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Al concluir el estudio de este captulo, usted ser capaz de:

Diferenciar cmo la

Identificar cmo las empresas

administracin de la calidad

logran conseguir ventajas

total (TQM) y la reingeniera

competitivas por medio de las

influyen en los sistemas de

personas.

recursos humanos.
Explicar cmo la globalizacin
O),-

Analizar la repercusin de las

influye en la administracin de

presiones de los costos

recursos humanos.

administrativos en las polticas


de recursos humanos.

Describir el efecto de la

Analizar las principales

tecnologa de la informacin en

cuestiones demogrficas y de los

la administracin de personal.

empleados concernientes a la
administracin recursos humanos.

Identificar la importancia de la

Proporcionar ejemplos de los

administracin del cambio.

roles y competencias de los


gerentes de recursos humanos
en la actualidad

Establecer el rol que desempea


el rea de recursos humanos en
la generacin del capital
intelectual.

PARTE 1

La administracin de recursos humanos en perspectiva

PARTE 1

La administracin de recursos humanos en perspectiva

ay un viejo chiste que dice . . .


La organizacin del futuro ser tan avanzada en lo que se refiere a tecnologa que ser manejada slo por una persona y un perro. La persona estar all
para dar de comer al perro, y el perro estar all para asegurar que la persona
no toque nada.
En el pasado los observadores teman que las mquinas pudieran algn da eliminar la necesidad de contar con personas para hacer los trabajos. En realidad, lo que ha
ocurrido es exactamente lo contrario. En las organizaciones de hoy las personas son
ms importantes que nunca. Como seala Ed Gubman, autor de The Talent Soluton:
"En muchas economas de rpido crecimiento puede ser ms fcil tener acceso al
dinero y a la tecnologa que a las personas buenas". La ventaja competitiva pertenece
a las empresas que saben cmo atraer, seleccionar, utilizar y desarrollar el talento.1

administracin de
recursos humanos
El proceso de administrar
el talento humano para
lograr los objetivos de una
organizacin.

Utilizamos muchas palabras para describir lo importantes que son las personas para
las organizaciones. El trmino recursos humanos implica que las personas tienen capacidades que impulsan el desempeo de la organizacin, junto con otros recursos como el
dinero, los materiales y la informacin. Otros trminos como capital humano y activos intelectuales tienen en comn la idea de que las personas marcan la diferencia en la forma en
e se desempea U na organizacin. Las organizaciones exitosas son proclives a reunir
. .
,
diferentes tipos de personas para lograr un proposito comn. Esta es la esencia de la
administracin de recursos humanos (ARH).

Por qu estudiar administracin de recursos humanos?


A medida que avance en este curso puede preguntarse cmo se relaciona el tema de la
administracin de recursos humanos con sus intereses y aspiraciones profesionales. Las respuestas a la pregunta "Por qu estudiar administracin de recursos humanos?" son bastante
similares, sin importar si planea trabajar en un departamento de esa rea o no. Las cuestiones del proceso de empleo en la organizacin, de disear puestos de trabajo y equipos,
desarrollar habilidades en los empleados, identificar mtodos para mejorar su desempeo y
recompensar sus logros, por lo general todas consideradas asuntos de recursos humanos,
son relevantes tanto para los gerentes de lnea como para los gerentes de ese departamento.
Para trabajar con las personas de manera eficaz es necesario entender el comportamiento humano y conocer los diversos sistemas y prcticas de los que se puede disponer
cuando el objetivo sea generar una fuerza de trabajo capacitada y motivada. Al mismo
tiempo, se tiene que estar consciente de las cuestiones econmicas, tecnolgicas, sociales y
legales que facilitan o dificultan los esfuerzos para lograr las metas de la organizacin.2
Dado que las habilidades, el conocimiento y las capacidades de los empleados estn entre
los recursos ms caractersticos y renovables a los que una empresa puede recurrir, su administracin estratgica es ms importante que nunca. Como dijo Thomas J. Watson, el
fundador de IBM: "Usted puede obtener capital y construir edificios, pero para construir
un negocio se requieren personas" *
Aunque "competir mediante las personas" puede ser un tema para la administracin
de recursos humanos, la idea es slo un marco para la accin. Los gerentes se centran da
con da en los retos y cuestiones especficas que se refieren a los recursos humanos. En la
figura 1.1 se proporciona un marco general para la administracin de recursos humanos.
A partir de esta figura se puede ver que la administracin de recursos humanos tiene que
ayudar a mezclar varios aspectos de la administracin; en este punto slo se clasificarn
como "retos competitivos" o "inquietudes de los empleados". Algunas veces, al equilibrar las demandas competitivas, la administracin de recursos humanos desempea una

CAPITULO 1

'.-.'." RETOS
COMPETITIVOS
Global zcin.
- Tecnologa.
Administracin
del cambio.
1 Capital humano.
1 Nivel de
responsabilidad.
Contencin
de costos.

i reto de la administracin de recursos humanos

RECURSOS HUMANOS
Planeactn.

Beneficios.

INQUIETUDES DE
LOS EMPLEADOS
Diversidad de orgenes.
Distribucin de la edad.
Cuestiones de gnero.
> Seguridad laboral.
Niveles de educacin.
Derechos
de los empleados.
Cuestiones
de privacidad.
Actitudes en l'trabajo.
Inquietudes familiares.

uncin importante cuando se trata de obtener el mximo de los empleados y de proporcionarles un ambiente laboral que satisfaga sus necesidades a corto y largo plazos. Se
utili/ar este marco como base para el anlisis en lo que resta de este captulo.

Retos competitivos y administracin de recursos humanos


Organizaciones profesionales como la Society for Human Resourcc Management (SRHM) y
la Human Resourcc Planning Society (HRPS) llevan a cabo estudios continuos sobre las cuestiones de competividad que enfrentan las empresas y que ms presiones les producen. Al buscar las aportaciones de directores y gerentes de recursos humanos,
EXPLORACIN EN INTERNET
estas organizaciones no pierden de vista las tendencias principales. Durante la
dcada pasada el tema constante gir en torno a las siguientes cuestiones:
El sitio Web de la Socety for
Human Resource Management
ofrece informacin sobre la membresa, recursos y vnculos con
otros sitios del rea de RH. Visite
http://bohlander.swlearning.com

\".

Ser global.
Adoptar la nueva tecnologa.
Administrar el cambio.
Administrar el talento o capital humano.
Responder al mercado.
Contener los costos.

Estas tendencias rebasan las "cuestiones de las personas" per se, pero todas se enfocan en
la necesidad de desarrollar una fuerza de trabajo capacitada y flexible para competir en el
siglo xxi.

Reto 1. Ser global


Para crecer y prosperar, numerosas empresas buscan oportunidades de negocios en los
mercados globales. La competencia y la colaboracin con empresas extranjeras se han convertido en un punto centra! para los negocios. De hecho, en Estados Unidos, por ejemplo, la
exportacin representa una gran parte de la economa, y en 2004 represent un total superior a 1 146.1 millones de dlares. Por otro lado, Estados Unidos ha importado ms de lo
que ha exportado cada ao desde principios de la dcada de los setenta. Tan slo entre 2003

PARTE 1

I,a administracin de recursos humanos en perspectiva

y 2004 el dficit comercial de Estados Unidos se increment de unos 500 000 millones de
dlares a ms de 600 000 millones. Segn se dice, en la actualidad la insaciable demanda
de los consumidores estadounidenses est impulsando el crecimiento econmico mundial.
Gran parte de ese dficit est relacionado con China, cuyas nuevas polticas de libre comercio han ayudado a transformar al pas en el centro del crecimiento econmico.4

Al asociarse con empresas de otras regiones del mundo y usar las tecnologas de la informacin para coordinar las partes distantes de sus negocios, las empresas como Motorola, General Electric y Toyota han mostrado que su visin del futuro es ofrecer a los clientes de todo
e) mundo "cualquier cosa, en cualquier momento, en cualquier lugar". Incluso los productos
muy conocidos estn perdiendo sus identidades nacionales: BMW ha sido una marca tradicionalmente alemana, pero ahora la armadora de automviles los fabrica en Carolina del
Sur; Hafer, una importante corporacin china de electrodomsticos y aparatos electrnicos
ha abierto una planta en Carolina del Norte, y los Chevrolet, tan estadounidenses como el
pastel de manzana, ahora se ensamblan en Mxico.5 Pero la globalizacin no slo le intereglobalizacin
sa a las grandes empresas. Aunque los clculos varan mucho, entre 70 y 85 por ciento de la
La tendencia a abrir los
economa actual de Estados Unidos se ve afectada por la competencia internacional. Incluso
mercados extranjeros al
las empresas pequeas se asocian con organizaciones de otros pases, por ejemplo Springcomercio y a la inversin
Hill GreenhoLiscs de Lodi, Ohio, se ha asociado con floristas a travs de asociaciones como
internacional.
FTD y Teleflora para trabajar con floricultores de Holanda (tulipanes y lilas) y Colombia
(rosas) con el fin de atender a sus clientes de todo el mundo. Aun cuando las pequeas y
medianas empresas producen slo 30 por ciento del valor total de las exportaciones manufactureras estadounidenses, cerca de 97 por ciento de las empresas exportadoras de Estados Unidos son de este tipo, y su nmero est creciendo con
EXPLORACIN EN INTERNET
rapidez; de 65000 en 1987 aument a casi 250 000 en la actualidad, segn la Asociacin Nacional de Pequeas Empresas de ese pas.
Para aprender ms del TLCAN visite
Los numerosos tratados de libre comercio celebrados entre las naciones en el
http://bohlander.swlearning.com
ltimo medio siglo han ayudado a acelerar el ritmo de la globalizacin. El primer
gran acuerdo de libre comercio del siglo xx se firm en 1948, despus de la Segunda Guerra Mundial. Conocido como Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en ingls), estableca las reglas y las pautas para el comercio global
entre naciones y grupos de naciones. Desde que el GATT entr en operacin, el comercio
mundial se ha incrementado ms de seis veces. El GATT allan el camino para la formacin
de la Unin Europea en 1986; el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte, TLCAN
(NAFTA, por sus siglas en ingls), que incluye a Estados Unidos, Canad y Mxico en 1994;
y la Cooperacin Econmica Asia-Pacfico (APEC, por sus siglas en ingls) en 1989, que liberaliz las restricciones comerciales entre los pases de la Cuenca del Pacfico. La Organizacin
Mundial de Comercio (OMC), con su sede general en Lausana, Suiza, tiene ahora ms de
148 pases miembros que totalizan ms de 97 por ciento del comercio mundial.''

responsabilidad social
corporativa
La responsabilidad de la
empresa para actuar a
favor de los mejores intereses de las personas y
las comunidades afectadas
por sus actividades.

Globalizacin y responsabilidad social corporativa. Aun cuando la globalizacin ha


llevado a un gran mejoramiento en los niveles de vida de las personas durante el ltimo
medio siglo, los tratados de libre comercio todava provocan feroces debates. Cuando comenzaron las conversaciones para el TLCAN, los ciudadanos de Canad y Estados Unidos
se preocuparon de que el acuerdo implicara una prdida Je empleos, los que se dirigiran
a Mxico donde los costos laborales son ms bajos. A otras personas les preocupaba que
el libre comercio estuviera creando una economa mundial de "tener/no tener" en la que las
personas de las economas en vas de desarrollo y el ambiente mundial seran explotadas por
las empresas de los pases ms ricos y desarrollados. Esta preocupacin dispar protestas
en contra del libre comercio en muchas naciones.
Preocupaciones como stas, unidas a los numerosos escndalos que plagaron las corporaciones de Estados Unidos en los ltimos aos, han llevado a un nuevo enfoque en la responsabilidad social corporativa, o comportamiento cvico. Las empresas estn descubriendo

CAPITULO 1

El roto de la administracin de recursos humnos

Los profesionales de RH pueden tener acceso a los siguientes sitios Web para obtener informacin actual relacionada con los recursos humanos.

Cdigos de conducta
Asia-Pacific Economic Cooperation Forum Business Code of Conduct (Cdigo de Conducta de Negocios del Foro de Cooperacin Econmica Asia-Pacfico)
(http://www.cauxroundtable.org/APECForu rnBusinessCodeofConduct.html)
Caux Round Table Principies for Business (Principios de la mesa de Caux para los Negocios)
(http://www.cauxroundtable.org)
European Corporate Code of Conduct (European Union Parlament) (Cdigo de Conducta del Corporativo Europeo [Parlamento de la Unin Europea]) http://www.europa.eu.int)
Fair Labor Associaion Workshop Code of Conduct (Cdigo de Conducta del Taller de Asociacin para
el Trabajo Justo) (http://www.fairlabor.org)
Global Sullivan Principies (Principios Globales de Sullivan) (http://www.thegsp.org)
ILO Tripartite Declaration of Principies Concerning Multinational Enterprises and Social Policy (Declaracin tripartita de principios de la OIT sobre las empresas multinacionales y la poltica social)
(http://www.ilo.org)
OECD Guidelines for Multinational Enterprises2002 (Lineamientos de la OCDE para las empresas multinacionales, 2002) (http://www.corporate-accountability.org)
OECD, Principies of Corporate Governance2004 (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo
Econmico, Principios de Gobierno Corporativo, 2004) (http://www.oecd.org)
Rules of Conduct on Extortion and Bribery in International Business Transactions (Reglas de Conducta
sobre Extorsin y Corrupcin en Transacciones Comerciales Internacionales) International Chamber
of Cornmerce (Cmara Internacional de Comercio) (http://www.iccwbo.org)
United Nations Universal Declaration of Human Rights (Declaracin Universal de Derechos Humanos de
las Naciones Unidas) (http://www.un.org)

General
AFL-CIO (Federacin Estadounidense del Trabajo-Congreso de Organizaciones Industriales)
(http://www.aflcio.org/home.htm). Noticias sindicales, expedicin de documentos, comunicados de
prensa, vnculos a sitios de trabajo.
American Management Association (Asociacin Estadounidense de Administracin)
(http://www.amanet.org/index.htm). Membresa AMA (por sus siglas en ingls), programas, capacitacin,
etctera.
FedWorld (http://www.fedworld.gov). Una ventana a numerosos sitios Web gubernamentales.
HR Professional's Gateway to the Internet (Ventana del Profesional de RH en Internet)
(http://www.prosgateway.com/www/index2.html). Vnculos con pginas Web relacionadas con RH.
Occupational Safety and Health Resources (Recursos de Salud e Higiene Ocupacional) (http://osh.net).
Sitios relacionados con la OSHA (Administracin Estadounidense de Seguridad e Higiene Ocupacional),
sitios gubernamentales, recursos, etctera.
Society for Human Resource Management (Sociedad para la Administracin de Recursos Humanos)
(http://www.shrm.org). Eventos actuales, informacin, conexiones y artculos.
Telecommuting, Telework, and Alternative Officing (Trabajo a distancia, Teletrabajo y Trabajo alternativo)
(http://www.gilgordon.com). Trabajo a distancia y horarios de trabajo flexibles.
Training & Development Resource Center (Centro de Recursos para el Desarrollo y la Capacitacin)
(http://www.tcm.com/trdev/). Mercado de trabajo, vnculos de capacitacin y con listas de correo
electrnico para T&D.
U.S. Department of Labor (Departamento de Trabajo de Estados Unidos) (http://www.dol.gov). Bolsa
de trabajo, estadsticas laborales, comunicados de prensa, garantas e informacin de contratos.

que la responsabilidad social ayuda al resultado final. Adems, los solicitantes de empico
dicen que en la actualidad le dan ms importancia a la responsabilidad corporativa cuando
eligen la empresa para la que trabajarn. Uno de los roles de lidcrazgo de RH es cncabezar
el desarrollo y la implementacin de la ciudadana corporativa en toda la organizacin.'

PARTE 1

La administracin de recursos humanos en perspectiva

En el recuadro titulado "Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 1" se


presenta una lista de varios sitios en internet de organizaciones con diferentes cdigos de
conducta internacionales a los que se estn esforzando por adherirse. Se lista tambin una
serie de sitios Web generales que son tiles para los profesionales de KH.

Efectos de la globalizacin en la administracin


de recursos humanos
(Alando los gerentes hablan de "ser globales", en todas las oportunidades que proporcionan
los negocios internacionales, tienen que equilibrar un complicado conjunto de cuestiones relacionadas con diferentes geografas, culturas, leyes laborales y prcticas de negocios. Las
cuestiones de recursos humanos sustentan cada una de estas preocupaciones e incluyen otras
como estimar el conocimiento y la base de habilidades de las fuerzas de trabajo extranjeras y
averiguar cmo realizar las mejores contrataciones y capacitaciones, algunas veces con material que debe traducirse a varios idiomas diferenlcs. la reubicacin de gerentes y de otros
trabajadores para dirigir los esfuerzos de una fuerza de trabajo extranjera es tambin un reto.
El personal de recursos humanos con frecuencia es el responsable de implementar programas
de capacitacin y de desarrollar oportunidades para aumentar el entendimiento de los gerentes sobre las culturas y las costumbres extranjeras. En varios casos los gerentes de recursos
humanos deben ajustar los planes de compensacin de los empleados que trabajan fuera para garantizar que reciban un pago justo y acorde a los diferentes costos de vida de las partes
del mundo a donde fueron enviados. Tal vez la tarea ms difcil sea retener a estos empleados
a pesar del choque cultural que tanto ellos como sus familias podran experimentar.
Por consiguiente, a medida que la administracin cruza las fronteras y ofrece nuevas y
ms amplias oportunidades para las organizaciones, representa tambin un cambio sbito en
la complejidad de la administracin de recursos humanos. De hecho, el campo internacional
de la administracin de recursos humanos es tan complicado que se ha dedicado un capitulo
completo (captulo 15) al anlisis de sus implicaciones competitivas, culturales y prcticas.

