CONFIABILIDAD: CONCEPTOS Y TENDENCIAS

Autor: Carlos Mario Prez Jaramillo

1. INTRODUCCIN
La gestin de mantenimiento ha evolucionado de forma dinmica y permanente. Mantener implica estar
acorde con nuevos desarrollos tecnolgicos, nuevos retos para los sectores industrial, comercial, de
servicios y agrario. Los nuevos retos estn asociados a la necesidad de optimizar la eficiencia y eficacia en
la produccin de bienes y en la prestacin de servicios, as como el mejoramiento de la calidad y el
aseguramiento de la integridad de las personas y su ambiente.
Estas exigencias tienen repercusiones directas sobre la gestin del mantenimiento y han generado
procesos evolutivos en torno a la definicin de tcnicas y estrategias de mantenimiento, centrados no solo
en las intervenciones sobre los equipos, sino tambin en una gestin integral que aborda, desde una
perspectiva empresarial y sistmica, la acertada relacin con el trabajo estratgico, administrativo, tcnico
y operativo del rea de mantenimiento.
Como todo proceso en evolucin, el dominio del mantenimiento ha seguido una serie de etapas
cronolgicas que se han caracterizado por unas metodologas especficas. Es conveniente destacar que
alcanzar una etapa ms avanzada no significa necesariamente que se abandonen por completo las
metodologas anteriores; aun perdiendo peso complementan las ms actuales.
La primera generacin
La primera generacin cubre el periodo hasta la II Guerra Mundial. En esos das, las empresas no estaban
muy mecanizadas, por lo que los tiempos de paradas no importaban mucho. Los activos eran sencillos y
en la mayora de los casos diseados para un propsito determinado. Esto haca que fueran confiables y
fciles de mantener. No se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados, y la necesidad de
personal calificado era menor que ahora. Algunas de las caractersticas eran:
Reparar en casos de avera.
Equipos sencillos.
La segunda generacin
Durante la II Guerra Mundial las cosas cambiaron drsticamente. Los tiempos de la guerra aumentaron los
requerimientos de productos de toda clase, mientras que la mano de obra disminuy de forma notable: se
lleg a la necesidad de un aumento de la automatizacin de los procesos. En la dcada de los aos
cincuenta del siglo pasado se haban construido activos de todo tipo y cada vez ms complejos, y las
empresas haban empezado a depender de ellos.

Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de un equipo se hizo ms evidente e importante.

Esta situacin llev a la idea de que las fallas se podan y deban prevenir en su totalidad, situacin que
dio como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento preventivo, y as fue como en los aos
sesenta del mismo siglo, el mantenimiento se bas primordialmente en la intervencin completa de los
activos a intervalos fijos.
El costo del mantenimiento comenz a elevarse considerablemente en relacin con otros costos de
operacin; como resultado comenzaron a implantarse sistemas de planeacin y programacin de
mantenimiento con el fin de tenerlo bajo control. Las principales caractersticas de esta poca fueron y
siguen siendo, en algunos casos, las siguientes:

Intervenciones peridicas
Reduccin de costos
Reduccin de paros
Sistemas para la planeacin y programacin de intervenciones
Informatizacin
nfasis en estadstica
Mantenimiento por especialidades
Orientacin a la ejecucin

