You are on page 1of 46

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

EVALUAREA PERFORMANȚELOR SALARIAȚILOR
LA S.C. ELIROD CONSTRUCT SRL

București
2012
CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................3
CAPITOLUL I – ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE.................4
1.1 IMPORTANȚA RESURSEI UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIILOR......4
1.2 ROLUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL
ORGANIZAȚIILOR................................................................................................5

1.3 EVALUAREA PERFORMANȚELOR – DEFINIȚIE, CONȚINUT, ETAPE. .6
1.4 METODE ȘI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR...........10
1.5 ERORI SPECIFICE ÎNTÂLNITE ÎN PROCESUL DE EVALUARE A
PERFORMANȚELOR...........................................................................................19

CAPITOLUL II – EVALUAREA PERFORMANȚELOR SALARIAȚILOR
LA S.C. ELIROD CONSTRUCT SRL...........................................................21
2.1 PREZENTAREA FIRMEI....................................................................21
2.2 ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ...............................................21
2.3 ANALIZA DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE..............................23
2.4 EVALUAREA PERFORMANȚELOR PERSONALULUI...........................25
2.4.1 ANALIZA SITUAȚIEI EXISTENTE PRIVIND EVALUAREA
PERFORMANȚELOR...........................................................................................25

2.4.2 METODE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR SALARIAȚILOR
UTILIZATE LA

S.C. ELIROD CONSTRUCT SRL.................................................30

CAPITOLUL III – CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI...............................34
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………… 36
ANEXE

INTRODUCERE
2

Firmele nu pot progresa dacă angajații proprii nu progresează. În ziua de azi, dacă o
firmă nu are angajați pregătiți în domeniu și capabili, cu siguranță șansele acesteia de
supraviețuire sunt foarte mici, tinzând chiar spre zero. Organizațiile trebuie să găsească
permanent noi metode de a-și realiza obiectivele, de a-și motiva și evalua angaja ții, de a- și
perfecționa activitatea în toate domeniile în care activează. Succesul este intotdeauna de partea
celor care progresează neîncetat, care își îmbunătățesc capacitățile vechi și în același timp,
dezvoltă altele noi.
Toți întreprinzătorii sunt din ce în ce mai preocupați de calitatea produselor și
serviciilor ce formează obiectul de activitate al propriilor firme. Se pune accentul pe
îmbunătățirea continuă a proceselor de fabricație, transport și comercializare a produselor, pe
de o parte și creșterea calității muncii depuse de angajați, pe de altă parte. Această din urmă
reprezintă una din cele mai importante aspecte din cadrul unei companii, aceasta putând aduce
fie un succes mare pentru firmă, fie poate duce la un eșec prematur. De la IMM-uri și până la
companii multinaționale, toate organizațiile au conștientizat importanța pe care evaluarea
angajaților o are în procesul de dezvoltare al organizației.
De-a lungul timpului, evaluarea performanțelor angajaților a cunoscut o evoluție
ascendentă, această ajungând astăzi să nu mai fie privită ca un proces automat, așa cum era
privită în trecut. Se încearcă o restructurare a filosofiei pe bază cărora se realizeza evaluarea
performanțelor, precum și reducerea erorilor în măsurarea activității angajaților.
Mi-am ales această temă pentru evidențierea importanței pe care evaluarea
performanțelor personalului o are în cadrul IMM-urilor. Consider că o firmă care dore ște să
progreseze nu poate face acest lucru fără a avea angajați capabili de a duce firma la un nou
nivel de performanță.
Astfel, am structurat lucrarea de licență în două capitole. În primul capitol am
prezentat partea teoretică a ceea ce înseamnă evaluarea performanțelor personalului, împreună
cu metodele și tehnicile utilizate și erorile care apar în acest proces, iar în cel de-al doilea
capitol am realizat un studiu de caz referitor la evaluarea performan țelor personalului într-o
societate comercială.

3

CAPITOLUL I – ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE
În cadrul acestui capitol am prezentat elemente teoretice și metodologice cu privire la
importanța resursei umane în cadrul organizațiilor, la rolul managementului resurselor umane
în cadrul firmei, o prezentare succintă a ceea ce înseamnă evaluarea performan țelor angaja ților,
împreună cu etapele și conținutul acesteia, precum și erorile întâlnite în cadrul acestui proces
de evaluare a performanțelor.

1.1Importanța resursei umane în cadrul organizațiilor
Așa cum susține și C.H. Besseyre-Horts1, salariații unei firme sunt resurse ce trebuie
antrenate și dezvoltate, pentru care trebuie să se investească. Acesta afirmă că ”Resursele
umane sunt primele resurse strategice ale organizației”.
Orice firmă se bazează pe anumite inputuri, resursele având o poziție esențială, fără de
care nicio firmă nu poate exista și funcționa. 2 Categoriile de resurse care se găsesc în orice
organizație sunt:

resursele umane – categorie alcătuită din salariații și patronii firmei

resursele tehnico-materiale – reprezentate de materii prime, materiale, echipamente, mașini,
utilaje etc.

resursele informaționale – reprezentate de totalitatea licențelor, patentelor, softurilor,
instrucțiunilor, tehnologiilor etc., ce sunt folosite în firmă pentru ca aceasta să-și atingă
obiectivele.

resursele financiare – exprimă valoric ansamblul resurselor enumerate mai sus, îmbrăcând
forma disponibilităților bănești, creditelor, granturilor, plasamentelor etc., pe care firma le
deține.
Oamenii reprezintă o resursă comună, dar și o resursă cheie, a tuturor organiza țiilor
care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul emoțional al acestora. Anumiți specialiști în
domeniu (J. Pfeffer, E. Lawler) au afirmat că ”Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al
unei organizații rezidă în oamenii săi.”.3 O organizație nu își va atinge obiectivele dacă
personalul acesteia nu știe ce, când și cum un lucru trebuie efectuat. Organizațiile există
1 Peretti, J.M., Ressources humaines, Edition Vuibert-Gestion, Paris, 1997, p. 17
2 Nicolescu, O., Managerii și managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004, p. 20
3 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, p. 15
4

În ziua de azi. de la toate nivelurile.. Cornescu. Organizațiile există datorită capacităților fizice și intelectuale limitate ale oamenilor. cu atât productivitatea cre ște. acesta formând capitalul uman al firmei. încorporează investi ții ale firmei. pregătirea și organizarea dialogului angajat-conducere. chiar dacă fiecare specialist le prezintă într-o manieră proprie. Resursa umană reprezintă elementul de bază în obținerea productivității muncii. se are în vedere determinarea necesarului de personal (posturi). 12 6 Manolescu. Astfel.deoarece oamenii au capacități fizice și intelectuale limitate. Deși sunt numeroase. stabilirea programului de lucru. în același timp. sfera întinsă a activităților managementului resurselor umane este semnificativă. cit. Astfel. are o participare continuă și permanentă la desfășurarea activităților în cadrul tuturor ciclurilor economice. Așadar. Funcțiunea de personal. aceste opinii au un punct în comun și anume accentul pe care îl pun asupra activităților și obiectivelor specifice managementului resurselor umane. V.. în anumite momente ale vieții acesteia. atragerea. chiar dacă la nivelul uneia sau alteia din organiza ții. op. astfel apărând o multitudine de opinii cu privire la scopul său. selecția. Trei. dar și capacitatea de a avea și dezvolta organizații. Ed. p. accentul se pune doar pe o parte din aceste activități. angajarea.. cu cât resursa umană este de o calitate superioară.. organizațiile depind de efortul pe care oamenii îl depun. p. totodată aceștia având și capacitatea de a înființa și de a dezvolta organizații. C.4 Personalul unei firme constituie. 27 5 Bonciu. 31 5 . în concepția managementului resurselor umane. astfel se asigură sursa economică pentru a obține performanța.. contribuie la formarea unor noi valori în firmă. O. pregătirea și evaluarea angajaților.. Argumentele aduse în scopul susținerii acestei afirmații sunt: personalul formează o componentă indispensabilă a firmei.2 Rolul managementului resurselor umane în cadrul organizațiilor Managementul resurselor umane reprezintă totalitatea activităților promovate de conducerea firmei. A. problematica managementului resurselor umane s-a dezvoltat permanent. p.5 De-a lungul timpului. are o dublă finalitate:6 4 Nicolescu. privind asigurarea utilizării optime a resurselor umane. Managementul resurselor umane. motivarea și recompensarea (salarizarea) și acordarea diferitelor bonusuri. și un capital. op. Bucureşti 2000. cit. 1.

.7 Acest management al performanței este. transferul salariaților etc.. elaborarea planului de pregătire profesională a salariaților. 1. cum ar fi înregistrarea personalului. în care se includ o serie de procese. sau o strategie coerentă privind îmbunătățirea performanței. 397 8 Manolescu. Ed.. înlocuirea. elaborarea de proceduri privind evaluarea posturilor și performanțelor salariaților. adaptarea forței de muncă la cerințele anumitor tehnologii nou-apărute. acest termen de ”managementul performanței” are aceeași conotație cu evaluarea performanței. cit. gestiunea personalului – cuprinde activități referitoare la recrutarea personalului. definirea posturilor. Subdomeniile managementului resurselor umane. ce implică organizarea muncii în cadrul secțiilor. aplicarea prevederilor din planul de formare profesională. etape Evaluarea performanțelor personalului este o componentă a sistemului managementului performanței. dezvoltarea socială este un alt subdomeniu al managementului resurselor umane. Pentru unele organizații. formarea profesională – ce cuprinde identificarea nevoilor de formare profesională.. p. calculul anumitor cheltuieli etc. M. 389 6 . relațiile sociale urmăresc organizarea și dispunerea de sarcini către fiecare angajat.  coordonează aspecte diferite ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane. atitudini și comportamente independente. Managementul resurselor umane. însă sistemul managementului performanței este un concept mult mai larg. o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general și a evaluării performanței în special. aplicarea dispozițiilor legale și a regulamentelor. de fapt. atelierelor etc.. p. 2006. performanțele. îmbunătățirea condițiilor de muncă trebuie să fie un element prioritar în preocuparea conducerilor firmelor pentru a asigura desfășurarea muncii în cele mai bune condiții.3Evaluarea performanțelor – definiție. sunt: administrarea personalului – solicită rezolvarea unor probleme diverse. administrarea remunerațiilor. corelând nevoile dezvoltării umane și sociale cu barierele economice ale unității. În acest scop. sunt folosite obiectivele. precum și elaborarea bugetului de resurse umane. București. op. încadrarea acestuia. Codecs. integrează obiectivele sociale în cele generale ale firmei.. A. evaluarea programelor de formare profesională. conținut. promovarea.8 7 Armstrong. acceptate și menționate în literatura de specialitate. calculul costurilor personalului – ce are în vedere determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul. aprecierile și feedback-ul ca și mijloace de motivare a angajaților pentru a înțelege și a folosi la maximum potențialul lor creator.

