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CAJA DE

HERRAMIENTAS
PARA LA CREATIVIDAD

Jos Ignacio Tobn L.

ESCUELA DE
FORMACIN AVANZADA

Contenido
Antes de empezar

Captulo 1
La creatividad...pues claro que es importante

17

Captulo 2
Hablando de mitos y definiciones

37

Captulo 3
Cerebros: motores para la creatividad

55

Captulo 4
Un clima para poder crear

71

Captulo 5
Roles en el proceso de crear

87

Captulo 6
Los niveles del cambio

103

Captulo 7
Los pasos al crear

115

Captulo 8
Los bloqueos a la creatividad

127

Captulo 9
Las tcnicas creativas

153

CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA CREATIVIDAD


Jos Ignacio Tobn

Antes de empezar 1

El objetivo
En este libro voy a dedicarme al tema de la creatividad como
enfoque central. El objetivo de este libro es entonces presentar
algunas ideas acerca de la creatividad y, a travs de ellas, ayudar
a que las personas desarrollen un pensamiento creativo y
efectivo, el cual es considerado como uno de los recursos
naturales escasos de muchos pueblos.
El lector dispondr de una serie de elementos que puede luego
articular para definir su estrategia creativa personal y la de su
organizacin. Es una caja de herramientas que no
necesariamente se debe usar toda todo el tiempo. El lector decide
qu herramienta usar en cada momento.
Con este libro espero contribuir a la sociedad, para que los

Realmente este libro est escrito originalmente para un segmento


muy especfico. ste es el de las personas que asisten a nuestros
talleres de creatividad. Es uno de los documentos de respaldo de
los talleres. Sin embargo, est escrito de una forma tal que no
discrimine a los lectores que no nos acompaan en nuestros talleres.

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resultados de sus acciones sean ms productivos. 2 Como se


puede derivar de los estudios de la nueva ciencia, todas nuestras
acciones tienen, en el corto o largo plazo, efecto sobre
nosotros mismos. Si ayudamos a que nuestra sociedad est
mejor, nos estaremos beneficiando nosotros mismos. La visin
sistmica de la vida es una de las principales habilidades
que una persona puede tener, pues, por lo menos, le ayuda a
entender que no puede ensuciar el agua que luego se va a beber.
Las relaciones no son lineales como estamos
acostumbrados a pensar y ms bien estamos en un mundo
de relaciones circulares. 3
El bote que se hunda
Algunas personas tienen una mentalidad local y lineal
que hace que busquen actuar en una forma individual y
de corto plazo. Pueden parecerse a aquella persona
que estaba en un viaje de turismo en un bote y ste
empez a llenarse de agua en forma alarmante. El
encargado de la excursin les dijo a los pasajeros que
ayudaran a sacar el agua del bote para poder salvar el
bote y as las vidas de todos. Todos, menos uno de los
pasajeros, ayudaron prontamente. Slo uno se qued
sentado sin ayudar, diciendo que no hara nada,
pues el bote no era de l. Salvemos la sociedad aun

Escribir un libro es una labor ardua, pero creo que es una forma
responsable y efectiva de influir en las personas. Desde hace mucho
tiempo decid que mi labor en la vida era influir en las personas para
que ellas a su vez influyeran en alguien ms. Yo quiero ayudar a
cambiar esta sociedad.
Si el lector est interesado en la teora sistmica puede consultar los
textos de Forrester y los de Senge. As tambin puede encontrar en
Internet bastante informacin bajo system thinking o suscribirse
a correos en universidades, tales como M.I.T.

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cuando sea prestada.


En nuestro medio existe un marcado inters en el tema de la
creatividad, pero se frustra por la falta de material en espaol.
Espero que este libro pueda ayudar a eliminar parcialmente esta
deficiencia. Las universidades ya estn incluyendo el tema
de la creatividad en sus pnsumes y si este material puede
ser estudiado en tales asignaturas, me sentir muy honrado.

La creatividad en
crisis
La creatividad est en crisis pues he encontrado que las personas
quieren desarrollar su capacidad creativa, pero, al buscar ayuda,
se encuentran en la mayora de las veces con grandes expertos
en el tema, que hacen un muy buen trabajo basados en una muy
slida sustentacin sicolgica, filosfica, etc., la misma que en
algunos casos los puede fcilmente alejar un poco de la realidad
y de las situaciones empresariales. Los lineamientos de este
libro incluyen lo simple, pues all est la real sabidura.
Tampoco es la pretensin de este libro la originalidad; solo quiero
mostrar algunos de los desarrollos tericos y prcticos ms
significativos, en mi criterio personal, en el campo de la creatividad.
En cada uno de los casos en donde se tienen conceptos de
diversos autores, se citan stos.

Este no es un libro cargado de locuras ni slo de atrevimientos y


rechazos contra lo establecido. No se pretende destruir lo
existente. No pretendo hacerle eco a algunos americanos
expertos en creatividad que pretenden eliminar los estilos

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gerenciales basados en hechos y en anlisis, para sustituirlos por


100% de intuicin y tarot. Quiero mostrarles la forma de
gerenciar con los dos cerebros. Lo que s quiero hacer con
este libro es un llamado al rompimiento de las estructuras
que encadenan a las personas y les impiden volar ms alto:
que puedan disfrutar de lo que hacen y que, sin importar sus
altos rangos y abolengos, como dice Doug Hall, puedan volver
a capturar su inocencia infantil.
Este comentario de la creatividad en crisis fue bien recibido por
Edward de Bono. A travs del homepage de de Bono
(www.sixhats.com) en Internet, hace unos meses le hice una
pregunta acerca de la forma de sacar la creatividad del plano
etreo y llevarla a lo pragmtico. De todas las preguntas que
hicieron los cibernautas, l o sus asesores escogieron la ma como
la pregunta del mes debido seguramente a la preocupacin general
en este aspecto. Cuando se lee el libro Serious Creativity de
de Bono se palpa esta misma preocupacin de sacar la
creatividad del lado de la magia y entregar a los lectores una
visin de la creatividad ms asociada con un aprender a pensar
mejor.
Por esto, entonces, este libro no pretende, en ningn momento,
ser un libro profundo ni extenso. Ms bien debe ser considerado
como una referencia bsica y simple acerca del tema.
Expresiones tales como exhaustivo estudio, profundo anlisis,
etc., slo reflejan lo contrario.

Debe ser visto como una iniciacin en el tema de la creatividad,


presentado en una forma refrescante. Se busca eliminar los mitos
acerca del tema de la creatividad y llevarla a un plano ms tangible:
que los lectores le pierdan el miedo a la creatividad y que se

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aproximen a ella para verla como una ayuda. Es til tambin


para ver un panorama relativamente completo del tema de la
creatividad. El lector despus podr especializarse en los temas
que considere ms convenientes y tiles.
No creo que este libro pase el escrutinio de los severos
profesores que son innecesariamente rigurosos en todo y que
estn llenos de paradigmas, y que adems contaminan a sus
alumnos. S es, en cambio, para los avanzados profesores que
piensan, como Barney, mi dolo, que la diversin y el
aprendizaje nunca terminan.
Igualmente, es mi intencin no dejar de lado el humor, pues,
como demuestra de Bono en su libro Lateral Thinking, la
creatividad, el insight y el humor estn ntimamente relacionados.
Si queremos tener una visin fresca del tema de la creatividad,
es necesario tener humor. Espero que este libro sea bien recibido
y que los lectores acudan a las libreras a comprarlo. Que no sea
como lo que le pas a una persona conocida ma que sac un
libro y llev 10 ejemplares a una de las libreras ms importantes
de la ciudad. A los dos meses fue a averiguar cmo iban las
ventas y al contar el nmero de libros en los estantes, encontr
11 ejemplares. La generacin espontnea de San Agustn !!!

