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Introduo ao

Seis Sigma
Nota:6 Sigma marca registrada da Motorola. Black Belt marca registrada da
Sigma Consultants.

O termo sigma usado para designar a


distribuio ou a disperso (spread) de qualquer
processo ou procedimento em torno da mdia.
Para um processo empresarial ou de fabricao, a
capabilidade sigma (valor-z) uma mtrica que
indica quo bem o processo em questo est
desempenhando. Quanto maior a capabilidade
sigma, melhor. A capabilidade sigma mede a
capabilidade do processo executar trabalho livrede-defeitos. Defeitos podem ser qualquer coisa
que resulte em insatisfao do cliente.
Conforme os
defeitos
diminuem

A Capabilidade
Sigma aumenta.

PPM

2
3
4
5
6

308.537
66.807
6.210
233
3.4

Capabilidade
do Processo

Defeitos por
Milho de
Oportunidades

A Histria do Seis Sigma

1979: Crise de qualidade na Motorola. A direo da


empresa inicia uma mudana de conceito afirmando que
mais qualidade no implica em mais custo, e sim o
contrrio.

1985: Dados na Motorola foram levantados demonstrando


que o ndice de retrabalho durante o processo produtivo
era diretamente proporcional s falhas em campo.

1985: Uma equipe da Motorola define uma estratgia para


melhorar a qualidade dos processos da empresa. Essa
estratgia chamada Seis Sigma.

A Histria do Seis Sigma

1987: Lanado oficialmente o Programa de Qualidade


Seis Sigma na Motorola

1988: A Motorola conquista o Malcolm Baldridge Quality


Award.

1990: A Motorola abre o Instituto de Pesquisa Seis Sigma,


ensinando a estratgia a outras empresas (IBM, Texas,
ABB, Kodak, etc...)

1994: Incio da implementao do Seis Sigma na GE e na


AlliedSignal, atravs de consultores independentes que
saram da Motorola

Definio
Seis Sigmas uma metodologia para melhoria de
processos que faz com que se atinjam nveis de
defeitos de 3,4 ppm para as caractersticas crticas de
qualidade dos clientes (CTQs).
Mikel Harry

Seis Sigmas uma filosofia de negcios que visa a


obteno de produtos virtualmente livres de defeitos.
Jack Welch

Explicando Melhor
Seis Sigma um mapa geral que ajuda a integrar as ferramentas
que visam melhoria;
Pode ser aplicado a todo tipo de processo: Finanas, RH,
Vendas, Contabilidade, Manufatura, etc.;
Todos usam a metodologia para melhoria, no s os
especialistas;
nfase na aplicao intensiva de ferramentas bsicas e, quando
necessrias, tcnicas mais avanadas;
O pensamento estatstico utilizado largamente por todas
pessoas da empresa.
Segundo Mikel Harris os dois principais objetivos do Seis Sigma
so; Reduzir a variabilidade do processo e ter retorno financeiro

Pensamento Estatstico
O pensamento estatstico norteado pelos seguintes
princpios:
todo trabalho por ns executado um conjunto de
processos inter-relacionados;
todo processo est sujeito a variao, em maior ou
menor quantidade;
Transforme a realidade em nmeros e depois aplique
as tcnicas estatsticas para reduzir a variao do
processo e depois transforme os nmeros em
realidade

Processos

Forne- Entradas
cedores

Sadas
Processo

Clientes

Variaes nas caractersticas crticas do


produto causam insatisfao nos clientes

Dados sobre o tempo de processamento de um documento

=8
=1

v
v

v
9

10

11

12

13

m= 9
3s

2s

1s

1s

2s

s = 1
3s

68,26%

95,46%
99,73%
-3.0

-2.0

-1.0

-0.0

1.0

2.0

-3.0


Limite
Inferior

Limite
Superior

2
3

Viso de Fora
para Dentro

Foco no Cliente - CTQ


Quem so nossos clientes?
O que eles esperam de ns?
O que um defeito?

Devemos focar em nossos clientes!