La tercera generacin
Desde mediados de los aos ochenta del siglo pasado, el proceso de cambio en las empresas ha
alcanzado velocidades vertiginosas, debido a las demandas cada vez mayores de la sociedad, los clientes,
empleados y accionistas.
El crecimiento continuo de la automatizacin a todo nivel y las altas exigencias mencionadas demostraron
que las fallas tienen efectos cada vez ms importantes en el desempeo empresarial. Situacin que se
evidencia claramente en la tendencia hacia sistemas oportunos de respuesta y flexibilidad, en los que los
niveles de inventarios ptimos hacen que el impacto de cualquier avera sobre la operacin pueda ser
mitigado, a partir de la disminucin de tiempos de paros o de afectaciones en la calidad de los productos y
servicios.
El aumento de la mecanizacin y la complejidad de los procesos empresariales, unidos a mayores riesgos
en la manipulacin, control y disposicin de materiales, hacen que las fallas ocasionen consecuencias ms
perjudiciales en la seguridad y en el medio ambiente, especialmente si sucede en una sociedad cada vez
menos tolerante.
La evolucin de los procesos y el dinamismo de las empresas cambiaron los paradigmas y las creencias
bsicas acerca del mantenimiento. Es claro que ya no es tan importante hacer mucho, como s hacerlo
bien; ahora se reconoce que hay una menor conexin entre el tiempo de funcionamiento de un activo y sus
posibilidades de falla. Se reconoce la confiabilidad ms como un asunto de satisfaccin del usuario que
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como un problema estadstico y, de igual manera, se resalta el concepto resultado, como objetivo
preponderante antes que el de control.
Existe hoy un intenso y dinmico cambio en los conceptos, estrategias, mtodos y tcnicas, aplicados al
mantenimiento. Algunas caractersticas del mantenimiento del presente siglo son:

Monitoreo basado en condicin.

Bsqueda de confiablidad.
Diseo para confiabilidad y mantenibilidad.
Anlisis de riesgos.
Anlisis causa /efecto.
Modernos sistemas de toma de decisiones.
Integracin de sistemas informticos y de automatizacin.
Integracin con operaciones.
Talento humano integrado que ejecuta, gestiona, dirige y define estrategias.
Aplicacin de modelos de gestin.
Entendimiento de diferentes modos de falla.

2. EL CONCEPTO DE CONFIABILIDAD
La palabra confiabilidad se usa ahora con mucha frecuencia y, desafortunadamente, algunas veces lo
hacen desconociendo el contexto y la real implicacin; existen diversas tcnicas de mejoramiento en la
confiabilidad de los activos y ha venido desarrollndose un constante asedio de publicidad con el uso de
esta palabra.
El concepto ms conocido para definir confiabilidad es: la probabilidad de que un equipo o sistema opere
sin falla por un determinado perodo de tiempo, bajo unas condiciones de operacin previamente
establecidas.
Este concepto es utilizado algunas veces de manera equivocada, debido al uso particular que se da a la
expresin falla; para muchos falla significa slo paradas y as construyen complejos modelos
matemticos para calcular la probabilidad de paradas, sin tener en cuenta que tambin hay falla cuando se
es ineficiente, inseguro, costoso, con alto nivel de rechazos y con aportes a una mala imagen.
Otro elemento que debe considerarse son las causas de las paradas, que pueden darse por diferentes
motivos y debe evitarse mezclar peras con manzanas... por ejemplo, paradas por lubricacin en
rodamientos con paradas por errores en el montaje de rodamientos.
Algunos han acuado el trmino confiabilidad operacional como la capacidad de una instalacin o sistema
(integrado por procesos, tecnologa y personas), para cumplir su funcin dentro de sus lmites de diseo y
bajo un contexto operacional especfico.
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El trmino operacional no marca un lmite muy claro con el concepto de confiabilidad y esto se circunscribe
en algunas empresas a slo medir ndices y con eso ya es controlado la confiabilidad.
Para otros, confiabilidad es el conjunto de teoras y mtodos matemticos, prcticas operativas y
procedimientos organizacionales, que aplicando el estudio de las leyes de ocurrencia de las fallas,
permiten dirigirse a la resolucin de los problemas de previsin, estimacin y optimizacin de la
probabilidad de supervivencia, el mejoramiento, la duracin promedio y porcentaje de tiempo de buen
funcionamiento de un sistema y usan tres maneras para expresarla:
Porcentaje de operacin del tiempo deseado:
Algunas veces expresado como: El equipo tiene una confiabilidad de 95% en el tiempo planeado de 720
horas. Generando confusin en el famoso y muy usado concepto de disponibilidad, o eficiencia del uso
deseado del sistema, equipo o activo.
Tiempo medio entre fallas:
Algunas veces es expresado como: El tiempo medio entre fallas para el equipo es 3.000 horas. El valor
es un promedio (un valor de tendencia) y a travs de su valor se intenta describir el comportamiento de un
grupo datos o de una muestra (tiempos y fallas). Este trmino es sobrevalorado por algunos,
generalizndose la idea de que la confiabilidad se mejora si es reducida la frecuencia de las fallas en un
intervalo de tiempo. (Ntese que falla aqu es parada).
Tasa de fallas:
Algunas veces es expresada como el porcentaje de fallas en el nmero total de elementos o como nmero
de fallas durante un tiempo t dado: Por ejemplo: Las bateras tienen una tasa de fallas de 1% durante el
perodo la garanta de un ao.