Reto 2. Adoptar la nueva tecnologa


Los avances en la tecnologa de la informacin han permitido a las organizaciones sacar
ventaja de la explosin de la informacin. Con las redes compulacionales se pueden almacenar cantidades ilimitadas de informacin, recuperarla y utilizarla de muchas maneras diferentes, desde guardar un simple registro hasta controlar un equipo complejo. El
efecto es tan espectacular que en un nivel ms amplio las organizaciones estn cambiando la manera de hacer negocios. El uso de internet en las transacciones de negocios se ha
vuelto tan dominante para las pequeas y grandes empresas que el comercio electrnico
(e-commerce) se est convirtiendo con rapidez en el reto de las organizaciones del nuevo
milenio. Incluso, al seguir el "auge de las punto.com", en el que muchas nuevas empresas
prometedoras en internet estn fracasando, internet est transformando la manera en la
que las empresas tradicionales (las que cuentan con instalaciones fsicas) hacen negocios.
Las organizaciones estn conectadas por medio de relaciones computarizadas, y con
ello estn ayudando al nacimiento de una nueva generacin de trabajadores "virtuales"
que trabajan desde su casa, en los hoteles o automviles, o desde el lugar a donde les lleve
el trabajo. Las implicaciones para la ARH a veces son impresionantes.

Del trabajo de contacto a trabajadores del conocimiento


trabajadores
del conocimiento
Trabajadores cuyas responsabilidades van ms
all de la ejecucin fsica
del trabajo para incluir
planeacin, toma de
decisiones y solucin
de problemas.

La introduccin de la tecnologa de punta tiende a reducir la cantidad de empleos que requieren pocas habilidades y aumentar la de los que requieren contar con destreza considerable. En general, se hace referencia a esta transformacin como un cambio del "trabajo de
contacto" a uno de "trabajadores del conocimiento" en el que las responsabilidades aumentan para incluir una variedad ms rica de actividades como la planeacin, la toma de
decisiones y la solucin de problemas.8 En varios casos se vuelve a capacitar a los empleados
actuales para que asuman nuevos roles y responsabilidades, pero aunque sean sustituidos,
tambin es necesario capacitar a los trabajadores desplazados.

CAPITULO 1

El reto de la administracin de recursos humanos

Las industrias de tecnologa, transporte, comunicaciones y servicios son las


que ms tienden a gastar en capacitacin. La capacitacin basada en el conocimiento se ha vuelto tan importante que Manpower Inc., la agencia de empleo
Para mayor informacin acerca de
ms grande de Estados Unidos, ofrece capacitacin gratuita sobre tecnologa de
Manpower visite
la informacin por medio de su centro Manpower Global Learning Cenler
(http://www.manpowernet.com), una universidad en lnea para sus 2.5 millones
http://bohlander.swlearning.com
de empleados de todo el mundo. El sitio de Manpower ofrece ms de 5000
horas de instruccin en lnea sobre aplicaciones tecnolgicas junto con desarrollo profesional, habilidades de negocios y cursos de telecomunicaciones.
De hecho, Manpower est tan enfocada a desarrollar las habilidades tcnicas de los
empleados en potencia que ha instalado un sistema que hace que cierto tipo de informacin sobre capacitacin y planeacin de carrera profesional est disponible incluso para
los aspirantes que apenas hayan enviado su curriculum u hoja de vida a la empresa. Tambin se ha desarrollado una tendencia hacia el aprendizaje "justo a tiempo", el cual se
enva por internet a las computadoras de los empleados. Cisco, por ejemplo, tiene videos
digitales en lnea que sus empleados pueden descargar desde sus intranets cuando y donde
los necesiten para hacer sus labores.9

Influencia de la tecnologa en la administracin


de recursos humanos
sistema de informacin de
recursos humanos (HRISJ
Un sistema computarizado
que suministra datos
actuales y precisos para
propsitos de control y
torna de decisiones.

Por supuesto, la tecnologa de la informacin ha cambiado la ARH de Estados Unidos y del


mundo. Tal vez el uso principal de la tecnologa en la administracin de recursos humanos
es el sistema de informacin de recursos humanos (HUS, por sus siglas en ingls) de una
organizacin. Las organizaciones determinadas a mejorar la productividad y reducir
los costos estn encontrando en los recursos humanos un buen sitio para empezar. Como
tales recursos afectan a toda la fuerza de trabajo (por lo general todos los que trabajan para
la empresa deben ser contratados, capacitados y pagados mediante recursos humanos), la repercusin del sistema de informacin de recursos humanos (HRIS) puede ser enorme y
tambin un arma poderosa para disminuir los costos administrativos, aumentar la productividad, agilizar los tiempos de respuesta, mejorar la toma de decisiones y el servicio al cliente.

"ME COMPLACE V6B QUE EL. BANCO NO ESTA TOTALMENTE AUTOMATIZADO11.

Fuente: 1998 por Nick Downes; de Harvard Business Review.

10

PARTE 1

La administracin de recursos humanos en perspectiva

Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 2

Aplicaciones ms comunes de los sistemas de


informacin de recursos humanos
Nmina
Administracin de prestaciones
Registros de prestaciones
Reclutamiento, rastreo del solicitante
Administracin de personal
Capacitacin y desarrollo
Autoservicio de empleados
Autoservicio de gerentes
Otros

76.7%
57.1
41.4
39.1
39.1
31.6
24.8
18.0
3.8

Fuente: "How HR Managers Use Technology Applications to Control HR Department Costs", Human Resource Department
Management Report, nm. 4-5, mayo de 2004.

El efecto ms obvio ha sido operativo, es decir, ha automatizado las actividades de rutina, disminuido las cargas administrativas, reducido costos y mejorado la productividad
interna de la funcin misma de recursos humanos. Como se muestra en el recuadro "Lo
ms destacado en administracin de recursos humanos 2", los usos ms frecuentes incluyen
automatizacin del proceso de nmina, mantenimiento de los registros de los empleados
y administracin de los programas de prestaciones. Una de las tendencias ms importantes en los ltimos aos ha sido el "autoservicio" de HRIS, es decir, la instalacin de sistemas,
por lo general en una intranet, para permitir que los gerentes tengan acceso a los registros
de los empleados para propsitos administrativos, y que los empleados accedan y modifiquen sus prestaciones y otra informacin personal. El sistema de recursos humanos de
Merck fue rediseado para permitir que los gerentes de lnea y los empleados entraran, recuperaran y editaran datos para tomar decisiones con ms rapidez. Esto ha ayudado a aliviar
muchas de las cargas de documentos que antes enfrentaba el grupo de recursos humanos de
Merck, y ofreci una mayor comodidad tanto a los gerentes como a sus empleados.
Sin embargo, en la actualidad hay aplicaciones de software disponibles para automatizar
an ms las actividades de recursos humanos, adems de la nmina, los registros y la informacin de prestaciones. Toda clase de actividades cotidianas de esta rea, desde las ms
importantes hasta las ms simples, ha experimentado algn tipo de automatizacin. Las empresas utilizan ahora software para reclutar, revisar y examinar a los solicitantes en lnea
antes de contratarlos, as como para capacitar y promover a los empleados una vez que han
sido contratados. Por ejemplo, el sistema de administracin del proceso de empleo de Merck
apoya el proceso de contratacin rastreando la informacin de los solicitantes, revisando currculos y haciendo que los gerentes de lnea tengan acceso inmediato a la informacin para
buscar de manera sistemtica a las personas que cuenten con las habilidades que requieren.
Los gerentes pueden investigar en lnea el talento interno y externo realizando las bsquedas
de candidatos que han sido clasificados por grupo de habilidades. Un promotor externo que
se especializa en el reclutamiento en la Web administra el sistema y acta como un conducto
entre Merck y las bases de datos ms grandes, como Monster.com y Hotjobs.com.10
Corning, Inc. utiliza el software de recursos humanos, entre otras cosas, para establecer
los objetivos de desarrollo de sus empleados una vez que han sido contratados y medir cuan
bien los estn cumpliendo. Los empleados pueden buscar en la Web para ver sus metas y
revisar su progreso, as como ver las de lodos en la cadena de mando, desde las del director

CAPTULO 1

KJ reto de la ulminislracii) de recursos humanos

1 1

general hasta las de los supervisores inmediatos. Esta "cascada" de metas ha ayudado a los empleados de Corninj a adaptar sus metas personales a todos los objetivos de la organizacin
para alcanzar niveles ms altos. "Como cualquier gran empresa, tendemos a escondernos
y fragmentarnos cuanto ms crecemos", dijo el vicepresidente de una empresa que uti/a
un sistema similar al de Corning. "Necesitamos una mejor manera para r e u n i r a nuestro
equipo global y conseguir que la gente se concentre en cules son las prioridades de nuestro negocio." Brown y Williamson Tobacco utiliza un programa llamado Career Tracker
(Rastreador de carrera profesional) que no slo rastrea el desempeo de los empleados,
sino que tambin permite crear un c u r r c u l o de aprendizaje personalizado con el material en lnea. De manera similar, Merck trabaj con un proveedor de software para desarrollar un sistema que suministra consejos de coaching, herramientas de enseanza y
recursos para empleados y gerentes basados en sus metas. 11
Hl recuadro "Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3" muestra
slo una lista parcial de empresas de software y de los productos que ofrecen para la administracin de personal. De acuerdo con una encuesta realizada por Cedar Group, una
firma de consultora tecnolgica, las soluciones prediseadas de recursos humanos basadas en internet se utilizan tanto como los sistemas diseados a la medida. Por lo general
fas empresas tienen tambin la opcin de cargar las aplicaciones en sus propios servidores
o de tener un proveedor que lo haga por ellas. La mayora de las empresas tienen proveedores externos como Oracle-PeopleSoft, algunas veces llamado ASP, por las siglas en ingls de proveedores de servicios de. aplicacin, que dan apoyo a las aplicaciones en fugar de
los grupos de tecnologa de informacin de sus propias organizaciones.
Por tanto, qu tipo de sistema deberan elegir los profesionales de recursos humanos
de entre las muchas opciones que tienen disponibles? Los expertos dicen que el primer
paso para elegir un I I R I S es que el personal de recursos humanos evale los mayores
"dolores de cabeza" que sufre, o las tareas que le consuman ms tiempo, y luego escoja
las aplicaciones que puedan tener mayor efecto en las medidas financieras de la empresa,
es decir, las que logren obtener "lo mximo por unidad monetaria". Es ms probable que los
altos directivos autoricen la compra de estas aplicaciones. Los gerentes de recursos humanos deben entonces calcular los costos basados en salarios promedio, u horas de recursos
humanos, que podran ahorrarse al usar un I IRIS, adems de las horas de aumento en la
productividad que se obtendran.
Otros factores que tienen que evaluarse son los siguientes:
* Adaptacin de la aplicacin a la base de empicados de la empresa. Hl sistema ser apropiado cuando varios de los empleados de la empresa trabajan en la planta de produccin
o ser necesario que recursos humanos instale kioscos en las reas de empleados? Cmo
se asegurar la informacin? Se necesitar asignar una contrasea a los empleados? Podrn stos acceder a la informacin desde fuera del sitio, por ejemplo desde sus hogares?
* Capacidad para actualizar o personalizar el software. En que tipo de costos se incurrir para actualizar el software en los prximos aos?
fc Compatibilidad con sistemas actuales. E] KRlS se enlaza con facilidad y sin costo con
los sistemas de informacin existentes o planeados?
* Facilidad de uso. El software ofrece caractersticas adicionales como vnculos con los
recursos de aprendi/aje o ayuda a los gerentes que pudieran necesitarlo?
fc Disponibilidad de soporte tcnico. El soporte para el HRIS debera ser realizado de for
ma interna o debera darlo el proveedor? Cules son las capacidades de soporte tcnico del proveedor?
fc Tiempo requerido para implernentar y capacitar a los miembros del personal para usar
el HRIS, incluyendo a! personal de llI y de nmina, gerentes y empleados. Quin ser
el responsable de capacitar a los empleados y cmo lo har?
* Costos iniciales y costos anuales de mantenimiento, Es necesaria una "suitc" de aplicaciones o slo algunas aplicaciones clave? Los expertos aconsejan a los gerentes de
recursos humanos solicitar los precios de cada aplicacin por separado y luego pedir
una cotizacin total a los proveedores. l!

12

PARTE 1

La administracin de recursos humanos en perspectiva

Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 3

Empresas de sistemas de informacin de recursos humanos


ADP
http://www.adp.com
Roseland, NJ
(973) 974-5000
Proporciona soluciones y servicios para administracin de nminas, impuestos y prestaciones de
RH, incluyendo servicios de jubilacin/401 k.

Best Software Inc.


http://www.bestsoftware.com
Irvine, CA
(800)854-3415
Proveedor de software para contabilidad, realizacin de presupuestos y planeacin, activos fijos,
relacin con los clientes, analticos, recursos
humanos y nmina.

Ceridian
http://www.ceridian.com
Minneapolis, MN
(952)853-8100
Recursos humanos integrados, nmina, impuestos, tiempo, administracin de prestaciones y
servicios de efectividad de los empleados.
Employease
http://www.employease.com
Norcross, GA
(770) 325-7700
Software de recursos humanos alojado y basado
en Internet y administracin de servicios de prestaciones, presentacin de informes y aplicaciones
de rastreo de solicitantes.

Human Concepts
http://www.orgplus.com/company/index.htm
Sausalito, CA
(888)821-1261
Soluciones para administrar el cambio en la organizacin y dar apoyo a las decisiones clave de
negocios. El software se integra con las bases de
datos de RH para crear y publicar de forma automtica los organigramas.

Kronos
http://www.kronos.com
Chelmsford, MA
(978) 250-9800
Proveedor de sistemas que recaba datos de
asistencia y los coloca de manera automtica en
la nmina. Software para el anlisis de administracin laboral y aplicaciones de procesamiento
de nmina.

NuView Systems, Inc.


http://www.nuviewinc.com
Wilmington, MA
(978) 988-7884
Aplicaciones para recursos humanos y administracin de prestaciones, reclutamiento, rastreo de

solicitantes y anlisis de currculos, administracin


de capacitacin, planeacin de sucesin, autoservicio de empleados y gerentes, y mediciones
de desempeo corporativo.

Oracle-PeopleSoft
http://www.oracle.com/peoplesoft/index.html
Redwood City, CA
(650) 506-7000
Software para administracin de centros de datos,
inteligencia de negocios, autoridad corporativa,
seguridad de la informacin, administracin de
la cadena de suministro y administracin de relaciones.
People Trak, by Technical Difference
http://www.people-trak.com
Bonsall, CA
(760)941-5800
Ofrece herramientas para la administracin de
personal, tiempo y asistencia, administracin
COBRA, administracin de la seguridad en el
lugar de trabajo, rastreo de solicitantes y administracin de la capacitacin.

SAS Institute
http://www.sas.com
Cary, NC
(919)677-8000
Software de capital humano que puede reunir y
analizar informacin de recuento, retencin, rotacin, compensacin, proceso de empleo, reclutamiento, elaboracin de presupuestos, historia del
empleo, accin afirmativa y temas de igualdad
de oportunidades en el empleo (EEO, por sus
siglas en ingls).

Spectrum Human Resource Systems


Corporation
http ://www. spectru mh r. com
Denver, CO
(303) 592-3200
Ofrece diversos productos de software basados
en Internet y en computadora para la administracin de recursos humanos que permiten el autoservicio de empleados. El espectro proporciona
tambin servicios de soporte interno para su
software, incluyendo la planeacin, capacitacin
y una lnea de acceso directo.
Ultmate Software Group
http ://www. ultimatesoftware.com
Weston, FL
(954)331-7000
Proveedor de software basado en Internet que
administra las comunicaciones de los empleados,
prestaciones, nmina y funciones de proceso de
empleo.

CAPITULO 1

El reto de la administracin de recursos humanos

13

(aiando se implemcnta un 1 IRIS electivo, la mayor ventaja que se puede obtener es


que el personal de recursos humanos pueda concentrarse con ms electividad en la direccin estratgica de la empresa en lugar de en las tareas cotidianas. Eslo puede incluir
pronosticar las necesidades del personal (en especia! para las empresas que planean ampliarse, contraerse o fusionarse), planear las carreras profesionales y evaluar el efecto de
las polticas de la empresa (ambas relacionadas con las funciones de UH y con otras) para
ayudar a mejorar las utilidades y la direccin estratgica de la empresa. "Queramos que
nuestros equipos de recursos humanos se enfocaran en las cuestiones del personal cu
vez de en los problemas de informacin", explica Sandra Hoffman, directora general de
MAPICS, una empresa proveedora de aplicaciones de RH.
El paso inicial para adoptar los sistemas de informacin de recursos humanos se relacion con el recorte de costos en RH. Pero los gerentes de esta rea han descubierto desde
entonces que los sistemas les han permitido compartir informacin con los gerentes de linea, quienes, al tener acceso a ella, han podido idear mejores prcticas de produccin y
soluciones de control de costos. Como resultado, los gerentes de recursos humanos piden
ahora a sus proveedores de aplicaciones desarrollar software adicional para cumplir con ciertas nietas como disminuir el gasto total de una empresa en el cuidado de la salud de sus
empleados y .iiejorar el servicio al cliente."

Reto 3. Administrar el cambio


I,a tecnologa y la globazacin son slu dos de las fuerzas que impulsan el cambio en las
organizaciones y en la administracin de recursos humanos. En la actualidad, ser capa?
de administrar el cambio se ha convertido en un lema de suma importancia para el xito ce
cualquier empresa. Como un experto dijo: "En donde no hay cambios, hay oportunidades".
Las empresas exitosas, seala Rosabeth Moss Kanter, la catedrtica de la Escuela de Negocios de Harvard, desarrollan una cultura de cambio continuo. 1 " Dado el ritmo del comercio
actual, las organi/aciones rara ve/ pueden permanecer inmviles por mucho tiempo. En
los ambientes muy competitivos, donde la competencia es global y la innovacin es continua, el cambio se convierte en una competencia central de las organizaciones.