CTQ - Critico para a Qualidade


O que importante para o Cliente
O que o Cliente gosta
O que importa para o Cliente
O que o Cliente est procurando
O que est perturbando o Cliente
O que faz o Cliente ficar satisfeito
Quais so os pontos crticos para o Cliente
O que qualidade para o Cliente

Como fazer o cliente


sentir a metodologia 6
Sigma

1. A GE Atendeu Plenamente Suas Obrigaes


Contratuais (AB)
2. Viso do Cliente Determinada Pelo Desempenho do
Seu Processo (AC)

A Viso do Cliente
em Relao a
Contribuio do
fornecedor

Processo do Cliente

Processo

A Viso Tradicional
do fornecedor
quanto a Sua
Contribuio

Modelo Estratgico do 6 Sigma


Satisfao
Total do cliente
(melhor da Categoria)

Fatia de mercado
melhorada

Reinvestir e Refinar

Resultados
melhorados

Tudo comea com o cliente

Painel de Acompanhamento de Cliente


CTQ 2

CTQ 1
Y

Y
.37

.15

G
0

.25

.20

.10

.50

.30

META

META

.054

.019

CTQ 3

CTQ 4

.037

.037
.05

.025

META

.075

.05

.025

R
.75

.006

META

.004

Satisfaao do Cliente

VD

AM

VM

R
.075

Execuo

Processo do Painel de CTQs


Cliente
1 Escute a Voz do Cliente

3 Selecione Prioridades 4 Decida

2 Crie o Painel
Painel de Acompanhamento de Cliente

PESQUISA

.37

.15
.10

FATORES DE SUCESSO DE
CLIENTE

CTQ 2

CTQ 1

DESEMPENHO

.20

.25

G
G

Identificao
de
Necessidades

.50

R
0

.30

META

META

CTQ 3

CTQ 4

.037
.025

.037
.05

.025

G
0

R
.75

.054

.019

META

.075

.006

Projeto
6 Sigma

.05

META

R
.075

.004

Satisfaao do Cliente

VD

Comunicao
Comunica
do Progresso

AM

VM

Aes
Rpidas

Realimenta
Realimenta
o no Painel

CLIENTE

Execuo pela
Empresa

A execuo chave para mudar os CTQs

O que significa Seis Sigma?


A letra grega s (Sigma), tradicionalmente usada para
representar o desvio-padro, que uma medida
relativa variao de uma populao
O termo Seis Sigma foi desenvolvido para descrever
uma filosofia de negcio, um processo de melhoria,
e uma mtrica para benchmarking
A espinha dorsal para cada etapa do Seis Sigma
baseada num sistema de medida de falhas

Processo Convencional
Um processo que gera 99% de produtos bons:
20.000 itens perdidos por hora pelo correio;
15 minutos por dia de gua no-potvel;
5.000 cirurgias incorretas por semana;
2 aterrissagens incorretas por dia num grande aeroporto;
200.000 receitas mdicas incorretas por ano;
7 horas de falta de energia eltrica por ms.

Processo Classe Mundial


Um processo seis sigma:

7 itens perdidos por hora pelo correio;


1 minuto de gua no potvel a cada 7 meses;
2 cirurgias incorretas por semana;
1 aterrissagem incorreta a cada 5 anos num grande
aeroporto;
68 receitas mdicas incorretas por ano;
1 hora de falta de energia eltrica a cada 34 anos.
Fonte: Harry, M.; Schroeder, R. Six Sigma, New York, Currency, 2000

No passado, diversos erros foram cometidos nos


movimentos da qualidade:
nfase somente na qualidade, sem ateno aos
aspectos estratgicos do negcio;
formao de especialistas da qualidade sem viso
sistmica ou habilidade na anlise para tomada de
deciso;
ausncia de quantificao de resultados em termos
de ganhos monetrios;
falta da criao de uma infra-estrutura que liberasse
recursos para melhoria de processos;
nfase em requisitos mnimos de aceitao de produtos, ao invs de melhoria contnua;

Ainda mais:
trabalho em muitos projetos de melhoria ao mesmo
tempo;
nenhum proprietrio para um problema;
hbito de gerenciar atravs de uma organizao
funcional;
falta de treinamento ou pessoas com experincia;
falta de mtricas para processos com impacto no
cliente;
ausncia de sistemas financeiros ou de informao
integrados;
enfoques fragmentados.

O Seis Sigma, o resultado do


trabalho de algumas pessoas do
mundo dos negcios que
buscavam uma forma de evitar os
erros do passado.

Qual o objetivo?
Ser um fornecedor de
Classe Mundial, provendo:

Process Capability Analysis


LSL

USL

O melhor produto, seja pea ou servio


De maneira mais rpida
Com menor custo que a concorrncia
8

10

11

12

Process Capability Analysis


LSL

USL

a VARIABILIDADE nossa inimiga!

