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GLOBAL BLUE HYDROS (GBH): Explorando el modelo de negocio

GLOBAL BLUE HYDROS (GBH): Exploring the business model


GLOBAL BLUE HYDROS (GBH): Explorando o modelo de negcio
Ernesto Barrera Duque. 2
Pilar Seplveda Caldern. 3

Resumen
GBH, una empresa colombiana constituida por tres socios en mayo de 2010, operaba para comienzos de diciembre de 2012, dos unidades de
negocio con lgicas distintas: 1) UVA Siempre Limpio, bajo la cual se prestaba el servicio de lavado de vehculos a domicilio; y 2) la venta de
micro-franquicias, lnea de expansin de GBH para entregar a clientes emprendedores la opcin de desarrollar el mismo modelo de negocio
con la marca UVA o con su propia marca. La operacin de GBH haba tenido una mejora continua gracias a las asesoras, y al capital semilla
obtenido a travs de diferentes premios y reconocimientos nacionales e internacionales. En diciembre de 2012, Carlos e Itlica, los jvenes
emprendedores, deban tomar decisiones importantes: la expansin de la operacin a otras localidades de Bogot, la contratacin de un
mayor nmero de operarios (Uvamen), la bsqueda de socios inversionistas, continuar con la estructuracin y despliegue del modelo
comercial, continuar con los ajustes del modelo de negocio y el proceso de internacionalizacin. Este estudio tiene dos objetivos fundamentales: comprender la importancia de la experimentacin y exploracin de modelos de negocio nuevos para el mundo y para las innovaciones
radicales; y los dilemas a que se enfrenta un emprendedor en la fundacin y desarrollo de su emprendimiento.
Palabras clave: Innovacin, Experimentacin, Modelo de Negocio, Emprendimiento.

Abstract

Resumo

GBH, a Colombian company founded by three partners in May 2010,


operated two business units, with different logics: 1) UVA Siempre
Limpio, a home car wash business, and 2) Micro-franchise sales, a
GBHs expanding line for delivering to entrepreneurs customers
the option to develop their own home car wash business. The two
main partners, Carlos and Itlica, a young married couple, founded
GBH as a platform to rebuild the business of washing machines
in parking lots from a company called MAWA founded by Carlos
with a partner back in 2003. GBH operations have had continuous
improvement, thanks to the different advisers, and seed capital
obtained through various awards and national and international
recognitions. In December 2012, Carlos and Itlica must make

GBH, uma empresa colombiana constituda por trs scios em


maio de 2012, operava, no comeo de dezembro de 2012, duas
unidades de negcio com lgicas distintas: 1) UVA Siempre Limpio
(UVA Sempre Limpo), com a qual se prestava o servio de lavagem
de carros a domiclio; e 2) a venda de micro-concesso, linha de
expanso de GBH para entregar a clientes empreendedores a opo
de desenvolver o mesmo modelo de negcio com a marca UVA
ou com sua prpria marca. A operao de GBH tinha tido uma
melhora contnua graas s assessorias e ao capital de arranque
obtido por meio de diferentes prmios e reconhecimentos nacionais e internacionais. Em dezembro de 2012, Carlos e Itlica, os
jovens empreendedores, tiveram que tomar decises importantes:

Recibido el 18/04/2013 Aprobado el 06/06/2013


1. Estudio de investigacin exploratoria sobre emprendimiento realizado en el INALDE
2. PhD en Administracin, MBA Master en Direccin de Empresas, Especialista en Economa Internacional y graduado en Derecho. Profesor de tiempo completo del rea de
Marketing e Innovacin de INALDE Business School. Email: ernesto.barrera@inalde.edu.co
3. Magster en Diseo y Gestin de Procesos, Ingeniera Industrial. Investigadora asistente de INALDE Business School. Email: pilar.sepulveda@inalde.edu.co.

Ernesto Barrera Duque. Pilar Seplveda Caldern.

important decisions: operation expansion to other locations in


Bogota, hire a larger number of car wash operators (Uvamen),
find investment partners, deploy the business models, internationalization. The case study has two main aims: understand
the importance of experimentation and exploration for a new
to the world business models and for radical innovation, and
identify founding and entrepreneurship dilemmas.
Keywords: Innovation, Experimentation, Model Business,
Entrepreneurship.

Palavras-chave: Inovao, Experimentao, Modelo de


Negcio, Empreendimento.

GLOBAL BLUE HYDROS: Explorando el


modelo de negocio

Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

A comienzos de diciembre de 2012, Carlos Mayorga,


ingeniero mecnico de 33 aos, y su esposa Itlica
Amrtegui, dos emprendedores colombianos, se
encontraban en las oficinas de su empresa, evaluando
cmo potenciar uno de los sueos que estaban construyendo. Sentados alrededor del escritorio, con una
agenda para la reunin, un tablero y unas diapositivas de PowerPoint, dialogaban con entusiasmo. Al
mismo tiempo, observaban a Juliana por el sistema
de circuito cerrado de televisin, su hija de seis meses,
que dorma en uno de los cuartos de una casa que les
serva como oficina de Global Blue Hydros (GBH). All
tambin funcionaba el centro de operaciones de UVA,
una marca de soluciones de lavado a domicilio ecolgico con impacto social.

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a expanso da operao a outros lugares de Bogot, a contratao de um maior nmero de operrios (Uvamen), a busca de
scios investidores, continuar com a estruturao e implantar
o modelo comercial, continuar com os ajustes do modelo de
negcio e o processo de internacionalizao. Este estudo tem
dois objetivos fundamentais: compreender a importncia da
experimentao e explorao de modelos de negcios novos
para o mundo e das inovaes radicais e identificar os dilemas
que enfrenta um empreendedor durante a fundao e desenvolvimento de seu empreendimento.

Antecedentes
MAWA arranc a finales de 2003 cuando Carlos an
trabajaba en Fundes5. En una conversacin informal
con su jefe, ste le coment que en su ltimo viaje a
Mxico haba visto una mquina bastante artesanal
para lavar carros en un parqueadero y crea que ese
negocio podra funcionar en Colombia. Esta idea
le caus curiosidad a Carlos y empez a investigar.
Encontr que una empresa argentina, ProntoWash,
venda mquinas de lavado de carros para parqueaderos en centros comerciales y vena creciendo muy
rpido. Carlos incluso, con la curiosidad exacerbada,
viaj a Miami por una semana a ver la mquina. La
film, analiz el concepto y se entrevist con el argentino que manejaba la marca en Miami y le dijo: Yo
quiero llevarme este negocio para Colombia.

Carlos regres de Miami y habl con su jefe. Le cont


Tenan que tomar decisiones importantes respecto del sobre el negocio y le mostr el video. Continu con
futuro del negocio. Entre las decisiones de corto plazo sus averiguaciones y envi varios correos a Argenestaba la expansin de la operacin a otras localidades tina. Al tiempo que intercambiaban mails. Carlos
de Bogot, la contratacin de un mayor nmero de saba que necesitara cerca de US$300.000 como
Uvamen, la bsqueda de socios inversionistas, y conti- inversin de entrada al negocio. Solo tena unos
nuar con la estructuracin y despliegue del modelo US$10.000 ahorrados. Por tanto, le plante a su jefe
comercial.
que se asociaran para otra aventura: Yo s de ingeniera, y puedo disear y hacer una mquina de
Desde 2003, Carlos vena trabajando con esfuerzo y lavado de carros, y t puedes poner algn dinero para
sacrificio en una sociedad que tena como centro un que vayamos juntos. Su jefe declin la oferta, pero lo
modelo de micro-franquicias que se haba comerciali- entusiasm para que trabajara en la mquina. Carlos,
zado a travs de la marca MAWA, y cuyo producto era en sus tiempos libres, dise la mquina y cuando la
mquinas de lavado de carros para parqueaderos y tuvo lista, le insisti a su jefe:
conjuntos residenciales, que se vendan a $3800.000
cada una, quedando el franquiciado con la obligacin
de pagar unas regalas por ventas.
En 2009, se liquid esta sociedad, y Carlos reinici el
negocio con su esposa y un tercer socio. Luego de tres
aos de ir y venir, y de experimentar con modelos
de ingresos, comercializacin y productos, y con el
impulso de un premio de emprendimiento, GBH
haba logrado nmeros negros y a ver resultados en
los niveles de ventas, pero an tena muchos retos por
delante.

5. El trabajo de Fundes se centra en el fortalecimiento de capacidades empresariales de una amplia base de micro, pequeas y
medianas empresas para mejorar su insercin a los mercados y
buscar la transformacin de sectores, regiones y del clima de
negocios. Fundes desarrolla programas y acciones de diversa
naturaleza en apoyo de las MIPYME.

7. Capital del departamento del Tolima y ciudad intermedia de Colombia. Est a 210 Km. de Bogot, y segn Censo realizado por
el DANE en 2005, la poblacin de Ibagu era de unos 600.000
habitantes.

8. Cmara de Comercio de Bogot


9. Cmara de Comercio de Ibagu
10. Villavicencio es la capital del departamento del Meta, ciudad intermedia de Colombia y el centro comercial ms importante de
los Llanos Orientales. Ciudad donde viva la familia de Mauricio.

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6. En 2003, por un dlar se pagaba aproximadamente $2.500 pesos colombianos.