El tipo de lector

Este libro est escrito para todo pblico, aun cuando es preciso
reconocer que existen algunas trampas derivadas de nuestras
propias especializaciones. Murphy dice que cuando lo nico

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que usted tiene a su lado es un martillo, todo lo que ve


alrededor le parece clavo, frase que segn una reciente
publicacin que recib de la empresa internacional de consultora
en creatividad, Synectics, es de Maslow. Segn esta frase puedo
tener algunos sesgos en este libro, pero afortunadamente, como
dice el SRI de California, todo est relacionado con todo lo
dems y viceversa, es decir, muchos tipos de lectores pueden
sacar provecho de este libro, pues ... en ltimo trmino todo
es lo mismo.4
El navegante
En 1994 fui invitado por una asociacin de industriales
para participar como conferencista en un congreso
latinoamericano y me pidieron que hablara un poco acerca
de la reingeniera de procesos. Hice mi exposicin y, al
finalizar, uno de los asistentes, un industrial argentino, me
pidi unos minutos. ste me dijo: Mir, te quiero contar
que yo soy un navegante y soy realmente experto en
navegacin. Soy muy bueno navegando. Desde el mismo
momento que empezaste a hablar, hablaste de navegacin.
Mencionaste todos los principios que hay que tener en
cuenta para poder ser un muy buen navegante: la direccin,
las destrezas, la eleccin del equipo, la simplificacin del
proceso, etc. Tu tema era la reingeniera y estuve de
acuerdo en todo. Yo no saba que yo conoca tanto de
reingeniera !!.

Cuando lea por primera vez el libro Leadership and New Science,
qued confundido al ver cmo se haca la descripcin tcnica de la
fsica cuntica para explicar las races del nuevo estilo de liderazgo.
Todo es lo mismo.

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Apoyndome en lo anterior, es muy posible que en este libro la


orientacin y los trminos sean de un corte empresarial,
esquemtico, analtico, relacional, anecdtico y dems
caractersticas que pueden describirme a m. La famosa Anais
Nin deca que ... nosotros no vemos las cosas como ellas
son; nosotros vemos las cosas como nosotros mismos
somos. 5 De todas formas, les aseguro que, si lo leen
conscientemente, podrn lograr bastantes beneficios. Quiero
establecer una comunicacin con el lector lo ms desinhibida y
directa posible. Para esto voy a poner en negrilla aquellos
conceptos que yo quiero comunicar al lector con mayor
nfasis.

La pelcula
Para que el lector pueda conocer en trminos generales el
contenido de este libro, pero sin mencionarle por anticipado que
el asesino es el chofer, quiero describir la orientacin de los
captulos. En el captulo 1 se hace una demostracin de la
importancia de la creatividad para las personas y las

Me acaba de ocurrir algo simple y extraordinario. Mi hijo mayor


tiene en estos momentos 3 aos y es un gran aficionado a la bicicleta.
Desde hace un tiempo tiene su bicicleta con dos ruedas pequeas
atrs, adicionales, para que le ayude al equilibrio. Pidi hace unos
das que le quitramos tales llantas de apoyo y, con bastante temor,
decidimos hacerlo. Antes de hacer su primer recorrido, l estaba
muy emocionado y seguro de que todo era simple y por esto le
mencion que no era tan fcil, tratando de prevenirlo de las
dificultades potenciales. Lo lanc entonces y cul sera mi sorpresa
al ver que lo haca naturalmente y sin caerse. l no alcanz a ver los
peligros y no los tuvo en cuenta. No estaba atado a mis paradigmas.
Yo pensaba que iba a tener las dificultades mas cuando aprend a
montar en bicicleta. Las llantas las necesitaba yo.

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organizaciones, en un mundo lleno de crecientes demandas para


entregar ms y mejores productos y servicios. Se enfatiza la
necesidad de tener la actitud apropiada para construir el futuro y
poder percibir las oportunidades.
En el captulo 2 se presentan algunos conceptos bsicos de la
creatividad, entre ellos los diferentes mitos que existen acerca
de ella, las definiciones bsicas de la creatividad, las habilidades
requeridas por organizaciones y personas creativas, entre otros
temas.
En el captulo 3 me ocupo de describir algunas teoras acerca
de los cerebros para entender cmo se producen nuestras
elaboraciones creativas. Se ven las pticas de la fsica tradicional
y se pasa a involucrar los descubrimientos de la nueva fsica. Se
habla de los tipos de pensamiento de los cerebros derecho e
izquierdo, del cerebro triunal; se muestran las teoras del cuadrante
cerebral, etc. Si el lector considera rido este captulo, puede
pasarlo sin ningn problema y esto no afecta la
comprensin del resto del libro.
En el captulo 4 se aborda el tema de las condiciones para lograr
un clima propicio para la creatividad. Un clima en donde haya
colaboracin, recompensas por lo que se hace, control de los
resultados, actitud positiva hacia el cambio, etc.
El captulo 5 describe los diferentes roles que se asumen en las
labores creativas. Se estudian los aportes de Von Oeck, los de
de Bono con sus sombreros, los diferentes estilos de
pensamientos, etc.

10

La teora de Smith de los niveles del cambio se presenta en el

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captulo 6. Los cambios empiezan por la eficiencia, la efectividad,


la eliminacin, el mejoramiento, el copiado, la diferenciacin y el
buscar lo imposible. Se hace mencin de otros modelos de
cambio.
Los diferentes pasos del proceso creativo se describen en el
captulo 7. Se presentan las etapas bsicas del proceso, una
descripcin de McPherson de diferentes mtodos creativos y la
experiencia de NakaMats, el ms prolfico inventor del mundo.
En el captulo 8 se presentan algunos de los bloqueos a la
creatividad ms comunes y para esto se toman los estudios de
Adams y Von Oeck principalmente. Tales bloqueos tienen sus
propias clasificaciones, tales como bloqueos culturales,
perceptuales, emocionales, etc.

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En el captulo 9 se muestran las ms importantes tcnicas


creativas para ayudar a generar ms ideas y a evaluarlas mucho
mejor. Son tcnicas ms de un corte lineal y no tan intuitivo.

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Captulo 1

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La creatividad....
pues claro que es
importante!
El momento correcto
Todo tiene su momento y ste es el momento del tema de la
creatividad y de la innovacin. Antes ste era un tema para
unos superfluo, para otros interesante y para otros tema de locos.
Ahora es ingrediente necesario para la supervivencia de las
organizaciones. Uno de los captulos del reciente libro: The 7
Levels of Change, tiene como ttulo innovar o morir. Es
bastante cierto, pues esta es la disyuntiva. Desde que tengo uso
de razn empresarial, nunca haba visto a las empresas tan
preocupadas por su futuro. Ver caer a tantas empresas de
prestigio, hace que estn convencidas que el xito del pasado
no garantiza el xito del futuro. Un cambio tecnolgico que
el lder no logre detectar a tiempo puede ser la causa de su
destruccin. Una idea renovadora de un competidor puede
revolucionar un mercado. La creatividad se convierte en una
herramienta para la competitividad.

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Las empresas saben con claridad que estamos en un darwinismo


econmico, como lo postulaba un articulista de la Harvard

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Business Review al comenzar los 90s, y que es necesario


diferenciarnos y hacer nuestras organizaciones mejores y
diferentes. Necesitamos innovar y disponer de personas
creativas. La creatividad es el tema correcto en el momento
correcto, pues el gran cambio an no ha empezado. Al finalizar
los 70s, en la entrada a New York pude ver un graffiti que deca:
.... si las cosas siguen como van, la depresin de los 30s parecer
un picnic. Algo as puede pasar si las organizaciones no cambian.
Esta poca es una poca apasionante para vivir, por estos
mismos riesgos planteados.6
Algunas organizaciones en el mundo ya han fundado
Oficinas de Innovacin para hacer que las ideas, actitudes y
tcnicas de la innovacin, del cambio y de la creatividad puedan
permear por toda la empresa. Es preciso hacer adems que la
empresa decida entre dos miedos: el miedo a cambiar o el
miedo a desaparecer.
Nadie se escapa de esta tendencia donde slo se salvarn los
mejores. Usted y yo estamos en esa competencia
interminable y lo invito para que tomemos el mayor
beneficio de estas lneas. Estoy convencido que la creatividad
bien entendida y aplicada puede significar la supervivencia de
muchas empresas y puede considerarse como una mina de oro

Curiosamente, leyendo uno de los ltimos libros de Katzenbach, el


titulado Real Change Leaders, acerca de las personas que hacen
efectivamente los cambios, veo que cita algunos ejemplos de formas
reales de bajar a todos los niveles las visiones de las organizaciones.
Uno de estos ejemplos es el de New York City Transit (Trnsito de
N.Y.) que us la frase no Graffiti en la gran campaa para limpiar la
ciudad. Fue exitosa.