2.1 Es la estadstica la respuesta?

Una discusin muy comn es si la confiabilidad es un problema estadstico o no; el manejo de datos tiene
una utilidad innegable en la administracin y direccin de compaas; es necesario distinguir si la
estadstica es usada para manejar datos reales y ver su comportamiento o para soportar predicciones y
estimaciones que a veces rayan en especulaciones atrevidas e irresponsables.
En mantenimiento se usan datos de todo tipo, cantidad y calidad y la discusin acerca del uso de grandes
volmenes de informacin debe ubicarse en la utilizacin responsable de los mismos y no en su
existencia.
Un caso real, de aplicacin sensata de la informacin, lo realiz la industria area estadounidense en la
dcada de los aos 60, ya que hizo un estudio que demostr que los distintos elementos fallaban de
diferente manera y que aun un elemento particular puede fallar de diversas maneras. De un modo ms
simple; no es lo mismo cambiar un elemento porque va a fallar o cambiarlo porque fall, que cambiarlo,
porque se cumpli una frecuencia antes de que fallara. Precisando, no es lo mismo un elemento que fall
por desgaste, a otro que fall por mala instalacin o uno daado por un accidente.

Algunos autores se aferran a definir los postulados matemticos como una verdad absoluta acerca de las
fallas y niegan el hecho de que las cantidades de fallas analizadas mezclan efectos con causas; adems
niegan, que tener datos de fallas para analizar es aceptar que se tienen fallas y entre ms datos, ms
fallas.
La concepcin de confiabilidad ms comn es como el tiempo promedio entre la ocurrencia de las fallas;
esta expresin tiene varios matices que considerar, lo primero es recordar que la cifra es un promedio y
que el concepto de fallas se relaciona ms con paradas que con insatisfacciones como: derrames,
producto no conforme, o riesgos incrementados, que tambin son fallas.
El dato como tal, es una cifra promedio; existe una gran diferencia entre probabilidad y la realidad,
generndose muchas confusiones. Una falla probable es una falla posible y una falla ocurrida es una falla
real y no necesariamente un algoritmo de clculo garantiza su ocurrencia en un momento determinado.
Por ejemplo, un clculo da como resultado una probabilidad matemtica de falla del 75%, para un
componente que en promedio ha durado 1,200 das en un contexto operacional definido; esto no significa
que no va fallar, ni que la falla sea inmediata. Es ms, si hay otro que tiene probabilidad del 95%, este
ltimo puede fallar despus y no significa que la estrategia de mantenimiento sea necesariamente
diferente, especialmente cuando han estado mezclndose las causas (falla por mal lubricado o por error
de montaje).
Por eso, el uso de cifras calculadas, deseadas, estimadas, fijadas arbitrariamente, imaginadas,
recomendadas por manuales y hasta inventadas, pueden traer consigo porcentajes de error, inexactitud y
deficiencias que exigen un manejo responsable.
Por ejemplo, una caldera tiene las siguientes causas de falla:

