You are on page 1of 14

Les grandes manuvres stratgiques.

Les "grandes manuvres stratgiques" constituent, pour l'observateur extrieur, la partie la plus visible de la stratgie
des entreprises. Il s'agit des dcisions modifiant le champ d'activit ou le primtre de l'entreprise comme, par exemple, l'entre
dans une nouvelle activit, l'absorption d'un fournisseur ou encore l'alliance avec une entreprise concurrente.
Nous avons vu, dans les chapitres prcdents, que la dmarche stratgique s'organisait de la faon suivante :
segmentation des activits de l'entreprise (chapitre II), tude de l'environnement de ces activits (chapitre III) et choix d'une
stratgie pour chacune d'elles (chapitre IV). Une fois la stratgie dfinie pour chacune des activits, il s'agit de rpartir les
ressources entre elles (chapitre V). Enfin, et c'est notre propos, il faut s'interroger sur les "grandes manuvres" de l'entreprise,
celles qui concernent son dveloppement d'ensemble : extension de ses activits, retrait de certaines activits, croissance
internationale, etc. On passe ainsi de la stratgie d'activit qui consiste statuer sur chacune des activits de l'entreprise la
stratgie d'entreprise qui concerne, elle les grandes volutions de l'entreprise dans son ensemble.
Ce niveau stratgie d'entreprise concerne deux types de grandes manuvres stratgiques :

Celles qui modifient le champ d'activit de l'entreprise: les voies de dveloppement.


Celles qui modifient son primtre, sa dimension les modes de dveloppement.

Choisir une voie de dveloppement, c'est rpondre la question quels sont / quels doivent tre nos mtiers? . On distingue les
voies de dveloppement suivantes :

La concentration, qui consiste se spcialiser dans une activit.


La diversification, qui consiste, l'Inverse, dvelopper une nouvelle activit,
L'intgration, qui consiste exercer une nouvelle activit situe en amont ou en aval de celle de l'entreprise, c'est--dire,
l'activit du fournisseur ou du client / distributeur,

L'externalisation, qui consiste faire effectuer par un partenaire une activit jusque l exerce par la firme.

ces voies de dveloppement, on peut ajouter :

L'internationalisation, qui s'apparente une diversification gographique.

Le choix d'un mode de dveloppement concerne la manire dont la firme choisit de crotre, de donner corps la voie de
dveloppement choisie. On distingue :

La croissance interne, qui consiste se dvelopper par ses propres moyens (extension d'un site de production, lancement
de nouveaux produits, etc.).

La croissance externe, qui consiste acqurir ou fusionner avec une autre entreprise.
Les alliances qui consistent nouer un accord avec une (ou des) entreprise.

Les modes de dveloppement sont les moyens mis au service des voies de dveloppement dans le sens o la diversification,
l'intgration ou encore l'internationalisation peuvent se faire par croissance interne, acquisition ou encore alliance.
1. Concentration et diversification.
La plupart des entreprises commencent leur existence en se concentrant sur une seule activit. Par la suite, certaines d'entre
elles restent spcialises sur cette activit et ventuellement des activits troitement lies celle-ci, alors que d'autres, au
contraire, diversifient largement leurs activits. Nous examinerons ici ces deux alternatives que sont la concentration sur une
activit ou la diversification.

1.1. La concentration.
1.1.1. Dfinition et exemple.
La concentration consiste, pour une entreprise, s'en tenir une seule activit et y renforcer son avantage concurrentiel.
Concentration ne signifie pas immobilisme l'entreprise qui se cantonne une seule activit le fait parce qu'elle considre
qu'elle doit mobiliser toutes ses ressources pour y russir.
En dehors des entreprises naissantes qui se consacrent ncessairement une activit unique, de grands groupes, comme le
fabricant de pneumatiques Michelin, ont bti leur succs sur la concentration. Michelin, en effet, ralise 99 % de son chiffre
d'affaires dans les pneumatiques et seulement 1 % dans l'activit cartes routires et guides de voyages. L'entreprise concentre ses
efforts sur cette activit o elle est l'origine de nombreuses innovations, dont le fameux pneu carcasse radiale, grce
d'importants investissements en recherche et dveloppement.
1.1.2. Typologie.
Dans certains cas, la concentration sur une activit s'accompagne d'extensions de cette activit : extensions marketing ou
encore extensions gographiques. On parlera alors de concentration extensive. Michelin, par exemple, largit sans cesse sa gamme
de produits : pneus "verts", pneus pour pays tropicaux, pour la neige, etc. quipe tous types de vhicules, de la bicyclette l'avion,
en passant par les machines agricoles et se dveloppe l'tranger o il ralise dsormais environ 85 % de son chiffre d'affaires.
Dans d'autres cas, l'entreprise se limitera certains segments du march ou certaines parties d'un mtier. C'est la
concentration restrictive qui est le choix de nombreuses PME qui se taillent ainsi une activit leur mesure. Ainsi, la PME
franaise Bericap s'est-elle spcialise dans les bouchons alimentaires en plastique, niche sur laquelle elle a dvelopp un
avantage concurrentiel certain et une image d'entreprise innovante.
1.1.3. Avantages et inconvnients.
Un des avantages de la concentration rside dans la simplicit de gestion de l'entreprise par rapport la firme aux activits
multiples qui doit matriser les "rgles du jeu" d'un plus grand nombre d'industries. La concentration permet, de surcrot, de
focaliser ses investissements sur cette unique activit. Ceci peut s'avrer indispensable dans les industries o il est important
d'atteindre une taille critique importante et dans les activits o le capital se fait rare. Enfin, l'entreprise qui a opt pour la
concentration, et dont l'objectif est d'exercer toujours mieux une mme activit pourra se prvaloir d'une image de spcialiste.
Le principal inconvnient de la concentration rside dans la vulnrabilit d'une entreprise qui aurait mis "tous ses ufs dans le
mme panier" et se trouverait ainsi la merci des fluctuations d'un secteur d'activit. Les mauvais rsultats de Michelin en 1993,
consquence de la crise automobile, en sont une illustration. Ds lors, un certain nombre d'entreprises choisissent de s'ouvrir de
nouvelles activits permettant la rpartition du risque de l'entreprise : c'est la diversification.
1.2. La diversification.
1.2.1. Dfinition et exemples.
La diversification consiste, pour une entreprise, entrer dans de nouvelles activits lies ou non son activit d'origine.
On parlera de diversification lie lorsqu'il existe des synergies entre les activits existantes et la nouvelle activit. Les
synergies sont les possibilits de partages de ressources et comptences entre deux activits. Il peut s'agir de synergies
technologiques, de synergies de production, de distribution, etc. Le fabricant franais de jouets Smoby, exploite ainsi les mmes
technologies plastiques dans son activit jouet et son activit emballage plastique. La socit Bic, elle, vend auprs d'un mme
rseau de distribution stylos bille et rasoirs.
En l'absence de synergies entre les activits, on parlera de diversification conglomrale. Kirin, numro un japonais de la
bire, s'est ainsi lanc dans l'horticulture, activit sans rel lien avec le mtier de brasseur mais prsentant des perspectives de
croissance intressantes au Japon. En achetant l'horticulteur nerlandais Fides Beheer et 50 % du capital du grossiste en fleurs
Hiljo, galement nerlandais, Kirin s'est dot de capacits dans la production, la coupe et la vente de chrysanthmes afin de
devenir un des plus grands importateurs de ces fleurs au Japon.
De nombreux grands groupes, appels conglomrats, ont opt pour ce type de diversification dans les annes 60. Depuis les
annes 80, cette pratique est en net recul, notamment sous la pression d'actionnaires prfrant une plus grande visibilit pour
chacune des activits de ces firmes (voir chapitre VII). Il subsiste nanmoins un certain nombre de groupes impliqus dans de
nombreuses activits n'ayant pas ncessairement de lien entre elles. On peut citer, par exemple, le groupe ONA au Maroc, dont les