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no explotada todava en niveles realmente significativos y


productivos.
La competencia es dura, ya que cada da hay ms personas
luchando por el mismo puesto que usted tiene en estos
momentos, tratando de tomar parte de la porcin del
mercado que usted posee. Pero graciosamente, estamos en
un mundo de oportunidades. Slo basta mencionar que un
elemento como el chip, que ha llegado a tantas aplicaciones,
an tiene muchos nichos de mercado para explotar, como lo
mencionaba Andrew Groove de Intel hace unos das en Time, al
ser nombrado como el hombre del ao por tal revista. Discovery
Channel habla de los nuevos guerreros del futuro que lucharn
por el control de los sistemas computarizados que manejan los
pases. La Rand Corporation, la famosa corporacin de
investigacin, hizo una simulacin de una potencial guerra entre
cyber-guerreros que apoyaran a los guerreros convencionales.
La pelcula El Santo habla por ejemplo de la fusin nuclear
(cold fusion) que puede cambiar el mundo de la energa y por
cuyo control se puede originar una gran guerra, pues con el agua
de una piscina se puede lograr energa para toda una ciudad. 7
Todava nos falta mucho por ver y no podemos ser como el
jefe de la Oficina de Patentes de Estados Unidos, al final del
siglo pasado, que propuso cerrar tal oficina para disminuir
los costos, pues ... todo lo que estaba por inventar ya
estaba prcticamente inventado.

Hace unos aos se public en la universidad de Utah un reporte


positivo de la cold fusion y esto caus revuelo, pero luego fue
desmentido el resultado.

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Las curvas del cambio


Muchos reconocidos expertos de la futurologa o de la
prospectiva, tales como: Naisbitt, Toefler, Popcorn, han
presentado importantes trabajos acerca del desarrollo futuro de
nuestro mundo. No voy a dedicar mucho espacio a analizar tales
estudios y pronsticos, pero s quiero referirme a uno de ellos
realizado por Ian Morrison, quien es Presidente de The Institute
for the Future. Tal estudio se plasm en el libro The Second
Curve. Managing the Velocity of Change.
Morrison, como otros, piensa que estamos en una etapa de
cambio discontinuo, es decir que el futuro no lo podemos
predecir basndonos en los resultados del pasado. No
podemos usar modelos de pronstico estadstico tan fcil como
podra hacerse antes. No se trata de recorrer la misma curva
un poco ms, sino de recorrer otra curva diferente. Hoy
estamos en la Primera Curva y debemos reconocer las
caractersticas de la Segunda Curva.

16

Al pasar de la primera curva a la segunda se pasar entonces del


capital al conocimiento, del productor al consumidor, del Atlntico
al Pacfico, de Japn a China, del comercio internacional al
comercio electrnico, de computadoras a Internet, de dinero a
personas, de organizaciones mecnicas a orgnicas, de ingeniera
a ecologa, de corporacin a individuo, de integracin fsica a
virtual, de procesos de negocios a cultura. El cambio se est
dando a una velocidad sorprendente. Aumenta la velocidad de
la velocidad o el cambio del cambio. En fsica aprendimos que
esto era aceleracin (el cambio de la velocidad). Estamos en
un mundo de alta aceleracin y debemos cambiar, por lo
menos, a la velocidad del entorno.

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Ms y ms
Una de mis preocupaciones constantes como consultor de
empresas es ver los grandes deseos de progresar de las
personas, lo mucho que se trabaja y lo poco que se logra.
Son miles de personas trabajando diaria y duramente en una
empresa y se desplomaran si conocieran sus reales y bajos
estndares de eficiencia, comparados con su potencial. Esto es
preocupante, pues se sabe de la necesidad de mejorar, pero
no se dan lo pasos correctos.
Soy bastante optimista y no quiero de ninguna manera aparecer
aqu como un pesimista; antes, por el contrario, quiero hacer
notar la gran capacidad disponible que es necesario aprovechar.
Creo que estos bajos niveles de eficiencia se deben a
muchas razones, entre las cuales est la mnima capacidad
de trabajar en equipo, la dificultad para trasladar el
aprendizaje a la accin, la falta de pensamiento sistmico
y el deficiente uso de su gran capacidad creativa. No puedo
yo mismo excluirme de estas deficiencias, pero soy consciente
de ellas y estoy trabajando con dedicacin para eliminarlas.

17

El mundo est lleno de problemas que requieren de soluciones


creativas, como lo dice Kim en su libro Essence of Creativity.
Por esto, el desarrollo de la creatividad se convierte en
uno de los aspectos ms importantes para el xito de los
pases, de las organizaciones y de los individuos. Albert
Einstein deca: La imaginacin es ms importante que el
conocimiento, y Michael Porter de Harvard Business School
y famoso experto en competitividad menciona que la innovacin
es un asunto central en la prosperidad econmica.

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Pases como los nuestros son por excelencia pases exuberantes


en recursos pero en bruto. Abunda la creatividad pero en bruto.
Por falta de canalizacin y refinacin de estos recursos creativos,
dejamos pasar muchas oportunidades. Muchas veces no
sabemos leer el entorno y actuamos como imbciles y no le
hacemos caso al proverbio chino que dice: Cuando un dedo
apunta a la Luna, el imbcil mira el dedo. 8
Los tres sabios
Dice la mitologa que una vez tres sabios queran ocultar
la sabidura en un lugar inaccesible al resto de los
hombres y para ello tuvieron una reunin. En ella, el
primero de los sabios dijo que deberan ocultarla en la
montaa ms alta del mundo, pero no tuvo mucha
acogida la idea, pues decan que los hombres llegaran
all con facilidad. El otro propuso la profundidad mayor
del ocano, pero tampoco tuvo mucha acogida, pues
algn da tambin llegaran. La idea del tercer sabio s
fue aceptada, pues dijo que la sabidura debera
ocultarse en un lugar en el cual el hombre no la
encontrara, es ms ni siquiera la buscara. Su idea
era ocultarla adentro de cada ser humano. As se
hizo, y desde ese momento los humanos vamos a todos
los lugares con la sabidura sin percatarnos de ello y,
por esto, la buscamos afuera de nosotros.

Hasta ltimo momento, el ttulo de este libro era Creatividad para la


competitividad. La mina de oro inexplotada, con l quera hacer
notar la gran capacidad que tenemos y lo poco que la usamos.