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Carlos y Mauricio estimaron que requeriran unos


50 millones de pesos para un primer lote. Previendo
que los bancos no prestaban sino a empresas con seis
meses o un ao de funcionamiento, decidieron, en
septiembre de 2004, constituir la sociedad MAWA.
Pasaron las semanas y su jefe no le entregaba el dinero. Elaboraron cerca de 20 versiones del plan de negocio,
Le pregunt directamente: Qu pasa? La mquina algunas de las cuales radicaron en varias instituhay que empezar a fabricarla ya, los argentinos estn ciones de apoyo al emprendimiento, proponiendo
llegando, y su interlocutor contest dubitativo: Ser montar un negocio ambiental, innovador, generador
que esa mquina si va a funcionar? Carlos guard de empleo y rentable. En noviembre ya tenan la
silencio, pero era un mensaje implcito de que su jefe mquina terminada, pero nadie haba levantado la
no hara parte del proyecto, que quizs no confiaba mano para invertir en el negocio. Carlos dijo: Si
en que lo pudieran sacar adelante. Pero Carlos tena nos quedamos esperando que nos preste la plata
un fuerte sentido de urgencia y vea una gran opor- alguna entidad no vamos a llegar, y los argentinos ya
tunidad.
montaron el negocio aqu en Colombia. Mauricio y
Carlos
lograron recoger el dinero con el apoyo de sus
Tres semanas despus, y bajo el impulso de converfamilias:
cada uno reuni $25 millones. Compraron
tirse en un emprendedor, Carlos pas la carta de
la
maquinaria
de ensamble y los inventarios para el
renuncia y se fue de Fundes. La mam de Carlos le
primer
lote.
Carlos
anot:
dijo al instante: Ests loco! Cmo as que te vas a
disear mquinas? Carlos le contest:
Conseguir el dinero que necesitbamos fue sper difcil,
golpeamos en Presidencia de la Repblica, Sena, CCB8,
Mam, en el empleo hay lmites, y eso va en contra de mi
9
CCI
, Fundacin del hombre, de la Mujer, del nio por
libertad creativa e imaginacin, estudi ingeniera mecniDios,
donde no golpeamos, fue difcil conseguir apoyo
ca porque quera ser inventor, y ya tengo varios aparatos
econmico.
En ese momento no haba capital semilla, ni
en mi haber (Anexo 1). No soy una persona de horarios,
todo
ese
boom
de concursos que se ven hoy en da. Lo
yo quiero autonoma, quiero montar un negocio innovador
nico
que
realmente
haba era la Cmara de Comercio que
en Colombia.
daba un aval a un plan de negocios para que un banco le
prestara la plata a tasas bancarias. Las familias fueron la
l tena la idea de poner a funcionar esa mquina,
solucin.
pero saba que iba a requerir mucho ms dinero del
que tena ahorrado. Llam a Mauricio McAllister,
un amigo y compaero de sus estudios en la univer- Los 50 millones se fueron muy rpido. Ya no haba
sidad de los Andes, que, en ese entonces trabajaba ms familia, ni amigos que siguieran prestando.
en el sector financiero. Le cont la idea. A Mauricio Entonces, Mauricio, que ya haba renunciado a su
le encant. Al da siguiente, abrieron una cuenta de trabajo, volvi a emplearse y empez a enviar dinero
ahorros, Carlos entreg el apartamento que tena mensual a Carlos para que siguiera trabajando.
arrendado en Bogot y se instal en Ibagu7 en la casa Empezaron a montar mquinas en Ibagu y Villade sus padres. En palabras de Carlos: Era ms fcil vicencio10 respectivamente, es decir, cada uno en su
arrancar esta aventura en tierra propia con el apoyo ciudad. A comienzos de 2005, las nicas empresas
de mis padres.
que haban iniciado operaciones de lavados de carros
Con el diseo afinado y el dinero para el arranque, en parqueaderos en Colombia eran ProntoWash, Super
inici contra el reloj la fabricacin de la primera 1 y MAWA. El primer ao operativo de MAWA, 2005,
mquina. La mayor presin que tena era que los fue de una especie de guerra con ProntoWash, ya que
argentinos ya estaban aterrizando en Colombia, y la colocacin rpida de mquinas en el mercado era
tenan una estrategia de rpida penetracin, apalan- clave para el xito del negocio. Queramos inundar
cados en un empresario colombiano que tena un los territorios con mquinas bajo nuestra marca de
casa matriz, a travs de franquiciados. Empezaron
buen msculo financiero.
con 16 mquinas, ocho en Ibagu y ocho en Villavicencio (Anexo 2).
Solo necesitamos dos millones de pesos6 para cada mquina, usted pone un milln y yo pongo otro para el prototipo,
y vamos cincuenta y cincuenta en esta sociedad. Construyo la mquina y montamos el negocio.

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El negocio de franquicias MAWA


El objetivo inicial de MAWA era operar directamente las mquinas en parqueaderos. Sin embargo,
Carlos haba ledo mucho de franquicias, y pensaba
que quizs en unos seis u ochos aos empezaran a
venderlas bajo la marca MAWA, pero este esquema
no haba sido parte del modelo de crecimiento inicial:
La meta era lavar carros con las mquinas que fabricbamos, porque esos eran los nmeros ms atractivos
en trminos de los mrgenes.
Carlos empez a operar las mquinas en el parqueadero del centro comercial La Quinta de Ibagu. En
algn momento se le acerc un seor que le hizo
varias preguntas sobre el negocio, y Carlos pens
que era alguien de ProntoWash que estaba haciendo
inteligencia competitiva. El seor se mostr interesado en acceder a una franquicia MAWA. Le dijo a
Carlos: Estuve ayer observando su negocio y pienso
que puedo montarlo en mi conjunto residencial, y
quisiera saber si usted vende mquinas, franquicias,
cunto vale?, qu vende? La respuesta impulsiva
de Carlos fue: S claro, yo le vendo una mquina con
nuestra franquicia. El seor pregunt nuevamente:
En cunto me la vende?A pesar de que Carlos no
haba hecho un estudio juicioso de costos, contest al
instante: Se la vendo en cinco millones. Y el seor le
dijo: Listo, hagamos el contrato.
Carlos se asesor con una amiga abogada, indag
el tema en Internet y, muy pronto, a finales de 2004,
ya haban cerrado su primera venta de mquinas en
Ibagu. Esta fue el sntoma de que tenamos que
tener un complemento en la operacin de lavado de
carros, dijo Carlos. En ese momento lo vean como
un negocio directo de lavado de carros en parqueaderos, y ahora, de repente, el negocio poda crecer con
ventas de mquinas a terceros franquiciados con la
marca MAWA. Carlos aadi:
Para consolidar la marca MAWA tenamos que hacerlo
a travs de un modelo de crecimiento rpido, y nos faltaba caja, de repente, por la visibilidad de las mquinas,
apareca la oportunidad para crecer y consolidar la marca
apalancados en terceros, es decir, con franquicias. Y lo interesante es que en ese momento, es que empezamos a
ofrecer una especie de micro-franquicias porque las inversiones que tenan que hacer los emprendedores eran cercanas a los cinco millones de pesos. Cuando uno miraba, el
95% de las franquicias que se ofrecan exigan inversiones
mnimas de cien millones de pesos. ProntoWash quera
franquiciados ricos, y ahora nosotros le dbamos acceso a
un negocio a emprendedores comunes y corrientes.

La empresa empez un proceso de reorganizacin.


Se elaboraron los primeros borradores de contratos
de franquicias y una pgina Web donde se explicaba

cmo un emprendedor poda acceder a un negocio


de lavado de carros. Empezaron a llegar contactos
espontneos, sin buscarlos de manera activa. Muy
pronto se cerr un primer negocio de franquicia en
Bucaramanga. Un pequeo empresario de esa ciudad
hizo un gran esfuerzo y compr cinco mquinas. Y
muy pronto se observ una explosin de franquiciados: Bogot, Medelln, Montera, Cartagena, Neiva.
Incluso, la operacin directa de Villavicencio se
vendi a un tercero franquiciado.
El modelo de negocio haba cambiado, ya no era
lavar carros directamente, sino vender un negocio
a otros pequeos y medianos emprendedores. Y,
desde el punto de vista de MAWA, el foco se reorient
a mejorar la productividad de la fbrica de Ibagu.
MAWA empez a percibir regalas y los socios se
preguntaron: Para qu enredarnos lavando carros
si estamos recibiendo regalas de las franquicias que
hemos vendido? 2005 fue un buen ao y devolvieron
el dinero a las familias. Se capitaliz la empresa, y se
destin la mayor parte de los recursos a la produccin.
Carlos pensaba que la fortaleza de MAWA era ser la
nica fbrica en Colombia, ya que las otras mquinas
se importaban de Chile y Argentina, pases que ya
haban decantado este modelo de negocio.
En 2006, Carlos empez a notar en el mercado que el
servicio de lavados de carros no creca como se esperaba, y empezaban a entrar nuevos competidores de
alto nivel como Mr. Splash. Carlos indic:
El sistema requera de un control riguroso al franquiciado y de una estructura tcnica para el servicio postventa.
El modelo operacional para el franquiciado, de otro lado,
no terminaba de ajustarse, porque el parqueadero cobraba arriendo y los ingresos apenas lo cubran. No se pudo
prestar de manera masiva el servicio en condominios por
el tamao de la mquina, que requera de una logstica
compleja y de los permisos de las administraciones.

Hacia finales de 2006, MAWA postul la mquina


de lavado de carros para el premio Innova 2006, y
qued entre las tres primeras propuestas de diseo
en Colombia. No les dieron cash, pero s el reconocimiento que les dio ms visibilidad. Sin embargo,
Fomipyme les entreg 200 millones de pesos con
destinacin especfica: I+D. Esto les dio nimo para
continuar con el negocio, y Carlos ya pensaba en traspasar fronteras colombianas, vendiendo mquinas
a parqueaderos de centros comerciales en Espaa y
Estados Unidos.
Carlos haba tomado la decisin de viajar a Londres
para perfeccionar el idioma ingls, y pensaba que
estando all podra empezar a vender mquinas en
Inglaterra. Hizo un acuerdo con Mauricio para que
gestionara la empresa mientras trabajaba en un

funcin comercial y contactaron a Juan Camilo Vlez,


un amigo de Carlos. Al mismo tiempo, Itlica, ingeniera industrial, contact a un asesor que trabajaba
como profesor en una reconocida escuela de negocios
colombiana.

Estall la crisis financiera en Inglaterra, y esto, de En muy corto tiempo, ciertas diferencias entre los
cierta manera, adelant el regreso de Carlos a socios fundadores afloraron y se intensificaron:
Colombia. Aterriz en Bogot en diciembre de 2008, empezamos a ver el negocio de una manera distinta.
y traa la firme idea de fortalecer MAWA, dado que la Y a mediados de 2009 tomaron la decisin de liquidar
empresa haba dejado de vender. El poco flujo de caja MAWA. Acordaron que ninguno de los dos poda
vena de las regalas, que, adems, eran cuestionadas utilizar la marca, ni las mquinas que estaban en
por los franquiciados. A comienzos de 2009, se cas inventario. La facturacin durante la vida de esta
con Itlica.
empresa fue cercana a los 800 millones de pesos.
La Universidad de Antioquia respondi afirmativamente para redisear la mquina (pasar de fibra de
vidrio a plstico), y aport ingenieros y algunos laboratorios. La mquina plstica para lavado de carros
logr salir a flote, pero adems, se logr disear
cuatro referencias de hidro-aspersin para el agro, y
para el lavado y limpieza en el hogar.
Carlos empez a maletear para encontrar nuevos
clientes para las nuevas mquinas de lavado de carros.
Empezaron a buscar un socio que se encargara de la

La situacin se complic an ms porque tenan


que hablar con los franquiciados para liquidar los
contratos. Por ejemplo, con un empresario en Medelln tenan un contrato a cinco aos, negociaron
para que pagara $25 millones por adelantado y de
esa forma interrumpir el pago de regalas. En este
proceso, unos pagaron otros no, incluso, algunos
dijeron: Llvense las mquinas porque no tenemos
como pagar las regalas por anticipado. Muchas de
las mquinas siguieron funcionando en parqueaderos,
pero se perdi el control despus de la liquidacin.