activits historiques sont les mines, le transport, le tourisme, auxquels se sont progressivement ajouts l'agroalimentaire, la banque
et l'assurance dans les annes 80 puis la communication, la grande distribution et l'immobilier dans les annes 90.
1.2.2. Typologie.
On peut distinguer diffrents types de diversifications selon leurs motifs.

La diversification de confortement vise l'entre dans une nouvelle activit permettant d'amliorer sa position
concurrentielle dans l'activit d'origine. C'est le cas des diversifications des fabricants d'lectronique grand public ou de
supports audiovisuels dans le contenu. Sony a ainsi investi dans la musique ou le cinma pour conforter ses activits
existantes.

La diversification de placement est celle qui consiste investir dans une nouvelle activit des ressources excdentaires
dgages par l'activit d'origine et qui ne seront pas rinvesties dans cette dernire. De nombreuses firmes ptrolires se
sont ainsi engages dans des diversifications leur permettant de placer les ressources dgages par leur activit
d'origine. Ainsi, le ptrolier Elf Aquitaine s'est-il lanc dans la pharmacie puis les cosmtiques alors que British
Petroleum se diversifiait dans la nutrition animale.

Enfin, la diversification de redploiement est, comme son nom l'indique, celle de la firme dont l'activit d'origine arrive
maturit et qui cherche un relais de croissance dans de nouvelles activits. Le fabricant de cigarettes Philip Morris
s'est ainsi engag dans l'agroalimentaire depuis les annes 70, face la baisse de consommation du tabac dans les pays
dvelopps.

1.2.3. Avantages et inconvnients.


L'intrt majeur de la diversification est que, contrairement la concentration, elle permet de rpartir le risque encouru par
une entreprise entre plusieurs activits. Par ailleurs, la diversification, lorsqu'elle est lie et qu'elle donne lieu des synergies,
permet de dvelopper un avantage concurrentiel. Cet avantage provient du partage de cots entre plusieurs activits ou encore du
dveloppement et de l'exploitation de comptences juges stratgiques pour l'entreprise. Ainsi, le Japonais Honda dcline-t-il sur
plusieurs activits ses comptences de motoriste automobiles, motos, tondeuses gazon, etc.
Les inconvnients de la diversification rsident essentiellement dans la complexit de gestion d'une firme aux activits
multiples. cet gard, les synergies attendues se rvlent souvent insuffisantes pour compenser les cots lis la diversit des
activits. Par ailleurs, de nombreux secteurs d'activits devenant mondiaux, les entreprises doivent s'internationaliser pour
atteindre une taille critique. Ds lors, il devient difficile et coteux de mener de front cette" diversification gographique et une
diversification des activits de l'entreprise. Les dirigeants d'une telle entreprise diversifie dans ses activits et ses implantations
peuvent rencontrer des difficults matriser autant d'environnements concurrentiels diffrents. Enfin, une excessive
diversification peut diluer l'identit d'une entreprise vis--vis de ses clients mais aussi de ses actionnaires, dsireux de connatre la
rentabilit de chacune des activits.
Ces inconvnients ont fait que de nombreuses entreprises diversifies se sont r-concentres , revenant leur mtier
d'origine ou au mtier de leur portefeuille d'activit jug le plus prometteur et y renforant leur expertise. On dsigne ce
mouvement de r-concentration par le terme de recentrage. Il ne s'agit pas ncessairement d'un repli de la firme sur elle-mme
mais plutt d'un dveloppement centr autour de quelques comptences juges stratgiques. Ce dveloppement centr peut
conduire, le cas chant, de nouvelles diversifications lies autour de ces comptences. Les exemples de recentrage sont
nombreux: on peut voquer British Petroleum, cit plus haut qui a cd ses activits de nutrition animale ou encore le Franais
peda Bertrand Faure, qui s'est recentr sur le mtier d'quipementier automobile (siges auto essentiellement), se dlestant pour
cela des activits suivantes' literie (pda et Mrinos) en 1 993, bagages (Delsey), quipement aronautique (Ratier-Figeac) en
1997. Dans ce dernier cas, l'entreprise affichait clairement son souhait de se dlester de certaines activits pour se concentrer sur
le dveloppement de son activit principale, le sige automobile, pour lequel elle cherchait conforter une position mondiale.
2. Intgration et externalisation.
En dehors du choix concentration / diversification, les entreprises doivent rflchir une autre dimension de leur champ
d'activit : celle de son tendue "verticale". Elles doivent ainsi effectuer des choix concernant les diffrentes tapes de leur filire
qu'elles souhaitent prendre en charge ou, au contraire, dlguer.