Figura 1. Ejemplo de la caldera

Si se analizan las fallas se tiene lo siguiente:

6

No.
1
2
3

4
5
6
7
8
9
10

Causa de falla
Hogar sucio
Vlvula de seguridad atascada
en posicin cerrada
Descarga de gases de
combustin parcialmente
obstruido

Efecto

Aumenta el consumo de combustible

No se aliviara el vapor, en el evento de un aumento
de presin, incrementando el riesgo.
Aumenta el consumo de combustible
Incumplimiento de legislaciones
medioambientales
Aumenta el consumo de combustible
Sistema de combustin mal
Aumenta la emisin de gases incumpliendo
ajustado
legislaciones medioambientales
Rodamiento del ventilador del
Se deja de suministrar aire de combustin y la caldera
quemador desgastado
se apaga.
Tubera de descarga de vapor Se rompe la tubera, se produce una fuga y alguien
corroda
puede quemarse. Hay daos asociados
Cableado de potencia del motor Se para la bomba, se deja de suministrar agua y se
de la bomba golpeado
apaga la caldera
Termistor del motor de la
Ante una sobrecarga, el motor se quemara
bomba de agua falla cerrado
Seal
del
sensor
de
Ante un aumento de temperatura, la caldera no se
temperatura
forzada
apagara, incrementando el riesgo.
(puenteada)
Caldera sucia
Se incumple con los estndares de la empresa

Genera
paro
No
No
No

No
Si
No
Si
No
No
No

Es claro que no todas las fallas afectan la disponibilidad, por lo tanto no podran ser usadas en el clculo
del TMEF, como es usado de manera recurrente.
Volviendo con las fallas de la caldera:

Suponiendo que se producen 10 modos de falla en un periodo de 720 horas (1 mes)

Slo 2 de los modos de falla anteriores producen parada, generando 20 horas de parada en total
Segn el concepto tradicional de falla, el clculo del tiempo medio entre fallas, para la caldera,
sera as: TMEF = (720 horas 20 horas) / 2 fallas = 350 horas.
Si para la empresa la meta de TMEF es de 300 horas, se estara cumpliendo la meta
La probabilidad que la caldera no falle antes de la meta de TMEF, sera calculada as =
e-(300/350) = 42,5%

As, el analizar slo los nmeros puede dejar tranquilo a algunos, sin embargo existen otras maneras de
fallar que se pueden presentar en un activo, tales como:
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Incumplimiento de estndares de aseo

Protecciones inoperantes
Situaciones peligrosas para la seguridad y el medio ambiente
Mayor consumo de combustibles es decir mayor costo

Entonces que el activo no desempee todas las funciones requeridas como se desea tambin se
consideran fallas.
Es ms, si se aplican los conceptos reales de falla, los clculos seran diferentes:

El TMEF = 720 horas 20 horas / 10 fallas = 70 horas.

Como para la empresa la meta de TMEF es de 300 horas, no se estara cumpliendo con el
objetivo.
La probabilidad que la caldera no falle (con el concepto actual de falla) antes de la meta de MTBF,
sera calculada as, Probabilidad = e-(70/350) = 1,37%

Muy pocas empresas tienen los datos de tiempo medio entre fallas, tienen realmente un dato de tiempo
medio entre paradas.
Pocas empresas registran la ocurrencia de fallas a nivel de modo de falla y algunas otras lo hacen, pero
sus sistemas de informacin les dificultan el clculo del TMEF
Conclusin: el tiempo que se usa para los clculos matemtico del TPEF o probabilidad de falla, sera
mejor usado para definir las consecuencias de las fallas y definir un plan de accin para mitigar estas
consecuencias
El paradigma de los datos
Los procesos empresariales usualmente poseen pocos de activos de un solo tipo, tienden a ser puestos en
operacin en grupos en vez de ser puestos en operacin simultneamente.
Los tamaos de la muestra tienden a ser muy pequeos para que los procedimientos estadsticos sean
realmente convincentes.
Los activos estn siempre en un continuo estado de evolucin y modificacin, en respuesta a nuevos
requerimientos operacionales y en un intento para eliminar fallas que tienen serias consecuencias o que
prevenirlas es muy costoso, esto significa que el tiempo que un activo es usado en cualquier configuracin
es relativamente corto, por lo tanto la base de datos es muy pequea y est cambiando constantemente.