Tipos de cambio

cambio reactivo
El cambio que ocurre despus de que las fuerzas
externas ya han afectado
el desempeo.
cambio proactivo
Cambio iniciado para sacar
ventaja de las oportunidades clave.

Los programas enfocados en la calidad total, la mejora continua, el downsi/.ing, la reingeniera, el outsourcing, son ejemplos de los medios que utilizan las organi/aciones para
modificar la manera en que operan con el fin de ser ms exitosas. Algunos de estos cambios son cambios reactivos, que resultan cuando las fuer/as externas ya han afectado el
desempeo de una organizacin. Otros son cambios proactivos, iniciados por los gerentes para sacar ventaja de las oportunidades clave, en particular en las industrias de cambio
rpido en las cuales las empresas seguidoras no tienen xito. Bob Nardelli, por ejemplo, reconoci la necesidad del cambio cuando asumi el cargo como director general de Home
Depot. Aunque la empresa era lder en la industria de mejoras para el hogar, Nardelli reconoci el potencial no alcanzado de la empresa y su capacidad para crecer. En el primer ao
de su mandato, Nardelli y Dennis Donovan, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos,
utilizaron su experiencia en CH (trabajando para Jack Weleh) para iniciar li Ir.mslonmcin en todos los niveles de la empresa. Lo que ms impuls el programa de administracin
del cambio fue involucrar a los empleados en la institucin de una innovacin continua y
un excelente servicio al cliente. Estos tipos de iniciativas para el cambio TO se disean con
el fin de resolver los problemas que han surgido en la organizacin sino para ayudar a renovar el enfoque del personal en los factores clave del xito.1''

Administracin del cambio mediante los recursos humanos


En una encuesta realizada por la American Management Association (AMA), 84 por ciento de
los ejecutivos sondeados dijo que tienen al menos una iniciativa de cambio en marcha en sus
organizaciones. Para sorpresa de los cncucstadores, en contraste con la experiencia de Home

14

PARTE 1

L;i administracin de recursos humanos en perspectiva

Uepol, slo alrededor de dos terceras partes dijeron que sus empresas tienen algn tipo de programa formal de administracin
del cambio para apoyar estas iniciativas! 1 " Hslo es desafortunado
porque el cambio exitoso rara vez ocurre de forma natural o sencilla. La mayora de las razones principales por las que los esfuerzos de cambio pueden fallar recae en las cuestiones de recursos
humanos. Algunas de las ms importantes son las siguientes:1''

Los programas formales de


administracin del cambio
ayudan a mantener a los
empleados enfocados en el
xito de la empresa.

1.

No establecer un sentido de urgencia.

2.

No crear una coalicin poderosa para guiar los esfuerzos.

3.

La falta de lderes con visin.

4.

La falta de lderes que comuniquen la visin.

5.

No eliminar los obstculos de la nueva visin.

6.

No planear ni crear de manera sistemtica "victorias" a corto


plazo.

7.

Declararse victorioso demasiado pronto.

8.

No fijar los " imbios en la cultura corporativa.

La mayora de los empleados, sin importar su ocupacin,


entiende que la forma en la que se hacan las cosas hace cinco
o 10 aos es muy diferente de como se hacen ahora o a como
se harn dentro de cinco o 10 aos. Las responsabilidades, las
asignaciones laborales y los procesos de trabajo cambian. Y este
cambio se produce de manera continua (una parte del trabajo)
ms que temporal. No obstante, las personas a menudo se resisten al cambio porque ste requiere que modifiquen o abandonen
formas de trabajar que han sido exitosas o que al menos les son familiares. Como coment
la Dra. Marilyn liuckncr, la ms reciente presidenta de la Human Rcsourcc Planning Socicty
en Nueva York: "Los tactores humanos no tcnicos y que no son atendidos son, de hecho,
los problemas ms frecuentes en los proyectos de cambio que han fracasado". Para administrar el cambio los ejecutivos y gerentes, incluidos los de recursos humanos, tienen que visualizar el futuro, comunicar esta visin a los empleados, establecer expectativas claras para
el desempeo y desarrollar la capacidad de ejecutarlas reorganizando a la gente y reubicando los activos. Las organizaciones que han tenido xito en la ingeniera del cambio por lo
general desarrollan en su planeacin de administracin del cambio estos elementos clave:
fe Vinculan el cambio a la estrategia de negocios.
& Crean beneficios cuant inca bles.
& Comprometen a los empleados, clientes y proveedores clave desde el principio.
a

Integran los cambios de conducta requeridos.

Ei (nian de manera clara, inequvoca y consistente.


Ci Invierten en la implementacin y el sostenimiento del cambio.
E& Se comunican de manera continua y personal.
(& Venden la idea del compromiso con el cambio, no la comunicacin acerca del cambio. 1 *

capital humano
El conocimiento, las habilidades y las capacidades
de las personas que tienen un valor econmico
para una organizacin.

Reto 4. Administrar el talento o capital humano


La idea de que las organizaciones "compiten mediante las personas" deslaca el hecho de
que el xito depende cada vez ms de la capacidad de una organizacin para administrar
el talento o capital humano. El trmino capital humano describe el valor econmico del

CAPITULO 1

El reto de la administracin de recursos humanos

1 5

conocimiento, las habilidades y [as capacidades de los empleados. Aunque el valor de estos activos podra no reflejarse de manera directa en el balance general de una empresa,
tienen, sin embargo, un enorme electo en el desempeo de la organi/acin. Las .siguientes
declaraciones de destacados directores generales ilustran este hecho:' 1 '
h "Si observa nuestros semiconductores y los Iude para silicio, eso .significa una fraccin
diminuta de los costos. Ll resto es intelecto y errores.' 1 (Gordon Moorc, Intel.)
fe "La capacidad de una organizacin para aprender y traducir con rapidez ese aprendizaje en una accin es la mxima ventaja competitiva de los negocios." (luck Welch,
General Electric.)
b "Las empresas exitosas del siglo XXI sern aquellas que hagan los mejores trabajos de
captura, almacenamiento y apalancamiento de lo que saben sus empleados." (Lew
Piad, Hewlett-Packard.)

Capital humano y administracin de recursos humanos


Ll capital humano es intangible y elusivo, y no puede administrarse de a manera en que
las organizaciones administran los puestos, los productos y las tecnologas. Lina de las razones para esto es que los empleados, rio la organizacin, poseen su propio capital h u m a no. Si los empleados valiosos dejan la empresa se llevan consigo su capital humano y la
empresa pierde lo que haya invertido en capacitarlos y desarrollarlos.
Para formar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben continuar
desarrollando conocimientos, habilidades y experiencia superiores en su fuerza ce trabajo.
Los programas cte procese de empleo se enfocan en identificar, rcclutar y contratar a los mejores y ms brillantes talentos disponibles. Los programas de capacitacin complementan
estas prcticas ce proceso de empleo para proporcionar un aumento de las habilidades,
en particular en las reas que no se pueden transferir a otras empresas si los empleados se
van."'" Adems, los empleados necesitan oportunidades para el desarrollo del puesto. La
inteligencia ms valorada tiende a ser asociada con las competencias y capacidades que se
han aprendido mediante la experiencia y que no son fciles de ensear." En consecuencia,
los gerentes tienen que hacer un buen trabajo al suministrar asignaciones ce desarrollo
para los empleados y asegurarse de que sus deberes y requerimientos del puesto sean tan
flexibles como para permitir el crecimiento y el aprendizaje.
Ms all de la necesidad de invertir en el desarrollo del empleado, las organizaciones
tienen que encontrar formas de emplear el conocimiento que ya tienen. I emasiado a menudo los empleados tienen habilidades que son subutilizadas. Como dijo Robert Buckman,
quien fungi como director general de Buckman Laboratories durante 22 aos, con un
periodo de crecimiento sin precedentes para la empresa: "Si la mayor base de datos ci la
empresa se almacena en la mente de cada asociado, entonces es ah donde reside el poder de
la organizacin, listas bases individuales del conocimiento estn cambiando de manera
continua y adaptndose al mundo real que est frente a ellos. Tenemos que conectar estas
bases individuales de conocimiento entre s para que, cualquiera que sea su trabajo, den
lo mejor en el menor tiempo posible".31 Los esfuerzos por atribuir laeultades (empowermenl) a los empleados y animarlos a participar e involucrarse de manera ms completa
utili/.m el capital humano disponible. (El empowermeiH o atribucin de facultades se
analizar ms a fondo en captulos posteriores.)
En empresas como Texas Instruments y Toys "R" Us se evala a los gerentes por su
progreso en el cumplimiento de las metas de desarrollo. Estas nietas se enfocan en el desarrollo de habilidades y en la obtencin de nuevas competencias y capacidades. En un
nmero cada vez mayor de casos, el pago se vincula a la adquisicin de este conocimien
to y habilidad. Ll pago basado en las habilidades, por eiemplo, retribuye a los empleados
por cada nuevo tipo de puesto que son capaces de desempear. En el captulo 9 se profundizar en el anlisis de este pago basado en las habilidades (o pago por conocimiento).
Las asignaciones de desarrollo, en particular aquellas que implican trabajo en equipo,
pueden ser tambin una forma valiosa de facilitar el intercambio ce conocimiento y el

16

PARTE 1

La administracin de recursos humanos en perspectiva

aprendizaje mutuo. La comunicacin efectiva, tanto si es cara a cara como por medio de
la tecnologa de la informacin, es decisiva cuando se trata de compartir el conocimiento
y hacer que est disponible para toda la organizacin. Como declar David Ulrich, catedrtico de negocios en la Universidad de Michigan: "La capacidad de aprender es Aveces
g, una capacidad de los negocios de generar nuevas ideas multiplicadas por su destreza
para generalizarlas en todos los niveles de la empresa".2*
Los programas y nombramientos de RH a menudo son el conducto por el cual el conocimiento se transfiere a los empleados. Una reciente encuesta llevada a cabo por la Human
Resourcc Planning Socicty revel que 65 por ciento de las empresas sondeadas crea que su
grupo de RH desempeaba un rol clave en el desarrollo del capital humano. Por ejemplo,
Boeing Satellite Systems ha creado un sitio de "lecciones aprendidas" en su intranet donde
todas las reas de la empresa pueden guardar el conocimiento que han adquirido, t Alando
la informacin y el capital intelectual se coloca en los grupos de discusin electrnicos de la
empresa, pueden ser analizados y consolidados por los equipos editoriales. Los empleados
pueden tener acceso y usar este nuevo conocimiento codificado directamente desde internet. Los ejecutivos de Boeing calculan que esta forma de capital intelectual ha reducido el
costo de desarrollar un satlite hasta en 25 millones de dlares.24
Los gerentes de recursos humanos y de lnea desempean un rol importante en la
creacin de una empresa que entienda el valor del conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles en la organizacin e identifique las iornias de utilizar ese
conocimiento en beneficio de la empresa. Estos temas se tratarn a lo largo de todo el libro, pero sobre todo en los captulos 5 y 7, en los que se aborda el tema del desarrollo de
la carrera profesional y la capacitacin.

Reto 5. Responder al mercado


Cumplir con las expectativas de los clientes es esencial para cualquier organizacin. Adems
de enfocarse en los asuntos internos de administracin, los gerentes deben cumplir tambin
con los requerimientos de calidad, innovacin, variedad y sensibilidad de los clientes. Estos
estndares a menudo separan a los ganadores de los perdedores en el mundo competitivo
de hoy. Qu tan bien entiende una empresa las necesidades de sus clientes? Cuan rpido
puede desarrollar y hacer llegar un nuevo producto al mercado? Qu tan efectiva ha sido
la respuesta a las preocupaciones especiales? "Mejor, ms rpido y ms barato" estos estndares requieren que las organizaciones adapten de manera constante sus procesos a las
necesidades de los clientes. Las innovaciones en la administracin como la administracin de la calidad total (TQM, por sus siglas en ingls) y la reingeniera de procesos son
dos de los mtodos ms amplios para responder a los clientes. Cada uno tiene implicaciones directas para recursos humanos.

administracin de la
calidad total (TQM)
Un conjunto de principios
y prcticas cuyas ideas
principales incluyen entender las necesidades del
cliente, hacer las cosas
bien desde el principio y
esforzarse por una mejora
continua.

Administracin de la calidad total, Six Ssgma


y administracin de recursos humanos
La administracin de la calidad total (TQM, por sus siglas en ingls) es un conjunto de
principios y prcticas cuyas ideas principales incluyen entender las necesidades del cliente,
hacer las cosas bien desde el principio y esforzarse por una mejora continua. Las tcnicas de
administracin de la calidad total fueron desarrolladas a mediados de la dcada de los cuarenta por el Dr. W. Edward Deming despus de estudiar la reconstruccin de las empresas
japonesas una vez terminada la Segunda Guerra Mundial. La revolucin TQM en Estados
Unidos la empezaron a mediados de la dcada de los ochenta empresas como Motorola,
Xerox y Ford. Pero desde entonces los criterios explicados en el Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige han impulsado a las empresas pequeas y grandes a reconsiderar su
enfoque de la administracin de recursos humanos. En la actualidad, el Premio Baldrige se
otorga cada ao en las cinco categoras: manufactura, servicios, pequeas empresas, educacin y cuidado de la salud.25
Por desgracia, los primeros programas de TQM no fueron una panacea para responder
a las necesidades de los clientes y al mejoramiento de la productividad. En varios casos los
gerentes vieron la calidad corno una rpida adaptacin y se desilusionaron al no obtener

CAPITULO 1

Sx Sigma
Un proceso utilizado para
traducir las necesidades
de los clientes en un conjunto de tareas ptimas
que se desempean en
conjunto con otro.

El reto de la administracin de recursos humanos

17

resultados con tanta facilidad como esperaban. Cuando las iniciativas de la TQM funcionan,
se debe por Jo general a que los gerentes han hecho cambios importantes en sus filosofas v
programas de recursos humanos. Ms recientemente, empresas como Motorola, GE, Dow
Chemical y Home Uepot han adoptado un mtodo ms sistemtico de la calidad, llamado
Six Sigma, que incluye cambios importantes en la filosofa de ia administracin y en los
programas de recursos humanos. Six Sigma es un mtodo estadstico que traduce las necesidades de los clientes en tarcas separadas y que define la mejor manera de desempear cada
tarea en conjunto con las dems. Al examinar el proceso ptimo, Six Sigma puede tener un
efecto poderoso en la calidad de los productos, en el desempeo de servicios al cliente y en el
desarrollo profesional de los empleados. l,o que hace diferente a Six Sigma de otros esfuerzos
de calidad es que detecta ios errores antes de que sucedan. En un verdadero ambiente Six
Sigma, la variacin del estndar se reduce a slo 3.4 defectos por milln.'' 6
I,a importancia de los recursos humanos para Six Sigma comienza con la formacin dt:
equipos y sigue con la capacitacin, administracin del desempeo, comunicacin, cultura
c incluso con las retribuciones. Cuando las personas progresan por medio de la capacitacin
de Six Sigma, pueden pasar del estado "cinturn verde" al de "cinturn negro". Por ejemplo,
varios de los puestos clave de recursos humanos de Dow requieren la certificacin cinturn
negro. Si todo esto suena un poco raro, tome nota de las empresas exitosas, que han tenido
transformaciones culturales y de desempeo como resultado: Motorola otorga a Six Sigma
el crdito de haber ahorrado 16 000 millones de dlares en los ltimos 12 aos; Kord informa que ahorr ms de 4 000 millones de dlares en slo un ao; Motorola est tan comprometida con Sx Sigma que ahora dirige la capacitacin de Six Sigma para los empleados de
otras empresas que asisten a su Universidad Motorola/ Las tcnicas ms importantes de
mejoramiento de la calidad enfatizan la motivacin y la educacin de los empleados, as como el cambio en la cultura corporativa. Las organizaciones conocidas por la calidad de sus
productos y servicios creen con firmeza que los empleados son la clave de esa calidad.
Una de las razones de que los programas de recursos humanos sean tan importantes
para los programas del tipo Six Sigma es que ayudan a equilibrar Jos tuerzas contrarias. Segn dijo Laurie Broedling, un psiclogo de organizaciones y experto en recursos humanos,
"Un grupo de fuerzas (la necesidad de orden y control) lleva a cada empresa al estancamiento, mientras que otro grupo de fuerzas (la necesidad de crecimiento y creatividad) las
lleva a la desintegracin". El enfoque de Six Sigma en la mejora continua impulsa al sistema
hacia el desequilibrio, mientras que el enfoque de Six Sigma en los clientes y en los sistemas
de administracin y otros del mismo tipo proporciona las fuerzas restrictivas que mantienen unido al sistema. Las prcticas de recursos humanos ayudan a los gerentes a equilibrar
estas dos fuerzas. Al igual que los sistemas de informacin de recursos humanos, la TQM
ha ayudado al desarrollo de los departamentos de recursos humanos, desde un enfoque en
las actividades funcionales hasta uno en la planeacin estratgica. Un mejor pensamiento
de negocios construye un pensamiento de recursos humanos ms estratgico.

Reingeniera y administracin de recursos humanos


reingenieria
La reconsideracin
fundamental y el rediseo
radical de los procesos
de negocios para lograr
mejoras dramticas en
costos, calidad, servicio
y velocidad.