Economică.. Chiar dacă aprecierile și realizările anterioare reprezintă punctul de plecare. Puia. prin dezvoltarea abilităților individuale ale fiecărui salariat. potențialului psihosocioprofesional și comportamentului unei persoane. Londra. București. 121 11 Armstrong. M.În toate organizațiile se întâlnește evaluarea performanțelor.11 Fiind o activitate complexă a managementului resurselor umane. această evaluare a performanțelor presupune:  evaluarea potențialului psihosocioprofesional al resurselor umane. Căprărescu. evaluarea performan țelor umane este reprezentată de totalitatea activităților ce presupun compararea rezultatelor obținute. Marinaș. Deaconu. și este activitatea de bază a managementului resurselor umane. Ediția a 11-a. E. standarde și cerin țe de competență. După cum afirmă E. Ed. în unele dintre acestea procesul având un caracter informal. Burduș și Gh. C.10 Conform altor autori. Armstrong’s handbook of human resource management practice. Managementul resurselor umane – teorie și practică.. 1999. Este un mijloc de creștere a productivității prin înțelegerea și gestionarea performan ței într-un cadru convenit de comun acord de obiective planificate. cu obiectivele. p. Evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare a unei persoane se bazează pe caracteristicile personale ale acesteia. pe trăsături și pe unele date și informa ții despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă.. Ed. șeful criticându-i sau sfătuindu-i pe subordonații săi. Economică. 2009.. evaluarea este orientată către viitor. Căprărescu. Gh.  evaluarea comportamentului resurselor umane.9 O altă definiție susține că evaluarea performanțelor se desfășoară pentru a determina gradul în care salariații duc la îndeplinire sarcinile și responsabilitățile care le revin. p. evaluarea performanțelor reprezintă procesul sistematic folosit pentru a îmbunătăți performanțele firmei. 2008. aceste evaluări având loc la momente de timp stabilite în prealabil.  evaluarea performanțelor realizate într-o anumită perioadă de timp de către angajații organizației.. 122 10 Lefter. A. sarcinile și cerințele postului.. iar in altele practicându-se și evaluări mai formale.. Fundamentele managementului organizației. București. Din cauza incertitudinilor viitorului. sunt aduse în prim-plan o 9 Burduș. 214 7 . R. Ediția a II-a. p. Kogan Page. V.

Evaluarea performanțelor realizate într-o anumită perioadă de timp are în vedere. Manualul specialistului în resurse umane. în funcție de importanță și alte criterii. A. ea este totuși compusă din trei operații importante: operația de măsurare. cunoștințelor profesionale sau evaluarea aptitudinilor sau domninantelor psihologice. 391 8 . Bucureşti.. 183 13 Manolescu. este necesar ca descrierea procesului de evaluare să se realizeze într-un mod care să sugereze cu mai multă precizie scopurile acestei activități13. în primul rând. astfel încât se va realiza o atribuire de numere activităților efectuate. Ed.multitudine de probleme. adică la o analiză a randamentului muncii angajatului respectiv sau a măsurii în care acesta se achită de sarcinile ce i-au fost atribuite prin fișa postului.A. trebuie atașați așa-numiții determinanți cantitativi. În cazul în care un strungar a 12 Chişu. 2005. termenul de ”evaluare” poate avea implicații negative. Deși evaluarea reprezintă un proces unitar. Acești determinanți vor ajuta la conturarea unor tipuri de comportamente de producție a unui grup de angajați. de apreciere și cea de decizie. Hudson susține că. p. care pot constitui cauza reconsiderării anumitor aspecte ale evaluărilor și promovărilor viitoare ale personalului. cit. rezultatele obținute nefiind întotdeauna sub controlul organizației. pentru a elimina aceste implicații negative. cum ar fi:  îmbunătățirea și dezvoltarea performanței. Acest tip de evaluare se realizează cu dificultate în anumite categorii profesionale. Astfel..  investiția în oameni. V. evaluarea comportamentului estimează gradul în care un angajat se integrează în specificul unui anumit post. De fapt. pentru anumiți salariați. deosebindu-l de alt angajat ori grup de angajați. precum cifrele. op.  analiza comună și planificarea acțiunii.. astfel acest proces putând conține erori sau probleme potențiale.  progresul și planificarea. Evaluarea angajaților face trimitere la evaluarea activității profesionale. Evaluarea comportamentului resurselor umane formează obiectul evaluării acelor manifestări de comportament ce au legătură sau sunt incluse în caracteristicile de performan ță. p. Irecson. Evaluarea personalului unei întreprinderi reprezintă un amplu proces ce implică evaluarea competențelor.12 În unele cazuri. Pentru realizarea operației de măsurare. datorită faptului că finalitatea procesului de evaluare constă în evaluarea propriilor lor performanțe. H. activitatea de evaluare a rezultatelor obținute diferen țiat pe posturi în funcție de specificul acestora.

datorită preocupărilor de îmbunătățire continuă a procedeelor de evaluare a performanțelor. În esență. în scopul dezvoltării procesului de evaluare a performanțelor. Totodată. ca de altfel toate cele trei operații din cadrul procesului de evaluare. training. p. I. neexistând în acest caz diferențieri. adică măsurarea se va face la fel pentru oricare alt strungar care a realizat două piese. Această parte este prezentă prin faptul că toate cele trei opera ții sunt efectuate de oameni care pot fi subiectivi. satisfăcător. Ed. procesul de evaluare a performanțelor are o serie de particularități determinate de condițiile în care acesta se desfășoară. Astfel. aprecierea constă în atașarea unui element de valorizare. operația de apreciere poate deveni o oportunitate dacă evaluatorul folosește subiectivismul la un nivel potrivit și reușește să motiveze angajatul exact prin acest subiectivism. 79 9 . acest lucru poate fi apreciat ca insatisfacator. 2004. G. așteptările șefului direct în ceea ce-l privește etc. Opera ția de apreciere. 14 În practica managerială. 14 Panişoara. După ce etapa măsurarii a luat sfârșit.O. standardele impuse de către companie privind numărul sau valoarea pieselor. Polirom. pentru stabilirea caracteristicilor și standardelor necesare evaluării. Ed. bun sau foarte bun. se poate realiza un grafic al evolu ției angajatului. s-a ajuns la elaborarea unei liste de control ( checklist). dar nu cea din urmă operație de evaluare este reprezentată de opera ția de decizie. se trece la opera ția de apreciere.C. Managementul performanței – Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați. 2007. care presupune situarea aprecierii într-un sistem de ierarhizare în raport cu oricare dintre indicatorii prezentați anterior.. în funcție de o serie de indicatori cum ar fi: performanța anterioară a angajatului. Această listă de control poate cuprinde următoarele:15  analiza posturilor. restul angajaților considerând evaluarea ca fiind incorectă și favorabilă doar unora dintre ei. p..  integrarea acestor caracteristici într-un sistem de evaluare. Managementul resurselor umane. vechimea acestuia în firmă. Poate constitui un risc în momentul în care apar fluctuații de evaluare între un angajat și altul. Pe de altă parte. care să sprijine în construcția unui program managerial în ceea ce-l privește (recompensare. fie un risc. etc). acest număr va fi același pentru orice persoană care va analiza aceste date. Bucureşti. 139-140 15 Daniels. București. Ultima. are și o parte subiectivă.. Dacă ar fi să păstrăm exemplul anterior. A. Polirom.realizat două piese pe parcursul unei zile. în cazul în care strungarul a realizat două piese într-o zi. Acest aspect poate deveni fie o oportunitate. Panişoara.

De-a lungul timpului au fost elaborate metode și tehnici de apreciere. op. și rezultatele sale. trăsăturile angajatului. H. Metodele subiective pot fi utilizate atunci când angajatul nu produce un produs fizic măsurabil. Acestea sunt repartizate în funcție de circumstanțele specifice în care se face evaluarea.4Metode și tehnici de evaluare a performanțelor Sistemele de evaluare a performanțelor salariaților.. dinamica dezvoltării acestora cunoscând o evoluție ascendentă. p. sistemele și tehnicile de evaluare au apărut ca urmare a necesității aprecierii personalului și a evaluării performanțelor în muncă. Diversitatea modelelor. evaluatorilor.  contactul zilnic dintre evaluatori sau manageri și personalul evaluat. Majoritatea oamenilor cred că sistemul de evaluare se rezumă la acordarea de note într-un interval. proiectate de psihologi inițial pentru a fi cercetate. Însă realitatea este cu totul alta. Acestea se utilizează pentru a măsură comportamentul. tehnicilor. p.. 2000. Bucureşti. ca de exemplu:  Scalele de evaluare: 16 Pitariu. însă ulterior au devenit metode de evaluare folosite în organizațiile de astăzi. A.  apelarea la consultanță sau îndrumare a angajaților pentru îmbunătățirea performan țelor obținute. Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor17. All. de regulă de la 1 la 10. 1.  folosirea dimensiunilor individuale ale performanței care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite. 421 10 . cit. 34 17 Manolescu. cât și persoanelor evaluate. transmiterea standardelor de performanță atât managerilor. Managementul resurselor umane .Evaluarea performanţelor profesionale.. Cuantificarea obiectivă se face în unități fizice. procedeelor sau sistemelor de evaluare este relativ mare. Ed. iar cea subiectivă în evaluări calitative.16 Măsurarea performanțelor umane poate fi obiectivă sau subiectivă.  asigurarea pregătirii corespunzătoare a evaluatorilor și managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor și tehnicilor de evaluare și de aplicare a standardelor de performanță.