9.0

9.5

10.0

10.5

11.0

Custo da no-qualidade
Nvel Sigma

PPM

% do
Faturamento

308537

> 40%

66807

25 40%

6210

15 25%

233

5 15%

3.4

< 3%

Considerando uma variao de 1,5 devido s causas comuns

Custo da no-qualidade
Custo da no-qualidade tradicional
Inspeo Refugos
Garantia
Retrabalho
Mudanas de Engenharia
Tempos de ciclo longos

Perda de Vendas
Atraso na entrega

Desmotivao de
A Empresa Escondida
colaboradores
Recursos para
Recursos
Perda da
descobrir o
em excesso
confiana
certo ou errado
do cliente

Erros de
desenvolvimento

Falha
Interna
Sucata
Re-trabalho

Falha
Interna e
Externa

Crena
Antiga

Avaliao

Aumento da
Qualidade,
Custo Maior

Qualidade

Avaliao
Inspeo
Teste
Auditorias da
Qualidade
Equipamento
de Teste

Qualidade
Nova Crena
Falha
Externa
Custo para o
Cliente
Custo da
Garantia
Custo de
Reclamaes
Devoluo
de Material

Aumento da Qualidade,
Custo Reduzido

Preveno

Avaliao
e
Preveno

Falha
Interna e
Externa

Qualidade

Planejamento
da Qualidade
Planejamento
do Processo
Controle do
Processo
Treinamento

Caractersticas do Seis Sigma

Todas as reas devem ser envolvidas

Acompanhamento da performance dos processos


atravs de mtricas consistentes

Formao de especialistas na metodologia dentro


da prpria empresa (Black Belts e Green Belts)

Unio de vrias ferramentas

Foco no cliente

Enfoque na aplicao prtica dos conceitos, com


projetos direcionados em equipe

Acompanhamento financeiro dos resultados

Participao ativa da Liderana

Por que Adotar o Seis Sigma ?


Para melhorar o negcio
Resoluo de Problemas
Tomada de Deciso com base em Fatos
Para aumentar a eficcia dos investimentos
Diminuir custos de falhas, defeitos, etc.
Aumentar produtividade
Aumentar valor da empresa no mercado
Para melhorar o relacionamento com clientes
Aumentar vendas
Vencer a concorrncia

Fase 0
Definio

D
M
A
I
C

O que deve
ser feito ?

Fase 1
Medio

Como
estamos
atualmente ?

Fase 2
Anlise

O que
importante ?

Fase 3
Melhoria

Como
melhorar ?

Fase 4
Controle

Como
manter a
melhoria ?

Fonte: Zinkgraf. S. A.; Snee, R. D. Institutionalizing six sigma in large corporations. QPRC, 1999.

Definir
Contrato da Equipe
Definio Problema:
Meta:
Caso de Negcio:
Escopo:
Projeo Custo Benef.:
Marcos:

Caso de Negcio

Desenvolver contrato para incluir


descrio de projeto, medidas de
base, resultados de negcios, membros
da equipe e programao. Use um
Benchmarking conforme necessrio
para estabelecer algumas metas iniciais.

Inputs

Processo

Outputs

CLIENTES

FORNECEDORES

Mapeamento de Processo

Explicar por que


importante trabalhar
neste projeto

Reunir/expor dados
verificando necessidades
e exigncias de clientes

Voz do Cliente (VOC)

Caractersticas
Atrativas

Rendimento: 60%
Quanto mais melhor

Rendimento : 90%
Rendimento : 45%
Rendimento : 98%

Panfleto Schneider

Complete alto nvel como est


o mapa de processo e analise
o rendimento para identificar o
passo do processo com maior
impacto

Caractersticas
Necessrias

VOC Questo Chave CTQ

Objetivo da Fase Medir


Quantificar o quo bom/ruim o processo
Identificar as poucas medidas crticas
Dizer se o processo estvel, e o quo capaz ele
Quantificar o que defeito
Focar mais o projeto no verdadeiro problema
Controlar

Carta CQ
Documenta o
Monitoramento

Analisar

DoE
Regresso
ANOVA
testes-t
Anlise de Processo

Implementar
Melhoria

Medir

Definir

Contrato
VOC
SIPOC
Matriz CE

Plano de Coleta de Dados


R&R
Carta de Controle
Anlise de Capacidade

Escolha
Solu es
Anlise de Risco
Testes Piloto
Planejar

Medir
Indicadores
E
Desenvolva medidas
baseadas nos mapas
CTQs e SIPOC

Input
Medidas

Processa
Medidas

Output
Medidas

Afunilamento
O1 O2

Capacidade de Processo

O3 O4

LSL

I1

USL

Cp = 0.4
= 2.7

FMEA

I2
I3
I4

Calcula a capacidade e o
sigma do processo atual

Determina as poucas
medidas crticas

Plano de Coleta de Dados


Plano de Coleta de Dados
Que perguntas voc quer responder?
Procedimento e Definio Operacional
Data
Que Tipo de Medida/Como foi Condi esNotas de Como/
medido
relativas Amostrasonde
Tipo de Dado

Como voc ir assegurarQual seu plano para iniciar a


consistncia e estabilidade?
coleta de dados?
Como exibir os dados?

