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FACULTAD DE ADMINISTRACION

GESTION DEL CONOCIMIENTO

DOCENTE: Lic. CLEMENTE MARIN


ALUMNAS:
Buitrn Barreto Diana E.
Marcilla Pipa Karen V.
Silva Jurez Luz S.
Warthon Aguirre Jannelly S.
Montoya Torvisco Alexander.

[VENTAJA COMPETITIVA Y NATURALEZA DE LA


VENTAJA COMPETITIVA]

UNAMBA

INDICE
INTRODUCCION............................................................................................ 2
VENTAJA COMPETITIVA Y NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA
....................................................................................................................... 3
I.

NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA..................................3

II. VENTAJA COMPETITIVA.....................................................................3


2.1. CREACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA................................5
2.2. TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA...........................13
2.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS..................................................15
2.4. EL MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA.............16
2.5. LAS BASES SOBRE LAS QUE SE ASIENTA LA VENTAJA
COMPETITIVA....................................................................................... 19
CONCLUSION.............................................................................................. 22

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[VENTAJA COMPETITIVA Y NATURALEZA DE LA


VENTAJA COMPETITIVA]

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INTRODUCCION
El presente trabajo monogrfico consta sobre el desarrollo de la
ventaja competitiva tipos, cundo y dnde se deben buscar las
ventajas competitivas, adems de cmo agruparse para poder
obtener ventaja sobre los dems. Este trabajo nos habla sobre la
importancia que tienen las ventajas competitivas, en un mercado
donde existen infinidad de empresas, y si no se trabaja en la
bsqueda de nuevos avances, que nos permitan sobreponernos a la
competencia

nos

encontraremos

en

una

situacin

donde

no

tendremos fines con los cuales competir frente a la competencia y el


trabajo nos ensea tambin a cmo gestionar una empresa.

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VENTAJA COMPETITIVA]

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VENTAJA COMPETITIVA Y NATURALEZA DE LA


VENTAJA COMPETITIVA
I.

NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA


Es aquello que la empresa hace mucho mejor que los rivales, por
lo que representa una fuerza para competir y una experiencia
especializada

que

la

competencia

no

puede igualar. Una

estrategia de negocios es poderosa si produce una ventaja


competitiva importante y duradera, es dbil si no la produce o da
como resultado una desventaja competitiva.
La ventaja competitiva que desee tener una empresa debe
desarrollar una estrategia corporativa (estrategia global), la cual
va a encerrar a pequeas estrategias o modelos administrativos
que "amarren" e integren a cada rea de la empresa para que
conjuntamente alcancen la competitividad en el sector industrial
y hagan frente a las fuerzas competitivas.

II.

VENTAJA COMPETITIVA
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna
caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le
confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores
a ellos, de manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de
la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas.
Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena
imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una
ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido
que el de los rivales.
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Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser


nica. En el momento en que los competidores la posean deja de
ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una
posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la
nica empresa que disponga de dicha propiedad. Adems, la
caracterstica que constituya la base de la ventaja competitiva
debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la
empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser
mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de
juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no
constituye realmente una ventaja.
Por ejemplo, los peridicos deportivos comprendieron que sus
lectores estaban ms interesados en los aspectos grficos y en
los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por
ello, durante mucho tiempo el peridico Marca baso su ventaja
competitiva en el hecho de ser el nico peridico editado a color.
Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo
plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de
obtencin de beneficios superiores. La imitacin es el mayor
enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de
caracterstica nica y diferenciadora a la que se ha hecho
referencia.
Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el peridico AS,
principal competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento
modificando completamente su aspecto exterior, prestando gran
atencin a aspectos como el color, las imgenes, etc.
A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar
un rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse
en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se
determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la
venta de los productos o de la prestacin de los servicios y los
costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y

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distribuir dichos productos o para la propia prestacin del


servicio.
Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los
medios empleados para su obtencin, es decir, las instalaciones,
los locales, fbricas, etc. La rentabilidad mide, en cierto modo, la
relacin existente entre las ganancias y el tamao de la
empresa. Se debe sealar que se est hablando de un beneficio
o rentabilidad extraordinaria, que va ms all de la remuneracin
de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es
decir, la ventaja competitiva pretende generar un beneficio
superior al normal.
II.1.

CREACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre


acompaada y motivada por algn tipo de cambio, de la
situacin presente de la estructura del sector en el que opera
la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen
en los cambios que se producen constantemente en el
entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la
propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos
fuentes de creacin de ventajas competitivas:
II.1.1.
EXTERNOS

VENTAJAS

COMPETITIVAS

BASADAS

EN

CAMBIOS

Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria


fuente de ventajas competitivas.
Por ejemplo, en esta nueva dcada, la Unin Europea va
a experimentar la incorporacin de los pases de Europa
Central

del

Este.

Este

proceso

de

ampliacin

constituye una fuerte amenaza para las empresas


espaolas (muchas medidas de fomento de la Unin se
desviarn a estos nuevos pases). Pero, al mismo
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tiempo, muchas empresas de nuestro pas vern estos


nuevos pases como un nuevo mercado, ms prximo a
Espaa que otros en los que ya operan.
Los cambios externos son fuente

de

ventaja

competitiva, siempre y cuando las empresas sean


capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de
cumplir una serie de condiciones antes de convertir los
cambios del entorno en fuente para alcanzar unos
rendimientos

superiores.

Dos

son

los

aspectos

especialmente relevantes.
En primer lugar, los cambios del entorno han de ser
previstos con anticipacin por parte de la empresa. En
este momento, conviene subrayar la necesidad de
contar con mecanismos de captacin y anlisis de
informacin externa por parte de las empresas. La
previsin y la imaginacin de escenarios futuros son
absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este
tipo de ventajas.
Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su
fundador, Ramn Areces fue capaz de percibir las
nuevas

tendencias

en

relacin

con

el

comercio

minorista? En 1924, Ramn Areces se traslad a


Estados Unidos y Canad, tras vivir en Cuba varios
aos. Esta experiencia le permiti conocer los grandes
almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas
formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba
sus estudios comerciales.
La segunda condicin necesaria para aprovechar las
oportunidades

del

entorno

es

la

capacidad

de

respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino


que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de
que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso.
Para responder con velocidad ante cambios externos, la
empresa ha de tener una caracterstica adicional: la
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flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin


rpida ante una nueva oportunidad percibida del
entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de
modificar

sus

operaciones,

sus

instalaciones,

sus

mtodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una


nueva oportunidad.
En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de
respuesta supone mantener un excedente de recursos
que puedan ser empleados cuando la empresa perciba
un cambio externo susceptible de generar una nueva
ventaja competitiva.
II.1.2.
INTERNOS

VENTAJAS

COMPETITIVAS

BASADAS

EN

CAMBIOS

Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados


desde el interior de la propia organizacin, modificando
la estructura de la competencia y generando un nuevo
escenario mucho ms ventajoso para s misma.
Este tipo de cambio interno supone la modificacin de
las reglas del juego que regulan en el presente la
competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de
fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que
favorezca los recursos y capacidades que posee la
empresa de modo diferencial, respecto a sus principales
competidores.
Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego?
Mediante la innovacin, creando nuevos marcos de
competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el
producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores,
etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen
el

mismo

denominan

papel.

Este

'innovaciones

tipo

de

innovaciones

estratgicas'.

As,

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se

segn
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Hamel, la innovacin estratgica es la capacidad de re


concebir el modelo actual de negocio de forma que cree
un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los
competidores y produzca nueva riqueza para todos los
participantes en la empresa.
Cuando Canal Plus obtuvo la concesin de televisin,
junto a Antena 3 y Telecinco, se convirti en la primera
televisin de pago existente en nuestro pas. Su forma
de competir era y es radicalmente diferente al del resto
de cadenas. Mientras que las dems, ya sean pblicas o
privadas, basan sus ingresos en la publicidad, la cual
depende directamente de sus niveles de audiencia; por
su parte, Canal Plus, depende directamente de sus
abonados, siendo la publicidad un ingreso secundario.
La ruptura de las condiciones del juego debe provocar
una ventaja para la propia empresa y debe ser dirigida
por la misma. Esto se realizar mediante el diseo de
innovadores productos y servicios o incluso mediante el
establecimiento de nuevas formas de relacin entre la
empresa y sus clientes.
Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas
ofrecen productos similares y de la misma manera,
ninguna

de

ellas

consigue

un

rendimiento

especialmente alto. Pinsese por ejemplo, en una zona


donde slo existen restaurantes europeos, y que un
empresario es capaz de introducir una innovacin en su
producto. Entonces, la situacin de equilibrio se rompe.
Imagnese