Adems de los programas TQM y Six Sigma, algunas empresas llevan un enfoque ms radical
al rediseo de procesos llamado reingenieria. La reingeniera ha sido descrita como "la
reconsideracin fundamenta] y el rcdiseo radical de los procesos de negocios para lograr
sorprendentes mejoras en costo, calidad, servicio y velocidad"," La reingenieria a menudo requiere que los gerentes empiecen desde cero en la reconsideracin de cmo debera realizarse
el trabajo, cmo deberan interactuar la tecnologa y las personas y cmo deberan estructurarse organizaciones completas. Todas las cuestiones relacionadas con recursos humanos son
fundamentales en estas decisiones. En primer lugar, la reingeniera requiere que los gerentes
generen un ambiente para el cambio y, como antes se expuso, las cuestiones de recursos humanos impulsan el cambio. En segundo lugar, los esfuerzos de reingeniera dependen
del liderazgo electivo y de los procesos de comunicacin, otras dos reas relacionadas con la
administracin de recursos humanos. Y en tercer lugar, la reingeniera requiere que se revisen
y modifiquen los sistemas administrativos. La seleccin, descripcin de puestos, capacitacin,
planeacin de carrera, evaluacin del desempeo, compensacin y relaciones laborales

18

PARTE 1

La administracin de recursos humanos en perspectiva

son procesos candidatos a ser modificados para complementar y apoyar los esluer/os de
reingeniera. En los siguientes captulos se volvern a tratar estos temas y se hablar de manera ms directa de las herramientas de desarrolle) organizacional necesarias para la reingeniera.

Reto 6. La cootencn de os costos


Q)

'
o

dowraizing
Eliminacin planeada de
empleos.

Las inversiones en reingeniera, TQM, capital humano, tecnologa, globalizacin, etc., son
muy importantes para la compelitividad de la organizacin. Aun as, al mismo tiempo estn aumentando las presiones sobre las empresas con el fin de que redu/.can los costos y aumenten la productividad para maximizar la eficiencia. Al igual que los dems gerentes de
departamentos funcionales, los de recursos humanos estn ahora bajo presin para mostrar
a los altos directivos los "resultados" financieros que sus departamentos estn logrando. Los
costos laborales son uno de los mayores gastos de cualquier organizacin, en particular en
las empresas de servicio y conocimiento intensivo. Ms an, los costos de los seguros de
salud para los trabajadores y sus familias aumentaron de forma considerable en la dcada
pasada, lo que hizo mucho ms pesada la carga para las empresas. Las organizaciones estn
siguiendo varios mtodos para reducir los costos relacionados con el trabajo. Adems de regresar a los empicados algunos de los crecientes costos del cuidado de la salud, las empresas
estn usando tambin diferentes tcnicas de downsizing, outsourcing, offshoring y de subcontratacin de empleados en un intento por aumentar la productividad. Cada uno de estos esfuerzos tiene una gran repercusin en las polticas y prcticas de recursos humanos.

El downsizing es la eliminacin planeada de empleos. Por ejemplo, cuando L. L. Bean vio


que las ventas caan, la empresa emprendi una serie de esfuerzos para identificar lo que
llam "reducciones inteligentes de costos". Las actividades de TQM de Bean ayudaron a la
empresa a entocarse en problemas de calidad y ahorrar unos 30 millones de dlares.
Sin embargo, los recortes no fueron suficientes, y al final. Len dormn, presdeme de
la empresa, y Bob Peixotlo, vicepresidente de recursos humanos y calidad, reconocieron
que se necesitaba eliminar algunos empleos. Sin embargo, en lugar de slo despedir gente,
la empresa comenz programas de retiro anticipado y de separacin voluntaria. Luego
ofreci tiempo sabtico a los empleados para que continuaran con su educacin/'
Estos esfuerzos, combinados con una mejor comunicacin con los empleados, ayudaron a suavizar la ola de despidos en L. L. Bean. Pero el dolor del downsizing se ha
extendido por todo Estados Unidos. Casi todas las grandes corporaciones del pas han sufrido algn ciclo de downsizing. Durante el periodo de 1995 a 2002 cerca de dos millones
de empleos de manufactura se perdieron en Estados Unidos, lo que represent una
cada de 11 por ciento en los empleos. La tercera parte de las empresas que utilizaron el
downsizing lo hizo despus del 11 de septiembre. Y no slo las empresas estadounidenses
estn perdiendo empleos de manufactura. China perdi 15 por ciento de sus empleos
industriales en el mismo periodo de 1995-2002.
A lo largo de la historia los despidos han tendido a afectar sobre todo a las empresas
de manuactura y a los trabajadores de lnea, pero en la dcada de 1990 los despidos de
personal administrativo empezaron a igualarse en grandes cantidades. De hecho, en las
empresas ms grandes de Estados Unidos la mayora de los puestos que se perdieron en
la ltima dcada fue de empleados administrativos. Una de las industrias ms golpeadas ha
sido la de tecnologa de informacin."
Sin embargo, el downsizing ya no se est considerando como una solucin a corto plazo cuando se presentan tiempos difciles. Ahora se ha convertido en una herramienta que las
empresas usan de manera continua para ajustarse a los cambios en la tecnologa, la globalizacin y la direccin de negocios de la empresa. Por ejemplo, en un estudio en el que se cncuesl a 450 ejecutivos de recursos humanos de empresas que han utilizado el downsizing
en los ltimos tres aos, slo 21 por ciento atribuy los recortes a las dificultades financieras, en comparacin con 78 por ciento de un estudio similar realizado en 1994. De

CAPITULO 1

El reto de la administracin de recursos humanos

19

hecho, 34 por ciento de los ejecutivos declar que el downsizing se haba llevado a cabo para fortalecer la posicin futura de sus empresas; 21 por ciento dijo que para lograr un ajuste
esencial del personal y 17 por ciento contest que se debi a una fusin o adquisicin.
Cualquiera que sea la razn, mientras algunas empresas mejoran su eficiencia y reducen costos despidiendo personal, muchas otras no lo consiguen. Este tipo de intercambios
ha llevado a algunas empresas a establecer una poltica de "no despidos". Por ejemplo, en
una industria que ha visto 10000 despidos, Sothwest Airlines no ha despedido a ningn
empleado. De hecho, la empresa no ha tenido despidos en 30 aos. Nucor Steel es otra empresa con una poltica de no despidos. listas costumbres son en verdad una excepcin, pero
algunas empresas estn adoptando este mtodo debido al efecto que tiene el downsixing
en la retencin y reclutamiento. Un estudio realizado por Wat son Wyait en 750 empresas
mostr que las que tienen muy buenas polticas de reclutamiento y retencin ofrecen a
los accionistas casi ocho por ciento ms de rendimientos en comparacin con las que no
las tienen. Aquellas con un compromiso fuerte en la seguridad laboral ganaron otro 1.4
por cielito para los accionistas.
Los defensores de la poltica de no despidos con frecuencia advierten que stos pueden
resultar contraproducentes despus de tomar en cuenta costos ocultos como los siguientes:
b
b
b
b
Bt
h
b

Costos de indemnizacin y recontratacin.


Pagos de vacaciones acumuladas y das de incapacidad.
Pagos de pensin y servicios.
Posibles demandas de los trabajadores agraviados.
Prdida de memoria institucional y de confianza en la administracin.
Falta de personal cuando se recupere la economa.
Sobrevivientes que estn en contra del riesgo, paranoicos y contrarios a las polticas.

Por el contrario, las empresas que evitan el downsizing dicen que su poltica les confiere
algunos beneficios importantes:
b
b
b
b
b

Una fuerza de trabajo mucho ms leal y productiva.


Una mayor satisfaccin del cliente.
Mayor disposicin ante una recuperacin econmica.
Ventaja en el reclutamiento.
Trabajadores que no temen innovar, ya que saben que sus empleos estn seguros. >;

Ms de un ejecutivo ha concluido que no se puede conseguir empleados dedicados y


productivos si a la primera seal de problemas se les demuestra que se puede prescindir
de ellos.
Con el fin de acercarse al downsizing de manera ms inteligente, empresas como
Continental Airlines, Dial Corporation y L. L. Bean se han esforzado por reasignar y volver
a capacitar a los empleados para nuevos puestos cuando sus trabajos desaparecen. Esto es
consecuente con la filosofa de considerar a los empleados como activos, es decir, como
capital intelectual.

Outsourcing, offshoring y subcontratacion de empleados

outsourcing

Contratacin fuera de la
organizacin para realizar
un trabajo que antes era
desempeado por los
empleados internos.

En los ltimos 25 aos la relacin de trabajo entre las empresas y los empleados ha cambiado de a base de la relacin a la base de la transaccin. Cada vez menos gente labora
para un solo empleador durante toda su vida e internet ha creado una fuerza de trabajo
que est buscando constantemente nuevas oportunidades. Cada ve/ ms personas eligen
ser trabajadores independientes, con base en un contrato, o de medio tiempo, en especial
las mujeres. El outsourcing es una prueba de esta tendencia." El outsourcing slo significa contratar a alguien fuera de la empresa para desempear tareas que se pueden ejecutar
al interior de sta. Las empresas a menudo contratan los servicios de firmas o despachos
de contabilidad, por ejemplo, para que se hagan cargo de los servicios financieros. Pueden

20

PARTE 1

La administracin ilc recursos humanos en perspectiva

Dell Computer tiene miles


de empleados ubicados
en centros de asistencia
telefnica en la India y en
otras partes del mundo.
De hecho, el fabricante de
computadoras de Austin,
Texas, tiene ms empleados fuera que dentro de
Estados Unidos.

offshoring
Prctica de negocios de
trasladar puestos a otros
pases.

contratar empresas de publicidad para manejar promociones, empresas de software para


desarrollar sistemas de procesamiento de datos, o bufetes de abogados para manejar los
asuntos legales. Mantenimiento, seguridad, provisin de alimentos y nmina se subcontratan para aumentar la flexibilidad de la organizacin y reducir los gastos generales. F.l inters en el outsourcing lo han despertado los ejecutivos que desean enfocar las actividades
de su organizacin en lo que ellos hacen mejor en comparacin con las actividades perifricas. El outsourcing tambin est cambiando cada vez ms la manera en la que operan los
departamentos de recursos humanos. De hecho, en Estados Unidos el outsourcing ha sido
una de las tendencias de recursos humanos ms importantes ce los ltimos 10 aos y
continuar sindolo hasta que se haya eliminado el ltimo dlar de costos excedentes. Kl
outsourcing en recursos humanos es ya un mercado de 25000 millones de dlares, de
acuerdo con la empresa de investigacin Gartner, Inc. Kn 2005 ms de 85 por ciento de los
empleadores estadounidenses esperaban subcontratar al menos una funcin de RH.' U
El offshoring, tambin denominado "sourcing global", es la prctica controvertida de
trasladar los trabajos al extranjero. Sin embargo, casi la mitad de los 500 mejores lderes
ejecutivos de finanzas y recursos humanos encucstados dijo que sus empresas ya estaban
utilizando el offshoring o considerando utilizarlo en los prximos tres aos, segn un estudio realizado por Hewitt Associates.^ En la figura 1.2 se muestra el enorme nmero de puestos que se estima sern enviados al extranjero en los prximos aos, junto a las reas que
tienen ms probabilidades de ser afectadas. La reduccin de costos es un rnotivador sobresaliente para hacerlo: las empresas calculan que podrn ahorrar entre 40 y 60 por ciento de los
costos laborales al utilizar el offshoring en pases como India, donde hay trabajadores con
mucha preparacin que pueden desempear el mismo trabajo que los estadounidenses a la
mitad del precio. Otros mercados incluyen las Filipinas, Rusia, China, Mxico, Brasil y Hungra. Pero los costos ocultos pueden absorber la mayora de, si no es que todas, las utilidades
obtenidas del offshoring. Entre esos costos ocultos se incluyen los asociados con encontrar
promotores extranjeros, la prdida de productividad durante la transicin, los costos de
despidos de trabajadores nacionales, las dificultades del idioma, los retos de la normatividad
extranjera y la inestabilidad poltica y econmica que podran amenazar las operaciones.
En el captulo 2 aprender otras maneras, adems de reducir los costos laborales, en
que las empresas pueden conseguir un margen competitivo. Sin embargo, el offshoring
continuar siendo un hecho de la vida mientras los cambios en la economa global y la
obtencin de costos laborales bajos continen atrayendo a las corporaciones. Sin embargo,

CAPITULO 1

F i g u r a 1,2

21

El reto de la administracin de recursos humano!.

Estimaciones del nmero y de los tipos de empleos de Estados


Unidos que se llevarn al exterior para el ao 2015
3.5
(6.0%)
3.5

8 3.0
i
o

2-5
4)

1.7

o
e

2.0

1.5

(3.1%)

1.0

0-3

0.5' (1.5%)
(0.9%)

0.5
0.0

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2010

2015

2008

2010 2015

Ao

2003

2004

2005

2006

2007

NMERO DE EMPLEOS DE ESTADOS UNIDOS QUE SE LLEVARAN AL EXTERIOR POR CATEGORA, 2003-2015

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2010

2015

Administracin
Negocios
Computacin
Arquitectura
Ciencias
de la vida
Legal
Arte, diseo
Ventas
Oficina

3500
30000
102000
14000

15000
55000
143000
27000

34000
91 000
181 000
46000

42000
105000
203 000
54000

48000
120000
228 000
61 000

64000
136000
247 000
70000

106000
176000
322 000
93000

259 000
356 000
542 000
191 000

300
6000
2500
11 000
146000

2000
12000
4500
22000
256 000

4000
20000
8000
38000
410000

5500
23000
9000
47000
475 000

6500
26000
10000
55000
541 000

9000
29000
11 000
67000
616000

16000
39000
15000
97000
815000

39000
79000
30000
218000
1 ,600 000

Total

315000

540000

1 100000

1200000

1700000

830000

960000

Fuente: Wear-Term Growtfi of Offshoring Accelerating, Forester Research, Inc., mayo de 2004.

3400000

22

subcontratacin
de empleados
Proceso de despedir a los
empleados que luego son
contratados por una empresa empleadora
(que maneja todas las
actividades relacionadas
con los RH) que a su vez
es contratada para contar
con esos empleados de
nuevo.

PARTE 1

La administracin de recursos humanos en perspectiva

demasiado a menudo los altos directivos y las finanzas obligan a tomar la decisin de usar
el offshoring, sin la aportacin inicial de recursos humanos: "Las empresas pueden minimizar los costos ocultos y maximizar sus rendimientos si permiten que recursos humanos
ocupe un lugar en la mesa desde el principio, de tal forma que pueda considerar con cuidado cuestiones como los requerimientos de habilidades y de idioma, costos de trabajo por
mercado, grupos de talento alternativos, capacitacin de la fuerza de trabajo, recapacitacin
y administracin del cambio" dice Mark Arian, un lder de la reestructuracin corporativa y prctica del cambio para Hewitt. Para minimizar los problemas los gerentes de lnea y
de recursos humanos tienen que trabajar junto a otros grupos funcionales de la empresa
con el fin de definir y comunicar los planes de transicin, minimizar el nmero de elementos desconocidos y ayudar a los empleados a identificar sus opciones de empleo.1"
Como una alternativa al downsizing, al outsourcing y al offshoring, muchas empresas,
en especial las pequeas, han decidido firmar contratos de subcontratacin o arrendamiento de empleados con organizaciones empleadoras profesionales (PEO, por sus siglas en ingls). Una PEO (por lo general una empresa ms grande) lleva la administracin de
las tareas de recursos humanos de una empresa ms pequea y se convierte en una coempleadora de sus empleados. La PEO desempea todos los deberes de un empleador de recursos
humanos: contrataciones, nminas y evaluaciones de desempeo. Como las PEO pueden
coemplear a un gran nmero de personas que trabajan en muchas empresas diferentes, pueden proporcionar a los empleados prestaciones como jubilacin 401k y planes de salud que
las pequeas empresas no pueden costear. En la actualidad, 700 organizaciones PEO supervisan de dos a tres millones de trabajadores estadounidenses. El valor de la subcontratacin
de empleados radica en el hecho de que una organizacin puede, en esencia, mantener sus
relaciones de trabajo con sus empleados, pero trasladar algunos costos a la PEO, a cambio
de una tarifa. Las organizaciones PEO que dan servicio completo venden incluso una gama
ms amplia de servicios, entre los que se incluye prestaciones de alta calidad como la ayuda
en procesos de adopcin que por lo general se encuentra slo en las corporaciones ms
grandes. En el captulo 5 se analizar con ms detalle la subcontratacin de empleados.1

Mejoras en la productividad
Los esfuerzos por reducir costos como el downsizing, el outsourcing y la subcontratacin
pueden fracasar si los gerentes los utilizan como soluciones simples para problemas complejos de desempeo. Al poner demasiado nfasis en los costos laborales se podra pasar
por alto la cuestin ms amplia de la mejora en la productividad.
La productividad del empleado es el resultado de una combinacin de sus habilidades y su nivel de motivacin, del ambiente de trabajo y de la tecnologa con la que tiene
que trabajar. Dado que la productividad puede definirse como "los resultados obtenidos a
partir de una cantidad fija de insumos" las organizaciones pueden aumentar la productividad reduciendo los insumos {el enfoque del costo) o incrementando la cantidad que producen los empleados, agregando capital humano, fsico o de ambos tipos a los procesos.
Sin embargo, podra ocurrir que los gerentes reduzcan costos slo para descubrir que no
slo no aumenta la productividad sino que desciende an ms rpido. En cambio, pueden
encontrar que aumentar la inversin en sus empleados (aumento de los costos laborales)
puede llevar incluso a rendimientos mayores en productividad mejorada.
En trminos absolutos, Estados Unidos sigue siendo la nacin ms productiva del
mundo. En la figura 1.3 se muestra cmo la productividad por persona en ese pas (en
dlares) ha aumentado de manera considerable desde la dcada de los treinta. Dicho esto,
en la actualidad la produccin por trabajador est aumentando ms rpido en los pases
menos desarrollados como China, que en el pasado careca de experiencia y tecnologa,
pero que est dando pasos agigantados para reducir la brecha. Sin embargo, incluso despus
de la ltima recesin de Estados Unidos, las nuevas inversiones en tecnologa mantuvieron
la productividad de sus trabajadores a la alza. El problema es que esta rpida inversin en
computadoras ms veloces y herramientas de maquinaria ms eficientes est empezando a
nivelarse. Esto limitar la cantidad de ayuda que la tecnologa puede ofrecer a los empleados

CAPITULO 1

23

El reto de la administracin de recursos humanos

SISUM*^^
40
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35
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30

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25

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1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2003

Fuente: Obtenido de la informacin del Departamento de Comercio de Estados Unidos (U.S. Department of Commerce).

estadounidenses en trminos de su productividad en los prximos anos. Y los empleados


ya estn trabajando ms horas de las que solan trabajar desde 1973. Esto significa que
cualquier productividad adicional tendr que venir de la capacidad mejorada de los empleados, de su motivacin y de su ambiente laboral, lo que hace que el trabajo de los
gerentes de recursos humanos en los aos venideros sea crucial.1" En la figura 1.4 se muestran
algunos de los temas que se estudiarn en este libro y que ayudarn a los gerentes a aumentar la productividad de sus organizaciones.

