms temporales, ya que eso depende de la cantidad de pedidos que
tengamos
15. Cunto tiempo se ha invertido en capacitacin?
Es un mes, acompaado con el supervisor

16. Cuntos empleados han sido ascendidos? y Cules son los requisitos Si han
ascendido, pero con tres aos mnimo como operarios para ser jefe de
procedimientos
17. Los empleados consideran importante trabajar en equipo?
Si, al ser productos, no muy pequeos, se necesita de varios hombres que
trabajen coordinadamente para poder por ejemplo transportar una calamina.
18. Son los conflictos entre empleados algo frecuente en la empresa?
No ac todos se conocen desde aos, y se puede sentir la amistad
19. El desempeo de los colaboradores afecta el proceso productivo?
Claro, en toda empresa pasa, por eso trataos de mantener un excelente clima
laboral, vasado en valores y la amistad
20. Cul es la estrategia para que cada empleado produzca ms?
Solo con un incentivo econmico
21. Cree usted que si se le aumenta el ingreso a los empleados, estos seran ms
efectivos?
No, por un tiempo lo serian, pero despus volveran a su capacidad promedio,
por eso que hacemos el sistema a destajo
22. Quines se encargan del control de calidad en esta rea?
El jefe de rea
rea Logstica
1. Cul es el tiempo en que llega la materia prima, que recomendaciones dara
para reducir dicho tiempo?
El tiempo de demora es de 4 o 5 das, no nos afectamos con el tiempo, siempre
hay recursos para seguir produciendo.
2. Dentro de la empresa se conoce que hay productos que han sido devueltos por
los clientes en la distribucin, A qu cree que se deba esto? Y si no ha ocurrido
ello, Cul cree que sera el motivo?
No, aun no nos ha pasado, por el mismo procedimiento que tenemos y la
capacidad tcnica de nuestros operarios.
3. Cul es la frecuencia en la que se realizan los inventarios?
Cada semana
4. los productos fabricados se mantienen siempre en stock?
Si
5. Al hallarse productos en mal estado durante la revisin en el almacn, Qu
accin inmediata toma ante esta situacin?
Si se puede reparar, en buena hora, pero si es una falla que no se puede dar la
vuelta atrs, se toma como desecho.
6. Cul es el volumen de productos daados? , por qu cree que se deba ello?
y Cmo cree que mejorara esta situacin?

Es un volumen mnimo, casi no tenemos desecho, y si lo hay tendramos que

revisar los vencimientos de las materias primas y medir la capacidad tcnica del
personal
7. En el rea que maneja Ud. Qu hace cuando tiene pedidos en gran volumen
de productos que no se encuentran en almacn?, cree que el recomendar a
otra empresa de su competencia le sea favorable?, por qu? O ms bien cree
que este acto genera que el cliente encuentre siempre resuelto su problema
dentro de la compaa?
Si nos piden lo que no hay en almacn, lo compramos y le ofertamos el
producto, siempre y cuanto se genere utilidad. Nunca recomendaramos a otra
empresa
8. Al realizar las compras de productos pedidos por el jefe de produccin, Cul
cree que sera el impacto dentro de la empresa por la eleccin de determinados
productos para el proceso productivo?
Siempre tenemos los productos a la mano para comprar, no cambiamos en
nada, solo en la cantidad de produccin, as que tenemos ya todo contabilizado
y sin problemas
9. Cul es el costo de mantener los productos en el almacn y si pudiera cambiar
algo para reducir el costo, que cambiara?
10. Cunto tiempo lleva el traslado del producto terminado al cliente, y que
opciones sugiere para reducir este tiempo?
Depende de la distancia que tiene el cliente, si es cerca tardara horas, si el
cliente es fuera de Lima se tarda un da.
11. Cules son los plazos de entrega de los productos ya fabricados?
El producto se entrega en 3 4 das, es lo ms rpido el mercado
12. Cmo llegan los productos hacia los clientes? , ha tenido algn percance en
ello?
Llega tal y como se termin de producir, no hemos tenido problemas con ello, a
parte que somos muy cuidadosos.
13. Es importante el embalaje de los productos en la distribucin?
Claro eso le da una capa de proteccin
14. Qu medios buscan para innovar recurrentemente?
Estamos usando poca tecnologa para poder innovar en el procedimiento, pero
no se tiene la capacidad financiera para poder tener una innovacin eficiente
15. La distribucin de los productos en el transporte ocupan la capacidad mxima
los camiones?
Generalmente no se usan camiones, sino camionetas, la movilidad necesaria para
transportar el producto, ya que no fabricamos estructuras grandes.
16. Qu opinan los empleados de las condiciones de trabajo?
Estn conformes, no se quejan