compararea prin distribuție forțată.compararea pe perechi.  Managementul prin obiective. Evaluatorul va bifa pe o listă de atribute posibile.  Metodele comparative de evaluare a performanței: .  Metoda feedback 360°. . de personalitate sau de performanță.  Metoda listelor de verificare sau de control. acestea sunt legate de faptul că evaluările pun un foarte mare accent pe factori de personalitate și sunt influențate de erori de apreciere. .1: Scala pe puncte. În continuare.compararea simplă sau metoda rangurilor.scale de evaluare cu pași multipli. . . Horia D.scale de evaluare grafice. Evaluarea personalului” Marcați cu "x" numai acele adjective sau atribute care definesc sau descriu persoana evaluată o prietenos o agresiv o conservator o egoist o hamic o corupt o serviabil o radical o retras o tenace o disprețuitor o lent Ca și dezavantaje ale acestei metode. Pitariu – “Proiectarea fișelor de post. O astfel de scală este prezentată în figură de mai jos: Figura 1.scală pe puncte.  Testele de aptitudini. . 11 . doar pe acelea care definesc persoană angajatului evaluat.scale de observare a comportamentului. .  Eseuri scrise.scale de evaluare axate pe comportament.scală standardizată. sunt prezentate cele mai utilizate metode și tehnici de evaluare a angajaților în aprecierea performanțelor personalului: Scala pe puncte Scala pe puncte este un tip de scală cu eficiență mare.. . în cadrul căreia se pot acorda punctaje de (+1) sau (-1) pentru notarea unui atribut favorabil sau nefavorabil al angajatului evaluat.

Necesită instructaje complete și amănuntite.2: Figura 1. Instructaj normal. Adaptarea la conditii noi si la lucrări noi • Durata instruirii Se acomodează ușor și repede la conditii noi de muncă. deoarece oferă o imagine analitică a aspectelor evaluate. Nu intotdeauna dovedeste cunoștințe satisfãcãtoare pentru toate operațiile cerute. căsuță care descrie cel mai bine comportamentul ori rata de performanță a persoanei evaluate. În general se încadreazã in minimul prescriptiilor de calitate Pregătire profesionaIã • Experiența • Cunoștințe profesionale Are cunoștințe pentru toate activitãtile cerute. Adaptare satisfãcãtoare. Un exemplu de scală de evaluare în pași multipli poate fi găsit în figura 1.2: Scale de evaluare cu pași multipli.. cât și a nivelurilor de performan ță avute în vedere în procesul de evaluare. Se adaptează lent. Uneori. evaluatorul bifează. Scale de evaluare grafice 18 Manolescu. mai ales în domeniul industrial. Necesită o pregătire substantiala. Pentru unele operatii se dovedeste pregatit.Scale de evaluare cu pași multipli Acest tip de scală este construit pe baza unei liste de aspecte profesionale. Cu mici dificultăți. fiecare aspect fiind detaliat pe niveluri de performanță. Are cunoștințe pentru majoritatea operațiilor (Iucrărilor) cerute. Mai lent în adaptarea la condiții noi. în cadrul fiecărui aspect profesional. Pitariu – “Proiectarea fișelor de post. Horia D.. De fapt. Evaluarea personalului” DIMENSIUNI PROFESIONALE Calitatea lucrărilor • Precizia • Economia de materiale si de timp • Promptitudinea NIVELURI DE PERFORMANȚĂ Realizeazã lucrari de calitate superioarã Lucrări de calitate corespunzãtoare Destul de des. cit. Aplicã ceea ce stie. 425 12 . p. Are cunoștințe satisfãcãtoare. Le aplicã consecvent. Necesită instructaje repetate. dar nu intotdeauna lucrările sunt de calitate corespunzãtoare Se incadrează la minimul prescriptiilor de calitate. se adaptează in mod satisfăcator. trebuie controlat Calitate indoieInică. A.18 În acest caz. și o descriere succintă atât a calităților evaluate. op. Scalele de evaluare cu pași multipli sunt foarte folosite. în cadrul acestui tip de scală sunt comparate cerin țele descriptive în termeni comportamentali cu manifestările comportamentale ale persoanelor evaluate. dar cere o instruire mai îndelungată decât in mod obișnuit.

Calitatea generală Sub medie Peste medie Foarte bună 1 3 5 7 9 11 |_______|_______|_______|_______|_______| Inacceptabilă D. Scalele constau din atribuirea de etichete calită ților evaluate. Horia D. Calitatea performanței |_________|__________|__________|__________| Scăzută B. Calitatea Înaltă Medie Remarcabilă 1 2 3 4 5 |_________|__________|__________|__________| Foarte multe rebuturi/greseli Acceptabilă. H.Scalele de evaluare grafice sunt foarte răspândite datorită simplită ții lor. 39 13 Aproape fără rebuturi/gre șeli . cit. care au la bază analiza sistematică posturilor. Evaluarea personalului” A. p. În figura 1. necesitând puțin timp pentru a fi elaborate și permi țând analiza și compararea performanțelor diferiților angajați.19 Angajații sunt evaluați pe baza unor caracteristici de performanță. Pitariu – “Proiectarea fișelor de post. Atenție la detalii |____________|______________|_____________| Foarte slabă C. dar trebuie controlată 19 Pitariu.. Aceste scale se caracterizează prin două elemente: (1) în acest caz. evaluatorul nu este participă la judecăți cantitative și (2) evaluatorul poate face o discriminare la nivelul pe care acesta îl consideră potrivit. op.3 sunt prezentate câteva exemple de scale grafice de evaluare pentru măsurarea performanței în raport cu dimensiunea calității: Figura 1.. Acestea sunt ușor de conceput și de folosit.3: Scale de evaluare grafice pentru măsurarea performanței în raport cu dimensiunea calității. scurte definiții ale acestor etichetări și linii continue unde sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre.

4. calificative sau puncte.câteva greșeli substanțiale față de cele așteptate. Astfel. evaluatorul poate să marcheze pe segmentul de dreaptă sau pe tipul de scală. Evaluarea personalului” Cantitatea muncii – munca depusă de un individ intr-o zi lucrătoare ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Nu indeplinește Muncește atât Volum de muncă Con știincios. 2 . în general de la 1 la 5. Un exemplu de scale de evaluare grafice folosind calificative verbale și descriptive este prezentat în figura următoare: Figura 1.foarte multe greșeli față de cele așteptate Această metodă constă în fixarea unei serii de repere pe o dreaptă. 1 . Pitariu – “Proiectarea fișelor de post. De obicei. O precizare ar fi aceea că unii specialiști preferă și recomandă folosirea calificativelor verbale sau descriptive deoarece notările numerice sunt considerate ca fiind lipsite de un conținut semnificativ. dar întotdeauna "media" ocupă o poziție centrală. 4 . de la nivelul înalt la cel scăzut sau de la calificativul foarte bun la satisfăcător. 3 .puține greșeli față de cele așteptate. Reflectând natura detaliată a muncii și a concentrării necesare pentru buna executare. Horia D. angajatul ajunge la: 5 . Scale de evaluare grafice folosind calificative verbale si descriptive. poziția unde consideră că se încadrează mai bine persoana sau caracteristica evaluată. ce desemnează niveluri de performanță. numărul de diviziuni ale unei scale de evaluare diferă în limite destul de mari. Nivel superior cât să se descurce satisfăcător munce ște mult superior al cerințele minime producției Dependența – abilitatea de a-și desfăsura munca cu minimum de supraveghere ( ) ( ) ( ) ( ) ) Necesită Uneori necesită De obicei Necesită pu țină Necesită minimum de impulsionări îndeplinește supraveghere supraveghere supraveghere sarcinile rapid atentă 14 ( .mai multe greșeli față de cele așteptate.multe greșeli față de cele așteptate.frecvent E.

iar pentru mărirea valorii discriminative a scalei se utilizează combinarea reperelor verbale cu cele numerice. Pitariu – “Proiectarea fișelor de post. De obicei atent. ) Foarte de cele mai multe timp ori prezent Acuratete – corectitudinea cu care își desfășoară sarcinile ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Face erori în mod Neatent. Acest lucru este exemplificat în figura de mai jos: Figura 1. se pot utiliza mai multe diviziuni care să reliefeze mai bine nivelul de performan ță atins sau caracteristica evaluată.Cunoștințe profesionale – informații pe care un individ ar trebui să le aibă despre îndeplinirea sarcinilor pentru performanța satisfăcătoare a muncii ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) Informații Îi lipsesc câteva Informa ții moderate În țelege toate Experimentat sărace despre informații răspunde la aspectele legate cu privire la sarcini despre sarcini majoritatea de locul de sarcini întrebărilor muncă Prezență – respectarea programului de lucru ( ) ( ) ( ) Frecvente absențe Lipsește și/sau De obicei prompt. Evaluarea personalului” Nivelul performanței 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 15 25 . de de supraveghere gre șeli obicei este precis mereu precis Pe de altă parte. nemotivate si întârzie prezent la prezent tot întârzieri timpul ( ) ( Foarte prompt. Scale de evaluare grafice folosind combinarea reperelor numerice cu cele verbale. Horia D.5. când se dorește o discriminare mai exactă a calificativelor verbale. Necesită pu țină Necesită minim frecvent deseori greșește face doar câteva supraveghere.