2.1. L'intgration.
2.1.1. Dfinition et exemples.
L'intgration verticale est une forme particulire de diversification qui consiste entrer dans une nouvelle activit situe en amont
ou en aval de l'activit de l'entreprise. En d'autres termes, l'entreprise qui s'intgre choisit d'exercer l'activit de son fournisseur ou
de son client / distributeur. Souvent, l'intgration verticale vient renforcer un choix de concentration. Elle permet de dvelopper un
avantage concurrentiel pour l'activit d'origine en agissant en amont ou en aval de celle-ci. Un exemple d'intgration est le rachat
de la chane Sphora (distribution de cosmtiques) et du distributeur amricain de produits de luxe DFS par le Franais LVMH qui
peut ainsi contrler la distribution de ses marques (Dior,
Louis Vuitton, Guerlain, etc.).
2.1.2. Typologie.
On distingue l'intgration amont o l'entreprise devient son propre fournisseur et l'intgration aval o elle devient son propre
distributeur ou son propre client.
L'entreprise de luxe franaise Herms, par exemple, intgre presque toutes les activits situes en amont de sa production de
foulards en soie partir de l'achat du fil : tissage, impression, etc.
Le britannique Courtaulds, qui produit des fibres textiles destines l'industrie de la lingerie fminine, s'est, l'inverse,
intgr en aval. Ce chimiste a fait l'acquisition d'entreprises produisant des collants (Well), des dessous fminins (Gossard) ou
encore de la dentelle (Dentelles Calaisiennes) partir de fibres synthtiques.
2.1.3. Avantages et inconvnients.
Un des avantages de l'intgration verticale rside dans le fait que celle-ci peut permettre de dfendre un avantage concurrentiel li
aux cots en supprimant les marges intermdiaires. Ainsi, le voyagiste Nouvelles Frontires est-il parvenu rduire ses cots de
distribution en commercialisant ses produits travers ses propres agences. L'intgration verticale peut aussi permettre de renforcer
une diffrenciation. Le constructeur informatique Apple s'est ainsi diffrenci en concevant le systme d'exploitation de ses microordinateurs alors que les concurrents les achetaient auprs d'un fournisseur (Microsoft, en l'occurrence). Par ailleurs, l'intgration
verticale peut permettre une meilleure coordination client / fournisseur, comme dans le secteur de l'habillement o un certain
nombre d'entreprises sont, la fois, producteurs et distributeurs. Une telle intgration permet ces entreprises une plus grande
flexibilit : les boutiques peuvent informer les usines de l'tat de leurs stocks, dclenchant ainsi production et se
rapprovisionnement. Du ct de la production, il est plus ais, lorsque la distribution est captive, de proposer de nouveaux
vtements tous les mois, voire tous les quinze jours. C'est ce que font le Franais Promod ou l'Espagnol Zara. Enfin, l'intgration
verticale permet de contourner des fournisseurs ou des clients / distributeurs puissants. Ainsi, le petit diteur musical franais
Harmonia Mundi s'est-il intgr dans la distribution en ouvrant des points de vente dans le sud de la France pour faire pice au
distributeur exigeant qu'est la FNAC.
Les inconvnients de l'intgration verticale sont, avant tout, ceux d'une diversification il faut matriser de nombreuses
comptences et connatre des environnements divers. L'intgration verticale est trompeuse en ce que la nouvelle activit semble
troitement lie l'activit d'origine alors qu'il s'agit d'une diversification part entire. La question se poser ici est : fait-on
aussi bien qu'un fournisseur (intgration amont) ou un distributeur extrieur (intgration aval) ? Un autre risque de l'intgration
verticale est que la taille requise pour les activits amont et aval soit diffrente. Ds lors, il peut se produire des surcapacits ou
des goulets d'tranglement. Le quotidien franais Le Monde, par exemple, a mis en place sa propre imprimerie, ce qui tait trop
important pour un seul titre. Ds lors, le journal a recherch des partenaires pour partager les cots de cette intgration amont. Par
ailleurs, les entreprises trs intgres peuvent finir par avoir des activits coupes du march dont les clients ou les
fournisseurs sont des entits captives, faisant partie de la mme entreprise. Les services informatiques de grandes firmes, par
exemple, peuvent perdre en comptitivit par rapport des fournisseurs extrieurs ds lors que les diffrents dpartements de cette

firme n'ont d'autre choix que de s'adresser au fournisseur Interne. Enfin, contrairement la diversification, l'intgration verticale
ne permet pas de diversifier le risque mais accrot au contraire l'exposition de l'entreprise au risque d'une mme filire.
L'entreprise intgre est vulnrable et peut tre touche dans son entier du fait d'un effet de chane. il suffit qu'un maillon
connaisse des difficults pour que toutes les activits amont ou aval en ptissent. Ainsi, le distributeur Maxi Livres, spcialis
dans la distribution de livres neufs prix rduit, qui, fort de son succs dans la distribution, s'tait lanc dans l'dition (rditions
de romans bas prix, dition d'un dictionnaire, etc.) a vu toute la chane s'effondrer la suite d'une hausse du prix du papier et
d'une baisse de la consommation de livres.
2.2. L'externalisation.
Ces inconvnients de l'intgration verticale ont conduit un certain nombre de firmes se d-intgrer , confier un certain
nombre de leurs activits des fournisseurs extrieurs, plus mme de raliser la tche un cot moindre. Ce mouvement,
baptis externalisation, a accompagn celui du recentrage d'un certain nombre de firmes, l'objectif du dsengagement tant, dans
un cas comme dans l'autre, de concentrer ses efforts et ressources sur les activits et comptences juges stratgiques pour
l'entreprise.
2.2.1. Dfinition et exemples.
L'externalisation consiste sous-traiter, sortir du primtre de la firme, des activits d'appui du processus de production ou
des parties de ce processus.
Cette dmarche d'externalisation, partage par de nombreuses entreprises dans les annes 80 a d'abord concern des activits
priphriques (entretien des locaux, gardiennage, restauration du personnel, etc.) avant de toucher des activits plus au cur de
l'entreprise (informatique, logistique, conseil juridique, comptabilit, communication, formation, recrutement, etc.). En plus de
toucher des activits vitales pour l'entreprise, l'externalisation a chang de nature. D'abord simple sous-traitance ponctuelle de
tches, elle devient une dmarche de gestion dlgue pouvant aller jusqu'au transfert de personnel. Le constructeur
aronautique Boeing a ainsi cd IBM la gestion de son parc informatique pour cinq ans. IBM, pour sa part, a confi sa
logistique pour la France, l'Allemagne et l'Italie Geodis, toujours pour cinq ans. Geodis, groupe franais de transport et
logistique, devra ainsi assurer les livraisons aux clients sur la zone concerne, alimenter les usines d'IBM en composants et offrir
un service aprs-vente performant.
2.2.2. Avantages et inconvnients.
L'externalisation permet de rduire les cots de faon significative' une enqute du cabinet Coopers & Lybrand, effectue en
1997, montre qu'en moyenne l'externalisation permet des rductions de cot de l'ordre de 15 % pour les activits concernes. En
externalisant leur activit informatique auprs de la socit de services GSI, les grands magasins Le Printemps ont ainsi rduit de
35 % leur budget informatique. IBM, pour sa part, attend des conomies de l'ordre de 30 % sur son activit logistique confie
Geodis. L'externalisation permet galement, comme on l'a vu, de concentrer l'investissement sur les activits juges stratgiques,
tout en profitant du savoir-faire d'un spcialiste pour les autres activits. En effet, l'externalisation permet un degr d'exigence
suprieur l'gard du fournisseur. Celui-ci doit pouvoir proposer ce qui se fait de mieux, actualiser ses prestations, etc., ce que ne
ferait pas ncessairement un service de l'entreprise s'adressant des clients captifs. Enfin, l'externalisation permet une plus grande
flexibilit l'entreprise qui peut ainsi exiger une prestation diffrente en fonction de l'volution de ses besoins.
Un des inconvnients de l'externalisation rside d'abord dans la dpendance qu'elle cre l'gard d'un fournisseur et dans la
ncessaire surveillance de celui-ci. En effet, il faut s'assurer que le partenaire prend bien en compte les volutions de l'entreprise,
qu'il rpercute bien les gains de cots raliss, etc. ces cots de surveillance, s'ajoutent des cots de coordination puisque les
quipes des partenaires doivent travailler en troite relation. Ceci suppose, en effet, des comits de pilotage, le maintien d'quipes
en relation avec le fournisseur, l'actualisation priodique des contrats, etc. L'externalisation prsente galement le risque de la
perte de savoir-faire qui pourraient s'avrer stratgiques pour l'entreprise. La chane htelire Novotel a ainsi rintgr l'activit
de nettoyage qu'elle sous-traitait depuis de nombreuses annes, considrant que l'tat des chambres tait un lment crucial dans la