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Los talentos
Desde nio siempre me impact la parbola de la Biblia
que se refera a los talentos. A uno le dieron muchos
talentos y los enterr. Al otro le dieron muchos menos,
pero los invirti. Cuando les pidieron resultados, fue
ms recompensado este ltimo. Esto puede estar
relacionado con una frase que me gust mucho y que
dice que ... lo importante en la vida no es tanto la
mano que nos llega, sino la forma como la
jugamos. Lo importante no es tanto los recursos
creativos disponibles, sino la forma eficiente y efectiva
como los usamos. 9

Aprender a pensar mejor


El ttulo de uno de los trabajos de de Bono parece bastante
pedante, aun cuando sea muy real. Tal ttulo es De Bonos
Thinking Course. Un curso para aprender a pensar. Increble
diran muchos petulantes. Lo cierto es que en la educacin y en
el trabajo poco se ensea a pensar y hace bastante falta. El
pensamiento es una habilidad operativa a travs de la cual la
inteligencia acta, dice de Bono. Esta inteligencia depende de
los genes y del ambiente y, dado que no es fcil controlar los
genes, queda la administracin del entorno como una va ms
factible para modificar los niveles de inteligencia. Es necesario
entonces trabajar intensamente para mejorar nuestro pensamiento.
Decirle a un ejecutivo que vaya a un curso titulado Cmo pensar
mejor es visto como un insulto, pero si tal ejecutivo se armara
de humildad y pudiera hacer un anlisis objetivo, comprendera
que su efectividad mejorara considerablemente. Necesitamos

La parbola de los talentos est en Mateo captulo 25

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la humildad estratgica que menciona Murphy en su reciente


libro I.Q. Leadership. Esa humildad que no parecieron tener
los cercanos al Titanic cuando lo promocionaban como el
inhundible y, en una forma soberbia, mencionaban en algunas
publicidades ..... ni Dios mismo lo puede hundir.10
Cada uno de nosotros tiene un software que le permite generar
ideas, evaluar alternativas, tomar decisiones, etc. La calidad de
este software y la forma de usarlo es la que marca la diferencia
entre las personas y genera la ventaja competitiva. Me refiero
obviamente a unos mecanismos de pensamiento que estn en el
cerebro de cada uno de nosotros y no a un programa grabado
en un disquete. En este libro se muestran algunas formas de
mejorar este software. Usando la terminologa aparecida en
algunos reportes en los ltimos aos, el trmino ms apropiado
para este software es el de humanware (de human:humano)
o el de brainware (de brain:cerebro). 11

La ventana abierta
Algunas personas piensan que es difcil cambiar o que no
necesitan hacerlo. 12 Esta forma de pensar constituye un
paradigma para muchos y, a no ser que se cambie ste, no habr
posibilidad de recibir la nueva informacin. El cambio de
paradigma es tal vez la condicin ms importante en la labor
Segn lo mencionado por algunos documentales y estudios recientes
del Titanic, los dueos del barco, la empresa White Star, no fueron
tan pedantes y tal pedantera estuvo ms en la prensa
11 La programacin neurolingstica toma muy en serio esto de que
cada uno de nosotros tiene su software.
12 En la pelcula My Fair Lady, Harry Higgins, quien se convierte en el
profesor de fontica de Elisa, en una de sus canciones dice que l es
normal y que para qu va a cambiar si no lo necesita. Para qu se va
a casar si las mujeres son un peligro y como soltern se siente bien
.

20

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creativa. Si la persona no abre su mente a las nuevas ideas


que potencialmente pueden contribuir al logro de un mejor
desempeo, las ideas slo golpearn su mente, rebotarn
y no podrn entrar.
Existe una expresin americana que es la ventana de la
oportunidad, queriendo con esto significar que es necesario abrir
una ventana para que las oportunidades entren por all. Esto mismo
hay que hacer con las ideas, las cuales son oportunidades. Cuando
estamos convencidos de que la forma como hacemos las cosas
es la nica y la mejor forma posible, tenemos poca posibilidad
de reconocer las buenas ideas que hay afuera de nosotros y por
esto no abrimos la ventana. Es importante entender que
afuera hay muchas personas que pueden hacer nuestro
trabajo mejor y con menores costos que los nuestros.

Prediccin del futuro

21

En una de las tantas veces que pens que ya tena prcticamente


terminado el esquema de este libro, comenc a leer el nuevo
libro, muy famoso por cierto en estos momentos en el mundo
entero, de Gary Hamel y C.K. Prahalad, titulado Competing
for the Future, y encontr una gran similitud de ideas con las
incluidas en mi libro, por lo que decid presentar aqu algunos de
los conceptos de estos autores. Ellos dedican su libro a insistirles
a los empresarios que es necesario cambiar ms
radicalmente, pero no por la moda sino con una coherencia
que es derivada de la visin del futuro. Para esto mencionan
que es imprescindible tener una gran creatividad y una
diversidad gentica, derivadas de la multiplicidad de
criterios y de pticas de las personas que componen la
organizacin. Prcticamente dan a la creatividad una de las

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mayores responsabilidades en el desempeo futuro de las


empresas.
Hace poco se llev a cabo un congreso de la sociedad de
futurlogos en Estados Unidos. Me sorprendi que la forma como
se present el evento fuera tan simple. Una de las frases de
presentacin fue: ... el futuro es slo la cosecha de lo que
sembramos hoy. Somos responsables de nuestro futuro.
No es necesario llamar a la lnea squica de Walter Mercado. De
otro lado, Alan Kay de Apple Computers present en cierta
ocasin una frase que revela la importancia de la creatividad en
los negocios. Deca que la mejor forma de predecir el futuro
es inventndolo. Estudios muy bien fundamentados
demuestran que las empresas de mayor rentabilidad son aquellas
que no se han dedicado a mejorar las buenas prcticas de su
industria, sino que han redefinido su industria. Este es el caso,
por ejemplo, de CNN y de Walt Mart.

22

Puede que no sea algo fcil inventar el futuro en un sentido


estricto, pero s se puede predecir y luego construir. Cada da es
ms claro que el futuro se puede predecir por medio de tcnicas
cientficamente sustentadas, a travs de las cuales se pueden
sugerir escenarios posibles para el futuro de una empresa o pas
especfico. Igualmente, las tcnicas de generacin de visin o
visionizing, expresin acuada por Parnes, son cada da ms
comunes y potentes. Para esto se necesita una mente creativa
que tenga capacidad de salirse de los esquemas. 13 Miller en su
famoso libro de creatividad incluye unos apartes de lo que l
llama la planeacin estratgica creativa, en la que sugiere el
ejercicio de planeacin con ayudas de la creatividad. Esta es
una muy buena combinacin. 14

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En esta prediccin del futuro, el uso de escenarios es cada da


ms importante, dado el entorno que exhibe una complejidad
creciente. No se puede seguir pensando que hay un nico
escenario posible. Es muy fcil que existan diferentes escenarios
con probabilidades de ocurrencia considerable. La predecibilidad
del futuro es ms difcil, pero esto no invalida el esfuerzo y, antes
por el contrario, lo convierte en algo ms necesario. Creatividad
tambin es la base fundamental aqu. 15
Hamel insiste en que normalmente los empresarios no se dedican
a la labor de anlisis del futuro y los pocos que s lo hacen,
dedican unas horas o das a estas actividades, a pesar de que
esta es una labor de meses y aos. Esto concuerda con la actitud

En estos das comenc a leer el libro The Art of a Long View. El


ttulo me cautiv, pues comprend que mirar el largo plazo tiene
mucho de arte.
14 Como lo he mencionado en algunos otros de mis escritos, una gran
mayora de las personas que hacen su plan estratgico se detienen
mucho en el anlisis de sus fortalezas y debilidades, un poco menos
en las amenazas y oportunidades, pero definitivamente terminan
muy anclados en el presente o pasado. Son slo pocos los que
comienzan dando ms nfasis al ejercicio de determinacin del futuro
deseado para su organizacin. Los ltimos son ms creativos y los
primeros son ms continuistas
15 Una rea especfica en la que se olvida con mucha frecuencia el
anlisis de escenarios es la de evaluacin de proyectos. Es bastante
risible, por decir lo menos, que se presente la evaluacin de un
proyecto y se exhiba una tasa interna de retorno expresada con una
o dos cifras decimales, y, con base en sta , se tome una decisin
del proyecto. Digo que es risible, pues en la elaboracin de la
evaluacin se han hecho supuestos de una magnitud tal que es
imposible mostrar una precisin de decimales. Se han estimado los
mercados con un porcentaje de error, al igual que los precios de
mercados, las ventas, los costos de materias primas, etc. Por esto, lo
mejor es presentar reas de rentabilidad o anlisis de sensibilidad,
que son una modificacin simple de los anlisis de escenarios.