. această metodă poate duce la concluzii eronate deoarece aceste scale nu permit definirea suficient de precisă a nivelurilor de performan ță ale caracteristicilor avute în vedere și nu previn suficient apariția erorilor de evaluare. . C. 2.scorurile angajaților pot fi comparate. p. un ofițer selecta 5 soldați pe care îi cunoștea bine: unul care poseda calitatea respectivă în cel mai înalt grad.. unul mediu. Scală standardizată. Ed.6. Scala standardizată Scala standardizată folosește un set de repere standard. plasate ca exemple sau ancore pentru comparare. ridicat = 12. tact. foarte slab = 3.metoda este acceptată de evaluatori. decizie. Scala con ținea 5 aspecte cu 5 subdiviziuni fiecare: foarte ridicat = 15. p. altul care se plasa între maxim și medie. Calificativele verbale sau descriptive care sunt folosite pe scala de evaluare pot să aibă înțelesuri sau semnificații diferite pentru fiecare evaluator în parte. Pentru fiecare trăsătură. 40 16 . În acest caz. loialitate și cooperare. mijlociu = 9. Managementul performanțelor personalului. cit. Pitariu – “Proiectarea fișelor de post. încredere în sine. Tocmai din acest motiv. persoane.21 De exemplu. op.. . Tribuna Economică. Figura 1.sunt ușor de conceput și de folosit. A apărut în 1917 fiind utilizată ca scală de evaluare în armată americană în vederea selecției și repartiției soldaților pentru diferite arme. 2009. H. Horia D. aptitudine de a inspira supunere și de a comanda. Evaluarea personalului” Vasile (foarte slab) Mihai (slab) Gheorghe (mediocru) Tudor (bun) Pavel (foarte bun) 20 Bocean. forță. În comparație cu această scală "vie" erau evaluați toți ceilalți soldați. între medie și ultimul. București. iar unul care se situa la polul minim. calitatea conducere = inițiativă. 87 21 Pitariu. evaluatorul va compara persoana evaluată cu indivizii-reper înscriși pe scală și pe care îi cunoaște bine. Două concluzii se desprind din analiza scalelor de evaluare grafice și anume: 1. scala standardizată se mai cheamă și scală de evaluare de la om la om. slab = 6.Scăzut Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt Scalele de evaluare grafice au mai multe avantaje20 precum: . În unele cazuri.

Evaluările efectuate cu ajutorul acestei scale prezintă erori de apreciere. de înțeles și de folosit 2. In unele cazuri. care sunt comparați unii în raport cu alții. iar acest lucru se poate dovedi a fi foarte greu de realizat în condițiile în care organizația are un număr mare de angajați. În continuare. Sistemele de comparare sunt ușor de explicat. Din cauza caracterului subiectiv al acestor metode. fie către cel negativ.|____________|_____________|_____________|_____________| Din analiza scalei standardizate. Pentru ca aceste metode să aibă rezultate bune. Compararea simplă Compararea simplă mai este cunoscută și sub numele de "compararea pe întregul grup". generând astfel o evaluare eronată. comparațiile efectuate pot provoca tensiune și resentimente din partea unor persoane evaluate. 2. există posibilitatea ca persoanele evaluate să fie plasate fie către polul pozitiv. acest lucru putând duce la nemulțumiri și ar putea avea urmări neplăcute. 3. după care setul respectiv de nume este oferit unui evaluator care le va ierarhiza conform unui anumit 17 . nu contează dacă un angajat posedă anumite calități sau trăsături de personalitate. Din analiza metodelor comparative de evaluare a angajaților. este prezentată o scurtă analiză a metodelor comparative de evaluare a angajaților. Utilizarea numelui unor persoane dintr-o întreprindere înseamnă ”etichetarea” persoanelor în cauză într-un mod nedelicat. 3. reies 3 concluzii: 1. important fiind cum se achită de sarcinile sau responsabilită țile postului pentru care a fost angajat. reies 3 concluzii: 1. În acest caz. punând un accent prea ridicat pe factorii de personalitate și mai puțin pe aspectele legate de performan ță. Metode comparative de evaluare a angajaților În timp ce scalele de evaluare analizează fiecare persoană ca pe o individualitate. Utilizarea acestui tip de scală contravine de fapt celor mai elementare norme de etică profesională pe care psihologii trebuie să le respecte cu strictețe. constând în scrierea fiecărui nume al fiecărei persoane evaluate pe câte un bile țel. Intervalele dintre persoanele ce servesc drept ancoră nu sunt în general egale ca importanță. este necesar a se cunoaște performanțele tuturor angajaților. sistemele de comparare a persoanelor analizează grupuri de indivizi. lucru care îngreunează posibilitatea diferențierii oamenilor.

Dezavantajul metodei este acela că. Numărul posibil de perechi de angajați evaluați poate fi determinat prin formula:23 Np = n*(n-l) / 2. cit. de la cel mai bun la cel mai slab. unde: Np . A. se compară fiecare angajat cu oricare altul. dacă numărul celor evaluați este peste 50 sau 60. Ca și soluție pentru acest dezavantaj. p.costuri reduse de aplicare . A.. cum ar fi eficiența profesională sau capacitatea de conducere. 364 18 . lucru care nu corespunde cu realitatea.. dintre cei doi alegându-se cel cu performanțele superioare. cât și de către superiorii acestora. de înțeles și de explicat . Avantajul acestei metode este acela că metoda comparării pe perechi este una precisă fiind considerată ca având o mare eficiență practică.este acceptată de evaluatori Dezavantajul acestei metode este acela că mărimea diferenței dintre performanțele celor evaluați este considerată ca fiind egală. op. p.numărul posibil de perechi de angajați.. cit. 430 23 Manolescu. Compararea prin distribuție forțată Compararea prin distribuție forțată pornește de la premisa că performan țele angajaților permit distribuirea sau încadrarea acestora potrivit curbei lui Gauss.ușor de folosit. se poate utiliza metoda ierarhizarii în corelare cu alte metode de evaluare prin folosirea scalelor de intervale care au avantajul că indică și cantitativ distanța dintre doi indivizi prin efectuarea clasificării angajaților atât de către managerii direcți.criteriu. Acest tip de scală ne ajută în realizarea unei ierarhizări a angajaților. op.22 Printre avantajele acestei metode amintim: .numărul angajaților evaluați. atunci această metodă este dificil de implementat deoarece numărul perechilor va fi cuprins între 1225 si 177017. n . 22 Manolescu. Compararea pe perechi În cadrul comparării pe perechi.. sau prin realizarea ierarhizarii angajaților de către mai mulți evaluatori care cunosc bine activitatea acestora. însă nu ne dă indicații cu privire la diferențele dintre angajații evaluați.

Ed. 2008.Angajatul dovedește o performanță remarcabilă (10%) Pentru obținerea unei distribuții de tip Gauss.Angajatul dovedește un nivel bun și uniform al performanței (50%) Nivelul 4 . 290 19 .7. în cazul grupurilor cu un număr mare de angajați sau care au o calificare mai redusă. București. în special. după care se aplică o evaluare a 24 Nicolescu.Angajatul dovedește un nivel foate înalt al performanței (20%) Nivelul 5 . Economică. Acesta constă în stabilirea obiectivelor. metoda comparării prin distribu ție forțată permite ob ținerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuția normală. însă are posibilități de îmbunătățire (15 %) Nivelul 3 . O. Compararea prin distribuție forțată.Angajatul este sub standardele de performanță (5%) Nivelul 2 . ci o repartiție grosieră.. un sistem de autocontrol și unul de revizuire. p. I. Managementul prin obiective Managementul prin obiective este un sistem de planificare folosit de foarte multe organizații. Pitariu – “Proiectarea fișelor de post..7: Figura 1. Verboncu. Evaluarea personalului” 50% 20% 15% 10% 5% Nivelul 1 . planul de acțiune în vederea atingerii obiectivelor.Angajatul realizează standardul de performanță. precum și în cazul în care nu este necesară o discriminare fină. sunt necesare suficiente elemente și tocami din acest motiv.Această metodă se numește distribuție forțată deoarece evaluatorul este "forțat" să încadreze angajații în zone de performanță după o pondere care urmează distribuția normală a curbei lui Gauss. Fundamentele managemenului organizației. Horia D.24 Acest tip de comparare este prezentat în figura 1.

. p. este de o reală importanță cunoașterea principalelor erori prezente27. Eroarea de proximitate . cit. De aceea.. Eroarea de indulgență și severitate – indulgența și/sau severitatea evaluatorului reprezintă una din erorile des întâlnite în firme.performanțelor angajaților. aceasta reprezentând un factor esențial în dezvoltarea personală.. Evaluatorii.G.25 Metoda feedback 360° Este o metodă de evaluare a salariaților din perspectiva mai multor elemente. cât și în sectorul IMM-urilor.G. clienților firmei și autoevaluarea salariatului în cauză. A. București.. unde evaluatorul este influențat de opinii exterioare și caută prin evaluare confirmarea acestor opinii. D. cum ar fi șeful ierarhic direct. Tendințe contemporane. I. comit o serie de erori de apreciere care pot dăuna firmei respective.. se obține o mai bună autocunoaștere. se întâlnesc diverse erori ce apar în procesul de evaluare al angajaților. sau chiar de anumite zvonuri care circulă în cadrul firmei în legătură cu persoana evaluată. apropiați. dar și o posibilă schimbare de comportament față de persoana care a oferit un feedback negativ. Mai precis. Sanchez. Economică. D. același cu patronul firmei. 144 26 Nicolescu. Popescu. Popescu. Lefter.. 2001. Sanchez.26 1. Dezavantajele acestei metode constau în lipsa de cooperare a personalului cu privire la oferirea de informa ții necesare evaluării.. Prin utilizarea acestor elemente. cit. 149 20 . care este.5 Erori specifice întâlnite în procesul de evaluare a performanțelor Atât în organizațiile mari.. op. V. Se manifestă fie prin îngăduin ța evaluatorului 25 Chivu. V. incapacitatea angajaților de a oferi feedback. Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii.. p. Ed. 179 27 Chivu. subordonații direcți.. de regulă. 2. Lefter. este influențat de persoane din familia proprie. op. fără a se mai lua în cosiderare eventuale reușite/eșecuri anterioare. Stereotipuri de gândire. cu peste 250 de angajați și cu cifre de afaceri pe măsură.. I. pentru a le putea contracara la timp: 1. care de multe ori sunt reprezentați de chiar patronul întreprinderii. colegii de pe același nivel ierarhic. O. evaluatorul. A. Obiectivele stabilite trebuie să fie realiste și să fie bine în țelese de către toți salariații organizației. 3.reprezintă evaluarea unui angajat pe baza activității recente. p.