perception du service par ses clients. Enfin, l'externalisation telle qu'elle se pratique aujourd'hui suppose le transfert d'quipes
entires, contraintes de changer d'employeur, passant souvent d'un grand groupe une entreprise plus modeste, ce qui ne va pas
sans poser de problmes sociaux et dtriorer le climat de l'entreprise. IBM a ainsi transfr 750 salaris chez Geodis dans le
cadre de l'externalisation de sa logistique europenne, en leur offrant des compensations financires en change de leur perte de
statut.
2.2.3. L'approche par les cots de transaction.
L'arbitrage intgration / externalisation peut s'aborder par le biais des cots de transaction, approche dveloppe par
Coase et Williamson (voir chapitre IV, section 2.2.2.2). On peut dfinir les cots de transaction comme les cots du face face
entre deux agents conomiques, soit, en l'occurrence, deux entreprises contractant ensemble sur le march. Il s'agit des cots
suivants :

Cots de la recherche de partenaires, d'tudes, de ngociation, de rdaction du contrat, etc. qui interviennent avant la
transaction.

Cots d'administration, de surveillance et de contrle du respect des clauses contractuelles (comme les comits de
pilotages voqus dans le cas de l'externalisation) ou encore cots de rengociation du contrat dcoulant d'erreurs ou
omissions, etc.

Cots d'opportunit lis l'immobilisation de certains actifs spcifiques permettant le respect des clauses du contrat
(attributs spcifiques du matriel, comptences spcifiques des salaris, implantation gographique des actifs, etc.). Les
quipementiers automobiles, lorsqu'ils implantent une usine proximit de leurs clients constructeurs automobiles et
investissent dans des outils spcialiss afin de produire des composants spcifiques pour ces derniers engagent ainsi des
cots de transaction importants.

Les cots de transaction seraient d'autant plus levs que le nombre de partenaires possibles est faible, que les actifs spcifiques
que l'entreprise immobilise dans le cadre du contrat sont importants et que l'environnement technique et conomique dans lequel
se noue la relation est complexe et incertain. Ds lors, plus la relation prsente ces trois caractristiques, plus il serait intressant
pour l'entreprise cliente d'intgrer l'activit pour laquelle elle contracte afin d'liminer des cots de transaction trop importants.
Pour une prsentation dtaille de l'approche par les cots de transaction, voir Laroche et Nioche.
L'arbitrage intgration / externalisation, revient, dans cette approche, un arbitrage entre les cots de transaction externes et
les cots de coordination (ou cot des transactions internes) gnrs par la gestion, au sein d'une mme entreprise, de diffrentes
activits d'une filire.
3. Internationalisation.
De la mme faon que l'entreprise doit dfinir l'tendue de son champ d'activit et opter pour la concentration, la
diversification, l'intgration ou l'externalisation, elle doit dlimiter l'tendue gographique de son activit. Rares sont les firmes
qui continuent de se concentrer sur leur march domestique. En revanche, de nombreuses firmes deviennent internationales puis
multinationales et enfin mondiales ou globales.
C'est pourquoi on ne va pas discuter ici des avantages et inconvnients de l'internationalisation mais plutt des types
d'internationalisation et d'organisation de la firme internationale, voire mondiale.
3.1. Nature de la comptition internationale.

L'organisation de l'entreprise internationale dpend, en premier lieu, du contexte concurrentiel de l'industrie concerne. cet
gard, on peut distinguer deux types d'industries : les industries globales et les industries multidomestiques qui sont les deux
extrmits d'un continuum.
3.1.1. Les industries globales.

Ce sont les industries o la position concurrentielle d'une entreprise s'apprcie au plan mondial et o il est possible de
rationaliser les oprations d'une firme commercialisant un mme bien ou service dans le monde entier. Il s'agit, par exemple, de
l'industrie pharmaceutique, de la construction informatique, du parfum ou des produits de luxe en gnral, etc., secteurs qui se
caractrisent par :

L'existence d'effets d'chelle.

L'importance des cots de recherche et dveloppement.

L'existence de standards mondiaux.

L'homognisation de la demande internationale.

Des cots de transport peu levs relativement la valeur des produits.


L'industrie des semi-conducteurs constitue un exemple d'industrie globale dans le sens o les acteurs y sont mondialiss, la

demande homogne et les cots de transport relativement faibles, etc. et o il devient indispensable de rentabiliser les cots de
recherche et dveloppement et de production en commercialisant un mme produit dans le monde entier et en s'assurant une forte
part de march mondiale. En effet, le cot de cration d'une usine qui tait infrieur 550 millions d'euros en 1990, pourrait
atteindre les 2 milliards d'euros en l'an 2000.

3.1.2. Les industries multidomestiques.


Ce sont celles pour lesquelles le Jeu concurrentiel se fait pays par pays, o il est difficile de concevoir un produit mondial et o
l'avantage concurrentiel provient de la capacit concevoir et organiser des offres locales spcifiques. Il s'agit, par exemple, des
banques commerciales, de la distribution de dtail ou encore du gros lectromnager. Ces secteurs se caractrisent par :

L'existence de barrires douanires ou non (quotas, formalits, normes, etc.).

Le poids des marchs publics.

Des besoins et des gots spcifiques d'un pays l'autre.

Des diffrences en matire de circuits de distribution et d'infrastructure logistique.

Dans le secteur du gros lectromnager, par exemple, des produits comme les lave-linge ou les cuisinires, qui ont tout, priori,
pour tre des produits standards, restent trs lis aux habitudes locales. Il apparat ainsi que les Franais et les Finlandais chargent
leurs lave-linge par le dessus, alors que dans les autres pays europens, le chargement s'effectue de face. Les uns lavent 60,
tandis que les autres lavent plutt 40, etc. Ds lors, mme des entreprises, comme l'amricain Whirlpool, qui dfendent une
stratgie de globalisation ne peuvent que proposer des marques locales et des produits adapts aux diffrents marchs europens,
sachant que les deux lave-linge voqus ne partagent que 20 30 % de leurs composants.