23

13

CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA CREATIVIDAD


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de los ejecutivos jefes o mximas cabezas de la organizacin de


dedicarse ms a las labores internas de la empresa que a las
externas. Segn los estudios, un gerente promedio trabaja
con la Ley del 40/30/20 que indica que un 40% del tiempo
del gerente lo dedica a actividades externas; de este tiempo,
dedica el 30% a mirar varios aos adelante y de este, el
20% lo emplea en tratar de construir el futuro. Segn estos
clculos, slo emplea el 2.4% de su tiempo a construir una
perspectiva corporativa del futuro.

El potencial creativo como clave del


xito
En una forma genrica, el xito de las empresas est basado en
lograr cambiar su organizacin y sus estrategias al ritmo del
cambio del entorno y llegar a sus mercados de una forma
impactante y efectiva. Para hacer esto debe contar
necesariamente con personal creativo a todo lo largo y ancho de
la empresa. Esas personas sern creativas por su propia condicin
y no slo por las labores que llevan a cabo en la empresa. Son
personas creativas en su vida diaria, y personal y la empresa
deben ocuparse por acrecentar el uso de la capacidad creativa
de ellas. Las ideas, como deca Osborn, no valen centavos, valen
diamantes.

24

Muchas empresas ya han entendido que es necesario emprender


estrategias para potenciar la capacidad creativa de sus
colaboradores a todo nivel. Es importante el cambio en la forma
de ver la creatividad en las empresas, en donde ya se ve la
necesidad de que la creatividad se desarrolle a todos los
niveles y no en reas exclusivas. Hasta hace poco, cuando

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se pensaba en entrenamientos en creatividad en una empresa,


los directivos slo se dirigan a los ejecutivos de ventas, a los
diseadores y a una que otra persona ms del campo de la
administracin. Las diversas iniciativas de transformacin
empresarial tienen como uno de sus supuestos el tener un personal
ms creativo, capacitado y con ms poder. Se dice que las
organizaciones deben buscar con su personal una estrategia de
empowerment.
Las empresas empiezan a estar de acuerdo, ahora s con
coherencia, con la aseveracin que dice que la verdadera
ventaja de las empresas en el futuro estar centrada en
dos habilidades principales: una de ellas es la habilidad
para aprender; y la otra, la habilidad para cambiar. Porter,
el experto en competitividad de Harvard, ha hecho estudios de
la competitividad de los pases a travs de su empresa Monitor.
En los estudios en pases como los nuestros, es clara la conclusin
acerca de la deficiencia tan considerable en el aprendizaje de los
empleados. Es necesario poner ms atencin y recursos a este
rengln.

La creatividad con propsito


Es preciso desarrollar la habilidad creativa de las personas de
una organizacin, pero tambin es de vital importancia
generarles la conciencia de que algunas de las ideas que
se producen deben tener alguna factibilidad y para ello estas
ideas es mejor que estn unos minutos aparte del presente que
aos luz distantes.

25

El sentido del propsito de la creatividad debe reforzarse


intensamente. En los talleres de tcnicas de creatividad que

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desarrollamos con ejecutivos de organizaciones, hacemos nfasis


en que las tcnicas slo se justifican cuando sirven para
lograr el propsito buscado. Estos tipos de talleres son
llamados por algunos expertos como TAC (Targeted Applied
Creativity) o Creatividad Aplicada a Objetivos. Todas las tcnicas
que se usan empiezan primero definiendo el objetivo especfico
de la tcnica, es decir, qu es lo que realmente se quiere resolver
con el uso de sta, para no perderlo de vista. Leyendo a Carr,
puede verse que este concepto de TAC es muy semejante a la
creatividad con enfoque, que menciona l.

Los bloqueos de la estructura


empresarial
Las empresas, en cierto sentido, son las mismas causantes
del deterioro de la capacidad creativa de su gente. Las
estructuras tradicionales de las empresas producen, normalmente,
un estancamiento y un bloqueo de las personas que para ellas
trabajan. Es necesario fomentar el cambio de estructuras
mentales para poder as lograr metas ms ambiciosas y en una
forma ms eficiente.
Jon Madonna, el CEO de KPMG Peat Marwick, dice que ....
nada detiene ms una organizacin que la gente que piensa
que la forma como ellos trabajaron ayer es la mejor forma
de trabajar maana. .....Es preciso que ellos cambien la
forma de pensar acerca del pasado.....

26

Hamel dice que, como los dinosaurios, que estando amenazados


por los cataclismos y cambios climticos no pudieron cambiar
a la velocidad de los cambios del entorno, muchas empresas

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encuentran casi que imposible cambiar a la velocidad exigida.


Dice incluso que las empresas deben hacer lo que l llama
cambios en el cdigo gentico, es decir que sean nuevas y ms
giles. Algo similar piensa Belasco cuando le da ttulo a su
famoso libro Teaching the Elephant To Dance. Ttulos
semejantes tiene Moss Kanter de Harvard.
El obsoleto cdigo gentico de una empresa es el que causa
los bloqueos gerenciales. Este cdigo gentico es el resultado
de muchas variables, tales como: el tipo de personas que se
contratan, la formacin acadmica predominante, los programas
de entrenamiento e induccin, los aos de permanencia de los
empleados en la empresa, el nmero de personas provenientes
de otros sectores que se ingresan para la alta direccin, etc.

Sinergia y anergia
Es importante entonces entender que la creatividad es algo
personal ms que organizacional. Si las personas de la
organizacin son creativas, la empresa tambin lo ser. El xito
de las empresas estar en tener personas creativas pero
que, al unirse con otras de la organizacin, en equipos de
trabajo, su creatividad se potencie y no se disminuya. Aqu
se aplica un principio, que para nuestro gusto personal es
magnfico, y que dice que ninguna empresa es mejor que su
gente.

27

Se puede traer el concepto de sinergia y el de anergia. La


sinergia se produce cuando los resultados del grupo son
manifiestamente diferentes y mejores que los obtenidos
por cada uno de los integrantes si trabajasen
individualmente. Esto es lo deseado en un grupo de trabajo.

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De otro lado est el concepto de anergia que es lo contrario


a la sinergia. Cuando se produce el efecto de anergia, el grupo
de trabajo produce resultados menores que los que produciran
individualmente. Si quiere ver la anergia operando, trate de
redactar una carta entre 20 personas.

La creatividad puede ser aprendida


Hay un postulado implcito en este libro, y es que la creatividad
se puede desarrollar y aprender. Muchas personas no creen
que la creatividad se pueda desarrollar y por esto no se preocupan
por estudiar el tema. De esta forma estn en un crculo vicioso,
pues, al no estudiar el tema ni asistir a talleres, ni practicar, no
podrn desarrollar su creatividad. El problema es que con su
actitud estarn confirmando sus sospechas.
La creatividad puede ser aprendida como lo demuestran varios
estudios, algunos de ellos realizados haciendo comparaciones
exhaustivas entre varias parejas de gemelos, en las cuales se
encontraron grandes diferencias en los comportamientos creativos
de cada uno de los miembros de las parejas.