MOTIVACIN
Enriquecimiento
del puesto
Promociones
Coaching
..
Retroalimentacin
> Recompensas

24

PARTE 1

La administracin de recursos humanos en perspectiva

Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 4

Cuestiones sociales en administracin


de recursos humanos
Cambio demogrfico. Las prximas dcadas traern consigo una fuerza de trabajo ms diversa y madura. Eso tiene implicaciones importantes para todos los aspectos de RH, ya que altera la experiencia y las
expectativas tradicionales respecto al grupo de trabajo. Entre las cuestiones implicadas estn:
Globalizacin.
Disminucin de trabajadores poco capacitados.
Seguridad social y retiro.
Estrategias de diversidad.
Desarrollo continuo de habilidades.
Oursourcing, offshoring y el uso de empleados temporales y de medio tiempo.
Derechos empleador-empleado. Esta rea refleja ef cambio hacia organizaciones e individuos en un
intento por definir derechos, obligaciones y responsabilidades. Entre ellos se encuentran:
Empleo de relaciones en comparacin
con empleo basado en las transacciones.
tica.
Denuncias de los asuntos irregulares dentro
de las empresas.

Valor comparable.
Temas de privacidad.
Acatamiento de la ley.
Prestaciones de ley.

Actitudes hacia el trabajo y la familia. Debido al aumento de mujeres trabajadoras, as como a la movilidad de los empleados y a la creciente preocupacin por los asuntos familiares, surgi una demanda por
el reconocimiento y e! apoyo de las inquietudes relacionadas con la familia. Por ejemplo:
Guarderas y asilos.
Puestos compartidos.
Rotacin interna de puestos.
Permisos de baja para padres.

Horarios de trabajo flexibles.


Programas alternativos de trabajo.
Trabajo a distancia.

Inquietudes demogrficas y de los empleados


Adems de los retos competitivos a los que se enfrentan las organizaciones, en general los
gerentes, y en particular los de recursos humanos, deben estar atentos a los cambios en
las caractersticas y expectativas de sus empleados. Como se expuso al principio de este
captulo, la administracin de recursos humanos implica ser abogado para los empleados,
estar consciente de sus inquietudes y asegurarse de que el intercambio entre la organizacin y sus empleados sea mutuamente beneficioso. En el recuadro "Lo ms destacado en
administracin de recursos humanos 4" se resumen las preocupaciones sociales de la administracin de recursos humanos. Aqu se tratarn algunas de estas cuestiones y en el
resto del libro se profundizar en algunas de ellas.

Cambios demogrficos
Entre los retos ms significativos para los gerentes estn los cambios demogrficos de Estados Unidos. Debido a que afectan a la fuerza de trabajo de un empleador, estos cambios
(en los antecedentes de los trabajadores, la edad, el gnero y la educacin) son importantes temas de anlisis.

CAPITULO 1

El reto de la administracin de recursos humanos

25

Como la poblacin de
Estados Unidos es cada
vez ms diversa, es probable que las empresas que
no contraten minoras,
como un reflejo del cambio,
se vean en desventaja
competitiva.

El reto de la diversidad
Como se muestra en la figura 1.5, las minoras de Estados Unidos estn aumentando respecto a la poblacin total- Por tanto, no sera de sorprender que los trabajadores estadounidenses tambin se diversificaran ms. I.a Oficina del Censo de listados Unidos (U.S.
Ccnsus Burean) calcula que en el ao 2012 las minoras conformarn una participacin
an mayor en la fuerza de trabajo de listados Unidos de lo que lo hacen boy, y la fuerza
de trabajo blanca no hispana continuar teniendo una participacin menor. Por ejemplo,
se espera que entre 2002 y 2012 la fuer/a de trabajo hispana ere/xa ms de 30 por ciento
en comparacin con IO por ciento de la fuerza de trabajo blanca no hispana. Gran parte
del crecimiento de la fuer/a de trabajo integrada por minoras se debe a la llegada de inmigrantes que a menudo estn en edad de trabajar pero que tienen diferentes antecedentes
de educacin y trabajo de los que tienen los trabajadores de la poblacin estadounidense."' Hn la actualidad, en ciudades como Nueva York, Houston, Chicago, Los ngeles,
Atlanta y Detroit, las minoras representan ms de la mitad de la poblacin.
Con el fin de adaptarse al cambio en la demografa muchas organizaciones han
aumentado sus esfuerzos para reclular y capacitar una fuerza de trabajo ms diversa. En
este aspecto, un grupo de 600 empresas como Chevron, AT&T y Monsanto han desarrollado una organizacin llamada Inroads, la que durante los ltimos 25 aos ha identificado
estudiantes prometedores de entre las minoras durante su ltimo ao de preparatoria y
les ha ofrecido prcticas de verano. Darden Restaurants, mejor conocidos por sus cadenas
Olive Carden y Red Lobster, tiene una larga historia de reclutamiento de empleados entre
las minoras. Denny's y 7-Eleven han redoblado esfuerzos para atraer de entre las minoras a los propietarios de sus franquicias. 4 "

Distribucin de los empleados por edad

Para mayor informacin sobre el xito de 7-Eleven en atraer a franquiciados de entre las minoras visite
http://bohlander.swlearning.com

Las pasadas fluctuaciones en las tasas de nacimiento en listados Unidos estn


provocando cambios abruptos en las caractersticas de la fuerza de trabajo. La
Oficina del Censo de Estados Unidos pronostica que entre los aos 2002 y 2012
la tasa de crecimiento anual del grupo ce edad de 55 aos o ms ser de 4.1 por
ciento, cuatro veces la tasa de crecimiento anual de toda la fuerza de trabajo.'"
El desequilibrio en la distribucin por edad de la fuerza de trabajo tiene implicaciones significativas para los empleadores. Empresas como Pacific Gas y Electric y Dow Chemical estn descubriendo que grandes porciones ce su luerza de
trabajo se estn acercando a su retiro. Ms all del nmero total ce empleados que
tendrn que reemplazar, los gerentes estn preocupados porque la experiencia de

PARTE 1

26

F 2 Ur 3 1 5

La administracin de recursos humanos en perspectiva

Crecimiento de las minoras en la poblacin de Estados Unidos


35
30.9%

-g
jo

30

25

25.9%

26.7%

27.5%

28.3%

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32.8%

29.2%

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0)

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

Fuente: Oficina del Censo de Estados Unidos.

stos probablemente se desvanecer demasiado rpido de la empresa. Como una medida


para llenar este hueco, los empleadores estn haciendo esfuerzos positivos para atraer a empleados de mayor edad, en especial aquellos que se han retirado de manera anticipada. Y los
trabajadores estn aceptando la oferta. La Asociacin de Jubilados de Estados Unidos (American Association ofRctircd Pcrsons, AARP) ha reportado que 68 por ciento de los trabajadores con edades comprendidas entre los 50 y los 70 aos planean trabajar despus de su retiro o no retirarse nunca. La buena salud y las mayores expectativas de vida desempean el
papel ms importante en el aumento de la vida laboral. Sin embargo, algunos jubilados han
regresado a la fuerza de trabajo debido a necesidades econmicas.
Home Depot es una de las empresas que participan en un programa piloto junto a la
AARP en un esfuerzo por atraer a trabajadores de edad mayor. Como parte del programa, el sitio Web de la AARP enlaza a sus miembros con las corporaciones que buscan
contratarlos. Bob Nardelli, el director general de Home Depot, dijo que tiene la intencin
de contratar empleados de edad mayor en proporcin directa a su aumento como parte de
la poblacin. Borders, el vendedor de libros a nivel nacional, est intentando hacer lo
mismo. "Cada vez que nuestra demografa coincide con una comunidad, logramos mejorar las ventas", dice Dan Smith, vicepresidente de Borders.
El reclutamiento de trabajadores de edad mayor pudiera parecer poco sensato porque
se incurre en ms altos costos de cuidados de la salud. Sin embargo, estos trabajadores
tambin tienen menos dependientes y ofrecen otros ahorros en costos. "Nuestra rotacin
de empleados de ms de 50 aos es 10 veces menor que la de los menores de 30", dice
Smith. "As, cuando se piensa en los ahorros que se obtienen en los costos de capacitacin, transicin y reclutamiento, resulta que se ahorra mucho ms con esos trabajadores
ce ms de 50 aos que con los otros."1'
E( otro problema que acompaa a los desequilibrios de edad en la fuerza de trabajo
puede denominarse como "electo eco del boom infantil de la dcada de 1960" Similar a

CAPITULO 1

27

El reto de la administracin de recursos humanos

las tendencias de los "baby boomers" (los nacidos en el auge de la natalidad de despus de la
Segunda Guerra Mundial), aquellos que constituyen el nuevo volumen de poblacin estn
enfrentando una mayor competencia para progresar con otros de ms o menos la misma
edad. Esta situacin desafa la ingenuidad de los gerentes para desarrollar patrones de
carrera profesional para los empleados con el propsito de suavizar las diferencias en las
cantidades y tipos de trabajadores. 41

ce la fuerza de trabajo por gnero


J

1L

Sesenta por ciento de las mujeres participa en la fuerza de trabajo y como grupo representan 47 por ciento de! total de esta fuerza en Estados Unidos. Alrededor de 80 por ciento de las madres con nios en edad escolar se emplea en algn trabajo. Como se muestra
en la figura 1.6, los pronsticos de la Oficina de Estadsticas Laborales (Burean of Labor
Stattstics) sugieren que las mujeres continuarn unindose a la fuerza de trabajo de Estados
Unidos y se espera que estn apenas por debajo de 48 por ciento para 2012." Asimismo,
los logros educativos de las mujeres estn aumentando en relacin con los de los hombres.

TASA DE PARTICIPACIN
DE LA FUERZA DE
TRABAJO POR GNERO,
PRONOSTICADA
DE 1950 A 2012

100

Como ha ocurrido a lo
largo de la historia, la tasa de participacin de la
fuerza de trabajo masculina disminuir a medida
que aumente la femenina.

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2012

Ao

Hombres

J""S15> -.Ai^i^.ttiB^TW'rawvr
'&8*~r***SSfr=l**r^ "
-ftK&isx

Mujeres

Total

Fuente: Departamento del Trabajo de Estados Unidos (U.S. Department of Labor).

CRECIMIENTO DE LA FUERZA
DE TRABAJO POR GNERO,
PRONOSTICADO DE 2002 A
2012

Se espera que el nmero de mujeres que forman parte de la fuerza


de trabajo crezca a una tasa
mayor que la de los hombres.

28

PARTE 1

EXPLORACIN EN INTERNET

Los sitios Web del Departamento


del Trabajo de Estados Unidos y del
Departamento de Educacin de
Estados Unidos son tiles para
encontrar ms informacin sobre
el empleo y la educacin. Visite

La administracin de recursos humanos en perspectiva

Los empleadores interesados en atraer el talento que las mujeres tienen que ofrecer estn tomando medidas para asegurar que se les d el mismo trato que a los
hombres en trminos de oportunidades de desarrollo y compensaciones. Necesitan tambin acomodar a los padres que trabajan en cuanto a permisos de ausencia, empleos de medio tiempo, horarios de trabajo flexibles, puestos compartidos, trabajo a distancia y asistencia en el cuidado de nios y ancianos.

Aumento en los niveles de educacin

Con los aos, los logros educativos de la fuerza de trabajo de Estados Unidos
han aumentado de manera enorme. No es coincidencia que, en comparacin
http://bohlander.swlearning.com
con dcadas pasadas, algunos de los sectores de empleo de ms rpido crecimiento hayan sido los que requieren mayores niveles de educacin.45 En la figura 1.7 se muestra el promedio salarial de ingresos anuales de acuerdo con la
educacin. Sin embargo, es importante advertir que mientras la complejidad de los empleos est aumentando de forma significativa, la enorme brecha de habilidades est amplindose. Un estudio realizado por el Departamento de Educacin de Estados Unidos revel
que menos de la mitad de los estudiantes de bachillerato del ltimo ao pueden resolver
problemas matemticos con fracciones, decimales, porcentajes, geometra elemental y lgebra simple. Entre 45 y 50 por ciento de los adultos estadounidenses apenas saben leer y
escribir lo suficiente como para manejar las exigencias mnimas de la vida diaria o del
desempeo laboral. Como resultado, en la actualidad las empresas estn gastando miles
de millones de dlares en capacitar a sus empleados para que adquieran las habilidades bsi-

Figura 1.7

La educacin remunera
$80000

$70 000
0)

$60 000

UJ
J

$50 000

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(O

$40000

OT

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z

$30000

00

co

CM
T

$20 000

$10000

Fuente: Departamento del Trabajo de Estados Unidos.

CAPTULO 1

administracin de la
diversidad
Estar consciente de las
caractersticas comunes
de los empleados, pero
administrarlos tambin
como personas o
individuos.

El reto de la administracin de recursos humanos

29

cas. En su discurso al Commonwealth Club o California, David Kcarns, el renombrado


ex director general de Xerox Corporation y ferviente abogado de la educacin, dijo: "La
fuerza de trabajo estadounidense est en grave peligro. Nos estamos quedando sin gente
calificada. Si las tendencias econmicas y demogrficas actuales continan, las empresas
estadounidenses tendrn que contratar un milln de nuevos trabajadores por ao que no
saben leer, escribir o contar".'1*
Y no son slo los trabajadores con licenciaturas de cuatro aos los que tienen gran demanda. Las empresas tienen problemas para encontrar trabajadores capacitados y certificados, como plomeros, mecnicos de motocicletas y consoladores de trfico areo. Cuando
la generacin de baby boomers se jubile, es probable que el problema empeore. Los departamentos de recursos humanos tendrn que ofrecer mayores paquetes de compensaciones
para atraer a candidatos calificados y los sistemas de reclutamiento y seleccin tendrn que
ser mucho ms competitivos para identificar el talento. Dada la recesin que experiment
Estados Unidos a principios de la dcada pasada, esto podra sonar extrao. Sin embargo,
los cambios demogrficos pueden tener, y tendrn, una enorme repercusin en los recursos
humanos y en la sociedad.
Los gerentes de recursos humanos estn interesados en estas tendencias porque la
economa y el mercado de trabajo son fundamentales para las operaciones de recursos
humanos. Por ejemplo, dado que las minoras y las mujeres han aumentado su participacin en la fuerza de trabajo, los gerentes de recursos humanos analizan con frecuencia cmo cada grupo es representado en puestos de rpido y lento crecimiento. Las mujeres, por
ejemplo, estn bastante bien representadas en los puestos de rpido crecimiento como
los servicios de salud, pero tambin estn representadas en los de lento crecimiento como el
secretaria!, el de procesamiento en computadoras y el de procesamiento de registros financieros. Para la gente de color y los hispanos, los datos son menos alentadores. Se les ha
concentrado en algunos de los grupos de lento crecimiento y hasta en grupos en decrecimiento. Segn estos datos, se han emprendido esfuerzos para promover el reclutamiento,
la seleccin y la capacitacin de las minoras.
Pero stos son slo los esfuerzos iniciales para ofrecer un amhiente total que valore y
utilice una fuerza de trabajo diversa. La administracin de la diversidad significa estar
muy consciente de las caractersticas comunes de los empleados, pero administrarlos tambin
como individuos. Significa no slo tolerar o tomar en cuenta toda clase de diferencias, sino
tambin apoyarlas, cultivarlas y utilizarlas para ventaja de la organizacin.47 En la figura
1.8 se resume un modelo para desarrollar una estrategia de diversidad en las organizaciones. Aunque existen importantes razones sociales para incluir un espectro ms amplio de
trabajadores, hay tambin algunas razones esencialmente de negocios. En el recuadro "Lo
ms destacado en administracin de recursos humanos 5" se muestran las principales razones de negocios para la administracin de la diversidad.

Cambios culturales
Las actitudes, creencias, valores y costumbres de las personas en una sociedad son una parte integral de su cultura. Como es natural, su cultura afecta su comportamiento en el trabajo y el ambiente laboral, e influye en sus respuestas a las asignaciones de trabajo, estilos de
liderazgo y sistemas de recompensas. Al igual que los ambientes interno y externo de los
que tambin forma parte, la cultura est sufriendo un cambio continuo. Por tanto, las polticas y procedimientos de recursos humanos deben ajustarse para lidiar con este cambio.