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El asesor, en una charla informal con todo el grupo


(Carlos, Mauricio, Itlica y Juan Camilo), les dijo que
dejaran de pensar en mquinas y que establecieran
El declive de MAWA
las palancas y beneficios de su modelo comercial:
A mediados de 2008, Carlos se empez a preguntar qu, a quin, y cmo. Haba que definir clarasi lo mejor era regresar a Colombia para reactivar el mente los inductores del modelo y cmo capturar el
negocio, que no encontraba una va rentable, en lo valor. Deben tomar tiempo para discutir, reflexionar,
que ayudaba mucho que los franquiciados incum- conceptualizar y, sobre todo, experimentar, les dijo
plan el pago de regalas. Desde el punto de vista el asesor. Y esto empezaba por entender claramente
tcnico, l pensaba que la fabricacin artesanal con el si lo que vendan era mquinas o unos beneficios
uso de fibra de vidrio como insumo fundamental, era claros a los emprendedores (qu). La metfora que
ineficiente. Carlos se reuni en Londres con un inver- ha hecho carrera en el campo del marketing es que
sionista italiano que le dijo: Est buensimo esto, me no vendes un taladro de treinta centmetros, sino
interesa tambin para Australia, cunto me valen 100 un orificio de un centmetro. El asesor les inquiri:
mquinas y cundo me las podras entregar? La capa- Cul es la tarea que sus clientes actuales y potenciales
cidad de produccin de MAWA era de 15 mquinas al quieren realizar con su producto? Para qu y por qu
mes. Esto, no obstante, lo anim. Llam a Mauricio contratan su producto? Esto les son ms o menos
y le dijo: Mauricio, tenemos que modernizar ya la misterioso, pero entendieron que no haba respuestas
fbrica, y continu:
predefinidas para un modelo de negocio nuevo para
el mercado, y que deban continuar explorando difeHagamos un diseo para mquinas plsticas, el problema rentes vas de consolidacin. Deben desarrollar una
es que yo no s mucho de plstico. Podemos invertir el
mente exploradora.
dinero de FomiPyme en esto. Hagamos, por ejemplo, una
La perspectiva de Carlos empez a cambiar: empec
alianza con una universidad.
a formatear mi mente, a pensar ms como adminisParalelamente, siguieron concursando, y empezaron trador, a incorporar otros puntos de vista, a asumir y
a ganar premios como Conquista USA, que reconoca reflexionar sobre mis debilidades, y a estar dispuesto
las mejores cuatro ideas en Colombia con potencial a asumir ms riesgos. Y reflexionando an ms:
de ingresar al mercado de Estados Unidos. No eran Empec a plantearme nuevas preguntas, pero, sobre
premios en cash, pero s de reconocimiento y visi- todo, a plantear de una manera distinta las preguntas
bilidad, que les daba, adems, nimo para continuar.
que ya tena.

GLOBAL BLUE HYDROS (GBH): Explorando el modelo de negocio

piloto en Londres, y estudiar el emprendimiento


ingls y cmo desarrollar empresas all. Ahora bien,
la empresa se mantena en punto de equilibrio, y a
pesar de las ventas no se vean an utilidades jugosas
para los socios. En Londres, a finales de 2007, Carlos
pens que el negocio, como iba, no era viable, y mucho
menos con l tan lejos.

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El ave Fnix (GBH)

la parte comercial, incluyendo la venta del servicio


de los hombres pantalla durante la poca electoral.
Donny tena la expectativa de irse a Estados Unidos,
a Miami, desde donde podra apoyar una expansin
internacional. Adquiri el 10% de la nueva sociedad.
Itlica y Carlos quedaron con el 45% cada uno.

Carlos, en Londres, entre otras cosas, estuvo trabajando como repartidor de domicilios de comida india.
Tena una moto que le haba comprado a un primo
que viva all. La comida siempre estaba en una
caja hermtica atrs. Carlos, en una ocasin, mientras conduca hacia la residencia de un cliente, hizo Carlos dedic gran parte de su tiempo en llegar a
una especie de combinacin mental y se pregunt: un diseo definitivo de una mquina (Anexo 4) que
Qu tal si montara una mquina de lavado de carros pudiera montarse en la parte de atrs de una moto
en la parte de atrs de la moto y, con ese concepto, me o impulsarse manualmente. Combinaba su tiempo
pusiera a lavar carros a domicilio aqu en Londres? entre Ibagu (donde tena su taller) y Bogot, donde
Empez a incubar la idea, a darle vueltas. Pensaba en operaba el negocio de publicidad, y otro negocio en
la oportunidad que haba al ocupar tiempos muertos el que recin comenzaba, vinculado con la distribude los carros cuando sus dueos estaban trabajando; cin de vinos. Entretanto, el padre de Carlos le deca:
o cuando estaban en una peluquera, en el pico y placa, Otra empresa? Por qu no se emplea? De pronto es
etc. Pero saba que esto requerira de un fuerte redi- bueno buscar una estabilidad distinta y dejar de lado
seo de la mquina que se ofreca para parqueaderos y los sacrificios que ha hecho.
conjuntos residenciales.
Muy pronto logr el diseo adecuado para la mquina,
Una de las mquinas que Carlos y la Universidad de y las pruebas de produccin haban salido muy bien.
Antioquia haban desarrollado era la hydro-lavadora Ahora con una caja de plstico y los sistemas elctrico
del hogar, un prototipo que l pensaba, hacindole e hidrulico afinados, tena una mquina de lavado
ajustes importantes, podra ensayarse para el lavado a domicilio.
de carros a domicilio. Hizo una especie de benchmarking y lleg a la conclusin que no exista en el Hacia finales de 2009 se incorpor en la estructura
mercado un producto con esas caractersticas, y que organizacional un comit directivo y de comerciatampoco haba un modelo de negocio decantado para lizacin, con reuniones de cuatro horas cada 15 o
20 das, o cuando fuera necesario, y donde el asesor
este concepto.
se incorpor de manera formal. Se acord que este
El sector estaba dominado por lavaderos tradicio- comit deba funcionar como si fuera una junta direcnales donde, segn l, se desperdiciaba mucha agua, tiva activa. La primera tarea consisti en encontrar el
unos 80 litros por lavada, algo que, por su consciencia producto adecuado para el mercado, una estrategia,
ecolgica, le molestaba mucho (Anexo 3). Adems, de y un modelo de negocio claro. En un comienzo, se
lo crtico que era alquilar o comprar un terreno bien definieron dos frentes: el lavado de carros a domicilio
ubicado, variable que aumentaba los costos. En la operado directamente por GBH, y la venta de micromedida que incubaba la idea se percataba de la impor- franquicias. Carlos coment:
tancia de encontrar un modelo de negocio distinto de
lo que ya exista en el mercado.
Uno de los valores agregados del comit, adems, fue que
lo volvimos muy operativo. Como tenamos que experiCarlos constituy Global Blue Hydros (GBH), como
mentar mucho para llegar al modelo definitivo, en las reuplataforma para reconstruir el negocio de las
niones llegbamos a acuerdos sobre lo que tenamos que
mquinas de lavado, ahora para el servicio a domihacer al da siguiente. Trajimos una publicista de Ibagu,
cilio. En esta nueva aventura incorpor a su esposa
Ximena Kandia, para que trabajara la parte comercial, ella
Itlica. El nombre vena de la marca de otra empresa
haca las actas de la reunin, que quedaban muy detallaque Carlos tena y se llamaba Global Blue Company,
das, con las tareas, ella impulsaba la ejecucin y rendamos
dedicada al negocio de alquiler de equipos de publicuentas en la siguiente reunin. Hacamos los experimencidad: unos aparatos que Carlos haba acondicionado
tos, aprendamos, y luego comentbamos en el comit
y que denomin hombres pantalla. Un operario
cmo nos haba ido y nuestra perspectiva de cmo seguir
caminaba por entre la gente en lugares concurridos
trabajando. Haba un fuerte seguimiento a las decisiones.
(Parque de la 93, el estadio de ftbol, en las corridas
de toros) mostrando en un monitor de computador la Sin embargo, la inercia y la preferencia de incorporar
cash sin recurrir a deuda bancaria, llev a que el
publicidad de la empresa que lo contrataba.
comit hiciera nfasis en la venta de micro-franquicias,
En el arranque de GBH, Itlica, la nueva socia de comunicando la propuesta en revistas especializadas
Carlos, invit a su amigo Donny Herrera, tambin de y ampliando la visibilidad en Internet a travs de
Ibagu, y con quien Carlos ya haba hecho otros nego- portales como franquicias-colombia.com. El comit
cios, para que se incorporara al equipo y trabajara en experiment mucho bajo la mentalidad de prueba

Lo comn en los modelos es que ahora se cobraba


por el know-how del lavado en s mismo (tcnica de
lavado) y de cmo gestionar el negocio en lo operativo.
Esto implicaba una capacitacin al emprendedorcliente previamente al lanzamiento de la operacin,
el abastecimiento de insumos, y una asesora permanente en la ejecucin. Haba capacitaciones bsicas,
que solo se limitaban a socializar el proceso correcto
del lavado del carro y manejar la mquina. Otras
eran integrales que miraban fortalezas y debilidades
en la parte administrativa, contable, comercial, legal,
manejo de inventarios, y se entregaban herramientas
como software, manuales, plantillas. Se hacan capacitaciones desde cinco horas en adelante, que imparta
Carlos personalmente.