3.2. Modes d'organisation internationale.

Industries globales et industries multidomestiques sont les deux extrmits d'un continuum, la plupart des industries
prsentant des contextes concurrentiels intermdiaires. La proximit de l'un ou l'autre type permet toutefois de poser les
fondements d'une organisation internationale.
Deux dimensions permettent ainsi de dfinir une organisation internationale pour l'entreprise : la configuration de ses
activits et la coordination de celles-ci.
3.2.1. La configuration.
La configuration se dfinit comme la rpartition mondiale des diffrentes activits de l'entreprise: combien d'units ralisent
cette activit? Est-elle centralise ou bien ralise dans chaque pays? On parlera de configuration concentre dans le premier cas
(un centre de recherche et dveloppement, quelques usines desservant le monde entier, une seule campagne de publicit pour le
monde entier, etc.) et de configuration disperse dans le second cas de figure (la fonction est ralise dans tous les pays).
Ainsi, le Japonais Toyota a-t-il choisi une configuration relativement disperse en produisant ses vhicules dans plusieurs
pays, sur plusieurs continents (en Amrique du Nord, en Europe, en Amrique Latine, etc.) et en concevant des modles adapts
aux marchs locaux. Renault, l'inverse, a choisi de regrouper tous les moyens d'tude au sein d'un "techno-centre" franais
(Guyancourt) o sont conus des modles thoriquement universels. La Renault Scnic, par exemple, aprs son succs europen,
est produite et commercialise au Brsil, et doit l'tre en Russie et en Chine.
3.2.2. La coordination.
La coordination se dfinit comme la manire dont les activits sont ralises dans chaque pays et coordonnes entre elles en
matire de transfert de comptences et de procds ou de rpartition des tches. On parlera de coordination rduite lorsque les
filiales ont une large autonomie et de forte coordination lorsque les filiales partagent, par exemple, un mme systme
d'information, des process industriels, une politique de prix commune, etc. ou sont amenes cooprer entre elles ou se rpartir
diverses fonctions exerces pour le compte les unes des autres. Ainsi, le distributeur nerlandais de vtements C&A a-t-il opt
pour une plus forte coordination de ses filiales et magasins en Europe. Les entits nationales n'ont longtemps eu de commun que
le logo, tant leur autonomie tait forte. Aujourd'hui, les 600 magasins europens de C&A s'adressent la centrale d'achat du
groupe base Bruxelles pour les vtements homme et enfant et Dsseldorf pour les vtements femme et la publicit est
centralise en Allemagne, o une agence interne ralise textes et visuels.
Ds lors, les firmes voluant dans un contexte global auraient intrt combiner configuration concentre et forte
coordination alors que les firmes voluant dans un contexte multidomestique devraient plutt opter pour une configuration
disperse et une coordination rduite.
3.3. Le modle transnational.
Le choix d'une configuration et d'un degr de coordination se complique ds lors que l'activit exige de cumuler l'adaptabilit
locale de l'entreprise multidomestique et l'exploitation d'conomies d'chelle que permet l'entreprise globale.
Un nouveau modle d'organisation internationale, dvelopp par Bartlett et Ghoshal, s'impose alors : le modle
transnational, qui suppose l'acceptation d'une plus grande complexit. Ce modle se caractrise notamment par la diffrenciation
du rle des filiales et la rflexion sur la nature de la coordination / configuration fonction par fonction.
3.3.1. Diffrenciation du rle des filiales.
Le modle transnational suppose ainsi que le rle des filiales doit tre adapt d'un part leur niveau de comptence
(expertise dans un domaine spcifique) et d'autre part l'importance stratgique de leur march (volume, degr de sophistication
des clients, etc.).
Le croisement de ces deux dimensions conduit dfinir quatre rles possibles pour une filiale de groupe international (figure
VI.1).
Ces rles se dfinissent comme suit :

Le leader stratgique : il s'agit des filiales prsentes sur des marchs stratgiques et possdants des comptences
importantes. Ces filiales doivent tre les partenaires privilgis du sige dans la dfinition et la mise en uvre de la
stratgie. Il en est all ainsi de la filiale amricaine de Philips, par exemple, jusqu'au milieu des annes 90.

Le contributeur : il s'agit des filiales dont les comptences sont significatives mais dont les marchs ne sont pas
stratgiques. Il faut veiller exploiter le potentiel de ces filiales au plan du groupe. Ainsi, le systme de rservation de
Swissair est-il dlgu sa filiale indienne, du fait de la disponibilit de comptences informatiques peu coteuses.

L'excutant : il s'agit des filiales prsentes sur des marchs non stratgiques et ne possdant pas de comptences
spcifiques. Ces filiales ont surtout pour vocation d'accrotre le march desservi par le groupe.

Le trou noir : il s'agit des filiales localises sur des marchs stratgiques mais prsentant un dficit de comptences. Ces
filiales doivent faire l'objet d'une attention particulire afin de devenir progressivement des acteurs du march vis,
notamment par le biais d'accords avec les entreprises locales. On peut citer ici l'exemple de la filiale japonaise de
Renault, qui ne vend que quelques centaines de vhicules par an.

Importance stratgique du march local.


lev.
faible.

Trou noir.
Excutant.
Faible.
Niveau de comptences.

Leader stratgique.
Contributeur.
Elev.

Figure VI.1. Les quatre rles possibles pour une filiale.

3.3.2. Localisation des fonctions de l'entreprise.


L'autre caractristique importante de la firme transnationale est que la localisation des fonctions de l'entreprise n'obit pas
un choix de principe entre concentration et dispersion mais d'une rflexion au cas par cas :

Ainsi, certaines fonctions devraient-elles tre centralises au sige (la recherche fondamentale ou la gestion de
trsorerie, par exemple). IBM centralise ainsi sa publicit au plan mondial et confie ses campagnes une seule et mme
agence.

D'autres fonctions devraient tre centralises, mais pas ncessairement au sige de l'entreprise. Dans l'exemple de C&A,
voqu prcdemment, nous avons vu que ce groupe nerlandais disposait de deux centrales d'achat pour l'Europe,
bases respectivement Bruxelles et Dsseldorf. Le fabricant finlandais de tlphones, Nokia, lui, dispose d'un centre
de design en Californie.

Dans d'autres cas, la fonction peut se rpartir entre quelques pays, Les centres de recherche spcialiss, par exemple, ont
intrt tre implants dans les pays les plus avancs dans le domaine. Le Japonais Fuji dispose ainsi de six "centres
technologiques" travers le monde. De mme, Nokia dveloppe ses tlphones en Finlande, au sige, mais aussi au
Japon et en Grande-Bretagne.

Enfin, certaines fonctions seront disperses entre les diffrentes filiales du groupe (le marketing, par exemple).

4. Croissance interne et croissance externe.


Quelle que soit la voie de dveloppement choisie (concentration, diversification, intgration, etc.), l'entreprise doit mettre
son service un mode de dveloppement : croissance interne, croissance externe ou encore alliance.