Por la complejidad y la diversidad de activos en la mayora de empresas no es simple el desarrollar una

completa descripcin analtica de las caractersticas de confiabilidad, ya que muchas fallas funcionales son
causadas no por 2 o 3 sino por 2 o 3 docenas de modos de falla.
Es fcil graficar la incidencia de las fallas funciona, pero es estadsticamente difcil separar y describir el
patrn de falla que aplica a cada modo de falla.
Existen diferencias en la poltica de recopilacin de datos de una organizacin a otra, un elemento puede
ser removido de un sitio porque est fallando mientras en otro sitio es removido porque ha fallado;
diferencias similares son causadas por diferentes expectativas de rendimiento.
El acertijo de Resnikoff
La adquisicin de la informacin considerada como de suma necesidad por los que disean la poltica de
mantenimiento informacin sobre las fallas crticas- es en principio inaceptable y es evidencia de la falla
del plan de mantenimiento. Esto es porque las fallas crticas causan prdidas potenciales de vidas, pero
no hay tasa de prdida de vida que sea aceptable para ninguna organizacin como precio de la
informacin de fallas a ser usada para el diseo de una poltica de mantenimiento H.L. Resnikoff

2.2 Cmo mejorar la confiabilidad?

En la actualidad, el problema que enfrenta el personal de mantenimiento no es slo aprender cules son
las nuevas tcnicas, sino tambin ser capaz de decidir cules son tiles y cules no, para sus propias
compaas.
Si se eligen adecuadamente y se usan de manera integrada, es posible que se mejoren las prcticas y los
resultados de mantenimiento y, asimismo, se optimicen los costos. Si se elige mal, se crean ms
problemas que a la vez harn ms graves los existentes.
Las empresas quieren asegurar su futuro mediante la definicin de estrategias, la planeacin y la
aplicacin de actividades conducentes a que se consigan los objetivos relacionados con la disponibilidad,
la calidad, la seguridad, la integridad ambiental, y la efectividad de los costos satisfactorios para los
propietarios, la comunidad, los empleados y los clientes. Para cumplir estos objetivos las empresas tienen
que superar, controlar o establecer retos, tales como:
Mejorar la confiabilidad: se relaciona con la reduccin de las fallas en un intervalo de tiempo,
entendiendo como falla cualquier evento que afecte el desempeo de los activos.
Reducir el riesgo: implica la aplicacin de medidas para minimizar las circunstancias que
representen una posibilidad de prdida.
Mejorar la rentabilidad: se relaciona con la capacidad para generar utilidad o beneficio; de otra
manera, la relacin entre utilidades e inversin o recursos que se utilizaron para obtenerlos.