rea Comercial
1. Cules son los problemas ms graves del sector?
El problema principal es la competencia extrema teniendo por consecuencia una
disminucin de precio en el mercado llegando al lmite que de no utilizar los
elementos bsicos para el producto por una razn de tener utilidad, dejando de
lado las propiedades del producto.
2. Cmo le dara un mayor valor agregado, al asesoramiento que realiza en los
clientes para la eleccin de los productos?
Dicindole que en el mercado un factor de diferenciacin es la traslucidez del
producto y que justamente nosotros le ofrecemos el producto con la mayor
traslucidez que
existe en el mercado conjuntamente con las otras
caractersticas mejoradas.
3. Qu estrategia se est utilizando para atraer cliente potenciales (futuro
cliente)? Si no se est realizando ninguna estrategia por qu se debera esto
y cmo lo solucionara?
Aun no se est realizando ninguna estrategia, aunque se tiene pensado
incursionar en otros mercados pero ms adelante aun, el motivo es que no hay
una capacidad gerencial, para soportar las presiones de un mercado ms
competitivo.
4. Cul es el motivo de preferencia de los clientes hacia su empresa?
La translucidez de nuestros productos y la puntualidad de entrega que tenemos.
5. Se ha encontrado cliente que eran estables y ahora ya no lo son? , por qu
cree que se deba esto? se dio cuenta a tiempo que ya no era un cliente estable
y qu hizo para retenerlo nuevamente?
Si, tenamos clientes que eran estables hasta que lleg un momento que dejo de
comprar, asumamos que quiz encontr otro comprador con un precio ms
ajustable a su economa
6. cmo hacer que sus clientes fieles sean de mayor rentabilidad para su
empresa y si lo son qu medidas se estn tomando para mantenerlos?
Solo adaptarnos a sus pedidos, siempre este dentro del rango donde podemos
tener las mximas utilidades.
7. Cules seran los nuevos mercados para incursionar?
Al ser una empresa que solo nos enfocamos con gran tiempo en calaminas,
queremos fabricar ms cantidad de productos diversificados como duchas,
tanques, etc.
8. Cul es su estrategia para conseguir nuevos clientes?
Brindarles los productos ya mencionados con la misma calidad que las
calaminas y convencerlo a travs de la recomendacin que somos los mejores
en el mercado

9. Cmo se podra reducir los costes totales de la empresa?

10. Cul es el grado de satisfaccin de los clientes, alto o bajo?
Alto
11. Cul es la estrategia para el crecimiento de las ventas actuales?
Ahora no estamos en una venta creciente, tenemos ventas promedio, y cuando
haya este tipo de ventas, lo que hacemos es contratar ms personal para que la
produccin sea ms rpida.

CAPITULO VI

PLANEACION
TACTICA

AREA FINANZAS
OBJETIVO1:
Incrementar el margen de rentabilidad en un 10% con respecto al ao anterior para
los accionistas.
METAS:

Aumentar liquidez de dinero

Amortizar las deudas para disminuir los inters futuros
Aumentar el depsito de ahorro para una futura expansin del negocio

PROGRAMAS:
Aumentar liquidez de dinero
Actividad

Secuencia

Duracin

Gastar en lo estrictamente
necesario
Controlar el stock

6 meses

6 meses

Aumentar tasa de inters a

morosos
Disminuir tiempo de cobro

4meses

8 meses

Amortizar las deudas para disminuir los intereses

Actividad

Secuencia

Duracin

10 meses

14 meses

Anotar todos los crditos en

un cuadro de Excel
Definir la cantidad de deuda
que queremos reducir

Actividad
Afiliarse a un sistema de
intercambio empresarial
Contar con las estadsticas de
los departamentos de
produccin
Alquilar maquinarias

Aumentar el depsito de ahorro de

Secuencia
Duracin
1

4 meses

8 meses

1ao

OBJETIVO2:
Tener la mayor precisin en presupuesto general
METAS:

Aumento en la precisin de los elementos del presupuesto

Aumentar el manejo efectivo de los ingresos y gastos

PROGRAMAS:
Aumento en la precisin de los elementos del presupuesto
Actividades
Secuencia
Duracin
Definir un catlogo de
1
2 aos
cuentas

Aumentar el manejo efectivo de los ingresos y gastos

Actividades
Secuencia
Duracin
Tener en mente los
1
10 meses
verdaderos ingresos
Describir las necesidades
2
11 meses
bsicas y productos
necesarios
Jerarquizar los gastos
3
5 meses
Estricto control de las
4
10 meses
compras

AREA COMERCIAL
Objetivo1:
Alcanzar la fidelidad de los clientes potenciales
METAS:

Conocer las necesidades a profundidad de nuestros clientes

Aumentar el contacto directo con nuestros clientes
Disminuir las quejas de los clientes

PROGRAMAS:
Conocer las necesidades a profundidad de nuestros clientes
Actividades
Secuencia
Duracin
Formular preguntas que
1
6 meses
generen un dialogo
Encuestar a los clientes
2
18 meses
actuales y potenciales
Aumentar el contacto directo con nuestros clientes
Actividades
Secuencias
Disear servicios adaptados
1
al gusto del cliente

Duracin
9 meses

Establecer canales de venta

al alcance del cliente
Determinar que se puede
suprimir que no le de valor al
cliente

Actividades
Capacitacin constante al
personal de atencin al cliente
Instalacin cmodas para el
cliente
Servicio de atencin de alta
calidad

9 meses

6 meses

Disminuir las quejas de los clientes

Secuencias
1

Duracin
10 meses

3 meses

11 meses

Objetivo2:
Encontrar un nuevo mercado potencialmente rentable
METAS:

Aumentar la investigacin de mercado

Incrementar la competitividad en los productos

PROGRAMAS:
Aumentar la investigacin de mercado
Actividades
Secuencias
Conocer los gustos y
1
preferencias de los clientes
Determinar el posible precios
2
de venta en el mercado y
aceptacin
Conocer los puntos de ventas
3
estratgicos
Conocer la aceptacin de la
4
marca
Incrementar la competitividad en los productos
Actividades
Secuencias
Invertir en innovacin
1
Comprar nueva maquinaria
2

Duracin
8 meses
5 meses

6 meses
5 meses

Duracin
10 meses
8 meses

Recurrir a la diferenciacin

6 meses

REA DE PRODUCCIN
Objetivo estratgico:
Incrementar el nivel de produccin en 5% implementando la tecnologa.
Objetivos Tcticos para la gerencia

Obtener la ptima tecnologa para 1 local

Reducir costos basndose en la implementacin tecnolgica

Actividad
Hacer las mediciones disponibles del
local, para escoger la tecnologa adecuada

Secuencia
1

Duracin
1 mes

Hacer un estudio de precios del prototipo

de tecnologa requerida

2 meses

Afianzar alianzas con los proveedores para

negociar precios menores

3 meses

Aumentar la velocidad de los procesos de

produccin

12 meses

Realizar ajuste de inventario( una semana

por mes) y eliminar el stock

24 semanas

Mejoramiento de la calidad de los productos

Objetivos Tcticos para la gerencia

Reducir el porcentaje de mermas, desmedros y desperdicios en un 15%

Control y evaluacin de la materia prima
Obtener la certificacin del ISO a nivel de calidad

Actividad
Disminuir lo
productos en
proceso
Aplicar tcnicas de
inspeccin para
evitar la salida de
bienes defectuosos

Inspeccin
los equipos
produccin
diagnosticar
defectos
mismos

Mejoramiento de los
procesos
productivos e
implementacin de
los estndares de
calidad

Secuencia
1

Duracin
8 meses

5 meses

6 meses

5 meses

de
de
y
los
los

REA RECURSOS HUMANOS

Objetivo 1
Elevar la productividad del personal en un 15%
METAS:

Va la capacitacin constante, para lograr la eficiencia y eficacia.

Proporcionar las herramientas necesarias para un ptimo desempeo laboral.
Fomentar un clima de trabajo motivador y de confianza.

PROGRAMAS:

Va la capacitacin constante, para lograr la eficiencia y eficacia

Actividades
Secuencia
Duracin
Desarrollar talleres
mensuales,
1
16 meses
fomentando la
creatividad de cada
trabajador.
Distribucin
adecuada de tareas,
asegurndonos de
2
8 meses
que se adapte a las
necesidades del
proyecto y al perfil
de colaborador.