Una nueva unidad de negocio

En Colombia siempre que las personas se visten muy bien


y se acicalan para un importante evento, tenemos una expresin muy coloquial que es: Quedaste como una UVA!

Se pens entonces que los consumidores contrataban


la solucin para dejar sus vehculos como una uva, la
marca incorporaba la tarea que el comprador quera
realizar.
Elegida la marca UVA a mediados de 2010, Ximena
empez a trabajar en la imagen de marca y en los
diseos para el material de comunicacin. Deba ser
de fcil recordacin, que llegara a todas las personas
de manera simple, sin textos recargados. Dise un
logo con un carro estilo Volkswagen escarabajo, de
color verde nen, en un fondo negro. El fondo negro
porque los carros muy elegantes, por lo general, eran
de ese color, y como queran algo muy simple y limpio
para transmitir, se contrast con un fuerte y brillante
color verde, por el mensaje que se quera transmitir
de limpieza y ecolgico. Los colores (negro y verde),
el logo, y mensaje se mantuvieron uniformes en cada

El diseo de las piezas de comunicacin tambin fue


iterativo. La publicista, Ximena, haca propuestas que
luego se revisaban en el comit, y se hacan ajustes de
acuerdo con los criterios y aprendizajes que se iban
recogiendo del proceso. Carlos coment:
Analizamos muchos diseos y nos fijbamos en los detalles,
por ejemplo el color y el nivel del carro en las piezas. Y
como nuestro target en Bogot era estratos 5 y 6, observbamos que encajara ms o menos con los gustos de este
segmento.

Y algunos argumentos emergieron (Anexo 7):


El modelo del carro deba ser ms sofisticado,

ms pulido. No estilo escarabajo, que era


un modelo viejo y popular. El servicio estaba
orientado a la limpieza de carros con modelos
recientes. Modelos 2000 en adelante.

El verde propuesto inicialmente era un color

popular que tambin deba ser modificado. El


verde cambi a uno ms mate, una especie de
verde Movistar.

El carro tena alrededor muchas estrellas por el

tema de limpieza y brillo, pero al final qued


slo una.

Otra de las discusiones consisti en si se deba utilizar


la palabra limpieza o lavado, ya que, como deca
Carlos, nosotros no podemos lavar una camioneta
embarrada, ni el chasis, ni el motor, pues nuestra
tecnologa es la expulsin de agua a baja presin. El
comit decidi experimentar en la comunicacin y en
la primera fase se utiliz la palabra limpieza, pero
no tuvo buena acogida entre los no-conocedores, dado
que pensaban que era una especie de limpieza por
dentro en el carro; de modo que se tom la decisin de
utilizar la palabra lavado, que era el concepto que el
consumidor conoca.
El comit continu trabajando en detalles operativos
de corto plazo, y una de las preguntas que se haba
hecho, era si deban operar el negocio con motos o bicicletas. Carlos empez a investigar el tema y encontr
en el mercado un hbrido entre los dos conceptos: el
ciclomotor (Anexo 8). Se fabric un Hydrobox especial
para UVA (Anexo 9) y se adquirieron los ciclomotores
a un costo de $1200.000 cada uno. Las facturas tenan
caractersticas especiales, as como los pendones, los
carnets, las tarjetas de presentacin, los stands, etc.,
todo el material comunicacional era muy uniforme.
Y el negocio inici operaciones en julio de 2010 en

Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

Muy pronto el comit evidenci la importancia de


construir una marca de alto valor para apalancar las
ventas, y empezaron a trabajar en un modelo directo
para lavar carros a domicilio en Bogot. Para elegir
el nombre de marca se empez a pensar en lo que
el consumidor quera lograr despus del servicio,
encontrar un nombre vinculado con los beneficios, y
que activara en su mente la propuesta de valor. En
la lluvia de ideas aparecieron cerca de 15 nombres,
entre otros, Limpiox, Baox, CleanWash, ngel, UVA.
Ximena coment:

uno de los manuales que se le entregaran a los franquiciados, as como en los uniformes de los operarios.
Llegar a una imagen de marca definitiva fue un proceso
de ir y venir al interior del comit (Anexo 6).

GLOBAL BLUE HYDROS (GBH): Explorando el modelo de negocio

y error, se utilizaba mucho la frase qu pasara


si? Esto produjo fracasos, errores, y discusiones,
pero, luego de un tiempo, se empezaron a afinar tres
modelos, que otorgaron flexibilidad de compra a los
clientes (Anexo 5).

27

Ernesto Barrera Duque. Pilar Seplveda Caldern.


Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

28

el barrio El Chic de Bogot (Anexo 10), y luego en


septiembre en Ibagu, ambos con franquicia UVA.
Meses despus de pautar la Marca UVA, y el concepto
de lavado de carros a domicilio en diferentes portales
de Internet especializados en franquicias y en la
revista Mas Franquicias, apareci en abril de 2011
un artculo en el diario Portafolio anunciando que
ProntoWash, muy pronto entrara en el negocio de
lavado de carros a domicilio (Anexo 11).

de 2011, la Fundacin Bavaria haba apoyado la creacin de 226 empresas y generado 662 empleos directos
a travs de este concurso.

Destapa Futuro y GBH

GBH se present a la versin 2011 de Destapa Futuro.


Carlos realiz la inscripcin a travs de un formulario muy simple y fcil de registrar, todo a travs de
Internet, sin que se exigiera un documento formal o
un plan de negocio elaborado. Das despus, al cierre
Pronto aparecieron ms clientes buscando la fran- de la convocatoria, apareci un aviso donde la fundaquicia UVA. Uno de esos fueron dos empresarias de la cin agradeca la participacin, indicando que eran
ciudad de Cartagena que adquirieron diez mquinas centenares las empresas que entraban en el proceso de
(Anexo 12), y otro de Guayaquil (Ecuador). El comit anlisis. El Anexo 13, muestra las fases del programa
advirti que la marca UVA era una especie de vitrina Destapa Futuro.
para los clientes. La perciban aspiracional por el target,
la imagen de marca, y los costos de los Hydroboxes, Entramos a participar con 8.500 iniciativas empreque empezaron a venderse, con kit de marca UVA, a sariales e inicia todo un proceso de filtros, donde
cinco millones cada uno. Ahora bien, se decidi en el primero quedamos entre los 500, luego 300 y finalcamino que en caso de que al empresario-cliente no mente entre los 100, dijo Itlica. Empez entonces
alcanzara, por su capacidad econmica, se le podran un proceso de presentaciones de diez minutos frente
vender dos o ms Hydrocajones, pero con su propia a jurados compuesto por altos directivos de Bavariamarca (Anexo 5), es decir, cuestionando el negocio SabMiller y la Fundacin Julio Mario Santo Domingo.
mismo de crecer a partir de una franquicia de casa Con este nuevo filtro quedaron slo 60 proyectos.
Aqu hicieron un primer desembolso de capital
matriz.
semilla. Itlica coment: Nos aprobaron un presuCarlos empez a pensar que el cuello de botella para puesto de $54 millones, pero no en efectivo, deba
el crecimiento era l mismo, ya que haca muchas invertirse en activos productivos, no en capital de
cosas al mismo tiempo: venda franquicias, estaba al trabajo. Tambin obtuvieron el derecho a mentofrente de produccin y montaba la unidad de negocio ras o espacios para dialogar sobre los proyectos por
de lavados de carros a domicilio. Adems, continuaba una o dos horas, en varias sesiones, con directivos de
con el negocio de vinos, que le ofreci un salario Bavaria-SabMiller.
fijo para trabajar en el proyecto. Deba hacer contrataciones para la parte administrativa, comercial y Los filtros continuaron. Despus de la presentacin de
operativa, sin embargo, el tema de caja siempre le los 20 mejores, en diciembre de 2011, les informaron
preocupaba y era un impedimento para tomar este que haban quedado entre los diez primeros, donde
tipo de decisiones. Ximena tambin se encarg del haba una bolsa por repartir de $1.500 millones. Por
ltimo, en la premiacin final, GBH, por su proyecto
rea comercial de UVA y de las franquicias.
UVA, le correspondi el primer puesto con una asignacin de $258 millones, el mayor valor entregado ese
Convocatoria Destapa Futuro
ao entre las diez empresas galardonadas.
Destapa Futuro11 era el programa de inversin
social de Bavaria-SabMiller. Tena como fin apoyar Unidades de Negocio
el emprendimiento en Colombia y promover la consolidacin de empresas innovadoras con impacto social. Una de las decisiones, a finales de 2011, del comit fue
Era un concurso para emprendedores, que entregaba reconocer en la estructura dos unidades de negocio:
premios por ms de $3.400 millones al ao para activos UVA Siempre Limpio, bajo la cual se prestara el
fijos. A los ganadores finales, que solan ser unos diez servicio de lavado de vehculos a domicilio; y la
entre ms de ocho mil que se presentaban cada ao, se venta de Franquicias, lnea de expansin de GBH,
les reparta una bolsa de unos $1.500 millones de pesos. que ofreca a clientes emprendedores la opcin de
Con este dinero podan adquirir activos productivos desarrollar la marca UVA en sus regiones, o comprar
como maquinaria, equipos, tecnologa, etc. Al cierre soluciones de lavado ecolgico a domicilio para que
desarrollaran su propia marca.
11. Iniciativa que desde 2006, haca parte integral de la estrategia
de responsabilidad social de Bavaria-SabMiller, compaa Cervera y una de las empresas ms grandes e importantes de Colombia.

UVA Siempre Limpio


El flujo de proceso para la prestacin del servicio no
era muy complejo (Anexo 14). El cliente haca una

El valor agregado de UVA, segn Carlos, consista


en tres beneficios: flexibilidad, cmodo, y ecolgico
(Anexo 15). La flexibilidad se materializaba en lavar
el carro donde el cliente lo requiriera, si estaba dentro
de la zona de operacin, y poda solicitar un lavado
bsico o el combo (polichado, desmanchado, quita
rayones, cojinera, etc.). Cada lavado utilizaba cerca
de cinco litros de agua y no dejaba charcos.
El Anexo 16, muestra los principales servicios que se
ofrecan en Bogot, que se clasificaron de acuerdo a
tres necesidades identificadas en el mercado objetivo
(estratos 5 y 6 de Bogot)12.
limpieza sencilla exterior hasta el completo,
que inclua cojinera.