que

un

empresario

decide

montar

un

restaurante japons. Todo aquel consumidor interesado


en esta novedad, slo podr ir al restaurante japons
aunque sea algo ms caro. Este sobre-precio permitir a
esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor
que el del resto de empresas.
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Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional


ver la oportunidad de montar un segundo restaurante
japons. Se producir un proceso de imitacin que
volver a llevar al sector a una nueva situacin de
equilibrio. Ya ningn restaurante japons podr cobrar
ms caro, ya que existe competencia. Se produce as un
ciclo innovacin-imitacin-innovacin constante. En los
mercados donde este proceso se da con mucha
velocidad se denominan mercados Shupeterianos.
Cmo se producen las innovaciones estratgicas? La
imaginacin, la creatividad, la suerte. Suele acompaar
al xito de las innovaciones estratgicas, no basta slo
con ellas.
La estrategia de una empresa se apoya sobre tres
dimensiones clave: las necesidades de los clientes que
se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se
ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o
servicio se elabora y se pone a disposicin de los
clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que se
denomina el mapa de posicionamiento estratgico.
En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe
sustentarse

en

un

vaco

en

alguna

de

las

tres

dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden ser, por


tanto:
a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o
aumentando su nmero) o de clientes olvidados por
los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de
Internet, personas diabticas...).
b) Nuevos productos o servicios que permitan atender
de manera ms eficiente las necesidades de los
clientes

y nuevas formas de atenderlos y de

relacionarse con ellos.


Todos
estos
vacos
constituyen

fuentes

para

reconfigurar la estructura actual del sector, mediante


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algn tipo de modificacin en la estrategia de la


empresa. Este proceso consta de cuatro etapas:
1ra EATAPA: LA REDEFINICIN DEL NEGOCIO:
Las empresas se forjan ideas y modelos mentales
acerca

de

cules

son

las

caractersticas,

las

peculiaridades que permiten definir la estructura del


sector en el que se desenvuelve.
Cualquier replanteamiento de

estos

modelos

mentales puede ser fuente de una nueva ventaja


competitiva. La no-aceptacin, sin ms, de las
numerosas concepciones implcitas que presiden el
funcionamiento de la empresa en el sector puede
constituir una verdadera oportunidad de cambio
interno. En una primera fase, las empresas basaban
la definicin del negocio en el propio producto que
ofrecan, as, Seat es una empresa de automviles,
Campofro es una empresa de embutidos, etc.
Desde los aos setenta, muchas empresas se dan
cuenta

de

que

el

producto

es

un

concepto

demasiado estrecho para definir el negocio, y de


que es ms conveniente basarse en la funcin que
dicho producto desempea para el cliente. Desde
esta ptica, los ferrocarriles comenzaron a definir su
negocio como el de transporte y diramos que el
negocio de Telefnica no es el telfono, sino la
comunicacin.
Finalmente, las empresas dan un paso ms a la hora
de definir su negocio desde una perspectiva ms
flexible. Para ello, se apoyan en el conjunto de
habilidades y capacidades clave que posee la
empresa.

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As, se puede decir que el negocio de Canon es la


miniaturizacin, el de Apple es la facilidad de uso,
etc.
La definicin del negocio de la empresa no se realiza
siempre de una manera consciente y explcita, sin
embargo, si se quiere impulsar un proceso de
innovacin estratgica, la redefinicin del propio
negocio es esencial. A la hora de redefinir el negocio
de

la

empresa

se

puede

seguir

un

proceso

compuesto por cuatro etapas consecutivas:


a) Enumerar todas las posibilidades del negocio.
Por ejemplo si se trata de una copistera prxima a
una facultad universitaria, se puede definir el
negocio

de

papelera,

muy

diferentes

librera,

formas:

asistencia

al

copistera,
alumnado,

reprografa, etc.
b) Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie
de criterios. Se trata de interrogarse, para cada una
de las alternativas expuestas en la etapa anterior,
acerca de cules son sus competidores, cules sus
factores clave de xito, qu demandan los clientes,
que podran demandarnos, etc.
c) Seleccionar una definicin, aqulla que segn el
proceso de evaluacin anterior aparezca como la
ms atractiva.
d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles
consecuencias de una redefinicin del negocio por
parte de los principales competidores y, en funcin
de la respuesta, preparar las estrategias ms
adecuadas.
2da ETAPA: LA REDEFINICIN DEL QUIN:
Pensar de manera creativa sobre quines son los
clientes de la empresa sirve para identificar nuevas
bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser
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interesantes