Eroarea de contrast .reprezintă tendința evaluatorului de a evalua angajații în comparație cu propria persoană. astfel va rezultă o notare severă a celor mai slabi performeri. deși acesta nu reflectă realitatea. Există riscul că evaluatorul să fie foarte performant. de fapt. acest lucru ducând. 4. Tendința evaluatorului este aceea de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane. la aprecierea propriei persoane. 21 .reprezintă extensia unor însușiri pozitive/negative ale angajatului asupra celorlalte însușiri ale sale. Aceast tip de eroare îi defavorizează pe angajații merituoși și îi favorizează pe cei cu rezultate mai slabe. îi acordă persoanei evaluate un calificativ superior. 6. Eroarea de similaritate – este opusă erorii de contrast. fie prin severitatea evaluatorului. 5. Aceasta presupune acordarea unei atenții speciale acelor calități sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are și evaluatorul. Eroarea constă în faptul că persoanei evaluate i se acordă același calificativ pentru fiecare aspect al performanței pe post.care. care îl reduce pe evaluat la tăcere. dorind să evite eventuale neplăceri. fără a ține cont și de caracteristicile acesteia. Efectul de halo . rezultatele evaluării indică faptul că majoritatea angajaților evaluați prezintă același nivel al performanței deși acest lucru este foarte improbabil. În acest caz. 7. Tendința "de centru".

societatea are 27 de angajați. parter. dintre care 8 muncitori calificați și 2 muncitori necalificați. 2. Societatea poate avea puncte de lucru și reprezentanțe în toate județele țării. ca de exemplu Primăria Giurgiu și alte întreprinderi ce au apelat la firma de construcții Elirod Construct pentru construcția de sedii de firmă. În prezent. montarea de piscine.2006 Număr de înregistrare la Registrul Comerțului: J52/163/27. ELIROD CONSTRUCT SRL 2. garaje. Obiectivele societă ții sunt acelea de a executa lucrări de construcții de calitate. Datele de identificare ale firmei:  Cod CAEN: 4120 ”Lucrări de construcții a clădirilor rezidențiale și   nerezidențiale”.03. respectând termenele stabilite în contract. bulevardul CFR.03.CAPITOLUL II – EVALUAREA PERFORMANȚELOR SALARIAȚILOR LA S. ce doresc construirea de case de locuit. dar și persoane juridice. dezvoltându-se datorită contractelor încheiate cu persoane fizice și juridice. precum și participării la licitații publice cu Primăria Giurgiu. CUI: RO18524113/28.1 Prezentarea firmei Societatea comercială Elirod Construct SRL a fost înființată în anul 2006 și are sediul în județul Giurgiu. bloc 40/335. fiind înființată de către inginerul Pruteanu Nelu.2 Analiza economico-financiară 22 . orașul Giurgiu.2006 Clienții firmei sunt persoane fizice. Firma a pornit la drum cu 10 muncitori. terase de vară.C.

164 6380 1.6 0.513 121220 1.53 1.46 27 1.487 185517 1. totale Profit brut Profit net Numărul 6. Crt.530 5381. 9.076 26160 16552.3 19 1.1: Indicatorii economico-financiari pe anii 2008-2011 Nr.8 6267. mediu de salariați Fondul de 7.792 4.42 53818 81478 1. 5. 3.253 546156 546163 1.126 241510 213010 381903 440387 20135 14903 2178 1702 103107 86530 105776 88852 10 13 1.Situația financiară a firmei Elirod Construct este prezentată în Tabelul 2. 1. iar 2007 este anul în care firma a început să se dezvolte). salarii Salariul mediu Productivitate 8. 2.9 1. Tabelul 2. Indicator 2008 2009 I2009/2008 2010 I2010/2009 2011 I2011/2010 CA netă Venituri totale Cheltuieli 261600 261645 215184 215188 0.542 20228 0.1.632 25525. Este prezentată situația financiară începând cu anul 2008. a muncii Analiza indicatorilor economico-financiari: ICA ≥ IFS ≥ INS IW > I s ICA = Indicele cifrei de afaceri IFS = Indicele fondului de salarii INS = Indicele numărului de salariați IW = Indicele productivității muncii I s = Indicele salariului mediu  Perioada 2008-2009: 23 .017 6871 1.823 484993 485010 2. datorită faptului că anii 2006 și 2007 nu sunt reprezentativi din punct de vedere financiar (2006 este anul înființării firmei.

nu și cu cifra de afaceri. rezultă 0.46. rezultă 2.  Perioada 2009-2010: ICA = 2. IW = 0.017 > 1. IW = 1.164 – fals.513 ≥ 1.126 IFS = 1.253 IFS = 1.164 s Conform relației IW > I .823 IFS = 1. inegalitate adevarată.632 I s = 1.017 I s = 1.  Perioada 2010-2011: ICA = 1.ICA = 0. rezultă 1.42 Conform relației ICA ≥ IFS ≥ INS. se observă că salariul mediu nu reflectă productivitatea muncii.164 – fals. inegalitate parțial adevărată.3 Conform relației ICA ≥ IFS ≥ INS.487 ≥ 1.792 24 . În perioada 2008-2009.487 INS = 1. este respectată doar prima relație.530 ≥ 1. rezultă 0. rezultă 1. dar salariul mediu este incorect determinat în corelație cu productivitatea muncii.823 ≥ 1. inegalitate parțial adevarată.42. Astfel.513 INS = 1. numărul de salariați este corelat cu fondul de salarii și cu cifra de afaceri.126 ≥ 1.632 > 1. În cea de-a doua relație.530 INS = 1.3.253 ≥ 1. IW = 0. În perioada 2009-2010.46 Conform relației ICA ≥ IFS ≥ INS.164 s Conform relației IW > I . ceea ce în ansamblu duce la un dezechilibru economic în organizație. nu se respectă cele două relații: fondul de salarii este corelat doar cu numărul de salariați.

ceea ce în ansamblu duce la un dezechilibru economic în organiza ție. cu 14 persoane față de anul 2009 și cu 17 persoane față de anul 2008.I s = 1. Din totalul numărului de salaria ți. În perioada 2010-2011 nu se respectă cele două relații. Vechime Sub 6 luni Număr salariați 3 25 .Maiștri Total 27 6 16 4 2 1 1 1 Tabelul 2. 3. astfel: cu 8 persoane față de anul 2010. 1. ponderea muncitorilor calificați în totalul muncitorilor este de 73.792 > 1.076 – fals.09%.89%. Funcția (Meseria) TOTAL. din care: Ingineri Psihologi Economiști . 1. se prezintă în tabelul următor: Tabelul 2.91%.2: Structura personalului după principalele categorii de salariați Nr. rezultă 0. se observă că salariul mediu nu reflectă productivitatea muncii. din care: . nu și cu cifra de afaceri. Tabelul 2. în anul 2011. Principalele categorii de salariați. 2. creșterii cifrei de afaceri a firmei. În cadrul acestora. Acesta a crescut față de anii precedenți. prin creșterea volumului de lucrări necesare a fi executate.3 Analiza diagnostic a resurselor umane Numărul mediu de personal în anul 2011 a fost de 27 de salariați. în principal.Cu studii superioare. Creșterea numărului de personal s-a datorat.076 s Conform relației IW > I . din care: Muncitori necalificați Muncitori calificați Personal TESA. situația fiind identică perioadei 2008-2009: fondul de salarii este corelat doar cu numărul de salariați.4: Structura personalului după vechimea în întreprindere Nr. Crt. În cea de-a doua rela ție. iar a muncitorilor necalificați de 26. 23 participă în mod direct la realizarea obiectivelor firmei. Crt. 2.3: Structura personalului pe sexe Număr salariați 27 Bărbați 24 Femei 3 Specific obiectului de activitate al firmei. ponderea angajaților de sex masculin în totalul salariaților este de 88. aceștia fiind de sex masculin în propor ție de 100%.

pe lângă activitatea prestată de către șeful direct. 1. în același timp cu menținerea celor cu experiență.33%. Acest lucru evidențiază faptul că firma a dorit angajarea și formarea de personal tânăr. iar ponderile celor cu vârsta cuprinsă între 41 și 50 de ani și a celor cu vârsta cuprinsă între 51 și 60 de ani sunt aproximativ egale: 33. dar și ale colegilor de șantier. Evaluările oferă angajatului ocazia de a observa cât de bine și-a îndeplinit sarcinile. Aceste evaluări sunt necesare în scopurile dezvoltării firmei. Datorită complexității activităților prestate de către muncitori. Astfel. prin observarea atuurilor și defectelor fiecărui salariat în parte. cei cu vârsta cuprinsă între 31 și 40 de ani dețin o pondere de 11. pe de o parte. se realizează și o evaluare a șefului serviciului de resurse umane. 2. 4. 26 . TOTAL Între 6 luni – 1 an Între 1 – 2 ani Între 2 – 3 ani Peste 3 ani 6 2 8 8 27 Această analiză a structurii personalului în funcție de vechimea în întreprindere oferă. Crt.11% în totalul salariaților. informații cu privire la strategia angajărilor adoptată de firmă. membrilor echipei. 2. 4.62%. . Vârstă 21 – 30 ani 31 – 40 ani 41 – 50 ani 51 – 60 ani Număr salariați 7 3 9 8 Salariații cu vârsta cuprinsă între 21 și 30 de ani dețin o pondere de 25. și pe de altă parte eforturile depuse pentru menținerea și stabilizarea personalului. 5. acesta aflându-se în poziția cea mai potrivită pentru a evalua performanțele salariaților. 3. atenuarea defectelor ducând la această dezvoltare din punct de vedere al productivității muncii.2.92% în totalul salariaților. nu se poate spune că o singură persoană este capabilă să țină sub observație și să evalueze performanțele tuturor salariaților. acest lucru implicând existența mai multor evaluatori. 3.5: Structura personalului pe grupe de vârstă Nr. respectiv 29. Tabelul 2.4 Evaluarea performanțelor personalului Activitatea de evaluare a personalului este realizată de către șeful direct.