Proteccin: Servicio que inclua desde una

limpieza completa exterior e interna, hasta


polichados restauradores (quita rayn) o
protectores.

Restauracin: Servicio de limpieza completo

que iba desde desmanchado interior hasta revitalizado de color externo.

Era un servicio amigable con el medio ambiente, con


tcnicas de lavado estandarizadas e insumos biodegradables (silicona, limpiavidrios, champ, etc.) de
la marca Simoniz. Sin embargo, Carlos observaba
que sus clientes emprendedores cada vez ms iban
12. En Colombia (Ley 142 de 1994), la poblacin se clasifica por

clase social, para representar la calidad de vida de una familia y los impuestos que esta debe pagar. Legalmente es
estrato ms bajo es el 1 y el ms alto es el 6. Segn el DANE
en el ltimo Censo realizado en 2005, el porcentaje por estrato es el siguiente: clase baja, estratos 1 (22,3%) y 2(41,2%);
clase media, estratos 3 (27,1%) y 4 (6,3%); y clase alta, estratos
5 (1,9%) y 6 (1,2%).

Se podan realizar las reservas por telfono e Internet


(Anexo 17). Haba varias formas de pago: efectivo,
tarjeta de crdito y pre-pagos. El servicio se prestaba en automviles y camperos, de modelos 2000
hacia arriba, y que no sobrepasaran una suciedad
extrema13.

El Hydrobox
El servicio de UVA se prestaba con el HydroBox, una
hidro-lavadora porttil ensamblada por GBH, que
se instalaba en la parte de atrs del ciclomotor. En el
HydroBox estaba el sistema elctrico de expulsin de
agua de baja presin, y las herramientas que se requeran para la limpieza de un automvil: un tanque de
agua de diez litros, una pistola eyectora, una aspiradora e insumos de limpieza de la marca Simoniz. Por
lo novedoso del sistema, no se conoca que existiera
una licencia ambiental para operar este negocio.
En la Tabla 1 se muestran algunos nmeros de la
operacin potencial de un Hydrobox.
Hydrobox en operacin

Ingresos
Das trabajados al mes

24

No. de servicios al da por mquina

Servicios al mes

96

Precio promedio por servicio

21.600

Ingresos mensuales

2.073.600

Egresos mensuales

1.464.715

Utilidad operacional/mes

608.885

Utilidad operacional/ingresos

29,4%

Tabla 1. Productividad de un Hydrobox

Los clientes de UVA


El servicio de limpieza a domicilio de UVA Bogot
estaba enfocado a los estratos socioeconmicos 5 y
6. A comienzos de 2012, en Bogot, solo operaba en
el barrio El Chic. Los clientes eran personas natu13. Se llama suciedad extrema a carros que necesiten quitar el barro
y la mugre acumulada por meses, con grandes y fuertes salidas
de agua, y que por tanto dejen suciedad en el sitio de lavado

Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

Mantenimiento: Este servicio iba desde una

a cadenas como el xito a comprar sus insumos, y


luego de un tiempo dejaban de hacer los pedidos a
GBH. En este sentido, el comit se preguntaba si una
va para no perder este flujo, era lanzar una marca de
insumos bajo la sombrilla UVA. Carlos ya tena un
proveedor colombiano que le haba ofrecido maquilar
el producto.

GLOBAL BLUE HYDROS (GBH): Explorando el modelo de negocio

llamada al centro de operaciones, la operadora registraba la cita, y se enviaba al Uvaman (hombres jvenes
entre 18 y 30 aos, con nivel de educacin secundaria,
y capacitado por GBH), se diriga al sitio donde se
encontraba el vehculo con el ticket correspondiente y
realizaba el inventario con el propietario del vehculo.
Encenda la mquina (sistema de micro-aspersin)
e iniciaba el proceso de limpieza, que se haca por
partes: se enjuagaba y limpiaba el frente del vehculo,
posteriormente el mismo procedimiento se repeta
en la parte de arriba, luego laterales, atrs, llantas
y por ltimo se aspiraba y limpiaba al interior. Este
servicio bsico duraba una hora. Si era un servicio
especial, que inclua entre otros el quita rayones,
poda durar hasta tres horas. El Uvaman poda, en
promedio, atender cuatro servicios por da, y deba
seguir los manuales de procedimientos y procesos de
una manera estricta.

29

Ernesto Barrera Duque. Pilar Seplveda Caldern.

rales propietarias de al menos un automvil, entre


los cuales se incluan jvenes profesionales o padres
de familia con edades que oscilaban entre los 25 y 55
aos.
El comit los haba clasificado en tres categoras segn
algunos comportamientos de consumo:
Clientes Express: Personas jvenes con mlti-

ples ocupaciones, sin tiempo, en bsqueda


de servicios prcticos y rpidos que se ajustaran al ritmo de sus vidas. Este cliente tena
hbitos moderados de aseo con su vehculo y en
promedio lo lavaba una vez por mes (cada 4 o
5 semanas), tomando slo un servicio especial
durante el semestre.

Clientes Gold: Personas exigentes, detallistas,

meticulosas, amantes de la comodidad y en


busca de mostrar su buen gusto a travs de su
vehculo. Lo lavaba dos veces por mes, y cada
dos meses peda un servicio especial.

Clientes UVA: Clientes leales. Tenan hbitos

intensos (heavy users) de aseo con su vehculo. En promedio lo lavaban tres veces por mes,
tomando cada mes un servicio especial.

El comportamiento de consumo por tipo de cliente se


presenta en la Tabla 2.

Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

Ejemplo UVA
Bogot

30

Servicios
promedio/
semestre

Ventas del
semestre/
cliente

Cliente
Express
5 servicios
completos
1 servicio
polichado

Cliente Gold

Cliente Uva

12 servicios
9 servicios
completos
completos
1 servicio poli- 2 servicios
chado econ.
polichado
1 servicio des- econ.
manchado
1 servicio polichado B.Esp
1 servicio
cojinera tela
2 servicios
cojinera tela
1 servicio
desmanchado
interior

$130.000

$322.000

$551.000

No. De servicios/semestre

12

18

Precio promedio/servicio

$21.600

$26.800

$30.600

Servicios promedio/mes

Tabla 2. Comportamiento tpico de los clientes Uva Bogot


para un semestre

Se haban hecho experimentos con volanteo para


buscar puntos calientes y definir los diseos de
comunicacin adecuados (Anexo 18). Por ejemplo
se encontr que una tienda, que haba aceptado
colocar material publicitario de UVA, cerca del teatro
Nacional La Castellana, era de donde vena un mayor
nmero de clientes.
En diciembre de 2012, el servicio bajo la marca UVA
se prestaba en Bogot (operacin directa), Cartagena
(franquicia), Barranquilla (franquicia), Popayn (franquicia) e Ibagu (franquicia). Haba oportunidades de
expansin en Medelln, Bucaramanga, Cali y Barranquilla. Ya se haban vendido soluciones de lavado
ecolgico en otras ciudades colombianas y cuatro
mquinas con marca blanca en Guayaquil y Quito
(Ecuador) (Anexo 19). La base de Bogot se haba trasladado muy cerca al Barrio San Martn Norte, a una
casa ms grande, que tuviera espacio suficiente para
crecer y seguir atendiendo el mercado creciente en la
zona de la Calle 72 hasta la calle 116 y desde la carrera
7 hasta la avenida Suba.

Las Franquicias
Esta unidad de negocio ofreca a los clientes emprendedores la opcin de desarrollar su propia marca para
el de lavado de autos a domicilio, un cambio importante de mentalidad, ya que la inercia de MAWA los
haca pensar en solo vender franquicias con la marca
de casa matriz UVA. Pero el comit haba trabajado en
hacer la propuesta lo ms flexible posible:
Opcin A: Se venda la franquicia con la marca

UVA, que era aspiracional. Se ofreca exclusividad de la marca por ciudades capital, pero se
comprometa a comprar al menos seis Hydroboxes para atender el mercado. Requera de un
buen perfil empresarial y econmico en el franquiciado. Reciba inclusin a la pgina Web de
UVA, material promocional, seguimiento a las
estrategias de mercadeo, y el acceso a un CRM
en la nube. Haba un acompaamiento integral.
Deba pagar regalas y los Hydroboxes, junto
con el kit inicial de marca tena un precio de $5
millones.

Opcin B: Se venda un Hydrocajn puro y

simple, sin franquicia, al empresario que vea


en la propuesta de GBH una oportunidad
de negocio para generar ingresos extras. El
producto se personalizaba al mximo para
que le llegara listo para usar al emprendedor
(Anexo 20). GBH, apalancndose en la experiencia de varios aos, le ayudaba a construir su
propio sello (Anexo 21). Se ofreca una capacitacin avanzada y asesoramiento durante un
tiempo, y se entregaba con un kit inicial. GBH

Opcin C: Se venda el Hydrocajn en bruto,

en color amarillo o blanco, o, con la marca del


cliente, ms una capacitacin bsica. No se entregaba ningn kit inicial. No haba obligacin
del emprendedor-cliente de pagar regalas, ni
comprar insumos, ni rendir cuentas. El pedido
mnimo era de dos mquinas. El precio era $2
millones de pesos por Hydrocajn.

Cada cliente deba procurarse por su cuenta el vehculo (ciclomotor, bicicleta, moto), aunque GBH
recomendaba un proveedor de ciclomotores. Lo que
se haba observado en ciudades intermedias, como
por ejemplo Montera, entre otras, era que iniciando
con dos mquinas, el negocio de los emprendedores
despegaba rpidamente por virtud de un rpido bocaoreja, lo que haca que luego de unos pocos meses,
se hicieran compras de repeticin o llamaran otros
emprendedores.

Los emprendedores-clientes me llaman y lo primero que


me dicen es que el negocio es buensimo, pero que los
operarios les rotan mucho, y que hay una alta dependencia
frente a ellos, como si tuvieran el poder de negociacin.
Algunos operarios incluso dicen expresamente que lo que
les interesa es la caja y no que les coticen a salud y a
pensiones. Le negocian duro al emprendedor y luego se
van sin avisar, y se desvanece la capacitacin. Son el 4050% de los costos de operacin. Ahora bien, en Bogot
pueden tener propinas de unos $3.000 pesos en promedio
por lavado.