la

hora

UNAMBA

de

desarrollar

nuevas

ventajas competitivas. Se trata de replantear la


pregunta quin es mi cliente? Para ello, la empresa
puede

comenzar

reflexionando

sobre

las

necesidades que trata de satisfacer, as como de las


prioridades de los clientes.
A veces existen segmentos de clientes desatendidos
o

necesidades

que

no

estn

suficientemente

cubiertas. En otras ocasiones, puede ser interesante


re segmentar la base actual de clientes con ms
creatividad. La elaboracin de nuevos segmentos
puede

permitir

identificar

nuevas

formas

de

satisfacer sus necesidades.


Por ejemplo, segn el director de la Promotora de
Exportaciones
incrementar

Catalanas
sus

(Prodeca)

exportaciones

confan

de

en

embutidos

mediante la elaboracin de sus productos con carne


de vaca. De este modo, podran atenderse las
necesidades

de

los

mercados

de

los

pases

islmicos, donde la religin les prohbe la ingestin


de productos derivados del cerdo.
3ra ETAPA: LA REDEFINICIN DEL QU:
Consiste en replantear el producto o servicio que
ofrece la empresa a los clientes. Esta cuestin, debe
deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes.
A menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre
el producto con la del cliente. Esto supone realizar
un planteamiento del tipo: Estos son nuestros
clientes, as que pensemos en qu es lo que
quieren'. Sin embargo, la redefinicin del qu
implica

dar

un

giro

dicho

esquema

de

razonamiento y proponerlo del siguiente modo:


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'estos son los productos que queremos ofrecer, as


que, pensemos quin puede estar interesado en
adquirirlos.
A menudo, la definicin del producto o servicio se
realiza ante cambios importantes en las tecnologas
disponibles.
Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologas
de la informacin y las telecomunicaciones ofrece
un gran abanico de posibilidades a la hora de
redefinir los productos ofrecidos por empresas de
muy distinta naturaleza.
4ta ETAPA: LA REDEFINICIN DEL CMO:
Consiste en reflexionar acerca de la

manera

mediante la cual se atiende a los clientes. Aspectos


como la distribucin, la comunicacin, el uso del
producto por parte del cliente, las costumbres
relacionadas con la adquisicin del producto, etc.,
constituyen ejemplos de esta relacin.
La introduccin de Canon en el mundo de las
fotocopiadoras

es

un

ejemplo

clsico

este

respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la


bebida isotnica Aquarius. En principio, esta era una
bebida

para

deportistas

exclusivamente.

Sin

embargo, la enorme red de distribucin de Coca


Cola hizo reflexionar a la empresa y comenz a
ofrecerla como una bebida refrescante ms, ideal
para deportista, pero no slo para ellos.
Estas empresas han empleado competencias,
conocimientos,

recursos

capacidades

de

determinados negocios a los que se dedican en la


redefinicin de otros. Canon y Aquarius rompieron
las reglas de juego de sus respectivos sectores
modificando el modelo mental preexistente acerca
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del empleo, la distribucin y las aplicaciones de sus


productos por sus clientes. La redefinicin del cmo
mediante

el

empleo

estratgico

de

sus

competencias y habilidades puede hacerse de tres


modos diferentes:
a) Compartir competencias centrales.
Cuando una empresa se dedica a ms de un negocio,
puede utilizar los conocimientos adquiridos en uno de
ellos

para

modificar

las

condiciones

(Ejemplos de Canon y Aquarius).


b) Reutilizar las competencias.
Una empresa puede utilizar

una

en

otros.

competencia

adquirida en el desarrollo de nuevos productos de un


negocio, para crear nuevas formas de competir en
otros negocios diferentes. Se trata de aprovechar una
serie de conocimientos comunes.
c) Expandir las competencias.
Una empresa puede expandir sus competencias por
el aprendizaje adquirido en la adquisicin de las
competencias previas.
Por ejemplo, Telefnica

cuenta

con

grandes

competencias en el sector de la comunicacin. Por


ello, est interesada en considerar como parte de sus
negocios todo lo relacionado con los medios de
comunicacin, como por ejemplo la televisin.
II.2.
II.2.1.

TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA

LIDERAZGO POR COSTOS:

La ventaja en costes significa que la empresa es capaz


de operar con los costes ms bajos del sector. Se trata
de la capacidad para gestionar todas sus actividades de
manera que los costes de elaborar y vender cada
unidad de producto, sean ms reducidos que los de
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cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio


no sea mejor, ni cuente con ningn atributo especial,
existirn consumidores cuyo principal factor por el que
decide sus compras sea el precio.
La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar
todos sus recursos y capacidades hacia la reduccin de
costes, manteniendo, claro est, unos niveles mnimos
de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste
no consiste en ofrecer un mal producto, sino un
producto aceptable a bajo precio. Como el precio de
venta al pblico es la caracterstica apreciada por los
clientes, solo una empresa del sector estar en
condiciones de ofrecerla. As, slo una ser la ms
barata.
Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma
se establece como el productor de ms bajo costo en
su industria.
Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos
proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuando
confa en el liderazgo de costos para consolidar su
ventaja competitiva.
Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo
por costos al mismo tiempo, este es generalmente
desastroso.
Logrado a menudo a travs de economas a escala.
II.2.2.

DIFERENCIACIN:

La ventaja en diferenciacin significa que la empresa


posee una propiedad diferencial, algo que las dems no
tienen y que le permite poner un precio de venta
superior al de otras compaas. Se trata de incorporar
algn atributo especfico a los productos o servicios que
ofrece la empresa, de manera que se genere una especie
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de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese


atributo.
Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal
Disney o determinados partidos de la liga de ftbol. En
este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no
tendr ms alternativa que abonarse a la televisin que
lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa
puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que
estn dispuestos a pagar algo ms por ver estos
programas.
Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos
rendimientos superiores.
A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en
diferenciacin pueden perseguirla todas las empresas
del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden
incorporarse a los productos y servicios que una
empresa ofrece. La cuestin est en encontrar qu
caractersticas son ms valoradas y apreciadas por los
clientes y cual es ms.
Lograr diferenciacin significa que una firma intenta
ser nica en su industria en algunas dimensiones que
son apreciadas extensamente por los compradores.
Un diferenciador no puede ignorar su posicin de
costo.

En

todas

las

reas

que

no

afecten

su

diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el


rea de la diferenciacin, los costos deben ser
menores que la percepcin de precio adicional que
pagan

los

compradores

por

las

caractersticas

diferenciales.

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Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto,


distribucin,

ventas,

comercializacin,

servicio,

imagen, etc.
II.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas
competitivas a travs de una organizacin determinada de
sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y
mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien
algn tipo de ventaja en diferenciacin.
Este proceso implica para la empresa una orientacin global
de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de
modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y
en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As,
la orientacin a cada una de estas ventajas que se han
descrito se denomina 'estrategia competitiva'.
Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu
clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden
diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste
en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la
empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por
el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar
un segmento determinado de estos clientes, bien por su
nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin
geogrfica o por cualquier otro criterio distinto.
II.4. EL MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
En el apartado anterior se ha descrito el proceso de
innovacin-imitacin-innovacin propio de los denominados
mercados schumpeterianos. En aquel momento se apunt
que no basta con ser capaces de generar una ventaja
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competitiva, valorada por los consumidores y generadora de


elevadas rentas, sino que es imprescindible que sta sea
duradera, sostenible. La defensa de la ventaja competitiva
requiere la comprensin de dos factores esenciales:
a) cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los
competidores.
b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.
La imitacin de los competidores
El xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello,
tienden a atraer la mirada del resto de competidores.
En principio, se podra pensar que no hay nada negativo en
mostrar el xito. De hecho, muchas empresas presumen de
ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso
generalmente tambin despierta el deseo de imitacin. El
xito de una empresa llama a la imitacin del resto y la
erosin de la ventaja competitiva que le condujo a l.
As pues, las empresas han de construir muros y barreras
que les permitan estar a salvo de la imitacin. A este tipo de
elementos se les denomina mecanismos de aislamiento.
Para

comprender

cmo

se

pueden

generar

estos

mecanismos, la empresa debe conocer previamente como


se desarrolla el proceso de imitacin por parte de los
competidores.