Proporcionar las herramientas necesarias para un ptimo desempeo laboral

Actividades
Secuencias
Duracin
Participar de ferias
tecnolgicas para
2
7 meses
contar con una
tecnologa adecuada
y actualizada.
Fomentar en los
colaboradores asistir
1
17 meses
a cursos, seminarios,
congresos,
conferencias, etc.
Fomentar un clima de trabajo motivador y de confianza
Actividades
Secuencias
Duracin
Llevar a cabo
reuniones
quincenales,
1
10 meses
manteniendo la
comunicacin interna
de la organizacin.
Contar con un
sistema de
reconocimiento al
2
8 meses
colaborador del mes,
tomando en cuenta
el punto de vista de
cada uno de ellos.
Trabajar por
objetivos, dndoles a
conocer a los
empleados que es lo
que se espera de
3
6 meses
ellos y a cambio
proporcionarles un
desarrollo
profesional
constante.

CAPITULO VII

APLICACIN DEL
BALANCED
SCORECARD A
LOS PLANES

Finanzas

RR.HH

Comercial

Pro

Perspectiva
Financiera

Buscar
financiamiento para
poder consolidar la
lnea de tanques e
invertir en la
publicidad de ella
Tener un sistema de
marketing estable y
efectivo

Perspectiva
Cliente
Buscar
financiamiento para
capacitar a los
directivos y nuevas
herramientas de
gestin que permitan
propiciar ambientes
de cambio en la
organizacin.

Perspectiva
Interna

Aumentar el stock
con relacin a la
competencia

Cambios en la
organizacin de la
direccin que
permitan mantener
una buena relacin
con las entidades
reguladoras.
Impulsar la
investigacin de nuevas
tecnologas

Perspectiva
Aprendizaje y
Procedimiento
s

Utilizar los programas

enfocados en la
reduccin de tiempo de
produccin.

Mayor inversin en
los productos
diversificados con los
cuales cuenta,
reduciendo el
consumo de
sustitutos y
competidores.
Impulsar la
realizacin de las
ventas a travs de la
estabilidad del tipo de
cambio

Incursionar en
nuevos mercados
hacindole frente con
las innovaciones
patentadas de los
productos.
Disminuir el
crecimiento acelerado
de la competencia
mediante la
comercializacin
varias lneas de
productos con una
calidad estndar.

Innovac
producto
apoyo d
capacita

BALANCED SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSP
ECTIVA

OBJETIVO ESTRATEGICO

Innovaciones
patentadas.

META

INDICADORES

Formar un
equipo de
desarrollo de
tecnologa

Nmeros de
sectores en los
que se trabaja.

FRECUENCIA
DE CONTROL

Anual

Nmero de
productos
vendidos de
cada variedad.

Mayor inversin en los

productos diversificados con
los cuales cuenta,
reduciendo el consumo de
sustitutos y competidores

Apta capacidad
financiera.

Aumentar el stock con

relacin a la competencia
para bajar el precio

Disponibilidad
de materia
prima

Reducir los
costos de
unidad
(economa de
escala)

Evolucin
estadstica de
los precios.

Semestral

Buscar nuevos sectores de

mercado en la creciente
demanda presente

Capacidad de
anlisis de los
investiga-dores.

Formar equipos
de investigacin.

Nmeros de
mercados
ideales en los
cuales invertir.

Bimestral

Incrementar las
ventas.

Semestral
Decremento de
las ventas de
los productos
sustitutos.

CLIENTES

FINANCIERA

Incursionar en nuevos
mercados hacindole frente
con las innovaciones
patentadas de los productos

FACTOR
CLAVE DE
EXITO

OBJETIVO
ESTRATEGICO

FACTOR
CLAVE DE
EXITO

PROCESOS INTERNOS

Tener un sistema de
marketing estable y
efectivo

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

PERSP
ECTIVA

META

INDICADORES

Descripcin
idnea de los
productos

Alcanzar el
liderazgo en la
industria en 3
aos.

Reconocimiento de
campaas
publicitarias.

Semestral

Potenciar la calidad del

producto a travs de la
innovacin tecnolgica

Innovacin
tecnolgica.

Mejorar los
procesos de
produccin.

ndice de calidad
del producto

Mensual

Innovar productos
mediante el apoyo de
programas de
capacitacin.