Carlos, por su lado, consideraba que la diferenciacin


de GBH era la capacitacin y la asistencia que se
daba al emprendedor-cliente para que arrancara con
el negocio, as lo dirigieran a un target diferente al
de UVA, ya que el perfil tpico de los emprendedores
era de estratos dos, tres y cuatro, que operaban las
mquinas cerca de su residencia y con quienes haba
que romper ciertas resistencias a adoptar el producto
(Anexo 22). Haba una capacitacin bsica que vena
incluida dentro del precio de las mquinas, y otra
avanzada que deba contratar por aparte.

Tambin se ofreca el servicio de call-center a los franquiciados UVA, pero la experiencia haba mostrado
que preferan gestionar directamente su base de datos.
De otro lado, los franquiciados UVA se quejaban
por tener que pagar regalas, incluso, varios de ellos
incumplan, estaban en mora, y uno de ellos ya le
haba hablado seriamente de terminar el contrato y
devolverle las mquinas, indicando que el desgaste
operativo es muy alto, los operarios no duran, y no
veo el soporte a cambio de las regalas.

La competencia
Carlos consideraba que en los lavaderos tradicionales no haba polticas de calidad, prestaban un mal
servicio al cliente, y el empleo era informal, y consuman en promedio 80 litros de agua por vehculo
(Anexo 3). De hecho, la idea del lavado ecolgico
surgi en parte, por la incomodidad visceral que
senta Carlos cuando vea la forma en que se desperdiciaba agua en estos lavaderos. Deca:
Empec cuestionando las prcticas de los lavaderos tradicionales: desperdicio de agua, el alto costo fijo de un local,
la mala presentacin de los lavadores y la informalidad en
la contratacin. A los operarios les pagaban a destajo, les
daban entre el 20 y 30% del valor de cada lavada, y nada
ms.

Y continu:
Cuestionar las prcticas tradicionales nos ayud a encontrar un producto y un modelo de negocio innovador. Estamos cambiando un sector que viene funcionando de la
misma manera desde hace 20 aos. Estamos creando un
nuevo mercado.

El precio de un lavado bsico estaba entre $10.000 y


$15.000 en un lavadero tradicional, lo que lo haca
ms barato que el lavado a domicilio de UVA. Carlos
consideraba que, mirando las cosas desde el punto
de vista del consumidor, ste estara dispuesto a pagar
un sobre-precio por la flexibilidad, la comodidad y el
atributo ecolgico. Sin embargo, en la prctica no era
tan claro y an los consumidores se resistan a pagar
ms por el lavado a domicilio.

Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

El dolor de cabeza de los emprendedores era el


operario, o lo que para UVA era el Uvaman, tanto por
su capacitacin, destrezas, actitud y rotacin. Algunos
emprendedores ya haban tirado la toalla por causa
de la actitud, aptitud e inestabilidad de los operarios.
Carlos mencionaba al respecto:

Se ofreca un software en Access diseado por Carlos


en el que se manejaban bases de clientes, facturacin,
y que haca cruces de informacin, y se entregaba
dependiendo del nmero de mquinas que pidiera
el cliente. En la opcin A se entregaba siempre. Para
las opciones B y C, los que compraban, por ejemplo,
diez mquinas el software se negociaba. Pero
si compraban dos mquinas el software vala $2
millones. Este aplicativo era distinto de un CRM en la
nube que GBH haba adquirido para la operacin de
UVA y sus franquicias.

GLOBAL BLUE HYDROS (GBH): Explorando el modelo de negocio

poda vender maquinas a otros empresarios


de la ciudad, es decir, no haba exclusividad, y
continuaba vendiendo los insumos al emprendedor-cliente. El pedido mnimo era de dos
mquinas. El precio que se cobraba era de $3
millones por Hydrocajn. El 80% de las ventas
de esta divisin provenan de esta modalidad.

31

Ernesto Barrera Duque. Pilar Seplveda Caldern.

Haba hecho un paralelo y saba que en Bogot, en la


zona de cobertura de UVA, el que solicitaba comida
a su hogar ya estaba habituado a pagar entre $2.000 y
$3.000 pesos por el servicio a domicilio. Aqu, uno de
los retos fundamentales es aprender a leer correctamente el lenguaje del consumidor, deca Carlos.
Adems, un poco ms de las 20 que fueron competidores de MAWA y que operaban en los parqueaderos
en Colombia, colocaban un escudo ambiental para
atraer a los clientes, algo que segn l no era an
creble, con el ingrediente que el servicio fallaba por
la falta de procedimientos, operarios mal capacitados,
que en ocasiones dejaban los carros sucios, los vidrios
grasosos y clientes insatisfechos. Carlos coment:

Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

A m no me preocupa la competencia. Mire, por ejemplo,


despus de que anunciamos y empezamos a trabajar con
nuestra marca UVA, ProntoWash anunci, hace ms de
un ao y medio! que entrara a este negocio de lavado a
domicilio y no los hemos vistos por ah. Lo que realmente
me preocupa es la cultura de la gente, el consumidor, tenemos que educarlo. Entrar a cambiar percepciones es muy
difcil, y la gente nos asocia con las mquinas y operarios
que proliferan en los centros comerciales y parqueaderos,
con las cules, tengo el supuesto, no han tenido muy buenas experiencias. Nuestro servicio es distinto, tiene un mayor nivel, especialmente por las condiciones que le damos
al Uvaman.

32

Por tanto, montar el negocio de lavado de autos a


domicilio con un proceso ambiental de verdad, era
realmente un reto grande para UVA, especialmente
por la inversin que deba realizarse en cambiar la
cultura y la percepcin de este servicio en los clientes
potenciales. A finales de 2012, UVA tena 18 mquinas,
pero solo estaban operando cuatro. El comit estaba
convencido de que lo que disparara el negocio sera
el boca-oreja entre los mismos consumidores, y se
preguntaban cmo activarlo. Carlos mencion:
Hacer un Groupon para que nos prueben no me garantiza
muchas llamadas, y ya lo pude comprobar. Competencia
como Mr. Splash hizo un Groupon, y me enter que despus de cuatro meses les tomaron 60 servicios, eso no es
nada, eso es lo que debe hacer una mquina en 16 das.
No creo que esta sea una va adecuada para activar el
voz-a-voz.

En la fabricacin de mquinas, Carlos haba detectado que en Colombia empezaba a emerger un


competidor que tena sede en Medelln, y los clientes
ya empezaban a compararlo en trminos de precio y
tecnologa. Carlos empezaba a preguntarse si deba
incluso realizar todo el proceso de ensamble en China,
donde segn sus clculos podra bajar los costos de
produccin a la mitad. Sin embargo, por ahora, por
la curva de aprendizaje y la experiencia, la calidad y

el desempeo de los Hydrocajones de GBH era muy


superior. Y frente a la actitud de la competencia,
Carlos mencion:
Un da me llamaron diciendo que eran de una emisora, incluso hablaba un tipo con voz de locutor y me empezaron
a hacer preguntas del negocio, y me di cuenta que era la
competencia que deseaba sacarme informacin. En otra
oportunidad llamaron supuestamente de una universidad
para sacarme informacin. Tambin me llam un tipo mal
hablado diciendo que era de Planeta Verde y le dije que
tranquilo, que me dijera qu necesitaba. Se revel, me dijo
que era ex funcionario de ProntoWash, que quera una
mquina, pero que por tres millones era muy cara y que l
quera fabricarla por su cuenta.

El Anexo 23, muestra algunas de las empresas competidoras que operaban en la ciudad de Bogot.

Recurso Humano en GBH


GBH contrat un coordinador comercial para UVA
para que trabajara convenios con empresas, pero
renunci poco tiempo despus. La retencin del
operario, que el comit decidi llamar Uvaman, era
un elemento crtico, ya que tenan una alta rotacin,
a pesar de ofrecerles el salario mnimo con todas las
prestaciones, ms algunos incentivos monetarios
por cada lavado y las propinas que les entregaban
los clientes. Era comn que los clientes llamaran a
solicitar servicios, dado que el negocio empezaba a
despegar y a ser reconocido, pero por la rotacin de
los Uvamen, no se podan atender adecuadamente.
Carlos dijo:
Para UVA empezamos con una flotilla de cuatro ciclomotores debidamente equipados, y nuestro reto es empezar
a multiplicarla lo ms rpido posible. Pronto tendr unas
20 ya montadas. Sin embargo, hasta no fortalecer la zona
de Chico, entre calle 72 y 116, y entre la carrera sptima
a la autopista, no montaremos otras bases de operacin.
No tiene sentido la replicacin del modelo hasta que la
base piloto no se perfeccione. Mi problema principal es
el Uvaman.

A mediados de 2012, ya trabajaban de tiempo completo


en GBH siete personas, que iteraban entre la venta
de mquinas con y sin franquicia, y la operacin de
UVA, la unidad de lavado de carros a domicilio, que
ya llevaba ocho meses de operacin y apenas cubra
el punto de equilibrio. Ximena haba renunciado para
continuar sus estudios de publicidad en Argentina, y
se haba contratado a Eliana Escobar, una ingeniera
qumica, para que administrara de manera especializada la unidad de franquicias. Itlica apoyaba labores
administrativas, pero solo a tiempo parcial, ya que
trabajaba para una empresa minera, que permita un
flujo de caja adicional para los gastos del hogar.

Para finales de 2012, la divisin de franquicias, luego


de dos aos de trabajo, empezaban a reaccionar; las
ventas mensuales de la unidad de franquicias (en
promedio para 2012) haban sido de $40 millones, con
un margen operativo cercano al 40%. Sin embargo, en
los ltimos meses pareca estar repuntando y en un
mes haban alcanzado $80 millones mensuales, pero
haba fuertes fluctuaciones de mes a mes. La unidad
de lavado de carros a domicilio tena ingresos ms
estables y venda unos tres millones mensuales. Carlos
pensaba que 2012 cerrara con unas ventas totales
de $600 millones, de las cuales unos $480 millones
seran de la venta de marcas blancas a emprendedores-clientes.
Carlos mencionaba que en la empresa haba recursos
propios por cerca de $360 millones, algo as como
$100 millones de pesos que haba invertido y los $258
millones del premio Destapa Futuro. La empresa no
tena ningn tipo de deuda, incluso, las que tena con
los accionistas, ya haban sido saldadas. Los inventarios permanecan cercanos a los $60 millones. Los
estados de resultados de 2010 y 2011 haban mostrado
prdidas, pero ya se vislumbraba un 2012 con utilidades.