Este

proceso

consta

de

cuatro

fases

diferenciadas:
a) Identificacin
b) Incentivo.
c) Diagnstico.
d) Adquisicin.
En cada una de ellas, la empresa puede establecer
mecanismos y acciones protectoras.
a) IDENTIFICACIN:
La primera etapa, es la identificacin de la empresa con
xito. Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes
xitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles
y, en consecuencia, suelen atraer poderosamente la
atraccin.
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Por ello, una primera regla para proteger la ventaja


competitiva de la imitacin es tratando de no hacer notar
demasiado el xito. Esto es especialmente difcil en
numerosas empresas por diversas razones.
En primer lugar, por cuestiones puramente personales o
emocionales. A todos, propietarios, directivos, empleados,
les gusta el reconocimiento externo. En segundo lugar,
existen cuestiones de carcter tcnico. Cuando una
empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores, a
veces comunes a los de los competidores.
Asimismo, en el caso de las sociedades annimas, el
Consejo de Administracin ha de dar explicaciones a sus
accionistas

acerca

de

la

marcha

de

las

gestiones

realizadas a lo largo del ao.


b) INCENTIVO:
La imitacin de las ventajas competitivas de una empresa
con xito slo tiene sentido si le confiere a la empresa
imitadora la posibilidad de alcanzar un xito similar. En
consecuencia,

una

manera

de

proteger

la

ventaja

competitiva consiste en reducir las expectativas de


obtencin de dicho incentivo.
Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo
seales que advierten de medidas de represalia frente a
los posibles imitadores y anticipndose a las acciones de
estos ltimos.
Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas
seales acerca de las consecuencias que se pueden
producir, si un competidor trata de atacar la posicin de
mercado que detenta la empresa. Este tipo de seales
puede realizarse mediante entrevistas en medios de
comunicacin, en declaraciones en las juntas generales
de accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la
empresa lo que pretende es reducir la expectativa de
rentas que puede obtener el competidor, caso de atacar.
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Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas


las

posibles

vas

de

imitacin

por

parte

de

los

competidores. Esto suele hacerse mediante la ampliacin


de la gama de productos que se ofrecen al mercado, la
atencin a segmentos de clientes descuidados. Aunque
sean

escasamente

rentables

incluso

anunciando

servicios y productos futuros de la empresa.


c) DIAGNSTICO:
En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de
identificar cules son realmente las ventajas competitivas
que posee la empresa de xito. Esta tarea no es fcil,
sobre todo cuando se est ante empresas de gran tamao
y de considerable complejidad. En este sentido se da un
fenmeno conocido como 'ambigedad causal', por el cual
se genera una incertidumbre en relacin con las causas
que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden
detrs de la ventaja competitiva de la empresa.
d) ADQUISICIN:
La cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de
imitacin en s mismo, es decir, el proceso de adquisicin
de las fuentes de ventajas competitivas que posee la
empresa de xito. Este proceso puede desarrollarse a
travs de dos grandes vas: comprndolas o crendolas.
Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos
y capacidades sobre los que se asienta la ventaja
competitiva de la empresa lder.
Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven
Spilberg, cont para la elaboracin de su pelcula de
animacin La Ruta hacia El Dorado (2000) con
buena parte del equipo que particip en una de las
pelculas de ms xito de la factora Disney, su
principal rival: El Rey Len. Por ejemplo, la banda
sonora se encarg a Elton John, ganador de uno de los
Oscar de la pelcula de Disney.
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Desarrollo

interno:

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consiste

en

desarrollar

los

recursos y capacidades en el seno de la propia


empresa. Este mecanismo, si bien es ms lento que el
desarrollo externo, es ms duradero y, al mismo
tiempo menos imitable.
En determinadas ocasiones, la adquisicin de los
recursos y capacidades se realiza mediante algn tipo
de operacin externa como una adquisicin, una
alianza con otra compaa, etc.
II.5. LAS BASES SOBRE LAS QUE SE ASIENTA LA VENTAJA
COMPETITIVA
Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el
mayor tiempo posible las ventajas competitivas de la
empresa, es la proteccin frente a la imitacin de los
competidores a travs de los mecanismos de aislamiento.
Sin embargo, ms all de los mecanismos de aislamiento,
existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de
las ventajas competitivas: los activos complementarios, las
rutinas organizativas y el compromiso organizativo. Los
activos complementarios son aquellos recursos que posee
la empresa y que son necesarios a la hora de explotar
comercialmente,

como

un

negocio

una

determinada

innovacin. As, cuanto ms costosos sean estos activos ms


sostenible

ser

la

ventaja

competitiva.