28

Como dice Glassman, la realidad es que las habilidades


creativas no son hereditarias y que los procedimientos
creativos pueden ser aprendidos. Tambin es cierto que las
personas, dependiendo del ambiente de trabajo en el que se
muevan, sern ms o menos creativas. Pasteur tiene una frase
muy sabia que dice que la suerte favorece a la mente
preparada. Esto implica que una mente preparada con las
tcnicas creativas, con una predisposicin a las nuevas ideas,

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tendr ms posibilidad de tener xito que otra que no tenga dicha


preparacin. 16
Existe alguna evidencia que en apariencia puede contradecir un
poco a Glassman, pero que favorecera an ms nuestro
optimismo acerca del desarrollo de nuestra capacidad de
aprendizaje. Esta evidencia la han planteado los profesores de la
Universidad de Stanford y se refiere a experiencias comprobadas
en varios sitios del mundo, especialmente la Universidad de
Harvard. Puede parecer un tanto extraa tal evidencia, pero
quiero que el lector la tome como algo posible, aun cuando, por
limitaciones en la claridad de mi explicacin, no la pueda entender
con la lgica que quisiera.
Las ratas de McDougall
Tal experiencia se conoce por primera vez en 1920,
cuando William McDougall experiment con unas ratas
en los laboratorios de Harvard, estudiando las funciones
de aprendizaje de tales ratas. Para ello se les trataba de
ensear a pasar por una especie de laberinto. Empez
a notar que cada nueva generacin de ratas aprenda a
pasar por el laberinto ms rpidamente que sus
generaciones anteriores. As concluy el estudio,
despus de probar con 22 generaciones de ratas y
ratificar la apreciacin. Esto tenda a sugerir que el
conocimiento podra ser transferible de generacin

Si el lector est interesado en leer ms acerca de la teora que soporta


que la creatividad puede ser aprendida y que no es heredada, puede
ver artculos como: los de Richmond (1966) Creativity in
Monozygotic and Dizygotic Twins; Torrance (1976) The Creative
Child in the Family; Reznikoff (1973) Creative Abilities in Identical
and Fraternal Twins.

29

16

CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA CREATIVIDAD


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30

en generacin en forma gentica. Lo interesante del


caso fue que los experimentos de McDougall quisieron
ser refrendados por otros investigadores en Australia y
Escocia con ratas diferentes a las de las generaciones
de McDougall, y todas las generaciones de ratas, incluso
las primeras que se usaron en la experimentacin en
estos dos pases, hicieron mejor su trabajo que todas
las de McDougall. Esto se ha repetido una y otra vez, y
la conclusin ha sido que nosotros los seres vivos de
una misma especie tenemos la capacidad de recibir
informacin de los elementos de nuestra especie
y heredarla como aprendizaje, aun sin contacto
directo de ningn tipo. La teora es mucho ms
sustentada, pero no quiero hacer de ste, un libro
demasiado complicado. En realidad esta teora se conoce
como la teora de los campos morfognicos de
Sheldrake.

CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA CREATIVIDAD


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31

Captulo 2

CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA CREATIVIDAD


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Hablando de mitos y
definiciones

La creatividad tiene varias definiciones y elementos bsicos,


algunos de las cuales quiero consignar aqu. Cada una de estas
definiciones tiene sus contribuciones importantes al tema, aun
cuando personalmente creo que creatividad, as como otras
caractersticas, vgr. inteligencia, no necesita ser definida en detalle.
Es importante entrar a estudiar un poco la definicin para, por
medio de sta, eliminar todos los malos entendidos y mitos que
alrededor de la creatividad existen.

Los mitos de la creatividad


Hay demasiados mitos y fantasmas acerca de la
creatividad y es preciso hablar de ellos para eliminarlos y as
poder darle la real dimensin a la creatividad. En lo que sigue se
citan algunos de los mitos ms comunes.
El mito de los grandes logros

32

En los talleres de creatividad es comn que ante la pregunta ...


qu es algo creativo para usted?, las personas respondan cosas
como: pintar un cuadro, un inventor logrando su invencin

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revolucionaria y patentable, un escritor logrando su obra maestra,


etc. Como dice Richards, la mayora de las comparaciones
indican una alta forma de logro. Muy pocas personas al
responder se ven ellas mismas en la definicin de algo
creativo. Piensan que es algo muy elaborado y olvidan que la
creatividad es algo simple y que est en todos nosotros.
La creatividad no es slo para aquellas personas especiales. Es
una caracterstica que todos tenemos. Algunos son ms
conscientes de esto y por esto son ms creativos.
Esto explica la importancia de la recomendacin que dan los
expertos de creatividad cuando dicen que el primer paso para
ser creativo es creerse creativo. Podra relacionarse con
aquella famosa frase y ley del poder que dice que cuando usted
tiene poder y no se ha dado cuenta que lo tiene, no lo tiene
en realidad. Todos tenemos un poder creativo instalado,
pero si no somos conscientes de esto, no lo podremos usar ni
beneficiarnos de l. Este proceso de creerse creativo es lo que
se conoce como afirmacin creativa.
Sentirnos con la capacidad de generar es algo muy importante.
Todos tenemos la capacidad de pensar y de generar. Como dice
Osborn, todos tenemos una lmpara de Aladino; lo que pasa es
que los genios la tienen todo el da prendida, mientras que
nosotros debemos sobarla con paciencia y esperanza.

33

En occidente es ms clara y marcada la tendencia a asociar


la creatividad con grandes logros, mientras que en oriente
se piensa en los logros de pequeo alcance, pero continuos.
Muchos autores han tratado de asociar estas dos aproximaciones
con el juego del bisbol. Dicen que en occidente slo se buscan
home runs, es decir, batear y correr las cuatro bases. En

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cambio, en oriente se aceptan los bateos sencillos en donde se


corre una base a la vez. Este anlisis lo presenta una serie de
importantes autores, entre los cuales destacamos a de Bono, en
su libro Serious Creativity (Creatividad seria), y a Rehfner, en
su reciente libro The Alchemy of a Leader (La alquimia de un
lder).
El mito de solo para superdotados
La creatividad no es slo para personas superdotadas, pues
todos tenemos el potencial. Esto se puede evidenciar por
ejemplo en los sistemas de sugerencias exitosos en las
organizaciones. Surgen unas ideas geniales de personas comunes
y corrientes. Tal vez el caso ms mencionado de sistemas de
sugerencias es el de la firma B.F. Goodrich, durante la Segunda
Guerra Mundial, cuando recibi un promedio de 3000
sugerencias por da, muchas de ellas dignas de ser premiadas.
El mito del nivel educativo

34

La creatividad no est asociada con el nivel educativo. Antes,


por el contrario, la educacin tradicional castra muchas de
las capacidades creativas de las personas. Cuando el nio
llega a la escuela, tiene grandes capacidades creativas y las
inhibiciones no estn dentro de su contexto. La educacin
comienza a limitar sus comportamientos y a definirle lo que es
correcto de acuerdo con los estndares sociales. Luego empieza
a desarrollar ms su cerebro izquierdo a travs de las tcnicas
del pensamiento lgico y matemtico, mientras que descuida las
labores del cerebro derecho. Si profundiza ms en sus estudios,
se vuelve especialista de especialistas y comienza a colocar ms
filtros en su visin. Su creatividad se reduce an ms. Aldous

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Huxley, el autor del famoso libro Un mundo feliz, deca que


... el secreto de los genios es llevar siempre consigo el
espritu del nio para no perder nunca el entusiasmo.
Muchas personas han opinado acerca de los sistemas educativos
castrantes, pero merece especial inters la opinin de Marvin
Camras del Illinois Institute of Technology, poseedor de ms de
500 patentes. Tal opinin fue parte de la entrevista con Kenneth
Brown y apareci en el libro Inventors at Work. Considera
que los educadores no permiten que los alumnos se salgan de
los patrones determinados por ellos, y llega a decir incluso que
... algunas personas pueden hacer invenciones a pesar
de la educacin, comentario un poco duro y radical.
Mark Twain deca: ... nunca deje que la educacin formal
se coloque en la va de su aprendizaje; y Doug Hall menciona
que la actitud que nos queda despus del aprendizaje de colorear
las figuras sin salirse de los lmites nos afecta y hace que a
medida que la educacin se incremente, la imaginacin
decrece.