 Usar las mejores prcticas: implementar los mtodos, herramientas, metodologas, procedimientos
y procesos que han sido usados por las empresas de manera continua y coherente, y que han
contribuido de manera eficaz a la obtencin de mejores resultados en el desempeo de sus
activos.
Cumplir la legislacin gubernamental: garantizar el cumplimiento del conjunto de las leyes y
normas de un Estado relativo a una materia o tema determinado.
Apoyar el crecimiento: se relaciona con el aumento de las utilidades o del valor de los bienes y
servicios producidos por una empresa; se refiere a ciertos indicadores que en su conjunto
muestran el progreso de la organizacin.
Garantizar la seguridad: velar por la implementacin de medidas y acciones para proteger contra
determinados riesgos.
Asegurar la sostenibilidad: consiste en considerar las consecuencias a largo plazo para asegurar
que las decisiones tomadas sean hechas para los requerimientos y obligaciones futuras.
Liderazgo: influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para trabajar
por un objetivo comn, tomando decisiones acertadas.
Mejorar la productividad: se relaciona con el aumento de la relacin entre la cantidad de bienes y
servicios producidos con una cantidad de recursos requeridos.
Reducir la vulnerabilidad: consiste en disminuir la susceptibilidad de cualquier sistema al impacto
de un peligro.
Cumplimiento de normas ambientales: se relaciona con el apego a la legislacin que rige el
entorno que condiciona las formas de vida e incluye los elementos naturales, sociales y culturales
que existen en un lugar y momento determinado.
Los retos mencionados anteriormente redundan en mayores exigencias a las actividades y acciones de
mantenimiento. Las nuevas demandas y expectativas tecnolgicas han ampliado las tareas,
responsabilidades y exigencias en cuanto a estrategias, planes, programas, tiempos de respuesta,
competencias, exactitud en la ejecucin y organizacin de las tareas de mantenimiento. Como respuesta a
estos retos, se tienen las siguientes estrategias y procesos para gestionar los activos:

Prospeccin
Planes de mercadeo
Adquisicin
Planeacin
Confiabilidad
Mantenimiento
Anlisis de riesgos
Buen gobierno y responsabilidad social

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Existen algunas compaas que han ido ms all de las estadsticas, y han revisado sus prcticas internas,
efectan comparaciones con las que son destacadas. Estas organizaciones llevaron a la conclusin que
es imposible hablar de confiabilidad como una cifra nica, por lo tanto, es necesario usar diversas
mediciones como indicadores fundamentales de entradas y salidas de los procesos.
La necesidad de confiabilidad en las instalaciones es tan antigua como la humanidad, pero es innegable
que la creciente importancia de los temas ambientales y de seguridad, han conllevado a la necesidad de
cambiar la orientacin de algunos mercados y nichos, debido a:

Productos ms complejos.
Alta presin para disminuir los costos y poder competir.
Mayor nmero de funciones operacionales realizadas por equipos y mquinas.
Requerimientos de reduccin de peso y volumen en los productos, conservando y mejorando los
estndares de rendimiento y de seguridad.
Pedidos de aumento o disminucin de la duracin de funcionamiento de los productos, para
incrementar o disminuir la demanda.
Mayores dificultades para hacer intervenciones de mantenimiento, debido al aumento en
utilizacin de los activos.
Tendencias a usar componentes informticos, electrnicos, neumticos e hidrulicos, que tienen
comportamientos diferentes de desgaste con relacin a los componentes que fallan en funcin de
la edad.
Legislaciones actuales cada vez ms exigentes y poco tolerantes.
Mayor impacto de los paros y prdidas operacionales en las ventas y productos.
Creciente nivel de exigencias en los parmetros de calidad de los servicios y productos.
Nuevas concepciones del concepto imagen o compromiso de la empresa.
Obligacin de reducir el riesgo de prdidas de vidas humanas.
Exigencia de reducir el riesgo de derrames o afectaciones de los equipos al ambiente.

Las compaas exitosas han hecho un esfuerzo concertado para incorporar sus estrategias de
mejoramiento en mantenimiento con otras iniciativas corporativas, evitando o previniendo el sndrome de
la campaa del momento o la cresta de la ola o la promocin del mes. La mejor muestra de que este
esfuerzo deja satisfacciones es apoyado en el hecho de se convierte en una poltica, durable y estable.
Estas nuevas exigencias impulsan el uso de estrategias que han sido aplicadas en muchas compaas
exitosamente fortaleciendo el desempeo global, optimizando costos, reduciendo riesgos, mejorando la
imagen, disminuyendo el impacto ambiental y consolidando los resultados del negocio.
Entre las herramientas ms triunfantes, utilizadas y consistentes, estn:

Orientacin hacia la confiabilidad como concepto global, en vez de disminucin de costos o la

reduccin de tiempo de paradas.
Realizacin de diagnsticos, auditorias y evaluacin de las prcticas del mantenimiento.
Definicin y uso de un plan estratgico de desarrollo que describe y establece una visin
corporativa relacionada con la confiabilidad y el buen desempeo de los activos.
Utilizacin extensiva de mediciones de desempeo, con metas apropiadas.
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Uso de benchmarking para identificar las oportunidades y barreras para el mejoramiento.

Participacin del conocimiento y logro de consenso entre reas tpicamente separadas, usando
grupos de personas con funciones y especialidades diferentes, que trabajan unidas por un perodo
de tiempo determinado, analizando problemas y oportunidades comunes para el resultado de un
objetivo comn.

Los retos que plantean las nuevas generaciones del mantenimiento pueden lograrse construyendo un
esquema paso a paso para lograr superar etapas definidas y verificables. La determinacin de escoger
este camino o ruta est dada por un reconocimiento de las debilidades y fortalezas de la gestin de
mantenimiento, para tener la visin de un estado deseado, expresado en objetivos. Estas metas son
justificables si se relacionan con los resultados de la compaa y no solo con resultados operativos de
mantenimiento.
Mantenimiento no es l a n i c a r e a responsable para la confiabilidad. Requiere diseos
responsables, operadores consecuentes y entrenados, compradores profesionales y polticas
estables. En otras palabras, intervienen varios responsables durante el ciclo de vida.
Se considera mantenimiento como una gestin, la cual es responsabilidad compartida, ms que una
funcin: el mantenimiento se inicia en la seleccin de equipos, sique en la instalacin, se respalda con
una correcta operacin y un buen mantenimiento, con apoyo de compras e inventarios.
Por esta razn, los responsables de intervenir para que los equipos sean confiables o no, son:

El diseo.
La seleccin.
La fabricacin.
Los proveedores.
La instalacin.
El medio ambiente.
La operacin.
El mantenimiento.
Los almacenes.
Las compras.

En conclusin: mejorar el tiempo medio entre fallas no es suficiente.

3. LA PRESIN POR RESULTADOS

El compromiso que a veces resulta hasta heroico ms comn es reducir los costos de mantenimiento.
Generalmente motivado por presiones para incrementar productividad y disminuir los costos.
Muchas compaas estn siendo especialistas en no gastar y se han convertido en una fuente de uso de
una gama amplia de herramientas y metodologas con surgimiento en los ltimos aos, enfocadas
generalmente a no aumentar los costos de mantenimiento.
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Esta situacin ha llevado a tomar algunas decisiones deficientes que traen varios beneficios a corto plazo,
pero raramente sostenibles a largo plazo y que an pueden ser peligrosas.
Hay que tener mucho cuidado con el concepto de reduccin de costos directos, porque apunta a ahorrar
y est ms relacionado con recortar; por ello, es necesario conocer el real impacto del uso de los
elementos apropiados y oportunos en la gestin de recursos, relacionados con el impacto en la actividad
empresarial.
Por eso cualquier cambio debe estar dirigido a mejorar la compaa y no al mantenimiento.
Entonces, los resultados no son particulares, sino a nivel de mejora del negocio. As:

Costos ptimos de mantenimiento, operacin y consumo de energa

Mejores tiempos de utilizacin de los equipos: Cantidad y resultados
Reduccin de accidentes e incidentes.
Menos afectacin del medio ambiente.
Mejoramiento del clima laboral.
Aumento del porcentaje de clientes satisfechos.