En Colombia, el parque automotor era de seis millones


de vehculos, pero los estudios de GBH indicaban que
el mercado potencial para UVA era unos 811.000 a
nivel nacional14. La empresa haba definido la meta de
atender el 10% de su muestra segmentada. Las metas
de crecimiento de esta unidad de negocio, se haba
establecido por fases. La primera se haba definido
de la siguiente manera: ocho bases de operaciones
en Colombia (cuatro en Bogot, una en Barranquilla,
Cali, Medelln y Bucaramanga). Cada base con 20
mquinas. En el Anexo 24 se muestra una proyeccin
de ventas para UVA. Y para el crecimiento, Carlos
haba concebido tres escenarios (Anexo 25) y pensaba
que estos datos le serviran para atraer inversionistas

14. Datos proporcionados por los estudios realizados dentro de GBH

En el escenario conservador, se realizaban cuatro


servicios por da/uvaman. La empresa trabajaba 24
das al mes (de lunes a sbado). En consecuencia, la
capacidad era de 96 servicios/mes por cada mquina
en operacin. Esto implicaba, que para desarrollar
una base de operaciones de 20 mquinas se requerira
al menos unos 1.000 clientes, en el extremo de que
todos fueran express.

Costos y mrgenes asociados por servicio


y bases de operacin
Por cada servicio bsico prestado, los gastos de venta
directos representan entre un 36% a un 50%. Para el
servicio especial los gastos de venta representaban
entre un 25% a un 45% (Tabla 3). Para un lavado
bsico se pueden ir unos $1.000 pesos de insumos, y
el margen operativo por mquina puede ser del 38%,
deca Carlos. Los otros costos asociados a cada base
de operaciones no superaban el 11% de las ventas en
promedio, ya que stas tenan cierta fluctuacin mes a
mes: mantenimiento preventivo y gasolina, rubro no
mayor a un 1.5% de las ventas, salarios administrador/
supervisor cercanos al 5% de las ventas, el arriendo
del 2.5% de ventas, y comunicaciones y servicios el 2%
de las ventas.

Insumos de lavado
Mano de obra

Servicio Bsico

Servicio Especial

6-10%

6-10%

30-40%

19-35%

Tabla 3. Estructura de gastos por servicio

Decisiones de impacto sobre el


crecimiento de GBH
Carlos vea con orgullo que para finales de 2012,
ya tena 200 mquinas operando activamente en
Colombia, con 60 emprendedores-clientes al frente
de una solucin de lavado ecolgico y generador de
empleo en sus ciudades. La gran mayora se haba
enterado de GBH por va de portales de franquicias
en Internet, y por el boca-oreja, una vez empezaban
a operar las mquinas en la ciudad. Sin embargo, el
comit se preguntaba qu otras vas utilizar para
atraer clientes nuevos y aumentar las ventas, dado
que la capacidad de produccin ya llegaba a unas 500
mquinas mensuales.
De otro lado, frente a sus ingresos como directivo de
su propio emprendimiento, Carlos reflexionaba:

Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

Los costos fijos mensuales de GBH eran de $16


millones. La mayor preocupacin del comit directivo y de comercializacin era el bajo crecimiento y
la rentabilidad de UVA. Requera de una alta supervisin por la va del control de los operarios, la gestin
de insumos y el registro de citas con los clientes: el
98% de la operacin era va llamadas telefnicas con
pago en efectivo al Uvaman despus del servicio. Era
una carga operativa alta, desgastante, de bajsimo
margen, que incluso absorba tiempo valioso del
negocio de franquicias. Carlos se cuestionaba mucho
si deba continuar con esta operacin bajo GBH.

que con capital y talento apoyaran un crecimiento


ms rpido y agresivo.

GLOBAL BLUE HYDROS (GBH): Explorando el modelo de negocio

Las finanzas de GBH

33

Ernesto Barrera Duque. Pilar Seplveda Caldern.


Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

34

No quiero vivir lo que pas en MAWA: que cuando la empresa tena plata nosotros pasbamos la cuenta de cobro
pero no haban sueldos. Tampoco es justo para la empresa
que si entran $100 millones, yo le saque $100 millones.
Debo encontrar un punto de negociacin con la empresa,
esto es algo que tiene que organizarse. Ahora le saco a la
empresa unos $6 millones mensuales, y depende de lo que
se venda mes a mes.

La empresa necesitaba fortalecer su recurso humano.


Carlos dijo:
Le tena mucho miedo a contratar talento porque crea que
costaba mucho, y hoy en da me doy cuenta que cuando
uno contrata gente talentosa no duele, porque eso se ve
reflejado en productividad. Se han construido cosas interesantes en estos ltimos meses, se premian las personas por
productividad. Los incentivos han ayudado mucho, pero
parece que no es suficiente.

Eliana, por su lado, estaba dando resultados en ventas


en la unidad de franquicias, tena un gran potencial, buena actitud, estaba muy comprometida con
GBH. Se ganaba cerca de dos millones mensuales
ms las comisiones, que le podan duplicar el salario.
Sin embargo, haca pocos das haba presentado su
renuncia, aduciendo que le haban ofrecido un cargo
comercial mejor remunerado en una multinacional
de aparatos elctricos. Carlos se preguntaba cmo
retener el talento desde una empresa pequea, adems,
cuando haba invertido tiempo y dinero en formarla
en conocimientos y habilidades. Esto lo haca pensar
si vala la pena o no contratar otra persona y formarla
en este cargo: les doy flexibilidad en sus horarios,
adems los formo y despus me los quitan.
El plan de expansin era una preocupacin permanente del equipo directivo. Carlos coment:
Tengo claro que no voy a volver a los parqueaderos de ningn tipo, los costos de arriendo son altsimos. Lo primero
que tenemos que definir es que velocidad queremos imprimirle al plan de expansin. Si queremos una velocidad
que es la misma del negocio pues no necesitamos inversionistas ngeles, la verdad, es que para tener ahora $50
o $100 millones, no necesitamos un ngel, la empresa no
tiene deudas y tiene como apoyarse a capital. Uno de los
dilemas ahora es cmo financiar el crecimiento.

Y luego de meditar un poco, continu:


Ahora bien, queremos un inversionista, por ahora, solo
para la divisin UVA. El que nos encantara es aquel que
sea estratgico que vaya mucho ms all del dinero, que
se enamore de UVA y apoye la operacin abriendo puertas,
aportando su red de contactos, su capital social y su talento
directivo. Que nos ayude a construir alianzas, marca, a posicionar el negocio de una manera ms rpida. Si no llega

este perfil, est claro, que llegue con uno o dos millones de
dlares para imprimirle al negocio una rpida expansin.

De acuerdo con unos estudios realizados, se haba


definido que para iniciar una internacionalizacin,
el primer pas en el cual aterrizar deba ser Mxico
y a travs de un distribuidor all y se preguntaba si
para la internacionalizacin el negocio era por la va
de UVA o de la unidad de franquicias. Otras oportunidades afloraban, por ejemplo, un empresario
del sector asegurador, le haba propuesto utilizar a
los Uvamen como vendedores de seguros para automviles, tendran la posibilidad de ofrecer el seguro
obligatorio SOAT a los clientes de UVA. El comit
directivo y de comercializacin, desde su inicio, vena
explorando la ampliacin de la tecnologa de aplicacin de lquidos livianos con baja presin en otras
categoras de servicios o productos, pero an no
apareca un camino claro en este sentido.
Estas ventanas de oportunidad llevan a Carlos a
reflexionar sobre sus motivaciones.
Quera ser ingeniero mecnico para hacer mquinas, quera disear y crear cosas nuevas, lo que realmente me importaba era que poda crear algo nuevo. Mi reto era inventar cosas. La mquina de lavado fue una de otras. Pero
tambin me gusta dar la mano, generar empleo, y soy un
fantico del cuidado del medio ambiente. Quera una mquina que ahorrara agua y aportar a un cambio cultural en
los consumidores. Ese era parte de mi objetivo y visin al
comienzo. No era solo el dinero lo que me mova.

Carlos empez a trabajar en un plan de negocios


para inversionistas potenciales. El resumen ejecutivo
lo finaliz con el siguiente prrafo:
La propuesta para el inversionista est establecida con un
mnimo de participacin accionaria del 45%. El valor de las
acciones, de acuerdo con el potencial del plan de expansin, es de 6.500 millones de pesos. Esta negociacin conllevar a un modelo asociativo para conformar la sociedad
UVA Colombia S.A.S entre Global Blue Hydros S.A.S y
el inversionista. La propiedad de la marca UVA siempre
limpio sera trasladada de GBH a la nueva sociedad.
GBH manejara la proveedura permanente de equipos, insumos, uniformes y material POP con UVA. Adems firmara un contrato de prestacin de servicios con esta nueva
firma con opcin de renovacin anual para realizar el montaje de las bases y la administracin del negocio.

Tambin pensaba en la posibilidad de que llegara algn


inversionista que le ofreciera el dinero requerido para
una rpida expansin, tal y como ya haba vislumbrado en algunas conversaciones, pero a cambio le
pedan el control sobre la propiedad, es decir, que,
como emprendedor, quedara con una porcin minoritaria del negocio que construy durante tantos aos.

Anexo 3

Aparatos desarrollados por Carlos Mayorga

Lavadero tradicional

GLOBAL BLUE HYDROS (GBH): Explorando el modelo de negocio

Anexo 1
Mquina para Lavado de Huesos Humanos
(2001).
Modelo de las mordazas superior e inferior de aluminio
que soportan el recipiente de acero inoxidable.

Fuente: GBH. Lavadero tradicional.

Anexo 4
Primeras ideas de mquinas para lavado
de carros a domicilio
Mquina Barredora de calles Ecolgica (2011).
Prototipos iniciales, pruebas de ruta y primer lote.
Para Interaseo Ibagu.

Anexo 2

Anexo 5

Modelo de negocio MAWA

Paquete vendido al emprendedor-cliente

Lavado express en puntos fijos parqueaderos


conjuntos residenciales (2005-2009)
Compitiendo contra ProntoWash

Fuente: Documentos internos de GBH

CON SU
PROPIA MARCA

Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

Fuente: Documentos internos de GBH

Franquicia
CON MARCA UVA

35

Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

Fuente: Documentos internos de GBH

Paquete inicial entregado a un


emprendedor-cliente

36

Fuente: GB

Ernesto Barrera Duque. Pilar Seplveda Caldern.