astfel că nu am apucat să mă integrez perfect în organizație. am realizat o cercetare pe bază de chestionar. din care: .4. din care: Muncitori necalificați Muncitori calificați Personal TESA. În urma prelucrării tuturor chestionarelor. cei intervievați având vârsta cuprinsă între 21 și 60 de ani. 2. s-au obținut următoarele rezultate: Tabelul 2. în figura 2. Crt.6: Structura personalului în funcție de meserie Nr.Cu studii superioare. 1. Așadar. 3.Maiștri Total 27 6 16 4 2 1 1 1 Repartiția salariaților în funcție de meserie este reprezentată în figura următoare: Figura 2.1 Analiza situației existente privind evaluarea performanțelor Întrucât timpul petrecut în cadrul departamentului de resurse umane a fost relativ scurt. Funcția (Meseria) TOTAL. în vederea obținerii unei imagini de ansamblu a modului în care este desfășurată activitatea de evaluare a performanțelor salariaților. aceasta este reprezentată prin intervale representative de vârstă.1: Repartiția salariaților în funcție meserie 2 1 11 Muncitori necalificați 6 Muncitori calificați Ingineri Psihologi Economiști Maiștri 16 În ceea ce privește vârsta salariaților. Acest chestionar-tip este prezentat în Anexa 1.2: 27 . chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de 27 de persoane.2. începând cu managerul general și terminând cu muncitorii necalificați. din care: Ingineri Psihologi Economiști .

3: Figura 2.Figura 2. se subînțelege faptul că predomină personalul de sex masculin.2: Repartiția numărului de salariați în funcție de vârstă 7 8 3 21-30 ani 31-40 ani 41-50 ani 51-60 ani 9 Se observă ponderi aproximativ egale ale salariaților cu vârsta cuprinse între 41 și 50 de ani și a celor cu vârsta cuprinsă între 51 și 60 de ani (33. Acest lucru este reprezentat în figura 2.62%). Vechimea în firmă a celor intervievați este reprezentată în figura 2. Din totalul celor 27 de repondenți. respectiv 29.4: 28 .33%. 24 sunt de sex masculin și 3 sunt de sex feminin. Din acest lucru rezultă faptul că firma a dorește menținerea personalului tănăr în paralel cu personalul cu experiență.3: Distribuția pe sexe a persoanelor chestionate 3 Masculin Feminin 24 Întrucât obiectul de activitate al firmei este cel al construcțiilor.

Figura 2. cu experiență.5: Figura 2.30% au aflat de firmă din mass-media (în special presa locală).2 ani Între 2 . Dintre cei intervievați.15%). iar 18 sunt absolvenți de școli profesionale. 4 au studii superioare. cunoștințe (46.4: Distribuția persoanelor chestionate în funcție de vechimea în firmă 3 Sub 6 luni Între 6 luni . 42. 5 au studii medii. iar 29 . cei mai mulți au aflat de firma în care lucrează de la prieteni.5: Reprezentarea repondenților în funcție de studii 4 Studii superioare 5 Studii medii Școli profesionale 18 Se observă că salariații absolvenți ai școlilor profesionale dețin o pondere de 66.1 an Între 1 . Acest procentaj este foarte mare în comparație cu acela al salariaților cu studii medii (18. Acest lucru este reprezentat în figura 2.51%) și cu acela al salariaților cu studii superioare (14.66% în totalul repondenților.3 ani Peste 3 ani 8 6 2 8 Se observă politica firmei de a menține în organizație persoanele cu vechime. și angajarea și formarea de personal.81%). Din cei 27 de repondenți.

întrucât nu avea cum să afle de firma sa din alte surse. nu a putut răspunde la această întrebare. cunoștințe” (42. în scopul îmbunătă țirii 30 . muncitorii sunt evaluați trimestrial.30%. Astfel. se realizează evaluări diferite ale personalului în funcție de postul pe care îl ocupă.53% au aflat de firmă de pe Internet. cunoștințe 11 Având ponderi aproximativ egale. În figura următoare. respectiv 46. Figura 2.11.15%) reprezintă principalele moduri de care firma a dispus în vederea angajării de noi salariați.6: Reprezentarea salariaților în funcție de modul în care au aflat de firmă 3 Internet 12 Mass-media Prieteni.6: Figura 2. Deoarece managerul firmei este și proprietarul acesteia. Reprezentarea salariaților în func ție de modul în care au aflat de firmă este redată în figura 2. sursele ”mass-media” și ”prieteni. sunt reprezentate intervalele de timp în cadrul cărora personalul este evaluat.7: reprezentarea intervalelor de timp în cadrul cărora personalul este evaluat 4 Lunar Trimestrial 22 După cum reiese și din figură.

4% nu sunt de acord ca nivelul salariului să fie corelat cu rezultatul evaluării.74% din cei chestionați sunt total de acord cu faptul că nivelul salariului fiecărui angajat trebuie să fie corelat cu rezultatul evaluării performan țelor. în mică măsura (48. Din totalul salariaților chestionați.48% sunt mulțumiți de metodologia de evaluare. Printre beneficiile enumerate de către cei 19 salariați care au considerat această activitate de evaluare a performanțelor ca fiind benefică. însă majoritatea salariaților consideră că procesul de evaluare al performanțelor este eficient.C. în timp ce 9 repondenți susțin că măsurile au fost adoptate la 15-21 zile de la data evaluării performanțelor. Elirod Construct 31 . se numără: dezvoltarea profesională a salariaților.16%). obținerea unor recompense.51% manifestă un dezacord parțial cu afirmația precedentă.4. empirice. În același timp. reprezentând 39. reprezentând 60.continue a calității serviciilor prestate.2 Metode de evaluare a performanțelor utilizate la S.52% nu sunt mulțumiți cu prezenta metodologie. 2.62% dintre intervievați susțin că au fost luate măsuri în vederea îmbunătă țirii performanțelor. 40.81% susțin că nu au fost luate măsuri pentru îmbunătă țirea performanțelor.14%. în mare măsură.37% din totalul salariaților. posibilitatea unor avansări. 55. 18. 19 dintre aceștia consideră benefică evaluarea performanțelor. Din cei 23 de repondenți care au declarat că au fost luate măsuri pentru îmbunătățirea performanțelor.55% susțin că măsurile luate în vederea îmbunătățirii performanțelor au fost vagi. împreună cu psihologul ce se ocupă de resursele umane. În acela și timp.4% din totalul salariaților). Din totalul de 27 de persoane intervievate. 7.92% sunt parțial de acord cu corelarea nivelului salariului cu rezultatul evaluării performanțelor.92%).86%. în timp ce 2 salariați au declarat că nu știu dacă evaluarea performan țelor este o activitate benefică pentru ei și firma în care lucrează (reprezentând 7. iar 7.4% sunt indiferenți. ponderea celor ce consideră că procesul de evaluare al performanțelor este eficient.22% din totalul salariaților). 81. iar psihologii și economiștii sunt evaluați semestrial. 6 salariați au declarat că nu consideră benefică evaluarea performanțelor (însemnând 22. în timp ce 18. Toți repondenții au declarat faptul că sunt evaluați de către directorul firmei. De asemenea. 14 susțin că măsurile au fost adoptate la 8-14 zile de la data evaluării performanțelor. din totalul de 29. este egală cu ponderea celor ce consideră că procesul de evaluare al performanțelor este ineficient (25. nepunându-se mare accent pe dezvoltarea acestor categorii de salariați. Totodată. iar 14. laude din partea superiorilor. reprezentând 70. 25.

Rezultatele comparării sunt redate astfel: Tabelul 2.7: Ierarhizarea salariaților prin metoda comparării multiple A B C D E F G H I J K L M A 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 B 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 C 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 E 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 F 0 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 G 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 H 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 I 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 J 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 K 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 L 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 32 M N 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 . După această etapă. ce presupune compararea fiecărui angajat în raport cu ceilal ți. Dacă salariatul i și salariatul j sunt la fel de performanți (caz rar întâlnit). fiind o metodă eficientă și precisă. se notează cu 0 în căsuța aflată la - intersecția dintre linia corespunzătoare salariatului i și coloana corespunzătoare salariatului j.C. evaluează performanțele tuturor celor 23 de muncitori. se pun următoarele condiții: - Dacă salariatul i este mai performant decât salariatul j. aceasta fiind utilă în vederea acordării de sporuri la salariu. Elirod Construct SRL. se notează cu 1 în căsuța aflată la - intersecția dintre linia corespunzătoare salariatului i și coloana corespunzătoare salariatului j. Întrucât aceste metode comparative au în vedere performanțele fiecărui angajat. sunt utilizate următoarele metode:    Metode comparative de evaluare a performanțelor. în căsu ța aflată la intersecția dintre linia corespunzătoare salariatului i și coloana corespunzătoare salariatului j se notează ”-”. Managerul firmei. Totodată. bonusuri. acestea presupun existența unei stabilități relative a performanțelor în cadrul organizației. Firma Elirod Construct utilizează metoda comparării multiple.În cadrul procesului de evaluare a performanțelor salariaților la firma S. Am simbolizat to ți cei 23 de muncitori utilizând litere de la A la W. împreună cu specialistul de la departamentul de resurse umane. avansări sau a altor metode de motivare. Managementul prin obiective Scala pe puncte Metodele comparative de evaluare a performanțelor presupun compararea performanțelor unor angajați în raport cu cele ale altor angajați. Un exemplu de ierarhizare a salariaților prin metoda comparării multiple este redată în tabelul următor. cu ajutorul acestei metode se realizează o ierarhizare a salariaților. Dacă salariatul i este mai puțin performant decât salariatul j.1 O 1 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 P 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 Q 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 R 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 S 1 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 T 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 U 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 0 V 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 W 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 .