Pour se diversifier, une entreprise peut ainsi investir dans de nouvelles comptences et une unit de production, comme l'a
fait le fabricant franais de matriel de ski Rossignol, il s'agit alors de croissance interne.
Elle peut aussi se diversifier en acqurant une entreprise dans un autre secteur d'activit, auquel cas on parlera de croissance
externe. C'est ainsi qu'un autre fabricant de matriel de ski, Salomon, s'est diversifi dans le matriel de golf en acqurant
l'amricain Taylor Made.
Enfin, l'entreprise peut se diversifier par le biais d'une alliance avec une autre entreprise. Le constructeur informatique
Hewlett Packard s'est ainsi lanc dans l'infogrance (gestion du parc informatique d'autres entreprises) en s'associant avec le
cabinet de conseil Andersen Consulting.
Les deux modes de dveloppement traditionnellement mis au service des diversifications ou intgrations verticales ou encore
de l'internationalisation sont la croissance interne et la croissance externe.
4.1. La croissance interne.
4.1.1. Dfinition et exemples.
La croissance interne (ou organique) peut se dfinir comme le choix de se dvelopper partir de ses propres ressources (cration
de nouveaux produits, extension d'un site de production ou implantation d'une filiale de commercialisation, etc.) et non sur la base
d'une acquisition.
Le Franais Zodiac, d'abord fabricant de bateaux pneumatiques, s'est ainsi diversifi dans l'quipement aronautique en
dveloppant une activit de toboggans d'vacuation gonflables, partir de technologies issues de son activit d'origine.
4.1.2. Avantages et inconvnients.
La croissance interne permet de contrler le cot du dveloppement Contrairement la croissance externe pour laquelle il
faut ngocier avec les actionnaires ou encore mettre une offre publique d'achat en Bourse, la croissance interne se fait la valeur
des actifs. Par ailleurs, elle peut se faire progressivement, un rythme que l'entreprise matrise. Enfin, son financement peut tre
progressif, ce qui permet de l'autofinancer pour les dirigeants de PME soucieux de leur indpendance. Ainsi, la socit familiale
Longchamp, tablie dans l'activit de maroquinerie, augmente-t-elle progressivement les capacits de son usine franaise en y
investissant chaque fois que ses rsultats le permettent. L'entreprise reste, de cette faon, la proprit 100 % du fils du fondateur
qui souhaite viter le recours une ouverture de capital.
Le principal inconvnient de la croissance interne rside dans la lenteur de la mise en uvre d'une telle option. Par ailleurs, la
croissance interne est peu adapte la diversification qui ncessite l'acquisition de nouvelles comptences.
4.2. La croissance externe.
4.2.1. Dfinition et exemples.
La croissance externe se dfinit comme le dveloppement par le biais d'acquisitions ou de fusions. L'entreprise Zodiac,
cite prcdemment, a ainsi poursuivi par croissance externe sa diversification dans l'quipement aronautique (commence par
croissance interne) en rachetant le numro un amricain des siges d'avions Weber Aircraft et son rival franais Sicma Aera Seat,
avant de faire l'acquisition en 1997 de MAG Aerospace Industries, fabricant amricain de toilettes pour avions.
La croissance externe se fait, pour certaines firmes, par saisie d'opportunits : une entreprise familiale dont les hritiers
souhaitent se dfaire, la baisse du cours d'une devise qui rend plus aises les acquisitions dans un pays donn, etc. leur font
envisager cette manire d'acclrer leur dveloppement.
Pour d'autres firmes, de grands groupes essentiellement, la croissance externe est le mode de dveloppement privilgi.
Elles dfinissent des profils d'entreprises cibles et recherchent de faon active et permanente les entreprises susceptibles de servir
leur stratgie dans tel ou tel secteur d'activit. Le groupe canadien Bombardier est ainsi un adepte de la croissance externe qui a,
en une douzaine d'annes, et par acquisitions successives, multipli par huit son chiffre d'affaires europen. Le fabricant franais
de matriaux de construction, Lafarge, a ralis, en l'espace de deux ans, 25 acquisitions dans 16 pays aussi diffrents que les
Philippines, la Chine et l'Afrique du Sud, etc. Pour capitaliser cette exprience de la croissance externe, l'entreprise a mis en place
une mthodologie qui rsume, pour chaque dpartement (marketing, production, recherche et dveloppement, etc.) la liste des
travaux effectuer en deux, douze et vingt-quatre mois aprs une acquisition.
4.2.2. Avantages et inconvnients.

Les avantages de la croissance externe rsident surtout dans la rapidit de la mise en uvre de l'option retenue' elle permet
notamment d'acqurir rapidement des comptences nouvelles, ce qui en fait un passage quasi oblig de la diversification. Elle
permet galement d'acqurir rapidement des parts de march et de crotre par paliers importants. Ainsi, l'acquisition du cirnentier
roumain Romcim a-t-elle permis Lafarge de s'octroyer une part de march de 45 % sur le march roumain, part de march qu'il
aurait t long et difficile d'acqurir par croissance interne. Par ailleurs, dans les secteurs d'activits dj encombrs, elle permet
d'viter la cration de nouvelles capacits de production.
Les inconvnients de la croissance externe sont son cot lev, le risque sur les actifs immatriels et les difficults
d'intgration dont elle s'accompagne. Pour ce qui est du cot, tout d'abord, la surenchre boursire, la possibilit d'une contre
OPA, la raction d'actionnaires minoritaires mcontents, par exemple, peuvent renchrir le prix payer. Ainsi, le ptrolier franais
Total a-t-il d surenchrir et proposer une "surcote" de 37 % pour remporter le Belge Petrofina face ses concurrents franais (Elf
Aquitaine) et italien (ENI). En ce qui concerne les actifs immatriels, comptences, portefeuille de clients, image, etc. rien ne dit
qu'ils resteront la proprit de l'entreprise acqureuse qui peut ainsi se trouver propritaire d'une coquille vide. C'est pour cette
raison que, lorsque les deux entreprises pharmaceutiques suisses Ciba et Sandoz ont fusionn au sein de Novartis, un systme
d'incitations financires a t mis en place pour motiver les chercheurs et viter leur dpart.
Un autre inconvnient majeur de la croissance externe est celui des problmes d'intgration entre les deux entits concernes par
la fusion ou l'absorption. Ce facteur est mis en avant pour expliquer le taux d'chec important des fusions, qui dpasserait les 50
%. Dans le cas d'une acquisition, il s'agit d'absorber la cible, de faire en sorte que l'identit de celle-ci se confonde avec celle de
l'entreprise acqureuse. Dans le cas, d'une fusion, il faut rsoudre les questions pineuses de la rpartition du pouvoir et des
fonctions entre les tats-majors des deux firmes et faire en sorte de crer une culture commune entre entreprises qui peuvent avoir
t concurrentes, pralablement la fusion. Lors de la fusion entre Total et Petrofina, le choix de Total s'est port sur une firme
europenne plutt qu'amricaine, notamment pour des raisons de proximit culturelle. Par ailleurs, les diffrents dpartements de
la nouvelle entit ont t quitablement rpartis entre Paris et Bruxelles afin d'viter les tensions. La fusion, en 1995, entre le
Suisse Pharmacia et l'Amricain Upjohn, elle, semblait prsenter des complmentarits prometteuses mais les deux entreprises
pharmaceutiques ne se sont pas fait confiance et se sont retrouves avec des postes de direction systmatiquement doubls ainsi
qu'un conseil d'administration dmesur, ce qui rendait impossible la prise rapide de dcisions.
.
Enfin, qu'il s'agisse d'une acquisition ou d'une fusion, la croissance externe donne souvent lieu des doublons ou des
surcapacits dont la suppression entrane d'invitables tensions, ce qui rend encore plus difficile l'intgration au nouvel ensemble
Lors de la fusion Ciba / Sandoz, les effectifs sont ainsi passs de 134000 85 000.
Depuis le dbut des annes 90, on assiste un mouvement de "d-croissance externe", de scissions, qui consiste sparer des
entits jusque l l runies au sein d'un mme groupe. Ce mouvement, qui a dbut dans les pays anglo-saxons, est li la pression
exerce par les actionnaires sur les conglomrats pour accrotre la visibilit financire de leurs activits (voir chapitre VII). De
telles scissions permettent chaque nouvelle entreprise ainsi cre de nouer des alliances dans son secteur d'activit propre ou de
procder plus facilement de nouvelles oprations de croissance externe. Ainsi, le groupe franais Chargeurs s'est-il scind, en
1996, en deux socits cotes distinctes. L'une d'entre elles, Chargeurs International, conserve les activits textiles, industrielles et
de transport de l'ancien groupe, l'autre, Path, regroupant les activits de tlvision, de cinma et de presse.