Desenvolve um plano
de coleta de dados

Apresentao dos Dados

R&R
Col N
1
2
Inspetor
A
Sample # 1 Tent. 2Tent.
1
2.0
1.0
2
2.0
3.0
3
1.5
1.0
4
3.0
3.0
5
2.0
1.5
Totais
10.5
9.5
Mdias
2.1
1.9
Soma
XA

4.0
2.0

5
B
Difer. 1Tent. 2Tent.
1.0
1.5
1.5
1.0
2.5
2.5
0.5
2.0
1.5
0.0
2.0
2.5
0.5
1.5
0.5
3.0
9.5
8.5
0.6
1.9
1.7
R
A

Soma
XB

Valida seu sistema


de medida

3.6
1.8

6
Difer.
0.0
0.0
0.5
0.5
1.0
2.0
0.4
R
B

LSC
1000

LIC

-1000

10

20

30

D B F A C E Outro

Apresenta os dados em formato de


grfico para mostrar a variao
atual e outros padres

Objetivo da Fase Medir


Quantificar o quo bom/ruim o processo
Identificar as poucas medidas crticas
Dizer se o processo estvel, e o quo capaz ele
Quantificar o que defeito
Focar mais o projeto no verdadeiro problema
Controlar

Carta CQ
Documenta o
Monitoramento

Analisar

DoE
Regresso
ANOVA
testes-t
Anlise de Processo

Implementar
Melhoria

Medir

Definir

Contrato
VOC
SIPOC
Matriz CE

Plano de Coleta de Dados


R&R
Carta de Controle
Anlise de Capacidade

Escolha
Solu es
Anlise de Risco
Testes Piloto
Planejar

Analisar
Porta do Processo
Execute uma anlise
detalhada de processo
para identificar problemas

VA

Porta de Dados
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12

NVA

O
O

O
n

O
O

n
n

X
O

X
O

n
X

Use Estratificao de
Anlise Multi-Vari, e
outras tcnicas para
identificar causas
potenciais

9 10

Causa e Efeito
Apresente suas teorias
sobre causas-raiz usando
um diagrama de causa-efeito

Teste-Hiptese
Quadr. X

Anlise de Regresso
Projetos de Experimentos

Teste-t
ANOVA
Y

Regresso
X1

Use testes de hiptese para


identificar diferenas

Verifique as causas-raiz
usando uma ferramenta
estatstica
Use DOE e otimizao de
superfcie de resposta para
quantificar relacionamentos

Objetivo da Fase Analisar


Avaliar o projeto de processo atual para revelar as
causas de problemas de processo
Identificar e quantificar as causas-raiz do problema
Formar hipteses e test-las com dados
Focar no projeto para melhoria
que causas melhoraremos primeiro?
Controlar

Carta CQ
Documenta o
Monitoramento

Analisar

DoE
Regresso
ANOVA
testes-t
Anlise de Processo

Implementar
Melhoria

Medir

Definir

Contrato
VOC
SIPOC
Matriz CE

Plano de Coleta de Dados


R&R
Carta de Controle
Anlise de Capacidade

Escolha
Solu es
Anlise de Risco
Testes Piloto
Planejar

Implementar a Melhoria
Gerando Solues
Anlise Custo-Benefcio

A
B
C

4
1
3
2

D
Execute uma anlise
custo-benefcio para a
soluo escolhida

Planejamento
de Implementao

Gerar solues incluindo


Benchmarking e selecionar a
melhor abordagem baseada
em critrio de seleo

1 2 3

5 6 7 8 9 10

A
B
C
D
G
E

F
H

G
I

Escolhendo a Soluo
Testes Piloto
Avaliando Riscos

Original

Teste

Escala Real

Recomendar uma
soluo que inclua os
principais envolvidos

Use FMEA para identificar


riscos associados
soluo e adotar aes
preventivas

Desenvolver um plano
completo para implementao
e mudana de gesto

Teste Piloto para a soluo


em pequena escala e
avaliar os resultados

Objetivo da Fase Implementar Melhoria


Gerar idias (solues) suportadas por descobertas anteriores e
dados que atingiro com confiana as metas do projeto
Contm riscos atravs dos pilotos
Preparar para implementao completa
Aprovao gerencial de Anlise de Custo/Benefcio e Plano
de Implementao
Trabalhar na aceitao, pelos envolvidos,
antes da mudana,
e no aps ela
Controlar