Innovacin y
reinvencin del
producto

Lanzar al
mercado
nuevos
productos en
15 meses.

Nuevos productos
disponibles en
stock para la venta.

Ao y medio

Cambios en la
organizacin de la
direccin que permitan
mantener una buena
relacin con las entidades
reguladoras

Manejo de las
relaciones
humanas por
parte de los
directores.

Organizar
talleres con
asesores de
relaciones
pblicas

Numero de
acuerdos, pactos,
tratados o
convenios
establecidos.

Trimestral

Producti- vidad
de la
maquinaria.

Evaluacin y
comparacin
de la
tecnologa
propia con la
tecnologa de
punta.

Incremento de la
productividad de
maquinarias.

Mensual.

Adquirir nuevas
tecnologas que ayuden a
agilizar el proceso
productivo y a satisfacer
la demanda
adecuadamente

FRECUENCIA
DE CONTROL

CAPITULO VIII

PLANEACION
OPERATIVA

PLAN OPERATIVO
rea Finanzas:
Objetivo1

Incrementar el
margen de
rentabilidad en
un 10% con
respecto al ao
anterior para los
accionistas.

Actividades
Gastar en lo
estrictamente
necesario
Controlar el stock
Aumentar tasa de
inters a
morosos
Disminuir tiempo
de cobro
Anotar todos los
crditos en un
cuadro de Excel
Definir la
cantidad de
deuda que
queremos reducir
Afiliarse a un
sistema de
intercambio
empresarial
Contar con las
estadsticas de
los
departamentos
de produccin
Alquilar
maquinarias

Objetivo 2
Tener la mayor
precisin en
presupuesto
general

Indicadores

Responsable

Tiempo

Aumento de los
ahorros

Jos Barrezueta

6 meses

Stock necesario

Javier Barrantes

6 meses

Porcentaje de
Inters

Jos Barrezueta

4 meses

Jos Barrezueta

8 meses

Jos Barrezueta

10 meses

Porcentaje de
deuda a reducir

Jos Barrezueta

14 meses

Nmero de
socios de
intercambio

Jos Barrezueta

4 meses

Cantidad de
datos
estadsticos

Jos Mendoza

8 meses

Numero de
mquinas
alquiladas

Javier Barrantes

12 meses

Responsable

Tiempo

Jos Barrezueta

2 aos

Jos Barrezueta

10 meses

Nmero de das
acotados
Cantidad de
crditos
contabilizados

Actividades
Definir un
catlogo de
cuentas

Indicadores
Numero de
cuentas
utilizadas

Tener en mente

Nmero de

los verdaderos
ingresos
Describir las
necesidades
bsicas y
productos
necesarios
Jerarquizar los
gastos
Estricto control de
las compras

elementos
que generan
ingresos
Escalas de
productos y
necesidad
bsicas
Escala y
numero de
gastos
Numero de
compras
registrado

Javier Barrantes

11 meses

Jos Barrezueta

5 meses

Javier Barrantes

11 meses

Responsable
Jos Barrezueta

Tiempo
6 meses

rea Comercial:
Objetivo1
Alcanzar la
fidelidad de los

Actividades
Formular
preguntas que

Indicadores
Vinculacin del
pblico con la

generen un
dialogo
Encuestar a los
clientes actuales
y potenciales

Disear servicios
adaptados al
gusto del cliente

clientes
potenciales.

Establecer
canales de venta
al alcance del
cliente
Determinar que
se puede
suprimir que no
le de valor al
cliente
Capacitacin
constante al
personal de
atencin al
cliente
Instalacin
cmodas para el
cliente
Servicio de
atencin de alta
calidad

Objetivo 2
Encontrar un
nuevo mercado
potencialmente
rentable

Actividades
Conocer los
gustos y
preferencias de
los clientes
Determinar el
posible precios
de venta en el
mercado y
aceptacin

organizacin
% de
conocimiento de
los productos y
servicios que se
ofrece
Gustos,
preferencias y
costumbres de
los
consumidores

Javier Barrantes

18 meses

Jos Barrezueta

9 meses

% de canales
comerciales de
mayor venta

Jos Barrezueta

Servicio o
producto con
menos
aceptacin por el
cliente

Jos Barrezueta

6 meses

% de
satisfaccin del
cliente con el
personal

Jos Barrezueta

10 meses

% de
insatisfaccin de
los clientes con
el entorno

Jos Barrezueta

% Satisfaccin
de los cliente

Jos Mendoza

11 meses

Responsable

Tiempo

Jos Barrezueta

8 meses

Indicadores
% de
preferencias de
los
consumidores
locales
Tasa de precios
en el mercado