5. Alliances et partenariats.

5.1. Dfinition et exemples.


Les alliances et partenariats sont des relations de coopration entre entreprises qui peuvent appartenir un mme secteur
(alliances), la mme filire ou des champs concurrentiels totalement diffrents (partenariats) et qui choisissent de mener
bien un projet ou une activit spcifique de manire conjointe, leurs activits hors de cet accord restant indpendantes.
Ces relations de coopration sont un compromis entre les fusions et acquisitions et les relations de march qui peuvent
exister entre les entreprises. Ainsi, deux entreprises du mme secteur ont-elles le choix entre se faire concurrence, fusionner (ou
s'acqurir) ou encore, un moyen terme, s'allier. Comme exemple d'alliance (accord entre des firmes concurrentes), on peut citer
l'accord sign en 1996 entre l'Amricain General Motors et le Franais Renault consistant produire ensemble un vhicule
utilitaire en investissant dans un site de production commun. Une illustration du partenariat (accord entre des firmes nonconcurrentes) rside dans l'accord conclu entre les Amricains Choice (htellerie) et Pizza Hut (restauration rapide). Les deux

firmes se sont associes pour leur dveloppement international' franchises communes, livraison de pizzas aux clients des htels,
etc.
5.2. Avantages et inconvnients.
Les avantages des alliances et partenariats apparaissent lorsqu'on compare ces modes de dveloppement la croissance
externe.

Les alliances et partenariats sont, en effet, une formule souple et rversible dans le sens o leur objet se limite ce que
les firmes souhaitent partager : recherche et dveloppement, production, commercialisation, etc. et n'obligent pas,
comme dans le cas d'une fusion, regrouper l'ensemble des activits des deux firmes.

Par ailleurs, contrairement une opration dfinitive comme une fusion, les alliances et partenariats offrent des
possibilits de rupture ou de non-renouvellement et permettent d'arrter temps ou de prolonger prudemment des
fianailles .

Les alliances et partenariats, cet gard, prsentent l'intrt de la progressivit par rapport la croissance externe. Elles
peuvent permettre "d'apprendre" progressivement une diversification, une intgration verticale ou de prparer le retrait
d'une activit.

Ainsi, l'Amricain Kodak s'est-il progressivement dfait de son activit pharmaceutique Sterling Drugs en s'alliant avec
le franais Sanofi pendant quelques annes avant de lui cder purement et simplement l'entreprise.

Enfin, les alliances et partenariats vitent les problmes d'intgration que soulvent les fusions et acquisitions, ds lors
que chaque entreprise conserve sa propre identit et son autonomie. Dans certains secteurs comme l'aronautique ou
l'armement, o les tats sont soucieux de protger des entreprises nationales, les alliances et partenariats permettent
ainsi d'atteindre une taille critique tout en prservant l'autonomie des firmes.

En dfinitive, il apparat que les alliances et partenariats combinent les avantages des deux autres modes de
dveloppement En effet, la croissance externe permet l'acquisition rapide de parts de march et de comptences au prix de
difficults d'intgration. La croissance interne vite d'intgrer une entit trangre mais elle se fait lentement et ncessite, le cas
chant d'importer des comptences. Les alliances et partenariats combinent l'accs des comptences nouvelles, la rapidit du
dveloppement et le fait qu'il n'y ait pas d'entit Intgrer.
Les alliances et partenariats ne vont pas, cependant, sans inconvnients et risques, surtout en ce qui concerne les modalits
de leur mise en uvre, En effet, il n'est pas ais pour deux entreprises de cooprer, surtout si elles se sont livres jusqu'ici une
concurrence froce, Comment, ds lors, organiser une coopration sans heurts? l'alliance ou le partenariat peuvent buter sur
l'ambigut au sujet des centres de dcision, sur des conflits concernant la contribution de chacun des partenaires, sur le risque de
fuites technologiques ou encore sur le soupon des partenaires que l'alli ne coopre que pour "rentrer dans la place" avec des
arrire-penses hostiles.
5.3. Les raisons de la multiplication des alliances et partenariats.
Les alliances et partenariats se sont multiplies dans les annes 80 et 90 aussi bien parmi les plus grands groupes que parmi
des entreprises plus modestes, pour diverses raisons :

Les firmes recherchaient tout d'abord atteindre une taille critique, Des PME du BTP se sont ainsi allies pour rpondre
des appels d'offre qu'aucune d'entre elles n'aurait pu emporter isolment compte tenu de sa petite taille. De la mme
faon les grands constructeurs aronautiques europens se sont regroups au sein d'Airbus afin de concevoir et produire
des avions de ligne face au concurrent qu'est Boeing.

Par ailleurs, de nombreux secteurs d'activit devenant mondiaux, les entreprises demandent de plus en plus leurs
fournisseurs de les suivre dans leurs diffrentes implantations. Ceux-ci, s'ils n'ont pas les moyens de s'implanter par euxmmes ou en acqurant une entreprise localement doivent tout prix s'allier afin de ne pas disparatre de la liste des

fournisseurs. En ce qui concerne la peinture automobile, par exemple, les constructeurs demandent leurs fournisseurs
d'tre en mesure d'approvisionner leurs diffrentes implantations travers le monde ou, pour le moins, sur un continent
donn. Les fabricants de peinture de dimension modeste doivent alors contracter des alliances afin d'tre en situation de
fournir une peinture prsentant les mmes caractristiques techniques en plusieurs endroits.