Carta CQ
Documenta o
Monitoramento

Analisar

DoE
Regresso
ANOVA
testes-t
Anlise de Processo

Implementar
Melhoria

Medir

Definir

Contrato
VOC
SIPOC
Matriz CE

Plano de Coleta de Dados


R&R
Carta de Controle
Anlise de Capacidade

Escolha
Solu es
Anlise de Risco
Testes Piloto
Planejar

Controlar
Desenvolva um plano de
desenvolvimento de como responder
a mudanas de processo

Date of Issue :
Revision Date
Product Name
Process Name
Process Code #

Issued by:
Reason

Results

Learnings

12

After

}
Before

After

Good

}
Step 4 changes
implemented

Recommendations

Improvement

A2 A1 A3 A4

A1 A2 A3 A4

Qualificao,
Validao e
Revalidao

Documentar resultados e resumir


aprendizados. Identificar
potenciais futuros projetos

next

Improvement

Remaining Gap
Target

Entregar o processo melhorado


para o dono do processo para
gesto da sequncia, recompensar
e celebrar a equipe de melhoria

Documentao e
Padronizao
Training
Manual

Approved by:
Signature

Control/Check Points Response to Abnormality


Work
Control
Immediate Permanent Who Notes
Instructions Code # Characteristics LimitsMethodWho
Fix
Fix

Flowchart

Gesto de Mudana
de Processo
Before

Encerramento
Lies Principais

Carta de Processo CQ

Avaliar Resultados

Training Op
Curriculum
Proc erating
edu
Manres
ual

Preencher

LSL

Monitoramento

USL
= 2.7
Cp = 0.4

LSC
Documentar novos processos, usando
manuais de treinamento e outras
ferramentas para assegurar
padronizao

LIC
Monitorar o processo usando cartas de
controle para assegurar que o
processo permanea em controle e em
conformidade com a especificao

=
Cp =

3.7
1.4

Recalcular a capacidade do processo,


Sigma do Processo, e os resultados
financeiros baseados nas melhorias

Objetivo da Fase Controlar do DMAIC


Definir e documentar completamente o processo
de modo que seja padro, esteja sob controle de
mudana, e seja prontamente assimilado pelos
novos funcionrios.
Estabelecer controles de gesto de processo para
assegurar que o problema permanea corrigido.
Controlar

Carta CQ
Documenta o
Monitoramento

Analisar

DoE
Regresso
ANOVA
testes-t
Anlise de Processo

Implementar
Melhoria

Medir

Definir

Contrato
VOC
SIPOC
Matriz CE

Plano de Coleta de Dados


R&R
Carta de Controle
Anlise de Capacidade

Escolha
Solu es
Anlise de Risco
Testes Piloto
Planejar

Princpios Fundamentais
1. Implantao de Seis Sigma depende de lderes com
habilidade para tomar decises difceis
2. Seis Sigma deve ser integrado com a estratgia de
negcio e indicadores da empresa
3. Seis Sigma s eficaz quando apoiado por um
aprendizado organizacional
4. Seis Sigma requer obteno de inteligncia de
mercado e de cliente

Princpios Fundamentais
5. Projetos Seis Sigma devem trazer reduo de custos
6. So necessrios especialistas em tempo integral na
conduo dos projetos (BB e MBB)
7. O sucesso dos lderes e equipes premiado em
base contnua
8. Ferramentas estatsticas, softwares, etc. so necessrias mas no suficientes por si s.

Funes e responsabilidades no Seis Sigma


Liderana:
essencial que apoie o programa e seus valores
Estabelecem as metas gerais e o enfoque a ser dado
Devem ser os primeiros a serem treinados
Champions:
Pessoas selecionadas entre a alta Gerncia, que devem
conhecer bem o Seis Sigma porm sem necessidade de
conhecer detalhes das ferramentas estatsticas
Devem detalhar as metas estabelecidas pela Liderana e
selecionar os projetos
Selecionam os Black Belts
Responsveis pela implementao e o acompanhamento do
programa, definindo recursos e velocidade de implementao

Perfil e competncias necessrias para um Green Belt

Formao acadmica:

Curso tcnico ou equivalente, e facilidade em usar


ferramentas e aplicativos de informtica e conhecer as tcnicas de seu setor.