En conclusin, un equipo confiable es un equipo eficaz, eficiente, rentable, seguro, no afecta el medio
ambiente y produce pocas inconformidades.
Estos resultados logran reducciones de costos directos a nivel del logro empresarial, que slo centrarse en
la economa. Mejores prcticas pueden ser aplicadas, independientemente de la estructura
organizacional y el tipo de compaa.
La confiabilidad es una herramienta poderosa para suministrar ventajas competitivas, que pueden
incrementar la rentabilidad, la seguridad, la satisfaccin de los clientes y usuarios y el respeto.
Aunque las estrategias y actividades para lograr el mejoramiento pueden ser muy claras, y los puntos de
accin son fcilmente listados y priorizados, el producto final transformacin hacia una cultura corporativa
de confiabilidad toma tiempo.
Entre ms grande sea la empresa, ms se demora el cambio de cultura.
Pueden hacerse cambios sustanciales en 5 aos, y los resultados comienzan a verse luego de los dos o
tres primeros aos.
Las personas en s mismas presentan cierta resistencia al cambio y la manera para manejarlo es diferente
en cada compaa, cuando los empleados ya asimilan y aceptan nuevos esquemas, antes que resistirse y
dudar de la utilidad, el cambio est siendo logrado.
Las iniciativas de optimizacin usualmente pierden mpetu, una de las razones es que las personas se
familiarizan con el cambio de la relacin y buscan nuevas claves sobre cmo actuar.

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Si no ha sido ejecutado un plan de comunicacin como parte del cambio, las personas que realizan el
trabajo tienen tiempo para ajustarse a la nueva funcin y no encuentran razones para iniciar algo nuevo.
Algunas decisiones de mantenimiento han fomentado la permanencia de sus tradicionales procesos, aun
cuando cambien la operacin y/o produccin y los requerimientos del cliente, se resiste el cambio, antes
de promoverlo. Es ms comn de lo deseado, que mantenimiento reaccione a los cambios en los
requerimientos de operacin de manera ms reactiva que proactiva.
La responsabilidad de un verdadero estratega del mantenimiento es acelerar la evolucin, involucrando
empleados en constante progreso. Las estructuras organizacionales estn cambiando y reducindose en
magnitud, ms no en importancia.
Los responsables de tomar decisiones sobre los sistemas, equipos y activos necesitan tener pleno
entendimiento de su responsabilidad y de las implicaciones de las decisiones que tomen. As, se estar en
posicin para defender en forma adecuada lo establecido. En otras palabras, una estrategia de
mantenimiento debe ser completamente auditable a nivel de indicadores, mtodos, herramientas y
procesos.

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BIBLIOGRAFA
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McGREY, M. Estructurando el entrenamiento en confiabilidad.
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Prez Jaramillo, C. M. El futuro de la funcin de mantenimiento. Soporte y Compaa. Medelln.
Retrieved from www.soporteycia.com

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AUTOR
Carlos Mario Prez Jaramillo
Ingeniero mecnico. Especialista en sistemas de informacin. Especialista en gestin de activos y gerencia
de proyectos. Mster en gestin de proyectos, negocios y administracin de activos fsicos.
Profesional en RCM2 de Aladon Network. Certificado como Endorsed assessor y Endorsed trainer of
Institute of Asset Management.
Asesor y consultor de direccin y gerencia de mantenimiento. Ha desarrollado y apoyado la aplicacin de
modelos de gestin de activos en compaas del sector alimenticio, de minas, petrolero, petroqumico,
textil, servicios pblicos, entretenimiento y energtico.
Instructor en RCM, confiabilidad, anlisis de fallas, planeacin y programacin de mantenimiento, costos,
indicadores de gestin de mantenimiento, anlisis del costo del ciclo de vida y en el estndar PAS 55 para
la gestin ptima de activos.
Ha trabajado en la divulgacin, capacitacin y aplicacin de RCM2, gestin de mantenimiento y gestin de
activos en empresas de Ecuador, Per, Espaa, Chile, Argentina, Cuba, Mxico, Panam, Costa Rica, El
Salvador, Guatemala y Colombia.

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