N O P Q R S T U V W 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 Total A: 10 Total I: 4 Total P: 15 Total B: 3 Total J: 16 Total Q: 20 Total C: 0 Total K: 22 Total R: 2 Total D: 21 Total L: 11 Total S: 6 Total E: 17 Total M: 9 Total T: 19 Total F: 13 Total N: 8 Total U: 12 Total G: 5 Total O: 7 Total V: 18 Total H: 1 Total W: 14 33 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 - .

cât și cele derivate din acestea (folosirea eficientă a resurselor). Un exemplu de fișă de evaluare este reprezentat în Anexa 3. sau trimiterea acestora la cursuri de formare. Aceste criterii de performanță sunt următoarele: calitatea lucrărilor. Aceste instrucțiuni cuprind măsurătorile ce trebuie efectuate. în cazul în care rezultatele obținute nu sunt tocmai satisfăcătoare. H. Un exemplu de formular pentru evaluarea performanțelor utilizând managementul prin obiective este întâlnit în Anexa 2. angajament. se iau decizii cu privire la recompensarea salariaților. dacă rezultatele obținute au fost foarte slabe în cadrul mai multor evaluări succesive. F. U. Se ia în calcul și concedierea acestora. I. E. Programele de acțiuni cuprind resursele umane necesare realizării lucrărilor de construcții. Ultima componentă majoră a managementului prin obiective o reprezintă instrucțiunile de respectat în implementarea precedentelor elemente. Această fișă de evaluare utilizează scale de apreciere notate de la 1 la 5. A. Q. C O altă metodă de evaluare a performanțelor salariaților este managementul prin obiective. . T. B. fiind necesară îmbunătățirea practicării acesteia. Sistemul de obiective cuprinde atât obiectivele fundamentale (realizarea la timp a lucrărilor de construcții). L. lucrul în echipă. D. adaptare profesională. V. M. respectarea programului de lucru și respectarea regulilor de disciplină. Prin aceste metode de evaluare a performanțelor. de către managerul firmei. G.Astfel. J. R. Cea de-a treia metodă utilizată în vederea evaluării performanțelor salariaților este completarea unei fișe-tip de evaluare. Evaluatorul bifează acele afirmații ale fiecărui criteriu ce caracterizează cel mai bine salariatul respectiv. resursele materiale și cele financiare. S. respectarea normelor de protecție a muncii. adaptate anumitor criterii de performan ță specifice domeniului de activitate al firmei. în cazul în care au obținut rezultate bune în procesele de evaluare. Această metodă nu este însă folosită într-un mod profesionist. cunoștințe profesionale. ierarhizarea va fi următoarea: K. N. O. sarcinile fiecărui salariat etc. Corolarul programelor de ac țiuni îl reprezintă calendarele de termene. responsabilitate. W. P. eficiența (randamentul) muncii.

motivarea acestora. Intervalele de timp la care se realiza evaluarea performanțelor salariaților nu erau regulate. Se punea accent pe completarea fișei de evaluare. prin aplicarea unor metode și tehnici de calitate în recrutarea. în această firmă s-a pus un mare accent pe resursa umană.CAPITOLUL III – CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI Încă de la înființare. creându-le un mediu propice lucrului. salariații fiind evaluați. punându-le la dispoziție aparatură și unelte mai performante. Această metodă nu era eficientă. conducerea conștientizând faptul că salariații sunt principalii piloni ai firmei. evaluarea. Conducerea s-a apropiat mai mult de propriii săi angajați. în special în acest domeniu al construcțiilor. salariații neavând nici măcar dreptul de a contesta rezultatul acelor fișe. aceste metode începând să fie utilizate într-o formă mult mai profesionistă. în general. la terminarea unei lucrări de construc ții. Totodată. Lucrurile au început să se schimbe și să capete o formă mai bună după absolvirea unor cursuri de perfecționare de către managerul firmei și șeful serviciului de resurse umane. selecția. fiind receptivi la instruirile ce au loc în firmă și dorind afirmarea și recunoașterea performanțelor lor. Datorită unei bune pregătiri în domeniu. angajații au început să înțeleagă importanța evaluării performanțelor acestora. La început. metodele de evaluare prezentate anterior erau utilizate într-o formă empirică. deoarece. conducerea serviciului de resurse umane a reușit să gestioneze cu succes salariații. în cazul în care lucrarea de construc ții se întindea pe o . ce era realizată cu un puternic subiectivism din partea managerului firmei.

Prin aprecierea activității efectuate. Ca și recomandări. O altă recomandare este aceea de a pune mai mult accent pe îmbunătă țirea managementului prin obiective. Aceste persoane sunt colegii de echipă. s-au comparat rezultatele evaluării actuale cu cele ale evaluărilor anterioare și s-a observat următorul fenomen: salariații ce au obținut calificative foarte bune la evaluările precedente au tendința de a ob ține și în viitor performanțe mai bune decât salariații ce au obținut calificative mai puțin bune. nu ia în considerare opiniile familiei. în centrul căruia se va afla persoana evaluată. Implementarea acestei metode se poate realiza în momentul în care toți salariații conștientizează importanța evaluării performanțelor. Odată cu înțelegerea importanței evaluării performanțelor acestora. prin creșterea receptivității lor la procesul de evaluare. șeful/șefii de șantier sau chiar beneficiarul direct al lucrării de construcții. aceștia din urmă străduindu-se să obțină și ei calificative mai bune. Trebuie avut în vedere faptul că evaluarea performanțelor prin această metodă poate deveni ineficientă în momentul în care salaria ții își autoevaluează performanțele în mod superficial. Avantajul aceste metode este acela că se în țeleg perfect nevoile fiecărui salariat de dezvoltare personală și profesională. În opinia mea. Un lucru foarte important în evoluția favorabilă a firmei constă în dorința conducerii firmei de a-și cunoaște cât mai bine angajații. după fiecare perioadă de evaluare. apropia ților sau . Este important ca fiecare angajat să fie evaluat la adevărata sa valoare. dar și pentru întreaga echipă de muncitori. ce trebuie aplicată în fiecare organizație.perioadă mai mare de timp. sistemului motivațional bine pus la punct în organizație. prin acordarea unei atenții sporite corectării erorilor ce apar în cadrul procesului de evaluare. sunt de părere că sistemul de evaluare practicat în firmă se poate îmbunătăți continuu. După trecerea la sistemul de evaluare din două în două luni. evitând subiectivismul evaluatorului. Evitarea erorilor se poate realiza dacă evaluatorul. Evaluarea performanțelor salariaților este o activitate extrem de importantă. de a le oferi soluții și de a-i îndruma corespunzător în cazul apariției anumitor probleme. acest fenomen se datorează. respectiv proprietarul firmei. este necesară și o autoevaluare a persoanei în cauză. se pierdeau anumite aspecte legate de performanțele și randamentul fiecărui angajat pe întreaga perioadă de realizare a obiectivului. un alt lucru important acest proces este acela de a evita erorile care apar. Acest lucru se poate realiza prin stabilirea unor obiective realiste pentru fiecare salariat în parte. De asemenea. Se creează astfel un cerc de observatori. În momentul în care sunt utilizate multe metode de evaluare. se poate implementa și metoda feedback 360°. în cazul în care ia parte zilnic la urmărirea desfășurării lucrărilor. în special. Prin metoda feedback 360° se evaluează performanța individuală de către persoane care urmăresc activitatea zilnică ale respectivului salariat.

2000. Armstrong. D. Sanchez. O altă recomandare este aceea de a trimite periodic la cursuri de perfecționare conducerea serviciului de resurse umane. A. 2009. Manualul specialistului în resurse umane. I. Editura Tribuna Economică. Popescu. C. 2009. Armstrong. Editura Trei. București. Editura Irecson. cum ar fi agenții specializate. Armstrong’s handbook of human resource management practice. BIBLIOGRAFIE 1. se poate apela la ajutorul unor persoane din afara firmei. 7. E. 2005. Editura Codecs. Căprărescu. . 5. G. 4. Lefter. chiar dacă firma urmează un trend ascendent în evoluția sa. 2006. V.alte zvonuri referitoare la persoana evaluată. astfel fiind posibilă apariția unei tendințe de a evalua angajații în raport cu propria persoană. Managementul resurselor umane în întreprinderile mici și mijlocii. pentru evaluarea managerului. București. Cornescu. Fundamentele managementului organizației. 3. M. Londra. pentru ca firma să utilizeze cele mai bune metode și tehnici de evaluare a personalului și nu numai. București. Gh. 1999. Trebuie avute în vedere și performan țele (respectiv eșecurile) anterioare ale persoanei evaluate. Managementul resurselor umane. Ediția a 11-a. trebuie evitat subiectivismul evaluatorului. V. Editura Economică. Bonciu. Editura Economică. Chișu. sunt încă multe aspecte cu privire la evaluarea performanțelor salariaților ce trebuie îmbunătățite. A. Așadar. 2001. Chivu. Burduș. Tendințe contemporane. C. De asemenea. București. 2. V. M. 6. Kogan Page. Managementul performanțelor personalului. București. Totodată. Managementul resurselor umane. Bocean. București.

I. 13. 12.marketwatch. G. Nicolescu. Managementul resurselor umane. H. 2007. A.humanresources. * * * http://legislatiamuncii.myjob. Editura Polirom. D. Lefter. Managerii și managementul resurselor umane.ro 17. Daniels. * * * http://www. A. Marin. București. Fundamentele managementului organizației. București.cariereonline. I.. Verboncu. V. București. I. Nica.manager.ro 20.ro . * * * http://www. Editura Economică. 2004. 11. București.com 18.. Puia. Polirom. Ediția a II-a. Editura Economică. 1993. 2008. București. * * * http://www. Managementul resurselor umane – Evaluarea performanțelor profesionale. 14. 15.. Panișoara. Nicolescu. 16.hrvinet. 2003. Pitariu. O. Les Ressources Humaines. Manolescu. București. Editura All.. Editura Economică. * * * http://www.. O. R. Managementul resurselor umane. Panișoara. Paris. C. Deaconu. București. 10. Editura Economică.8.ro 19. Ed. 2004. Marinaș. Managementul performanței – Strategii de obținere a rezultatelor maxime de la angajați. 2008. Editions d’Organisation. O. 9. Managementul resurselor umane.C. 2000. Teorie și practică. E. A... Weiss.