Competncias

Saber analisar problemas


Influenciar os outros, resolver conflitos.
Visar resultados, aplicar ferramentas e mtodos
Saber ouvir o cliente e entender suas necessidades
Criar um esprito de equipe, ser flexvel
Delegar - Responsabilizar - Motivar os outros
Ser um ator da mudana.
Executa projetos em seu setor de trabalho, menos transversais e complexos
que aqueles conduzidos pelos BB

Carga horria para formao do GB = 2 semanas

Perfil e competncias necessrias para um


Black Belt
Formao acadmica:

Formao superior em engenharia ou equivalente,


conhecimentos de estatstica elementar e facilidade em usar ferramentas e
aplicativos de informtica.

Lnguas:Ingls ou francs desejvel para se que possa se comunicar com


outros BB do grupo.

Competncias de lder:

Analisar problemas e resolver com coragem


Influenciar os outros, resolver conflitos, comunicar com eficcia.
Visar resultados, aperfeioar ferramentas e mtodos
Saber ouvir o cliente e entender suas necessidades
Criar um esprito de equipe, ser flexvel
Delegar - Responsabilizar - Motivar os outros
Guiar, formar e valorizar- treinar e lidera os Green Belt

Carga horria horria para formao do BB = 4 semanas sendo


que as duas primeiras semanas correspondem ao curso de Green Belt

Tempo dedicado a funo: integral por um perodo de 3 a 5 anos.

Misso e atribuies de um Black Belt


. Ser um ator e motor de uma nova cultura Qualidade e do conceito Seis Sigma
Conduzir projetos que podem ser muito transversais entre entidades com
aplicao das metodologias Seis Sigma e obter resultados
Ajudar a Diretoria a identificar e a escolher criteriosamente as oportunidades de
projetos Seis Sigma
Ser a referencia em sua entidade para a soluo de problemas complexos.
Registrar os progressos, assegurar a comunicao dentro de seu projeto, assim
como com seu superior
Avaliar os resultados dos projetos dos Green Belt, utilizando os filtros
adequados.
Trocar experincias com outros Black Belt da Schneider Electric a nvel mundial
Ser o Coachdos Green Belt

Obs: Quando um BB tem experincia e trabalha a tempo pleno na


funo, executa de 4 a 6 projetos por ano, o que considerado
extremamente rentvel do ponto de vista econmico e de progresso
da entidade.

E quando o mercado e a competio foram a reduo


dos preos ?
Estratgia de
Melhoria focada sem
presso de mercado

Lucro

Nada feito
Desperdcio

Custo

Lucro

Prejuzo

Faturamento

Total

Estratgia de
Melhoria focada

Desperdcio

Faturamento
Custo
fazendo
a coisa
certa

Estado atual

Lucro
Desperdcio

Desperdcio

Custo
fazendo
a coisa
certa

Custo
fazendo
a coisa
certa

Custo
fazendo
a coisa
certa

Opo 1.

ou
Opo 2.

Seis Sigma na Motorola

Resultados do Seis Sigma na Motorola entre 1987 e 1997:

Crescimento de 5 vezes nas vendas, com lucros


subindo, em mdia, quase 20% ao ano

Ganhos financeiros decorrentes do esforo Seis Sigma


de US$ 14 bi

Os ganhos nos preos das aes aumentaram para uma


taxa anual de 21,3%

Resultados na fbrica de telefones celulares que levaram ao


Malcom Baldridge:

Reduo no tempo de ciclo na produo de 30 para 1

Reduo de defeitos por unidade de 4 para 1

Confiabilidade aumentada em 10 vezes

Reduo de especificaes de 1378 para 523

Seis Sigma na Allied Signal

Mudanas com Lawrence Bossidy:


O valor da empresa no mercado foi de US$4bi
(1991) para US$ 29 bilhes (1998)

Resultados do Seis Sigma:


Do final de 1994 at o final de 1999, os projetos
tinham contabilizado o impacto de US$ 2,6 bilhes
At o final de 1998, a Allied Signal tinha entre os
70000 funcionrios, 20 Champions, 2000 Black
Belts, 18000 Green Belts

Seis Sigma na GE
Faturamento: US$129.9 bilhes
Lucro: US$12.7 bilhes
Funcionrios: 340 000
5 000 Black Belts e 95 000 Green Belts

(dados de 2000)