La multiplication des alliances et partenariats est galement lie au besoin des entreprises d'accder certains marchs
trangers. Ainsi, une grande partie des entreprises implantes au Japon le sont par joint-venture. De telles alliances
peuvent prvoir l'change d'un savoir-faire ou de comptences contre l'accs au march ou encore l'change rciproque
de l'accs au march domestique de chacune des entreprises. Ainsi Volkswagen et Nissan ont-ils chang la possibilit
d'utiliser le rseau de distribution de chacun, en Europe, d'une part et au Japon, d'autre part Honda et Rover, en
revanche, ont chang pendant un temps des comptences en matire d'organisation de la production (de la part de
Honda) contre la distribution en Europe (Rover).

Enfin, une dernire raison, et non des moindres, expliquant la multiplication des alliances et partenariats dans certains
secteurs rside dans l'volution technologique de ces secteurs. En effet, la multiplication des technologies et
comptences matriser pour un produit fait que les entreprises prfrent cooprer afin d'accder rapidement aux
diffrentes comptences ncessaires. Ainsi, IBM et Toshiba se sont ils allis pour la conception et la production
d'crans. En outre, l'importance des cots de recherche et dveloppement et le raccourcissement du cycle de vie des
produits incitent les entreprises partager les cots et le risque du dveloppement et de la commercialisation de
nouveaux produits. Les constructeurs automobiles Fiat et PSA se sont ainsi allis pour concevoir et fabriquer des
vhicules concurrents de la Renault Espace. Dans le secteur pharmaceutique, o la mise au point de nouveaux
mdicaments est extrmement coteuse et o les entreprises disposent d'une dizaine d'annes pour exploiter un
mdicament avant que son brevet n'expire, il est frquent que deux laboratoires s'unissent pour commercialiser
conjointement sur plusieurs zones gographiques un mme mdicament, chacun agissant sous sa marque, mieux connue
sur son march domestique.

5.4. Typologie.
Garette et Dussauge ont dfini trois types d'alliances selon la nature des apports de chaque partenaire et la forme de la relation
avec le client
Cette typologie distingue.

Les alliances additives o les partenaires apportent l'alliance des actifs de mme nature et s'associent pour
commercialiser un seul produit. C'est le cas, par exemple, pour Airbus. En effet, les diffrents partenaires ont apport
Airbus leurs comptences en matire de conception et de production aronautique et commercialisent ensemble un
mme produit

Les alliances d'intgration conjointe, o les partenaires apportent galement des actifs de mme nature mais o ils
commercialisent chacun son produit. De nombreuses alliances dans l'automobile sont des alliances d'intgration
conjointe o les partenaires apportent leurs comptences en matire de conception et de production afin de profiter
d'conomies d'chelle en partageant, par exemple, un site de production. PSA et Fiat se sont ainsi allis afin de
concevoir et de construire ensemble des vhicules monospace commercialiss ensuite sous chacune des marques des
deux constructeurs : Peugeot (806), Citron (vasion), Fiat (Ulysse) et Lancia (Zeta).

Les alliances complmentaires, o les partenaires participent sur la base d'apports de nature diffrente. Souvent, l'un des
partenaires apporte des comptences en matire de production ou de conception, l'autre partenaire prenant en charge la
commercialisation. Ainsi, en France, Renault distribue dans son rseau et sous sa marque l'Espace, vhicule conu et
fabriqu par Matra-Automobile. Le mme Renault collabore avec les filiales europennes de l'Amricain General
Motors (Opel, Vauxhall) pour la conception et la fabrication de certains de ses utilitaires sous des marques diffrentes.
Actifs et comptences
apports par les
entreprises allies.

Diffrents.

Similaires.
Output de l'alliance.

Alliance
complmentaire.

Des produits spcifiques.

Un mme produit
commun.

Alliance d'intgration
conjointe.

Alliance additive.

Figure VI.2. Les trois types d'alliances.


5.4.1. L'alliance additive.
L'alliance additive recherche l'effet de taille sur un produit commun. En cela, elle constitue une pseudo concentration : en ce
qui concerne le champ de l'alliance, les allis agissent comme s'il s'agissait d'une fusion. Ils restent toutefois autonomes pour le
reste de leurs activits. Cette forme d'alliance exclut la concurrence le dveloppement, la production ainsi que la relation au client
se font conjointement.
L'alliance additive oblige une certaine spcialisation des allis, ce qui peut signifier une perte de comptences. Ainsi, dans
le cas d'Airbus, les constructeurs aronautiques allis sont-ils spcialiss sur des parties d'avion' Arospatiale conoit et ralise le
poste de pilotage, British Aerospace les ailes, DaimlerChrysler Aerospace le fuselage, l'espagnol Casa, la drive et l'empennage.
Ces alliances sont rarement rompues avant chance et souvent renouveles avec un autre projet. Dans le cas d'Airbus, une
forme juridique nouvelle, la Socit Anonyme, devrait entriner le succs de ce qui n'tait d'abord qu'un Groupement d'Intrt
Economique, l'alliance additive est celle qui perdure le plus en tant que telle, mais c'est celle qui exige l'engagement le plus
important des partenaires et qui s'assimile le plus une quasi fusion.

5.4.2. L'alliance d'intgration conjointe.


L'alliance d'intgration conjointe vise, comme la prcdente, l'effet de taille. Cependant, dans ce cas, l'effet de taille ne porte
que sur un stade du processus ou un composant l'intgration conjointe cherche mettre en commun des moyens de conception et
de production, les allis se trouvant en concurrence frontale au-del de cette tape.
Ds lors que les entreprises restent concurrentes, on peut s'attendre des difficults de coordination de leurs oprations
communes qui ptissent de l'existence de deux centres de dcision. Aussi, ces alliances sont souvent rompues avant chance et
rarement reconduites.
5.4.3. L'alliance complmentaire.
L'alliance complmentaire vise l'change de comptences ou de ressources entre deux firmes. Les firmes s'apportent
mutuellement des contributions complmentaires en matire de production ou de commercialisation. Elles peuvent se trouver ou
non en situation de concurrence.
Les risques d'une telle alliance rsident dans la perte de comptences de l'un des partenaires au profit de l'autre et dans le
risque de dpendance d'un partenaire par rapport l'autre. Ainsi, si l'un des partenaires acquiert, au bout de quelque temps, les
comptences qu'il recherchait au travers de l'alliance, la coopration ne se justifie plus ses yeux. Dans les alliances des
constructeurs automobiles japonais avec des partenaires amricains, les premiers ont souvent profit de l'accord pour dvelopper
leurs propres implantations en Amrique du Nord.
On constate que ce type d'alliance est frquemment renouvel mais dbouche souvent sur la reprise de l'activit par un
partenaire.