Algunos verbatims de las discusiones del


comit acerca de la imagen de marca
Me parece que los colores son un poco burdos si

tenemos en cuenta el segmento high end al que


queremos dirigir esta propuesta. Mire ese verde
ma, que no combina con el color uva alrededor de la palabra, adems, est muy grueso el
borde, reducirlo un poco.

Pngale el mismo verde que tena la mquina por

dentro, es un verde elegante, le llaman verde


Movistar; me parece importante este color si
para transmitir el concepto ecolgico.

La verdad el tema ecolgico no funciona en

Colombia, Mawa dur cinco aos tratando de


vender el atributo verde y a la gente no le interesaba, quieren ver mucha agua vertida en sus
carros, adems, si perciben que se utiliza poca
agua, piensan que les vamos a rayar el carro. No
hay conciencia del ahorro de agua en Colombia
todava, y no es creble an que se lave un carro
con poca agua.

Tratemos de transmitir la idea del lavado de

carro a domicilio sin muchas palabras, eso es


lo que se utiliza ahora, transmitir un mensaje
sin palabras, ms bien con imgenes, la gente
es mucho ms visual y captar la atencin de
la gente con imgenes, transmitiendo la idea.
Vamos bien.
reflectivo que nos queda, porque la decisin de
meter ese verde y ese morado bsicamente era
porque no hay mucha variedad de reflectivos, y
en verde y morado slo tenamos eso. Pero no
importa, podemos renunciar a eso y dejar slo
el blanco como reflectivo (nocturno). Si estoy de
acuerdo que sea un negro con un rojo para dar
una imagen elegante.

Ok. Pero sigo con los colores, el negro me gusta

porque representa elegancia y alta gama en los


carros. Sin embargo, ese verde no combina ni
tampoco el color uva. Hay que decirle a la publicista que compre una botella de vino tempranillo,
lo sirva y ese es el color que sale con el negro, es
un rojo elegante.

No pongamos delivery car wash, es en ingls,

prefiero frases en espaol, valdr la pena en


ingls? Nos dar ms sofisticacin? Por qu no
ponemos slo lavado a domicilio en espaol?
Excluimos la palabra carro y la figura de un
carro duchndose irradia la idea de que se trata
de carros.

Para que la marca UVA se incorpore en el

discurso del vendedor o del que lava el carro, el


operario, que cuando entregue el carro le diga
al cliente: Le dej su carro como una uva. En
Colombia tiene esa connotacin: espectacular!
S eso est muy bien: que se trate de una marca
que suene relacionada con el servicio mismo,
que se incorpore en el dilogo o conversacin del
que lava y el cliente.

Parece que carro es ms bien femenino,

busquemos otra figura ms neutral en el gnero.


Y me gustara un diseo de carro ms moderno,
aunque tiene la apariencia de divertido, creo
que debe tener ms elegancia, hay que disearlo
pensando en el segmento alto, cuando lo est
dibujando imagnese un tipo alto, sonriendo y
con una corbata de US$ 300.

Interesante esa idea para la pgina Web, lo que

quiero es atraer trfico en dos segundos, que es


el tiempo que tengo de exposicin en un banner
o en un conjunto de marcas entre mltiples franquicias en un mismo sitio Web. Cmo transmito
la idea de un negocio para la gente, el negocio
del lavado de carros a domicilio en un banner
dentro de 100franquicias.com, y que luego vayan
a nuestro sitio.
Fuente: GBH.

Anexo 7
Evolucin del logo del servicio de
lavado de autos a domicilio, luego de las
discusiones en el comit (este proceso
dur cerca de un mes)

Me parece que la marca UVA haciendo splash

o duchando el carro sera algo importante para


agregarle a la imagen. As ponemos en letras
lavado a domicilio, y la imagen representa que
es para carros, y no nos confunden con lavado
de tapetes o de muebles o cosas as. Tener un

Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

El blanco hay que mantenerlo porque es el nico

carro como imagen y luego poner la palabra


carro es redundante.

GLOBAL BLUE HYDROS (GBH): Explorando el modelo de negocio

Anexo 6

Fuente: Documentos internos de GBH


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Ernesto Barrera Duque. Pilar Seplveda Caldern.

Anexo 8

Anexo 11

Ciclomotor UVA - Un hbrido entre


bicicleta y motocicleta, de bajo costo

Artculo de Portafolio (abril de 2011)


Anuncia el ingreso de ProntoWash al
lavado a domicilio

Fuente: Portafolio.co
Fuente: GBH.

Anexo 9

Anexo 12
UVA Cartagena

Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

Hydrobox

Fuente: GBH.

Anexo 10

Anexo 13

Modelo UVA - Lavado especializado de


autos a domicilio

Fases del programa Destapa Futuro


Premio 2012 (igual proceso para 2011)

Fuente: Documentos internos de GBH


38

Fuente: GBH

Fuente: www.redemprededoresbavaria.net

GLOBAL BLUE HYDROS (GBH): Explorando el modelo de negocio

Anexo 14
Flujo de proceso de la prestacin del servicio

Fuente: Documentos internos de GBH.

Anexo 16

Caractersticas del servicio

Servicios con precios ofrecidos por UVA


Bogot (Noviembre de 2012)

Fuente: Volante proporcionado por la empresa.

Informacin adicional: En un lavado bsico de


$18.000, el costo de los insumos es de $1.200. En
un lavado con polichado de $60.000, el costo de los
insumos es de $6.200. Y el tiempo de ejecucin del
operario en un bsico es de una hora y cuarto, y en un
especial de dos horas y media, ms el tiempo muerto
para ir al otro lugar.

Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

Anexo 15

Fuente: documentos internos GBH.


39

Ernesto Barrera Duque. Pilar Seplveda Caldern.

Anexo 17

Anexo 20

Pgina Web de UVA Siempre Limpio

Modelo de venta de unidades de negocio


con marca propia

Fuente: www.uva.com.co

Anexo 18
Volantes y materiales promocionales UVA

Anexo 21

Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

Emprendedores que construyen su propia


marca

40

Fuente: GBH.

Anexo 19
Lugares donde operan soluciones de
lavado ecolgico de GBH

Anexo 22
Extractos de entrevistas a emprendedores
clientes potenciales (2012)
Carlos
Yo creo que la gente prefiere lavar el carro tambin por
debajo, por fuera est bien, pero por debajo no con
este sistema. Quedan mejor lavados en un lavadero
tradicional. Porque por fuera puede estar muy limpio
y por debajo podrido, entonces pues no. Sin embargo,
por comodidad le puede interesar a otro tipo de
clientes, los que viven muy ocupados, y adems, ests
en tu propio ambiente y no tienes que esperar dos

Augusto
Me parece porque la gente no tiene tiempo de ir a
lavarlo, esto es perder por lo menos una hora el fin
de semana si no hay turno. Yo conozco un negocio de
estos donde lavan con una hidro-lavadora y lo utilic
dos veces nicamente porque el carro me qued muy
mal lavado, porque esas mquinas no tienen mucha
presin y no levantan el barro. Antes de meterme
tengo que conocer muy bien el negocio y parte de lo
que tengo que hacer es ver que ya funciona en otro lado.
Me preocupa mucho el monto de la inversin, la carga
laboral y los riesgos operativos, como por ejemplo los
rayones y el comportamiento de los operarios.

Cristina

Andrea
Yo creo que la gente no se siente cmoda con alguien
extrao en la casa. La seguridad es un tema que preocupa a la gente. Imagnese darle las llaves del carro a
un desconocido para que lave el carro en la calle. Pero
me parece interesante porque trabaja con productos
ecolgicos y no deja charcos.

Arnulfo
Me parece interesante porque es un servicio rpido,
eficiente y a buen precio para el usuario. El problema
es que es una mquina de baja presin y no se puede
lavar el carro por debajo, y en este sentido queda
mejor en el lavadero tradicional. Pero de otro lado, a
la gente no le gustan las colas del lavadero tradicional.
Unas por otras.

Anexo 23
Algunos de los competidores en Bogot
(2012)

Ana Mara

Fuente: GBH.

Diego
Es un negocio bueno porque no requiere mucha inversin y porque a la gente le gusta que el carro siempre
est limpio. En cuanto a negocio, mirara la zona
donde va a funcionar, que no haya mucha competencia, y tener mucho cuidado que los operarios no
rayen los carros porque eso puede traer problemas. Y
si la propuesta es lavar un carro con cinco litros, no es
eso muy poquito? No quedar mal lavado? Conozco
gente que le gusta ver el chorro de agua grande y duro
sobre el carro, y le produce la percepcin de que qued
bien lavado.

Fuente: GBH.

Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

Cuando la gente lleva a lavar el carro pierde tiempo. Sin


embargo, en el caso mo, por ejemplo, no me gustara
que lo lavaran en mi casa, sino que fuera alguien recogiera el carro y lo llevara a un sitio adecuado. Porque
eso utilizara aguas sucias, tendran que garantizar
que no van a dejar residuos, ni charcos, ni jabones
porque en los conjuntos por ejemplo no dejan lavar
carros por esto. Veo que este es un negocio bueno
siempre y cuando no contamine.

Me gustara que me lavaran el carro a domicilio por


ahorro de tiempo. De este servicio esperara rapidez,
eficiente, buen precio. De todos modos, me parece que
como negocio puede ser difcil ya que la gente es muy
desconfiada y no va a querer que un extrao vaya a
la casa, y fuera de eso entregarle las llaves del carro.
Qu pasa si el operario le raya el carro a un cliente?

GLOBAL BLUE HYDROS (GBH): Explorando el modelo de negocio

horas sentado en un lavadero. Un problema puede ser


que en los conjuntos residenciales la administracin
no de los permisos, y no estoy seguro de que en la calle
la alcalda autorice lavados.

41

Ernesto Barrera Duque. Pilar Seplveda Caldern.

Anexo 24
Proyecciones de ventas. Realizadas a
finales de 2011
El ao 1 corresponde a la proyeccin para 2012

Fuente: GBH.

Anexo 25
Modelos de crecimiento UVA

Cuadernos Latinoamericanos de Administracin Volumen IX Nmero 16 Pgs. 21-42

Supuestos base (construidos a finales de 2012)

42

Fuente: GHB.