Derechos de los empleados


En las dcadas pasadas la legislacin federal de Estados Unidos cambi radicalmente las
normas para la administracin de empleados al conferirles varios derechos especficos.
Entre esas normas estn las leyes que garantizan el derecho a la oportunidad de equidad
en el empleo (captulo 3), a la representacin sindical si se desea (captulo 14), a un ambiente de trabajo saludable y seguro (captulo 12), a planes de pensiones regulados por el
gobierno (captulo 11), a igual paga para hombres y mujeres que desempeen casi el mismo
trabajo (captulo 9) y a la privacidad en el lugar de trabajo. En el captulo 13 se presentar

PARTE 1

30

F 2 U T 3 1.8

La administracin de recursos humanos en perspectiva

Modelo de estr.ategia;pra la,administracin

LA DIVERSIDAD
EN EL LUGAR DE TRABAJO

Cultura

Oportunidad

Liderazgo

Imagen de toda la
organizacin
1 La organizacin fomenta el
respeto mutuo
La organizacin fomenta el
sentido de pertenencia
Se aceptan la's diferencias
Programa de capacitacin
para la diversidad en toda la
corporacin

De.sarrollp profesional
Prornpcion.de empleados
multiculturales
Oportunidad para el
desarrollo de nuevas
habilidades
Preferencia de las
minoras para ta
promocin
Acceso a puestos
directivos de alto ni ve

Prcticas administrativas
Tomar en serio todos los
.-.empleados
Reconocer las
capacidades,de todos los
empleados :
Apoyar a todos los
ipleados "
Comunicarse de forma .
Afectiva con todos los

Prcticas de contratacin
. * Reclutamiento y
contratacin activos de
empleados multiculturales
Igualdad de
oportunidades para fas
minoras
Programa de accin
afirmativa

Valorar un grupo de
trabajo diverso
Respetar las creencias y
necesidades culturales de
los empleados
Aceptar a los empleados
que no hablan ingls

Asuntos de igualdad
Igual respeto a ios grupos
minoritarios y mayoritarios
Iguales expectativas de .
desempeo para los grupos
minoritarios y mayoritarios
- Iguales recompensas para
. los grupos minoritarios y
mayoritarios
igual paga e ingreso
Valoracin de la diversidr^

Fuente: Reimpreso con permiso por Elsevier de "Managing for Effective Workforce Dversity" de Kathleen Iverson del The Come// Hotel and
Restaurant Administration Quartery 41, nm. 2, abril de 2000, pp. 31 -38.

un amplio anlisis de las reas especficas en las que se tratan los derechos y las responsabilidades de empleadores y empleados, y entre las que se incluye la tan mencionada doctrina
de empleo a voluntad.
Los gerentes de recursos humanos y su personal, as como los gerentes de lnea en puestos
de responsabilidad, por lo general reconocen la importancia de la discrecin a la hora de
manejar todo tipo de informacin sobre los empleados. Desde la aprobacin de la Ley Federal de Privacidad de 1974, ha sido evidente el aumento de la atencin que se da a las
cuestiones de privacidad, realzado por el aumento en la cantidad de robos de identidad en
aos recientes. Aunque la ley se aplica casi de manera exclusiva a los registros guardados
por las agencias federales, ha llamado la atencin a la importancia de la privacidad y ha
llevado a la aprobacin de otras leyes al respecto, entre las que se incluye la Ley sobre la
Portabilidad y Responsabilidad de los Seguros de Salud (Health Insurance Portabilty and
Accountrabilit Act, HIPPA) de 1996 y la ley asociada de privacidad, emitida por el Departa-

\jf\ri i UL-<~> i

ti reto de la administracin de recursos humanos

31

Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 5

Las principales razones de negocios para la administracin de la diversidad incluyen.

Mejor utilizacin
de! talento

Mayor
conocimiento
del mercado

Aumento
de la creatividad

Amplio
conocimiento
de los puestos
de liderazgo
Fuente: Datos de la encuesta de Gail Robinson y Kathleen Dechant, "Building a Business Case for Diversity", Academy
of Managemente Executive 11, nm. 3 {agosto de 1997): pp. 21-31; autorizado por Copyright Clearance Center, Inc.

ment de Salud y Servicios Sociales de Estados Unidos (17.5. Department of Health and
Human Services) que protege el uso y la divulgacin de informacin mdica personal.
(Aunque la Ley de Privacidad de Comunicaciones Electrnicas de 1986 legisl la proteccin de las mismas, como el correo electrnico, las normas son diferentes cuando se trata
de la privacidad que los empleados pueden esperar en lo referente a sus comunicaciones
electrnicas en el trabajo). La globalizacin ha agregado otro giro a la norma de privacidad. Por ejemplo, en los pases de la Unin Europea (UE) se prohibe la transferencia de
informacin personal a pases con leyes inadecuadas de proteccin de datos, como China.
De acuerdo con la Sociedad para la Administracin de Recursos Humanos (Societyfor
Human Resource Management) de Estados Unidos, formada por ms de 400 profesionales
en RH, 54 por ciento dijo que estn redactando polticas de privacidad para salvaguardar la
informacin de los empleados. IBM fue una de las primeras empresas en mostrar preocupacin por la forma en la que se manejaba la informacin personal de los empleados.
A principios de 1965 empez a restringir la divulgacin de informacin y en 1971 desarroll
una amplia poltica de privacidad. Otras medidas que estn tomando las empresas para
proteger a sus empleados incluyen el uso limitado de los nmeros de Seguridad Social en
las hojas de asistencia, hojas de ingreso y otros formatos de empleo. Algunas empresas bloquean los archivos de los empleados, investigan los antecedentes penales de quienes tienen
acceso a los archivos de otros, educan a los empleados en la prevencin de los fraudes y
contratan empresas externas especializadas en el robo de identidad. 48 En el captulo 13 se
estudiar el contenido de dichos programas junto con la privacidad que los empleados
pueden esperar en el trabajo, y se presentarn algunas pautas de privacidad recomendadas.

Cambio de actitudes hacia el trabajo


Es poco probable que los empleados de hoy en da definan su xito personal slo en trminos de beneficios financieros. Durante algn tiempo esta tendencia ha ido en evolucin,
pero los observadores notaron que esto ha aumentado desde los ataques terroristas del 11
de septiembre de 2001. La realizacin personal y la autoexpresin, as como un equilibrio
entre el trabajo y la familia, son factores clave en un complejo abanico de actitudes laborales. Muchas personas consideran que la satisfaccin de la vida es ms bien el resultado del
equilibrio entre los retos y las recompensas del trabajo con los de su vida personal. Aunque

PARTE 1

32

T a administracin de recursos humanos en perspectiva

la mayora todava disfruta trabajar y desea superarse, las personas


tienden a enfocarse en encontrar un trabajo interesante y pueden
perseguir mltiples carreras profesionales en lugar de conformarse
con slo "tener un trabajo". De hecho, en una encuesta aplicada a
ms de 3000 trabajadores, 86 por ciento dijo que la realizacin en
el trabajo y el equilibrio entre la vida personal y laboral eran sus
prioridades. Slo 35 por ciento dijo que el xito laboral y el crecimiento eran sus prioridades. l,a gente parece tambin buscar maneras de vivir menos complicadas pero ms significativas. Estos
nuevos estilos de vida tienen un efecto inevitable en la manera en
que se debe motivar y dirigir a los empleados. En consecuencia, la
administracin de recursos humanos se ha vuelto ms compleja
que antes, cuando a los empleados les preocupaba sobre todo su
supervivencia econmica.

Equilibrio laboral y familiar

Los padres de hoy


enfrentan retos reales para
equilibrar la vida laboral y
familiar.

El trabajo y la familia se relacionan de muchas maneras sociales, econmicas y psicolgicas sutiles y no tan sutiles. Debido a los nuevos
estilos de vida que las familias han adoptado (como que los dos
trabajen y las familias monoparentales), las organizaciones encuentran que es necesario ofrecer a los empleados ms opciones para
conciliar su vida laboral y familiar. "Conciliar la vida familiar y
laboral" es un trmino muy amplio que puede incluir horarios de trabajo no convencionales, guarderas, empleos de medio tiempo, puesto compartido, baja por embarazo, permisos de ausencia por paternidad, transferencias ejecutivas, participacin en pareja en la
planeacin profesional, ayuda en los problemas familiares y trabajo a distancia.
Las opciones de jornadas flexibles para los empleados van en aumento, segn la Sociedad para la Administracin de Recursos Humanos de Estados Unidos. Ms de la mitad de
todas las empresas (American Express, Levi Strauss, PepsiCo y Schering-Plough, entre otras)
ofrecen ahora dichos programas. En general, estas empresas calculan que conciliar las necesidades individuales y las circunstancias es una forma poderosa para atraer y retener a la
gente ms valiosa. Aetna Life y Casualty, por ejemplo, redujeron 50 por ciento la rotacin
de personal despus de que empezaron a ofrecer permisos de seis meses de ausencia por
paternidad, junto a la opcin de trabajar medio tiempo despus de ese periodo. Bank of
America anima a todos sus empleados a visitar la escuela de sus hijos o a ser voluntario en
cualquier escuela... en horario de ocina. Aun as, existen costos reconocidos. En firmas
o despachos profesionales, como los bufetes de abogados, las orientaciones de carrera y
las promociones son programadas de manera rgida. Pasar tiempo fuera del trabajo puede
desacclerar (y en algunos casos anular) el crecimiento profesional de una persona.1"
Ms an, las empresas que concillan la vida laboral y familiar tienen que equilibrar
las prestaciones que dan a las familias con las que dan a sus empleados solteros. La mayora de los empleados no tiene hijos menores de 18 aos. La encuesta Conference Board
entre empresas con programas que concillan la vida laboral y familiar revel que stas reconocen que los empleados sin hijos guardan resentimiento contra los empleados que s
los tienen y que pueden aprovechar estos programas/'11

asociacin de los gerentes de lnea y los departamentos


recursos humanos
Nos ha llevado mucho tiempo destacar en este libro los retos sociales y competitivos de
hoy en da para retor/ar la idea de que la administracin de las personas no es algo que
ocurre en un lugar secundario llamado departamento de recursos humanos. La adminis-

CAPITULO 1

El reto de la administracin de recursos humanos

33

traciii de las personas es el asunto de todos los gerentes, y las organi/acioncs exitosas
combinan la experiencia de los gerentes de lnea con la experiencia de los especialistas en
R I I para desarrollar y utilizar el talento de los empleados a su mximo potencial. Tratar
asuntos de recursos humanos casi nunca es responsabilidad exclusiva de los departamentos
de RH. Por el contrario, los gerentes de RH trabajan hombro con hombro con los gerentes de lnea para tratar los asuntos relacionados con las personas de la organizacin. Y
aunque esta relacin no siempre alcanza su ideal, la situacin puede mejorar con rapidez.
Los gerentes de RH estn asumiendo un rol ms importante en la planeaciii y toma de
decisiones de la administracin de alto nivel, una tendencia que refleja el aumento en la
conciencia de los ejecutivos respecto a que la administracin de recursos humanos puede
hacer importantes contribuciones al xito de una organizacin.

Responsabilidades del gerente de recursos


humanos
Aunque los gerentes de lnea y los de recursos humanos tienen que trabajar juntos, sus
responsabilidades son diferentes, como lo son sus competencias y experiencia. Las principales actividades que son responsabilidad de un gerente de RH por lo general son las
siguientes:
1.

2.

3.

Consejo y asesora. El gerente de recursos humanos a menudo funciona como consultor


interno para los supervisores, gerentes y ejecutivos. Por su conocimiento de los asuntos laborales internos (polticas, contratos de trabajo, prcticas anteriores, autoridad
corporativa y tica, y necesidades de los empleados) as como de las tendencias externas (informacin econmica y laboral, nuevos asuntos legales y de regulaciones, etc.),
los gerentes de RH pueden ser un recurso invaluable para la toma de decisiones. Por
ejemplo, las empresas ms grandes han empezado a nombrar "directores de tica" para
ayudar a sus empleados a transitar por los confusos caminos cuando se trata de distinguir lo correcto de lo incorrecto. El mejor gerente de RH de la empresa est bien capacitado para este trabajo. Sin embargo, en las empresas ms pequeas esta tarea recae
con frecuencia sobre los hombros de cada gerente de recursos humanos. Estos gerentes
necesitan aconsejar a los empleados y ejecutivos de esta rea y de reas en las cuales el
Congreso haya aprobado nuevas leyes de gobierno corporativo, para prevenir, entre
otras cosas, que los altos ejecutivos abusen de su poder. (El gobierno corporativo se relaciona con la forma en que los derechos y las responsabidades se comparten dentro
de las corporaciones, en especial entre los gerentes y los accionistas.) A los gerentes de
RH se les confa tambin dar consejos a los comits de compensacin, los cuales estn
escudriando ms a fondo el pago a ejecutivos de lo que se haca en el pasado.
Servicio. Los gerentes de RH desempean tambin muchas actividades de servicio,
tales como reclutamiento, seleccin, aplicacin de pruebas, planeacin y elaboracin de
programas de capacitacin y atencin a las preocupaciones y quejas de los empleados.
La experiencia tcnica en estas reas es esencial para tales gerentes recursos humanos y
forma la base del diseo e implementaein de los programas de recursos humanos.
Adems, los gerentes deben estar convencidos de que el personal de recursos humanos est ah para ayudarlos a aumentar su productividad en lugar de para obstacuti/.ir
sus metas. Esto no slo requiere la capacidad del ejecutivo de RH para considerar los
problemas desde el punto de vista de los gerentes de lnea y de los supervisores, sino
tambin su habilidad para comunicarse con ellos.
Formulacin c implementaein de polticas. Por lo general los gerentes de recursos
humanos proponen y redactan nuevas polticas o revisiones de las mismas para solucionar problemas recurrentes o prevenir problemas. stas por lo comn se proponen a
los directivos de la organizacin quienes, de hecho, emiten las polticas. Los gerentes de
RH pueden monitorear el desempeo de los departamentos de lnea y de otros departamentos para garantizar la conformidad con as polticas, procedimientos y prcticas
establecidas. Tal vez lo ms importante es que son LU recurso al cual los otros gerentes pueden recurrir para la interpretacin de una poltica.

34

PARTE 1

4.

La administracin de recursos humanos en perspectiva

Defensa de los empleados, lino de los roles perdurables de los gerentes de recursos
humanos es el de abogado de los empleados: escuchar sus preocupaciones y representar sus necesidades ante los gerentes. Las relaciones efectivas con los empleados
proporcionan una estructura de apoyo cuando los cambios negativos interfieren con
las actividades cotidianas.

l:,n el proceso de administrar los recursos humanos se est prestando cada vez ms
atencin a las necesidades personales de los participantes. As, en todo este libro no slo se
enfazar la importancia de las aportaciones que la administracin de recursos humanos
hace a la organizacin, sino que tambin se dedicar especial atencin a sus efectos en la
persona y en la sociedad.
Los empleados y el pblico en general estn demandando cada ve/ ms que los empleadores demuestren mayor responsabilidad social en la administracin de sus recursos humanos. Son frecuentes las quejas de que el estrs en el trabajo est debilitando a los empleados y
perjudicando su salud. Algunos empleadores estn siendo acusados por tener polticas de
contratacin, capacitacin, desarrollo y compensacin que discriminan a las mujeres, a las
minoras, a los discapacitados fsicos y mentales y a los adultos mayores. Cuestiones como el
pago equiparable por trabajo equiparable, el alto costo de los servicios de salud, guarderas
para los nios y el cuidado de los ancianos para los padres de los empleados, as como horarios de trabajo alternativos son las preocupaciones que varios empleadores deben abordar
a medida que la fuerza de trabajo crece y se vuelve ms diversa. Todos los empleadores
reconocen que la privacidad y la confidencialidad de la informacin sobre sus empleados
son asuntos serios y merecen la mayor proteccin que puedan proporcionar.
Donde los empleados estn organizados en sindicatos (un tema que se aborda en el
captulo 14), los empleadores pueden encontrarse con costosas propuestas de negociacin
colectiva, amenazas de huelga y acusaciones de prcticas de trabajo injustas. Litigios en
los tribunales, demandas para acciones correctivas por parte de las agencias del gobierno,
considerables indemnizaciones por daos en respuesta a las demandas de los empleados e
intentos por mermar la doctrina del empleo a voluntad valorada por los empleadores,
son peligros que los empleadores contemporneos todava deben tratar de evitar. (Ln el
captulo 13 se tratarn estas cuestiones con ms detalle.)
Por lo general, los altos directivos reconocen las contribuciones que el programa de KJ I
puede hacer a las organizaciones y, por consiguiente, espera que los gerentes de recursos
humanos asuman un rol ms amplio en las estrategias globales de la organizacin. As que
dichos gerentes deben recordar esto si quieren cumplir con su rol.

Competencias del gerente de recursos humanos


Dado que los altos directivos esperan que los gerentes de R l l asuman un rol ms amplio
en las estrategias generales de la organi?,acin, varios de ellos necesitarn adquirir un
conjunto de competencias complementario, el cual se resume a continuacin y se muestra de manera grfica en la figura 1.9.
1.

2.

3.