Las

rutinas

organizativas son procesos informales de ejecucin de


actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia,
debido a la propia experiencia, a una forma determinada de
organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms complejas sean
estas

rutinas,

ms

sostenibles

sern

las

ventajas

competitivas de la empresa.

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El compromiso organizativo consiste en la voluntad de la


propia empresa, de sus propietarios y directivos con mayor
poder de decisin de invertir y de competir en el mercado.
La observacin de la realidad pone de manifiesto que no
todos los negocios se ven igualmente presionados por los
competidores en relacin con los procesos de imitacin.
Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los
locales de moda son rpidamente sometidas a imitacin,
otros tipos de negocios, como los despachos profesionales,
los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos
frente a los rivales. Ello se debe a las caractersticas de los
recursos y capacidades de cada tipo de negocio.
Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos
estaran formados por aquellos negocios cuyos activos son
muy fciles (por un lado) y muy difciles (por el otro) de
imitar por parte de las empresas competidoras. En este
sentido, se puede identificar tres tipos de productos dentro
de este continuo.
1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento
Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa
en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las
presiones imitadoras de la competencia. Esta proteccin
puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicacin
privilegiada, una relacin muy estrecha y exclusiva con los
clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los
servicios profesionales (arquitectos, mdicos, abogados...),
los

monopolios

locales

(lneas

de

autobuses

locales,

televisiones locales, servicios de taxis...), productos o


diseos patentables (medicamentos, diseos industriales...),
etc.
La adquisicin de estos recursos y capacidades difcilmente
imitables suele ser muy costosa. Normalmente, se requiere
de una fuerte inversin inicial. Adems, suelen existir otros
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tipos

de

barreras,

de

carcter

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legal

(farmacias)

competitivas (distribucin local de prensa).


Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el
caso de los servicios profesionales, donde el prestigio y la
reputacin son aspectos muy valorados por los clientes.
Normalmente, este tipo de productos necesita de un
personal altamente cualificado.
En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el
recurso humano. Los clientes suelen buscar la calidad del
producto y sobre todo del servicio.
2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar.
Son negocios en los que se elaboran y venden productos
muy masivos y estandarizados a grandes volmenes de
clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos
son los automviles, electrodomsticos, bebidas, ropa, etc.
En este caso, las empresas estn sometidas a fuertes
procesos de imitacin, a presiones intensas por parte de sus
competidores.
Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de
estos sectores han de tener un elevado tamao. Suelen ser
empresas con estructuras y diseos organizativos muy
complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la
adaptacin a las necesidades del cliente, como suceda en
los productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer
un producto de calidad aceptable y uniforme, que sea fiable
y seguro.
3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpido
Se trata de productos fcil y rpidamente imitables por los
competidores. Son sectores donde las innovaciones se
producen de manera continua y donde los ciclos de
innovacin e imitacin se dan con una gran velocidad.
Ejemplos de este tipo de productos son los productos
financieros, los telfonos mviles, determinados productos
electrnicos, etc.
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La razn fundamental por la que estos productos son tan


fcilmente imitables es que descansan sobre una idea, la
cual no requiere de una organizacin compleja para su
comercializacin. Por ello, en el mismo momento en que una
empresa lo hace, si tiene xito, es seguida por otras
compaas de su sector.
El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es
bastante reducido. Segn los directivos de Sony, slo son
necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos)
para que una innovacin que sale al mercado sea copiada
por la competencia.
En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de
las

ventajas

competitivas

ha

de

descansar

irremediablemente en la innovacin continua.

CONCLUSION
Una ventaja competitiva es una caracterstica que diferencia a
un producto, servicio o empresa de sus competidores, esta
ventaja tiene que ser nica, diferencial, estratgicamente
valorada por el mercado y sobre todo comunicada.
Potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fcil.
Para empezar la empresa tiene que situarse tanto en la realidad
de la empresa como en la realidad del mercado, debe de tener
en cuenta, qu es lo que puede aportar de diferente su
producto o servicio, as como saber sobre la viabilidad que ste
nuevo servicio o producto aporte, pero sobretodo, saber en qu
parte de la empresa est ubicado para poder potencializarlo.

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