.

Sexul dumneavoastră este: . Vă mul țumesc pentru timpul acordat! 1. Ce vârstă aveți? _________ 3.ANEXE Anexa 1: Chestionar privind evaluarea performanțelor salariaților CHESTIONAR PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR SALARIAȚILOR Acest chestionar are caracter confidențial. Care este ocupația dumneavoastră? ____________________________ 2. răspunsurile oferite de dumneavoastră având caracter informativ și urmând a fi prelucrate și utilizate în cadrul lucrării de licență cu titlul ”Evaluarea performanțelor salariaților la SC Elirod Construct SRL”. Vă rog să bifați răspunsul pe care îl considerați potrivit.

Sunteți de acord cu următoarea afirmație? ”Nivelul salariului fiecărui angajat trebuie să fie corelat cu rezultatul evaluării performanțelor”. Nu c. Liceu c. Lunar b. Școală profesională 6. Care este nivelul studiilor dumneavoastră? a. Acord parțial c. Mass – media c. Considerați benefică această evaluare a performanțelor? a. ce beneficii considerați că vă aduce evaluarea dumneavoastră? ___________________________________________________ 11. Cât de des se realizează evaluarea dumneavoastră? a. Semestrial d. Prieteni. Cum ați aflat de firma în care lucrați? a. Indiferent d. Trimestrial c. Nu știu 10. Da b. Cine se ocupă de evaluarea dumneavoastră? ____________________________________ 9. Între 2 – 3 ani e. De cât timp lucrați în această firmă? a. Studii superioare b. Între 1 – 2 ani d. Internet b. Peste 3 ani 5. Anual 8.Masculin / Feminin 4. Între 6 luni – 1 an c. Sub 6 luni b. Dezacord total . cunoștințe 7. a. Dezacord parțial e. Acord total b. Dacă da.

Sunteți mulțumit(ă) de metodologia de evaluare? a. Mai mult de 21 de zile 15. Ce măsuri trebuie luate pentru a depăși aceste obstacole? . au fost luate măsuri în vederea îmbunătățirii performanțelor dumneavoastră? a. Nu 13. Da b. Mai puțin de 3 zile b. în mică măsură c. Nu 14. 2.12. Eficient. Cum considerați că ar putea fi îmbunătățit sistemul de evaluare? măsuri? _________________________________________________________ Anexa 2: Formular pentru evaluarea salariaților utilizând managementul prin obiective Formular pentru evaluarea performanțelor utilizând MPO Nume: __________________________________________________________ Denumirea postului: _______________________________________________ Data evaluării: ____________________________________________________ Descrierea postului: ________________________________________________ 1. Dacă da. Ineficient 16. la ce interval de timp de la data evaluării au fost luate aceste a. instruire și dezvoltare). 8-14 zile d. Cum caracterizați procesul de evaluare al performanțelor în această firmă? a. Au fost obținute rezultate deosebite? 4. În ce măsură au fost atinse aceste obiective? 3. 3-7 zile c. Eficient. În urma evaluării. Vag c. 15-21 zile e. Da b. în mare măsură b. Obiectivele fixate după ultima evaluare a performan țelor (inclusiv sarcini speciale. Au existat obstacole ce au împiedicat atingerea obiectivelor fixate? 5.

6.. Ce metode de instruire vor fi utilizate? 3..............................până la ..... Ce obiective au fost fixate pentru următoarea perioadă de evaluare? 2...................... Prenumele ...... Funcția…………………………………………………………………….................................................................. Criterii de Scale de apreciere Ponderea Punctaj pe ..  Evaluarea se realizează prin bifarea uneia dintre cele 5 afirmații ale fiecărui criteriu luat în calcul...................... EVALUATOR Numele ................ PERIOADA DE EVALUARE: de la: ........................... INSTRUCȚIUNI:  Evaluarea salariatului se va face la acele criterii de performanță (dintre cele menționate mai jos) pe care Evaluatorul le-a identificat ca relevante pentru specificul locului de muncă al evaluatului.......... Vechimea în funcție .......... Ce metode de instruire au fost folosite în timpul perioadei evaluate? Următoarea perioada de evaluare: ______________ 1.......... Prenumele ............ și anume a aceleia care îl caracterizează cel mai bine pe salariatul respectiv.......... Ce acțiuni trebuie întreprinse pentru atingerea obiectivelor? Comentariile evaluatorului: ______________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Semnătura evaluatorului Comentariile angajatului evaluat: _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Anexa 3: Model de fișă de evaluare EVALUAT Numele .......... DATA EVALUĂRII .......................

necesită îndrumare permanentă. prezintă altora soluții. 2. greșește foarte rar. rezolvă lucrări curente.Își execută lucrările.Nu își asumă responsabilitatea pentru criteriului in totalul de 100% 2 criteriu (d) x (2) Ponderea criteriului in totalul de 100% 2 Punctaj pe criteriu (d) x (2) 3 3 . uneori în avans.Lucrează numai dacă este supravegheat și controlat. calitatea lucrărilor este permanent bună. 3.De cele mai multe ori își termină lucrările la timp.Execută întotdeauna lucrările în timpul alocat (la termen). 1 1. 1.Înțelege caracterul urgent al unor lucrări și este dispus să facă un efort suplimentar pentru rezolvarea lor.Este capabil să rezolve probleme inedite apărute. Calitatea lucrărilor (precizie) 2. 3.Nu cunoaște metodele/practicile de lucru. Scale de apreciere 1 1. chiar dacă nu este implicat direct.Corect. Are cunoștințe teoretice și practice la nivel de bază.Orice lucrare executată necesită remedieri. Cunoștinte profesionale Criterii de performanță 0 4.Face greșeli frecvente până când aplică metodele-practicile de lucru.Nu execută lucrările decât dacă i se comunică la orice mișcare ce și cum să facă.Execută lucrările în timpul alocat.Nu are cunoștințele teoretice necesare. metodele și practicile de lucru. 4.Uneori își termină lucrările la timp.Nu-și termină niciodată lucrările la timp. să îmbunătățească metodele. 5.Cunoaște foarte bine procesul tehnologic. 4. dar nu acceptă sarcini suplimentare. Eficiența (randamentul ) muncii 3. 4. 2.Corect. alteori necesită ajutor.performanță 0 1. 3. rezolvă lucrări simple pe baza deprinderilor practice. 1. 2. chiar dacă le poate îndeplini. 5. 2. 1. 3.Își organizează singur activitatea. face din când în când greșeli.Este exact și precis. căutând cele mai eficiente soluții de rezolvare a problemelor. Angajament 5. 5. 5. 4.

7. 2. 1. 5.M.Face pauze lungi și dese.Lucrează bine în echipă.Solicită responsabilități suplimentare.I.Nu acceptă lucrul în echipa. chiar dacă necesitatea este demonstrată. 2. 4. fiind un exemplu pentru ceilalți. își oferă sprijinul chiar dacă nu i se cere.Refuză chiar și ideea schimbării.Uneori are dificultăți când trebuie să colectiv. 6.I.. 1. Criterii de Scale de apreciere performanță 0 8. 1. 2.Își asumă de bunăvoie responsabilitatea pentru lucrările efectuate. uneori întârzie/absentează frecvent. își ajută colegii când i se cere.Responsabilitat e lucrările efectuate.Nu se conformează întotdeauna Ponderea criteriului in totalul de 100% 2 Punctaj pe criteriu (d) x (2) 3 .S.Ține seama de indicațiile P. manifestă interes și responsabilitate în păstrarea bunurilor societății.Face pauze lungi și dese.Respectă normele de P.M.S. 3.Este foarte bun coechipier.Este dispus să depună efortul necesar pentru a se adapta unei noi situații.Neglijent față de indicațiile de P. încurajează cooperarea.I. 5. dar necesită supraveghere sistematică.I. 4. acordă întotdeauna sprijin celorlalți. și P. Adaptare 2. 4.Acceptă responsabilități suplimentare. Respectarea normelor de protecția muncii si P. și P. este agreabil și colaborativ.S. 3. și P. 5.S. 9.S. 1 1.Întotdeauna atent la regulile de P. Respectarea programului de lucru.M. lucreze împreună cu alții și își manifestă cooperarea cu nemulțumirea față de această situație. 4.I.Nu are dificultăți dacă se încearcă punerea în practică a unor noi metode de lucru. și P. întârzie/absentează frecvent. 3. (integrarea în 2. destul de des. ceilalți) 3. Fără abateri de la măsurile cuvenite și atenționează și pe alții. își ajută foarte Lucrul în echipă rar coechipierii.De regulă. 5.Excepțional.M.Este deschis și se adaptează repede la schimbare. 3. uneori trebuie să i se reamintească prescripțiile.Șovăie adesea în a-și asuma responsabilitatea pentru lucrările efectuate.Acceptă cu greu efectuarea unor lucrări în profesională alt mod.

........... Respectarea regulilor de disciplină programului de lucru...............Se întamplă rar să încalce regulile de disciplină și funcționare..... 1.. Contest aprecierea făcută la criteriul: ...Nu lipsește de la program decât în situații bine motivate................. 3...10................. 4..Încalcă uneori regulile de disciplină și funcționare și le comentează.Încalcă frecvent regulile de disciplină și funcționare și comentează ori de câte ori i se atrage atenția................. semnătura ............. 5.........Respectă întotdeauna regulile și procedurile de disciplină....... 2... EVALUATUL: Am citit și sunt de acord cu toate aprecierile făcute: semnătura ........Respectă întotdeauna regulile și procedurile de disciplină și aduce la cunoștință celor în drept orice încălcare a acestora.................. 5...... PUNCTAJUL FINAL OBȚINUT = SUMA PUNCTAJELOR : SEMNĂTURA EVALUATORULUI: .Foarte conștiincios în respectarea programului de lucru. 4. ..