Dominio de los negocios. Los profesionales de recursos humanos deben conocer a la perfeccin los negocios de su organizacin. Esto requiere que identifiquen sus capacidades
econmicas y financieras para que puedan "unirse al equipo" de gerentes de negocios y
desarrollar la direccin estratgica de la empresa. Requiere tambin que los profesionales de HH desarrollen habilidades en las relaciones externas enfocadas a sus clientes.
Dominio en los procesos de recursos humanos. Los profesionales de recursos humanos
son los expertos de la organizacin en la ciencia del comportamiento. Se espera de ellos
que desarrollen competencias en reas como proceso de empleo, desarrollo, evaluacin,
recompensas, desarrollo de equipos y comunicacin para mantenerse al corriente de los
cambios.
Dominio del cambio. Los profesionales de recursos humanos tienen que ser capaces de
administrar procesos de cambio para que sus actividades se fusionen de manera efectiva

CAPITULO 1

Figura - 1 . 9

El reto de la administracin de recursos humanos

35

Modelo de corripd

DOMINIO
DEL NEGOCIO
Habilidad en los negocios
Orientacin al cliente
Relaciones externas

DOMINIO DE R

CREDIBILIDAD
PERSONAL
Confianza
Relaciones
personales
Valeres vividos
Determinacin

Evaluacin del
Desempe ..
Sistema de recompen
Comunicacin
Diseo de. ta organizacin

DOMINIO
DEL CAMBIO
Habilidades rnterprsonales e nfu.enci
Habilidades para la
solucin de problemas
Sistema de recompensas
.Inventiva y creatividad

Fuente: Arthur Yeung, Wayne Brockbank y Dave Ulrich, "Lower Cost, Higher Valu: Human Resource Function in Transformation". Reimpreso
con permiso de Human Resource Planning, vol. 17, 1994, nm. 3. Copyright 1994 por The Human Resource Planning Society, 317 Madison
Avenue, Suite 1509, Nueva York, NY 10017, Tel.: (212) 490-6387, Fax: (212) 682-6851.

4.

con las necesidades de negocios de la organizacin. Esto implica habilidades interpersonales y de solucin de problemas, as como inventiva y creatividad.
Credibilidad personal. Los profesionales de recursos humanos deben establecer credibilidad personal a los ojos de sus clientes internos y externos. La credibilidad y la
confianza se ganan desarrollando relaciones personales con los clientes, demostrando
los valores de la empresa, defendiendo las propias creencias y siendo justos al tratar a los
dems. En el recuadro "Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 6"
se resume el cdigo de tica que tales profesionales deberan seguir, de acuerdo con
la Society for Human Resource Management.

La capacidad de integrar competencias de negocios, recursos humanos y cambio es


esencia], Al ayudar a sus organizaciones a construir una ventaja competitiva sostenida, y al
aprender a administrar bien muchas actividades, los profesionales de recursos humanos se
estn convirtiendo en asociados de negocios completos. Los directores generales que ven

PARTE 1

36

1-a administracin de recursos humanos en perspectiva

Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 6

lares ticos y profesionales de


la Society for Human Resource Management (SHRM)
en administracin de recursos humanos
Society for Human Resource Management
ESTIPULACIONES DEL CDIGO
RESPONSABILIDAD PROFESIONAL
Principio central
Como profesionales de recursos humanos somos responsables de agregar valor a las organizaciones
en las que trabajamos y de contribuir a su xito tico. Aceptamos la responsabilidad profesional por
nuestras decisiones y acciones individuales. Somos tambin abogados de la profesin al ocuparnos en
actividades que aumentan su credibilidad y valor.

Propsito

Generar respeto, credibilidad e importancia estratgica para la profesin de recursos humanos en


nuestras organizaciones, en la comunidad de negocios y en las comunidades en donde trabajamos.

Ayudar a las organizaciones en donde trabajamos a lograr sus objetivos y metas.


Informar y educar a los profesionales actuales y futuros, a las organizaciones en donde trabajamos y
al pblico en general acerca de los principios y prcticas que ayudan a la profesin.
Influir de manera positiva en el lugar de trabajo y en las prcticas de reclutamiento.
Fomentar la toma de decisiones y la responsabilidad profesional.

Fomentar la responsabilidad social.

Lincamientos
1 Adherirse a los ms altos estndares de comportamiento tico y profesional.
2. Medir la efectividad de los recursos humanos en la contribucin o logro de las metas de la organizacin.
3.
4.
5.
6.
7.

Cumplir la ley.
Trabajar de manera consistente con los valores de la profesin.
Esforzarse en lograr los niveles ms altos de servicio, desempeo y responsabilidad social.
Defender el uso y la apreciacin adecuados de seres humanos como empleados.
Defender abiertamente y en los foros establecidos el debate para influir en la toma de decisiones y
resultados.

DESARROLLO PROFESIONAL
Principio central
Como profesionales debemos esforzarnos por cumplir los estndares ms altos de competencia y
comprometernos a fortalecer nuestras competencias sobre una base continua.

Propsito

Ampliar nuestros conocimientos de la administracin de recursos humanos para ampliar la comprensin acerca de cmo funcionan nuestras organizaciones.
Aumentar nuestro conocimiento de cmo funcionan las organizaciones ("el negocio de la organizacin".

CAPITULO 1

El reto de la administracin de recursos humanos

37

Lincamientos
1. Buscar oportunidades acadmicas formales.
2. Comprometerse a aprender de forma continua, a desarrollar habilidades y a aplicar el conocimiento
nuevo relacionado con la administracin de los recursos humanos y las organizaciones en donde
trabajamos.
3. Contribuir al conocimiento, a la evolucin de la profesin y al crecimiento de las personas por medio
de la enseanza, la investigacin y la difusin del conocimiento.
4. Buscar certificaciones (como la CCP, CEBS, PHR, SPHR, etc.)"1 donde estn disponibles, o mediciones equivalentes de competencias y conocimientos.

LIDERAZGO TICO
Principio central
Se espera que los profesionales de recursos humanos exhiban un liderazgo individual como un modelo
para mantener los ms altos estndares de conducta tica.

Propsito

Fijar el estndar y ser un ejemplo para otros.

Ganar el respeto individual y aumentar nuestra credibilidad con aquellos a quienes servimos.

Lincamientos
1. Ser tico; actuar de manera tica en cada interaccin profesional.
2. Cuestionar las acciones individuales y grupales pendientes, cuando sea necesario, para garantizar
que tanto las decisiones como su implementacin sean ticas.
3. Buscar gua experta si existe alguna duda acerca de la conveniencia tica de una situacin.
4. Apoyar el desarrollo de otros como lderes ticos en la profesin y la organizacin por medio de la
enseanza y la orientacin.

EQUIDAD Y JUSTICIA
Principio central
Como profesionales de recursos humanos somos ticamente responsables de promover y fomentar la
equidad y la justicia para todos los empleados y sus organizaciones.

Propsito
Crear y mantener un ambiente que fomente a todos los individuos y a la organizacin a alcanzar su
mximo potencial de una manera positiva y productiva.

Lneamientos
1. Respetar la originalidad y el valor intrnseco de cada persona.
2. Tratar a las personas con dignidad, respeto y compasin para promover un ambiente de trabajo
confiable y libre de acoso, intimidacin y discriminacin
3. Garantizar que todos tengan la oportunidad de desarrollar sus nuevas habilidades y competencias.

4. Asegurar un ambiente de integracin y un compromiso para la diversidad en las organizaciones en


donde trabajamos.
5. Desarrollar, administrar y apoyar las polticas y procedimientos que promuevan el trato justo, consistente y equitativo para todos.
6. Sin importar los intereses personales, apoyar las decisiones ticas y legales tomadas por nuestras
organizaciones.
7. Actuar de manera responsable y practicar una administracin comprometida en el {los} pas(es) en
donde operan las organizaciones en las que trabajamos.
(contina en la siguiente pgina)

38

PARTE 1

La administracin de recursos humanos en perspectiva

(contina de la pgina anterior)

CONFLICTOS DE INTERS

Principio central
Como profesionales de RH debemos mantener un alto nivel de confianza entre nuestros compaeros.
Debemos proteger tanto sus intereses como nuestra integridad profesional y no ocuparnos en actividades que generen conflictos de inters que sean reales, aparentes o potenciales.

Propsito
Evitar actividades que estn en conflicto o aparenten estarlo con cualquiera de las estipulaciones de
este Cdigo de estndares ticos y profesionales en la administracin de recursos humanos o con
las responsabilidades y deberes propios como miembro de la profesin de recursos humanos, como
empleado de una organizacin o como ambos.

Lineamientos
1. Adherirse y apoyar el uso de las polticas publicadas en relacin con conflictos de inters de su
organizacin.
2. No usar su puesto para obtener ganancias personales, materiales o econmicas o algo por el estilo.
3. Evitar otorgar o buscar un trato preferencia! en los procesos de recursos humanos.
4. Priorizar sus obligaciones para identificar conflictos de inters o que aparenten serlo; cuando los
conflictos surjan, informarlos a las partes interesadas.

USO DE LA INFORMACIN
Principio central
Los profesionales de recursos humanos consideran y protegen los derechos de las personas, en especial
los relacionados con adquirir o divulgar informacin, al mismo tiempo que garantizan las comunicaciones
de confianza y facilitan la toma de decisiones informada.

Propsito
Generar la confianza entre los miembros de la organizacin maximizando el intercambio abierto de informacin mientras eliminan ansiedades sobre la adquisicin inadecuada, inexacta o de ambos tipos y el
compartir la informacin.

Lineamientos
1. Adquirir y divulgar la informacin por medios ticos y responsables.
2. Garantizar que slo se utiliza informacin apropiada en las decisiones que afectan a la relacin
laboral.
3. Investigar la exactitud y la fuente de la informacin antes de permitir que se use en la toma de decisiones relacionadas con el trabajo.
4. Mantener la informacin de recursos humanos actual y exacta.
5. Salvaguardar la informacin restringida o confidencial.
6. Tomar las medidas necesarias para garantizar la exactitud y la integridad de toda la informacin
transmitida acerca de las polticas y prcticas de recursos humanos.
7. Tomar las medidas necesarias para garantizar la exactitud e integridad de toda la informacin
transmitida que se usa en la capacitacin de recursos humanos.

CAPITULO 1

El reto de la administracin de recursos humanos

39

hacia el futuro como Boh Nardelly de Home Depot, llerb Kelleher, el fundador de Southwest Airlines y Daniel Carp de Kastman Kodak, se aseguran de que sus mximos ejecutivos
de recursos humanos les reporten a ellos directamente y les ayudan a tratar los asuntos clave.
En los niveles interiores de la organizacin, cada vez ms empresas, como Ford, Intel
y Corning, estn asignando representantes de recursos humanos a los equipos de negocios para asegurar que los asuntos de recursos humanos se traten en el trabajo y que los
representantes de RI I, de manera sucesiva, estn enterados de las cuestiones de negocios, en
lugar de concentrarse slo en la (uncin administrativa.

El rol del gerente de lnea


De las muchas cosas que se podran decir acerca del rol que desempea el departamento de
RH, en el anlisis final, la administracin del personal depende de los supervisores y de los
gerentes de linea electivos. Como seal un ejecutivo de Merck: "Los recursos humanos son
demasiado importantes como para dejrselos al departamento de personal". Aunque los gerentes de recursos humanos tienen la responsabilidad de coordinar los programas y polticas relacionados con los asuntos que tienen que ver con la gente, los mismos gerentes y
empleados son los ltimos responsables del desempeo de estas funciones.
Sabemos que la mayora de los lectores de este libro sern gerentes de lnea y supervisores, en lugar de especialistas en recursos humanos. Por tanto, el mismo est orientado
a ayudar a la gente a dirigir a la gente de forma eficaz, ya sea que lleguen a ser supervisores
de primera lnea o se conviertan en directores generales. Los estudiantes que se estn preparando para hacer carrera en alguna organizacin encontrarn que el estudio de la administracin de RH proporciona antecedentes que sern valiosos en los puestos directivos y
de supervisin. Las discusiones relacionadas con el rol del departamento de RH pueden
ofrecer un mejor entendimiento de las funciones que ste desempea. La familiaridad
con el rol de RI I debera facilitar la cooperacin cercana con el personal del departamento
y a utilizacin completa de los servicios y apoyos que esta rea ofrece.

RESUMEN
Las personas han sido siempre fundamentales
para las organizaciones, pero su importancia
estratgica est creciendo en las industrias modernas basadas en el conocimiento. El xito de
una organizacin depende cada vez ms del conocimiento, habilidades y capacidades de sus empleados.
En Estados Unidos la globalizacin influye en alrededor de 70 u 85 por ciento de la economa y
en general afecta al Ubre comercio entre pases.
Influye tambin en el nmero y tipo de empleos
disponibles, por lo que es necesario que las organizaciones equilibren un conjunto complicado de cuestiones
relacionadas con la administracin de las personas en diferentes geografas, culturas, ambientes legales y condiciones econmicas. Las funciones de recursos humanos (como

proceso de empleo, capacitacin, compensacin y similares)


tienen que ajustarse para tomar en cuenta las diferencias en
la administracin global.
La tecnologa de punta tiende a reducir el nmero de puestos que requieren poca habilidad
y a aumentar el nmero de los que requieren
ms capacitacin; un cambio al que se hace referencia como pasar del trabajo de contacto al
trabajo de conocimiento. Esto lleva a que se sustituya a algunos empleados y se conserve a otros. Adems, la tecnologa de la informacin ha influido en la administracin de
recursos humanos por medio de los sistemas de informacin
de recursos humanos (SIRH) que aumentan la eficiencia de
los procesos de recursos humanos y la informacin de la
que pueden disponer los gerentes y empleados, al tiempo

40

PARTE 1

La administracin de recursos humanos en perspectiva

que permiten a los departamentos de recursos humanos


enfocarse en las estrategias de la empresa.
Las iniciativas de cambio proactivas y reactivas
requieren que los geren'tes de recursos humanos
trabajen con los gerentes de lnea y con los ejecutivos en la creacin de una visin para el futuro y
el establecimiento de una arquitectura que permita el cambio y la comunicacin con los empleados respecto a los procesos de cambio.
Para "competir por medio de las personas" las
organizaciones tienen que hacer un buen trabajo
de administracin de capital humano, es decir de
los conocimientos, habilidades y capacidades
que tienen valor para las organizaciones. Los
gerentes deben desarrollar estrategias para identificar, reclutar y contratar al mejor talento disponible; desarrollar a estos empleados en reas que son especficas de la empresa;
ayudarlos a crear nuevas ideas y generalizarlas a travs de
la empresa; fomentar el compartir la informacin y recompensar la colaboracin y el trabajo en equipo.
Para responder mejor, ms rpido y con menos
costos a las necesidades del cliente, las organizaciones han instituido la administracin de la
calidad total (TQM) y los programas de reingeniera. Cada uno de estos programas requiere que
los recursos humanos se involucren en el cambio de los
procesos de trabajo, de la capacitacin, del diseo de los puestos, de las compensaciones, etc. Los asuntos de recursos humanos surgen tambin cuando se comunica a los empleados
los nuevos sistemas de trabajo, as como cualquier iniciativa
de cambio. Un mejor pensamiento de negocios construye un
pensamiento de estratgico recursos humanos.

Para contener los costos, las organizaciones


han hecho downsizing, outsourcing, offshoring
y subcontratacin de empleados y mejora de la
productividad. El rol de recursos humanos es
mantener la relacin entre una empresa y sus
empleados mientras se implementan los cambios.
La fuerza de trabajo es cada vez ms diversa y
las organizaciones estn trabajando ms para
abordar las preocupaciones de los empleados y
maximizar los beneficios de diferentes tipos de
empleados. Los cambios demogrficos, las diferencias sociales y culturales y el cambio de actitud hacia el
trabajo pueden proporcionar una gran fuente de variedad
para las organizaciones. Pero para beneficiarse de la diversidad, los gerentes tienen que reconocer las preocupaciones
potenciales de los empleados y asegurarse de que el intercambio entre la organizacin y los empleados sea provechoso para ambos.
Al trabajar con los gerentes de lnea para tratar
los retos de la organizacin, los gerentes de recursos humanos desempean una serie de roles
importantes; se les busca para consejera y asesora tica para varias actividades de servicio, para
la formulacin e implementacin de polticas y para la
defensa de los empleados. Con el fin de desempear estos
roles de manera efectiva tales gerentes deben contribuir a
las competencias de negocios, de vanguardia en recursos
humanos y de administracin del cambio. Por ltimo, la
administracin del personal rara vez es responsabilidad
exclusiva de la funcin de recursos humanos. El trabajo
de cualquier gerente es dirigir a las personas, y las empresas exitosas combinan la experiencia de los especialistas
de recursos huma- nos con la experiencia de los gerentes de
lnea para desarrollar y utilizar los talentos de los empleados a su mximo potencial.

TRMINOS CLAVE
administracin dla calidad total
(TQM)
administracin de la diversidad
administracin de recursos

humanos (ARH)
cambio proactivo
cambio reactivo

capital humano
downsizing
globalizacin
offshoring
outsourcing

reingeniera
responsabilidad social corporativa

sistemas de informacin de recursos


humanos (SIRH)
Six Sigma
subcontratacin de empleados
trabajadores del conocimiento

CAPITULO 1

41

El reto de la administracin de recursos humanos

i La experiencia en administracin de recursos humanos

Hoy en da la administracin de recursos humanos no es slo responsabilidad del departamento de personal.


Si las personas son un recurso competitivo, entonces los gerentes de lnea desempean un rol cada vez ms
importante en la administracin de la fuerza de trabajo. Sin embargo, no es una u otra situacin. Ms que ver
que los gerentes de lnea tomen las responsabilidades de los gerentes de recursos humanos, vemos a ambos grupos trabajando juntos para manejar los asuntos de la fuerza de trabajo. Pero, cmo trabajan juntos?

Actividades
1.

Trabajen en equipos de cuatro a seis personas, identifiquen qu rol desempeara el departamento


de recursos humanos y cul los gerentes de lnea en las siguientes actividades. Dnde habra superposicin de tareas y sera probable que surgieran problemas?
a)
Reclutamiento y seleccin.
b)
Capacitacin y desarrollo.
c)
Compensacin.

d)
e)
2.
3.
4.

'", ' j i": ('

Evaluacin del desempeo.


Relaciones laborales.

Cmo se resolveran los problemas que podran presentarse?