35

Son innumerables los casos de personas brillantes que han llegado


a destacarse en la creatividad y que no tuvieron mucho xito en
sus labores acadmicas. Algunos de los ms reconocidos son
Newton, Einstein, Pasteur y Thomas Alba Edison.
Recurriendo de nuevo a las ideas de de Bono, para ste la
educacin permite que se confundan las personas
inteligentes con los habilidosos para pensar, asumiendo que
lo uno trae lo otro. Es comn que esas personas, catalogadas
como inteligentes por los dems, caigan en algunas trampas.
Una de ellas es la de considerarse muy habilidosos para

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argumentar y defender sus posiciones y por esto pierden


visin de las situaciones. La otra trampa es la de sentirse mejor
que otros y estar preocupado por detectar los errores de los
dems.
El mito de los jvenes creativos
Tampoco se puede decir que la creatividad es solo de las
personas jvenes. Todo depende del entrenamiento que le
hayamos dado a nuestro cerebro. Alguien muy negativo deca
que el paso de los aos solo beneficiaba a los vinos y al inters
compuesto. En realidad se pueden ver muchsimos casos en los
que las invenciones se han logrado despus de los setenta aos.
Sin embargo, no se puede negar que existen pocas de la vida
ms productivas y creativas, en donde la energa abunda. Creo
que es muy til la combinacin de personas jvenes con
personas mayores, pues cada cual aporta su mejor
habilidad.

Las definiciones bsicas de creatividad


Como dicen Torrance y Goff, algn grado de creatividad
ocurre cuando una persona resuelve un problema para el
cual no tena una solucin previamente aprendida. En
algunas ocasiones se requiere un pequeo salto, mientras que en
otras lo requerido es un salto de enorme dimensin y
trascendencia. De todas formas, sin importar la dimensin del
salto, la persona tuvo que haber llegado a un punto ms all de
donde haba llegado antes. Estuvo recorriendo lugares no
recorridos antes.

36

Algunos autores definen la creatividad como un proceso de

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sensar los problemas o brechas de informacin, formar


ciertas ideas e hiptesis, chequear y modificar estas
hiptesis y comunicar los resultados. Para Von Fange la
creatividad es la nueva asociacin de elementos existentes;
para May es darle vida a algo nuevo; para Andrews es hacer
asociaciones remotas.
Es bien interesante por lo temeraria, la definicin de creatividad
de Morrison y por esto la incluyo. Morrison dice, en trminos
muy matemticos, que la creatividad es el producto de
conocimiento por imaginacin y por evaluacin, mientras
que innovacin para l es el producto de creatividad por
accin.
VanDemark, en su famoso libro Breaking the Barriers to
Everyday Creativity propone la siguiente definicin de
creatividad: .... es tener la habilidad para traer algo nuevo
a la existencia; es hacer cosas que son originales y/o
logradas por medio del pensamiento y por procesos
sicolgicos.... Algunos autores asocian el uso del pensamiento
para lograr nuevas cosas con la creatividad, mientras que el hacer
estas cosas lo asocian con la innovacin.

37

La experta Theresa Amabile dice que la creatividad es la


habilidad para lograr algo nuevo, apropiado, til y correcto,
mediante un proceso heurstico. Taylor y Williams (1966)
presentaron las caractersticas que la Oficina de Patentes de
Estados Unidos exige para que algo sea considerado como
patentable. Estas calidades son: a) un alto grado de fuerza
creativa, b) un grado de utilidad en el sentido de generar progreso
y c) ser novedoso, asociado esto con la solucin de alguna
dificultad. Puede verse la relacin con la definicin de Amabile.

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Entrando un poco ms en la definicin de Amabile, podemos


decir que los procesos se pueden clasificar en heursticos y
en algortmicos. Los algortmicos son procesos en los cuales
se cuenta con reglas fijas y claras para resolver una situacin.
Estn aqu reas tales como las tcnicas y matemticas, regidas
por ciertas reglas claras e inviolables, acerca de las cuales no
existe duda referente a su aplicacin. Es decir, el riesgo aqu no
existe y el proceso es mecanicista.
En los procesos heursticos no existe esta claridad y es necesario
tomar decisiones bajo riesgo. No hay una gua completa para
poder resolver las situaciones. La palabra heurstico viene de la
palabra griega Eureka, famosa por la expresin de Arqumedes
cuando descubri la forma de medir la composicin de los metales
mediante la inmersin de los objetos en el agua. Se dice que el
sabio tena el encargo de determinar la composicin de una corona
de oro para el rey. Cuando estaba l inmerso en su tina de bao
y al ver el desplazamiento de un volumen de agua de su tina
debido a la inmersin de su propio cuerpo, pudo entender el
concepto del desplazamiento de los objetos en un lquido o
Principio de Arqumedes. Pens entonces que haciendo la
inmersin de varios objetos en el agua podra calcular su volumen
y tomando algunas otras medidas adicionales, como el peso,
podra determinar la composicin y densidad.

38

Es cierto que en los procesos heursticos es preciso salirse de


los cnones y formas de pensar establecidas, pero esto es muy
diferente al mito que dice que la persona creativa es loca y debe
comportarse como tal. Este error es muy comn en ciertas
profesiones u oficios. Personalmente conozco varios casos de
creativos de agencias de publicidad quienes presionados por el

CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA CREATIVIDAD


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nombre de su cargo en la empresa, creen que les obliga a actuar


en una forma un tanto desequilibrada, pensando que adems
todo se les puede perdonar, pues son creativos. Los estudios
sicolgicos han demostrado que no hay una relacin necesaria
entre la capacidad creativa y el comportamiento un tanto
desequilibrado. Antes por el contrario, se ha visto que una
persona con un nivel equilibrado de su comportamiento tiene un
gran potencial como creativo. La persona creativa no
sucumbe a la imaginacin, sino que acta como su duea.
Usa las capacidades de su cerebro total para lograr soluciones
integrales.
La creatividad es una aproximacin a la vida, en la cual
nos sentimos con las habilidades de generar algo que puede
ser catalogado por nosotros como novedoso, sin importar
si en realidad es original. Es claro que podemos generar algo
novedoso para nosotros a partir de nuestras propias ideas y
esfuerzos y despus del tiempo conocer que ya haba sido
generada la misma idea en otras latitudes y por personas no
relacionadas con nosotros. Es interesante en este caso la historia
de Isaac Newton y de Leibnitz quienes trabajando en forma
independiente descubrieron el clculo como rama de las
matemticas.

39

Para reforzar el concepto de que en la creatividad no se necesita


lograr algo completamente nuevo, podemos citar a LeBoeuf
cuando menciona que no hay nada completamente nuevo y para
esto se apoya en la frase de Jean Baitaillon que dice realmente
nosotros no creamos nada; slo plagiamos la naturaleza.
Todo es una recomposicin de ideas existentes para conformar
la nueva idea. La originalidad absoluta no existe en realidad,

CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA CREATIVIDAD


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pues estamos todos los das expuestos a experiencias que nos


van condicionando.17
Para Thompson creatividad es la habilidad para ver las
mismas cosas que los dems ven, pero verlas en una forma
diferente. Llega incluso a decir que creatividad es otra forma
de definir la inteligencia. El creativo tiene la habilidad de ver el
mundo que lo rodea y percibirlo bien, tomar la informacin en
una forma eficiente y decidir basado en ella.

Las habilidades creativas


Glassman enumera algunas de las habilidades creativas que se
requieren en la empresa. Algunas de estas se presentan en la
siguiente lista:

Una prueba de la copia de la naturaleza es el libro Fsica y Biofsica


de Gonzlez Ibeas. Es una descripcin de las teoras de la mecnica,
electrnica, qumica, etc. y aplicadas inmediatamente y sin modificaciones al cuerpo humano. Este libro me impact cuando lo le en
mis aos de universidad.

17

40

Habilidad para mantener una mente abierta para ver


nuevas perspectivas.
Habilidad para asociar estmulos remotos con el
problema actual.
Habilidad para generar nuevas ideas.
Habilidad para usar diferentes aproximaciones a la
solucin de problemas.
Habilidad para generar una gran variedad de ideas.
Habilidad para desarrollar ideas.
Habilidad para generar ideas poco frecuentes.
Habilidad para mantenerse fuerte cuando estamos

CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA CREATIVIDAD


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fuera del consenso.