9 meses

3 meses

Jos Barrezueta
5 meses

Conocer los
puntos de ventas
estratgicos
Conocer la
aceptacin de la
marca
Invertir en
innovacin
Comprar nueva
maquinaria

Recurrir a la
diferenciacin

Potenciales
polos
econmicos
% de personas
que aceptan
nuevos cambios
Nuevos
cambios en el
mercado
% de ingresos
para la
adquisicin de
nuevas
maquinarias
Aceptacin de
la marca

Javier Barrantes
6 meses
Jos Barrezueta

5 meses

Javier Barrantes

10 meses

8 meses
Javier Barrantes

Javier Barrantes

6 meses

rea de Produccin:
Objetivo1
Mejoramiento de
la calidad de los
productos
.

Actividades
Hacer las
mediciones
disponibles del
local, para escoger
la tecnologa
adecuada
Hacer un estudio de
precios del
prototipo de
tecnologa
requerida

Indicadores
Ampliacin del
local

Responsable
Elsa Mallo

Tiempo
1 mes

Comparacin de
precios de la
tecnologa
requerida

Elsa Mallo

2 meses

Afianzar alianzas
con los proveedores
para negociar
precios menores

Relacin de precios

Javier Barrantes

3 meses

Objetivo2

Incrementar el
nivel de
produccin en 5%
implementando la
tecnologa.

Aumentar la
velocidad de los
procesos de
produccin

Cantidad de
productos
terminados

Elsa Mallo

Realizar ajuste de
inventario( una
semana por mes) y
eliminar el stock

Cantidad de
productos en
proceso y de
productos
terminados

Javier Barrantes

Actividades

Indicadores

12 meses

24 semanas

Responsable

Tiempo

Disminuir lo productos en
proceso

Nmero de
productos en
proceso

Elsa Mallo

8 meses

Aplicar tcnicas de
inspeccin para evitar la
salida de bienes
defectuosos

Cantidad de
mermas

Javier Barrantes

5 meses

Inspeccin de los equipos

de produccin y
diagnosticar los defectos
los mismos

Nmero de
mquinas en
funcionamiento

Elsa Mallo

6 meses

Mejoramiento de los
procesos productivos e
implementacin de los
estndares de calidad

Disminucin de
productos
defectuosos

Javier
Barrantess

5 meses

rea de Recursos Humanos:

Objetivo
Elevar
la
productividad
del
personal
en un 15%

Actividades
Desarrollar talleres mensuales,
fomentando la creatividad de
cada trabajador.
Distribucin adecuada de
tareas, asegurndonos de que
se adapte a las necesidades del
proyecto y al perfil de
colaborador.
Participar de ferias tecnolgicas
para contar con una tecnologa
adecuada y actualizada.

Fomentar en los colaboradores

asistir a cursos, seminarios,
congresos, conferencias, etc.
Llevar a cabo reuniones
quincenales, manteniendo la
comunicacin interna de la
organizacin.
Contar con un sistema de
reconocimiento al colaborador
del mes, tomando en cuenta el

Indicadores

Responsable

Tiempo

Nmero de talleres
desarrollados

Hoviv
Barrezueta

16 meses

Nmero de tareas
para cada
colaborador

Fernando
Snchez

8 meses

Hoviv
Barrezueta

14 meses

% de conocimiento
que adquieren los
colaboradores

Fernando
Snchez

17 meses

Cantidad de
reuniones de
calidad

Hoviv
Barrezueta

10 meses

% de conocimiento
para la adquisicin
de nuevos equipos

% de
reconocimientos a
los colaboradores

Hoviv
Barrezueta

8 meses

punto de vista de cada uno de

ellos.
Trabajar por objetivos, dndoles
a conocer a los empleados que
es lo que se espera de ellos y a
cambio proporcionarles un
desarrollo profesional constante.

Numero de tareas
asignadas

Fernando
Snchez

8 meses

BIBLIOGRAFIA
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Microsoft PowerPoint - Plan Operativo MAC.ppt [Modo de compatibilidad] 887993922rad1024B.pdf. (s. f.). Recuperado 11 de junio de 2014, a partir de
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