Escriban las conclusiones de los equipos en rotafolios para que todos las vean. Un miembro de cada
equipo deber explicar sus conclusiones a todo el grupo.
Sealen las similitudes y diferencias de los equipos. Guarden estos puntos y vuelvan a consultarlos
(tal vez tengan que analizarlos) a medida que avanzan en el estudio de este libro.
(

O O O

O O O O O O <J

o ' o (( : o c

1. El recurso ms valioso de una organizacin


siempre son las personas? Justifique su respuesta.
2. Suponga que al abrir una oficina en Tokio su
jefe le pide resumir las principales preocupaciones relacionadas con las personas. Cules
estaran en su lista?
3. La tecnologa eliminar la necesidad de gerentes de recursos humanos?

4. Cules son las ventajas y las desventajas del


cambio? ste ayuda o perjudica el desempeo
organizacional? Le gusta el cambio? Explique su respuesta.
5. Se le ocurre alguna situacin en la que si una
persona en particular dejara una organizacin,
la experiencia de sta descendera con rapidez?

O (J

O O O

; t o o

_ ' . ' , . < i . '.

6. Alguien dijo una vez que la utilizacin de la


TQM "es como pavimentar un camino de vacas". Qu cree que signifique esto en relacin
con la reingeniera?
7. Considera que las presiones respecto a mantener los costos bajo control obstaculizan la
administracin efectiva del personal? Explique su respuesta.
8. Cules son las ventajas y las desventajas de
tener una fuerza de trabajo ms diversa? Estados Unidos est en mejor posicin para
competir en el nivel global debido a la diversidad de su poblacin?
9. En su opinin, cul es el rol ms importante
de un gerente de recursos humanos?

42

PARTE 1

La administracin de recursos humanos en perspectiva

E J E R C I C I O S DE PELCULA

La reunin de

la manera de Babe

La introduccin a la administracin de recursos humanos


de este captulo enfatiz su rol de ayudar a los gerentes a
reunir diferentes tipos de personas para lograr un objetivo
en comn. Al principio de la seccin 8 de este captulo,
"Cuestiones demogrficas y de los empleados" se destacaron esas diferencias. Observe esta escena de Babe mientras recuerda esas cuestiones.
Babe es una encantadora pelcula australiana en la que
participa Hoggett (James Cromwell), el excntrico y callado granjero que entrena a un cerdo que gan en una feria
para pastorear a sus ovejas. Su excentricidad se vuelve determinacin cuando inscribe a su cerdo en el Campeonato
Nacional Australiano de Perros Pastores. La pelcula gan
el Premio de la Academia a los mejores efectos visuales que
incluye una mezcla perfecta de dobles de animatronics,
imgenes computarizadas y animales reales.
Esta escena pertenece al segmento "un cerdo que piensa que es un perro" que aparece como a los 40 minutos de

la pelcula. Rex (con la voz de Hugo Weaving) y Fly (con la


voz de Miriam Margolyes), los perros pastores del granjero
Hoggett, junto con Babe, el cerdo (con la voz de Christine
Cavanaugh), lo acompaan junto con su rebao. Hogget
necesita reunir al rebao en un redil para poder esquilarlas.
Antes de salir a pastorearlas el granjero Hoggett vio que
Babe divida con cuidado a algunas gallinas en dos grupos
basndose en su color. Hogget sospecha que tal vez Babe
tenga algunas habilidades para el pastoreo.
Qu ver y qu preguntarse
Los mtodos de pastoreo de Babe son diferentes de los
empleados por los perros pastores? Si es as, en qu
consisten las diferencias?
Babe descubre que no puede reunir a las ovejas como
lo hacen los perros pastores? Qu hace?
El granjero Hagget acepta a Babe por lo que es, un cerdo, y no un perro pastor?

caso
El sistema de
autoservicio
funciona bien
UPoint

Cuando Tom Van Berkem, el vicepresidente de recursos humanos, lleg a WellPoint (en
Thousand Oaks, Calif., con ingresos de 20 400 millones de dlares en 2003) hace siete
aos, se enfrent con el reto de administrar los costos de recursos humanos de manera
rentable para una empresa de casi 6000 empleados que planeaba cuadruplicar su tamao.
"Enfrentamos el reto estratgico de desarrollar una infraestructura de RH para una
empresa de la lista de Fortune 500 que pasar a la de Fortune 100", dice Van Berkem. "El
sistema que tenamos no estaba listo para ese reto."
La visin de Van Berkem para cumplir con ese reto fue centralizar los servicios de
RH, adems de instituir una funcionalidad radical de autoservicio y la capacidad de un
centro de asistencia telefnica que funcionaba las 24 horas de los siete das de la semana;
un conjunto ambicioso de requerimientos para ese tiempo. Despus de investigar a todos
los proveedores del mercado, relata Van Berkem, WellPoint escogi a PeopleSoft (en
Pleasanton, Calif.) porque "estbamos buscando un proveedor que compartiera nuestra
visin y se ajustara lo ms posible a lo que queramos".
Ante la escasez de recursos internos, segn dijo Chuck Moore, el vicepresidente de personal, sistemas de informacin y administracin de recursos humanos, en enero de 1998
WellPoint confi a "una importante empresa de contabilidad" la versin 7 de PeopleSoft.
Luego, en octubre de 1998, adoptaron el sistema cliente/servidor con unos 100 usuarios del
personal de recursos humanos.
En 2000, cuando WellPoint estaba lista para dar el salto al autoservicio basado en internet, recurri a PeopleSoft Global Services a fin de implementar la versin 8.0 de la solucin
del proveedor. La implementacin de cinco meses> que termin en agosto de 2000, requiri
una inversin significativa en hardware para enfrentar el cambio de 100 usuarios de recursos
humanos a la poblacin total de empleados de ms de 14000. Pero fue en ese momento

CAPITULO 1

El reto de la administracin de recursos humanos

43

que Wellpoint logr tambin una gran retribucin del sistema. Un mes despus de entrar en
operacin, el proveedor pudo usar la solucin PeopIeSoft para operar su proceso abierto interno de registros, con lo que ahorr 25 dlares por persona, es decir, unos 400000 dlares.
Este tipo de ganancia fue posible debido al rol estratgico visualizado para el sistema,
dijo Moore. "Al principio tomamos ia decisin de que la base de datos de PeopIeSoft iba
a ser la fuente de toda la informacin (de los empleados)", relata. "Con el tiempo tenemos
ms y ms sistemas dependientes de PeopIeSoft para convertirse en la fuente de informacin
precisa." La solucin est vinculada al presupuesto terciario y a los sistemas de informes
de gastos, y desempea un rol importante en las comunicaciones de los empleados. Por
ejemplo, al vincularse con PeopIeSoft, "un proveedor puede contactar los resultados de
nuestros empleados con un mensaje de voz" explica Moore.
WellPoint volvi a recurrir a PeopIeSoft Global Services en el verano de 2003 para actualizarse con la versin 8.3 de PeopIeSoft, lo que permiti que todas las transacciones de
los gerentes de recursos humanos se cargaran de inmediato a la base de datos de la solucin. En la actualidad el proveedor est en el proceso de lanzar un portal PeopIeSoft, que
d ms informacin personalizada que la interfaz estndar de autoservicio. WellPoint est
tambin a punto de pasar al sistema de pago de nmina no impresa de PeopIeSoft, que
ahorrar a la empresa 1.17 dlares por empleado en cada cheque. Con casi 20000 empleados actualmente, el ahorro de los registros abiertos llegar a 500000 dlares por ao, y
la cantidad ahorrada en el pago de nmina no impresa ser de 608400 dlares por ao.
Solucin estratgica de servicio completo
Adems de estos beneficios, se aade ef ahorro de unos 40 a 50 empleados de recursos
humanos ms los gastos relacionados con la eliminacin de instalaciones que ya no son
necesarias en el paradigma de autoservicio de recursos humanos. Con los beneficios de
productividad que resultan de la eficiencia del proceso de autoservicio, la solucin recuper con creces una inversin de casi 8.5 millones de dlares ms las tarifas anuales de
mantenimiento no reveladas, dice Van Berkem. "Hemos transformado una solucin tradicional de pago de nmina y de registro de personal en una solucin estratgica de servicio
completo que slo cuesta un poco ms que una solucin tradicional", declara.

PREGUNTAS
1.
2.
3.

Qu tipo de problemas considera que pudo haber enfrentado WellPoint al pasar a


tantos empleados a un sistema de recursos humanos basado en internet?
Qu considera que debera tratar de lograr el departamento de recursos humanos
de WellPoint con este nuevo sistema?
Cmo puede asegurar PeopIeSoft que WellPoint est satisfecha con su servicio?

Fuente: Anthony O'Donnell, "WellPoint Grows with PeopleSofl: Self-Service Functionality and Centralized
HR Services Help the Health Insurer Navigate the Challenges of Its Aggressive Growth Strategy Cost-Effectively", Insurance & Technology 29, nm. 5, mayo de 2004, 17.

Florida Company
fija su visin en

Cuando, a principios de la dcada de los sesenta, Robert Kilbey empez a vender materiales
mdicos en su remolque Airstream de 24 pies, tuvo una brillante idea: fabricar tirantes y envolturas con una nueva clase de cierres (cierres de Velero) en iugar de los listones y botones
comunes. El nuevo cierre de ganchitos y fibras, inventado a principios de la dcada de los
cuarenta y usado ahora en todo (desde automviles hasta calzado), llam la atencin del
mundo mdico. Kilbey cambi la sede de Professional Products, Inc. de Miami a DeFunak
Springs, Florida, donde discretamente se convirti en una de las ms grandes y estables

PARTE 1

44

La administracin de recursos humanos en perspectiva

empresas empleadoras del condado de Walton. Cuarenta y cuatro aos ms tarde Bryan
Kilbey, su hijo, est ampliando la empresa y llevndola al mercado internacional. "Construiremos un nuevo edificio de 100000 pies cuadrados este ao", dijo el director general de la
empresa. "Y vamos a abrir nuevas oficinas de ventas para el mercado europeo."
"Podemos completar un pedido y enviarlo en cuatro horas y media", dijo Kilbey. "Estos
pedidos a menudo son requerimientos especficos de mdicos que quieren un componente
del equipo para trabajar de una manera determinada. As que no tenemos mucho inventario." En vez de eso, como dice Dean Stanton, el gerente general, la empresa es vertical en
sus operaciones, ya que disea y produce la mayora de sus componentes,
"Fabricamos nuestro propio elstico", dijo Kilbey. "Tenemos el hilo, el caucho y lo
hacemos" Relat que la nueva tecnologa y equipo se usarn para hacer ms eficiente la
lnea de produccin. Cierto tipo de trabajo se subcontratar en otros pases, tal vez Mxico y Honduras. Esa decisin an no est tomada. Pero no desaparecern, se eliminarn
posiciones.
"Nunca hemos despedido a nadie", expres Kilbey, "Hemos trabajado semanas cortas, aunque no lo hemos hecho en 15 aos. Pero hemos conservado a nuestra gente."
Tampoco contratamos a lo loco, sino que lo hacemos cuando es necesario.
"stos son puestos que requieren gran habilidad", dijo Stanton. "No podemos salir
y contratar a cualquiera." "Cuando algn tipo de trabajo se traslade, tal vez a Mxico,
Honduras y a otros pases, daremos capacitacin interdisciplinaria a las personas para
que puedan realizar otros trabajos."

PREGUNTAS
1.
2.
3.

Cmo describira la estrategia de crecimiento de Professional Products?


Por qu Professional Products se comprometera a no despedir gente al ampliarse?
Es sta una buena estrategia o podra ir en detrimento de la empresa?
Adems de la capacitacin de los empleados para otros trabajos, qu otras estrategias
de RH podra usar la empresa para mantener su relacin con sus empleados locales?

Fuente: Extrado de Fraser, Morris, "DeFuniack Springs Company Fastens Its Sight on Growth", Northwest
Florida (Fort Walton Beach) Daily News {va Knight-Rtdder/Tribune Business News), 7 de marzo de 2005.

caso
te & Touche:

En 1992 Deloitte & Touche, LLP, estaba celebrando el dcimo aniversario desde que empez a contratar a ms o menos 50 por ciento de trabajadoras. Como toma alrededor de una
dcada llegar a ser socio de la firma de contabilidad con sede en Wilton, Connecticut, sta
se encontraba cruzada de brazos esperando que todas las mujeres comenzaran a solicitar
volverse socias. Pero sucedi algo inesperado. En vez de ver un aumento en el nmero de
mujeres que solicitaban su asociacin, Deloitte & Touche vio una disminucin. Las mujeres
talentosas estaban dejando la empresa y esto representaba una enorme fuga de gente capaz. En un negocio de alta concentracin del conocimiento como el suyo, este problema
iba ms all de la conciencia social. No podan darse el lujo de perder socios valiosos.
La empresa form la Comisin para la Retencin y el Desarrollo de las Mujeres para
averiguar por qu stas abandonaban la empresa. La comisin dirigi una iniciativa de
acopio de informacin masiva entrevistando a mujeres de todos los niveles de la empresa, incluso contactando a mujeres que ya no trabajaban en ella. La investigacin revel
tres reas principales de queja: 1) un ambiente de trabajo que limitaba la oportunidad
de desarrollo, 2) exclusin del mentoring y del trabajo en red y 3) asuntos familiares y de
trabajo.

CAPITULO 1

El reto de la administracin de recursos humanos

45

Las quejas acerca del mentoring y del trabajo en red parecan ser las ms graves. En
un negocio dominado por hombres, a menudo son ellos quienes se comunican en red,
excluyendo a veces a las mujeres. Para afrontar este problema Deloitte & Touche reestructur el ambiente de trabajo. Entre los cambios incluy un compromiso renovado de
permitir convenios para un trabajo y un horario flexible, as como una carga de trabajo
reducida. La empresa tambin desarroll planes relacionados con el trabajo en red y con
la planeacin formal de la carrera profesional para las mujeres, patrocinados por la empresa. Adems, los 5 000 asociados y gerentes de la firma asistiran a talleres de 2 das,
llamados "Hombres y mujeres como colegas", con un costo para la empresa de alrededor
de tres millones de dlares.
Los resultados fueron asombrosos. La retencin de mujeres aument en todos los
niveles, y por primera vez en la historia de la firma, las tasas de rotacin de personal para
los gerentes (justo antes de convertirse en socios), fueron ms bajas para las mujeres que
para los hombres. Adems de ganar el ptima Award, fue declarada como uno de los mejores lugares donde las mujeres podan trabajar, segn una encuesta realizada por McKinsey
& Company en la ciudad de Nueva York. Deloitte no slo tuvo uno de los ms altos porcentajes de empleadas entre los encuestados (ms de 75 por ciento), sino que recibi un
puntaje alto por su liderazgo en la calidad de vida en el trabajo y efectividad. La empresa
result ser la nica que tena programas completos de capacitacin de habilidades y de planeacin de sucesin especficamente para mujeres. Deloitte se coloc tambin en el sexto
lugar de la lista "Los 100 mejores en capacitacin" de la revista Traningen el ao 2005.

PREGUNTAS
1.
2.
3.

Cmo surgieron los problemas en Deloitte & Touche?


Los cambios solucionaron los problemas de fondo? Explique su respuesta.
Qu otro consejo le dara a los gerentes?

Fuente: Extrado de "Deloitte Earns #6 Ranking on Training Top 100' List". PR Newswire, 2 de marzo de
2005; "Deloitte Recognized by City of New York as One of the Five Best Employers in New Your City for Women", Pft Newswire, 27 de octubre de 2003; "Firm's Diversity Efforts Even the Playing Field", Personnel
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Peter Francese, "My, You've Grown: The Teen F,conomy Is Like
Totally Awesome", The Wall Street Journal, 28 de junio de 2000,
S3.
La Oficina de Estadsticas Laborales del Departamento Estadounidense de Trabajo mantiene actualizados sus pronsticos
y porcentajes en estas categoras. Los lectores interesados pueden acceder a esta informacin en http://www.bls.gov; Robert Schwab, "Dancing on the Glass Ceiling", Colorado Biz 31,
mayo de 2004, nm 5, pp. 18-23.
La Oficina de Estadsticas Laborales del Departamento Estadounidense de Trabajo mantiene actualizados sus pronsticos
y porcentajes en requerimientos educacionales para diferentes
tipos de trabajo. Los lectores interesados pueden acceder a esta
informacin en http://www.bls.gov; Louis Uchitellc, "College
Degree Still Pays, but Tt's Leveling Off", The New York Times,
13 de enero de 2005, Cl.
El Departamento de Educacin de Estados Unidos ha encargado o llevado a cabo varios estudios de las tasas de alfabetizacin
en Estados Unidos {http://www.ed.gov). Adems, National Institute for Literacy (NIFL) es una organizacin federal que comparte informacin sobre la alfabetizacin y apoya el desarrollo
de los servicios de alfabetizacin de afta calidad (http://www.
nifl.gov). Vea tambin "Corporate America Can't Write", Work
- Family Nfwsbrief, enero de 2005, p. 4.
Kathleen Iverson, "Managing for Effective Workforce Diversity",
Comell Hotel and Restaurant Administration Quarteriy 41, abril
de 2000, nm. 2, pp. 31-38; Gail Johnson, "Time to Broaden Diversity Training", Training 41. septiembre de 2004, nm. 9, p. 16.
"Avoiding Identity Theft", Afermarket Business 114, nm. 12,
diciembre de 2004, p. 10.
Todd Raphael, "The Drive to Downshifting", Workforce 80,
nm. 10, octubre de 2001, p. 23; Jim Olsztynski, "Flexible
Work Schedules May Make More Sense: One in Six Americans
Quatiies as A Caregiver Who May Benefit from Flextime", Mitional Dritter 26, nm. 2, febrero de 2005, pp. 16-19.
Leah Carlson, "Flextime Elevated to National Issue", Employee
Benefit News, 15 de septiembre de 2004.