Carr tiene tambin una buena lista de las cualidades centrales de
las personas creativas. Son importantes y las enumero a
continuacin:
Intentan sinceramente ser creativas.
Dirigen su creatividad hacia metas que realmente les
interesan.
Son exigentes con ellas mismas.
Se enfocan en los problemas importantes y buscan
all las oportunidades.
Emplean una gran parte de su tiempo en lograr una
precisa definicin del problema antes de entrar a
resolverlo.
Consideran una amplia variedad de alternativas antes
de comprometerse en una direccin especfica.
A menudo hacen tanteos y pruebas para poder llegar
a la solucin correcta.
Para reforzar esta lista de caractersticas, es importante incluir
las opiniones de expertos tales como VanDemark, MacKinnon
y Heinrich. La siguiente lista describe estas caractersticas en
una forma bsica:

41

Flexibilidad: va ms all de lo obvio y llega a lo nuevo,


inusual y diferente.
Fluencia: genera muchas ideas y llega con varias
soluciones al problema.
Elaboracin: puede expandir y trabajar con los detalles

CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA CREATIVIDAD


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de un problema.
Tolerancia de la ambigedad: puede soportar ideas
en conflicto sin tensionarse.
Originalidad: puede ir ms all de las ideas comnmente
aceptadas a lo inusual.
Intereses amplios: puede ver el cuadro total y tiene
intereses diversos y amplios.
Curiosidad: tiene la capacidad para jugar, el deseo de
aprender y la apertura a nuevas ideas.
Independencia: puede pensar por si mismo.
Reflectividad: puede considerar y analizar las ideas de
los dems y las suyas propias.
Orientado a la accin: puede colocar las ideas en
accin.
Concentracin: puede trabajar consistentemente y
concentrado.
Persistencia: procede con determinacin y no se rinde
fcilmente.
Compromiso: se involucra en sus metas.
Personalidad total: puede expresar ambos lados de
las situaciones.
Humor: puede usar el humor como un balance de su
propia vida. 18
Aun cuando pueda ser repetitivo en algunas partes, quiero
mencionar algunas caractersticas de la persona creativa
mencionadas por Doug Hall. El las asocia con la persona
aventurera:

Exhiben un alto nivel de descontento con el status quo

42

CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA CREATIVIDAD


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Son espontneas por naturaleza


Calculan los riesgos y luego se mueven con los ojos
bien abiertos
Tienen en general actitudes liberales
Tienen un alto nivel de auto estima
Recapturan la inocencia infantil

Las cualidades de la habilidad creativa


Esa capacidad o habilidad creativa tiene diferentes componentes
o cualidades. Ray de la Universidad de Stanford presenta un
muy buen anlisis de estas cualidades. La primera cualidad es la
intuicin, es decir la habilidad de conocer las cosas en una forma
directa sin un razonamiento previo. Esta palabra era considerada
como una palabra de segundo nivel en la administracin, pero
actualmente empieza a recuperar su verdadero valor.
La segunda cualidad es el deseo, que es aquella actitud de tomar
la responsabilidad y decisin de ser creativo. Para ello es
necesario tener claridad acerca de nuestra misin y poder
desarrollar nuestra visin. Esto implica que el creativo sabe para
donde va y por qu existe. En las reas de gerencia estratgica
alguien, parodiando a Barker y a otros, dijo alguna vez algo que
me gust bastante. Dijo que una visin sin accin es solo un
sueo; accin sin visin es solo una actividad aislada e
improductiva, pero accin antecedida de visin es la mezcla
bsica para el xito .

Un humor muy inteligente es el ingls. Cuentan que Churchill alguna


vez estaba en una cena con una famosa Lady. Exista un desprecio
mutuo entre ellos. Ella le dice a Churchill que si fuese su esposa le
colocara veneno al t de l, a lo que Churchill respondi: ...si usted
fuese mi seora, me lo tomara.

43

18

CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA CREATIVIDAD


Jos Ignacio Tobn

La tercera cualidad es el goce. La persona creativa debe disfrutar


de sus habilidades creativas y debe entender que la creatividad
tiene mucho de ldica, de juego. Aquellos que no piensan as
tienen bloqueos para su creatividad. Poder disfrutar de lo que
se hace es una de las mayores riquezas que uno puede tener.
Creo que es la cualidad de mayor motricidad, es decir, la que
mueve a las dems, pues si se goza con lo que se hace se tendr
deseo, fortaleza y se desarrollarn habilidades.
La cuarta cualidad es la fortaleza. La persona creativa necesita
tener fortaleza para poder romper los esquemas de la
organizacin actual e implantar nuevos paradigmas. En estos
rompimientos existir siempre riesgo y debe ser asumido. Una
persona dbil no ser creativa, pues no tendr la posibilidad de
ver plasmadas sus ideas en la realidad. Las nuevas ideas son
como bebs y no pueden resistir los mismos ataques que los
adultos resisten. Las nuevas ideas adems no estn
completamente refinadas y se debe ser un tanto pacientes con la
calidad inicial de estas. Esto en la mayora de los casos no ocurre
y las crticas son brbaras. Por esto se necesita fortaleza y resistir
los ataques y las burlas.

44

La quinta cualidad es la compasin. Esta se refiere a la capacidad


de ser benvolo con usted mismo y con los dems. En pases
como los nuestros, la palabra compasin tiene una connotacin
ms cercana al concepto de misericordia, bastante distante al
que quiero comunicar aqu. La compasin nos permite ver la
capacidad creativa propia y poder ver adems la capacidad
creativa que poseen los dems que estn alrededor. Esto
desarrolla confianza en la persona y en sus colaboradores y tiene
como efecto una mayor creatividad.

CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA CREATIVIDAD


Jos Ignacio Tobn

Las distorsiones mentales


Otra de las cualidades de la habilidad creativa, no mencionadas
por el profesor Ray, es el positivismo, caracterstica que valoro
con intensidad. Cuando una persona est atrapada en el
pensamiento negativo, el xito le es esquivo. Fobes insiste en
que cuando las metas se plantean usando una estructura gramatical
negativa hay ineficiencia en su cumplimiento.
El investigador Burns presenta este efecto del negativismo bajo
el nombre de distorsiones mentales, que seran las actitudes no
recomendables para la creatividad. Burns las clasifica de la
siguiente forma:
Pensamiento todo o nada:
Las cosas se ven como extremas y se busca el perfeccionismo.
Si el resultado es menos que perfecto, las cosas son un completo
desastre. Esto causa que no se tenga la habilidad para analizar
las situaciones en las que se est involucrado.
Sobre generalizacin:
Tender a ver un simple y nico asunto negativo como un patrn
ilimitado del fracaso.
Filtros mentales negativos:
Un evento negativo sirve como la nica forma de ver la realidad.

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Descalificacin de lo positivo:
Se insiste en descalificar las experiencias positivas y no contar
con ellas.

CAJA DE HERRAMIENTAS PARA LA CREATIVIDAD


Jos Ignacio Tobn

Saltar a conclusiones:
Una tentacin grandiosa de saltar a las conclusiones negativas
sin tener la suficiente evidencia que soporte la slida conclusin.
Se anticipan las consecuencias negativas que se avecinan o se
trata de interpretar de la peor forma los pensamientos y actitudes
de los dems.
Magnificacin:
Tender a magnificar las cosas negativas y darles ms importancia
Razonamiento emocional:
Debido a los sentimientos negativos se asume que la realidad es
tan negativa como la percibimos.
Frases debera...:
Estar constantemente atormentndose con la frase de lo que
debera o no debera hacerse.
Rotular:
Tender a rotularnos como perdedores en lugar de entrar a
describir los errores que se cometen y proceder a solucionarlos.

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Personalizacin:
Tender a culparnos nosotros de lo malo que ocurre afuera, an
sin estar involucrados.